Tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo iso 90012000 tại công ty...

LỜI MỞ ĐẦU

Trào lưu hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang diễn ra như một xu thế

khách quan của thế giới. Nó vừa mang lại những cơ hội to lớn, vừa đem lại

những thách thức gay gắt cho tiến trình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Là

nước có nền kinh tế đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á, Việt Nam không

thể đứng ngoài tiến trình chung đang diễn ra trên toàn cầu. Đảng và Chính phủ

đã chủ trương đẩy nhanh tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhằm tạo dựng

được thế và lực mới cho đất nước trong thương mại quốc tế, nâng cao vị thế của

nước ta trên thương trường quốc tế. Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO,

thị trường thuốc lá sẽ phải mở cửa theo cam kết, cho phép nhập khẩu thuốc lá

điếu và dần dần dỡ bỏ các rào cản về thuế quan và phi thuế quan.

Trong bối cảnh đó, để đảm bảo ổn định và phát triển bền vững, tăng khả

năng cạnh tranh của sản phẩm thuốc lá điếu, Công ty Thuốc lá Thanh Hóa cũng

như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc lá khác, buộc phải tìm ra cho

mình những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Sự

thất bại hay thành công trong cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Mức

độ phù hợp của hàng hoá và dịch vụ, sự hợp lí về giá cả, điều kiện mua bán, giao

nhận... và chất lượng sản phẩm. Trong đó chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyết

định đến nâng cao khả năng cạnh tranh khẳng định vị thế của Công ty Thuốc lá

Thanh Hóa. Nâng cao và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm là

cơ sở quan trọng thiết thực nhất để Công ty trực tiếp nâng cao chất lượng sản

phẩm của mình, đồng thời đẩy mạnh quá trình hội nhập, giao lưu kinh tế và mở

rộng trao đổi thương mại quốc tế..

Xuất phát từ lý do đó, sau một thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tình

hình sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Thanh Hóa, em đã lựa chọn đề

tài “Tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại

Công ty Thuốc lá Thanh Hóa” làm chuyên đề thực tập. Ngoài phần mở đầu và

kết luận, Chuyên đề gồm 3 chương

1

Chương I : Khái quát chung về công ty thuốc lá Thanh Hóa

Chương II : Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO

9001:2000 tại công ty thuốc lá Thanh Hóa

Chương III : Một số giải pháp chủ yếu tăng cường áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại công ty thuốc lá Thanh Hóa

2

CHƯƠNG I

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THUỐC LÁ THANH HÓA

I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY THUỐC LÁ THANH HÓA

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

1.1.1 Giới thiệu về công ty

Công ty Thuốc lá Thanh Hóa là doanh nghiệp nhà nước, thành viên thuộc

Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, là một đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập,

có đầy đủ tư cách pháp nhân theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam.

Tên đầy đủ: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THANH

HÓA

Tên giao dịch tiếng Việt : CÔNG TY THUỐC LÁ THANH HÓA

Tên giao dịch tiếng Anh : THANH HÓA TOBACCO COMPANY LIMITED

Tên viết tắt : VINATABA THANH HÓA

TRỤ SỞ CHÍNH : Đò Lèn, Thị trấn Hà Trung – Thanh Hóa

Điện thoại: (84) 37 624 448

Fax: (84) 37 624 444

Email: [email protected]

VỐN ĐIỀU LỆ: 79.708.000.000đồng (bảy mươi chín tỷ bảy trăm lẻ tám triệu

đồng )

SỞ HỮU CỦA CÔNG TY : TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM

Ngày thành lập: 12/06/1966

Ngày 8/12/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 325/2005/QĐ-TTg

chuyển Nhà máy Thuốc lá Thanh hóa thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt nam

thành Công ty TNHH một Thành viên Thuốc lá Thanh hóa

Năng lực sản xuất: 200 triệu bao/năm\

3

mailto:[email protected]

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

1.1.2.1 Lích sử hình thành và quá trình phát triển

Công Ty Thuốc lá Thanh Hoá là đứa con của nền công nghiệp địa phương

ra đời trong hoàn cảnh chiến tranh ác liệt,sau quá trình xây dựng và phát triển

đến nay đã là một thành viên có uy tín của Tổng công ty Thuốc lá Việt

nam.Với tuổi 42 năm từ 12/6/1966 đến 12/6/2011. Công Ty Thuốc lá Thanh

Hoá đã đi qua một chặng đường dài đầy ắp những kỷ niệm sâu sắc và biến cố

thăng trầm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mở mang vùng nguyên liệu,

đầu tư công nghệ và cạnh tranh thị trường, vượt qua thử thách, khó khăn để rồi

xứng đáng trở thành một trong số những doanh nghiệp dẫn đầu toàn diện của

ngành công nghiệp Thanh hoá, có đóng góp ngân sách lớn nhất.

Qua 42 năm xây dựng và phát triển có thể chia quá trình hoạt động của

Công Ty thành 4 giai đoạn.

*Giai đoạn 1(1966-1978):

Vào giữa năm 1965, khi cuộc chiến tranh phá hoại bằng không quân của

đế quốc Mỹ đã lan rộng trên toàn quốc, thực hiện chủ trương của Đảng về phát

triển công nghiệp địa phương trong điều kiện cả nước chiến tranh để cung cấp

hậu cần tại chỗ, UBND tỉnh Thanh hoá đã quyết định thành lập Xí nghiệp

thuốc lá Cẩm Lệ. Tiền thân của Nhà Máy Thuốc lá Thanh hoá ngay tại vùng

nguyên liệu truyền thống của huyện Vĩnh lộc.

* Giai đoạn 2 (1979- 1987):

Đến tháng 8/1979 Xí nghiệp Thuốc lá Cẩm Lệ được đổi tên thành Nhà

máy Thuốc lá Thanh hoá và vẫn trực thuộc Bộ công nghiệp, 6 năm sau tháng

4/1985, để phù hợp với qui mô phát triển, nhà máy lại được đổi tên là Xí

nghiệp liên hiệp thuốc lá Thanh hoá trực thuộc UBND tỉnh Thanh hoá, số

lượng cán bộ công nhân tính đến năm 1981 đã lên tới 400 người.

Có thể nói, từ năm 1980- 1987, từ một xí nghiệp nhỏ bé và lạc hậu Nhà

máy Thuốc lá Thanh hoá đã có một bước trưởng thành vượt bậc. Những con

số về sự tăng trưởng sản lượng thuốc lá và mức nộp tích luỹ hàng năm đã nói

4

lên điều đó. Chỉ riêng năm 1980- 1982 bình quân là 20 triệu bao trên năm,

tổng số nộp là 13 triệu đồng. Đến năm 1987 đã lên tới 58,4 triệu bao, trong đó

có 30 triệu bao đầu lọc, nộp 1,315 tỷ đồng.

Trong thời kỳ này Nhà máy Thuốc lá Thanh hoá còn xuất khẩu được

thuốc lá Bông sen sang một số nước Đông Âu như Liên Xô cũ và Rumani.

Cũng thời gian này sản phẩm thuốc lá Thanh hoá đã bắt đầu có mặt ở Hà nội,

Hải phòng, Quảng ninh và một số tỉnh bạn.

*Giai đoạn 3(1988- 1995):

Từ năm 1988- 1989 cả nước đã bát đầu chuyển sang hoạt động trong cơ

chế thi trường với mức độ khác nhau.

ở Thanh hoá thực hiện cơ chế sản xuất kinh doanh mới theo tinh thần

QĐ/217

của hội đồng bộ trưởng và 566/CN-UBTH của tỉnh thanh hoá, xí nghiệp liên

hiệp Thuốc lá Thanh hoá, chính thức được giao quyền sản xuất kinh doanh và

chịu trách nhiệm trước nhà nước.

Giữa lúc đang còn phải đối mặt với nhiều thách thức khó khăn về mặt tài

chính thì đến tháng 1/ 1996, Nhà máy Thuốc lá Thanh hoá trở thành thành

viên của Tổng công ty Thuốc lá Việt nam. Và từ đây, nhà máy sẽ có cơ hội và

những thuận lợi mới để củng cố và phát triển vững chắc trên con đường Công

nghiệp hoá- Hiện đai hoá.

*Giai đoạn 4(1996-2008):

Từ năm 1995, để cạnh tranh khu vực và hội nhập quốc tế, Đảng và Nhà

nước chủ trương xây dựng những tập đoàn kinh tế có qui mô và sự phát triển

mạnh mẽ. Vì vậy doanh nghiệp Thuốc lá Thanh hoá chính thức được ra nhập

Tổng công ty Thuốc lá Việt nam.

b - Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh

Công ty Thuốc Lá Thanh Hóa là đơn vị sản xuất kinh doanh thuốc lá

điếu, là ngành không được nhà nước khuyến khích phát triển, cấm tuyên

5

truyền quảng cáo các phương tiện thông tin đại chúng. Do vậy việc tổ chức

mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công Ty nói riêng Công Ty Thuốc Lá Việt

Nam nói chung đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên để đứng vững trên thị

trường Công ty không ngừngcải tiến mạnglưới tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra

Công Ty còn nhận thêm hàng gia công chế biến từ ngoài về. Công ty kinh

doanh chủ yếu là sản phẩm do mình làm ra thị trường các loại thuốc như :

Bông Sen, ViNaTaBa, US8, BLuebrid,... Mỗi loại bán ra đều có giá cả phù

hợp với túi tiền của người tiêu dùng. trên cơ sở đảm bảo bù đắp chi phí sản

xuất kinh doanh, nộp đủ thuế cho nhà nước.

1.2 Chức năng , nhiệm vụ , cơ cấu bộ máy quản lý kinh doanh

1.2.1- Đặc điểm về tổ chức

a- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý :

Với tư cách là đơn vị hạch toán độc lập Công Ty Thuốc lá Thanh hoá tổ

chức bộ máy theo hình thức trực tuyến tham mưu. Đứng đầu là giám đốc Công

Ty -Phó giám đốc - Phòng chức năng, các phân xưởng sản xuất.

2.1- Hội đồng quản trị

- Là người quyết định kiểm tra và định hướng chiến lược phát triển của

Công Ty theo sự chỉ đạo của Công Ty mẹ.

- Ban Giám Đốc:

- Giám Đốc: Là người đứng đầu của bộ máy quản lý, chịu trách nhiệm

trước pháp luật về toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ máy

đầu tư và phát triển Công Ty.

- Phó Giám Đốc:

+ Một phó Giám Đốc phụ trách kỹ thuật, máy móc thiết bị, công nghệ

sản xuất an toàn lao động và môi trường.

+ Một Phó Giám Đốc tài chính là người giúp việc cho Giám Đốc về

các hoạt động như kinh doanh, tiếp thị.

2.2- Tại Công Ty có các phòng, phân xưởng chức năng sau:

6

*Phòng kế hoạch: Chịu trách nhiệm lập các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn

và dài hạn. Tham mưu cho giám đốc về tình hình kinh tế, công tác kế hoạch

thu mua nguyên vật liệu. Điều hành tiến độ sản xuất theo kế hoạch.

*Phòng tài vụ : Quản lý tài sản, vốn của Công Ty. Hạch toán xác định kết

quả kinh doanh trong kỳ, khai thác các nguồn vốn.

* Phòng thị trường( phòng Maketing) : Nghiên cứu thị trường tiêu thụ

sản phẩm. Hạch định các chiến lược sản phẩm. Tổ chức xây dựng thị trường,

ổn định thị phần hiện có và phát triển thị trường mới. Thu nhập, phân tích

thông tin.

Xây dựng các chính sách, chế độ tiêu thụ sản phẩm cho Công Ty đảm bảo

thị phần của Công Ty ngày càng mở rộng và phát triển.

*Phòng tiêu thụ: Tổ chức các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm thông

qua hệ thống đại lý bán thẳng bán lẻ... đôn đốc và thu hồi tiền bán hàng. Cung

cấp các thông tin cần thiết tại các thị trường .

* Phòng tổ chức: Quản lý công tác nhân sự, theo dõi lao động và tiền

lương các chế độ liên quan đến người lao động.

Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của Công Ty.Bảo vệ an

ninh trật tự và an toàn lao động.

* Phòng kỹ thuật công nghệ : Lập quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá

điếu. Thu mua nguyên vật liệu. Thiết kế và sản xuất các sản phẩm mới, áp

dụng công nghệ mới vào sản xuất. Thực hiện sửa chữa bảo dưỡng đai tu máy

móc thiết bị.

* Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm( KCS): Kiểm tra chất lượng sản

phẩm của Công Ty, từ nguyên phụ liệu mua vào đến thành phẩm nhập kho

theo qui trình công nghệ , kiểm tra thiết bị đo kiểm...

* Phòng kỹ thuật cơ điện : Quản lý thiết bị kỹ thuật trong sản xuất. Lập

kế hoạch bảo dưỡng thiết bị, theo dõi việc thực hiện lịch sửa chữa, kiểm tra

chất lượng thiết bị, vật tư phụ tùng cơ điện mua. Tham mưu cho giám đốc

Công Ty về lĩnh vực thiết bị, vật tư phụ tùng cơ điện.

7

khách, phục vụ hội họp. Chăm sóc sức khoẻ, đời sống cho cán bộ công

nhân viên trong Công Ty.

* Phân xưởng sợi: Phối chế nguyên liệu, lên men, chế biến lá nguyên

liệu thành sợi thuốc lá.

* Phân xưởng bao mềm: Sản xuất cuốn điếu đóng bao mềm hoàn chỉnh

thành sản phẩm nhập kho.

* Phân xưởng bao cứng: Chuyên sản xuất cuốn điếu đóng bao các loại

sản phẩm bao cứng hoàn chỉnh thành phẩm nhập kho như : Vinataba, Caravan,

Blue River.... *Phòng hành chính : Tiếp nhận sao lưu hồ sơ, công văn , đón

tiếp

*Phân xưởng phụ liệu : Sản xuất đầu lọc, in các loại nhãn cho sản xuất

thuốc lá, in các loại mẫu tài liệu cho quản lý .

* Phân xưởng cơ khí : Chế tạo các phụ tùng cho việc sửa chữa các thiệt

bị, tham gia sửa chữa lớn các thiết bị máy móc, lắp đặt các thiết bị và hệ thống

thiết bị mới. Cung cấp các nguồn năng lượng cho sản xuất chính như : Điện,

Hơi, Khí nén, Điều hoà, Nước...

Tất cả được biểu diễn qua sơ đồ dưới đây.

Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức quản lý của Công Ty.

8

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ở Công Ty Thuốc lá Thanh Hoá

CHỦ TỊCH CÔNG TY

Giám đốc

PGĐ Kỹ thuậtPGĐ Tài Chính

Phòng Tổ

Chức

Phòng Kế

Hoạch

Phòng Tiêu Thụ

Phòng Kỹ

thuật Cơ

điện

Phòng Kỹ

thuật Công nghệ

Phòng Quản

lý Chất lượng

Phòng Thị

trường

Phòng Kế

toán Tài

chính

Phòng Hành chính

Phân xưởng Lá

Sợi

Phân xưởng

Bao Mềm

Phân xưởng

Bao Cứng

Phân xưởng

Sửa chữa thiết bị

Phân xưởng In và SX cây đầu

lọc

Cung ứngKho Phân cấp

7

Ghi chú: Quan hệ tham mưu

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ kiểm tra giám sát thực hiện

b- Trình độ cán bộ công nhân viên trong Công Ty

Với lực lượng các bộ công nhân viên hùng hậu, được đào tạo có hệ thống

với trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề cao trong sản xuất kinh doanh. Cán

bộ công nhân viên tuỳ theo trình độ chuyên môn được sắp xếp đảm nhiệm công

tác theo khả năng và ngành nghề được đào tạo.

1.3 CÁC NGUỒN LỰC VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG

TY

1.3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh

Kết quả sản xuất kinh doanh

Năm 2008, công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm tiếp tục được Công ty

thực hiện. Việc nghiên cứu, phối chế và đưa ra thị trường một số sản phẩm có

chất lượng với giá bán phù hợp như: caravan, Du lịch, …(có giá bán 2000 đồng)

và một số sản phẩm có giá bán trên 3.000 đồng, bước đầu đã được thị trường

chấp nhận. Do vậy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt kết quả đáng

phấn khởi.

Năm 2009, ngành sản xuất Thuốc lá Việt Nam vẫn gặp phải nhiều khó

khăn, trong đó có Thuốc lá Thanh Hóa, hơn thế mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối

với mặt hàng thuốc lá lại tăng. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất năm 2009 được Tổng

Công ty Thuốc lá Việt Nam giao cũng rất nặng nề.

1.3.1.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm

Dù tình hình sản xuất kinh doanh gần đây gặp khó khăn về: giá nguyên

vật liệu tăng, nguồn nguyên liệu nhập khẩu không ổn định, cạnh tranh trên thị

trường gây gắt, các sản phẩm phổ thông chịu sức ép của thuốc nhập lậu, giả

8

mạo. Nhưng cùng sự quan tâm của Tổng công ty cùng cơ quan liên quan đã giúp

Công ty đạt nhiều kết quả khả quan.

Sản lượng năm 2009 so với năm 2008 tăng 1.138 nghìn bao, tương ứng 0,28%.

Sản lượng năm 2010 so với năm 2009 tăng 87.730 nghìn bao, tương ứng

21,86% .

Sản lượng năm 2011 so với năm 2010 tăng 75.969 nghìn bao, tương ứng

15,53% .

Vậy, sản lượng tiêu thụ theo các năm đều tăng, đặc biệt 2 năm mới đây

tăng mạnh do số lượng đơn đặt hàng tăng từ việc Công ty hiểu được nhu cầu

tiêu dùng trên thị trường.

Về sản phẩm nội tiêu, sản lượng Vinataba cùng các sản phẩm khác đều

tăng, năm 2011 so với năm 2010 tăng 11.659 nghìn bao, tương ứng 4,31%.

Giá trị xuất khẩu năm 2009 so với năm 2008 tăng 32,446 tỷ đồng, tương ứng

33,73%

Giá trị xuất khẩu năm 2010 so với năm 2009 tăng 48,832tỷ đồng , tương ứng

37,96%

Giá trị xuất khẩu năm 2011 so với năm 2010 tăng 87,238 tỷ đồng, tương ứng

49,15%. Trong đó loại 20 điếu năm 2011 so với năm 2010, tăng 38.080 nghìn

bao, tương ứng 190,79%, một con số ấn tượng.

Để đạt được kết quả đó, Công ty đã tập trung củng cố hệ thống tiêu thụ,

đổi mới nhận thức, nâng cao hiệu quả hoạt động, trách nhiệm tinh thần của đội

ngũ tiếp thị, phát triển kênh phân phối. Đồng thời, công ty cũng tận dụng các cơ

hội, nắm bắt thị trường xuất khẩu. Hiện nay, các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu

của Công ty có các nhãn hiệu như: Blue River, Blue Brid ,….Thị trường xuất

khẩu chính của Công ty trong thời gian trước là: Liên Xô (cũ) , các nước trong

khối Ả rập, Cộng hoà Séc. Gần đây, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị

trường sang các nước Trung Đông và nhiều nước khác. Có thể thấy xuất khẩu

năm 2010, 2011 của Công ty tăng mạnh, kéo theo nó là sự tăng lên không kém

của doanh thu và lợi nhuận.

9

Bảng 1: Sản lượng và giá trị sản phẩm sản xuất và

tiêu thụ giai đoạn 2008-2011

Các chỉ tiêu Đơn vị Năm

2008 2009 2010 2011

1. Sản lượng SPSX

1000bao401.26

4401.92

5 491.865 566.970

- SP xuất khẩu 1000bao120.35

8157.52

2 225.102 281.579

- SP nội địa 1000bao280.90

7244.40

3 266.763 285.391

2. Sản lượng SPTT 1000bao

400.193

401.331 489.061 565.030

- Xuất khẩu 1000bao118.88

5157.22

5 218.595 282.095

+ Loại 10 điếu1000bao

131.215

142.002

198.636 224.866

+ Loại 20 điếu 1000bao 13.340 15.223 19.959 58.039

- Nội tiêu 1000bao281.30

8241.10

6 270.466 274.147

+ SP Vinataba 1000bao 77.024 84.020 101.298 106.233

+ Sản phẩm khác 1000bao

204.284

160.086

169.168 175.892

3. GTSXCN Tỷ đồng937,67

7920,12

81.105,01

0 1.267,136

4. Doanh thu Tỷ đồng909,51

8953,58

51.189,13

7 1.516,942

- Xuất khẩu Tỷ đồng 113.44 128,64 177,478 264,716

10

6 6

- Nội địa Tỷ đồng798.88

7824,93

91.011,65

91.252,226

Nguồn: Phòng Tiêu Thụ

1.3.1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2: Các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 2008-2011

Chỉ tiêu Đơn vịNăm

2008 2009 2010 2011

1. Lợi nhuận Triệu đồng 20.056 20.100 25.300 30.000

2. Doanh thu Triệu đồng909,51

8953,58

51.189,13

7 1.516,942

3. Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu % 2.205 2.108 2.128 1.978

4. Nộp ngân sách Triệu đồng308.02

3350.15

6 396.589 564.738

- Thuế TTĐB Triệu đồng276.66

4293.64

0 331.821 473.460

- Thuế GTGT Triệu đồng 46.009 49.716 60.292 79.672

- Thuế TNDN Triệu đồng 5.001 6.799 4.476 11.606

Nguồn: Phòng TCKT

• Về tổng doanh thu

Doanh thu năm 2009 so với năm 2008 tăng 44,067 tỷ đồng, tương ứng 4,85%



11

Bằng chiến lược đầu tư theo chiều sâu với nhiều thiết bị hiện đại nên

Công ty đã đạt được tính phát triển bền vững và trở thành doanh nghiệp hàng

đầu của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Các sản phẩm của Công ty đã được

xuất khẩu trên nhiều nước trên thế giới và thương hiệu Thuốc lá Thanh Hóa đã

trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, thúc đẩy sự

tăng doanh thu.

• Về lợi nhuận

Lợi nhuận năm 2009 so với năm 2008 tăng 0,044 tỷ đồng, tương ứng 0,22%.



Vậy, theo các năm, lợi nhuận năm sau đều tăng so với năm trước. Tuy

nhiên, năm 2009, lợi nhuận tăng rất ít so với năm 2008, vì thời điểm này, Công

ty vừa mới chuyển đổi sang mô hình mới ảnh hưởng đến công tác tổ chức quản

lí sản xuất kinh doanh, đồng thời, Nhà nước cũng đã áp dụng mức thuế TTĐB

lên 55%, làm giảm hẳn giá trị tiêu thụ nội địa. Nhưng 2 năm sau đó, năm 2010

và 2011, lợi nhuận tăng mạnh. Sở dĩ như vậy vì Công ty đã đầu tư thêm máy

móc, công nghệ mới vào sản xuất, đem lại năng suất và hiệu quả cao hơn; cùng

với việc xuất khẩu được đẩy mạnh trong 2 năm gần đây.

• Về nộp ngân sách

Nộp ngân sách năm 2009 so với năm 2008 tăng 42,133 tỷ đồng, tương ứng

13,68%

Nộp ngân sách năm 2010 so với năm 2009 tăng 46,433 tỷ đồng , tương ứng

13,26%

Nộp ngân sách năm 2011 so với năm 2010 tăng 168,149 tỷ đồng, tương ứng

42,40%.

Ngân sách Công ty nộp ngày càng cao, nhất là năm 2011, nộp lên tới

564,738 tỷ đồng. Có được kết quả này là do năm 2011, Công ty tiêu thụ được

nhiều sản phẩm, doanh thu tăng mạnh,, dẫn đến lợi nhuận trước thuế tăng, thuế

thu nhập doanh nghiệp cũng tăng theo.

12

1.3.1.3. Thu nhập bình quân người lao động

Bảng 3: Tình hình lao động, tiền lương

Chỉ tiêu Đơn vịNăm

2008 2009 2010 2011

Lao động tổng số Người 1123 1042 910 832

Tiền lương bình quân tháng

Triệu đồng/ người

3.032 3.310 3.457 3.634

Nguồn: Phòng TCKT

Những năm gần đây, số lượng lao động ngày càng giảm từ 1123 người năm

2008 xuống chỉ còn 832 người năm 2011, do Công ty chú trọng đầu tư theo

chiều sâu, sử dụng nhiều máy móc thiết bị hiện đại, tự động hóa; tay nghề công

nhân cũng được nâng cao. Vậy nên thu nhập bình quân của CBCNV xu hướng

tăng. Cụ thể:

Năm 2009, tiền lương bình quân tăng 0,278 triệu đồng/người so với năm

2008, tương ứng 9,17%.


2009, tương ứng 4,44%.


2010, tương ứng 5,12 %.

Vậy, bên cạnh công tác thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty

cũng luôn quan tâm đến đời sống người lao động.

1.3.2 Các thành tựu ở lĩnh vực khác

Trong nửa thế kỉ qua, cùng với những thành tựu về sản xuất,kinh doanh,

các mặt công tác khác như: công tác chăm lo đời sống cho người lao động, công

tác an toàn - bảo hộ lao động, phong trào thực hành tiết kiệm, công tác xã hội từ

thiện… của Công ty Thuốc lá Thanh Hóa cũng đạt được những kết quả đáng

phấn khởi. Trước hết người lao động được đảm bảo việc làm và được lãnh đạo

công ty cùng các đoàn thể chú trọng nâng cao đời sống về mọi mặt. Phong trào

13

thi đua an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, công tác

quốc phòng quân sự địa phương tại C.T được thực hiện tốt với phương châm

đảm bảo sản xuất an toàn, môi trường sạch đẹp. Công ty đã được Bộ Công

nghiệp, Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam

công nhận là đơn vị an tòan và có thành tích suất sắc trong phong trào Xanh -

Sạch - Đẹp.

1.4 Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hệ thống Quản lí

chất lượng ISO 9001:2000

1.4.1. Đặc điểm thị trường tiêu thụ

Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn. Họ không chỉ để ý

đến hình thức, mẫu mã bên ngoài mà đang ngày càng chú ý nhiều về chất lượng

bên trong. Bên cạnh duy trì, mở rộng thị trường trong nước, Công ty cũng tích

cực tìm kiếm thị trường quốc tế. Thị trường xuất khẩu chính của Công ty trong

thời gian trước là: Liên Xô (cũ) , các nước trong khối Ả rập, Cộng hoà Séc. Gần

đây, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung

Đông và nhiều nước khác.

Hiện nay trên thị trường có khoảng 21 doanh nghiệp sản xuất thuốc lá

điếu trong nước thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam như: Thanh Hóa, Sài

Gòn, Thanh Hóa,…và một số doanh nghiệp tư nhân ở địa phương, những doanh

nghiệp liên doanh với nước ngoài như: Manborrol, Dunhill, 555,… Thị trường

cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt khi thuốc lá nhập ngoại tràn vào sau khi

Việt Nam gia nhập WTO. Quản lí chất lượng phải xác định được đầu vào của

quá trình là khách hàng. Điều này muốn thực hiện được phải cần đến công cụ

thống kê, phân tích, xử lí thông tin hiệu quả, đánh giá những yếu tố làm thỏa

mãn khách hàng. Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ kéo theo

sự biến động của thị trường, Công ty phải cải tiến liên tục để bắt nhịp được

những thay đổi đó. Công ty cũng cần đạt được các mục tiêu chất lượng đề ra

14

đông thời giảm khiếu nại khách hàng. Muốn thực hiện điều đó, các quá trình tạo

ra thuốc lá điếu của Công ty phải được thực hiện theo nguyên tắc làm đúng ngày

từ đầu, đồng thời tăng cường các hoạt động kiểm tra, kiểm soát để giảm sai lỗi,

khuyết tật, đảm bảo chất lượng.

1.4.2. Đặc điểm sản phẩm

Công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh các loại

thuốc lá điếu; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị máy móc chuyên ngành thuốc

lá và các ngành nghề khác nhưng mặt hàng chính vẫn là kinh doanh thuốc lá

điếu các loại, đây là sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu. Hiện nay, Công ty

đang sản xuất trên 50 loại sản phẩm thuốc lá điếu đa dạng về chủng loại, mẫu

mã, đặc biệt là chất lượng. Các sản phẩm như: Blue River, Blue Brid, Bông Sen,

Caravan… Với mỗi loại sản phẩm thì cần có những qui trình kiểm soát tương

ứng nhằm hướng đến đảm bảo chất lượng.

Thành phần chủ yếu của thuốc lá là sợi thuốc và giấy cuốn ngoài. Ngoài

ra, mỗi loại cũng được pha thêm các hương liệu đặc trưng riêng. Sản phẩm của

Công ty chia làm hai loại có đầu lọc và không có đầu lọc, trong sản phẩm có đầu

lọc lại chia thành sản phẩm có đầu lọc bao cứng và đầu lọc bao mềm.

Kết cấu sản phẩm khá đơn giản như vậy sẽ giúp cho quá trình kiểm soát

các khâu sản xuất các phần của thuốc lá dễ dàng hơn. Việc áp dụng hệ thống

ISO 9001:2000 được thuận tiện. Công ty cần kiểm tra các công đoạn nhập

nguyên vật liệu, sản xuất bán thành phẩm, thành phẩm. Trong đó, kiểm tra sản

phẩm cần chú ý đến các chỉ tiêu: độ ẩm, hàm lượng nicotin, kích thước sợi, rỗ

đầu, eo lưng, tỷ lệ bụi trong sợi,…

Bảng 4. Các loại sản phẩm

Loại sản phẩm Các mác thuốc

Bao cứng Blue River, Caravan…

15

Bao mềm Du lịch, Bông Sen….

Nguồn: Phòng TT

Tuy nhiên, một đặc điểm nữa của sản phẩm thuốc lá đó là dễ mốc, đặc biệt

là vào mùa đông do độ ẩm tăng cao. Do vậy, Công ty cần có một quy trình bảo

quản chặt chẽ thành phẩm thuốc, tránh những thiệt hại do hư hỏng.

1.4.3. Công nghệ sản xuất

Quy trình chế biến, sản xuất:

Bước 1: Chuẩn bị nguyên liệu

- Nhận nguyên liệu về đúng theo công thức phối chế, kiểm tra chất lượng

từng mẻ.

- Hấp chân không, phối chế trên băng tải

- Làm ẩm lá kiểu gió nóng.

Bước 2: Sản xuất sợi cuộng

- Làm ẩm cuộng bằng hơi nước

- Hấp cuộng – ép cuộng và loại bỏ các tạp vật, cuộng hỏng: nhũng , đen.

- Thái cuộng thành sợi; Trương nở cuộng, sấy cuộng, phân ly sợi cuộng

Bước 3: Sản xuất sợi lá

- Thêm nguyên liệu để tăng phẩm chất thuốc lá và làm ẩm lá

- Thái lá, sấy sợi khô, cố định màu sắc thuốc lá; Phun hương

- Chứa sợi: bảo quản sợi cho đến khi cuốn điếu.

Bước 4: Cuốn điếu, đóng bao, đóng tút, đóng kiện.

Đơn vị thành phẩm: thùng thuốc.

Trong các khâu của quy trình chế biến sản xuất thì có một số khâu rất dễ

phát sinh lỗi, đó là các khâu: hấp chân không; phối chế lá trên băng tải; thêm

liệu; sấy sợi; phun hương. Ở các khâu này, Công ty cần vạch rõ những tiêu

chuẩn cho từng công đoạn thuộc quy trình cụ thể để cho những người trực tiếp

16

sản xuất và kiểm tra có thể thực hiện đảm bảo theo yêu cầu. Như ở khâu hấp

chân không, việc xếp các kiện thuốc lên xe phải theo đúng công thức phối chế

cho 1 mẻ hấp (từ 1600-2000kg); kiểm tra chất lượng nguyên liệu từng mác; thời

gian hấp: 25-30 phút; tỷ lệ làm ẩm: 98%; và cuối cùng, nhiệt độ trong bao phải

đạt tiêu chuẩn: thuốc tốt là < 70 độ còn thuốc trung bình là < 80 độ. Ở khâu

phun hương, tỷ lệ hương theo quy định là 6%. Công ty phải kiểm tra thiết bị và

sợi thường xuyên để phát hiện tắc hương, trường hợp tắc phải báo cho phòng

QLCL và người vận hành máy sấy để ngừng đưa sợi lên thêm.

Công ty sản xuất thuốc lá điếu, máy móc thiết bị đòi hỏi sự thống nhất

trong dây chuyền sản xuất, dẫn đến việc cải tiến hay thay thế không thể diễn ra

trong một thời gian ngắn. Vì vậy, trình độ công nghệ hiện tại của Công ty là

một yếu tố mà Công ty không thể tác động để thay đổi ngay được nhưng cũng

do đó mà có ảnh hưởng lớn đến chất lượng các sản phẩm cũng như hệ thống

quản lí chất lượng.

Công ty không chỉ đầu tư để nghiên cứu tìm ra các biện pháp kĩ thuật

nhằm khắc phục những máy móc đã lạc hậu mà còn đầu tư xây dựng mới, mua

sắm, lắp đặt nhiều phương tiện hiện đại như: máy MK8- MAX3-Cascade,

Mcline HLP,… để tăng năng suất, chất lượng.

Các máy móc thiết bị có xuất xứ hầu hết là các nước có công nghệ phát

triển như: Anh, Đức, Pháp,…Năm sản xuất hầu hết từ 1990 trở lại đây, các

máy phần lớn đang ở tình trạng tốt. Tuy nhiên, với việc đa dạng hóa sản phẩm

hiện nay, Công ty có hơn 50 mác thuốc, trong đó 18 mác xuất khẩu. Điều này

dẫn đến việc máy móc luôn phải căn chỉnh để chạy nhiều mác thuốc khác

nhau. Nhưng do trình độ công nhân vẫn còn hạn chế, thiếu thợ bậc cao; các

phụ liệu như: sáp vàng, bóng kính, giấy cuốn, chỉ xé,…không đồng bộ; một số

thiết bị thay thế các chi tiết máy không đạt tiêu chuẩn, thời gian chết máy làm

ảnh hưởng đến năng suất chất lượng. Khó khăn như vậy nhưng nhìn chung,

17

Công ty cũng đã nỗ lực ứng dụng khoa học công nghệ, ghóp phần đảm bảo

chất lượng cũng như hiệu quả của hệ thống quản lí ISO 9001:2000.

Bảng 5. Tổng hợp máy móc thiết bị

TT Nước sản xuất Số chủng loại

1 Anh 7/17

2 Trung Quốc 4/17

3 Tiệp Khắc 1/17

4 Hà Lan 1/17

5 Pháp 1/17

6 Đức 3/17

Nguồn: Phòng KTCĐ

1.4.4. Đặc điểm nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào của mọi quá trình sản xuất kinh doanh,

đặc biệt là ngành sản xuất thuốc lá, nó chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị sản phẩm

(65-70%). Những nguyên vật liệu chính gồm: Lá thuốc: lá vàng hoặc lá nâu

được chế biến thành sợi, chiếm tỷ lệ 85% sản phẩm; Hương liệu: 1% sản

phẩm; Các loại giấy cuốn; Các loại sáp vàng, sáp trắng; Lưỡi gà, chỉ xé, giấy

nhôm; Các loại keo: keo điếu, keo bao,…; Nhãn, vỏ, tút, đầu lọc.

Đặc điểm tổ chức sản xuất ở Công ty lại chủ yếu là sản xuất theo các đơn

hàng mà mỗi đơn hàng đều có những yêu cầu về quy cách, mẫu mã, chất lượng

khác nhau. Do vậy, nguyên vật liệu mà Công ty sử dụng rất đa dạng về chủng

loại. Điều này gây khó khăn cho cho công tác quản lí nguyên vật liệu đảm bảo

chất lượng ở tất cả các khâu. Công tác thu mua, bảo quản nguyên liệu có ý

18

nghĩa quan trọng trong quản lí và tổ chức hoạt động sản xuất của Công ty.

Phòng quản lí Chất lượng chịu trách nhiệm về tình hình nguyên vật liệu. Hàng

tuần, hàng tháng, các phân xưởng phải gửi báo cáo sử dụng vật tư để Công ty

theo dõi, kiểm tra theo những quy trình nhất định.

Để phù hợp với tình hình sản xuất công nghiệp hiện nay, Công ty không

trực tiếp trồng cây thuốc lá mà chủ động mua sắm nguyên vật liệu với cả hai

nguồn trong và ngoài nước. Công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên liệu từ:

Campuchia, Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ,…Thị trường đầu vào trong nước như:

Cao Bằng, Gia Lai, Lạng Sơn. Công ty cung kí hợp đồng với những người

trồng cây thuốc lá, kiểm tra, giám sát thực hiện các điều khoản đã cam kết và

có trách nhiệm đầy đủ với họ. Công tác quản lí chất lượng phải triển khai cả

khâu kiểm soát các nhà cung ứng theo yêu cầu bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000

nhằm đảm bảo nguyên vật liệu được mua đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã

xác định.

1.4.5. Trình độ nguồn nhân lực

Trình độ nhân lực ảnh hưởng đến quản lí chất lượng qua việc các nhân

viên có đủ khả năng áp dụng các tiêu chuẩn, yêu cầu bộ tiêu chuẩn ISO từ lí

thuyết vào thực tế hay không. Trình độ nhân lực cao giúp người lao động có

quan điểm hệ thống, hiểu được ISO là bọ tiêu chuẩn cho một hệ thống chất

lượng chứ không phải là tiêu chuẩn về riêng chất lượng sản phẩm và trách

nhiệm quản lí chất lượng thuộc về tất cả mọi thành viên. Nếu họ không hiểu thì

hệ thống quản lí chất lượng sẽ không đồng bộ. Có thể hiểu được ý nghĩa của

ISO và các quá trình thì các CBCNV mới có thể biến các quy định lí thuyết của

ISO thành hiện thực. Trình độ nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở việc hiểu

ISO mà còn là trình độ chuyên môn thực hiện ISO.

Lao động trực tiếp giảm từ 972 người năm 2008 xuống còn 729 năm 2011

, giảm 243 người, tương ứng 25%, chứng tỏ công ty đã xấy dựng một dây

chuyền sản xuất ngày càng tự động hóa, hiện đại, giảm sức người. Số lao động

gián tiếp cũng giảm mạnh cho thấy bộ máy quản lí được tinh giảm, gọn nhẹ hơn,

19

giúp việc phổ biến và áp dụng hệ thống ISO thuận lợi. Bên cạnh đó trình độ đội

ngũ lao động cũng được cải thiện, đến năm 2011, công ty đã không còn lao động

phổ thông. Số lượng người có trình độ trên đại học tăng theo các năm. Tuy

nhiên, tỷ lệ công nhân lành nghề chưa cao, năm 2011, tỷ lệ CN bậc 5-7 giảm chỉ

còn gần 33 %, thấp hơn tỷ lệ CN bậc 3-4 (39%).

Tuy nhiên, ta có thể thấy độ tuổi trung bình CBCNV Công ty trên 41 tuổi,

cho thấy đội ngũ lao động tương đối già, sẽ không phát huy được sức trẻ và có

thể gây khó khăn trong triển khai những cải tiến theo hệ thống ISO, vì những

người già thường theo chủ nghĩa kinh nghiệm, ngại thay đổi.

Bảng 6. Cơ cấu lao động Công ty từ năm 2008 đến 2011

Chỉ tiêu

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011Số

lượng

Tỷ

trọng(%)

Số

lượng

Tỷ

trọng(%)

Số

lượng

Tỷ

trọng(%)

Số

lượng

Tỷ

trọng(%)Tổng số CBCNV 1227 100 1122 100 957 100 832 100Theo tính chất Trực tiếp 972 79.22 900 80.21 747 78.06 613 76.9Gián tiếp 255 20.78 222 19.79 210 21.94 219 23.1Theo Trình độ Trên đại học 5 0.41 5 0.45 4 0.42 6 0.63Đại học, Cao đẳng 180 14.67 176 15.69 174 18.18 147 15.5Trung cấp 40 3.26 37 3.3 33 3.45 27 2.85CN kỹ thuật bậc 5-7 591 48.17 569 50.71 492 51.41 312 32.91CN kỹ thuật bậc 3-4 350 28.52 270 24.06 197 20.59 372 39.24CN kỹ thuật bậc 1-2 41 3.34 40 3.57 35 3.66 80 8.44Lao động phổ thông 20 1.63 25 2.23 22 2.3 0 0Theo tuổi Dưới 30 tuổi 112 9.13 97 8.65 78 8.15 114 12.01Từ 31 – 35 92 7.5 88 7.84 82 8.57 82 8.84Từ 36 – 40 299 24.37 281 25.04 252 26.33 131 13.8Từ 41 – 45 446 36.35 433 38.59 360 37.62 411 43.34Từ 46 – 50 196 15.97 158 14.08 135 14.11 186 19.61Từ 51 – 55 68 5.54 58 5.17 42 4.39 28 2.94Trên 55 14 1.14 7 0.62 8 0.84 3 0.3

Nguồn: Phòng TCNS

20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY

THUỐC LÁ THANH HÓA

2.1 Sự cần thiết khách quan phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo

ISO 9001:2000 tại Công Ty Thuốc Lá Thanh Hóa:

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) ban

hành lần đầu năm 1987, soát xét lần 1 năm 1994, lần hai vào ngày 14/12/2000.

Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, quy tụ kinh nghiệm quốc tế và được

nhiều quốc gia áp dụng.

ISO 9001:2000 nằm trong bọ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lần thứ

2, thay thế ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 của phiên bản 1994, ứng với TCVN

ISO 9001:2000 mô tả các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng . Áp dụng

ISO 9000 giúp doanh nghiệp, tổ chức tiếp cận công nghệ quản lý; nâng cao chất

lượng sản phẩm và dịch vụ; giảm thiểu sản phẩm và dịch vụ; giảm thiểu sản

phẩm, dịch vụ không phù hợp; tạo lập niềm tin nơi khách hang; tăng cường tính

cạnh tranh và khả năng thâm nhập trị trường mới. Đơn vị có chứng nhận ISO

9000 chính là khẳng định sự cam kết về chất lượng, tăng uy tín trên thị trường

xuất khẩu.

Công Ty TNHH 1 thành viên Thuốc Lá Thanh Hóa là một đơn vị của

Tổng công ty Thuốc Lá Việt Nam, lãnh đạo nhà máy với kinh nghiệm sản xuất

kinh doanh nhiều năm đã sớm nhận ra tầm quan trọng và sự cần thiết phải áp

dụng Book tiêu chuẩn ISO 9000 trong doanh nghiệp mình. Bắt đầu từ năm 2006,

Nhà máy chính thức áp dụng Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong

toàn bộ nhà máy. Sau 5 năm áp dụng, hệ thống quản lý chất lượng đã phát huy

tác dụng, góp phần không nhỏ trong việc thay đổi cung cách làm việc, trong tư

duy lãnh đạo và nâng cao chất lương sản phẩm của Công Ty.

Việc áp dụng ISO 9001:2000 đã mang lại cho công ty nhiều lợi ích:

21

+ Giúp sản phẩm của Công ty có chất lượng cao hơn, ổn định hơn theo

thời gian:

Bảng 7: Kết quả kiểm tra chất lượng Thuốc Lá bao thành phẩm

Mác thuốc Chỉ tiêu vật lí Chất lượng cảm quan

Rỗ đầu (gr) Lỗi điếu (%) Điểm 2011

MứcCL

Điểm 2010

ChL

2011 2010 ChL 2011 2010 ChLBao cứng

Mild Seven 0,65 0,57 0,08 2,07 2,07 0,00 44,03 Tốt 43,17 0,86Fulu 0,61 0,77 -0,16 2,28 1,17 1,11 40,44 Khá 39,59 0,85

Buddy 0,65 0,69 -0,04 2,45 2,14 0,31 37,16 Khá 36,99 0,17Vinataba 0,64 0,86 -0,22 1,30 2,47 -1,17 37,74 khá 37,72 0,02

Home 0,82 0,88 -0,06 2,70 1,63 1,07 37,35 Khá 37,38 -0,03Caravan 0,05 1,17 -1,12 2,35 1,90 0,45 34,26 TB 33,39 0,87

Blue River 1,26 1,17 0,09 1,93 0,57 1,36 33,66 TB 32,91 0,75Bao mềm

Blue Bird 1,31 1,18 0,13 5,01 5,75 -0,74 34,48 TB 32,33 2,15Gold Lotus 0,85 0,90 -0,05 3,24 3,19 0,05 36,10 TB 35,51 0,59

Bông Sen Lotus

1,17 1,41 -0,24 3,61 4,41 -0,80 34,77 TB 33,78 0,99

Bông Sen 0,90 1,15 -0,25 2,64 3,95 -1,31 34,24 TB 33,52 0,72Nguồn: Phòng QLCL

Qua bảng số liệu có thể nhận thấy chất lượng của tất cả các loại thuốc đều

tăng 1 cách ổn định và đều đặn theo từng năm. Điều nay đã chứng minh việc áp

dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 vào quản lý hoạt động kinh doanh của

Công Ty đã góp phần giúp công ty từng bước hoàn thiện hơn trong lĩnh vực sản

xuất, từng bước đạt được mục tiêu đưa sản phẩm có chất lượng tốt nhất đến tay

người tiêu dung.

+ Giúp tỉ lệ hàng bán công ty bị trả lại ngày càng giảm

22

Bảng 8: Tình hình tiêu thụNăm 2009 2010 2011

Các chỉ tiêu

Kế hoạch

(nghìn

bao)

Thực hiện

(nghìn bao)

Tỷ lệ

(%)

Kế hoạch

(nghìn

bao)

Thực hiện

(nghìn bao)

Tỷ lệ

(%)

Kế hoạch

(nghìn

bao)

Thực hiện

(nghìn bao)

Tỷ lệ

(%)

Lượng gửi

đi401.331,00 401.331,00 100,00 489.061,00 489.061,00 100,00

565.030,0

0565.030,00 100,00

Lượng

TT400.528,34 400.608,60 100,02 488.571,94 489.013,00 100,09

565.000,0

0565.030,00 100,01

Lượng

Gửi lại802,66 722,40 90,00 489,06 48,00 9,80 30,00 0 0

Tỷ lệ gửi lại

(%)0,20 0,18 90,00 0,10 0,01 10,00 0,005 0 0

Nguồn: Phòng TT

Qua bảng trên ta thấy, qua các năm gần đây, Công ty đều vượt kế hoạch

đề ra khi thực hiện chương trình tiêu thụ về lượng hàng tiêu thụ được và lượng

hàng bị gửi lại.

Nhờ thực hiện tốt quy trình sản xuất, kinh doanh, lượng sản phẩm sai hỏng

giảm hẳn và do đó lượng hàng bán bị gửi lại cũng giảm và một thành tựu đáng phát

huy đó là trong năm 2011, lượng hàng bán bị trả lại đã giảm xuống tối thiểu và

bằng 0.

Tiết kiệm nguyên vật liệuBảng 9. Tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2011

Chỉ tiêu

Tiêu hao nguyên liệu (kg/1000 bao)Nội địa Xuất khẩu (Bao cứng)

Bao mềm Bao cứngLoại 10

điếuLoại 20

điếuĐịnh mức 18,53 17,33 8,51 16,62Thực hiện 18,15 16,91 8,11 16,51

Nguồn : Phòng QLCL

Như vậy, tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2011 đã thực hiện tiết kiệm

tốt hơn định mức một lượng đáng kể trên các loại sản phẩm sản xuất. Đặc biệt là

loại sản phẩm bao cứng 10 điếu xuất khẩu, năm 2011 đã giảm được 0,42kg/1000

bao, tương ứng hơn 4% lượng tiêu hao nguyên liệu so với định mức kế hoạch.

Điều này cho thấy Công ty đã ngày càng thực hiện tốt hơn hệ thống QLCL của

mình đi đến hiệu quả tiết kiệm nguyên liệu trong quá trình sản xuất.

23

Sau 5 năm áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 vào hoạt động sản xuất kinh

doanh, công ty đã đạt được những kết quả ngoài mong đợi và đang ngày càng

hoàn thiện hơn, điều đó đã chứng minh được sự cần thiết và vai trò của hệ thống

ISO 9001:2000 trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Thuốc Lá

Thanh Hóa.

2.2 Quy trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại

Công Ty Thuốc Lá Thanh Hóa:

Bước đầu ban Giám đốc công ty Thuốc Lá Thanh Hóa đã tìm hiểu tiêu chuẩn

và xác định phạm vi áp dụng. Hiểu rõ hơn về ý nghĩa của ISO 9000 trong việc

phát triển công ty, định hướng các hoạt động, xác định mục tiêu và các điều kiện

áp dụng cụ thể

24

Quy trình áp dụng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc Lá Thanh Hóa

Định

Địsadfsefdsngdsigfodsijoji

1.Định hướng chiến lược và xác định mục tiêu của công ty

2. Thiết lập chính sách chất lượng đối với từng bộ phận

3. Xác định các mục tiêu chất lượng đối với từng bộ phận

4. Thiết lập hệ thống các quá trình

5. Thực hiện các quá trình

6. Đo lường tính hiệu quả và hiệu lực của các quá trình

7. Phân tích đánh giá các quá trình

8. Tiến hành các biện pháp cải tiến

9. Xem xét nhu cầu đánh giá cấp chứng

nhận

10. Tiến hành thủ tục đánh giá

11. Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng

25

Sau đó vào ngày 23/01/2006 công ty lập ban chỉ đạo dự án ISO 9001. bao gồm

đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận trong phạm vi áp dụng ISO 9001.

Trong khoảng thời gian từ 23/01-23/02/2006 Ban chỉ đạo dự án đã từng

bước đánh giá thực trạng của doanh nghiệp so với các yêu cầu của tiêu chuẩn.

rà soát các hoạt động theo định hướng quá trình, nhận thấy Công Ty không

những cần phải chú trọng nâng cao chất lượng các sản phẩm xuất khẩu như

Home, Fulu, Bluddy. mà cũng phải chú ý nâng cao chất lượng các sản phẩm tiêu

thụ nội địa như Bôn Sen, Blue River đồng thời phải hiện đại hóa cơ sở máy móc

thiết bị của nhà máy và từng bước nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên

trong công ty.

Ngày 23/02/2006 Công ty tiến hành thiết kế hệ thống và lập văn bản hệ

thống chất lượng . Hệ thống tài liệu của công ty bao gồm: Sổ tay chất

lượng, Các qui trình và thủ tục liên quan, Các hướng dẫn công việc, quy chế,

quy định cần thiết, Áp dụng hệ thống chất lượng theo các bước Phổ biến để

mọi nhân viên nhận thức đúng, đủ về ISO 9001, Hướng dẫn nhân viên thực hiện

theo các quy trình, hướng dẫn đã xây dựng, Xác định rõ trách nhiệm , quyền hạn

liên quan đến từng quá trình, qui trình cụ thể

Hàng năm khi kết thúc mỗi quý công ty lại tổ chức các cuộc đánh giá

nội bộ để xác định sự phù hợp của hệ thống và tiến hành các hoạt động khắc

phục, phòng ngừa cần thiết

Sau khoảng thời gian xây dựng và lên kế hoạch. Công ty đã chính thức

đưa hệ thống QLCL ISO 9001:2000 vào trong thực tiễn sản xuât. Ban đầu công

ty đặt ra chỉ tiêu tăng chất lượng của các sản phẩm trong từng năm đạt từ 2% trở

lên, tương ứng với bảng số liệu chất lượng Thuốc lá bao thành phẩm của công

ty, hướng tới mục tiêu đạt tỉ lệ hàng trả lại sau bán là 0%, tăng tổng sản lượng

sản xuất của công ty mỗi năm 5% trở lên.

Công ty đã mở các lớp, chương trình hướng dẫn cán bộ công nhân viên có

thể hiểu rõ được vai trò của hệ thống ISO 9001:2000 cũng như trách nhiệm của

mỗi người phải hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, mỗi năm Công ty đều trích ra

26

một khoản chi phí nhất định để nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty như

mua và lắp đặt Máy đóng tút bong kính BOXER-ME4 năm 2009, Máy cuốn

điếu đầu lọc MK8-MAX3TFU và Máy đóng bao bong kính năm 2010, Dây

chuyền đồng bộ sản xuất sợi thuốc lá năm 2011…

Ngày 1/6/2006 Công ty đã chính thức được tổ chức GlobalGROUP (mã số

UKAS 039)cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, Công ty Thuốc Lá Thanh Hóa đã xây

dựng và chuẩn hoá các quy trình nghiệp vụ sản xuất , kinh doanh theo các yêu

cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 , đảm bảo các quá trình kiểm tra chất lượng

được thực hiện thống nhất trong toàn công ty . Sau thời gian nỗ lực thực hiện, hệ

thống kiểm tra chất lượng của công ty đã thoả mãn hoàn toàn các yêu cầu của tổ

chức cấp chứng chỉ ISO 9001:2000., GlobalGROUP là tổ chức hàng đầu về chất

lượng mang uy tín toàn cầu của Vương Quốc Anh.

Sau 5 năm áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 vào Công Ty đã không

còn những vướng mắc, bỡ ngỡ ban đầu mà hệ thống ISO 9001:2000 đã như một

phần đời sống gắn liền với hoạt dộng sản xuất kinh doanh của Công ty và vẫn

đang từng ngày góp phần giúp công ty ngày càng nâng cao đưuọc chất lượng

sản phẩm của mình.2.3 Thực trạng áp dụng Hệ thống Quản Lý Chất Lượng ISO 9001:2000 tại

Công ty Thuốc Lá Thanh Hóa:Thực trạng áp dụng hệ thống QLCL ISO

9001:2000

2.3.1. Trách nhiệm của lãnh đạo

2.3.1.1. Cam kết của lãnh đạo

Giám đốc Công ty Thuốc Lá Thanh Hóa đã cam kết huy động 100%

nguồn lực để phát triển sản xuất và thực hiện hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9001 - 2000, nhằm luôn thoả mãn khách hàng và các đối tác.

2.3.1.2. Hướng vào khách hàng

Công ty coi việc định hướng khách hàng là trung tâm của hoạt động kinh

doanh, là yếu tố chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong

tương lai. Nhằm giữ vững và mở rộng thị trường, thu hút khách hàng, Công ty

27

tìm hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt

hơn những nhu cầu chính đáng của khách hàng.

Hàng tháng lãnh đạo Công ty từ sự tham mưu của Phòng Kế Hoạch và các

báo cáo liên quan theo định kì, nghiên cứu, tìm ra các yêu cầu cụ thể của khách

hàng về: số lượng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ; những yếu tố thời gian, địa

điểm, loại hình phục vụ,… ; từ đó xây dựng, chỉ đạo phương pháp thực hiện.

Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do

Công ty cung cấp, trên cơ sở đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách

hàng thông qua quy trình cụ thể.

2.3.2. Mục tiêu chất lượng

Hàng năm, Công ty đề ra mục tiêu chất lượng cụ thể để thực hiện. Mục

tiêu chất lượng Công ty năm 2012:

Thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát, đảm bảo hệ thống quản lí chất

lượng của Công ty đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

100% CBCNV của Công ty Thuốc Lá Thanh Hóa được nâng cao trình độ

nghiệp vụ kiểm tra chất lượng, đáp ứng yêu cầu của hệ thống QLCL.

Kiểm tra nguyên nhiên vật liệu đầu vào, đảm bảo 100% đúng yêu cầu hợp

đồng.

Đảm bảo 100% sản phẩm ra ngoài thị trường đạt yêu cầu chất lượng.

Các mục tiêu trên được thực hiện thống nhất trong toàn Công ty. Căn cứ

vào mục tiêu chung toàn Công ty, các đơn vị xác định mục tiêu riêng cho mình

phù hợp đặc thù từng đơn vị. Các mục tiêu chất lượng này được treo trong từng

phòng cùng với chính sách chất lượng thể hiện quyết tâm áp dụng và duy trì hệ

thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của toàn CBCNV. Kết

quả là trong năm 2011, Công ty đã thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng đề ra.

2.3.3. Chính sách chất lượng

Giám đốc Công ty cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện có

hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, đảm bảo

ổn định chất lượng các mác thuốc, không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất

28

lượng nhằm thoả mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Khi có lỗi phát sinh,

Công ty sẽ triệt để làm rõ nguyên nhân, tìm biện pháp khắc phục kịp thời.

2.3.4. Tổ chức thực hiện

2.3.4.1.Cơ cấu tổ chức hệ thống QLCL

Giám đốc và phó Giám đốc sản xuất là người chỉ đạo chung và chịu trách

nhiệm chính về chất lượng sản phẩm. Công tác QLCl chủ yếu tập trung ở 2

phòng: Phòng Quản Lý Chất Lượng và phòng Kỹ Thuật Công Nghệ. Phòng Kĩ

thuật công nghệ có trách nhiệm soạn thảo các thông số tiêu chuẩn cho từng công

đoạn sản xuất, nghiên cứu các tiêu chuẩn cơ sở, tiêu chuản của Tổng Công ty và

truyền đạt xuống từng bộ phận. Ngoài ra, phòng còn quản lí quy trình công nghệ

sản xuất, sửa chữa máy móc, bảo dưỡng, nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới.

Phòng Quản lí chất lượng có nhiệm vụ quản lí nguyên vật liệu, hương

liệu, chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, phát hiện sai sót, báo cáo để

Giám đốc chỉ thị khắc phục, giám sát chất lượng thành phẩm khi xuất kho, kiểm

tra kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại hoặc hàng giả. Hiện phòng tại Công ty

Thuốc Lá Thanh Hóa có 37 nhân viên, chia làm 5 tổ:

+ Tổ văn phòng,

+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Sợi,

+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Bao mềm,

+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Bao cứng,

+ Tổ kiểm tra nguyên liệu.

Tuy có nhiệm vụ chuyên trách tại từng phân xưởng nhưng khi có yêu cầu,

các kiểm nghiệm viên đều có thể bổ sung, hoán đổi vị trí và phải đảm bảo công

việc tại vị trí mới.

Như vậy, với việc tổ chức hệ thống QLCl như trên, Công ty đã sắp xếp

một hệ thống khá gọn nhẹ , loại trừ tối đa sự dôi thừa các chi phí gián tiếp, trong

đó, Giám đốc trực tiếp tham gia vào nhiều hoạt động và có trách nhiệm chủ đạo

trong hệ thống QLCL nên nắm bắt được tình hình và định hướng hoạt động

được theo cách tối ưu.

29

2.3.4.2. Hệ thống tài liệu

Các tài liệu của HTQLCL của Công ty gồm:

- Sổ tay chất lượng.

- Các quy trình và quá trình theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

- Các hướng dẫn.

- Các biểu mẫu.

- Các tài liệu cần thiết để đảm bảo cho việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm

soát có hiệu lực trong việc thực hiện các quy trình, quá trình.

- Các hồ sơ chất lượng.

Văn bản của HTQLCL của Công ty được sắp xếp theo sơ đồ sau:

+ Tài liệu tầng 1:

Tại Công ty Thuốc lá Thanh Hóa: Sổ tay chất lượng là tập hợp tài liệu,

chính sách quản lý chất lượng về hệ thống quản lý chất lượng của Công ty

đưuọc thể hiện dưới dạng các quy trình, hướng dẫn áp dụng cho hoạt động quản

lý và kinh doanh tại công ty.

Cấu trúc sổ tay chất lượng của Công ty:

Sổ tay chất lượng của Công ty gồm 8 chương, tương ứng với 8 phần của

tiêu chuẩn ISO 9001:2000 gồm:

Tầng 1: Sổ tay chất lượng

Tầng 2: Các quy trình, quá trình

Tầng 3: Các hướng dẫn, biểu mẫu

30

Chương 1: Giới thiệu chung về sổ tay chất lượng: Giới thiệu khái quát, cấu trúc

và phương thức quản lý sổ tay chất lượng.

Chương 2: Giới thiệu về Công ty: Giới thiệu một số nét chung của Công ty.

Chương 3: Giới thiệu chung về Hệ thống chất lượng của Công ty: Giới thiệu

phạm vi áp dụng Hệ thống chất lượng và Chính sách chất lượng của Công ty.

Chương 4: Giới thiệu Hệ thống tài liệu quản lý chất lượng của Công ty: Giới

thiệu cấu trúc của Hệ thống văn bản, phương pháp quản lý, sử dụng tài liệu của

Hệ thống chất lượng.

Chương 5: Trách nhiệm của lãnh đạo: Cam kết của Lãnh đạo, chính sách chất

lượng,định hướng vào khách hàng, hoạch định chất lượng, trách nhiệm quyền

hạn và trao đổi thông tin nội bộ, xem xét của lãnh đạo.

Chương 6: Quản lý nguồn lực: Thể hiện chính sách, biện pháp, cung cấp các

nguồn lực để thực hiện, duy trì, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng làm thoả

mãn yêu cầu của khách hàng.

Chương 7: Quản lý các quá trì sản xuất và kinh doanh: Giới thiệu chính sách và

biện pháp quản lý, tổ chức thực hiện, kiểm soát quá trình giảng dạy, nghiên cứu

của cán bộ công nhân viên nhằm ngày càng gia tăng hiệu quả và chất lượng với

các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Chương 8: Đo lường, phân tích, cải tiến: Giới thiệu cách thức tiến hành các hoạt

động cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác sản xuất và kinh doanh.

+ Tài liệu tầng 2: Các qui trình và quá trình của các công việc trong Công ty.

Các qui trình nêu rõ: Quyền hạn và trách nhiệm của từng công nhân viên… Ví dụ

như trách nhiệm của nhân viên phòng kế hoạch của Công ty là phải đảm bảo nguồn

cung nhiên vật liệu, nhân viên phòng marketing là phải tìm hiểu thị trường, xúc tiến

kế hoạch…. Mọi nhiệm vụ sẽ được trực tiếp nhận từ giám đốc Công ty và các trưởng

phòng phụ trách phòng ban.

+ Tài liệu tầng 3: Các hướng dẫn chỉ rõ cách thức tiến hành một công việc cụ

thể.

+ Các biểu mẫu để thống nhất cách ghi chép, để phân loại và quản lý.

31

Kiểm soát hồ sơ:

+ Hồ sơ chất lượng của nhà máy được lưu giữ để chứng tỏ sự phù hợp với

các yêu cầu và hoạt động có hiệu quả của hệ thống QLCL.

+ Hồ sơ chất lượng đảm bảo dễ đọc, dễ tra cứu, dễ nhận biết và truy cập.

+ Hồ sơ chất lượng của nhà máy đảm bảo được lưu giữ, bảo vệ, phục hồi,

được phân loại và qui định thời gian lưu giữ và phương thức huỷ hồ sơ.

2.3.4.3. Hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho QLCL

• Hiện trạng thiết bị sản xuất

Trong những năm gần đây, Công ty có những nỗ lực nhằm thực hiện đầu tư

chiều sâu, thay thế từng bước cho thiết bị cũ, lạc hậu đồng thời ứng dụng những

thành tựu khoa học mới vào trong sản xuất.

32

Bảng 10. Năng lực thiết bị sản xuất

TT Danh mụcSố

lượng

Nước

chế tạo

Năm

sản

xuất

Năng suất Hiệu

suất sử

dụng

(%)

Thiết kế Thực tế

1 Dây chuyền đồng bộ sản xuất

sợi thuốc lá

01 Trung

Quốc

1993 2.500

kg/h

2.500 kg/h 100

1 Máy cuốn điếu đầu lọc MK8-

MAX3TFU

02 Anh 1990 2300 điếu/phút 2000 điếu/phút 87

2 Máy đóng bao bong kính 01 Anh 1990 120 bao/phút 115 bao/phút 963 Máy đóng tút bong kính

BOXER-ME4

01 Anh 1990 28 tút/phút 24 tút/phút 86

4 Máy cuốn điếu dầu lọc MK8-

AX5HCM

01 Anh 1998 3000 điếu/phút 2500 điếu/phút 83

5 Máy đóng bao bong kính HLP 01 Anh 1998 160 bao/ phút 115 bao/ phút 726 Máy đóng tút- Tút bong kính 01 Anh 1998 24 tút/phút 20 tút/ phút 837 Máy vấn ghép 3D 6000/HCF-1B 01 Pháp 2000 6000 điếu/phút 5000 điếu/phút 838 Máy đóng bao FOCKE348 01 Đức 2000 250 bao/phút 220 bao/phút 88

1 Máy cuốn điếu không đầu lọc 04 Trung

Quốc

1968 1000 điếu/phút 670 điếu/phút 67

2 Máy cuốn điếu MK8-MAX3 01 Anh 1999 2500 điếu/phút 2300 điếu/phút 923 Máy cuốn điếu đầu lọc 04 Tiệp

Khắc

1985 3000 điếu / phút 1800 điếu/phút 60

4 Máy cuốn điếu đầu lọc Ỵ14 03 Trung

Quốc

1995 2200 điếu / phút 2100 điếu/phút 95

5 Máy cuốn điếu đầu lọc MK8-

MAX4

01 Hà Lan 1992 2500 điếu/phút 2000 điếu/phút 80

6 Máy đóng bao mềm Đông Đức 04 Đức 1973 240 bao /phút 100 bao/phút 427 Máy đóng bao mềm Tây Đức

Nepman

03 Đức 1985 250 bao/phút 200 bao/phút 80

8 Máy đóng tút mềm YB 62-

YB92

04 Trung

Quốc

1993 24 tút/phút 22 tút/phút 92

Nguồn: phòng KTCĐ

33

Qua bảng trên chúng ta nhận thấy cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty khá

đầy đủ và đang từng bước một xây dựng hệ thống máy móc của mình hiện đâị

hơn nữa, hướng tới mục tiêu tiết kiệm tối đa sức của người lao động mà vẫn đạt

được hiệu quả cao, ổn định.

Ưu điểm

- Dây chuyền sản xuất của Công ty là dây chuyền khép kín, từ khâu chế

biến nguyên vật liệu đến khâu sản xuất thuốc lá điếu. Nhờ đó giảm được sự tiêu

hao nguyên vật liệu, tiết kiệm cho sản xuất.

- Trên dây chuyền chế biến sợi có lắp những máy kiểm tra chất lượng

sản phẩm như máy đo độ ẩm, khối lượng sợi… nhờ đó, người công nhân có thể

nắm bắt tình hình chất lượng nhờ quan sát các thông số công nghệ trên giây

chuyền.

- Nhìn chung hiệu suất sử dụng của các thiết bị tương đối cao, đều từ 80% trở lên.

Nhược điểm

- Trong dây chuyền chế biến sợi, khâu đánh lá - tước cuộng chỉ được

thực hiện một lần nên tỷ lệ cuộng trong lá mảnh còn lớn, vì vậy hiệu suất thu hồi

lá chưa cao.

- Phân xưởng Bao mềm còn tập trung nhiều máy móc có hiệu suất sử

dụng thấp, năm sản xuất quá lâu, điều này đã dẫn tới chất lượng các sản phẩm

Bao mềm thấp hơn nhiều so với sản phẩm Bao cứng.

• Công ty đã trang bị một số máy móc giúp đo lường một số chỉ tiêu vật lí

quan trọng như bảng sau:

Bảng 11: Thiết bị đo lường chỉ tiêu vật lí tại phân xưởng cuốn điếu

TT Thiết bị đo lườngNước sản xuất

Số lượng

(cái)

Năm sản xuất

1 Máy đo độ thông thoáng Anh 01 1997

2 Máy đo chu vi điếu Anh 01 1997

Nguồn: P.QLCL

34

Tuy nhiên, những thiết bị này đều tập trung tại PX. Bao cứng vì đây là PX

sản xuất những mác thuốc cấp cao và xuất khẩu nên đòi hỏi nghiêm ngặt hơn về

chất lượng. Trong khi đó tại PX. Bao mềm chủ yếu sử dụng phương pháp cảm

quan. Do vậy, tỷ lệ phế phẩm thải ra trong quá trình cuốn điếu của PX. Bao

mềm luôn cao hơn so với PX Bao cứng.

2.3.4.4.Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên từng công đoạn

Cũng giống như các sản phẩm thực phẩm khác, chất lượng sản phẩm

thuốc lá được đánh giá bằng các chỉ tiêu cảm quan.

- Hệ số chất lượng - Ka

Ta có sơ đồ:

Σ Các thuộc tính Sản phẩm

Lượng hoá

Σ Các chỉ tiêu Chất lượng sản phẩm

Hàm biểu thị chất lượng sản phẩm:

Qs = f (Ci, Vi) với i = 1, 2,... n

Trong đó:

+ Trọng số Vi: là tầm quan trọng của chỉ tiêu thứ i - mức độ quan tâm của

khách hàng.

+ Ci: biểu thị giá trị của chỉ tiêu chất lượng thứ i của sản phẩm.

+ n: là số lượng các chỉ tiêu của sản phẩm được chọn đánh giá.

Hay:

Ks = Σ (Ci, Vi) /ΣVi với i = 1, 2,... n

- Mức chất lượng- Mq

+ Mq còn gọi là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với thị trường, được

tính bằng cách so sánh giữa hệ số chất lượng sản phẩm thoả mãn (Kasp) và hệ

số chất lượng theo nhu cầu - chuẩn (Kanc). Mq có thể xác định bằng tỷ số:

Mq = Kasp/Kanc

+ Mức chất lượng của từng sản phẩm j:

35

Σ CiVi

Mq =

Σ CoiVi

Coi: là giá trị chỉ tiêu chất lượng thứ i của sản phẩm theo nhu cầu (chuẩn)

+ Mức chất lượng của nhiều sản phẩm của hệ thống s:

Gj

Mqs = Σ (Mqi Bj) với Bj =

Σ Gj

Trong đó:

Bj: là % doanh số của sản phẩm thứ j trong tổng số sản phẩm của Công ty.

Gj: là doanh số của sản phẩm của sản phẩm thứ j trong tổng số sản phẩm

của công ty.

Đánh giá:

Nếu Mq = 1 thì chất lượng cao.

Nếu Mq < 1 thì chất lượng chưa đảm bảo, cần phân tích và có biện pháp.

Thông qua kết quả đánh giá các chỉ tiêu cảm quan và kết quả kinh doanh

của Công ty năm 2011, chất lượng được lượng hoá qua một số chỉ tiêu sau:

36

Bảng 12. Các chỉ tiêu lượng hoá: hệ số và mức chất lượng từng sản phẩm năm 2011

Mác thuốcChỉ tiêu lượng hoá (∑ V i= 5, ∑ Co iV i = 50)Σ

CiVi

Ka =

∑ Co iV/ i∑ V iMq = CiVi/CoiVi

BA

O C

ỨN

G Sapa 29,24 5,85 0,53Caravan 29,76 5,95 0,55Buddy 32,56 6,51 0,55Home 35,60 7,12 0,66Blue River 29,58 5,92 0,59Vinataba 36,78 7,36 0,61Mild Seven 38,18 7,64 0,73Fulu 37,56 7,51 0,70

BA

O M

ỀM Blue River 28,71 5,74 0,54

Gold Lotus 31,90 6,38 0,53Bông Sen Lotus 29,90 5,98 0,51Bông Sen 28,67 5,73 0,50

Qua bảng và so sánh với chỉ tiêu ta nhận thấy sản phẩm của nhà máy:

- Không có sản phẩm đạt chất lượng tốt.

- 1/12 sản phẩm đạt chất lượng khá. ( Đạt >0,7)

- 10/12 sản phẩm đạt chất lượng trung bình. ( Đạt 0,5< Mq <0,7)

37

Bảng 13. Chỉ tiêu kiểm tra vật tư

STT TÊN LOẠI THỰC HIỆN1 Giấy nhuộm - Cuộn chặt, phẳng, không nhàu nát, không có mùi lạ

- Định lượng: +Nhôm trắng: GNT1: 43±2 (g/m2); GNH2: 54±1 (g/m2)

+Nhôm vàng: GNV1: 44±1 (g/m2); GNV2: 54±1 (g/m2)

2 Giấy sáp - Định lượng: +Sáp vàng: 31 ± 1 (g/m2)+ Sáp trắng và nâu: 36 ±1 (g/m2)

3 Bóng kính baoBóng kính tút

- Định lượng: + BKB1 & BKT1: 20 (µc) - BOPP (tự co)

+ BKB2 & BKT2: 20 (µc) - OPP 4 Chỉ xé - Sản phẩm chạy trên máy đạt yêu cầu5 Băng dính - Sản phẩm dán trên máy đạt yêu cầu6 Giấy cuốn

(G1, G2, G3, G4)- Định lượng: G1: 26,5 ± 0,5 (g/m2)

G2&G3: 25 ± 1 (g/m2) G4: 30 ± 1 (g/m2)

7 Đầu lọc - Trong đều, không nhăn gãy, mặt cắt phẳng, không có mùi lạ, không bong hồ khi bị vặn xoắn 900.- Định lượng: 3A

8 Nhãn, tút - Nhẵn phẳng, không xơ, không mùi lạ9 Keo dán - Độ PH: tồn tại đồng nhất, không phân lớp10 Mực in - Rõ nét, không bị bay màu11 Thùng carton - Vuông vắn, phẳng sạch, mép cắt không xơ, không hở

12 Hoá chất

* Chỉ tiêu nồng độ:Axít axetic ≥ 98%Axít citric ≥ 96%Axít K2CO3 ≥ 98%Glyxerin ≥ 98%Sorbotol ≥ 60%Propylen glycol ≥ 98%Menthol crystal ≥ 98%

Các dụng vụ vật tư của Công ty đều tuân thủ quy chuẩn chất lượng của

Quốc gia và ISO 9001. Ví dụ như đối với Giấy nhuộm: định lượng của nhôm

trắng phải chuẩn trong chỉ tiêu GNT1: 43±2 (g/m2); GNH2: 54±1 (g/m2), còn

nhôm vàng là: GNV1: 44±1 (g/m2); GNV2: 54±1 (g/m2) giúp cho sản phẩm có

38

khả năng cuộn chặt, phẳng, không nhàu nát, không có mùi lạ bảo quản được lâu

dài.

Bên cạnh đó các chỉ tiêu hóa chất của công ty cũng tuyệt đối tuân thủ tiêu

chuẩn về nồng độ với: Axit axetic ≥ 98%, Axít K2CO3 ≥ 98%, Menthol crystal ≥

98%....

Đầu lọc của các sản phẩm cũng phải trong đều, không nhăn gãy, mặt cắt

phẳng, không có mùi lạ… và chuẩn định lượng 3A.

Nguồn vật tư nhập từ nước ngoài như: keo, , ...chưa có tiêu chuẩn và

phương pháp kiểm tra nên nhân viên kiểm tra chủ yếu dựa vào hợp đồng và cho

chạy thử trên máy. Điều này ảnh hưởng đến sự đảm bảo chất lượng đầu vào của

vật tư phụ liệu.

Nhìn chung, việc mua sắm nguyên vật liệu đã được lên kế hoạch cẩn thận

nên Công ty đã giảm được chi phí tồn kho, nhờ đó mà giảm chi phí sử dụng

nguyên vật liệu.

Tuy nhiên, do thiếu thiết bị kiểm tra chất lượng nên việc kiểm tra vật tư phụ

thuộc vào nhà cung cấp. Công ty cần đầu tư một số thiết bị đo lường phục vụ

một số chỉ tiêu quan trọng như: độ nhẵn vật liệu, độ thông khí, độ xốp của giấy

cuốn....

Hiện, Công ty còn sử dụng nhiều chỉ tiêu cảm quan và chưa tự xác định

được hết các chỉ tiêu thành phẩm thuốc lá điếu mà phải thuê Viện Kinh tế- kĩ

thuật thuốc lá đánh giá. Đây là một hạn chế gây nhiều tốn kém.

39

Bảng 14 . Chỉ tiêu kỹ thuật và chỉ tiêu cảm quan ở một số mác thuốc điển hình

CÁC CHỈ TIÊU Đơn vị Gold Lotus bao mềm

Caravan bao cứng

Chỉ tiêu kỹ thuật 1. Cỡ sợi mm 1,1 1,12. Chiều dài chung của điếu thuốc mm 88,0 ± 0,5 81,0 ± 0,5

+ Chiều dài phần chứa thuốc '' 73 65+ Chiều dài phần đầu lọc '' 15 16+ Chiều dài phần giấy sáp

nâu'' 22 23

3. Chu vi điếu '' 25,65 ± 0,15 23,65 ± 0,154. Hiệu cách mép sáp nâu '' 3 ± 0,5 3 ± 0,55. Độ ẩm sợi trong điếu % 12,0 ± 0,5 12,0 ± 0,56. Hàm lượng bụi trong sợi % ≤2 ≤27. Tỷ lệ bong hồ % ≤1 ≤18. Độ rỗ đầu % ≤3 ≤39. Khối lượng 20 điếu g 20,5 ± 0,5 10,5 ± 1010. Tạp chất vô cơ % ≤1,5 ≤1,511. Hàm lượng Tar/điếu mg/điếu 22 2212. Hàm lượng Nicotin/điếu '' 2,2 2,2

Chỉ tiêu cảm quan - Hương Thơm tương

đối tốtThơm trung bình

- Khẩu vị Đậm đà, êm dịu, ít cay

nóng

Đậm đà, hơi cay, độ bạc hà tương

đối tốt- Độ nóng Tương đối tốt Tương đối tốt- Độ cháy Cháy 100% bó

tàn, tàn tro xám

Cháy 100% bó tàn, tàn tro xám

- Màu sắc Vàng thẫm, vàng nâu, nâu vàng lẫn nâu

Vàng thẫm, vàng nâu, nâu vàng lẫn

nâu

Bảng trên thể hiện chỉ tiêu cảm quan và chỉ tiêu kỹ thuật của 2 loại sản

phẩm Gold Lotus bao mềm và Caravan bao cứng cả 2 đều đạt tiêu chuẩn chất

lượng trung bình khá và mang đặc trưng riêng. Đối với Gold Lotus là hương vị

40

đậm đà, dịu êm, ít cay nóng còn đối với Caravan là đậm đà, hơi cay, độ bạc hà

tương đối tốt... mỗi loại mang theo 1 hương vị riêng cho nó khiến nó có thể thu

hút những gu khách hàng khác nhau.

Bảng 15. Một số chỉ tiêu chất lượng thuốc lá điếu

Chỉ tiêu Phương pháp xác định

1.Cỡ sợi Cảm quan

2.Chiều dài phần chứa thuốc TCVN6669:2000

3.Chiều dài phần đầu lọc TCVN6670:2000

4.chu vi điếu TCVN6668:2000

5.Hiệu cách mép sáp nâu Đo theo tiêu chuẩn sản phẩm

6.Độ ẩm sợi trong điếu Sấy ở nhiệt độ T = 95 độ C, thời gian 3h

7.Tỷ lệ bong hồ TCVN6672:2000

8.Độ rỗ đầu TCVN6674-2:2000

9.Khối lượng 20 điếu Cân theo tiêu chuẩn sản phẩm của Công ty

10.Độ giảm áp Xác định trên máy chuyên dụng Fỉltonal

Nguồn: phòng QLCL

Bảng trên thể hiện các phương pháp xác định đối với các chỉ tiêu như đối

với Cỡ sợi là dùng cảm quan, Các tiêu chuẩn TCVN6669:2000,

TCVN6670:2000, TCVN6668:2000, TCVN6672:2000, TCVN6674-2:2000

tương ứng với các chỉ tiêu chiều dài phần chứa thuốc, chiều dài phần chứa đầu

lọc, chu vi điếu, tỷ lệ bong hồ và độ rỗ đầu, còn chỉ tiêu hiệu cách mép sáp nâu

thì được xác định theo tiêu chuẩn của riêng mỗi sản phẩm, Độ ảm sợi trong điếu

thì phương pháp các định là sấy ở nhiệt độ 95 độ c trong thời gian 3 giờ, chỉ tiêu

khối lượng thuốc trong 1bao tức là 20 điếu thuốc đưuọc xác định bằng phương

pháp cân theo tiêu chuẩn của Công ty và riêng chỉ tiêu độ giảm áp thì được xác

định bằng máy chuyên dụng Filtonal.

41

Ngoài ra, định kì hàng tháng, phòng QLCL tổ chức cuộc bình hút trong

phòng họp của Công ty. Để hiểu rõ phương pháp chuyên gia này, ta lấy số liệu

về chất lượng sản phẩm thuốc Blue River tháng 3-2011 làm 1 ví dụ để minh

họa:

Bảng 16. Đánh giá thuốc lá: Blue River

ĐVT: Điểm

sttTiêu

Chuẩn

CG

1

CG

2

CG

3

CG

4

Cg

5

CG

6

CG

7

CG

8

CG

9

CG

10

TB

1

Hương khí

3 4 3 2.5 3.5 3.5 2.5 4 3.5 3.5 3.3

2 Khẩu vị 3 3.5 2.5 3 2.5 4 3 3.5 3.5 3 3.15

3 Độ nặng 2.5 3 3 2.5 2.5 2.5 3 2.5 2 2.5 2.6

4 Sức cháy 2 2 2 2.5 2.5 2 2.5 2 2.5 2 2.2

5 Màu sắc sợi 3 3.5 2 2.5 2.5 3 3 3.5 2 2.5 2.65

Nguồn: Phòng QLCL

Qua bảng trên ta thấy sản phẩm thuốc lá Blue River có điểm Hương khí

trung bình là 3.3, điểm Khẩu vị trung bình là 3.15, điểm Độ nặng trung bình là

2.6, điểm sức cháy trung bình là 2.2, điểm màu sắc sợi trung bình là 2.65.

Thang điểm của mỗi tiêu chuẩn là thang điểm 5, chất lượng tốt được 5

điểm, khá từ 3-4 điểm, dưới 3 là trung bình và yếu. Sau đó nhân với hệ số quan

trọng của từng chỉ tiêu một rồi cộng lại sẽ ra điểm chất lượng chung cho cả điếu

thuốc. Thang điểm chung cho cả điếu thuốc là thang điểm 20. Nếu:

42

* 11,2 – 15,2 điểm: chất lượng trung bình.

* 5,2 – 18,2 xếp loại khá.

* > 18,2 xếp loại tốt.

Bảng 17. Điểm chất lượng cho thuốc Blue River

Tiêu chuẩn Trung bình điểm

Hệ số quan trọng

Điểm quy đổi

Hương khí 3.3 0.8 2.64

Khẩu vị 3.15 1 3.15

Độ nặng 2.6 1.2 3.12

Sức cháy 2.2 0.6 1.32

Màu sắc sợi 2.65 0.4 1.06

Tổng điểm 11.29

Nguồn: Phòng QLCL

Đối với các tiêu chuẩn thì có các hệ số quan trọng khác nhau: đối với

hương khí là 0.8, Khẩu vị là 1, độ nặng là 1.2, độ nặng là 1.2, sức cháy là 0.6,

màu sắc sợi là 0.4.. dùng hệ số trung bình điểm nhân với hệ số quan trọng ra

điểm quy đổi của từng tiêu chuẩn. Như vậy, thuốc Blue River đạt chất lượng vì

điểm chất lượng lớn hơn 11,2 nhưng chỉ vào mức chất lượng trung bình.

Thành viên Hội đồng là những chuyên gia có nhiều kĩ năng, kinh

nghiệm trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm và chịu sự quản lí của chủ tịch

Hội đồng Cảm quan, Giám đốc. Họ thường là trưởng phó phòng các đơn vị, các

thành viên này đều đã được tham gia các khóa học về cảm quan do Tổng Công

ty tổ chức. Điều này giúp cho việc đánh giá mang lại kết quả chính xác.

43

Tuy nhiên, Công ty chưa có phòng đáng giá cảm quan nên việc tổ chức

đánh giá cảm quan trong phòng họp chưa đảm bảo các điều kiện môi trường

xung quanh như: nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm...như qui định. Mặt khác, các thành

viên của hội đồng ngồi kề nhau, khói thuốc sẽ ảnh hưởng tới thành viên bên

cạnh.

2.3.4.5. Hoàn thiện quy trình theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Quá trình đánh giá chất lượng nội bộ

Sơ đồ thực hiện xem xét đánh giá chất lượng nội bộ:

Công ty tổ chức đánh giá định kì 6

tháng 1 lần, vào tháng 6 và tháng 12 ngoài ra

có thể đánh giá đột xuất khi cần thiết.

Nội dung đánh giá: sự phù hợp của các

chủng loại sản phẩm như vinataba, mild

seven,Blue river đối với các yêu cầu của tiêu

chuẩn ISO 9001:2000.

Chuyên gia đánh giá nội bộ là cán bộ,

công nhân của Công ty đã được đào tạo qua

lớp đánh giá và có chứng chỉ. Việc lập và

thông báo chương trình đánh giá do Trưởng

phòng QLCL thực hiện. Trưởng phòng

QLCL có trách nhiệm theo dõi việc thực hiện

hành động khắc phục/phòng ngừa của các bộ

phận sau đánh giá.

Sau 5 năm áp dụng và thực hiện ISO

9001:2000 thì đến năm 2011:100% cán bộ

công nhân viên của Công ty đã được đào tạo

qua lớp đánh giá và có chứng chỉ, đạt tiêu

Kế hoạch

Phê duyệt

Danh sách chuyên gia ĐGNB

Thành lập nhóm chuyên gia

Lịch đánh giá

Điều mục đánh giá

Đánh giá

Họp nhóm đánh giá

Yêu cầu hành động KP/PN

Sổ theo dõi đánh giá

44

chuẩn và yêu cầu đặt ra ban đầu.

Vào tháng 1 hàng năm, Trưởng phòng

QLCL lên “kế hoạch đánh giá nội bộ”, trình

Giám đốc xét duyệt, sau đó gửi các bộ phận,

phòng ban có liên quan.

Quy trình hành động khắc phục, phòng ngừa

Công ty tiếp nhận thông tin từ: các báo cáo sự không phù hợp, kết quả

xem xét của lãnh đạo, kết quả từ đánh giá nội bộ hoặc bên ngoài,…Khi phát hiện sự

không phù hợp, người phát hiện báo cáo cho trưởng bộ phận nơi có sự không phù

hợp. Trưởng bộ phận có trách nhiệm xem xét, tiến hành các biện pháp xử lí kịp

thời để khắc phục, hạn chế hậu quả do có sự không phù hợp xảy ra.

Trưởng bộ phận nới có sự không phù hợp kết hợp với Trưởng phòng QLCL

xem xét, tìm nguyên nhân và biện pháp hành động KP/PN và chuyển đến bộ

phận/người thực hiện sau khi đã được phê duyệt. Trường hợp liên quan đến

nhiều bộ phận cần thành lập nhóm khảo sát để tìm nguyên nhân và đề xuất hành

động KP/PN thì Trưởng phòng QLCL thành lập nhóm khảo sát.Trưởng phòng

QLCl kiểm tra kết quả thực hiện hành động KP/PN, nếu đạt yêu cầu thì kí xác

nhận đẻ kết thúc, nếu chưa đạt thì lập phiếu yêu cầu hành động mới.

Bảng 18. Hành động khắc phục phòng ngừa

Khu vực phát sinh

Số phiếu

phát

sinh

Số phiếu

tồn

Kết quả

Nguyên nhânKết thúc

Chưa

kết thúc

Kiểm tra thử nghiệm 0 0 0 0Đánh giá nội bộ 0 0 0 0Sự KPH của SP 1 0 1 0Ý kiến khách hàng 0 0 0 0Kiểm soát quá trình 10 1 9 1 Kế hoạch thực

hiện quí 2/07Xem xét lãnh đạo 1 0 1 0

45

Cải tiến 0 0 0 0Khác 0 0 0 0Tổng số 12 1 11 1

Nguồn : phòng QLCL

Nhận xét: Trong năm 2011, lập 12 biên bản KPPN, tập trung chủ yếu khu

vực kiểm soát quá trình (10 biên bản). Còn lại 1 biên bản số 02/11 về đanh số kí

hiệu theo từng mẫu vật tư, phụ liệu, phòng Kỹ Thuật Công Nghệ tiếp tục bổ

sung khi có mẫu mới.

Quá trình tuyển dụng

Công ty tuyển dụng là người mang quốc tịch Việt Nam từ đủ 18 tuổi trở lên.

Phòng ban nào có nhu cầu tuyển dụng nhân viên sẽ trực tiếp phỏng vấn các ứng

viên tham gia ứng cử.

Trình tự quy trình tuyển dụng như sau:

- Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu tuyển dụng của đơn vị

- Công ty trong 5 năm vừa qua thì chủ yếu có nhu cầu tuyển nhân viên nam

nữ, độ tuổi từ 18-30 mỗi năm khoảng 15-20 người.

-Đối với các phòng ban như phòng hành chính, kế hoạch, kinh doanh và yêu

cầu kỹ thuật thì yêu cầu tốt nghiệp Cao đẳng trở lên, ưu tiên ngừoi có gia đình

và có nhu cầu gắn bó làm việc với công ty lâu dài,có khả năng làm việc tập thể

-Đối với nhân viên bán hàng: ưu tiên nữ độ tuổi 18-25 tốt nghiệp trung học

Phổ Thông yêu cầu nhanh nhẹn, biết quan sát khách hàng,vui vẻ hoạt bát.

-Đối với nhân viên thị trường, tiếp thị: ưu tiên nam độ tuổi 18-25 đã tốt

nghiệp trung học phổ thông hoặc tương đương có sức khỏe tốt, có thể đi công

tác và làm việc lâu dài ở những thị trường của công ty, sau 3 năm làm việc sẽ

đưuọc xem xét và thuyên chuyển theo yêu cầu.

-Đối với khối công nhân thì yêu cầu tốt nghiệp trung học phổ thông và

trường dạy nghề trở lên độ tuổi 18-25 có sức khỏe tốt.

-Chế độ lương thưởng theo quy định của nhà nước.

Quá trình đào tạo

46

Đối với nhân viên mới Công ty mở các lớp đào tạo về nghiệp vụ, làm quen

với máy móc thiết bị trong vòng 3 tháng. Sau đó sẽ được dần làm quen với công

việc thực tế.

Vào tháng 1 hàng năm, các phòng ban căn cứ vào nhu cầu đào tạo, lập phiếu

yêu cầu đào tạo, những nhân viên có biểu hiện tốt có thể dwuocj cử lên Tổng

công ty Thuốc Lá để đưuọc đào tạo chuyên sâu hơn.

Trong năm 2011, Công ty đã thực hiện:

- Mở lớp nâng cao kĩ năng đánh giá nội bộ cho các chuyên gia đánh giá

nội bộ của Công ty nhằm kiện toàn hệ thống QLCL.

- Tổ chức tập huấn; đào tạo vận hành vận thăng cho 14 người; phổ biến hệ

thống văn bản Công ty ban hành lại tại các đơn vị cho 832 người; Đào tạo 34

công nhân dẫn máy, bổ sung cho dây chuyền sản xuất; 100% cán bộ phòng tự

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu chung của Công

ty; Đảm bảo 100% người lao động được huấn luyện an toàn lao động.

Hàng năm, phòng QLCL đều tổ chức kiểm tra trình độ tay nghề kiểm nghiệm

viên dưới sự giám sát của phòng TCNS. Những kiểm nghiệm viên không đạt

yêu cầu được đào tạo và kiểm tra lại.

Nói chung, với các khâu tuyển chọn, đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân

viên như trên trong Công ty đã góp phần không nhỏ vào việc đảm bảo hệ thống

QLCL hoạt động trôi chảy. Nhưng Công ty mới chỉ chú trọng vào đào tạo

chuyên môn mà quên rằng ý thức trách nhiệm mỗi CBCNV là điều quan trọng

không kém. Trong Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề trong dây chuyền sản xuất,

nhiều vấn đề quản lí chất lượng xuất phát từ sự thiếu ý thức của CBCNV, vì vậy,

công tác đào tạo cần bổ sung công tác giáo dục phẩm chất, trách nhiệm trong

toàn tổ chức.

Quá trình đánh giá sự thỏa mãn khách hàng

Công ty thực hiện theo 2 phương thức:

- Định kì: Hàng năm đánh giá đối với một hoặc một số sản phẩm tại các thị

trường truyền thống như Thanh Hóa, Hà Nội..

47

- Đột xuất: đối với sản phẩm mới, sản phẩm giai đoạn sản xuất thử, thăm dò thị

trường,…

Sau mỗi đợt đánh giá đều có sự tổng hợp do Trưởng phòng Kế Hoạch tổng

hợp từ toàn bộ thông tin thu được, đưa ra nhận xét và kiến nghị phù hợp. Trong

năm 2011, Công ty đã có những biện pháp thực hiện nhằm nâng cao sự thỏa

mãn khách hàng như sau:

Về sản phẩm

- Tập trung ổn định và duy trì chất lượng đối với các sản phẩm truyền thống:

Bôn Sen, Blue River, Caravan, Vinataba

- Cải tiến chất lượng, gu hút để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong điều

kiện mới đối với sản phẩm: Bôn Sen

- Cải tiến bao gói, mẫu mã đối với sản phẩm Hoàn Kiếm menthol BM

chuyển sang bao cứng và nâng cao chất lượng của sản phẩm Viland menthol.

- Xem xét, cải tiến bao gói đối với sản phẩm: Caravan, Blue River

- Nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới có gu hỗn hợp phục vụ người tiêu dùng

ở thị trường miền Bắc, Trung, Nam.

Chính sách bán hàng

- Đối với sản phẩm truyền thống như là Vinataba, Blue River… Công ty có

các hình thức khuyến mãi đối với khách hàng và kênh phân phối lâu năm như:

Chương trình hội viên vàng: với đơn hàng trên 1000 tút/tháng sẽ được tặng các

bộ ấm chén, gạt tàn in logo của nhà máy được nhà máy, áp dụng hình thức chiết

khấu 5%, giảm giá 5% đối với đơn hàng lớn…..

- Đối với điểm bán lẻ: Có các hình thức vật phẩm, quà tặng, thuốc mời,…

giới thiệu sản phẩm tới hệ thống bán lẻ và người tiêu dùng; Có chính sách trả

thù lao cho điểm bán lẻ theo khu vực thị trường, thời điểm, cấp, loại sản phẩm.

Hệ thống kênh phân phối

- Rà soát, củng cố hệ thống kênh phân phối quen thuộc như Thanh Hóa,

Vinh, Hà Nội….

48

- Tăng cường công tác bán lẻ để mở rộng, củng cố thị trường, đặc biệt hướng

tới thị trường miền nam.

- Triển khai lập các văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các

chi nhánh để kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối,

chủ động và ổn định ở một số khu vực: Phú Thọ, Hưng yên,…

- Xây dựng và tạo quan hệ tốt với hệ thống bán hàng các cấp từ các nhà phân

phối lớn, đại lý, nhà bán lẻ…

Củng cố hoạt động tiếp thị

Trong những năm gần đây Công ty ngày càng trẻ hóa đội ngũ làm công tác

tiếp thị, với độ tuổi bình quân hiện nay là 24. Đội ngũ tiếp thị và thị trường hứa

hẹn sẽ là nòng cốt của công ty trong tương lai.

Nhờ có những biện pháp đúng đắn, kịp thời như vậy nên trong năm 2011,

doanh thu Công ty tăng lên một cách ấn tượng, đồng thời lượng hàng bán bị trả

lại giảm xuống con số lí tưởng, bằng 0. Công ty cần phát huy điều này.

Quá trình phân tích dữ liệu thống kê

Công ty xây dựng quy trình này nhằm thống nhất phương pháp thu thập dữ

liệu, tổng hợp thống kê để phục vụ cho việc đưa ra quyết định biện pháp khắc

phục và cải tiến chất lượng.

Phòng QLCL/ Các đơn vị dựa trên thực tế về tình hình sản xuất, kinh doanh

của Công ty xác đinh nhu cầu và mục tiêu phải thống kê để phân tích dữ liệu, từ

đó đưa ra các quyết định tối ưu cho hệ thống quản lí chất lượng của Công ty.

Người được giao nhiệm vụ tiến hành thu thập số liệu theo các tài liệu, hồ sơ

chất lượng liên quan đẻ phân tích dữ liệu. Sau đó, người được phân công tiến

hành phân tích và đánh giá kết quả. Dựa vào kết quả phân tích, nếu có điểm

không phù hợp thì phải có biện pháp khắc phục phù hợp.

Quy trình thực hiện đo lường, cải tiến

• Công tác tiết kiệm

Thực hiện quản trị kho: căn cứ vào kế hoạch sản xuất, định mức sử dụng và

quy định lượng dự trữ cho một số vật tư chính, cụ thể: loại nhập khẩu 75 ngày,

49

nội địa 35 ngày, để thu mua nguyên vật liệu, lập kế hoạch thu mua trình Giám

đốc.

Bảng 19: Lượng nguyên liệu hao hụt và giảm phẩm cấp (đơn vị: kg)

Chỉ tiêuNăm

2008 2009 2010 2011

Lượng NL thừa thiếu 928.6 987.1 617 512.9

Lượng NL giảm phẩm cấp 7323.8 7354.7 26092.8 15238.7

Lượng NL tồn đầu năm1880447.3

2875676.5

3474648.2 3058482.2

Lượng NL nhập trong năm

6064529.4

5562227.6

4544713.9 4495484

Tổng tồn và nhập7944976.7

8437904.1

8019362.1 7553966.2

Tỉ lệ hao hụt 0.01% 0.01% 0.01% 0.01%

Tỉ lệ giảm phẩm cấp 0.09% 0.09% 0.33% 0.20%

Nguồn: Phòng KHVT

Qua bảng trên ta thấy lượng nguyên liệu hao hụt các năm chỉ có 0.01%, tỉ lệ

này nằm trong định mức hao hụt cho chép là dưới 0.5%. Tuy nhiên tỷ lệ nguyên

liệu giảm phẩm cấp lại có xu hướng tăng. Năm 2010, 2011 tỷ lệ này khá cao so

với các năm trước, chiếm 0.20% trong khi năm 2008 và 2009 chỉ có 0.09%.

Đó là do việc bảo quản còn tồn tại một số vấn đề như: việc sắp xếp được chia

thành từng lô theo chủng loại nhưng do số lượng nguyên vật liệu lớn với nhiều

loại nên việc sắp xếp còn chưa gọn gàng (ví dụ như 2 sản phẩm Blue River và

Blue Bird thường được sắp xếp chung với nhau)

Hiện tại nhà máy chỉ có 2 kho để chứa thành phẩm sản xuất ra nên chưa thực

sự chia thành các khu riêng biệt với nhau. Trang thiết bị bảo quản còn thiếu. Mặt

khác, trong quá trình đảo nguyên liệu chưa đáp ứng kịp thời do nhân lực mỏng.

50

Điều này còn cho thấy sự chưa quan tâm sâu sát của cán bộ phụ trách để đối

phó kịp thời với những ảnh hưởng trực tiếp của môi trường như mấy năm gần

đây nắng nóng kéo dài và có thể lên >40 độ C, độ ẩm thất thường làm tăng tỉ lệ

ẩm mốc, nhân lực đảo kho thiếu. Nó thể hiện sự thông tin nội bộ chưa xuyên

suốt và phối hợp thiếu đồng bộ giữa các phòng có liên quan: phòng QLCL,

Phòng KHVT và phòng HCNS; ý thức cán bộ chỉ đạo chưa cao, vấn đề QLCL

chưa được coi trọng ở khâu này vì quá trình đã bị làm tắt, thiếu công đoạn sắp

xếp khoa học các loại nguyên liệu.

Tỉ lệ hàng hóa bị mốc trong năm 20011 của Công ty là 2%, để hạn chế tỷ lệ

mốc gây ảnh hưởng chất lượng nguyên liệu cho sản xuất, cần ý thức trách nhiệm

cao cả từ phía các công nhân trực tiếp bảo quản kho, họ phải tích cực theo dõi

tình hình trong kho: nhiệt độ, độ ẩm,... hơn nữa để phát hiện, phân loại kịp thời

những kiện hàng đã mốc, tránh cho mốc không lan rộng cũng như việc báo cáo

lên cán bộ phụ trách một cách nhanh chóng những vướng mắc trong quá trình

thực hiện.

• Đầu tư phát triển

- Lắp cân kiểm tra trọng lượng tút tại các máy đóng tút cho PX Bao mềm,

Bao cứng.

- Lắp đặt hệ thống làm ẩm trực tiếp cải thiện môi trường sản xuất phân xưởng.

- Tăng cường công tác đảm bảo chất lượng: Triển khai phổ biến quy trình

kiểm soát sản phẩm công đoạn tại các phân xưởng

- Nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới: Sản phẩm xuất khẩu: đáp ứng yêu cầu

đối tác; Sản phẩm nội tiêu: Tập trung vào sản phẩm trung cao cấp.

• Thực hiện năng suất và chất lượng

- Thực hiện gia công chế biến tách cọng nguyên liệu thuốc lá, sử dụng nguyên

liệu hợp lí, giảm mốc phát sinh cũng như không để suy giảm chất lượng nguyên

liệu trong bảo quản.

- Giảm số lần thay mác thuốc trong sản xuất: căn cứ vào số lần tiêu thụ, cân

đối toàn bộ dây chuyền, bố trí sản xuất đảm bảo tồn kho hợp lí.

Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2008 – 2011

Năng suất bình quân năm 2008 2009 2010 2011

Theo sản lượng (bao/người) 287.13 313.26 408.266 442.213

51

4 2

Theo doanh thu

(nghìn/người)

524.11

4

612.54

8

1.093.15

6

1.242.464

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh

Năng suất năm 2011 tăng hơn gấp đôi lần so với năng suất năm 2008.

Như vậy, năng suất hàng năm đã tăng lên đáng kể chứng tỏ những nỗ lực cải

tiến chất lượng mà Công ty đã thực

2.4. Ưu điểm, nhược điểm của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO

9001:2000 tại Công ty và nguyên nhân

2.4.1. Thành tựu của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000

tại Công ty Thuốc lá Thanh Hóa

Chất lượng sản phẩm được nâng cao

Từ khi áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000, lượng sản phẩm sai hỏng

giảm đi rõ rệt, được thể hiện bởi lượng hàng bán bị trả lại giảm dần và bằng 0.

Đó cũng là nhờ công tác quản trị đã giúp cung cấp cách nhận biết, giải quyết các

sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn hợp lí.

Hoàn thiện bộ máy quản trị

Thành tựu nổi bật của hoạt động tổ chức bộ máy quản trị từ khi áp dụng

hệ thống ISO là việc hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm

của từng bộ phận và cá nhân.

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và các vị trí trong biên chế

từng phòng ban được quy định rất rõ ràng và chi tiết.

Phòng Kế Hoạch Vật Tư chuyên tâm cung cấp nguyên vật liệu như vòng

bi,điếu cuốn,đầu lọc… cho phòng sản xuất để phòng sản xuất có thể yên tâm sản

xuất sản phẩm đạt năng suất cao nhất.

Các công việc, quy trình đều được tài liệu hóa, tiêu chuẩn hóa

Công ty có một hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO hoàn chỉnh, đồng bộ.

Công ty đã xây dựng 179 văn bản cho hệ thống văn bản của mình. Tất cả các

52

quy trình, văn bản đều được sắp xếp theo thứ tự, được lưu giữ trong các tủ tài

liệu, để ở phòng Hành Chính , dế tìm và thông báo cho mọi người. Việc tìm

kiếm, quản lí tài liệu được thực hiện khoa học hơn.

Trong mỗi công đoạn đều có sự kiểm soát chặt chẽ đầu vào, đầu ra

Hệ thống kiểm tra chặt chẽ đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất giúp

hạn chế rất nhiều những trục trặc, giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng đưa sản phẩm có

chất lượng đến tay người tiêu dùng. Tỷ lệ sản phẩm hỏng năm 2006 là 2.5%

trong đó chủ yếu là ẩm mốc, đến năm 2011 tỉ lệ này đã giảm xuống đáng kể và

chỉ còn 1,23%.

Cải tạo môi trường làm việc cho toàn thể CBCNV, nâng cao năng suất lao động

Với hệ thống QLCL khoa học, CBCNV Công ty có thể tiết kiệm thời gian

để thực hiện công việc một cách tốt nhất theo những quy trình khoa học đã vạch

sẵn. Tuy nhiên, điều này không giảm đi tính năng động sáng tạo trong mỗi nhân

viên mà ưu điểm của hệ thống ISO tại Công ty đó là vẫn khuyến khích sự cải

tiến không ngừng để nâng cao chất lượng tốt hơn nữa.

Tăng uy tín Công ty

Việc áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giúp Công

ty khẳng định thương hiệu với người tiêu dùng. Số đại lý nhận hàng gửi bán của

công ty tăng lên 30% sau 5 năm. Năm 2006, Công ty có khoảng hơn 4000 đại lý

bán sản phẩm của công ty, tới năm 2011 số lượng này vào khoảng 5500 đại lý.

Nó như là một bằng chứng thể hiện chất lượng sản phẩm Công ty, là vũ khí cạnh

tranh trên thị trường. Điều này được thể hiện qua số lượng đơn hàng, doanh thu

tăng mạnh qua các năm gần đây, sau khi áp dụng hệ thống ISO vào năm 2006

2.4.2. Hạn chế của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000

2.4.2.1 Hạn chế

Còn sử dụng nhiều chỉ tiêu cảm quan kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản

xuất

53

Nhà máy còn sử dụng chỉ tiêu cảm quan để kiểm tra nhiều chỉ tiêu như

thùng carton, nhóm nhãn tút, hương liệu, quy cách thùng…

Đặc biệt là kiểm tra thành phẩm thuốc lá điếu làm cho việc kết luận chất

lượng đôi khi không chính xác. Điều này không thể tránh khỏi để phù hợp với

đặc thù sản xuất ngành thuốc lá và điều kiện sản xuất của Công ty nhưng độ tin

cậy kết quả không cao.

Phòng hóa nghiệm chưa thật sự đáp ứng yêu cầu, chưa có phòng đánh giá cảm

quan

Phòng hóa nghiệm của Công ty là một bộ phân rất quan trọng trong dây

chuyền đánh giá nhưng hiện nó vẫn còn nghèo nàn, thiếu các thiết bị nâng cấp.

Các cuộc bình hút là các cuộc đánh giá cảm quan được tổ chức ngay trong

phòng họp của Công ty, điều này không đảm bảo chất lượng cuộc đánh giá.về:

nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm như quy định của một phòng đánh giá cảm quan đạt

yêu cầu.

Cách đầu tư máy móc thiết bị thiếu đồng bộ và chênh lệch giữa các phân xưởng

đặc biệt là giữa phân xưởng Bao cứng và Bao mềm…

Trong khi các sản phẩm bao cúng được trang bị các hệ thống máy có

năng suất cao như Máy vấn ghép 3D 6000/HCF-1B với sản lượng thực tế 5000

điếu/phút thì công suất tối đa đói với Bao mềm chỉ là 2300 điếu/ phút qua máy

Máy cuốn điếu MK8-MAX3.

Hiện Công ty chưa xác định được toàn bộ các chỉ tiêu chất lượng trong toàn bộ

tiêu chuẩn sản phẩm

Các tiêu chuẩn như: chỉ tiêu tạp chất vô cơ; hàm lượng bụi trong sợi,…,

hàng năm, Công ty phải gửi các mác thuốc ra ngoài Viện kinh tế - kĩ thuật ở

tổng công ty để thuê xác đinh. Làm như vậy là rất tốn kém.

Một số công việc có xu hướng được giải quyết theo phương thức cũ, làm tắt,

không thực hiện đầy đủ theo hướng dẫn các qui trình

54

Thói quen làm việc cũ đã tồn tại từ lâu, khó sửa đổi trong đội ngũ lao động

của Công ty làm cản trở việc hình thành tác phong làm việc mới khoa học, hiệu

quả.

Vai trò lãnh đạo của một số vị trí trong Ban lãnh đạo Công ty trong QLCL còn

hạn chế, cam kết lãnh đạo chưa thực sự biến thành hành động

Sự hạn chế này thể hiện ở việc các đơn vị QLCL của Công ty chưa tích

cực và sâu sát trong hoạt động của mình để phát hiện ra các sai sót kịp thời trong

quá trình thực hiện triển khai hệ thống QLCL.

Chưa có hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty

Điều này sẽ không cho thấy được tác hại lượng hóa về mặt kinh tế từ

những sai phạm, sẽ giảm động lực thực hiện đúng quy trình đã quy định.

2.4.2.2. Nguyên nhân

Các hạn chế trong quá trình áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO

đều xuất phát từ những nguyên nhân sâu xa sau:

• Công ty chưa quan tâm thích đáng đến vai trò của cơ sở hạ tầng trong hệ

thống đánh giá chất lượng. Phòng hóa nghiệm còn thiếu được trang bị, trong

nhiều năm liền trở lại đây, nó chưa hề được đầu tư thêm gì. Hơn nữa, trong khi

kiểm tra cảm quan thành phẩm thuốc lá điếu, Công ty tổ chức cuộc bình hút

ngay tại phòng họp. Điều này đòi hỏi Công ty phải quan tâm hơn nữa về tác

động của cơ sở hạ tầng đến việc kiểm tra chất lượng.

Ngoài ra, PX bao mềm máy móc thiết bị còn quá lạc hậu ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm cuối cùng do Công ty chỉ chú trọng đầu tư cho PX Bao cứng để

sản xuất những mặt hàng có lợi nhuận cao, phục vụ cho xuất khẩu.

• Việc sử dụng nhiều chỉ tiêu cảm quan dẫn đến chất lượng được kết luận

không thật sự chính xác là do: Công ty còn chưa có những thiết bị đánh giá đủ

trình độ tiên tiến để có thể thay thế, giảm bớt việc sử dụng cảm quan.

Việc phải thuê ngoài do tự Công ty không xác định được hết các chỉ tiêu chất

lượng sản phẩm thuốc lá cũng không năm ngoài nguyên nhân về sự chưa hoàn

thiện của phòng hóa nghiệm đã nêu trên.

55

• Mặt hàng thuốc lá sẽ dần dần đi đến hạn chế sử dụng. Nhà nước có xu

hướng không mở rộng qui mô của các đơn vị sản xuất thuốc lá trong cả nước.

Nên việc đầu tư máy móc thiết bị, hỗ trợ vốn sẽ bị cắt giảm. Vì vậy đối với

Thuốc lá Thanh Hóa - một Công ty sử dụng 100% vốn Nhà nước, việc đầu tư,

đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm là vấn đề khó khăn, không thể làm ngay

tức khắc được.

• Nguyên nhân dẫn đến thói quen làm việc theo lề lối cũ là do bản thân người

lao động chưa nhận thức được trách nhiệm, nghĩa vụ cũng như quyền lợi của

mình trong việc tham gia quá trình QLCL. Một số cá nhân còn vướng phải tâm

lí gánh thêm việc , hạn chế quyền hạn lợi ích nên phản ứng lại bằng cách làm

việc theo lề lối thiếu khoa học. Vì vậy cần thiết phải thực hiện các họat động đổi

mới nâng cao nhận thức cho CBCNV.

• Nguyên nhân cho sự hạn chế trong vai trò lãnh đạo của ban lãnh đạo Công

ty là do một số đồng chí vẫn còn những sai lầm trong nhận thức về hệ thống

QLCL dẫn đến chưa thấy được một cách đầy đủ vai trò của mình với việc áp

dụng thành công hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đôi khi lãnh đạo chưa

quan tâm đúng mức đến hành động phòng ngừa mà chỉ là truy lỗi. Sự chểnh

mảng của lãnh đạo một số bộ phận còn khiến cho việc thông tin nội bộ không

được cập nhật, thông suốt giữa các phòng ban gây thiệt hại cho Công ty. Sự

chểnh mảng của Lãnh đạo gây ra thái độ không nghiêm túc của nhân viên trong

việc thực hiện công việc theo đúng qui trình.

• Tính chi phí chất lượng là một hoạt động còn ít được áp dụng rộng rãi ở Việt

Nam, nó đòi hỏi rất nhiều hoạt động hỗ trợ chi tiết và khó để thực hiện, phải bóc

tách những chi phí ẩn. Công ty Thuốc lá Thanh Hóa không là ngoại lệ, và còn vì

nó là một Công ty vốn Nhà nước nên việc bóc tách chi phí ẩn còn rất nan giải và

gây nhiều phiền toái đến bộ máy lãnh đạo Công ty.

56

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU TĂNG CƯỜNG

ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO

9001:2000 TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ THANH HÓA

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty thuốc lá Thanh Hóa thời gian tới

Công ty thuốc lá Thanh Hóa là một trong những doanh nghiệp sản xuất

thuốc lá lớn nhất của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Được sự quan tâm, chỉ

đạo của Bộ Công nghiệp, Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, sự động viên giúp

đỡ của các đơn vị và sự nỗ lực của bản thân, Công ty đã chủ động khắc phục

mọi khó khăn, Công ty luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu, kế hoạch được

gia, phấn đấu duy trì tốt công tác sản xuất kinh doanh, tăng cường đổi mới công

tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần, đảm bảo kinh doanh có lãi,

chăm lo tốt đời sống cán bộ công nhân viên.

Phương hướng phát triển của Công ty thuốc lá Thanh Hóa trong những

năm tới như sau:

- Không mở rộng quy mô sản xuất nhưng bằng chiến lược đầu tư chiều

sâu với những thiết bị để đưa Công ty phát triển với tính bền vững và trở thành

doanh nghiệp hàng đầu của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam.

- Sản phẩm của Công ty phải được xuất khẩu tới nhiều nước trên thế giới và

thương hiệu thuốc lá Vinataba trở thành thương hiệu mạnh trên thị trường.

- Công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được đẩy

mạnh. Tăng cường chức năng giám sát trong thực hiện quy trình công nghệ

nhằm tăng hiệu lực và hiệu quả của hệ thống.

- Đối với công tác nguyên liệu:

Tăng cường công tác quản lý, giám sát các vấn đề kinh tế và kỹ thuật của

vùng nguyên liệu, thực hiện tốt tiến độ gieo trồng nhằm đảm bảo đầy đủ, kịp

thời nguyên liệu cho sản xuất, đảm bảo đầu tư có hiệu quả vùng chuyên canh

nguyên liệu theo quy trình kỹ thuật của Tổng Công ty giao.

57

Xây dựng kế hoạch thu mua nguyên liệu chính xác, kịp thời, thực hiện thu

mua dải vụ và đều vùng cấp sao cho giữ được mức tồn kho nguyên liệu hợp lý.

Bên cạnh đó, phải thực hiện tốt công tác bảo quản nguyên liệu trong kho, thực

hiện đảo kho theo quy định nhằm chống vụn nát, xuống màu, xuống cấp. Trước

khi nhập kho nguyên liệu phải được kiểm tra 100%, tránh hiện tượng nhập kho

nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn. Để chủ động trong sản xuất, giảm dần sự phụ

thuộc quá lớn vào nguồn nguyên liệu nước ngoài, Công ty tích cực tìm kiếm đa

dạng nhiều nguồn nguyên liệu với giá hợp lý như nguyên liệu của Ấn Độ,

Campuchia… Về chế biến nguyên liệu, tăng cường sử dụng nguyên liệu thuốc lá

đã qua chế biến để đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và thuận lợi trong dự

trữ, bảo quản.

- Đối với công tác kỹ thuật :

Đẩy mạnh cơ khí hóa, tự động hóa, hiện đại hóa công nghệ sản xuất, thực

hiện đầu tư theo chiều sâu, mua và lắp đặt mới máy móc thiết bị để đổi mới sản

xuất, nâng cao năng suất lao động. Mặt khác, thường xuyên bảo dưỡng, tu sửa,

thay thế bộ phận đối với hệ thống trang thiết bị đang vận hành nhằm tiết kiệm

chi phí. Tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong nước, ngoài

nước, trong và ngoài ngành để tranh thủ sự đầu tư về vốn, sự giúp đỡ về mặt kỹ

thuật nhằm rút ngắn khoảng cách công nghệ, thúc đẩy phát triển nhanh và mạnh.

Không ngừng nghiên cứu, cải tiến chất lượng các nhãn hiệu thuốc lá hiện

có, cải tiến mẫu mã, bao bì, gu thuốc phù hợp với nhu cầu và thị hiếu người tiêu

dùng, áp dụng triệt để hệ thống quản trị chất lượng theo ISO, tạo dựng được

niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm.

Duy trì, phát huy tốt phong trào thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến,

cải tiến khoa học kỹ thuật áp dụng vào thực tế sản xuất, nhằm giảm tiêu hao vật

tư, tăng năng suất lao động, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi.

- Đối với công tác thị trường:

Giữ vững thị trường truyền thống, tăng thêm thị phần tại các thị trường có

doanh thu thấp và tăng cường mở rộng, tìm kiếm những thị trường mới tiềm

58

năng, đặc biệt là thị trường phía Nam. Coi trọng thị trường trong nước, lấy thị

trường trong nước làm trọng tâm, ngày càng mở rộng xuất khẩu. Chuyển đổi cơ

cấu sản phẩm, tăng sản lượng các sản phẩm có giá trên 3.000 đồng. Tập trung

tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, đồng thời rà soát củng cố hệ thống phân phối. Có

các biện pháp kích thích cầu để thu hút khách hàng và nâng cao sản lượng tiêu

thụ.

Rà soát lại hiệu quả hoạt động của các công ty, doanh nghiệp, đại lý

thuốc lá nằm trong kênh phân phối, theo dõi và phản ánh hoạt động của đại lý,

diễn biến thị trường, sản phẩm cạnh tranh để Công ty tháo gỡ kịp thời các vướng

mắc, đảm bảo mức thế chấp bằng sản lượng tiêu thụ để ổn định phần công nợ

tương đương với phần tài sản thế chấp.

Tiếp tục giữ thị phần của các sản phẩm truyền thống thông qua việc chú

trọng đến cải tiến chất lượng, hoàn thiện quy cách sản phẩm, thiết kế mẫu bao bì

theo chương trình chuyển đổi cơ cấu sản phẩm. Nghiên cứu thị trường, nhu cầu

của người tiêu dùng, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các quyết định

về chế thử sản phẩm phù hợp với “gu” tiêu dùng và đủ sức cạnh tranh với sản

phẩm của các doanh nghiệp khác.

Tập trung phát triển sản phẩm trung và cao cấp, tăng dần sản lượng thuốc

lá đầu lọc, kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả nhằm thay đổi cơ

cấu sản phẩm, tăng doanh thu, xây dựng thương hiệu có sức cạnh tranh với các

nhãn thuốc lá ngoại.

Quản lý tốt công tác tiếp thị, đầu tư nguồn lực thích đáng để quảng bá cho

nhãn hiệu của Công ty, tuyên truyền và mở rộng thị trường dưới nhiều hình thức

khác nhau như khuyến mại trực tiếp, tham dự hội chợ triển lãm…

Đẩy mạnh công tác xuất khẩu trên cơ sở đăng ký nhãn hiệu sản phẩm ở

một số thị trường nước ngoài kết hợp với thăm dò và khai thác thị trường.

Từ những định hướng phát triển như trên, hướng đầu tư của Công ty tập

trung chủ yếu vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư đổi mới máy móc thiết

59

bị, nâng cao công nghê sản xuất thuốc lá điếu và ngày càng hoàn thiện hệ thống

Quản lý chất lượng.

3.1.2. Mục tiêu

Mục tiêu phát triển của Công ty Thuốc lá Thanh Hoas trong giai đoạn tới là:

+ Mỗi năm, doanh thu tăng 3 đến 6%, lợi nhuận tăng hơn 1%.

+ Tăng năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm (cụ thể: hàng năm năng

suất dây chuyền chế biến sợi tăng trên 2%, dây chuyền cuốn điếu đóng bao tăng

trên 3%; tỷ lệ sản phẩm thu hồi dưới 0,1%, nguyên liệu thuốc lá mốc sau bảo

quản dưới 0,4%).

+ Đảo bảo đời sống cho cán bộ, công nhân viên.

+ Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm tạo dựng được đội ngũ cán bộ

có khả năng quản lý, công nhân kỹ thuật có trình độ làm chủ thiết bị kỹ thuật và

công nghệ.

+ Xây dựng thị trường và quảng bá thương hiệu: xây dựng thị trường ổn

định, tìm kiếm và mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài.

+ Mở rộng hệ thống kênh phân phối, tăng cường công tác tiếp thị, xây

dựng hình ảnh Công ty, tạo niềm tin đối với người tiêu dùng.

+ Tăng cường đầu tư thiết bị nhằm tạo ra sự đột phá trong đổi mới công

nghệ, góp phần đa dạng hoá sản phẩm. Tiếp thu và ứng dụng sáng tạo những

tiến bộ khoa học. Khẩn trương lập dự án đầu tư dây chuyền cuốn điếu đóng bao

đồng bộ, công suất 7.000 điếu/phút thay thế thiết bị công nghệ lạc hậu để nâng

cao chất lượng sản phẩm và triển khai dự án xây dựng nhà máy mới

3.2 Một số giải pháp tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

theo ISO 9001:2000 tại Công ty thuốc lá Thanh Hóa

3.2.1. Cam kết của lãnh đạo Công ty với việc duy trì cải tiến và ngày càng

hoàn thiện việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000

• Cơ sở của giải pháp

60

Nhận thức của lãnh đạo là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình áp

dụng ISO 9001:2000, tạo môi trường thuận lợi cho mọi hoạt động quản lý chất

lượng, thể hiện sự quyết tâm và trách nhiệm của lãnh đạo đối với vấn đề chất

lượng.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, ngay sau khi đưa vào áp dụng

hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Ban lãnh đạo Công ty thuốc lá

Thanh Hóa đã cam kết quyết tâm thực hiện thành công mô hình QLCL của tiêu

chuẩn này.

• Phương pháp thực hiện

Không vì những kết quả đã đạt được mà coi nhẹ vấn đề cải tiến không ngừng

hệ thống QLCL của Công ty, các cán bộ Công ty cùng đưa ra những cam kết về

việc thực hiện vấn đề này và triệt để tuân thủ theo những cam kết đó. Lãnh đạo

cần luôn tỏ rõ cam kết của mình đối với chất lượng đã đề ra.

- Mục tiêu sau 5 năm thực hiện áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đảm bảo 100% CBCNV của Công ty đều thông hiểu

và áp dụng chính sách chất lượng. Đồng thời đảm bảo 100% cá nhân có mục

tiêu chất lượng nhất quán với mục tiêu chất lượng của tổ chức.

- Đề xuất, quản lý và theo dõi việc thực hiện chính sách chất lượng, bao gồm

cả việc áp dụng và duy trì hệ thống QLCL. Công ty qui định lãnh đạo các phòng

ban cũng là người đại diện chịu trách nhiệm về quá trình thực hiện công việc của

phòng khi đó, vai trò của lãnh đạo được thực hiện với công tác QLCL cũng có

tầm quan trọng như với những công tác nghiệp vụ khác.

- Cán bộ lãnh đạo của Công ty không được chấp nhận sự đi lệch khỏi chính

sách của bất kì cán bộ nào vì như vậy sẽ tự phá đi sự kỉ luật và mất đi tính thống

nhất của hệ thống gây ra sự lỏng lẻo trong công tác này. Hơn thế, việc thực hiện

đúng các qui trình đã định đối với công việc từng cá nhân sẽ tạo thuân lợi cho

lãnh đạo thực hiện công việc chuyên môn cũng như trong quản lý được dễ dàng.

Có thể nói, hệ thống QLCL ISO 9001:2000 có lợi cho cả lãnh đạo của Công ty

và toàn thể nhân viên.

61

Lãnh đạo Công ty cần cố gắng hoàn thành trách nhiệm của mình , luôn đề cao

vai trò và vị trí công tác chất lượng lên hàng đầu và truyền đạt tư tưởng này đến

toàn thể cán bộ trong phòng.

• Lợi ích từ thực hiện

Cam kết của lãnh đạo khi được thực hiện một cách triệt để sẽ đưa công tác

nghiệp vụ trong Công ty tuân theo qui định của hệ thống ISO 9001:2000, không

ngừng nâng cao hiệu lực của hệ thống này. Những lợi ích mang lại khi áp dụng

tại công ty: là điều kiện tiên quyết dành chỗ đứng trên thị trường, hoàn thiện

quản lý trong Công ty, tiết kiệm nguồn lực, tạo điều kiện môi trường làm việc

chuyên nghiệp, công việc được làm đúng ngay từ đầu, giảm sai hỏng,…

Khi lãnh đạo Công ty đã nhận rõ lợi ích từ việc thực hiện hệ thống QLCL ISO

9001:2000 thì nó sẽ tạo động lực để các thành viên trong Công ty xây dựng một

môi trường văn hóa chất lượng , không khí làm việc tập thể chan hòa, do đó có

thể hết lòng hoàn thành mục tiêu chất lượng của Công ty.

3.2.2. Đào tạo và nâng cao ý thức thực hiện qui trình chất lượng của đội

ngũ công nhân viên Công ty

• Cơ sở giải pháp

Trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chất lượng nói riêng, đã

nhắc đến quản trị là nhắc đến con người, con người là yếu tố sáng tạo và linh

động nhất, quyết định chất lượng thành quả tạo ra. Mọi thành viên trong Công

ty đều ít nhiều liên quan đến chất lượng. Tất cả các biện pháp khác dù thực hiện

tốt nhất nếu không có sự hưởng ứng, ủng hộ từ các công nhân viên chưa hẳn đã

tạo ra kết quả cuối cùng tốt. Do đó, để thực sự giải quyết được những tồn tại về

chất lượng thì phải nâng cao chất lượng của những người trực tiếp tạo ra sản

phẩm, dịch vụ, cần tạo cho mọi người ý thức tự nguyện.

Với hoạt động chất lượng, giáo dục, đào tạo được coi là nhiệm vụ đầu tiên

và quan trọng, nó được thực hiện trong toàn quá trình triển khai hệ thống QLCL.

Hoạt động giáo dục đào tạo còn có tác dụng liên kết tập thể nhân viên lại thống

nhất quyết tâm, quan điểm, từ đó, tạo nên động lực lớn cho việc thực hiện thành

62

công hệ thống QLCL. Ngoài ra, điều tất nhiên là việc đưa vào những thay đổi ,

đặc biệt là vấn đề lớn như thay đổi cả một hệ thống QLCL cần thực hiện công

tác hướng dẫn, đào tạo một cách thật chu đá nhằm đẩy nhanh tiến độ triển khai.

Giáo dục chất lượng có nhiệm vụ thay đổi nhận thức cho toàn bộ CBCNV, khi họ

còn nghĩ rằng: Vấn đề đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ của phòng QLCL để đưa

đến một tư tưởng mới: Đó là nhiệm vụ của tất thảy mọi người trong Công ty.

Thuốc lá Thăng Vinataba đã được Trung tâm chứng nhận sự phù hợp

QUACERT cấp Chứng nhận ISO 9001:2000 năm 2003 và được tổ chức này

chứng nhận đảm bảo chất lượng sau mỗi chu kì 3 năm. Tuy nhiên không phải

nhân viên nào cũng nhận thức rõ được vai trò của việc áp dụng và duy trì hệ

thống QLCL Công ty theo tiêu chuẩn chất lượng đã được qui định. Chính vì vậy

mà ta đã nhận thấy những biểu hiện như: xuất hiện lề lối làm việc cũ, không

thực hiện theo các quy trình , công nhân chưa tự giác thực hiện nhiệm vụ mà vẫn

để những sai hỏng trong quá trình sản xuất xảy ra, …làm ảnh hưởng tới uy tín

Công ty với khách hàng.


Trước thực trạng đó, để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO

9001:2000 thành công, Công ty cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo

phù hợp nhằm bồi dưỡng kiến thức cho CBCNV để có khả năng khai thác tốt

máy móc thiết bị, am hiểu về các yêu cầu công việc trong QLCL và phát huy

sáng kiến để mở rộng hệ thống ISO 9001:2000 cho toàn Công ty. Để nâng cao

trình độ cho toàn CBCNV, Công ty cần thực hiện nhiều lần, liên tục. Lãnh đạo

cần tham gia đào tạo trước, lãnh đạo không hiểu ISO 9001:2000 thì khó có thể

mà áp dụng được.

Các lớp đào tạo dưới nhiều hình thức, cập nhật thông tin để nâng cao kiến thức

cho toàn thể cán bộ công nhân viên, kể cả những cán bộ lãnh đạo cấp cao. Cụ

thể hoá loại hình nâng cao trình độ cho CBCNV ở các quy mô phù hợp cho từng

đơn vị trong toàn Công ty như:

63

- Xây dựng thư viện.

- Tổ chức hội thảo, chuyên đề.

- Cử đi học những nơi có tiến bộ khoa học tiên tiến. Trước mắt cần chú

trọng vào lĩnh vực công nghệ.

- Tổ chức học nghề tại chỗ phù hợp với điều kiện bố trí công tác luân

chuyển nhằm đạt được hiệu suất lao động cao.

Vấn đề lớn nhất của công tác đào tạo là phải có chiến lược nâng cao chất

lượng lao động nhằm đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của

Công ty và sự tiến bộ khoa học xã hội nói chung.

- Thực hiện chính sách khuyến khích mọi người tham gia vào các khoá

đào tạo với các loại hình sinh động, nhóm chuyên đề, nội dung đào tạo chất

lượng mang tính thực tiễn cao... Có như vậy mới nâng cao toàn diện kiến thức

cho toàn công ty

- Đối với cán bộ quản lý Công ty cần thường xuyên tham gia các cuộc

hội thảo, tập huấn về chất lượng do cơ quan Nhà nước tổ chức, hoặc tham gia

các diễn đàn chất lượng… Đồng thời tham gia các khoá học quản lý chất lượng

cấp cao… để nâng cao kiến thức và học hỏi kinh nghiệm nhằm không ngừng cải

tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng cho

Công ty.

Đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chịu trách nhiệm về chất lượng

tại bộ phận mình phụ trách cần có những hiểu biết chung về mục đích và yêu

cầu chất lượng của Công ty, về yêu cầu và quy định của hệ thống quản ký chất

lượng ISO 9001, và hiểu biết rõ về yêu cầu chất lượng của bộ phận mình.

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là bộ phận trực tiếp tạo

ra chất lượng sản phẩm, cần có những lớp đào tạo về chuyên môn, nâng cao hiểu

biết về ngành nghề nhằm đảm bảo chất lượng công tác của mình, phát huy tiềm

năng của người lao động, sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao chất lượng sản

phẩm

64

Sau khi đào tạo cần phải có kiểm định kết quả thực tế để xem xét những

tiến bộ so với trước khi đào tạo. Có thể đánh giá việc đào tạo qua phiếu đánh

giá bằng cách cho điểm các chỉ tiêu, tổ chức, kĩ năng giảng, giá trị cơ bản với

điểm 5 là tốt nhất, điểm 1 là kém nhất. Khi tông hợp các phiếu đánh giá này lại,

ta sẽ có được kết quả về chất lượng của khóa đào tạo. Nếu chất lượng cao thì sẽ

tiếp tục phát huy, nếu chất lượng thấp thì phái có sự thay đổi, cải tiến.

Bảng 21: Đánh giá khóa đào tạo

Chỉ tiêu Điểm sốTổ chức kháo đào tạo: 1 2 3 4 51. Mục tiêu (rõ ràng/không) 1 2 3 4 52. Yêu cầu (thách thức/không) 1 2 3 4 53. Truyền thụ (tác dụng/không) 1 2 3 4 54. Tài liệu (tốt/không) 1 2 3 4 55. Kiểm tra (tác dụng/không) 1 2 3 4 56. Mức độ thực hành (tốt/không) 1 2 3 4 57. tổng quát về tổ chức (tốt/không) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Kỹ năng dạy1. Thời gian trên lớp (hiệu quả /không) 1 2 3 4 52. Bài giảng (tác dụng/không) 1 2 3 4 53. Thảo luận (cân đối/không) 1 2 3 4 54. ý kiến phản hồi (tác dụng/không) 1 2 3 4 55. Phản ứng của các học viên (thường xuyên/không)

1 2 3 4 5

6. Giúp đỡ của giáo viên (thường xuyên/không) 1 2 3 4 57. tổng quát về kỹ thuật giảng (tốt/không) 1 2 3 4 5Góp ý ... ... ... ... ... ... ... ..... . Giá trị cơ bản1. Khoá học đã (tác dụng/không) 1 2 3 4 52. ý kiến của giảng viên (thích hợp/không) 1 2 3 4 53. Tổng quát về giá trị cơ bản (tốt/không) 1 2 3 4 5Góp ý

• Lợi ích thực hiện

65

Khi đã đào tạo và có những biện pháp làm nâng cao tinh thần trách nhiệm

của các CBCNV trong Công ty thì coi như hệ thống ISO 9001:2000 đã thành

công 90% vì yếu tố con người và ý thức của họ quyết định sự thành công của cả

hệ thống. Việc huy động và làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty nhận

thức rõ và hành động theo tôn chỉ của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là rất khó

khăn và đòi hỏi thời gian khá dài, tuy nhiên khi đã thành công thì hiệu quả mang

lại của nó là rất lớn đối với toàn thể các cán bộ trong Công ty.

3.2.3. Đầu tư chiều sâu, mua sắm máy móc, thiết bị, xây dựng và phát triển

cơ sở hạ tầng cho hệ thống QLCL


Công nghệ là một yếu tố cấu thành cơ sở vật chất, tạo điều kiện tồn tại và

phát triển của Công ty, đặc biệt, công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định tới

năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc đưa máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại

vào trong sản xuất, giúp Công ty sử dụng tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất,

sử dụng các nguyên vật liệu rẻ, các phương pháp và các phương tiện cho năng

suất, chất lượng cao. Máy móc thiết bị ngày càng khẳng định được vị trí quan

trọng trong QLCL. Đặc biệt là trong việc duy trì hệ thống QLCL ISO 9001:2000

ở Công ty.

Căn cứ vào chiến lược phát triển của Tổng công ty và thực trạng sản phẩm

của Công ty, hệ thống máy móc thiết bị hiện tại dã không còn đáp ứng được yêu

cầu phát triển nhanh của toàn xã hội nói chung. Mặt khác, các thiết bị đo lường

các chỉ tiêu chất lượng ở Công ty còn thiếu. Nhiều chỉ tiêu lý hoá chưa có thiết

bị đo, chủ yếu phải đánh giá bằng phương pháp cảm quan nên độ chính xác

không cao, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Do vậy để duy trì và

phát triển hệ thống QLCL ISO 9001:2000, Công ty cần biện pháp đổi mới máy

móc thiết bị, đặc biệt là các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng. Tạo ra một

hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, đồng bộ.

Giảm tác hại của thuốc lá tới sức khoẻ con người cũng là một vấn đề Công ty

cần nghiên cứu.

66


Để có thể đổi mới công nghệ hiện có sang công nghệ tiên tiến nhằm nâng

cao hiệu quả áp dụng ISO 9001:2000, Công ty Thuốc lá Thanh Hóa cần phải:

- Song song với chiến lược phát triển sản phẩm, Công ty nên đầu tư các

dây chuyền cuốn điếu đóng bao có công suất lớn kèm theo với thiết bị kiểm tra

đo lường trên dây chuyền đồng bộ, như vậy đã thực hiện việc kiểm tra 100% sản

phẩm đồng thời giảm chỉ tiêu cảm quan, tăng độ tin cậy của việc kiểm tra. Điều

này cũng cần phải đặc biệt chú ý ở PX Bao mềm.

- Tuy nhiên để thực hiện hiệu quả công tác hiện đại hoá, Công ty cần phải

xác định chính xác đầu tư ưu tiên công đoạn nào.

- Công ty cần đầu tư nghiên cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm

ra các bí quyết trong sản xuất và xây dựng hệ thống thông tin để thu thập thông

tin về công nghệ và khách hàng trên thị trường.

- Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ có thể

đáp ứng được các yêu cầu của công nghệ mới.

- Sử dụng nguyên vật liệu hợp lý để giảm hàm lượng TAR và Nicotin

trong khói thuốc lá.

- Đầu tư nâng cấp phòng hóa nghiệm: việc này có thể chia làm nhiều

phần, trang bị dần dần thiết bị. Hình thức đầu tư: Tận dụng những trang thiết bị

hiện có tại phòng hóa nghiệm cũ đồng thời mua mới các thiết bị phục vụ cho

việc phân tích các chỉ tiêu; Tu bổ phòng thử nghiệm tại gác 2 của tòa nhà cơ khí

cũ. Đồng thời đầu tư xây dựng phòng đánh giá cảm quan đạt tiêu chuẩn về các

điều kiện liên quan như: nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm,...


Đầu tư thêm cơ sở hạ tầng sẽ giúp Công ty cải tiến được sản phẩm cũ, tạo sản

phẩm mới; giảm lượng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, đặc biệt là ở phân xưởng Bao

mềm; và tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Hơn nữa, còn giúp

Công ty tiết kiệm chi phí nhờ tự kiểm tra được các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm,

67

hướng đến một hệ thống QLCL có đầy đủ cơ sở hạ tầng để việc triển khai được

thuận tiện.

3.2.4. Thiết lập hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty

• Cơ sở lý thuyết

Hệ thống tính chi phí chất lượng giúp cung cấp số liệu cụ thể để đánh giá

hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng một cách toàn diện và rõ nét nhất. Đó

cũng là xu hướng mà nhiều hệ thống Quản lý chất lượng tiên tiến đang tiến đến

áp dụng. Tại Công ty, kể từ khi áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 đến nay, công

tác tính toán chi phí chất lượng hầu như chưa được thực hiện. Hầu hết các chi

phí liên quan đến chất lượng chưa được thống kê hết một cách rõ ràng, chi tiết

qua từng tháng, quí, năm như: chi phí kiểm tra, chi phí khắc phục sai sót, chi phí

sửa chữa văn bản không phù hợp,...Công ty mới chỉ tính được những chi phí

trực tiếp như: chi phí tiền lương cho cán bộ chất lượng, chi phí đào tạo cho quản

lý chất lượng, ....Do đó chưa có số liệu cụ thể để đánh giá chính xác hiệu quả

kinh tế mang lại từ việc thực hiện hệ thống ISO qua các kì sản xuất kinh doanh.

Hiện mới chỉ theo dõi hiệu quả qua các chỉ tiêu: doanh thu, số hàng bán bị trả

lại, tiết kiệm nguyên vật liệu, số lỗi sản phẩm thành phẩm,... Bởi vậy, trong thời

gian tới để áp dụng và duy trì, cải tiến và không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ

thống quản lý chất lượng, ban Lãnh đạo Công ty cần đẩy mạnh, hoàn thiện công

tác tính chi phí chất lượng một cách chính quy, chuyên nghiệp.


Quá trình tính chi phí chất lượng được thực hiện theo sơ đồ sau:

Quá trình phát sinh chi phí chất lượng

Phát hiện các yếu tố chi phí chất lượng

Thu thập các dữ liệu về chi phí chất lượng

Tính các chi phí liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh

Hình thành chi phí chất lượng

68

Sử dụng phương pháp tính chi phí theo điểm để xác định chi phí chất lượng

phát sinh, công việc tính chi phí chất lượng là bước thứ hai sau khi đã tính toán

chi phí theo loại. Cán bộ chất lượng sẽ xem xét và hình thành các điểm chi phí

chất lượng sau đó tập hợp các loại chi phí chung của phòng vào các điểm thích

hợp, rồi mới tìm cách phân bổ chi phí cho từng điểm chi phí chất lượng. Theo

đó, cán bộ QLCL sẽ đánh giá hiệu quả từng điểm chi phí và cách thức tập hợp

các chi phí diễn ra như sau:

- Tính các chi phí có liên quan đến chi phí chất lượng sản phẩm như: chi phí

sai hỏng đã đưa vào ngân sách; chi phí của sai hỏng ngoài kế hoạch (như là : chi

phí bảo quản hồ sơ, chi phí cho việc làm lại,....); chi phí thuộc bộ phận sản xuất:

chi phí sản phẩm hỏng, lỗi, chi phí nguyên vật liệu sai qui cách,...; chi phí thuộc

về bán hàng như: chi phí vè chất lượng dịch vụ giao hàng do chậm trễ tiến độ

chuẩn bị hồ sơ làm mất khách hàng,....; Chi phí sai hỏng bên ngoài: khi sản phẩm

dịch vụ không đủ điều kiện tiêu chuẩn chất lượng, bị khách hàng phàn nàn, trả lại

hàng, đòi bồi thường, ...và khó lượng hóa hơn đó là chi phí thiệt hại về uy tín,

thương hiệu Công ty.

- Phân bổ chi phí chất lượng theo các điểm đã xác định được trong quá

trình tính phân chia chi phí để tổng hợp được chi phí chung về QLCL.

- Liệt kê tất cả các loại chi phí này thành một bản tổng kết trong tháng, quý

hoặc năm, nó sẽ được phòng QLCL phối hợp phòng TCKT xử lí làm báo cáo

tổng kết chất lượng. Những chi phí này tính tỷ lệ trên tổng doanh thu, lợi nhuận

của Công ty. Bộ phận tính chi phí chất lượng kèm theo báo cáo chi phí chất

lượng hàng tháng, quí hoặc năm đưa ra thảo luận , so sánh tỷ lệ phần trăm đó

giữa các đơn vị thực hiện. Kết luận được rút ra xem các chi phí ấy bỏ ra đúng

chưa, từ đó đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí này, tăng phần chi phí kia một

cách phù hợp.

Mặt khác phải so sánh mối tương quan giữa chi phí chất lượng và tình hình

thực hiện kế hoạch chất lượng để thấy được hiệu quả của công tác chất lượng .

69

Khi đã đạt được mức chất lượng cao thì chi phí không phù hợp phải giảm. Dựa

vào đó kiểm tra tính đung đắn của công tác chi phí chất lượng.


Khi đã xác định được hệ thống tính chi phí chất lượng trong Công ty, cán

bộ lãnh đạo sẽ xác định được chính xác các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh

hưởng của chúng đến chất lượng, từ đó có các quyết định kịp thời nhằm nâng

cao chất lượng trong mọi hoạt động. Tiết kiệm được chi phí chất lượng một cách

hợp lí góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty, nâng cao uy tín, thương

hiệu. Hơn nữa, việc lượng hóa được các chi phí chất lượng một cách cụ thể sẽ

giúp tạo động lực làm việc theo đúng qui trình vì nó thể hiện rõ ràng những tác

hại của việc không đảm bảo chất lượng một cách cụ thể nhất.

3.2.5. Xây dựng các nhóm chất lượng 5S

• Cơ sở lí luận

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất

phát từ quan điểm nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp,

thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao

hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả

hơn. 5S theo tiếng Nhật là: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” và

“SHITSUKE”, theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”,

SĂN SÓC” và “SẴN SÀNG”. 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động

con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh

nghiệp, mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: Xây dựng ý thức cải tiến

cho mọi người tại nơi làm việc; xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người;

phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các

hoạt động thực tế; xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.

Thuốc lá Thanh Hóa là một công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm

chính là thuốc lá điếu. Dây chuyền sản xuất thuốc lá trong quá trình hoạt động

thường thải ra lượng lớn bụi của sợi thuốc, một số phụ liệu , hương liệu...Điều

này có thể gây ra sự bừa bộn trong khu vực sản xuất, sự không thoải mái, thiếu

70

sạch sẽ nếu như không có biện pháp xử lí kịp thời, phù hợp. Thực hiện 5S sẽ rất

hữu ích cho Công ty trong vấn đề cải tạo môi trường làm việc và là tiền đề để

thực hiện những mục tiêu cao hơn.


Kế hoạch thực hiện 5S có 6 bước: thứ nhất là chuẩn bị, thứ nhì là thông báo

chính thức của giám đốc, thứ ba, tiến hành tổng vệ sinh, thứ tư bắt đầu bằng

sàng lọc, thứ năm là thực hiện hàng ngày sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ, bước cuối

cùng là tổ chức đánh giá định kỳ.

Chuẩn bị là khâu cốt lõi để đảm bảo thực hiện 5S thành công sau này. Ở đây

ta phải đánh giá thực trạng có minh họa bằng hình ảnh, nhận xét, đánh giá một

cách khách quan. Ông cha ta thường nói “đầu xuôi, đuôi lọt”. Cho nên sự quyết

tâm thực hiện 5S cần có sự cam kết bằng văn bản chính thức của lãnh đạo cấp

cao nhất. Quyền lực tối cao này được thống nhất phân công và phối hợp chặt chẽ

bằng việc lãnh đạo cấp cao nhất chỉ định các cán bộ trong ban chỉ đạo 5S thay

mặt mình tổ chức triển khai nhằm đạt được mục tiêu là thực hiện 5S thành công.

Cụ thể, ban chỉ đạo 5S phải tổ chức đào tạo, huấn luyện; lập kế hoạch hành

động; phát động phong trào thi đua sôi nổi như thi đua làm khẩu hiệu về 5S vừa

súc tích, vừa khó quên; thu gom những đồ vật không cần thiết vào khu vực tạm

chứa; thiết lập biểu mẫu để mọi người dễ dàng thực hiện công việc được giao.

Đào tạo nhận thức về 5S cho tất cả mọi người từ lãnh đạo cấp cao nhất đến

nhân viên phục vụ, bảo vệ, lái xe là điều kiện cần thiết để tư tưởng được thông

suốt trong các mối quan hệ dọc ngang ở các cấp. Mục đích chương trình, kế

hoạch đào tạo nhận thức về 5S phải phù hợp với từng cấp quản lý, phù hợp với

trình độ của mọi người. Chẳng hạn, có thể có 4 lớp đào tạo như lớp đào tạo cho

cán bộ cấp cao, lớp đào tạo cho cán bộ cấp trung, lớp đào tạo cho cán bộ cấp

thấp và lớp đào tạo cho nhân viên.

Để có hành động đúng ngay từ đầu, ban chỉ đạo 5S phải tổ chức triển khai

xác định chính xác mục tiêu tổng quát muốn đạt đến của tổ chức doanh nghiệp

cũng như xác định chính xác mục tiêu cụ thể của từng khu vực, phòng làm việc,

71

kho chứa nguyên vật liệu, sản phẩm và thiết kế các biểu mẫu thật dễ hiểu, không

nhầm lẫn và có tính thực hành cao giúp mọi người thực hiện dễ dàng như ăn

cơm, uống nước.

Thông báo chính thức của giám đốc trên thực tế là mệnh lệnh “tấn công” khi

tư tưởng và hành động nhận thức về 5S của tất cả mọi người đã thật sự rõ ràng.“

Tiền hô hậu ủng”, việc tiến hành tổ chức tổng vệ sinh và bắt đầu bằng S1- Seiri-

Sàng lọc nên phối hợp làm một nhằm tạo động lực và khí thế cho thực hiện 5S,

hàng ngày ta tổ chức thực hiện S1,tiếp theo, S2 – Seiton – Sắp xếp và S3 – Seiso

– Sạch sẽ.

Và cuối cùng ta tổ chức đánh giá định kì, thực tế là tiếp tục thực hiện S4 –

Seiketsu – Săn sóc và S5 – Shitsuke – Sẵn sàng là để luôn luôn nhắc nhở và có

qui định thật cụ thể để mọi người tự giác thực hiện 3S đầu tiên liên tục, dễ dàng

như một thói quen đánh răng, rửa mặt hàng ngày.

Việc thực hiện 5S chỉ đạt kết quả tốt và hiệu quả cao khi tất cả mọi người

trong Công ty có tư tưởng thông suốt và tham gia thực hiện 5S một cách tự giác.

Đây cũng chính là bí quyết huy động nguồn nhân lực nội tại để tạo sự thành

công và đồng thời cũng là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao năng suất và chất

lượng của Công ty trong thời đại mới.


Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng kiến

cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho

công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân

viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều cơ hội sản xuất,

kinh doanh có hiệu quả hơn.

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố (PQCDSM):

Cải tiến Năng suất (P – Productivity), nâng cao Chất lượng (Q – Quality), giảm

chi phí (C – Cost), giao hàng đúng hạn (D – Delivery), đảm bảo an toàn (S –

Safety), nâng cao tinh thần (M – Morale).

Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ được

loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn

gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên

72

sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần

tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ

tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc.

3.2.6. Đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng


Các công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lý trong việc

giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như

quản lý chất lượng nói riêng.Công cụ thống kê giúp xử lí và số liệu hóa để ta có

thể đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng rõ ràng và khả năng so

sánh, đối chiếu các vấn đề. Từ đó, việc nhận biết , theo dõi các nguyên nhân

cũng dễ dàng hơn và có cơ sở mang tính định lượng để ra quyết định cải tiến. 7

công cụ thống kê đó là: Sơ đồ lưu trình;Sơ đồ nhân quả; Phiếu kiểm tra chất

lượng; Biểu đồ Pareto; Biểu đồ phân bố mật độ; Biểu đồ kiểm soát; Biểu đồ

phân tích.

7 công cụ đã được áp dụng bước đầu tại Công ty, tuy nhiên hiệu quả của

việc áp dụng là chưa cao. Hiện, Công ty mới chỉ sử dụng các công cụ đơn giản

như: lưu đồ, phiếu kiểm tra, các hồ sơ, báo cáo do nhân viên ghi chép. Điều này

dẫn tới Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phát hiện chứ chưa chú trọng được vào

phòng ngừa. Vậy Công ty cần phải tích cực đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ

thống kê vào QLCL nhằm thực hiện kiểm soát sự biến thiên của các yếu tố đầu

vào, của quá trình sản xuất đến quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, hạn

chế tối đa chi phí trong sản xuất kinh doanh nhằm khắc phục, phòng ngừa sự

không phù hợp, cải tiến liên tục, đồng thời xây dựng được chiến lược phù hợp

với sự phát triển chung của xã hội.


- Để việc áp dụng 7 công cụ thống kê đạt được hiệu quả cao Công ty cần cụ

thể hoá trách nhiệm của từng cá nhân thực hiện, thực hiện như thế nào.

- Xây dựng văn bản áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng.

Phạm vi áp dụng: áp dụng cho toàn Công ty từ khâu kiểm tra nguyên vật

liệu đầu vào đến quá trình sản xuất, kinh doanh.

Nội dung:

73

Sơ đồ hướng dẫn phân tích dữ liệu thống kê

Xác định nhu cầu thống kê

Phê duyệt

Thu thập dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Báo cáo

Biện pháp

thực hiện

Phê duyệt

Đề xuất các biện pháp khắc phục

Lập yêu cầu hành động KP/PN

74

Các bước tiến hành lập xây dựng biểu đồ phân tích: Công ty có thể sử

dụng một hoặc kết hợp một số các công cụ thống kê. Cách áp dụng một số công

cụ:

Biểu đồ nhân quả: là biểu đồ thể hiện một cách dễ hiểu ảnh hưởng của các

yếu tố (nguyên nhân) có liên quan đến kết quả công việc (đặc tính) bằng cách

phân loại và liên kết bằng các đường mũi tên.

Các bước phân tích:

+ Quyết định một vấn đề làm đặc tính để giải quyết, vạch một đường mũi tên

từ trái sang phải làm trục chính. Những đặc tính có thể tập trung vào bốn vấn đề lớn

sau: Chất lượng: kích thước, chức năng, bề ngoài... ; Năng suất: Số máy, tỷ lệ hoạt

động, số lượng sản xuất; An toàn: Số vụ sự cố, thời gian không có thiệt hại, số ngày

không có sự cố... .; Các đặc tính khác: tỷ lệ đi làm, tỷ lệ tham gia.....

+ Ghi đặc tính vào xương chính và khoanh bằng 1 ô vuông thông thường

ghi theo: Nguyên liệu, thiết bị - Con người - Phương pháp hoặc có thể ghi tên

công đoạn... làm yếu tố nguyên nhân.

Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu

Con người Phương pháp

Chất lượng điếu

Máy móc

Mức độ hiện đại

Sửa chữaBảo dưỡng

Cuốn máy

Thủ côngCảm quan

Máy đoSo sánhĐào tạo

Kinh nghiệm

Thái độ

Trình độ

Tay nghề

Lá thuốc lá

Hương liệu

CL sợi

Keo dán

Mực in

Nguyên vật liệu Môi trường

Độ ẩm

Nhiệt độ

Ánh sáng

75

+ Làm rõ nguyên nhân:

Từ mỗi xương chính theo trình tự từ lơn đến nhỏ, tình ngược từ xương

vừa đến xương nhỏ, cho tới khi thực hiện đầy đủ các yếu tố công việc được thực

hiện cụ thể trên thực tế và biểu hiện mối liên hệ bằng các hình mũi tên.

+ Ghi những thông tin cần thiết:

Mục đích của biểu đồ, thời gian, người thiết lập.

Biểu đồ Pareto:

+ Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu.

+ Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé.

+ Tính tỷ lệ % từng loại sai sót

+Vẽ đồ thị hình cột theo tỷ lệ % các loại sai sót vừa tính được ở trên

+ Vẽ đường tích lũy theo số % tích lũy đã tính

+Viết tiêu dề nội dung và ghi đặc trưng các sai sót lên đồ thị.

Sử dụng: Nhìn vào biểu đồ ta thấy được kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự

ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của quá trình cải tiến chất lượng.

Áp dụng các công cụ thống kê trong từng giai đoạn cụ thể

Tìm sai sót, trục trặc

Phân tích, tìm nguyên nhân

Thu thập số liệu

Lựa chọn vấn đề, ưu tiên

Đề xuất biện pháp sửa chữa

Xây dựng lưu đồ

Biểu đồ Pareto

Biểu đồ tần suất

Sơ đồ nhân quả

Biểu đồ kiểm soát

76

• Lợi ích thực hiện

Sử dụng các công cụ thống kê là điều kiện cơ bản đảm bảo QLCL có căn cứ

thực tế và khoa học để ra quyết định. Thông qua kiểm soát thống kê sẽ đánh giá

được các yếu tố như: cam kết của lãnh đạo, ý thức CBCNV, ....Việc sử dụng các

công cụ này còn tiết kiệm thời gian trong việc tìm ra các nguyên nhân gây nên

vấn đề chất lượng, nhận biết được các báo động về những trục trặc xảy ra trong

quá trình , giúp ứng phó kịp thời.

3.3 Một số kiến nghị với nhà nước:

Thuốc lá cũng như rượu bia là những mặt hàng bị đánh thuế tiêu thụ dặc

biệt với mức thuế suất rất cao. Ngoài ra Công ty Thuốc lá Thanh Hóa còn phải

chịu cả thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp. Với khoản nộp ngân sách quá

lớn sẽ hạn chế khả năng tài chính của doanh nghiệp. Hơn thế, Công ty là một

doanh nghiệp hoạt động với 100% vốn Nhà nước, hiện, Công ty đang rất cần

thêm kinh phí đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng nhằm nâng cao chất lượng hoạt

động, vậy Nhà nước cần có sự quan tâm, hỗ trợ kịp thời.

Chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu trên thị trường cần phải được quản lý

chặt chẽ hơn nữa, không để tình trạng lan tràn thuốc lá giả, thuốc lá nhập lậu,

trốn thuế…Nhà nước phải xử lý nghiêm ngặt những trường hợp vi phạm pháp

luật như buôn bán thuốc lá trái phép, câu kết trong việc sử dụng tem….

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay dặt ra cho các doanh

nghiệp bài toán cạnh tranh bằng chất lượng. Muốn vậy, Nhà nước cần có những

định hướng cơ bản về đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Hoàn thiện hơn nữa

những tiêu chuẩn, qui chuẩn kĩ thuật và các văn bản hướng dẫn để làm cơ sở cho

đảm bảo chất lượng. Nhà nước cũng tăng cường các hoạt động trao đổi, hợp tác

với các tổ chức chất lượng quốc tế nhằm nâng cao trình độ chất lượng và quản lí

chất lượng cho ngành công nghiệp thuốc lá trong nước. Đồng thời, Nhà nước

cũng cần tạo điều kiện thuận lợi trong xây dựng chính sách để Công ty có thể

hợp tác dễ dàng, thuận lợi hơn với các tổ chức kinh tế khác trên thế giới, đưa các

sản phẩm thuốc lá Việt Nam thâm nhập vào các thị trường khó tính.

77

KẾT LUẬN

Khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển ở trnh độ cao hơn thì cạnh tranh

bằng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ càng trở nên có hiệu quả. Sản phẩm chỉ

có thể được tiêu thụ nhanh khi nó có chất lượng thoả mãn nhu cầu thị trường,

giá cả phù hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng. Mọi doanh nghiệp đều

nhận thức được điều đó và luôn luôn chú ý đến việc bảo đảm và nâng cao chất

lượng sản phẩm một cách đặc biệt, coi chất lượng là yếu tố quyết định tới sự

sống còn của doanh nghiệp.

Công ty Thuốc lá Thanh Hóa với hơn 40 năm hình thành và phát triển

cũng không nằm ngoài qui luật ấy. Ban lãnh đạo và công nhân Công ty luôn

luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu và ra sức thực hiện bằng được kế

hoạch đã đặt ra. Sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận với

một sự tin tưởng lớn về mặt chất lượng. Tuy nhiên chẳng có sản phẩm nào lại có

chất lượng hoàn hảo cả, sản phẩm thuốc lá của Thanh Hóa cũng còn một số hạn

chế. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực trạng cũng như khả năng của Công

ty em đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp để có thể tăng cường áp dụng hệ

thống Quản lý chất lượng phổ biến nhất hiện nay là ISO 9001:2000 vào hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm góp phần giúp chất lượng sản

phẩm của Công ty càng ngày càng trở nên hoàn thiện. Em ./

Cuối cùng, em xin cảm ơn thầy giáo hướng dẫn thực tập PGS.TS Phan

Tố Uyên và các cô, các chú trong Công ty đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em

hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Đình Phan: Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức,

NXB Giáo dục

2. Lưu Thanh Tâm: Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, NXB

Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Phó Đức Trù, Phạm Hồng: ISO 9001:2000, NXB Khoa học và Kỹ

thuật Hà Nội

4. Công ty Thuốc lá Thanh Hóa: Các báo cáo tình hình sản xuất hàng

năm 2008-2011.

5. Công ty Thuốc lá Thanh Hóa: Sổ tay chất lượng (Lưu hành nội bộ).

6. Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Tổng cục Đo lường Chất

lượng Việt Nam.

7. Trung tâm năng suất Việt Nam - Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất

lượng: Tài liệu đào tạo: “Thực hiện Kaizen, 5S và hoạt động nhóm kiểm soát

chất lượng QCC tại doanh nghiệp”

8.Internet.

79

MỤC LỤC

KẾT LUẬN............................................................................................................................78

80

DANH MỤC BẢNG

KẾT LUẬN............................................................................................................................78

81

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

Hà Nội, Ngày ……. Tháng……Năm 2012

82

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

Hà Nội, Ngày. ….. Tháng …… Năm 2012

83

Tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo iso 90012000 tại công ty...

Government & Nonprofit

Transcript of Tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo iso 90012000 tại công ty...