Tableau de bord et indicateurs - La necessité de mettre en place de nouveaux indicateurs
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7/29/2019 Tableau de bord et indicateurs - La necessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Universit de Poitiers
Institut dAdministration des Entreprises
MEMOIRE
La ncessit de mettre en place
de nouveaux indicateurs
6, Bd Nicphore Niepce
B.P. 8021086 963 FUTUROSCOPE Cedex
Ccile TURPAUD Matre de stage : Emmanuelle JACQUET
Responsable pdagogique : Nicolas BERLAND
Anne Universitaire 2004-2005
MASTER Gestion Financire et Fiscale Europenne
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Sommaire
Sommaire.............................................................................................................................. 1
Remerciements.....................................................................................................................3
Rsum..................................................................................................................................4
Introduction ......................................................................................................................... 5
1. Prsentation de la socit ............................................................................................ 7
1.1. Structure de lentreprise........................................................................................7
1.2. Fonctionnement de Laser Contact......................................................................... 8
1.3. LaSer Contact et son environnement...................................................................10
2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performancefinancire............................................................................................................................ 15
2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion...................................... 15
2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact ............................ 19
2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication .. 24
2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire...................... 25
3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour une
entreprise ractive .............................................................................................................31
3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard...........................31
3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact................................. 33
3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact........ 41
3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent .......... 44
Conclusion Gnrale ......................................................................................................... 49
Evaluation personnelle du stage....................................................................................... 50
Bibliographie...................................................................................................................... 52
Glossaire............................................................................................................................. 54
Table des matires.............................................................................................................56
Liste des annexes................................................................................................................ 59
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Remerciements
A lissue de ce stage, je tiens remercier M. Yanick PRIGENT, Directeur Gnral
de la Socit LaSer Contact, pour mavoir accueillie au sein de cette entreprise dans le
cadre dun stage de six mois.
Je souhaite remercier plus particulirement Mme Emmanuelle JACQUET,
responsable du service Contrle de Gestion et matre de stage, pour sa disponibilit, sa
confiance et pour avoir assur le suivi et le soutien de mes missions.
Je remercie galement tout le personnel du service Contrle de Gestion / Achatspour leur gentillesse, leur aide et pour le temps quils mont accords durant ces six mois.
Leur amabilit et leurs conseils ont fortement contribu mon panouissement au
sein de la socit ainsi qu la russite de mes missions.
Enfin, je remercie lensemble du personnel de lentreprise que jai rencontr pour
leur collaboration mes missions, leur patience et leurs conseils.
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Rsum
Laser Contact est une entit de prestations de services pour le compte de tiers. Il
sagit plus prcisment dun centre dappels dont la vocation consiste grer distance la
relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et leurs prospects.
Travaillant pour le compte de clients dont les secteurs dactivits sont trs varis,
les rponses leurs besoins sont tendues. Pour rpondre aux attentes de sa clientle, la
socit Laser Contact propose diffrents services : la rception dappels, le traitement de
mails et de courriers, le dveloppement informatique, le conseil, la prospection
tlphonique et la mise en place de centres dappels au sein de lentreprise cliente.
La socit Laser Contact, filiale du groupe Galeries Lafayette, emploie
actuellement plus de 1 000 salaris et se positionne sur un secteur en dveloppement et
fortement concurrentiel. Ainsi, il savre ncessaire de grer cette entreprise de faon
rigoureuse pour assurer sa prennit.
Afin que lquipe dirigeante prenne connaissance de ltat et de lvolution de la
performance de lentreprise, les contrleurs de gestion utilisent plusieurs outils dont les
tableaux de bord. Ces derniers servent dinstrument de contrle, de dialogue et daide la
dcision.
Etant donn lvolution du contexte conomique, le systme de tableaux de bord a
connu des amnagements de faon rpondre aux actuelles exigences de ractivit sur unmarch o lincertitude crot.
Dans ce mmoire, nous dterminerons en quoi le nouveau systme de tableaux de
bord semble mieux adapt un contexte de rude concurrence. Pour cela, nous nous
appuierons sur deux exemples prcis de tableaux de bord utiliss chez Laser Contact et
proposerons des amliorations apporter ces deux outils pour faire progresser la
ractivit de la socit.
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Introduction
Les entreprises voluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus
marqu et en perptuelle mutation. Grer une organisation consiste avant tout la conduire
vers lobjectif quelle sest fix, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus
conforme sa vocation.
Le contexte exigeant, auquel font face les dirigeants, les oblige une gestion plus
rigoureuse oriente vers la performance, un suivi assidu des activits et des ressources et
une meilleure valuation des rsultats.
LaSer Contact, centre dappel au sein duquel jai effectu mon stage, volue dans
ce mme contexte puisque la socit doit faire face un secteur en dveloppement et
fortement concurrentiel. Elle doit ainsi parfaitement communiquer afin de restercomptitive et dtre performante.
Les tableaux de bord, dont le but est de surveiller et damliorer la performance
financire, constituent une rponse informationnelle aux exigences de rigueur imposes par
le march. Cependant, lvaluation de la performance financire laide dindicateurs de
rsultat permet-elle dorienter les dcisions stratgiques dans un environnement
concurrentiel o une parfaite communication simpose ?
Avant de rpondre cette problmatique, en tayant nos propos laide du cas
LaSer Contact, nous effectuerons une succincte prsentation de cette socit afin de dfinir
les raisons qui mont amene raliser cette analyse.
Puis, dans une premire partie, nous tudierons la contribution des tableaux de bord
de gestion valuer la performance court terme de lentreprise do leur remise en cause
dans lactuel contexte dincertitude.
Enfin, linadquation des tableaux de bord de gestion face aux ralits de
concurrence a conduit les socits adapter leurs modes de gestion. Nous nous
intresserons particulirement au nouveau systme de tableau de bord savoir le balanced
scorecard1, qui, tentant de palier aux limites des tableaux de bord de gestion, prend en
compte les diffrents aspects de la performance.
1 En franais, tableau de bord prospectif ou quilibr.
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Plan 1re partie
1. Prsentation de la socit
1.1. Structure de lentreprise
1.1.1. Historique de Laser Contact
1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette
1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la France
1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources
1.2. Fonctionnement de Laser Contact1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer Center
1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientle
1.2.3. Une offre de services varie
1.3. LaSer Contact et son environnement
1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentiel
1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels
1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique
1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape du
modle des cinq forces de Porter1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence
1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces
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1. Prsentation de la socit
LaSer Contact, socit par actions simplifie appartenant au groupe Galeries
Lafayette, est un centre dappel dont le rle consiste traiter les appels tlphoniques engrand nombre de ses entreprises clientes. Son sige social est bas Paris mais son ple
administratif est implant Chasseneuil du Poitou (Vienne).
Cette jeune entreprise volue dans un secteur dynamique et concurrentiel do la
ncessit dune gestion rigoureuse oriente vers la performance. Pour faire face ce
contexte exigeant, LaSer Contact utilise des outils daide au pilotage. Dans les deux
prochaines parties, nous tudierons lapport de ces outils en matire de pilotage de la
performance notamment dans lactuel contexte.
1.1.Structure de lentreprise2
1.1.1. Historique de Laser Contact3La socit e-LaSer Contact, entit de prestations de services pour le compte de
tiers, a t cre Octobre 1998. Il sagit donc dune entreprise jeune. Elle a rcemment
chang de dnomination sociale puisque depuis fin 2004, la socit sappelle LaSer
Contact (LaSer tant le diminutif de Lafayette Services).
1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette45Dun point de vue financier, LaSer Contact, dont le capital slve 40 000, est
entirement dtenue par la socit e-LaSer, elle mme dtenue 100% par la socit
LaSer (Lafayette Services). Quant cette dernire, elle est dtenue 90% par le groupe
Galeries Lafayette.
Cependant, LaSer Contact ralise moins de 20% de son chiffre daffaires auprs
dentreprises appartenant au Groupe Galeries Lafayette.
1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la FranceLe sige social de lentreprise est bas Paris mais son ple administratif se situe
Poitiers (Futuroscope).
LaSer Contact comprend quatre sites de production sur le territoire franais.
Lentreprise est implante en Vienne (Futuroscope), en Touraine (Tauxigny), en Aquitaine
(Bordeaux) ainsi quen Rhne-Alpes (Roanne).
2 Voir annexe 1 : Fiche didentit de lentreprise Laser Contact p. I3 Voir annexe 2 : Historique de lentreprise Laser Contact p. II4 Voir annexe 3 : Organigramme du groupe Galeries Lafayette p. III5 Voir annexe 4 : Organisation financire du Groupe p. IV
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1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources6LaSer Contact est une entreprise jeune puisquelle nest ge que de sept ans. Sa
jeunesse, allie un secteur dynamique et fortement concurrentiel, entrane des
modifications et des adaptations de son organisation en permanence.
Cette socit emploie actuellement plus de 1 000 personnes, rparties sur les quatresites de production franais et sur le sige social.
Lentreprise est compose dun encadrement dynamique et expriment de
directeurs dactivit, de responsables de comptes, de managers oprationnels et dun
encadrement proximit des quipes qui compte en moyenne un superviseur pour douze
attachs clientle.
En interne, LaSer Contact est structure en neuf ples supports, regroups sous le
terme de Fonctions Supports, qui sont les suivants :
- la Direction : le Directeur Gnral (M. PRIGENT) ainsi que deux assistantes dedirection,
- le service Contrle de Gestion / Achats : cinq personnes,- le service comptabilit : cinq personnes,- le service Ressources Humaines-Paie : il comprend le service recrutement, la
gestion du personnel (contrats et paie) et la formation,
- le dpartement Qualit,- le ple Projet,- le service Architecture et Dveloppement Informatique,- le service Logistique,- le ple Avant-Vente.
1.2.Fonctionnement de Laser Contact1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer CenterLa principale activit exerce par LaSer Contact est le Customer Relashionship
Management (CRM). Le CRM peut se dfinir comme un ensemble de stratgies,dorganisations, de technologies et de communications qui place la relation client au cur
des proccupations de lentreprise. Il a pour but de rpondre et dagir pro-activement aux
demandes des clients afin daugmenter leur fidlit et leur rentabilit.
LaSer Contact est un centre dappels (call center en anglais) cest dire une des
composantes du CRM.
Le centre dappels regroupe un ensemble de moyens humains, organisationnels et
techniques mis en place afin dapporter la demande de chaque client une rponse
adapte.
6 Voir annexe 5 : Organigramme Laser Contact 2005 p. V
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1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientleParmi les raisons qui poussent les entreprises confier leur gestion de la relation
client LaSer Contact, la majorit dentre-elles se fondent sur leur absence dexpertise.
Les entreprises clientes souhaitent galement bnficier dune analyse structure sur les
problmatiques poses par les clients finaux.Lobjectif actuel des entreprises consiste bien positionner le client au cur de
lentreprise. Elles cherchent donc accrotre leur connaissance client et parfaire
linformation au sein de lentreprise. La socit LaSer Contact rpond ainsi aux attentes de
ses entreprises clientes puisquelle constitue un moyen dapprofondir et de rationaliser la
relation quelles entretiennent avec leur clientle.
Ce prestataire de service dispose dune infrastructure technique de traitement des
appels et de personnel qualifi afin de rpondre aux besoins de sa clientle. LaSer Contact
sest en effet dote de structures oprationnelles performantes afin de grer des flux
dappels issus de tous mdias de relation distance : courriers, e-mails, fax, appels
tlphoniques, discussions en ligne,
1.2.3. Une offre de services varieLa vocation de LaSer Contact consiste grer distance la relation que les
entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. Pour rpondre aux besoins
des entreprises clientes, la socit propose quatre solutions compltes et personnalises en
matire de gestion de la relation clients.
LOutsourcing ou externalisation de la gestion relation clients consiste grer cette relation au sein mme de LaSer Contact pour le compte de tiers. Lentreprisedistingue la prise dappels entrants de la gnration dappels sortants puisquelle
apprhende et exploite trs diffremment les appels selon leur nature.
Concernant les appels entrants, le centre dappels les traite comme dans le cas dun
service de support aprs-vente o les clients demandent des informations lentreprise.
LaSer Contact se trouve ainsi confronte limprvu mme si lexprience joue son
importance.
A linverse, concernant les appels sortants, LaSer Contact gnre des appels comme
dans le cas dune prospection tlphonique o lentreprise propose des produits et services
des clients potentiels. Dans ce cas, le centre dappels devient la traduction dun flux
programm.
La pratique dappels entrants et sortants rpond une optimisation de la fonction
stratgique ainsi que des plateaux : plus que des dpartements oprationnels annexes, cette
extension de la comptence devient llment charnire et dynamique dune relation
complte avec la clientle. LOutsourcing constitue la principale activit de LaSer
Contact.
A linverse, lInsourcing ou internalisation de la gestion relation clientsrepose sur la mise en place de solutions ou de plates-formes de relation clients distance,
au sein de lentreprise cliente.
Le conseil oprationnel, le recrutement et la formation couvrent tous lesmtiers de la relation clients (conseil en stratgie, formation la conduite du changement,
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). LaSer Contact est amene raliser des tudes et enqutes pour le compte de tiers et
en interne.
Les nouvelles solutions constituent une offre qui consiste mettre en placede nouvelles mthodes et de nouveaux outils pour tre plus performant, notamment avec le
dveloppement de sites Internet.
Ainsi, pour rpondre sa vocation, LaSer Contact exerce diffrents mtiers
complmentaires et tous axs sur la gestion distance de la relation que les entreprises
clientes souhaitent entretenir avec leur clientle. Aprs avoir dtermin en quoi consistait
lactivit de LaSer Contact, voyons prsent ce qui se pratique sur le march des centres
dappels.
1.3.LaSer Contact et son environnementActuellement, les entreprises voluent dans un nouveau contexte conomique. En
effet, les diffrents acteurs doivent dcider dans lurgence et faire face limprvu.
Ne pouvant plus tre dconnectes de leur environnement, les entreprises doivent
mieux en matriser sa complexit.
1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentielEntreprise de taille moyenne, LaSer Contact volue dans un secteur dynamique et
fortement concurrentiel.
1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels
Le dveloppement des centres dappels est laboutissement dune volution
profonde de la place du client dans la stratgie de dveloppement de lentreprise. Avec la
croissance accrue et la diversit des produits, le consommateur se rvle tre un acteur
dcisif dans la relation client / fournisseur. Les clients deviennent de plus en plus exigeants
quant la rapidit, la prcision, la personnalisation et la qualit de service rendu.
Laser Contact, centre dappels externe, est un prestataire de services au sein duquel
les entreprises confient leur gestion de la relation client afin de mieux positionner le client
au cur de lentreprise.
Ainsi, les centres dappels rpondent parfaitement aux attentes de leurs
entreprises clientes, attentes imposes par une clientle de plus en plus exigeante.
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1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique7
La France constitue le troisime pays daccueil des centres dappels en Europe,
aprs le Royaume-Uni et lAllemagne.
En 2005, on dnombre environ 3 500 centres dappels rpartis sur le territoire
franais. Le taux de croissance annuel du nombre de centres dappels est denviron 5%.
Au niveau rgional, lIle de France et le Nord Pas de Calais sont les deux rgions
qui comptabilisent le plus de centres dappels. Les investisseurs sintressent davantage
aux villes moyennes et de plus petites tailles.
En Mai 2001, 10 centres de contacts taient recenss sur Poitiers, 24 sur Tours, 79
sur Bordeaux et 85 sur Lyon. On constate donc que Laser Contact est fortement soumise
la concurrence sur chacun de ses sites de production.
1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape dumodle des cinq forces de PorterSelon Porter, lobjet de la stratgie est dacqurir et de conserver un avantage de
comptitivit (prix et qualit).
Cette tape, applique au secteur des centres dappels, repose sur lanalyse externe
des menaces et opportunits sur le march. Cette analyse savre dautant plus intressante
quon doit tenir compte des informations extrieures lentreprise pour prendre des
dcisions.
1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence
Les entrants potentiels : malgr un secteur fortement concurrentiel,lentreprise est protge des nouveaux entrants. En effet, cette activit ncessite un savoir-
faire particulier ainsi quune exprience reconnue.
Les substituts : tant donn la particularit du domaine dactivit de LaserContact, les produits de substitution sont inexistants.
Les fournisseurs : ils sont nombreux. Les principaux sont JP Technologies,Scriba,
Les clients : loffre de Laser Contact sadresse aux professionnelsprovenant de divers secteurs dactivit : transport, sant, tourisme, tlcommunications,
banques / assurance, nergie, distribution, services publics, technologies,
Les concurrents directs : Laser Contact doit faire face une concurrenceaccrue puisque de nombreuses socits sont spcialises dans la gestion de centres de
relation client externaliss. Parmi les principaux concurrents, on citera SR
Tlperformance, B2S, Experian,
7 Voir annexe 6 : Evolution du nombre de Centres dAppels et rpartition gographique p. VI
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Le schma de Porter ci-dessous rsume les relations que LaSer Contact entretient
avec son environnement.
1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces
Les entrants potentiels : certaines barrires lentre empchent lapntration de nouveaux acteurs sur le march. Plus prcisment, Laser Contact dispose
davantages en terme de cot, lis leffet dexprience, que lentrant potentiel na pas. Il
sagit donc de barrires oprationnelles.
Les substituts : tant inexistants, Laser Contact ne craint aucun risque de cepoint de vue.
Les fournisseurs : loffre nest pas concentre puisque lentreprise faitappel de nombreux fournisseurs. Ceci rduit donc le degr de risque pris par Laser
Contact.
Les clients : lentreprise a de nombreux clients. Cependant, certains sont de gros clients puisquils ralisent eux seuls une part considrable du chiffre daffaires.
Ceci peut donc savrer assez dangereux en cas de perte de ces clients. Mais, les clients
font jouer la concurrence lors des appels doffres. Cela diminue donc le risque pris par
lentreprise.
Les concurrents directs : les concurrents sont nombreux do uneconcurrence accrue sur le secteur dactivit. De plus, le march atteint la phase de maturit
ce qui renforce la concurrence. Le service offert au client nest pas diffrenci puisque
quil sagit du client, lors de son appel doffre, qui impose ses contraintes. Lensemble des
concurrents cherche donc rpondre aux attentes du client potentiel ou existant. La
diffrence repose alors majoritairement sur les cots ce qui ravive la concurrence.
Les concurrents directs :
nombreux
LaSer Contact
Les substituts : aucun
Les clients :professionnels
aux secteurs
dactivit varis.
Les nouveaux entrants :
inexistants
Lesfournisseurs :
nombreux
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Labsence de cots de transfert (cots de changement de fournisseur support par le client)
confirme limportance de la concurrence.
Ainsi, seuls les concurrents directs font supporter des risques Laser Contact.
Lentreprise doit faire face une vive concurrence par les prix puisque le service offertnest pas diffrenci et puisque le secteur des centres dappels atteint sa phase de maturit.
Afin de conserver son avantage comptitif dans un secteur en plein
dveloppement, cette jeune entreprise doit tre gre de faon rigoureuse et doit bien
communiquer. Lutilisation doutils daide au pilotage sest avre ncessaire chez Laser
Contact pour tenter de rpondre ces exigences. En effet, lentreprise se sert de tableaux
de bord comme instruments de mesure de la performance, indispensables pour aider le
directeur gnral piloter son entreprise et prendre des dcisions.
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Plan 2me partie
2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performancefinancire
2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion
2.1.1. Dfinition
2.1.2. Fonctions du tableau de bord
2.1.3. Construction du tableau de bord
2.1.3.1. La mission et les objectifs
2.1.3.2. Les variables daction
2.1.3.3. Les indicateurs
2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact
2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale
2.2.1.1. Objectif quantitatif
2.2.1.2. Objectif qualitatif
2.2.2. Difficults rencontres
2.2.2.1. Problme de dlai de restitution des donnes
2.2.2.2. Problme de fiabilit des donnes
2.2.2.3. Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark)
2.2.3. Intgration du tableau de bord Direction Gnrale
2.2.3.1. Un tableau de bord synthtique et utile2.2.3.2. Impacts sur les plans dactions
2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication
2.3.1. Principe
2.3.2. Les buts du reporting
2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire
2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiers
2.4.1.1. La mondialisation des changes
2.4.1.2. Les attentes des clients2.4.1.3. Lvolution technologique
2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outils
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2. Le tableau de bord de gestion : un outildvaluation de la performance financire
La tche essentielle dun contrleur de gestion consiste aider les responsablesdentreprises atteindre leurs objectifs tout en sassurant que les ressources sont utilises
de faon efficace et efficiente.
Pour rpondre cette principale mission de conseil, le contrleur de gestion utilise
un certain nombre doutils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement
et frquemment les informations essentielles pour conduire laction et contrler sa gestion.
Cela consiste surtout maintenir lactivit de lentreprise dans la ligne pralablement
dfinie.
Le tableau de bord est donc une grille o apparaissent les carts sur les prvisions et
o lon peut pointer les dfaillances de certains organes de lentreprise. Il reste ensuite yremdier ou modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement apparues.
Dans cette deuxime partie, nous commencerons par prsenter loutil dune faon
assez gnrale. Ensuite, nous nous intresserons un cas concret de tableau de bord de
gestion mis en place au sein de la socit Laser Contact. Puis, nous ferrons ltude dun
outil complmentaire aux tableaux de bord, couramment utilis dans les socits pour faire
remonter les informations la hirarchie savoir, le reporting. Enfin, nous analyserons les
raisons expliquant la remise en cause des tableaux de bord classiques dans lactuel
contexte de concurrence vive et dincertitude.
2.1.Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion2.1.1. DfinitionLe tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des
systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohrent avec leurs fonctions 8.
Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations ncessaires pour
contrler la marche de lentreprise court terme et prendre les dcisions adquates.
Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur
celles qui ncessitent une attention particulire de la part du pilote.
Ainsi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrle
des performances.
8 Dfinition de Bouquin (2001)
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2.1.2. Fonctions du tableau de bordLe tableau de bord est utilis pour voir, comprendre et apprcier les situations,
valuer limportance des variations et carts et en faire le suivi (localiser les problmes,
dcider et agir).
Il remplit les fonctions suivantes :
Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et carts significatifs ouexceptionnels et autorise les responsables se focaliser sur lanormal. Ainsi libr de
lanalyse de ce qui est normal, le gestionnaire a de meilleures chances de ragir plus vite et
au bon endroit.
Dclenche des actions ou requtes : il confirme de manire structure lesimpressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une action ou une
analyse plus approfondie. En cernant la zone problmes, il oriente les corrections mener
ou les pistes explorer avant dagir.
Contrle de lautonomie confre : la dlgation de responsabilitsimplique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de
bord remplit ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats
obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres
rsultats.
Facilite la communication et la motivation :En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le tableau de
bord favorise la communication et lchange dinformations entre les responsables afin
damliorer la performance.
Loutil peut galement contribuer la motivation du personnel dans la mesure o ilfournit des informations plus objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise
lautocontrle.
Sert mieux situer laction du responsable dans le contexte interne etexterne :
En interne, une mission peut faire lobjet dune responsabilit partage entre
diffrents dpartements. Des indicateurs permettant dapprcier son excution sont
incorpors dans les tableaux de bord des responsables concerns et chacun doit prendre
conjointement les dcisions ncessaires pour la mettre en uvre.
Dans la mesure o les centres de responsabilit participent la lutte concurrentielle
que mne lentreprise, le tableau de bord doit aussi tre ouvert sur la concurrence.
Lentreprise peut alors reprer quel est le meilleur comptiteur dans le mtier et prendre
ses performances comme rfrence pour guider les actions du centre ; il sagit du
benchmarking .
Le rle du tableau de bord consiste donc contrler et amliorer la
performance existante. Cependant, il nexiste pas un modle de tableau de bord unique
dans lentreprise mais un tableau de bord spcifique chaque modle contrler.
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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2.1.3. Construction du tableau de bordLa mthodologie dlaboration des tableaux de bord la plus dveloppe en France
est connue sous le terme de mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction,
Responsabilits). Elle dgage trois phases cls permettant de guider le choix des
indicateurs pertinents pour le tableau de bord :Clarification de la mission et dfinition des objectifs
Identification des variables daction
Analyse des responsabilits
La dmarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de
mieux cibler les informations pertinentes []. Faute dune telle dmarche, le choix des
indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans tre reli la stratgie ni laction 9.
En tant que mthode de conception des tableaux de bord, cette dmarche sappuie
sur la dfinition dobjectifs et de variables daction ainsi que sur lanalyse des
responsabilits pour aller vers les deux prochaines phases :
Le choix des indicateurs
La mise en forme des tableaux de bord
2.1.3.1. La mission et les objectifs
La construction du tableau de bord commence par la rflexion sur la mission du
centre de responsabilits. Pour dfinir la mission dun service, il convient de rpondre
plusieurs questions :
- que fait le service ?- pour qui travaille t-il ?- pourquoi travaille t-il ?
Les objectifs sont la dclinaison quantifie, date et oprationnelle des missionsincombant au responsable.
La notion dobjectif est fondamentale puisque tout le systme de contrle est bas
sur leur formalisation. Un objectif est un but prcis atteindre dans un dlai donn. Le
manager ne doit formuler quentre trois et cinq objectifs. Leur formulation doit tre claire,
lhorizon de temps fix et la mesure de leur ralisation possible. Ces derniers peuvent tre
tant qualitatifs que quantitatifs.
Exemple dobjectif : augmenter les ventes de 10% en 1 an.
9 Lning H. et Pesqueux Y. (2003),Le contrle de gestion.
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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2.1.3.2. Les variables daction
Elles constituent des dterminants essentiels latteinte des objectifs fixs. Leur
volution conditionne le succs ou lchec du rsultat. Il sagit donc des principaux leviers
daction dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.
Les variables daction prsentent deux principales caractristiques :
- leur nombre limit : laction du responsable doit se concentrer sur le petit nombrede causes qui engendrent le plus deffets.
- leur matrise : le responsable doit pouvoir exercer son action pour influer sur lavariable.
Exemple de variable daction : satisfaire les clients.
Contre exemple : la mto.
Le manager doit ensuite rpondre la question suivante : comment matriser ces
variables daction et atteindre ces objectifs ? Il va donc dfinir des plans daction. Ceux-ci
sont constitus dune liste dactions concrtes et dtailles pour lesquelles un ensemble de
moyens humains, matriels et financiers a t allou. Contrairement aux variables
dactions, le plan daction ne permet pas danalyser les causes mais porte sur la faon de
parvenir lobjectif.
Exemple de plan daction : offrir des produits de qualit.
La dmarche OVAR est souvent mise en uvre au sein des structures
hirarchiques. Dans un tel contexte, cette dmarche ne peut entraner des impacts sur
lorganisation que si elle est gnralise tous les niveaux hirarchiques. En effet, chaque
centre de responsabilit est dot de son propre tableau de bord. Quand on remonte auniveau suprieur, on obtient un tableau de bord gigogne cest dire une consolidation
des diffrents tableaux de bord des responsables se situant sous lautorit de lquipe
dirigeante. Ainsi, une variable daction pour le tableau de bord du dirigeant peut se traduire
par un objectif pour celui dun responsable de centre.
Lattribution de responsabilits passe par une rflexion sur qui a le plus de pouvoir
daction sur celle-ci. Cette responsabilit est la seule garante de lavancement des plans
daction.
La mthode OVAR constitue un support structurant pour la mise en place destableaux de bord. Elle doit alors tre complte par une rflexion sur les indicateurs
mettre en place afin dassurer le suivi des objectifs, des variables et des plans daction.
2.1.3.3. Les indicateurs
Aprs avoir tabli cette liste dactions, le responsable doit se rendre compte du
niveau datteinte de ses objectifs et du niveau de matrise de ses variables daction grce
des indicateurs. Leur rle est donc dtudier le niveau datteinte du rsultat ou du plan
daction.
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Pour piloter, il faut disposer dun instrument de mesure prsentant les indicateurs
pertinents ncessaires lvaluation de lavancement en suggrant les choix possibles. Les
qualits dun indicateur pertinent sont les suivantes :
- fiable,-
juste,- prcis.Les indicateurs doivent pouvoir tre mesurs dans de brefs dlais. A dfaut dtre
mesurables, il doit tre possible destimer leur volution.
La comparaison des indicateurs des valeurs standard doit inciter les responsables
ragir rapidement.
Compte tenu de la porte de notre tude, nous ne traiterons pas la cinquime tape
savoir la mise en forme des tableaux de bord.
Une fois les objectifs dtermins, le responsable du centre doit mettre en
vidence les facteurs cls de succs sur lesquels il devra se focaliser pour atteindre sesobjectifs. Puis, il recherchera les indicateurs permettant de matriser ces diffrents facteurs
cls et ne choisira que les plus reprsentatifs. Il terminera par instaurer des seuils
atteindre en vue de les comparer aux donnes ralises.
Aprs avoir tudi de faon assez thorique les principes sur lesquels reposent les
tableaux de bord de gestion, nous allons analyser, dans la section suivante, le cas concret
de mise en place dun tableau de bord au sein de la socit Laser Contact.
2.2.Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser ContactAfin daider le dirigeant de la socit valuer la performance de son entreprise, le
service contrle de gestion a t sollicit pour crer un tableau de bord synthtique.
2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale 10Laser contact, entreprise de vente de prestations immatrielles est confronte deux
types de problmatique : latteinte dobjectifs qualitatifs et quantitatifs.
2.2.1.1. Objectif quantitatif
Comme nous lavons vu dans la premire partie de ce mmoire, la socit est
confronte une vive concurrence, notamment par les prix. Afin de lutter contre cette
concurrence, Laser Contact est amene amliorer ses marges.
Cet objectif suppose la matrise de deux variables daction :
- lamlioration de la productivit des Equivalents Temps Complet (ETC)11,10 Voir annexe 7 : Tableau de bord DG p.VII
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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- la rduction des cots.Les rsultats atteints en matire damlioration de la productivit sont mesurs par
un indicateur simple : le chiffre daffaires par ETC productif. Quant la rduction des
cots, celle-ci peut tre opre en diminuant la surface inoccupe sur chaque site. En effet,
le cot des locaux reste une charge assez importante dans lentreprise do la ncessit demesurer le taux doccupation des positions sur chaque site de production.
Objectif : Amliorer les marges
Variables daction : Augmenter la productivit Rduire les cots
Indicateurs de rsultat : CA / ETC productif Taux doccupation des positions(par site)
On constate quaucun seuil nest fix concernant le chiffre daffaires par ETC
puisquil reste difficile dterminer. Mais, le tableau de bord permet de comparer le
chiffre daffaires rel par ETC celui budgt. Quant au taux doccupation des positions, il
doit tendre vers 100%. Mais dans ce cas, si de nouveaux contrats, ncessitant un nombre
assez important de positions, sont signs, lquipe dirigeante devra faire une tude sur la
ncessit de louer dautres locaux pour produire en tenant compte du nombre de positions
qui vont se librer dans les mois venir.
2.2.1.2. Objectif qualitatif
Le deuxime objectif dvelopp chez Laser Contact concerne lacquisition de
nouveaux clients afin de maintenir la position de lentreprise et de dvelopper sa part de
march.
Cet objectif suppose la matrise dune variable daction : le dynamisme
commercial. Afin dassurer son dveloppement, Laser Contact doit faire connatre la
nature des services quelle propose et convaincre les clients potentiels de lintrt que
prsente pour eux la sous-traitance de la gestion de leur relation client. En effet, 80% desentreprises possdent leur propre centre dappel en interne.
Lacquisition de nouveaux clients passe par une campagne permanente de
prospection.
Un indicateur de rsultat permet de suivre les progrs enregistrs dans ce domaine.
Il sagit du nombre de contrats signs. Cet indicateur est complt par un indicateur de
suivi savoir le taux de transformation des rendez-vous en signatures. Notons limportance
de travailler en cumul pour ce dernier indicateur puisquun dcalage assez important
apparat entre le moment o le commercial rencontre le client et celui o les deux parties
sentendent et signent le contrat.
11 Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII
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Objectif : Acqurir de nouveaux clients
Variables daction : Dynamisme commercial
Indicateurs : Nombre de contrats signs Taux de transformation des
rendez- vous en signature
La plupart des indicateurs figurant dans le tableau de bord du directeur gnral
sont des indicateurs de rsultat. Il sagit dindicateurs synthtiques permettant la direction
davoir une vision densemble des performances de la socit. En cas de dtrioration dun
indicateur, le directeur sollicite ses diffrents collaborateurs afin danalyser lorigine du
problme et didentifier des actions correctives.
2.2.2. Difficults rencontresPlusieurs dysfonctionnements viennent perturber le dploiement du tableau de bord
Direction Gnrale .
2.2.2.1. Problme de dlai de restitution des donnes
Il arrive frquemment que les indicateurs ne soient renseigns que le jour de la
parution du tableau de bord synthtique. Le service Contrle de gestion passe donc une
bonne partie de son temps relancer les managers par tlphone ou par mail afin dessayer
dobtenir les chiffres demands.
Cette situation rvle un manque de responsabilit de la part des managers
dactivit ou plutt un manque dorganisation puisqu chaque dbut de mois les
contrleurs de gestion leur fournissent la mme demande.
Un flagrant problme de communication entre services vient perturber
lalimentation du tableau de bord synthtique.
2.2.2.2. Problme de fiabilit des donnes
Etant donn la rcente mise en place de cet outil, lobtention des donnesseffectue manuellement partir dautres fichiers de calcul plus ou moins automatiss.
Cela engendre un risque dans la pertinence des mesures. Cependant, les rsultats obtenus
par automatisme doivent galement faire lobjet dune vrification.
En ce qui concerne par exemple le nombre dETC pays sur chaque activit, il
convient, tous les mois, de vrifier laffectation des ETC sur chaque activit partir du
fichier fournit par le service Paie. Il faut galement tenir compte de la mutualisation des
effectifs. Le retraitement des ETC est effectu manuellement do le risque de faire desoublis, de se tromper de code activit, de ligne,
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De plus, lors du retraitement des ETC mutualiss, les managers dactivitdoivent remonter au contrle de gestion le nombre dheures prtes par leur activit
respective envers telle autre. Une mauvaise dfinition des heures prtes engendre un
dcalage entre les donnes fournies par un manager et celles dun autre.
En effet, certains managers parlaient dheures de prsence alors que dautresparlaient dheures productives do une diffrence dheures lors du rapprochement des
diverses donnes provenant des managers. Limpact dune mauvaise dfinition nest pas
neutre puisque cela fausse le chiffre daffaires par ETC.
Exemple12 : Supposons que le chiffre daffaires ralis par lactivit X soit de 10K et
que le nombre dETC soit de 5.
Donnes13 : - un ETC est pay sur la base de 151.67 heures par mois
- le temps de prsence mensuel est estim 133 heures (on enlve 10 jours de
RTT par an et 25 jours de congs pays)
- le temps productifmensuel est estim 114 heures (on enlve les temps de
pause, de runion, de dlgation)
Ratio : taux de transformation des heures de production en heures de prsence = 133/114
soit 1.17
- hypothse 1 :Lactivit X prte 150 heures de prsence lactivit Y. 150 heures de prsence
correspondent 1.13 ETC (150 / 133 = 1.13). On enlve donc 1.13 ETC de lactivit X
pour les basculer sur lactivit Y.
Le ratio chiffre daffaires par ETC de lactivit X slve donc 2.58 [10/(51.13) =
2.58].
- hypothse 2 :Lactivit X prte 150 heures de production lactivit Y. 150 heures de production
correspondent 175h30 de prsence (150*1.17 = 175.5 ou 175 :30). Cela correspond
1.32 ETC (175.5 / 133 = 1.32).
Le ratio chiffre daffaires par ETC de lactivit X slve alors 2.72 [10/(5-
1.32)=2.72].
On constate donc travers cet exemple quil est plus avantageux de prter des heures de
production mais de recevoir des heures de prsence.
Une runion a donc t organise entre le service Contrle de gestion et les
managers afin de dterminer de faon trs prcise la dfinition des heures prtes. Il a donct convenu que le contrle de gestion tablisse ses calculs partir des heures de prsence
reues ou prtes.
2.2.2.3. Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark)
Il est difficile dobtenir des informations en provenance de lextrieur, notamment
pour comparer les performances de Laser Contact par rapport celles de ses concurrents.
12 Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII13 Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Pourtant, ces donnes seraient fort intressantes pour lentreprise, impacte par
lvolution technologique et la mondialisation des changes. Le besoin de comparaison est
dautant plus important que lentreprise se situe sur un secteur trs concurrentiel. Pour
comparer les donnes, il faut se rfrer aux performances des entreprises directement
concurrentes cest dire proposant les mmes services (outsourcing, insourcing,
formation). Or, dun centre dappel un autre, les mtiers peuvent varier.
Mais, Laser Contact communique avec des clients et fournisseurs communs
plusieurs centres dappels et est prsente au SECA (Salon Europen des Centres de
Contacts). Elle capte donc des informations sur le march des centres dappels lors de ces
rencontres.
Il est donc essentiel de sassurer de la pertinence fonctionnelle et oprationnelle
des indicateurs cls avant de prendre des dcisions.
2.2.3. Intgration du tableau de bord Direction Gnrale Lobjectif du tableau de bord tant de communiquer les performances cls de
lentreprise de faon rapide, synthtique et efficace au Directeur Gnral, cet outil doit tre
reconnu sa juste valeur et doit dboucher sur la dtermination de plans dactions.
2.2.3.1. Un tableau de bord synthtique et utile
Provenant dune demande formule par la direction de Laser Contact, le tableau de
bord est par dfinition utile. En effet, cet outil offre une vision globale et synthtique desperformances de lentreprise.
Cependant, ce tableau de bord synthtique noffre quune vision rduite de la
performance passe de lentreprise. Mais en Europe, les dirigeants sont focaliss sur le
rsultat de la priode tout juste coule 14. Les proccupations des directeurs gnraux
sont de savoir si le dernier mois ou trimestre est en phase avec les prvisions. Pour le
savoir, le dirigeant doit non seulement avoir la capacit de mesurer, de le faire vite mais
galement danalyser les causes des carts ventuels. Or souvent, il ne prend pas la peine
de dcoder ces informations.
2.2.3.2. Impacts sur les plans dactions
Les indicateurs doivent induire laction. Cela signifie quoutre ltablissement de
constats, les indicateurs doivent permettre la direction de prendre les dcisions
ncessaires pour corriger une drive, amplifier une action ou saisir une opportunit avant
quil ne soit trop tard.
Venant rcemment dtre mis en place dans lentreprise, le tableau de bord
Direction Gnrale nest pas encore intgr dans le processus de management.
14 LExpansion, 01/04/2005
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Mais, concernant par exemple le taux doccupation des positions par site, la
direction choisit, en fonction de ce ratio, daffecter les nouveaux contrats sur le site ayant
le plus faible ratio afin de rpartir au mieux les cots de location des btiments.
Certains indicateurs ont donc des incidences sur les plans dactions. On notera quil
sagit essentiellement des indicateurs avancs.
Le tableau de bord offre donc une vision synthtique et globale des
performances de Laser Contact.
La majorit des indicateurs figurant dans cet outil sont des indicateurs de rsultat
donc essentiellement orients vers la mesure de la performance passe. Cela semble
correspondre aux attentes des directeurs dentreprises europennes.
En complment des tableaux de bord de gestion, le service Contrle de gestion
utilise un autre outil pour faire remonter linformation pertinente la direction : le
reporting. Il est en effet bas sur les indicateurs cls produits par chaque manager dactivitet chaque service support de lentreprise afin de limiter la quantit dinformation diffuse.
2.3.Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant lacommunication
Les tableaux de bord contribuent une dcentralisation de la prise de dcision dans
la mesure o ils permettent chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs.Cependant, des arbitrages centraliss doivent parfois avoir lieu afin doptimiser les
ressources et augmenter la ractivit de lorganisation.
Le reporting est un outil complmentaire aux tableaux de bord de gestion dans la
mesure o il assure la remonte dinformations de synthse vers le niveau suprieur. Il
sagit de rendre compte de la performance de lentreprise grce une prsentation de ses
principaux rsultats.
2.3.1. PrincipeChaque niveau de responsabilit dispose de son tableau de bord dans lequel
figurent les indicateurs ngocis avec le niveau suprieur et ceux dont la gestion a t
dlgue aux niveaux infrieurs. Le reporting facilite la communication remontante tout au
long de la ligne managriale.
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Reporting
Reporting
2.3.2. Les buts du reportingLe reporting rpond plusieurs missions :
- il focalise lattention des dirigeants sur les objectifs dlgus,- il synthtise les informations destines aux suprieurs hirarchiques,-
il permet de vrifier si les objectifs dlgus sont atteints et dalerter rapidement surles drives significatives,
- il facilite la communication et cr la cohsion des quipes autour des objectifscommuns.
Le reporting est essentiellement constitu dindicateurs financiers, le plus
souvent obtenus partir de performances passes. Le dcideur ne constate donc que
tardivement les consquences des actions engages et na quune vision partielle de la
ralit de lentreprise. Devant faire face un nouveau contexte conomique, les entreprises
doivent tre ractives et ne doivent se limiter mesurer la performance financire.
2.4.La remise en cause de lvaluation de la performance financireGrer une structure consiste la conduire vers lobjectif quelle sest fix. Afin de
mesurer le niveau datteinte des objectifs, le contrleur de gestion construit des indicateurs.
Il doit mettre en vidence linformation pertinente et focaliser lattention du dirigeant sur
les lments essentiels.
Direction GnraleTableau de bord
Service BTableau de bord
Service ATableau de bord
Service CTableau de bord
Dpartement 1Tableau de bord
Dpartement 2Tableau de bord
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Cependant, pour prendre les dcisions pertinentes, le responsable a besoin dune
information juste temps non limite aux seuls facteurs cots et productivit 15. En
effet, le dcideur est contraint de prendre rapidement des dcisions en univers incertain.
2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiersLa conception du modle classique de tableaux de bord savre inadapte la
ralit de lentreprise daujourdhui. Plusieurs explications sont lorigine de la prise en
compte dindicateurs autres que financiers pour valuer la performance de lentreprise.
Pour faire face au nouveau contexte conomique caractris par lacclration du
changement, le dirigeant doit essentiellement tenir compte de trois facteurs lors de sa prise
de dcision.
Mondialisation
Evolution de la Attentes des clients
technologie
2.4.1.1. La mondialisation des changes
Elle a engendr une intensification de la concurrence puisque dsormais, plus
dentreprises offrent le mme produit ou service. Les dirigeants doivent donc en tenir
compte et ne plus se contenter des seules informations financires propres lentreprise. Ils
doivent en effet analyser les informations de source externe lentreprise pour prendre
leurs dcisions.
2.4.1.2. Les attentes des clients
Les clients jouent actuellement un rle prpondrant au sein de lentreprise. Eneffet, tant donn la diversit des produits offerts aux clients et la concurrence accrue,
ceux-ci peuvent faire pression sur les fournisseurs. Les dirigeants doivent donc mettre en
uvre une vritable stratgie de fidlisation de la clientle existante axe sur la
personnalisation de loffre et plus seulement sur les prix de vente.
De plus, la clientle devient exigeante en termes de dlai de rponse aux demandes
et de qualit du produit ou service offert.
Il est donc essentiel de rpondre aux attentes formules par les clients puisque cela
a des impacts sur le rsultat de lentreprise.
15 A. Fernandez (1999),Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise
Dcision
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2.4.1.3. Lvolution technologique
Les dcideurs doivent pouvoir disposer, de faon rapide et facile, de toutes les
donnes ncessaires pour rsoudre un problme puisquils doivent tre ractifs. Pour cela,
tous les acteurs de lentreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les
informations. Cela diffre du systme de tableaux de bord classique, bti partir desrsultats comptables et sur lisolement des acteurs, puisque ce dernier permet au dcideur
de ne constater que tardivement les consquences des actions engages.
Ainsi, pour faire face un environnement incertain et fortement concurrentiel,
les managers ne peuvent se limiter lvaluation de la performance passe. En effet, plus
lincertitude et la pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux dune raction rapide
sont importants 16. De nouveaux outils de pilotage, plus ractifs, ont donc t crs afin de
palier au manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance
venir.
2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outilsLes principales caractristiques des nouveaux outils de pilotage sont les suivantes :
- Ils ne sadressent plus uniquement la direction gnrale mais galement auxdiffrents responsables oprationnels. La stratgie tant communique lensemble des
salaris de lentreprise, les enjeux sont partags.
- Ces nouveaux outils doivent permettre de transmettre les informations auresponsable concern dans un dlai compatible avec lhorizon de ses dcisions.
- Seules les informations pertinentes doivent tre communiques au responsable.Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur les
indicateurs ncessitant une analyse plus approfondie de la part du dirigeant.
- Les nouveaux outils doivent renseigner le responsable sur la faon de remdieraux carts entre le rel et le prvisionnel. Ils sont donc tourns vers lanalyse et la
comprhension des informations.
- Ils doivent mesurer la performance venir de lentreprise. Les dterminants de laperformance ne doivent se limiter aux seuls indicateurs de rsultat mais doivent donner une
vision densemble de la ralit de lentreprise pour prendre les dcisions.
- Les nouveaux outils sont axs sur la communication de la stratgie lensembledes acteurs de lentreprise.
16 Mendoza, Delmond, Giraud et Lning (2002), Tableaux de bord et balanced scorecards.
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Tableau 1 Les systmes de mesures stratgiques17
Systme de mesures traditionnel Systme de mesures stratgique
Focalisation vers le pass Focalisation sur lavenir
Non li la stratgie Li la stratgie
Tourn vers loptimisation des cots Tourn vers lamlioration des performances
Segment par lots de performance (cot,
qualit, dlai)
Globalis pour la mesure des performances
simultanes (qualit, cot, dlai)
Apprentissage individuel Apprentissage collectif
Pour rpondre aux volutions profondes de la concurrence, les entreprises
doivent adapter leurs modes de gestion de manire ce quils rpondent plusieursobjectifs : slectivit de linformation, rapidit, flexibilit et cohrence avec la stratgie.
Les nouveaux outils de pilotage de la performance, bass sur la communication et
le partage, doivent permettre dassister les responsables dans leur capacit ragir
rapidement dans lincertain.
17 P. Iribarne (2003),Les tableaux de bord de la performance
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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
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Conclusion 2me partie
Le tableau de bord de gestion constitue un outil de gestion prsentant de faon
structure des informations ncessaires au pilotage de lentreprise. La qualit des dcisions
dpend de la qualit de la mesure et de la pertinence des indicateurs choisis. Il convient
donc de choisir les indicateurs pertinents cest dire ceux qui informent le responsable sur
lvolution des activits quil dirige, qui contribuent accrotre sa connaissance sur
lentreprise et son environnement et qui constituent une aide la prise de dcision.
Les tableaux de bord contribuent une dcentralisation de la prise de dcision
puisquils permettent chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs de
pilotage. Le risque rside dans le fait que le responsable peut tre amen privilgier ses
propres objectifs au dtriment de ceux de lorganisation. Afin que la direction se rende
compte de la performance globale de lentreprise, le reporting assure la remonte des
informations de synthse vers la hirarchie. Cependant, cet outil est surtout compos
dindicateurs financiers provenant des tableaux de bord des diffrents responsables de
centres.
Outil exclusivement destin la direction gnrale, le tableau de bord est construit
partir de rsultats comptables et financiers. Dailleurs, la majorit des indicateurs
apparaissant dans le tableau de bord de la direction gnrale de Laser Contact sont des
indicateurs de rsultat. Ces indicateurs ne permettent pas didentifier les variables qui
pourront tre mobilises pour amliorer la situation future de lentreprise. Un dcalage secr entre le moment o les chiffres sont produits et celui o ils sont diffuss. Le dcideur
ne constate alors que tardivement les consquences des actions quil a entrepris les mois
prcdents et na aucune vision sur lavenir de lentreprise. De plus, il ne dispose que
dune vision partielle de la ralit de lentreprise puisque seule la dimension financire est
analyse. Or, dans un contexte de rude concurrence, lentreprise doit rpondre avant tout
aux attentes dune clientle exigeante.
Ainsi, le tableau de bord de gestion constitue plus un outil de contrle et de suivi de
la productivit que damlioration de la performance et de recherche des
dysfonctionnements. Ce systme est viable dans un environnement stable puisque, avecune croissance continue, la rduction des cots est la meilleure stratgie pour augmenter
les bnfices.
La troisime partie de ce mmoire est donc consacre au nouveau systme de
tableaux de bord, outil de pilotage de la performance passe et venir aidant la prise de
dcision dans un contexte durgence et dincertitude.
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Plan 3me partie
3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour uneentreprise ractive
3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard
3.1.1. Un besoin danticipation
3.1.2. Un outil de communication
3.1.3. Une mesure de la performance largie
3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact
3.2.1. Laxe financier3.2.1.1. Le reflet dactions passes
3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres axes
3.2.2. Laxe Clients Partenaires
3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise
3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys
3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation
3.2.3.1. La volont damliorer la productivit
3.2.3.2. Le dveloppement des offres valeur ajoute
3.2.3.3. La mesure du savoir-faire
3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact
3.3.1. Labsence daxe Apprentissage organisationnel
3.3.2. La mesure de la performance limite aux facteurs cots et productivit
3.3.3. Labsence de relations de causes effets
3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent
3.4.1. Les difficults rencontres lors de la mise en uvre du balanced scorecard
3.4.1.1. Le problme de cot dobtention
3.4.1.2. Le problme de fiabilit
3.4.1.3. Le manque de comparaison par rapport lextrieur3.4.1.4. Le problme de redondance
3.4.2. Deux outils ns dans des contextes diffrents
3.4.2.1. La complmentarit des deux outils
3.4.2.2. La remise en cause de lutilisation du balanced scorecard
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3. Le balanced scorecard : le nouveau systme detableau de bord pour une entreprise ractive
Au dbut des annes 90, un outil trs proche du tableau de bord a t promu aux
Etats-Unis par Robert Kaplan et David Norton. Sappuyant sur une critique des outils de
pilotage traditionnels, trop centrs sur les seuls indicateurs financiers, ils cherchent
promouvoir un choix dindicateurs plus cohrents avec la stratgie de lentreprise.
Lapproche classique des tableaux de bord de gestion savre, en effet, aujourdhui
dpasse puisque ces outils noffrent quune vision rduite de la performance passe de
lentreprise. De plus, dans une entreprise classique , les responsables ne se proccupent
pas du march sur lequel se positionne lorganisation. Or, depuis quelques annes,
lenvironnement des entreprises tant caractris par une instabilit et une incertitude
croissante, il semble indispensable de projeter lentreprise dans lavenir afin dassurer sa
prennit.
Actuellement, les managers fondent leur avantage concurrentiel sur la technologie
et la satisfaction du client. Afin daider le dirigeant prendre ses dcisions, le tableau de
bord prospectif offre un vision quilibre de la performance puisquil repose sur quatre
axes stratgiques complmentaires et interdpendants.
Nous dbuterons cette troisime partie en rappelant les raisons qui ont amen le
balanced scorecard se dvelopper. Aprs avoir analys la nature des quatre axes
stratgiques dvelopps par Laser Contact, nous tudierons les amliorations apporter
cet outil afin que lentreprise conserve son avantage de comptitivit. Enfin, nous verrons
dans quelle mesure cet outil semble mieux adapt pour faire face au nouveau contexte
conomique. Nous soulignerons galement la complmentarit de cet outil avec le tableaude bord de gestion.
3.1.Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecardComme nous lavons vu en fin de section prcdente, le tableau de bord de gestion
contribue seulement en partie amliorer la performance financire de lentreprise.
Le tableau de bord quilibr est un modle d'analyse labor pour faciliter l'aide
la dcision stratgique. Son principal atout est de prendre en compte des indicateurs la
fois financiers et non-financiers (mesure des impacts possibles sur les clients, les employs
et les processus internes...), dans son laboration des prvisions de performances.
Son rle consiste communiquer de faon rapide, synthtique et efficace les
performances cls de lorganisation.
3.1.1. Un besoin danticipationLe nouveau systme dvaluation de la performance reflte non seulement les
performances passes mais galement celles venir. Actuellement, la vision de lentreprise
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long terme est incontournable puisque lorganisation doit faire face la concurrence dans
un environnement incertain.
La direction doit pour cela disposer dun outil de pilotage ractif cest dire
capable dalerter rapidement la direction sur les drives par rapport lobjectif fix. Le
responsable doit recevoir les informations dans un dlai compatible avec lhorizon de sesdcisions .
Il est prfrable dtre rapide avec une marge derreur que lent et chercher le
maximum de garanties. Autrement dit, plutt quattendre de connatre une donne avec
certitude, il vaut mieux apprendre lestimer et, avec lexprience acquise, essayer de
baisser la marge dincertitude.
3.1.2. Un outil de communicationLe systme de tableaux de bord repose sur une dcentralisation des centres de
responsabilits. Les enjeux de lentreprise doivent donc tre partags par tous les acteurs etune communication permanente doit sinstaurer afin de coordonner les actions pour
atteindre les objectifs viss.
Le tableau de bord prospectif constitue un vritable instrument de communication
de la stratgie. En effet, cet outil nonce le projet ainsi que la stratgie et les fait partager
tous. De plus, chaque acteur de lentreprise est en mesure dvaluer sa contribution la
performance globale puisquun des moyens datteindre les objectifs financiers passe par la
dtermination du potentiel des salaris.
Ainsi, la cohrence du systme repose sur la qualit de la communication au sein de
lentreprise.
3.1.3. Une mesure de la performance largieOutre la dimension financire prise en compte dans les tableaux de bord de gestion,
les indicateurs contenus dans le balanced scorecard couvrent tous les domaines de
lentreprise :
- les clients : la qualit perue par le client est aujourdhui dterminante puisque leclient est de plus en plus exigeant.
- les processus internes : innovation, production, service aprs-vente valus entermes de qualit, de cots et de dlais.
- les partenaires : lentreprise ne peut pas accepter la dfaillance dun partenairesignificatif.
- lorganisation interne et les acteurs de lorganisation : lentreprise ractive reposesur les hommes et leur capacit ragir sur le terrain. Ils doivent donc tre motivs
car seuls les acteurs prsents sur le terrain sont capables de ressentir la situation
dans sa totalit.
De plus, tous ces dterminants de la performance future sont relis entre eux par
des relations de cause effet afin dassurer la cohrence globale de la stratgie mise enplace dans lentreprise.
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Le tableau suivant synthtise les principales divergences entre les principes
caractrisant une entreprise classique et ceux dune entreprise ractive.
Tableau 2 Comparaison entre une entreprise classique et une entreprise ractive
Entreprise classique Entreprise ractive
Planification et procdures dtailles Initiative de la part des acteurs du terrain
Systme de responsabilit et de confiance
Centres de dcision loin du terrain
Beaucoup dintermdiaires
Centres de dcision sur le terrain Peu de
niveau intermdiaires
Communication inexistante ou par rfrence
au niveau suprieur
Communication facilite
Entreprise cloisonne Polyvalence et pluridisciplinarit
Contrle de la performance par entit
Rfrence des standards
Contrle de la performance dcentralis
Ecoute permanente des clients
Critres quantitatifs Critres qualitatifs et de services
3.2.Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact18Comme nous venons de le voir, lenjeu du tableau de bord prospectif est global. Il
reprend en effet toutes les activits de lorganisation et met en relation tous les aspects de
la performance : finance, clients, processus et apprentissage.
Rsultat financier Que faut-il apporter aux actionnaires ?
Satisfaction des clients Comment devons-nous tre perus par les clients ?
Processus internes En quoi nos processus doivent-ils exceller ?
Apprentissage organisationnel Quelles sont les comptences humaines et
organisationnelles qui conditionneront la russite de
demain ?
Pour obtenir un bon rsultat financier, il convient de satisfaire la clientle existante
et potentielle. La satisfaction des clients dpend du bon fonctionnement des processus
dvelopps au sein de lentreprise. Ces processus fonctionnent dautant mieux que la main
duvre est efficiente.
18 Voir annexe 9 : Balanced scorecard Laser Contact p. IX
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Le balanced scorecard a t instaur au sein du groupe e-Laser afin de comparer les
principaux indicateurs obtenus par chacune des filiales.
Cette partie est consacre ltude des quatre axes stratgiques dploys chez Laser
Contact. Suite ltude de chaque axe, une analyse critique en sera effectue. Ce nest que
dans la partie suivante que nous nous interrogerons sur les amliorations apporter cetoutil.
3.2.1. Laxe financierLaxe financier est privilgi chez Laser Contact, comme dans toute entreprise
prive, puisque son objectif premier consiste faire du profit. Cependant, la plupart des
indicateurs financiers ne sont pas prdictifs de la performance venir mais refltent une
situation passe.
3.2.1.1. Le reflet dactions passes
Laxe financier du balanced scorecard Laser Contact met en avant la volont nette
daccrotre le chiffre daffaires. En effet, on retrouve plusieurs indicateurs portant sur le
chiffre daffaires par mtier. Ils permettent de dterminer si nous avons t performants
hier mais ne permettent pas danticiper les ventuels problmes en amont des rsultats
financiers venir. Par exemple, lobjectif daccrotre le chiffre daffaires de lentreprise
peut tre ralis au dtriment de la qualit du service offert au client ou de la rentabilit du
contrat.
Une synthse permet de comparer le chiffre daffaires par mtier cumul jusqu la
fin du mois coul au chiffre daffaires budgt cumul et celui ralis cette mme date
lan pass.
Kaplan et Norton ont propos un tableau rcapitulatif prsentant les indicateurs
financiers gnraux selon la phase dans laquelle se situe lentreprise et les axes
stratgiques choisis19. On y retrouve beaucoup dindicateurs relatifs au chiffre daffaires.
3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres
axes
Lultime but de lentreprise tant damliorer sa performance financire, tous lesindicateurs des autres axes doivent correspondre un ou plusieurs objectifs de laxe
financier. Cela cr donc des relations de cause effet entre indicateurs do lassurance
de la cohrence globale du systme.
Les indicateurs financiers, mme sils refltent des actions passes, doivent
conserver toute leur importance puisque une meilleure qualit, des gains de productivit,
des nouveaux produits ne sont pas une fin en soi, mais uniquement les moyens datteindre
19 Voir annexe 10 : Identification des axes stratgiques financiers p. X
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cette fin. Ces amliorations ne sont bnfiques que si elles se traduisent par laugmentation
de chiffre daffaires 20.
La performance financire dpend de la valeur perue par les clients, elle-mme
assure dans le cadre de processus dont les fonctions de support sont au final les garantes :
salaris, climat, systme dinformation.
3.2.2. Laxe Clients Partenaires Pour conserver sa performance financire long terme, Laser Contact doit offrir
des services apprcis des clients potentiels et existants.
3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise
Laser Contact souhaite dune part dvelopper les clients existants.La meilleure faon de maintenir ou daccrotre la part de march est de conserver et
de dvelopper la clientle existante. Laser Contact mesure la fidlit de sa clientle par le
taux de croissance du chiffre daffaires ralis avec les clients existants. Le contrle de
gestion dcompose ce dterminant en deux sous-indicateurs :
- le taux de croissance du chiffre daffaires par importance de client.On distingue en effet le chiffre daffaires ralis par les quatre plus gros clients de
celui ralis par les autres clients.
Cet indicateur constitue une alerte pour la direction dans la mesure o, lorsquon
retrouve les mmes clients dun mois sur lautre et que leur part dans le chiffre daffairesglobal augmente, le risque de perdre un de ces importants contrats impactera de faon
significative le chiffre daffaires global de la socit.
- le taux de croissance du chiffre daffaires par type de client.Ce deuxime indicateur permet danticiper les consquences dun ventuel rachat
de Laser Contact par un autre groupe.
Le deuxime objectif vise acqurir de nouveaux clients.Pour accrotre son volume dactivit, Laser Contact sefforce dlargir sa base de
clientle. Tous les mois, le commercial remplit une maquette21 concernant lacquisition de
nouveaux clients ; cette maquette venant par la suite alimenter le balanced scorecard. Il
identifie les nouveaux clients selon le statut du contrat : opportunits identifie et qualifie,
proposition remise, accord client et contrat sign.
Lacquisition de nouveaux clients est donc mesure par le nombre de contrats en
cours qui sont rpertoris dans la maquette des opportunits. Cette maquette fait galement
apparatre le chiffre daffaires potentiel que reprsenterait le contrat, sa dure, la ligne de
produit ainsi que le type de client concern.
20 Kaplan et Norton (1998),Le tableau de bord prospectif.21 Voir annexe 11 : Maquette opportunits p. XI
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Il semble important de ne pas quantifier uniquement le nombre de contrats signs
car suite la rponse lappel doffre tablie par Laser Contact, lventuelle signature du
contrat nest, en gnral, effective que quelques mois plus tard.
Afin de limiter le nombre dindicateurs concernant lacquisition de nouveaux
clients, une solution consisterait associer un niveau de probabilit dobtention du contratselon son tat : 1 pour les contrats signs, 0.75 pour les accords clients, 0.5 pour les
propositions remises et 0.25 pour les opportunits qualifies. Il faudrait alors insrer une
nouvelle colonne dans la maquette. Nous obtiendrions un nombre de contrats en cours
pondr.
Les indicateurs mis en place concernant laxe clients-partenaires sont
caractriss par le manque de vision vers lavenir, tout comme les indicateurs financiers
classiques. En effet, au moment o le dirigeant constate que la performance en matire de
satisfaction client se dgrade par exemple, il est trop tard pour agir et prendre des mesures
correctives. De plus, ces indicateurs ne montrent pas aux salaris comment adapter leursmthodes de travail pour obtenir les rsultats viss.
La conservation et lacquisition dune clientle existante et potentielle sont
galement conditionnes par la satisfaction des clients. Laser Contact doit tre capable de
rpondre leurs besoins. Cependant, aucun indicateur spcifique la satisfaction nest
rfrenc dans le balanced scorecard Laser Contact.
3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys
Au del de la simple satisfaction du client, les responsables dunits doivent []traduire leur mission en objectifs spcifiques aux clients 22. Il convient donc de segmenter
la clientle existante et potentielle afin que lentreprise ne se positionne que sur les
segments les plus rentables et porteurs davenir. La stratgie de lentreprise doit ainsi
dpendre des segments viss.
Or, Laser Contact neffectue pas cette dmarche pralable llaboration des
indicateurs de laxe Clients - Partenaires . Lentreprise peut ainsi tre mise en difficult
par ses concurrents offrant des services mieux adapts puisquelle nessaie de rpondre que
de faon globale aux attentes de sa clientle.
La satisfaction client :Laxe Clients Partenaires du tableau de bord prospectif de Laser Contact ne
fait apparatre aucun indicateur permettant de mesurer le niveau de satisfaction de la
clientle. Les seuls indicateurs recenss sont quasiment tous dordre financier (chiffre
daffaires) et noffrent une vision vers lavenir qu travers le nombre de contrats en cours.
Or, ce dterminant conditionne en grande partie la matrise des deux prcdents
objectifs cits savoir la conservation et lacquisition de nouveaux clients.
22 Kaplan et Norton (1998),Le tableau de bord prospectif.
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Certains contractants donnent eux-mmes des notes Laser Contact. La socit ne
devrait pas attendre que sa clientle prenne linitiative de donner des informations sur sa
performance. Elle devrait plutt procder des sondages.
La part de march :Etant donn labsence didentification du segment de march vis, Laser Contact ne
peut mesurer sa part de march.
Ce dterminant est pourtant prcieux puisquil permet lentreprise de se
positionner par rapport la concurrence selon les catgories de services offerts et de clients
qui lintressent.
La rentabilit par client :Outre un taux de satisfaction et une part de march levs, les entreprises
souhaitent pouvoir mesurer non seulement le volume daffaires quelles ralisent avec
leurs clients, mais aussi la rentabilit de leur activit 23.
La rentabilit par catgorie de clients permet lentreprise de ne pas se focaliser
uniquement sur la satisfaction au dtriment du profit.
Laxe clients du balanced scorecard de Laser Contact ne donne pas de vision sur la
rentabilit des clients la direction. Il serait pourtant intressant danalyser cet indicateur
car lors de rponses appel doffres, Laser Contact a tendance vouloir satisfaire toutes
les demandes et attentes de la clientle ce qui peut parfois obliger lentreprise ne dgager
que de trs faibles marges. En effet, les demandes spcifiques de certains clients sontparfois complexes ou ncessitent de nombreuses ressources pour lancer lactivit.
Lentreprise peut soit refuser de traiter avec le client, soit augmenter ses tarifs pour
compenser le cot des ressources mettre en uvre pour rpondre ses souhaits.
Cependant, la deuxime solution est difficilement envisageable car les centres dappels
sont confronts une vive concurrence par les prix. Il est donc ncessaire de cibler la
clientle.
Lindicateur de rentabilit permet la direction de ne se focaliser que sur les clients
cibls rentables et porteurs davenir (nouveaux clients pour lesquels leffort financier
effectu pour les acqurir nest pas encore compens par les marges sur le service rendu).
Dautres indicateurs permettent lentreprise de conserver et dlargir sa
clientle : relation avec les clients, image de marque,
Suite lanalyse de laxe Clients Partenaires du balanced scorecard Laser
Contact, on note le manque vident de segmentation du march. Pourtant, cette tape
prliminaire est indispensable dans toute entreprise puisquelle conditionne la
dtermination dune stratgie bien dfinie pour chaque segment vis. En essayant de
satisfaire tous les clients, Laser Contact prend le risque de ne satisfaire personne. Or, la
satisfaction de la clientle est dterminante quant lacquisition de nouveaux clients et la
23 Kaplan et Norton (1998),Le tableau de bord prospectif.
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conservation des clients existants. Cependant, il ne faut pas ngliger les rpercussions
financires engendres par llargissement de la base de clientle savoir le profit. La
segmentation du march permet galement lentreprise de mesurer sa part de march et
ainsi comparer ses performances par rapport son environnement externe.
3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation Aprs avoir analys succinctement la nature des indicateurs permettant de mesurer
le niveau datteinte des objectifs sur ces axes, nous tudierons quels sont les dterminants
de la performance manquants par rapport ceux de laxe Processus internes du modle
propos par Kaplan et Norton.
3.2.3.1. La volont damliorer la productivit
Dune part, le balanced scorecard de Laser Contact fait apparatre la volontdamliorer la productivit des services.
Afin de rpondre cet objectif, deux indicateurs mesurant la productivit des
services ont t crs :
- le taux de marge des trois projets les plus profitables ,- le taux de marge des trois projets les moins profitables.
Les taux de marge sont des taux cumuls depuis le dbut de lanne. Les activits
dgageant le plus et le moins de marge oprationnelle sont quasiment toujours les mmes
dun mois sur lautre.
En ralit, ces indicateurs de rsultat rpondent plutt un autre objectif de laxe
client savoir amliorer la marge par client. En effet, il conviendrait plutt de mesurer la
productivit par le ratio : chiffre daffaires / ETC (effectif) et par activit. Or, ce ratio nest
pas rfrenc dans le balanced scorecard mais il est dtermin mensuellement par les
contrleurs de gestion dans un autre fichier Excel. Dailleurs, pour dterminer la
productivit des effectifs de faon la plus juste, on ne tient compte dans ce ratio que des
ETC productifs sur le mois cest dire des oprationnels hors heures de dlgation et
absences payes (congs maladie, congs maternit, congs pays, accidents de travail,
). Par contre, ce ratio nest pas tout fait fiable dans la mesure o le chiffre daffaires est
dtermin sur le mois en cours alors que leffectif est quant lui calcul du 15 au 15 du
mois en cours. Un dcalage de 15 jours sopre donc c