TALENT: HET HART VAN EEN AGILE TRANSFORMATIE documenten... · 2020-03-16 · NIEUW LEIDERSCHAP...
Transcript of TALENT: HET HART VAN EEN AGILE TRANSFORMATIE documenten... · 2020-03-16 · NIEUW LEIDERSCHAP...
TALENT: HET HART VAN EEN AGILE TRANSFORMATIE
HUMAN POWERED & DATA DRIVEN | WHITEPAPER JOOST KOENDERS
EIFFEL | pagina 3 van 24
040812
071015
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
HOOFDSTUK 3 NIEUW LEIDERSCHAP
HOOFDSTUK 5 FACILITEREN
HOOFDSTUK 2 INZETTEN VAN TALENT
HOOFDSTUK 4 COMPETENTIES
HOOFDSTUK 6 TRANSFORMATIE.
22 23HOOFDSTUK 7 BORGING
BRONVERMELDING
EIFFEL | pagina 5 van 24
‘ALWÉÉR EEN VERANDERING? KAN DE ORGANISATIE NIET EVEN PAS OP DE PLAATS MAKEN? EEN TIJDJE GEEN VERANDERING DOORVOEREN, ZODAT WE GEWOON ONGESTOORD ONS WERK KUNNEN DOEN?’
Een veelgehoorde uitspraak bij bedrijven. Een legitieme wens, maar geen veranderingen doorvoeren is voor de organisatie geen optie. De
veranderingen in de wereld om ons heen volgen elkaar in hoog tempo op, daarmee is verandering de enige constante. Die verandering staat
niet op zichzelf, maar brengt een verbetering met zich mee. Meer dan ooit is de uitspraak van toepassing dat stilstand juist achteruitgang
betekent. We zetten een stap vooruit. Dus blijf niet hangen in een heden of verleden waar de werkzaamheden lange periodes hetzelfde
bleven. Organisaties kunnen beter investeren in personeel dat goed omgaat met onzekerheden waar de organisatie mee te maken krijgt.
De best presterende organisaties hebben de kenmerken van een wendbare organisatie. Deze organisaties scoren goed op flexibiliteit,
empowerment en decentralisatie. Ze kennen snelheid van besluitvorming, co-creatie, dynamiek en samenwerking. Deze kenmerken
stellen de organisaties in staat om hun processen en systemen constant aan te passen zodat ze intern sneller kunnen schakelen en
op grotere schaal, zoals Scaled Scrum of DevOps. Ongeacht de gekozen
methode, worden in meer of mindere mate dezelfde technieken en rituelen
gebruikt. Denk daarbij aan daily stand-ups, sprints, retrospectives, release
planning, planning poker, rollen als Product Owner en Scrum Master,
product roadmapping en Agile portfolio planning.
Organisaties zien de voordelen van het wendbaar organiseren. Vervolgens
introduceren ze bovengenoemde technieken grootschalig, maar toch houden
ze moeite met het benutten van de beoogde voordelen. Aan een hele
belangrijke voorwaarde wordt namelijk niet voldaan, voldoende aandacht
besteden aan de cultuur van de organisatie. Niet voor niets worden ‘zachte’
culturele problemen als de grootste uitdagingen aangestipt, niet de ‘harde’
processen. In de top vijf van redenen van het falen van een transformatie
naar een wendbare organisatie staan te weinig training en opleiding, gebrek
aan competenties/ervaring, te weinig ondersteuning en commitment van het
management (Harvard Business Review, 2018, p.9). Maar de belangrijkste
twee uitdagingen zijn een weerstand tot verandering binnen de organisatie
en een cultuur die niet in lijn is met de Agile waarden. Kortom, kijk niet
alleen naar de structuur, maar ook (of misschien wel vooral) naar de mensen
‘IT IS NOT THE STRONGEST OF THE SPECIES THAT SURVIVES, NOR THE MOST INTELLIGENT THAT SURVIVES. IT IS THE ONE THAT IS MOST
ADAPTABLE TO CHANGE’
reageren op de vraag van de klant. Zo kunnen ze sneller
nieuwe producten introduceren of diensten ontwikkelen
en aanbieden aan de markt (Consultancy.nl, 2019).
In het Annual State of Agile Report (Agile Business
Builders, 2019) wordt ieder jaar door middel van
een wereldwijde enquête onder bijna vijftienhonderd
organisaties geïnventariseerd wat de huidige status is
van de Agile-implementatie. De ondervraagden zien
als grote voordelen van Agile werken de mogelijkheid
om veranderende prioriteiten te managen (71%),
grotere zichtbaarheid van de projecten (66%), betere
afstemming tussen business en IT (65%), een kortere
time to market (62%) en een hogere teamproductiviteit
en -moraal (beide 61%).
Om dit te bereiken gebruiken organisaties diverse
methodes, waarbij Scrum nog steeds verreweg het meest
gebruikt wordt. Maar steeds vaker passen ze ook andere
vormen toe, waaronder diverse vormen van Scrum
C harles Darwin
EIFFEL | pagina 7 van 24
In de praktijk zien we steeds vaker dat teams dagstarts organiseren,
met post-its en een bord aan de slag gaan en daarmee vinden
dat ze Scrum-werken geïmplementeerd hebben. Onterecht, zo
zegt sociaalpsycholoog Ingeborg Vandepoel (2019). Je gaat dan
namelijk voorbij aan de basisgedachte achter Scrum, het ‘inspect
and adapt’, ofwel het aanpassen en verbeteren van jezelf en je
team. Vandepoel stelt dan ook dat er vaak enkel gekeken wordt
naar de taken en resultaten van het team, maar veel te weinig
naar de onderlinge sociale processen. Er is meer aandacht nodig
voor de interactie en de onderlinge relaties binnen de teams. Dit
is extra belangrijk als teams nieuw samengesteld zijn. Collega’s
moeten elkaar leren kennen en aan elkaar wennen.
Het gevaar van teams zelfsturend organiseren is dat managers
er snel van uitgaan dat teamleden onderlinge problemen ‘zelf
wel oplossen’. In de praktijk blijkt echter dat teams er moeite
mee hebben om zelf spanning op te lossen en daarmee ontstaat
het risico dat teams geïsoleerd raken. Dit werkt averechts
in het wendbaar maken van de teams. Het is daarom cruciaal
dat managers bij de implementatie van Agile-principes of de
samenstelling van teams veel aandacht besteden aan de ‘zachte’
kant. Een goede Agile-leider worden vergt andere competenties
dan die waarover managers traditioneel beschikken. Veel managers
worstelen met deze transitie.
Als organisatie heb je in de transformatie naar een wendbare
organisatie alles volgens het boekje gedaan, en toch vallen de
resultaten tegen. Je hebt je afdeling volledig Agile georganiseerd;
zelfsturende teams zijn ingericht rondom klantreizen; de teams
hebben de juiste disciplines en hebben daarom zo min mogelijk
afhankelijkheden van de rest van de organisatie; Scrum Masters en
Product Owners zijn aangesteld; er worden dagstarts gehouden en
regelmatig wordt er geëvalueerd. Toch voel je niet de energie op de
werkvloer die je verwacht had en die nodig is om te versnellen en
wendbaar in te kunnen spelen op de veranderende en concurrerende
omgeving. Een situatie waar meer bedrijven tegenaan lopen, met
name als ze Agile werken vanuit de IT-afdeling uitbreiden naar de
business. Waarom gaat dit ondanks de ervaring bij de IT-afdeling
toch zo vaak mis bij de business?
Aandacht voor persoonlijk talent binnen de organisatie in plaats
van sturen op competenties. De organisatie komt in beweging als je
de mensen in de organisatie inspireert, stimuleert en faciliteert in
hun beweging. De snelste en vooral meest duurzame weg naar die
persoonlijke beweging is de weg die loopt via persoonlijke talenten.
Immers, wanneer mensen kunnen en mogen werken vanuit hun
persoonlijke onderscheidende kracht, ontstaat bevlogenheid en
betrokkenheid. Zo ontstaat persoonlijk leiderschap en van daaruit
komt de beweging die nodig is om succesvol te kunnen zijn.
Nog niet zo lang geleden was technologie de drijvende factor om
competitief te blijven in een sterk concurrerende markt. Hoewel
technologie nog steeds een belangrijke rol speelt, is het niet
meer de belangrijkste factor. Vandaag de dag is belangrijk om als
organisatie een strategie te hebben die mensen op de eerste plaats
zet, ondersteund door technologie, om werknemers in hun kracht
te zetten.
Mensen presteren beter en langer als ze kunnen werken vanuit hun
kracht. Talenten vormen daarmee de bron voor prestaties. Dat het
juist inzetten van talent een drijver is van succes is geen nieuw
inzicht. Een mooi voorbeeld is de ontwikkeling van de lopende
band van de Ford Motor Company. De lopende band op zichzelf
was een enorme innovatie, maar Ford begreep dat het succes
afhing van een strategie die mensen op de eerste plaats zet. Ford
verhoogde het dagloon naar $5, bijna een verdubbeling van de
norm destijds, en verlaagde een werkdag van 9 naar 8 uur. Ford
kon optimaal gebruik maken van de voordelen van de lopende
band door niet alleen de processen in te richten, maar tegelijk
waarde voor de werknemers te creëren. Alleen die combinatie
zorgde ervoor dat de technologische vernieuwing kon slagen.
(Lyons, Biltz & Whittall, 2019)
Talent koesteren mag dan geen nieuw inzicht zijn, maar is wel
belangrijker dan ooit. In een wendbare organisatie is het streven
niet meer om zoveel mogelijk dezelfde discipline binnen één team
te organiseren, zoals in een marketingafdeling, IT-afdeling of
HR-afdeling. Om snel in te kunnen spelen op veranderingen in de
markt wil je juist meerdere verschillende disciplines samenbrengen
binnen één team. Met allerlei verschillende disciplines binnen één
team is het belangrijker dan ooit om aandacht te hebben voor de
verschillende rollen binnen het team en welke talenten binnen
het team aanwezig zijn of aanwezig zouden moeten zijn. Met het
juiste talent op de juiste plek leveren alle teamleden de meeste
toegevoegde en duurzame waarde. Het herkennen en erkennen
van elkaars talent vormt de basis voor de prestaties van het team.
INZETTEN VAN TALENTDe onderscheidende factor is en blijft de mens. Het is duidelijk dat het wendbaar maken van de organisatie om meer vraagt dan alleen
het inzetten van diverse tools en processen. Naast het sturen op de ‘harde kant’ vraagt een transformatie naar een wendbare organisatie
vooral een andere manier van omgaan met mensen binnen de organisatie.
‘Wendbaarheid gaat altijd over verbinding. De verbinding tussen structuur, processen en mensen. Wanneer je daar continu mee bezig bent, ben je als organisatie, team en individu in staat om in beweging te zijn en te blijven.’
GIJS VAN POPPELsenior consultant
Why
Why
GedragLeiderschap
WAARDEPROPOSITIEPRODUCTEN & DIENSTEN
PROCESSENROLLEN
COMPETENTIES
AANLEG TALENTEN
DRIJFVEREN BEHOEFTEN
VOORKEURSGEDRAG
Figuur 1
EIFFEL | pagina 9 van 24
NIEUW LEIDERSCHAPWendbare organisaties vragen om een nieuw soort leiderschap. Persoonlijk leiderschap doordat mensen vanuit hun eigen kracht gaan
werken, en leiderschap voor leidinggevenden doordat zij sturen op talent. In navolging van Ford, zijn de ideale managers de voorvechters
van een Agile workforce. Bij de samenstelling van toekomstige teams houden leiders idealiter rekening met het vermogen van de
organisatie om zich aan te passen aan de veranderende wereld.
Door de focus te leggen op de talenten van mensen kunnen leiders
een organisatie creëren die snel nieuwe strategieën kan uitvoeren
en zichzelf constant kan vormen en omvormen (Lyons, Biltz &
Whittall, 2019).
Binnen een wendbare organisatie is er meer focus op teams. Om
snel in te kunnen spelen, is het nodig dat de teams voldoende
mandaat hebben om snel besluiten te kunnen nemen. Traditionele
hiërarchische besluitvorming is daarvoor te traag, dus het
top-downmodel gaat overboord. Steeds meer mandaat wordt lager
in de organisatie gelegd. Dit helpt teams om zelf hun richting te
bepalen, maar onderschat niet wat dit voor een invloed heeft op de
mensen binnen de teams. Meer beslissingsbevoegdheid vraagt een
compleet ander gedrag van mensen en ze hebben ondersteuning
nodig om daarmee om te gaan.
De medaille heeft ook een keerzijde. Organisaties die uitspreken
wendbaar te willen zijn, gaan halfslachtig te werk. Een
transformatie volgt waarbij nieuwe agile structuren, processen en
tools geïntroduceerd worden. Alleen op directieniveau verandert
er weinig. Teams worden geacht het traditionele planmatige los
te laten om meer in te kunnen spelen op de veranderingen in
de markt, maar tegelijk vraagt het management om dit samen
te brengen in een traditionele jaarplanning waarop gebudgetteerd
wordt. De sturing vanuit de directie staat haaks op de waarden
die ze willen overbrengen op de werkvloer. Dit is een garantie voor
mislukking. De belangrijkste taak van een directie wordt daarom
meer dan ooit leading by example en het bewaken van het Agile
gedachtengoed.
De Bank of Montreal zag dit ook gebeuren. Bij het introduceren
van Agile teams om een aantal nieuwe dienstverleningen te
kunnen introduceren, bleek dat de werknemers niet gewend waren
de verantwoordelijkheid te krijgen. Tegelijk werd duidelijk dat het
hoger management nog niet bereid was de verantwoordelijkheid
uit handen te geven. Om dit op te lossen heeft de organisatie
Agile coaches aangesteld. Het eerste wat deze Agile coaches
introduceerden was het structureel houden van retrospectives, de
Agile versie van reflectie en feedbacksessies. Niet alleen de teams
op de werkvloer, maar iedere laag van de organisatie, juist ook
het hoger management werd onderworpen aan deze retrospectives.
Door middel van deze retrospectives werden snel problemen
geïdentificeerd, de oorzaak achterhaald en opgelost. Het doorlopen
van dit proces en zien wat de meerwaarde kan zijn, gaf het hoger
management meer vertrouwen. Zij waren vervolgens beter in staat
een stap terug te doen en minder controle uit te oefen op het
besluitvormingsproces. Tegelijkertijd ervoeren de werknemers
meer vertrouwen en toewijding vanuit het management: met veel
meer zelfvertrouwen durfden ze zelfstandig besluiten te nemen
(Harvard Business Review, 2018).
Wendbare organisaties vragen een andere soort leiderschap.
Weg met de bevelen en de complexe, hiërarchische
besluitvormingsprocessen. In plaats daarvan is een Agile omgeving
meer gebaat bij een bottom-up-benadering met meer autonomie
en zelfsturende teams. In plaats van het opleggen van taken,
werken teams samen aan gezamenlijke doelen en uitdagingen.
Teams krijgen de ruimte om innovatief en creatief te zijn. Ondanks
dat teams flexibel en zelfstandig moeten kunnen opereren, is
leiderschap nog steeds essentieel. Leiders moeten in staat zijn
om de beste werkwijze te identificeren en over te brengen aan het
personeel in de overgangsfase. In plaats van opleggen gaan zij het
goede voorbeeld geven, inspireren, overtuigen en motiveren. Geef
teams het gevoel eigenaar en daarmee verantwoordelijk te zijn voor
het eindresultaat (Consultancy.nl, 2019).
De beste manier, zoals ook de Bank of Montreal toegepast heeft,
is door op directieniveau ook een Agile-werkwijze aan te nemen.
Behalve dat dit het juiste signaal afgeeft aan de rest van de
organisatie en daarmee commitment aan de Agile-werkwijze, kan
het ook direct meerwaarde voor de directie zelf betekenen. Door
zelf de managementactiviteiten te prioriteren, kunnen onnodige
en minder waarde toevoegende activiteiten geëlimineerd worden,
wat kan resulteren in het versnellen van besluitvormingsprocessen.
Denk daarbij aan stand-ups bijwonen van Scrum-teams, maar ook
het laten bijwonen van personeel bij de stand-ups van de directie.
Op die manier zijn voortgang van zowel de teams op de werkvloer,
als de activiteiten van het hoger management transparant voor
iedereen.
EIFFEL | pagina 11 van 24
WENDBAARHEID - COMPETENTIESHet is duidelijk dat een wendbare organisatie die iets anders vraagt van het leiderschap van de organisatie, daarnaast ook wat anders
vraagt van het personeel. Natuurlijk blijft het belangrijk om over de juiste eigenschappen en competenties te beschikken voor de
werkzaamheden die iedere werknemer uitvoert binnen het team. Daarnaast is een aantal andere eigenschappen belangrijk om goed te
kunnen functioneren binnen een wendbare organisatie.
Aghina et al., (2018) hebben onderzoek gedaan binnen Agile
organisaties naar de eigenschappen en normen en waarden die
goed presterende medewerkers hebben in een wendbare omgeving.
EIGENSCHAPPEN DIE HET VERSCHIL MAKENIn een omgeving die een hoge mate van flexibiliteit eist is de
eigenschap om te kunnen gaan met ambiguity geen verrassing.
Het is namelijk enorm tijdrovend en wellicht zelfs onmogelijk om
ieder detail of risico volledig uit te werken in een plan waarbij de
omgeving zo snel verandert. Over het algemeen is in een dergelijke
omgeving een plan direct na het maken achterhaald. Daarom
moeten teamleden kunnen focussen op het uiteindelijke doel en
constant blijven prioriteren wat op dat moment het belangrijkst is
om aan te werken om het doel te bereiken.
Een verrassende uitkomst is dat agreeableness (vriendelijk,
sympathiek en coöperatief) een belangrijkere eigenschap is dan
bijvoorbeeld openness. In traditionele organisaties wordt vaak
competitie aangemoedigd om medewerkers te laten presteren.
Maar steeds vaker zien we dat Agile organisaties meer belang
hebben bij vertrouwen, zodat er open discussies gevoerd kunnen
worden zonder dat dit tot conflicten leidt. Agreeableness betekent
in deze context dus niet blindelings akkoord gaan zonder daarover
na te denken, maar juist goed luisteren, openstaan voor feedback
van collega’s en klanten en nieuwe ideeën op waarde schatten. In
zo’n klimaat kun je openlijk je mening uiten zonder bang te hoeven
zijn voor vijandige reacties.
Een eigenschap die juist niet wenselijk is binnen een wendbare
organisatie is een hoge mate van neuroticism (emotionele
instabiliteit). Binnen een omgeving met kortdurende cycli, veel
testen en experimenteren is het belangrijk dat werknemers risico’s
durven nemen en niet constant angstig zijn dat de uitkomst
wellicht niet exact is wat de (interne) klant wil. Teamleden moeten
rustig kunnen blijven wanneer onverwachte problemen optreden.
Processen met korte feedback loops zijn immers juist ingericht
om snel feedback op te halen en problemen te ontdekken zodat je
daar snel op in kunt spelen.
WAARDEN VAN WENDBARE WERKNEMERSNaast de belangrijkste eigenschappen heeft het onderzoek ook
gekeken welke waarden mensen belangrijk vinden in hun werk
in een Agile organisatie. Als hoogste scoort trots op het product.
Dit betekent dat men trotser is op het product dan op het proces.
Het proces kan namelijk constant veranderen, naarmate de
relatie met de klant zich verder ontwikkelt. Tegelijk betekent
het meer dan alleen blij zijn met het eindresultaat. Trots over
het product resulteert in een hogere kwaliteit en gevoel van
verantwoordelijkheid, meer motivatie en meer verrassende en
innovatieve ideeën.
Een tweede waarde is dat de klant de grootste inspiratie is. Er zijn
in de praktijk legio voorbeelden van eigenschappen van producten
waar niemand gebruik van maakt. Vaak is het een sterk staaltje
(software)ontwikkeling, maar eenmaal in gebruik blijkt dat de klant
er geen behoefte aan heeft. Binnen een Agile omgeving moeten
werknemers het belangrijk vinden om samen met de klant te leren.
Hij/zij moet zijn klant leren kennen, zodat ten eerste de meeste
waarde aan het product toegevoegd wordt (daadwerkelijk maken
waar de klant voor wil betalen). Ten tweede ontstaat daardoor een
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindproduct en ten
derde worden teamleden zodoende gemotiveerder om hun klant
te helpen.
Daarnaast worden zelfsturing en veranderbereidheid genoemd als
belangrijke waarden. Deze waarden helpen bij het organiseren en
opschalen van de Agile-werkwijze. Er is ondernemerschap nodig
om deze ontwikkelingen binnen de organisatie te realiseren.
Teamleden moeten bereid zijn af en toe de bestaande regels te
buigen en risico’s te nemen.
Wat juist niet helpt is een conservatieve mindset. Vaak zijn het
nieuwe ontwikkelingen en innovatieve ideeën die daadwerkelijk
waarde toevoegen aan het eindproduct. Uit grootschalig onderzoek
van Teresa Amabile (2011) blijkt dat vooruitgang niet alleen
bijdraagt aan het eindproduct, maar dat vooruitgang één van de
belangrijkste drijfveren is. Dit onderzoek toont aan dat de mate
van vooruitgang die iemand op een dag boekt direct verband
houdt met de stemming, emoties en motivatie van iemand.
De Agile-werkwijze helpt de snelheid van ontwikkeling en
besluitvorming en het verhoogt de kwaliteit door een hoger verant-
woordelijkheidsgevoel. Dit heeft op zijn beurt weer een positieve
werking op de gemoedstoestand en motivatie van de individuen
binnen de organisatie.
Niet bang zijn op je mening te uiten!
EIFFEL | pagina 13 van 24
JON KABAT-ZINN
“JE KUNT DE GOLVEN NIET TEGENHOUDEN, MAAR JE KUNT WEL LEREN OM TE SURFEN”
team. Een goede teamsamenstelling staat immers garant voor
betere resultaten. Sommige organisatie gaan nog een stap verder,
zoals bij Mars. Bij Mars hebben werknemers geen baan, maar een
carrière, zo stelt Auke van Zandbergen bij BNR. Bij een sollicitatie
kijken ze niet alleen naar de huidige baan, maar meteen naar de
mogelijkheden voor een volgende rol. Daarbij kijken ze naar het
leervermogen en mobiliteit van de kandidaat om in te schatten of
de ambities van de kandidaat niet alleen nu passen, maar ook in
de toekomst. Bij Mars gaan ze ervan uit dat je iedere twee tot vijf
jaar wisselt van rol binnen de organisatie en ze sorteren daar bij de
sollicitatieprocedure al op voor. (BNR Nieuwsradio, 2019).
Om snel op te kunnen schalen in de Agile-transformatie heeft
GE ook zijn recruitment op een Agile manier georganiseerd. Er
kwamen multidisciplinaire teams die samenwerkten aan de
wervingsvraagstukken van de organisatie. Deze teams wisselden
van samenstelling naar gelang de vraag van de organisatie, de
teams prioriteerden de vacatures en focus ging naar de hoogst
geprioriteerde vacatures, voortgang werd transparant gepresenteerd
op een Kanban-bord en het gehele proces werd overzien door een
Scrum Master (Harvard Business Review, 2018).
Bij een wendbare organisatie worden geen projectplannen meer
gemaakt van een jaar of langer. Daarom past een jaarlijkse
beoordelingscyclus vaak niet meer, aangezien medewerkers vaker
aan korte projecten werken. Dit vraag om een andere manier van
beoordelen. Binnen wendbare organisaties wordt het geven van
feedback veel vaker georganiseerd/gestimuleerd, bijvoorbeeld per
project. Het doel moet zijn om sneller feedback te geven, zodat
medewerkers hun talent sneller kunnen ontwikkelen. Er is niet
één manier van beoordelen te bedenken die past binnen iedere
organisatie.
Regeneron Pharmaceuticals ontdekte bijvoorbeeld dat
verschillende groepen binnen de organisatie heel verschillende
behoeftes hadden op het gebied van beoordelen. Vandaar dat
het vier verschillende beoordelingsprocessen ontwikkeld heeft en
op maat kan toepassen waar de situatie daarom vraagt (Harvard
Business Review, 2019). Omdat Agile vraagt om een hoge mate van
betrokkenheid van de klant, is het ook in deze situatie wenselijk
om de klant, namelijk de medewerkers, te betrekken in het proces.
Zo heeft IBM een team samengesteld waarbij een aantal experts,
samen met een vertegenwoordiging van de werknemers, in korte
sprints een beoordelingssysteem bedacht. Het betrekken van de
werknemers heeft als bijkomstigheid dat het commitment aan het
systeem hoger is, aangezien ze zelf een hand gehad hebben in de
ontwikkeling (Harvard Business Review, 2018).
Om talent goed te kunnen laten ontwikkelen binnen een wendbare
organisatie moet er geïnvesteerd worden in coaching. Managers
binnen een Agile organisatie zijn niet meer bezig met controleren
en sturen. De focus verschuift naar faciliteren, kaders bepalen en
coachen. Managers hebben daarin zelf ook coaching en training
nodig. Het is de bedoeling dat medewerkers gesprekken hebben
met collega’s en leidinggevende zonder bang te hoeven zijn dat
gemaakte fouten leiden tot een negatieve beoordeling. Daarom
kiezen bedrijven ervoor om managers te trainen in het geven van
feedforward. Zij laten professional coaches meekijken om de
WENDBAARHEID FACILITERENWaar de focus bij een traditionele organisatie vooral gericht is op het individu binnen de structuur, ligt deze bij een wendbare organisatie
op teams en de toegevoegde waarde die mensen kunnen leveren vanuit hun unieke talenten.
Dit is in lijn met wat Hart & Buiting (2017) beargumenteren in
hun boek Verdraaide organisaties. Ze geven aan dat voor excellente
organisaties het noodzakelijk is de doelstelling van de organisatie
voorop te stellen en het systeem enkel als ondersteuning hiervoor te
gebruiken. Er moeten slechts zoveel regels en standaardprocedures
zijn als zinvol is, en niet meer. Een overmaat aan regels en
systemen heeft een averechts effect waardoor een organisatie niet
wendbaar genoeg kan inspelen op klantwensen.
Een team is multidisciplinair ingericht en wordt geacht zelfsturend
te handelen. De rest van de organisatie, inclusief het management,
moet zich faciliterend opstellen om deze zelfsturende teams
optimaal te laten functioneren. Wanneer blokkades weggenomen
worden en teams een duidelijk doel hebben, kan het talent
binnen het team opbloeien en kan de organisatie profiteren van
de voordelen op het gebied van snelheid, toegevoegde waarde
en klantgerichtheid. Dit betekent ook dat andere HR-systemen,
zoals het werven en selecteren, de manier van beoordelen en de
motivatie door middel van beloning allemaal gericht moeten zijn
op de prestaties van het team.
Bij het werven en selecteren van nieuwe werknemers wordt
traditioneel gezien veel aandacht besteed aan de competenties
die nodig zijn voor het werk dat uitgevoerd moet worden. Veel
minder aandacht gaat uit naar de competenties die nodig zijn om
goed binnen het team te functioneren, laat staan naar persoonlijke
drijfveren. De noodzaak hiervoor leek minder groot te zijn,
aangezien men vooral in teams terechtkwam met ‘gelijkgestemden’.
IT’ers kwamen in teams met andere IT’ers, Marketingmedewerkers
werkten op de marketingafdeling met andere Marketingcollega’s.
Zoals eerder in dit artikel beschreven, vraagt het werken in een
wendbare organisatie en dus in multidisciplinaire teams ook
andere competenties en waarden.
Naast de technische vaardigheden voor de rol waarvoor gezocht
wordt, moet goed gekeken worden naar de competenties en
talenten van de kandidaat en hoe deze passen binnen het beoogde
EIFFEL | pagina 15 van 24
managers te begeleiden, zodat er veel aandacht besteed kan worden
aan de groei van de medewerkers. In plaats van louter beoordelen
en evalueren verschuift de aandacht naar groei en ontwikkeling.
De basis daarvoor ligt in talentgericht sturen. Laat mensen zich
vooral ontwikkelen op die taken/verantwoordelijkheden waar ze
gelukkig van worden, waar ze talent voor hebben. Het bouwen aan
de capaciteiten op basis van talenten van de medewerkers en het
investeren in de relatie heeft als gevolg dat medewerkers meer
betrokken zijn bij de organisatie en daarmee de organisatie beter
en sneller helpen bij het innoveren.
Ook op het gebied van belonen vraagt Agile om een andere aanpak
in een wendbare organisatie. Traditioneel wordt het salaris jaarlijks
geëvalueerd en aangepast, terwijl onderzoek aangetoond heeft dat
beloningsaanpassing het best werkt wanneer het snel volgt na het
gewenste gedrag. Zorg daarom voor een structuur die het mogelijk
maakt om op meerdere momenten een bonus of salarisverhoging
uit te delen. Bijvoorbeeld wanneer een werknemer een ingewikkeld
project aanneemt of extra goed presteert. Daarnaast is het van
belang dat beloningen gericht zijn op het laten zien van de Agile
waarden in plaats van individuele prestaties. Denk daarbij aan
ontwikkeling of kennisdeling. Bij ING werd salaris gebaseerd op
omvang van het project of het aantal mensen dat in iemands team
zat. Na de transformatie naar een wendbare organisatie hebben
ze deze structuur aangepast. Nu wordt er gekeken naar hoe men
omgaat met kennis. ING’s huidige CIO en oud-CEO (Jacobs en
Schlatmann, 2017) geven aan dat het belangrijker is in de nieuwe
organisatie dat er een goede mix is tussen verschillende niveaus
van kennis en expertise dan individuele prestaties.
Kortom, je eigen werknemers behandelen als je klant en daarbij
je faciliterende systemen afstemmen op de ontwikkeling en
groei van je werknemers leidt tot een hogere betrokkenheid en
tevredenheid. Bij IBM hebben ze de medewerker centraal geplaatst
en ontdekt dat betrokkenheid van de medewerker tweederde van
de klanttevredenheid verklaarde. Dus meer klantwaarde behalen
door eigen werknemers ook als klanten te beschouwen (Harvard
Business Review, 2018).
Organisaties hebben de Agile-werkwijze nog maar deels weten
toe te passen, maar voorbeelden van organisaties die dit volledig
hebben kunnen doorvoeren in de gehele bedrijfsvoering zijn
beperkt.
Met een groeiende noodzaak om wendbaar te worden in een snel
veranderende markt is het noodzaak om de transformatie naar
een wendbare organisatie zo goed mogelijk te organiseren om zo
veel mogelijk van de voordelen te kunnen profiteren. Daarbij moet
optimaal gebruik worden gemaakt van de verschillende talenten
van de werknemers.
Bij de transformatie naar een Agile organisatie moet het inzetten
en benutten van het talent in de organisatie vooropstaan. Wat
betekent dit operationeel voor de transformatie? En welke stappen
zijn er nodig om een wendbare organisatie te realiseren?
BEGIN BIJ DE DIRECTIEVeel organisaties beginnen met de Agile-transformatie op de
werkvloer. Voor een gemiddeld verandertraject is dat ook de
aanbevolen route. Bij de overgang naar een Agile organisatie werkt
dat niet, want dan gaan teams anders opereren dan de rest van de
organisatie. Ze worden dan nog steeds op een traditionele manier
aangestuurd. Het team zou wendbaar moeten zijn, maar wordt nog
steeds gevraagd om uitgebreide plannen op te stellen, te werken
met traditionele budgetten en eindeloos te rapporteren naar het
management. Dit soort zaken belemmeren de implementatie van
een Agile-werkwijze.
Daarom is het van belang om een Agile-transformatie te beginnen
bij de directie. Door middel van een pressurecookermethode moet
de directie in korte tijd zelf de transformatie doorlopen. Laat ze
bewust gebruikmaken van hun unieke talenten en hoe die binnen
een Agile-werkwijze in te zetten. In korte tijd leren ze de principes,
doorleven ze de onderliggende waarden en ervaren ze de effecten
van Agile werken vanuit kracht. Doordat de directie zelf de
voordelen heeft ervaren kunnen ze acteren als sponsors tijdens de
transformatie van de rest van de organisatie. Don’t do as I say, do
as I do. Ze kunnen het juiste leiderschap laten zien en inspelen op
de behoeftes die de teams op de werkvloer hebben om de omslag
naar een Agile team te maken.
AGILE-TRANSFORMATIEVeel organisaties willen wendbaar worden. Ze proberen te profiteren van de voordelen van het wendbaar organiseren van de organisatie.
Maar tegelijk heeft een groot deel van deze organisaties moeite met het organiseren van de strategie, structuur, processen, mensen en
technologie om de waardeverhogende kansen te pakken.
EIFFEL | pagina 17 van 24
Eén van de voorlopers van het implementeren van een Agile
werkwijze is Bosch, een wereldwijd opererende leverancier van
technologie en diensten. De directie wilde een uniforme aanpak
richting de Agile teams. Daarom formeerde ze een stuurgroep
en stelde ze een Agile-expert aan om richting te geven aan het
traject. In het begin werd er volgens het bekende top-down
veranderprincipe gewerkt met doelen, einddatum en regelmatig
rapporteren. Al snel had iedereen door dat een transformatie
naar een wendbare organisatie niet goed ging werken als deze
traditioneel aangepakt werd. Daarom werd de aanpak aangepast
en de stuurgroep werd een werkgroep die de implementatie op een
Agile manier ging aanpakken.
Het team stelde een backlog samen met daarop de prioritering
van de organisatie. Deze werd regelmatig bijgewerkt en er was
focus op het verwijderen van organisatiebrede obstructies van
het Agile werken. Hierdoor werd de strategie van de organisatie
geen jaarlijks initiatief meer, maar een continu proces. Vervolgens
verdeelden de deelnemers van de werkgroep zich over verschillende
Agile-teams, sommigen met Product Owner en Scrum Master, om
te werken aan onderwerpen van de implementatie. Alle leden
van de directie ervoeren persoonlijk de voordelen in snelheid en
effectiviteit. Een ervaring die ze niet uit de theorie kunnen halen.
Dankzij deze benadering is het Bosch gelukt om Agile werken
in bijna alle organisatieonderdelen te implementeren, waardoor
bijna iedereen de Agile-waarden geadopteerd heeft, effectiever
samenwerkt en sneller inspeelt op de veranderingen in de markt
(Rigby, Sutherland en Noble, 2018).
HET EERSTE WENDBARE PILOT TEAM Zodra het management de principes van Agile werken begrijpt
kan begonnen worden met de transformatie van de teams. Zoals
gezegd kunnen de behoeftes per team verschillen. Het is daarom
wenselijk te starten met de transformatie van één team als pilot.
Het is namelijk onmogelijk om vooraf precies te weten hoeveel
teams er nodig zijn, hoe snel deze op te schalen zijn en één team
is overzichtelijk en behapbaar. Daardoor kun je verschillende
aanpakken uitproberen en snel bijsturen als iets niet werkt.
Belangrijk is om veel aandacht te besteden aan de ‘zachte’ kant:
het verbeteren van de teammotivatie en betrokkenheid moeten
centraal staan.
Door heel goed te luisteren naar de teams, kun je uitvinden wat
een effectieve samenwerking in de weg staat. Het pilot team
geeft de unieke mogelijkheid om data te verzamelen, barrières
te ontdekken en daarvan te leren wat waardevolle input is voor
de verdere implementatie bij andere teams. Bovendien kunnen
in deze fase ambassadeurs worden benoemd die verder in het
proces de doorslag geven voor een succesvolle implementatie.
Juist daarom is het zeker in deze fase zo belangrijk om in te zetten
op talenten in plaats van competenties. Zet de mensen die echt
energie krijgen van het acteren in zo’n pilot team aan het stuur van
de gewenste beweging. Een pilot levert ook veel informatie op over
de kosten en baten van Agile werken op het gebied van financiële
resultaten, klanttevredenheid en tevredenheid van personeel.
Deze inzichten helpen om bij volgende teams vast te stellen of de
toegevoegde waarde hoger is dan de kosten.
Het kiezen van het eerste team kan op dezelfde manier zoals ieder
Agile team zijn beginpunt bepaalt. Namelijk door te beginnen
bij het team waar de meeste waarde te behalen is en waarvan
het meest te leren valt. Kortom, het team dat het hoogst op de
‘implementatie backlog’ staat. Dit betekent niet dat met het
makkelijkste team begonnen moet worden, aangezien bij deze
teams waarschijnlijk minder te leren valt. De kans is groot dat
deze teams tegen weinig barrières aanlopen of alleen barrières
tegenkomen die met eenvoudige plakmaatregelen te overbruggen
zijn. Bij het uitrollen van andere teams zijn deze plakmaatregelen
waarschijnlijk niet afdoende waardoor de transformatie bij andere
teams moeizaam kan worden. Kortom, grijp de kans om veel te
leren door tegen een veelheid van problemen aan te lopen (Rigby,
Sutherland and Noble, 2018).
SAMENSTELLEN VAN HET TEAMBij het samenstellen van groepen moet je rekening houden met
twee elementen. Aan de ene kant is het van belang dat de juiste
kennis vanuit de organisatie vertegenwoordigd is binnen het
team om het doel van het team te bereiken. Aan de andere kant
zijn de verschillende talenten van de teamleden belangrijk. Wie
brengt welke persoonlijke toegevoegde waarde mee? Hoe kunnen
verschillende karakters elkaar optimaal aanvullen? Vanuit welke
talenten kunnen de benodigde kennis en competenties ingevuld
worden?
De juiste kennis in een team
Hoe zorg je ervoor dat de juiste kennis in een team zit? Voor Agile
teams is het van belang een team samen te stellen dat zo min
mogelijk afhankelijkheden heeft naar de rest van de organisatie.
Op die manier kan het team zo autonoom mogelijk worden en
daarmee efficiënt opereren. Daarom moet bij het samenstellen van
het team goed gekeken worden dat de juiste disciplines aanwezig
zijn binnen het team die nodig zijn om het doel van het team te
bereiken.
Er zijn drie componenten die vrijwel altijd binnen een Agile team
aanwezig moeten zijn. De eerste is een klanttevredenheidscom-
ponent. Denk daarbij aan collega’s die de klant goed kennen,
bijvoorbeeld door ervaring met het aankoopproces, betaalproces
of het klantenserviceproces. Deze ervaring zorgt ervoor dat de
klantwens goed vertegenwoordigd is binnen de activiteiten van
het team. De tweede is een bedrijfsmatige component. Collega’s
die ervaring hebben met interne processen en die kunnen zorgen
voor interne efficiëntie hebben de voorkeur. Ze spelen een rol bij
het afstemmen met andere teams en het efficiënt organiseren van
interne processen. Laatste vereiste is een technologiecomponent.
In die laatste component komen de klanttevredenheid en het
bedrijfsmatige samen om de processen werkbaar te maken.
De juiste eigenschappen en competenties in een team
Eerder hebben we beschreven dat bepaalde kwaliteiten (ambiguity,
agreeableness, emotionele stabiliteit) relevant zijn om goed
te functioneren binnen wendbare teams. Het is dus belangrijk
om ervoor te zorgen dat die kwaliteiten in de mix van je team
vertegenwoordigd zijn. Zeer waarschijnlijk via verschillende
personen. Immers, de kans dat mensen uitblinken in al die
kwaliteiten is zeer gering. Bovendien zijn genoemde kwaliteiten
EIFFEL | pagina 19 van 24
niet heilig. Ieder product is anders en ieder team vraagt om unieke
kwaliteiten. Zo is het best voorstelbaar dat het voor de oplevering
van bepaalde zeer gespecialiseerde producten belangrijk is om
mensen in je team te hebben die gefocust zijn en zeer kwaliteit
gedreven. Schapen met vijf poten bestaan nu eenmaal niet, dus
vaak hebben mensen met deze kwaliteiten wat minder behoefte
aan sociabiliteit. Dat is niet erg. Zolang er dan wel andere mensen
in het team zijn die dat meer hebben om een gezonde balans te
kweken.
Los daarvan kunnen dezelfde kwaliteiten voortkomen uit
verschillende drijfveren. Het vermogen om commercieel te denken
kan bijvoorbeeld voortkomen uit pure ambitie, maar ook uit verant-
woordelijkheidsgevoel of uit de behoefte aan daadkracht.
Kortom, waar het vooral om gaat is om een juiste mix van mensen
te vinden. De basis voor die mix ligt in talenten. Als iedereen
voortdurend op zijn tenen moet lopen en te veel druk voelt vanuit
de organisatie, ontstaat een ongewenste situatie. Vandaar de
roep om de juiste mix van talenten. De hoeveelheid aanwezig
talent zegt iets over hoe duurzaam jouw team is. Om een echt
succesvol wendbaar team te smeden is het belangrijk om de juiste
samenstelling van talenten te hebben, waarin mensen elkaars
kwaliteiten herkennen, erkennen en vooral waarderen.
Hoe vinden we die talenten dan? Er zijn meerdere
instrumenten (bijvoorbeeld Gallup’s Clifton Strengths, Insights,
ManagementDrives, TMA) die daarbij kunnen helpen. Ieder van
deze instrumenten heeft eigen voor- en nadelen, maar ze hebben
een duidelijke gemeenschappelijke deler: uitgangspunt is werken
vanuit kracht van mensen. Met behulp van deze tools worden
mensen zich (meer) bewust van hun eigen unieke talenten en hoe
ze deze kunnen gebruiken. Door deze vervolgens met elkaar te
delen, ontstaat een ideale maatwerk-teamsamenstelling.
VISIE EN RESULTATEN VAN HET TEAMTeams worden niet meer ingedeeld op afdeling of discipline (zoals
Marketing, Product Management of IT), maar georganiseerd
rondom een bepaalde klantreis of product. Deze nieuwe manier
van organiseren vraagt ook een nieuwe manier van sturen. Een
team kan niet afgerekend worden op de output en hoe deze zich
tot de plannen verhoudt (er zijn immers geen uitgebreide plannen
meer), maar teams kunnen afgerekend worden op de resultaten
voor een bepaald product of een bepaalde klantreis. Oftewel er
moet gestuurd worden op het bereiken van het doel/doelen van het
team. Daarom is het van belang dat het team heel duidelijk weet
wat zijn missie is.
Bij de transformatie van ING naar een Agile organisatie bijvoorbeeld
was de eerste opdracht voor het team zijn eigen doel op papier
te zetten (Jacobs and Schlatmann, 2017). Duidelijk omschreven
doelen geven de teams bestaansrecht en voorkomen onnodige
overlap. Een directielid, of eigenlijk iedere medewerker van de
organisatie, moet de vraag kunnen stellen wie verantwoordelijk is
voor een bepaalde klantreis en zou daar een duidelijk antwoord
op moeten krijgen. Op het moment dat teams naar anderen gaan
wijzen of antwoorden geven die beginnen met ‘het ligt ingewikkeld’,
dan weet je als organisatie dat er nog werk te doen is.
Een veelgehoorde misvatting over Agile is dat er geen planningen
meer mogen worden gemaakt en er niet hoeft te worden
gerapporteerd. Dit is onjuist. Agile teams vragen alleen om een
andere manier van sturen. Wanneer de visie van het team goed
duidelijk is, kan er gemeten worden wat de voortgang is van het
team met betrekking tot het doel. Er wordt dus minder gemeten op
output ten opzichte van de planning, maar juist op de voortgang
richting het doel van het team.
De eerste opdracht van de teams bij ING was om hun eigen doel
op papier te zetten, de tweede om een manier van meten van
de impact op de klantwaarde te bedenken. De teams bedenken
hierbij zelf de eenheid waarop ze de voortgang kunnen monitoren.
Een wendbaar systeem betekent dus geen chaos, maar vraagt wel
een aanpassing van de traditionele regels, sturingsinstrumenten
en beloningsstructuren. De afdeling Finance & Control kan hier
een ondersteunende rol in spelen, maar in de praktijk zijn zij vaak
onvoldoende aangehaakt.
VAN PILOT NAAR DE REST VAN DE ORGANISATIENa het eerste pilot team kun je de implementatie verder uitbreiden
naar de andere teams in de organisatie. Voordat je besluit met
welke teams je aan de slag gaat moet je eerst kijken welke functies
of afdelingen in aanmerking komen om Agile georganiseerd
te worden. Ondanks dat het opschalen naar wendbare teams
substantieel betere resultaten kan opleveren, moeten we ook
realistisch zijn en concluderen dat het niet geschikt is voor alle
organisatieonderdelen.
Agile teams werken het best als er een situatie is waar de
problemen complex zijn, de projectresultaten nog niet vooraf
helemaal bekend zijn, de kans groot is dat de vraag kan veranderen
en de samenwerking met de gebruiker zeer gewenst is (figuur
2). In andere situaties, denk aan meer routinematig werk, moet
er goed gekeken worden of de opbrengsten van een Agile team
daadwerkelijk hoger zijn dan de kosten. In deze situaties kan een
andere aanpak tot betere resultaten leiden, zoals bijvoorbeeld de
Lean aanpak.
EIFFEL | pagina 21 van 24
Let op dat er wel aandacht moet zijn voor de afdelingen die niet Agile georganiseerd worden. Als namelijk blijkt dat de nieuwgevormde
wendbare teams constant gefrustreerd worden door bureaucratische procedures van de traditioneel georganiseerde afdelingen, dan
hindert dit de resultaten van de wendbare teams. Het is daarom wenselijk om ook die afdelingen te trainen in Agile werken en afspraken
te maken over de afstemming tussen de traditionele en Agile teams, zodat de samenwerking zo min mogelijk gehinderd wordt.
Wanneer bepaald is welke bedrijfsonderdelen in aanmerking
komen voor de transformatie naar Agile werken is het zaak
om de volgorde te bepalen. Het vooruitzicht om alle teams te
transformeren kan aanvoelen als een duizelingwekkende taak
aangezien organisaties al snel uit meer dan 100 of zelfs uit meer
dan 1.000 teams kunnen bestaan. Vanuit de Agile-gedachte is
het antwoord simpel, namelijk ‘laten we beginnen bij het begin
en we kijken hoe het gaat’. Het management van de organisatie
prioriteert welke teams als eerste getransformeerd en/of gevormd
worden en welke op een later moment en ze plaatsen dit op
een backlog. De Agile-methodes kunnen hierbij goed helpen en
een geruststellende gedachte is dat deze volgorde niet in steen
geschreven is. De backlog wordt constant bijgewerkt en geüpdatet
aan de hand van veranderingen in de organisatie of leringen die
getrokken worden uit eerdere transformaties.
Bij het prioriteren moet rekening gehouden worden met
diverse criteria zoals strategisch belang, hoogte van budgetten,
beschikbaarheid van mensen, persoonlijke talenten, kosten/baten
analyse, kosten van vertraging, risico’s en afhankelijkheden tussen
teams. Afhankelijk van de organisatie kunnen er nog veel meer
criteria gewogen worden in het bepalen van de prioriteit. In het
bepalen van de snelheid van de transformatie moet er altijd een
balans zijn tussen wat de organisatie aan kan én wat de impact is
op de klant. Met name die laatste wordt vaak over het hoofd gezien
(Rigby, Sutherland and Noble, 2018).
Bij het uitbreiden van de transformatie naar andere teams is het
belangrijk om in gedachten te houden dat niet ieder team hetzelfde
is en daarom niet iedereen hetzelfde nodig heeft. Elk team vraagt
weer een aanpak op maat. De beste manier is om ook bij het verder
uitrollen van de transformatie de Agile-waarden in acht te houden.
De leiders van de transformatie dienen de teams te zien als hun
klanten, wier wensen niet allemaal hetzelfde zijn, vaak verkeerd
begrepen worden en zich tegelijkertijd doorontwikkelen naarmate
de tijd verstrijkt.
De aanpak is ook afhankelijk van de volwassenheid van een bepaald bedrijfsonderdeel. Een methode daarvoor is om te bepalen waar
het team, het bedrijfsonderdeel of zelfs de organisatie zich bevindt in het volwassenheidsmodel (figuur 3). Een andere plek in het
volwassenheidsmodel vraagt een andere benadering om een stap omhoog te nemen. Als gedurende het proces geleerd wordt en constant
een hoge klanttevredenheid nagestreefd wordt is de kans groter dat de transformatie beklijft.
COMPLEX
CHAOTIC
COM
PLIC
ATED
COMPLICATEDSIMPLE
KNOWN UNKNOWN
KNOW
NUN
KNOW
N
Agile
Requirements, or ‘What is needed?’
Impl
emen
tati
on, or
‘How
do
we
get
ther
e?’
What
How
• Klein initiatief• Toepassing van enkele
Agile elementen• Geen spelregels vastgelegd
• Kennis hoofdzakelijk bij één persoon
• Rollen niet ingedeeld op basis van talent en drijfveren
• Finance is nog niet aangehaakt
• Oriëntatie op de klant• Standaardisatie van Agile
elementen• Commitment van senior
management
• Er is training en opeidingvoor Agile werken
• Inrichting (meerdere)teams op basis van functioneel doel
• Inzicht in talent
• Finance levert ondersteuning op verzoek
• Er wordt Agile gewerkt in de operatie én staff
• Werkwijze wordt regelmatig verbeterd
• Er is interactie tussen de Agile teams
• Afhankelijkheden oude organisatiestructuur zitten in de weg
• Resultaten worden meetbaar
• Grootste gedeelte van de organisatie werkt Agile
• Werkwijze door medewerkers zelfstandig doorontwikkeld
• Sturing op organisatie doelen d.m.v. data
• Agile werken onderdeel van de cultuur & strategie
• Opgelegde structuren worden los gelaten
• Samenwerking met externe stakeholders
• Rollen en verantwoordelijkhe-den zijn vastgelegd
• Agile coaches die de teams begeleiden
• Toepassen van talent
• Inrichting teams op basis van talent en competenties
• Continue lerende en zelfstandige organisatie
• Talentmanagement; Juiste mensen op de juiste plek
• Finance is volledig aangehaakt, levert pro-actieve ondersteuning
• Finance werkt zelf ook agile en speelt rol bij doorontwikkeling
• Finance werkt zelf ook agile en speelt leidende rol bij doorontwikkeling
ORGANISATIE
MENS
FINANCE
AD-HOC AGILE
TEAM AGILE
SCALED AGILE
AGILE MINDSET
BUSINESS AGILITY
NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4 NIVEAU 5
Figuur 2
Figuur 3
EIFFEL | pagina 23 van 24
BORGINGOm het proces naar een wendbare organisatie te begeleiden is het vaak wenselijk om externe kennis aan te trekken. Denk daarbij
aan Agile-coaches en -trainers. Externe experts kunnen met hun kennis en ervaring helpen bij het organiseren van de transformatie
en zorgdragen dat alle essentiële elementen voor een succesvolle implementatie een plaats krijgen. Denk daarbij aan het geven van
trainingen over Agile werken, maar ook coaching en training op het gebied van leiderschap.
Daarnaast kun je tijdelijk Scrum Master en Product Owners
inhuren. In de beginfase om voor te doen hoe Agile werken eruitziet.
Vervolgens kunnen zij dit samen met de interne medewerkers
doen, waarbij ze bijsturen en coachen vanaf de zijlijn. Allemaal
met als doel dat uiteindelijk de interne medewerkers zelf in staat
zijn om het werk voort te zetten. Kortom, voordoen, samen doen,
zelf doen.
Net zoals de meeste verandertrajecten kost een transformatie naar
Agile werken tijd. Jeff Bezos, van Amazon, verwacht dat zijn bedrijf
pas financiële resultaten ziet na vijf tot zeven jaar. Geen rooskleurig
vooruitzicht voor organisaties die van plan zijn een transformatie
te starten. Gelukkig is er ook goed nieuws. Aangezien de uitrol
begint bij bedrijfsonderdelen waar de meeste waarde gecreëerd
kan worden, zien organisaties wel sneller andere opbrengsten. Bij
Amazon zagen ze al snel positieve resultaten op het gebied van
klanttevredenheid, de mate waarin teams problemen op kunnen
lossen en kortere ontwikkeltijd voordat een product naar de markt
kan. Allemaal indicaties dat de organisatie op de goede weg zit.
Organisaties moeten geduld hebben. Sterker nog, een transformatie
naar een wendbare organisatie is nooit helemaal af. Net zoals de
teams zelf, zal ook de manier van werken op regelmatige basis
geëvalueerd moeten worden. Eventueel bijsturen naar aanleiding
van veranderingen in de organisatie of de omgeving is mogelijk
en soms zelfs noodzakelijk. Kortom, de werkwijze op zich moet
wendbaar zijn.
BRONNENAghina, W., Handscomb, C., Ludolph, J., West, D. and Yip, A.
(2018). How to select and develop individuals for successful
agile teams: A practical guide. McKinsey & Company. Available
at: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/
our-insights/how-to-select-and-develop-individuals-for-successful-
agile-teams-a-practical-guide?reload.
Agile Business Builders. (2018). 12th Annual State of Agile
Report. Available at: https://agilebb.nl/agile/12th-annual-state-
agile-report/.
Amabile, T. (2011). ‘The Power of Small Wins’. Harvard
Business Review. Available at: https://hbr.org/2011/05/
the-power-of-small-wins.
BNR Nieuwsradio (2019). ‘Geen baan maar een carrièere’.
Available at: https://www.bnr.nl/podcast/in-bedrijf/10375482/
geen-baan-maar-een-carriere.
Consultancy.nl. (2019). ‘Bedrijven die agile werken presteren
financieel beter’. Available at: https://www.consultancy.nl/
nieuws/22403/bedrijven-die-agile-werken-presteren-financieel-
beter.
Consultancy.nl. (2019). ‘Zes aanbevelingen voor het implementeren
van Agile’. Available at: https://www.consultancy.nl/nieuws/17343/
zes-aanbevelingen-voor-het-implementeren-van-agile.
Donk, R. (2019). ‘Er is te weinig aandacht voor de zachte kant van
scrum’. MT.nl. Available at: https://www.mt.nl/management/aan-
dacht-zachte-kant-scrum/535015?utm_source=nieuwsbrief&utm_
medium=email&utm_campaign=nieuwsbrief-woensdag-23-janu-
ari.
Hart, W., & Buiting, M. (2017). Verdraaide organisaties. Deventer:
Vakmedianet.
Harvard Business Review. (2018). HR goes Agile. Available at:
https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management.
Harvard Business Review. (2018). ‘Co-Creating the Employee
Experience’. Available at: https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-
of-talent-management.
Jacobs, P. and Schlatmann, B. (2017). ‘ING’s agile transformation’.
McKinsey & Company. Available at: https://www.mckinsey.com/
industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transforma-
tion?
Lyons, M., Biltz, M., Whittall, N. (2019). ‘Future Workforce agility
means people first, enabled by technology’. Accenture. Available
at: https://www.accenture.com/us-en/insight-shaping-agile-work-
force
Rigby, D., Sutherland, J. and Noble, A. (2018). ‘Agile at Scale’.
Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2018/05/
agile-at-scale.