Taller Mapa Estrategico y BSC 2
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TALLER MAPA
ESTRATEGICO Y BSC
CRISTIÁN ZILLERUELO V. Socio Fundador P3 Ventures S.A.
Senior Advisor Octantis - UAI Chile
Senior Advisor Latinnovators - Miami USA
Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá
Contexto• Investigación multiempresarial para nuevas formas
para medir el rendimiento organizativo (Norton &Kaplan - 1990)
• Activo basado en conocimiento (talento + TIC’s) clavespara éxito competitivo de las empresas.
• …pero empresas seguían usando contabilidadfinanciera para medir resultados…
• La contabilidad no proporciona ninguna base paramedir y gestionar el valor creado (capacidades yactivos intangibles).
Contexto
• Dado que lo que se mide se controla, elesfuerzo y atención de los directivos secentra demasiado en resultadosfinancieros de corto plazo.
• …incapacidad para vincular la estrategiade una empresa en el largo plazo con susmetas financieras de corto plazo…
EL EFECTO “HALO”
People Profit Planet - VENTURES
“El Efecto Halo”
• Alcanzar el liderazgo es una tarea dificil…– … Mantenerlo, lo es aún más!!!
• Los accionistas exigen altos retornos!!!
– Los inversionistas en vuestro caso!!!
• Se debe aumentar la capacidad de pensamiento crítico
– Entender mejor el éxito y el fracaso (fallo –reemprender)
• “Efecto Halo”– Sacar conclusiones específicas a partir
de una impresión general…– “Ser Exitoso” Visión Periférica
…que pasó?
…fue solo Orquestación?
…No vieron el mono… Obama si
El efecto Halo produce Espejismos…• Desempeño absoluto
– Las formulas o series de paso no aseguran un desempeño sobresaliente
– Existe competencia, interacción, temporalidad.
– Caso General Motors• 1995 35%
• 2005 25%
• 2009 ¿?
• ¿ Los responsables?
• Existo Sostenido– Las causas pueden ser cualidades de la compañía
– Alto y Bajo desempeño se alternan
– Existe competencia, interacción, temporalidad• Mejores prácticas/formulas
• Empleados/ejecutivos clave
Requiere un pensamiento claro/crítico
• Existe incertidumbre– Toma de decisiones en un contexto incierto en el mundo de los
negocios– Clientes (comportamiento)– Cambio Tecnológico (Innovación)
• Mejorar las probabilidades de éxito– Factores Externos
• Clientes• Mercado• Competidores
– Factores Internos• Habilidades• Recursos• Administración de riesgo
Pensamiento Crítico
• Separar Causas de Efecto
– Mirar el proceso y no el resultado– Búsqueda de Información– Facilita la toma de decisiones
• Identificar y superar el Efecto Halo
– El desempeño Económico sobresaliente (o no) no es la causa del éxito… (no la única)
– Existen perspectivas que influyen…
BALANCED SCORECARD
Y MAPA ESTRATEGICO
People Profit Planet - VENTURES
Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)
Fuente: El Mercurio, 16/10/2007
¿Qué es un Mapa Estratégico?• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite
implementar y comunicar la estrategia.
• Visión rápida y comprehensiva de la empresa
– métricas financieras que revelan los resultados de lasacciones ya tomadas;
– y las complementa con indicadores operacionalesrelacionados con la satisfacción del cliente, procesosinternos y la capacidad de la organización para aprender ymejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan eldesempeño financiero futuro.
• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
Mapa Estratégico
• Representación visual de los objetivos estratégicosy las relaciones causa-efecto entre ellos.
• Identificar los procesos y sistemas de apoyonecesarios para implementar la estrategia.
• Comunicar la estrategia y motivar al personal.
• Alineación y enfoque de toda la organización haciala estrategia (aprendizaje).
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
Estrategia
Objetivos
Estratégicos
(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores por objetivo
• Observables, medibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
AccionistasFinanciera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratégico
Propuesta de Valor
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
AccionistasFinanciera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratégico
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Marca
Atributos Producto/Servicio
Relación Imagen
Propuesta de Valor
• La propuesta de valor describe un mixúnico de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente.
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
InnovaciónGestión de
Clientes OperacionesRegulatorios
y Ambientales
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Propuesta de Valor
Mapa Estratégico
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
InnovaciónGestión de
Clientes OperacionesRegulatorios
y Ambientales
Competencias
y Habilidades Infraestructura y
TecnologíaClima Laboral
Propuesta de Valor
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratégico
1
2
3
4
5
Satisfacción del Colaborador
Calidad delProducto y
Servicio
Satisfaccióndel Cliente
Lealtad /Recomendación/
MSH
DesempeñoFinanciero
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Mercado
Perspectiva Financiera
ACTIVIDAD 1: MAPA ESTRATEGICO
• Trabajaremos en grupos (25’).
• Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda.
• Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda.
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por
Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Fidelizar a los clientes
más Rentables
Definir propuesta de valor para clientes más rentables
entendiendo sus preocupaciones e intereses
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo,
Funcionalidad), Relación, Imagen
Atraer a clientes
rentables
INNOVACIÓN
Generar alianzas
estratégicas y redes
de negocios
MERCADEO
Focalizar las acciones de
mercadeo para entregar
la propuesta de valor
VENTA
Contar con un proceso
de venta eficaz
POST-VENTA
Ser excelentes en el
servicio al cliente
Disponer del soporte tecnológico
necesario para apoyar la ejecución de los
procesos internos de la empresa
Entrenar al equipo de ventas en
identificación, negociación y
cierre de negocios
Tener una cultura de
orientación al cliente
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOSINTERNOS
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por
Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Tener una cultura de
orientación al cliente
Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
Disponer del soporte tecnológico
necesario para apoyar la ejecución de
los procesos internos de la empresa
Fidelizar a los clientes
más RentablesAtraer a clientes
rentables
Desarrollar
mejoras para que cada
contacto del cliente con la
empresa sea positivo Evaluar posibles
aliados y
complementadores
para potenciar la
ofertaDefinir la estrategia
comunicacional de
acuerdo a la propuesta
de valor
Entrenar al equipo de ventas en
identificación, negociación y
cierre de negocios
Realizar una gestión
eficiente de la Fuerza
de Ventas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Realizar una gestión
eficiente de la base de
datos de clientes actuales
y potenciales
Definir acciones de
prospección y
captación de clientes
rentables
MAPA ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Atención PuntualPrioridad Baja
Aquellos pocos objetivos decisivos de
los que depende el éxito de la estrategia (enfoque del Cuadro de Mando Integral)
Sólo importante en caso de desviación
Baja
Alta
Alta
Relevancia competitiva
¿La ejecución del objetivo provocaría
realmente una diferencia relevante con
respecto a la competencia?
Necesidad de Actuación¿Hasta qué punto se requiere esfuerzos por encima de la media para alcanzar un estado deseado o mantenerlo?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Preguntarse para los demasiado concretos:
– ¿Por qué se ha citado este objetivo?
– ¿Qué pretendemos conseguir de él?
• Preguntarse para los demasiado generales:
– ¿Dónde está la verdadera oportunidad de este objetivo?
– ¿Cuál es el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Realmente…Estratégicos
• Ni demasiado generales ni demasiado específicos.
– Inequívocos, pero sin caer en iniciativas estratégicas
• Utilizar expresiones verbales orientadas a la
acción:
– P.e.“Incrementar exactitud de entrega”
• Equilibrados entre perspectivas
– 25-28 en total, 6-7 por perspectiva.
ACTIVIDAD 2: OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivo: definir objetivos estratégicos para cada compañía/proyecto (60’).
• Individualmente, escribir en papelógrafo las perspectivas del Mapa.
• Sobre perspectiva financiera, escribir resumen de Visión-Misión.
• En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar y seleccionar 6 – 7 objetivos por perspectiva, para cada proyecto. (30’ por proyecto).
BREAK
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
Estrategia
Objetivos
Estratégicos
(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores por objetivo
• Observables, medibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
Financiera
Mercado
Procesos Internos
Formación y Crecimiento
Mantener la Tecnología Necesaria
Compartir Base de Datos de
Clientes a Nivel Corporativo
Información &Tecnología
Capital Humano Cultura Organizacional
Gestión de la Operación
Propuesta de Valor
Ofrecer el Servicio de Mayor
Calidad a la Ensambladora
Ser Proveedor Eficiente para
la Ensambladora
Eficientar Proceso
Logístico
Fortalecer
Estructura
Administrativa Aumentar la Competitividad
de la Empresa
Optimizar la Gestión
Proveedores
Fomentar una Cultura de
Comunicación Eficiente
Interna y Externa
Fomentar una
Cultura de
Servicio al Cliente
Transformar la Empresa
Laboralmente Aspiracional
Cerrar Brechas de
Competencias
Retener Personal de
Excelencia
Fomentar Espíritu
de Pertenencia
Corporativa
Gestión de Comercialización y MarketingGestión de la Innovación
Poternciar Oferta
Productos y Servicios
Estudiar Nuevas
Líneas de Negocios
Fortalecer el
Departamento
de Ventas
Fortalecer y
Promocionar los
Productos y la
Marca
Aumentar Facturación a
Clientes Distintos de Maresa
Incrementar Ingresos de
Servicios Cruzados
Maximizar Rentabilidad de la Empresa
Maximizar Valor de la Empresa
Optimizar Costos
Adaptarse a Demandas
Variables de la
Ensambladora
Replicar el Servicio
Ofrecido a Maresa,
a Nuevos Clientes
Ofrecer
Servicios
Logísticos
Distribución
Diversificar los
Servicios de
Embalaje
Cumplir en
Tiempo y
Exactitud en la
Distribución
Aumentar Nivel de
Servicio entre
Colombia y
Ecuador
Fortalecer Alianzas
Estratégicas
Asegurar Recursos Económicos
Nuevos Negocios
EL DIAGRAMA
ESTRATÉGICO
COMUNICANDO LA
ESTRATEGIA:
Financiera
Mercado
Procesos Internos
Formación y Crecimiento
Mantener la Tecnología Necesaria
Compartir Base de Datos de
Clientes a Nivel Corporativo
Información &Tecnología
Capital Humano Cultura Organizacional
Gestión de la Operación
Propuesta de Valor
Ofrecer el Servicio de Mayor
Calidad a la Ensambladora
Ser Proveedor Eficiente para
la Ensambladora
Eficientar Proceso
Logístico
Fortalecer
Estructura
Administrativa Aumentar la Competitividad
de la Empresa
Optimizar la Gestión
Proveedores
Fomentar una Cultura de
Comunicación Eficiente
Interna y Externa
Fomentar una
Cultura de
Servicio al Cliente
Transformar la Empresa
Laboralmente Aspiracional
Cerrar Brechas de
Competencias
Retener Personal de
Excelencia
Fomentar Espíritu
de Pertenencia
Corporativa
Gestión de Comercialización y MarketingGestión de la Innovación
Poternciar Oferta
Productos y Servicios
Estudiar Nuevas
Líneas de Negocios
Fortalecer el
Departamento
de Ventas
Fortalecer y
Promocionar los
Productos y la
Marca
Aumentar Facturación a
Clientes Distintos de Maresa
Incrementar Ingresos de
Servicios Cruzados
Maximizar Rentabilidad de la Empresa
Maximizar Valor de la Empresa
Optimizar Costos
Adaptarse a Demandas
Variables de la
Ensambladora
Replicar el Servicio
Ofrecido a Maresa,
a Nuevos Clientes
Ofrecer
Servicios
Logísticos
Distribución
Diversificar los
Servicios de
Embalaje
Cumplir en
Tiempo y
Exactitud en la
Distribución
Aumentar Nivel de
Servicio entre
Colombia y
Ecuador
Fortalecer Alianzas
Estratégicas
Asegurar Recursos Económicos
Nuevos Negocios
EL DIAGRAMA
ESTRATÉGICO
COMUNICANDO LA
ESTRATEGIA:
ACTIVIDAD 3: MAPA ESTRATEGICO
Objetivo: construir el Mapa Estratégico de MI empresa (45’)
• Los objetivos seleccionados se escriben sobre eltablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. (individual)
• Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda.
• Discusión (grupal)
DE OBJETIVOS A INDICADORES
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico 1
Indicadores Estratégico 1
Indicadores Estratégico 2
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico “n”
¿Qué Buscamos?
¿Cómo lo Vamos a Medir?
Perspectiva Mercado o Clientes
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Formación y Crecimiento
MIDIENDO LOS OBJETIVOS: INDICADORES
Indicadores
De Causa
De ResultadoMiden la Consecución de un Objetivo Estratégico.
Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución.
Ejemplos:“Índice de Satisfacción Post-venta de Clientes”
Ejemplos:“Horas de Capacitación por empleado en servicio post-
venta”
Lógica de Indicadores Estratégicos
• Visualizar cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• No existen los indicadores perfectos:
– Se puede utilizar más de uno,
– Promedio normal de dos
– Idealmente nunca más de tres.
• Combinar Indicadores Causales y de Resultado
• “Lo que Mides es lo que Obtienes”
– (O “lo que no se mide empeora”)
METAS ESTRATEGICAS
• Ambiciosas: Suponga rendimiento superior.
• Creíbles: Deben tener relación con la realidad: nivel de partida e inversiones necesarias, por ejemplo.
• Progresivas en el tiempo: ya sean trimestrales, semestrales, anuales.
BALANCED SCORECARD
Objetivo Estratégico IndicadorValor
ActualMeta
Frecuencia o
PlazoResponsable
FIN
AN
CIE
RA
CL
IEN
TE
SP
RO
CE
SO
S
INT
ER
NO
S
AP
RE
ND
IZA
JE
Y
CR
EC
IMIE
NT
O
ACTIVIDAD 4: INDICADORES Y METAS
Objetivo: construir el Mapa Estratégico de mi empresa/proyecto (45’)
• En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar, describir y seleccionar 2-3 indicadores por cada objetivo estratégico. (30’ por proyecto).
• Establecer un rango meta para cada indicador, señalando un mínimo y un óptimo (15’ por proyecto).
• Presentación de BSC – Discusión.
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
Estrategia
Objetivos
Estratégicos
(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores por objetivo
• Observables, medibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
PLANES DE ACCION E INICIATIVAS
• Proyectos internos de la empresa o cualquier otra actividad que requiera
recursos especiales:
– Know-how especializado
– Recursos financieros especiales
– Redistribución de priorización de tareas
• Priorizar: Ninguna empresa tiene los suficientes recursos
• Linkear a Objetivos Estratégicos.
• Son input para Presupuesto
PLANES DE ACCIÓN
Ob
jeti
vo
s M
ap
a E
str
até
gic
o -
Co
merc
ial
Plan de Acción
CRISTIÁN ZILLERUELO V.Socio Fundador P3 Ventures S.A.
Senior Advisor Octantis - UAI Chile
Senior Advisor Latinnovators - Miami USA
Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá