Table des matires - Lier la conception des projets, la programmation annuelle et le suivi-valuationHaut du formulaire Bas du formulaireDownload PDF Version(324 KB)

3.1 Lier la conception des projets, la programmation annuelle et le S&E: prsentation gnraleLa gestion de projet oriente vers limpact exige de lier la conception du projet, la programmation annuelle et le S&E. Le point de dpart de la mise en uvre est la conception initiale du projet telle que dcrite dans le rapport de prvaluation. Cependant, la conception est un processus qui se poursuit pendant toute la vie du projet. Il est essentiel pour que limpact soit maximal que la stratgie du projet soit continuellement adapte pour prendre en compte les nouveaux lments de comprhension de la situation et les changements de contexte. Ainsi, appliquer une bonne mthode de conception de projet est tout aussi important pour les responsables de projet et les agents chargs du S&E que pour lquipe charge de la conception initiale.Les points essentiels de la conception dun projet sont consigns dans laccord de prt. Leur modification ultrieure peut se rvler difficile et prendre du temps. Il est par consquent primordial que la conception initiale soit de la meilleure qualit possible. En outre, lquipe charge de la conception initiale doit prvoir une certaine souplesse pour permettre, lors du dmarrage du projet, dy apporter des modifications.3.1.1 La conception des projets est un processus continuPourquoi peut-on tre amen modifier la conception dun projet? Premirement, de nombreux projets ne dmarrent que plusieurs annes aprs leur conception initiale pendant lesquelles le contexte a volu. Le cycle du projet (voir 1.4) comprend de nombreuses tapes avant le dmarrage qui prennent toutes du temps. Deuximement, la conception initiale des projets appuys par le FIDA est soumise des contraintes de temps et de ressources. De nombreux partenaires nauront pas encore t identifis, la participation aura donc t limite. Il est par consquent essentiel de lancer, au moment du dmarrage, un large processus participatif pour rexaminer et amliorer si ncessaire la conception du projet.Aprs le dmarrage, lamlioration de la conception du projet peut se faire deux principales occasions: i) lors du bilan dactivit et de la programmation annuels, et ii) lors de lexamen miparcours. Letableau 3-1liste les tches de conception et dadaptation pendant la dure du projet.Tableau 3-1. Tches de conception et d'adaptation aux stades cls de la vie du projettape du projetTchesde conception

Phase de conception initiale- valuer la faisabilit, la porte et la justification du projet.- Dterminer les objectifs.- Esquisser les principaux produits attendus et activits du projet.- Indiquer les grandes lignes du montage oprationnel du projet.- Esquisser le systme de S&E.- tablir le budget et prciser les ressources humaines mobiliser.

Phase de dmarrage- Faire comprendre aux principaux acteurs et partenaires les objectifs du projet.- Examiner et rviser la conception initiale.- Concevoir et programmer les activits de faon suffisamment dtaille pour en permettre la mise en uvre.- Mettre au point un systme de S&E oprationnel.

Bilan annuel des activits et budget- Vrifier que les ralisations attendues, les objectifs spcifiques et l'objectif gnral restent valables, les adapter ventuellement.- Dcider quelles sont les activits et les tches ralisations.

Supervision (rcurrente)- Examiner l'xaminer l'tat d'avancement du projet.- Dcider des changements apporter au programme de travail annuel.- aluer les changements dans la conception gnrale qui obligeraient engager des ngociations sur l'accord de prt.

Fin de la premire phase de mise en uvre- Examiner la stratgie gnrale du projet la lumire de l'exprience acquise pendant le dbut de la mise en uvre.- Formuler des recommandations concernant le programme de travail de la phase suivante.- Ngocier tout changement important de la conception du projet pour la phase suivante.

Examen mi-parcours (ou examens entre phases du projet s'il recourt un mcanisme flexible de financement)- Examiner les rsultats obtenus et les progrs raliss dans l'accomplissement des objectifs spcifiques et de l'objectif gnral.- valuer si la stratgie gnrale es approprie.- Rviser la conception du projet si ncessaire.

Dbut de la priode d'achvement du projet- Identifier les priorits dans les activits finales afin de maximiser l'impact.- Examiner et adapter les stratgies afin de produire un impact durable.

3.1.2 Les bonnes pratiques pour la conception des projetsCertaines pratiques sont considres comme essentielles pour la conception de toute intervention de dveloppement. Elles sont particulirement importantes lors de la formulation et du dmarrage ainsi quau moment de toute rvision ventuelle du projet, par exemple lors du bilan annuel et de lexamen mi-parcours.1. Impliquer tous les acteurs concerns dans des processus participatifs de conception du projet.2. Entreprendre un diagnostic approfondi de la situation, avec les acteurs la base, de manire connatre le mieux possible le contexte du projet, ce qui permettra de concevoir une stratgie et des procdures de mise en uvre pertinentes.3. laborer une stratgie cohrente et raliste, exprimant clairement ce qui est attendu (finalit et objectifs spcifiques) et la manire de latteindre (ralisations et activits).4. Saccorder et se concentrer sur les questions transversales telles que la pauvret, le genre et la participation.5. Prvoir le dveloppement long terme et durable des capacits locales afin de sassurer que le projet contribuera au renforcement et lautonomie des populations et institutions locales.6. Prvoir des activits et des moments privilgis pour favoriser lanalyse critique et permettre ladaptation de la stratgie du projet en cours de mise en uvre.3.1.3 Mettre en uvre la mthode du cadre logique

Depuis 1998, le FIDA exige que la conception des projets fasse appel la mthode du cadre logique (MCL). Cette dmarche a t mise au point au cours des annes 70 pour amliorer la clart et la qualit de la conception des projets. La MCL sappuie sur la participation des acteurs cls, dont les bnficiaires. La structure conceptuelle du projet issue de cette dmarche est rcapitule dans un tableau appel matrice du cadre logique, ou cadre logique (voir3.3.2).Bien que son utilit soit dsormais largement reconnue pour llaboration des projets, on admet cependant que la MCL pose certains problmes. La mthode classique a donc t amliore au fil des annes. Pour utiliser la MCL de faon souple et critique, il faut: reconnatre que le dveloppement nest pas un processus mcanique, en intgrant dans la conception des alternatives et des possibilits dadaptation; insister sur les effets(niveau daccomplissements entre les ralisations concrtes et les impacts long terme) en les explicitant dans la matrice du cadre logique; viter toute simplification excessivedes grands programmes ou projets en utilisant des objectifs spcifiques multiples, gnralement un par composante; intgrer les vues et les aspirations de la populationet identifier les potentialits lors de la planification au lieu de se concentrer seulement sur lanalyse des problmes; reconnatre que les indicateurs quantitatifs et les informations qualitatives,par exemple les opinions et les rcits des acteurs sur les changements quils ont constats, sont ncessaires au S&E; viter la tendance au contrle bureaucratiqueen relatant davantage les rsultats obtenus, les impacts intermdiaires et les amliorations prvues, que les activits et les produits; viter une utilisation de pure formede la matrice du cadre logique en veillant ce quelle reprsente une vision partage de lintervention, en lutilisant comme instrument de gestion du projet et en la tenant jour; surveiller la justesse des hypothsesdans le cadre du S&E pour aider orienter la stratgie du projet.Notons que la MCL nest quune mthode parmi dautres pour laborer un projet. Par ailleurs, la MCL ne garantit en aucune faon que le projet sera bien conu. Ce sont lesprit critique et la crativit qui permettront de concevoir un projet adapt son contexte.3.1.4 Lier la conception du projet au programme de travail et budget annuelLe cadre logique mentionne les principales activits pour la dure du projet. Chaque anne, les oprateurs doivent dfinir les activits entreprendre et tablir un budget. Le cadre logique est la base du programme de travail et budget annuel (PTBA). Pour tre utile, le cadre logique doit tre suffisamment dtaill et, en particulier, mis jour de manire reflter la situation du projet au moment considr. Par exemple, le cadre logique initial pouvait comporter des ralisations ou mme des composantes qui ne sont plus pertinentes et ont donc t laisses de ct.La faon dont le rapport de prvaluation est traduit en programmes oprationnels varie normment dun projet lautre, mme si tous tablissent des programmes annuels. Certains projets disposent dun plan dopration densemble ponctu dchances marquant les principales tapes de mise en uvre, ce qui peut faciliter la conversion du cadre logique en sries annuelles dacti-vits. Dautres ont un manuel de mise en uvre du projet qui dtaille les activits. Certains ont des plans oprationnels de deux ou trois ans, en plus des programmes annuels.3.1.5 Lier le S&E la conception du projetLa mise au point du S&E commence bien avant le dmarrage du projet. La conception initiale du projet conditionne grandement la facilit avec laquelle le S&E pourra tre mis en uvre par la suite. On peut citer par exemple: les relations et les engagements pris avec les partenaires et la population locale, particulirement les bnficiaires escompts; la cohrence et la faisabilit de la stratgie du projet; les ressources affectes au S&E (moyens financiers, temps imparti, comptences); la latitude laisse dans le montage pour permettre aux rsultats du S&E dinfluencer le pilotage du projet; et tous les lments oprationnels du S&E qui peuvent tre dfinis lors de la conception initiale.Lors de la formulation du projet, un cadre gnral de S&E doit tre labor et inclus dans les documents de formulation et de prvaluation. Ce cadre fournit: a) des dtails suffisants pour permettre la budgtisation et laffectation des moyens dexpertise technique; b) un aperu gnral des modalits de S&E retenues; etc) des indications lintention du personnel du projet pour la mise en place du S&E lors du dmarrage. Ce cadre gnral complte les informations trs succinctes sur le S&E prsentes dans le cadre logique (voir3.4). Ce qui a t conu lors de la phase de conception initiale naura quune valeur indicative et devra tre revu et affin lors du dmarrage du projet.Back to Top

3.2 Concevoir un projet qui favorise lapprentissage mutuel, le renforcement des capacits des acteurs et la durabilit des rsultatsPour concevoir un bon projet de dveloppement rural, il faut porter une attention particulire aux processus sociaux et au dveloppement institutionnel qui seront ncessaires pour favoriser lapprentissage mutuel, le renforcement des capacits des acteurs la base et assurer la prennit des rsultats.3.2.1 Associer les acteurs la conception du projetLes projets conus sans une consultation efficace des acteurs concerns courent lchec. En revanche ceux qui le font augmentent leurs chances de succs. Dans le cas du Ghana, prsent danslencadr 3-1, le processus participatif a permis aux bnficiaires dajuster une partie de la stratgie pour ladapter leur situation, et la rendre mieux mme de rpondre leurs vrais besoins. Il est important dassocier les acteurs la conception du projet pour, en particulier: les inciter dfinir, grer et contrler leur propre dveloppement, et donc accrotre leur autonomie; sassurer que les finalits et les objectifs du projet seront pertinents et, par consquent, rpondront aux besoins rels des bnficiaires; sassurer que la stratgie du projet est adapte la situation locale; susciter les partenariats, lappropriation et lengagement ncessaires une mise en uvre efficace.La participation locale ds le dpart peut aussi savrer rentable long terme. En Ouganda, on a consacr beaucoup de temps et dargent pour associer les bnficiaires la formulation du projet pilote de dveloppement local. Cela sest ensuite avr efficace, compte tenu de leurs apports, de leur appropriation et de leur meilleure connaissance du projet. Si cet investissement navait pas t fait ds le dbut, il aurait fallu dpenser beaucoup dargent par la suite pour des campagnes dinfor-mation avant et pendant la mise en uvre.Encadr 3-1. Participation des communauts au processus de conception des projetsLorsque le spcialiste de lirrigation du district de Zebilla, au Ghana, a expos ses plans pour la remise en tat du barrage en terre et du rseau dirrigation du village de Saka, lassociation villageoise des irrigants la vite renvoy ses tudes! Lorsque le barrage avait t construit et mis en fonction plusieurs annes auparavant, le village avait cr une grande plantation de manguiers juste au-dessous. Bien que le barrage nait pas fonctionn pendant 17 ans, les manguiers ont continu de produire. Lors du dmarrage du projet soutenu par le FIDA, le LACOSREP, les villageois se sont organiss en groupements dauto-assistance, ont lu une association dusagers de leau et ont demand que leur barrage soit remis en tat. Le spcialiste de lirrigation du projet a alors recommand dabattre la plupart des manguiers afin de laisser la place un rseau dirrigation plus tendu juste au-dessous du barrage. La communaut sy est oppose car les manguiers sont une richesse, surtout pendant la saison sche. Un ancien a expliqu, Avec les manguiers, je sais que mes enfants auront quelque chose manger lheure du djeuner lcole. Les villageois ont suggr de prolonger plutt le canal au-del de la plantation. Ainsi, non seulement elle serait pargne, mais ce canal permettrait daccrotre la superficie irrigue.

La premire tape de la conception dun projet consiste effectuer une analyse initiale des acteurs (voirannexe Dpour plus de dtails). On dresse la liste des partenaires potentiels (individus, groupes sociaux et organisations), on dfinit ceux qui doivent tre associs en priorit (et non pas tous ceux quon souhaiterait associer) et on convient avec eux de la meilleure manire de les faire participer. Une liste de questions, formules par un projet en Tanzanie pour lanalyse des besoins des acteurs, est prsente danslencadr 3.2.Encadr 3-2. Liste de questions visant dfinir une stratgie au niveau des diffrents acteurs pour le programme de dveloppement participatif de lirrigation (PIDP) en Tanzanie

Mnages agricoles* Quelle est la situation actuelle du mnage?* Quelle pourrait tre la situation future, amliore, du mnage?* Quels changements doivent tre apports au niveau du mnage?* De quel appui les mnages ont-ils besoin?* De quel appui les agriculteurs et les membres de lassociation des usagers de leau ont-ils besoin?* Qui devrait apporter cet appui?Association des usagers de leau* Quelle est la situation actuelle de lassociation?* Quelle pourrait tre la situation future, amliore, de lassociation?* Quels changements doivent tre apports au niveau de lassociation?* De quel appui les associations ont-elles besoin?* Qui devrait apporter cet appui?Conseils de district* Quelle est la situation actuelle des conseils de district?* Quelle pourrait tre la situation future, amliore, des conseils de district au niveau de leur mandat, de leur structure et des services offerts?* Quels changements doivent tre apports au niveau du conseil de district et de lunit de gestion du projet lchelon du district?* De quel appui les conseils ont-ils besoin?* Qui devrait apporter cet appui?Unit de coordination du programme (UCP)* Quelle est la situation actuelle de lUCP?* Quelle pourrait tre la situation future, amliore, de lUCP?* Quels changements doivent tre apports au niveau de lUCP?* De quel appui lUCP a-t-elle besoin?* Qui devrait apporter cet appui ?

Faire participer les acteurs la conception ne consiste pas travailler seulement avec les communauts locales ou valoriser les points de vue de celles-ci plus que le point de vue dautres acteurs. Lide dune communaut que lon consulte est tout fait simpliste et peut poser problme. titre dexemple, si des agents des oprateurs de mise en uvre ou le personnel du projet consultent une communaut, tous les intrts locaux seront-ils pris en considration? Lesquels seront involontairement oublis ou ignors? Par ailleurs, ce qui est valable pour une communaut ne lest pas ncessairement pour une autre ou pour lensemble de la rgion considre. Si les opinions exprimes par lune ou lautre des communauts diffrent, laquelle prendrez-vous en compte? Pour comprendre les diffrences au sein dune communaut locale ou entre plusieurs dentre elles, il est ncessaire de beaucoup couter, dcouter encore et de travailler ensemble. Cest cette condition que vous parviendrez acqurir un dbut de comprhension des liens et des intrts locaux. Certains pensent que lillettrisme et lisolement gographique des groupes cibles rendent leur participation impossible. Mais de nombreux exemples montrent comment il est possible dintgrer les groupes les plus pauvres, les plus isols et les plus illettrs en faisant preuve de crativit et en y consacrant du temps (FIDA, ANGOC et IIRR 2001, voir Lectures complmentaires).Pour quun processus participatif soit efficace, il est ncessaire dchanger les points de vue et de discuter des divergences. Les acteurs peuvent tre associs de multiples manires, parmi lesquelles les mthodes acclres de recherche participative (MARP), les discussions informelles et les ateliers de planification. Cependant, il ne suffit pas que les gens soient prsents physiquement. Certains projets trs mal conus ont largement fait appel la population locale, qui cependant na pas particip vritablement. Il est essentiel de sassurer de la qualit de la participation et donc de prvoir des instances dans les structures de projet pouvant rpondre aux exigences des gens (voirencadr 3-3).Encadr 3-3. Des instances dans un projet au Mali visant crer un espace ncessaire la participationLe projet PADL-Gao (Mali) a dcid de la mise en place de plusieurs instances visant la participation des bnficiaires lors du dmarrage du projet : i) privilgier la demande par rapport loffre, ce qui implique que les activits du projet commencent par un processus participatif didentification de la demande des communauts rurales en matire dinfrastructures et de services; ii) constituer des instances au niveau communautaire et au niveau communal pour slectionner les projets prioritaires et sassurer par la suite de leur bonne excution; iii) dfinir avec des reprsentants des bnficiaires les modalits et critres de notation des appels doffres locaux lancs pour la ralisation des tudes et travaux en fonction des contraintes locales et associer socit civile, lus et reprsentants du projet au sein des comits de dpouillement.

Bien concevoir un projet suppose de poser des questions, dchanger et de dbattre. Cela est possible lorsque des informations de bonne qualit sont disponibles et que les diffrents points de vue des membres des communauts, des techniciens, du personnel des ONG et des fonctionnaires sont examins librement et discuts. Les ateliers de planification avec les acteurs sont importants, et un processus bien conu, compris par tous sera dun apport essentiel.Certains projets norganisent quun seul atelier o des accords tablis sous la pression du temps imparti peuvent savrer dnus de sens aprs coup. On peut tre tent de penser que les rsultats obtenus lors de latelier, puisquils ont t formuls par les acteurs sont ncessairement corrects et dfinitifs. Pourtant, le fait de dialoguer permet aux gens dapprendre, et les points de vue peuvent voluer dune runion lautre, suite aux rflexions et aux changes tenus avec dautres personnes entre temps. Cest pourquoi, plutt quun atelier unique, il est prfrable dorganiser une srie de rencontres pendant lesquelles les ides peuvent tre partages, les points de vue rapprochs et des accords conclus sur des fondements plus solides.3.2.2 Expliciter les thmes transversaux: pauvret, genre et participationIl est essentiel que les acteurs, parties prenantes du projet, aient une comprhension partage des concepts de rduction de la pauvret, dgalit entre les sexes et de participation. Cest le seul moyen dobtenir un accord solide sur la manire dintgrer ces concepts dans la stratgie du projet, des comprhensions diffrentes risquant daboutir des objectifs divergents. titre dexemple, dans un projet au Ymen, le manque apparent dintrt de la cooprative de crdit agricole pour le groupe cible du projet les petits paysans relevait dun malentendu. La cooprative considrait que tous les petits paysans de la zone du projet taient ligibles, alors que le projet ne ciblait que ceux qui vivaient dans les 47 villages spcifiques participant aux activits de construction de brisevents, tel que prvu dans le document de projet. Cette diffrence dans les dfinitions avait cr un sentiment de frustration et dsorganis le suivi des activits de crdit.La premire tape consiste dfinir le sens de ces trois concepts pour les futurs agents dexcution. Il est essentiel, la fois pour une bonne conception du projet et pour le S&E, de se mettre daccord sur des termes tels que pauvret ou besoins de base. Il en va de mme pour genre et participation (voir2.7). Mme si, demble, ces concepts font consensus, il est ncessaire dy revenir priodiquement pour viter de scarter de lobjectif de rduction de la pauvret et de dveloppement quitable. Nanmoins, des conceptions diffrentes peuvent persister, tant donn que les activits reposant sur ces notions sont excutes dans des contextes organisationnels propres chaque groupe dacteurs (voirencadr 3-4).Encadr 3-4. Notions de pauvret dans un contexte organisationnel particulierDans une zone de projet, en Afrique du Nord, le prsident dune communaut rurale, travaillant par ailleurs dans ladministration locale, tait impliqu dans ltablissement de liens entre le personnel du projet et la population locale. Il estimait quil tait difficile dengager les ressources limites du projet en faveur des seuls mnages pauvres. Il cherchait plutt en faire profiter le plus de personnes possible, et tout particulirement celles qui taient motives et capables dachever ce que le projet avait mis en route. Il expliquait, Pour le travail damliora-tion des terres, nous avons les ressources ncessaires pour enlever les pierres sur un hectare de terre par mnage, nous choisissons donc les personnes ayant plus dun hectare qui seront capables denlever les pierres sur le reste de leur terre avec leurs propres ressources. Les personnes disposant de davantage de terres et de moyens ntaient pas les plus pauvres, mais cette stratgie se comprenait fort bien. Ladministration locale, dans laquelle il travaillait, avait pour mission dorganiser la prestation des services pour la majorit des citoyens, plutt que pour le groupe cible du projet, constitu uniquement des plus pauvres.

3.2.3 Prvoir le renforcement durable des capacitsDe nombreux projets soutenus par le FIDA mettent laccent sur la cration dinfrastructures et dquipements publics puits, routes, marchs couverts, dispensaires, btiments scolaires, etc. Mais ce sont les populations qui utilisent et entretiennent les infrastructures. Lexprience des agences de dveloppement au cours des 25 dernires annes a montr quil est au moins aussi important dinvestir dans les capacits des gens que dans les infrastructures.Dans cette optique, les questions examiner au cours de la conception et de ladaptation du projet sont les suivantes:1. Quelles sont les personnes dont les capacits sont renforces grce au projet?2. Ces capacits permettront-elles de rduire la pauvret?3. Sinon, que devrons-nous faire en matire de renforcement des capacits pour obtenir un impact local durable?Certains pensent que le renforcement des capacits se mesure en comptant le nombre de participants des ateliers de formation. Mais le fait de participer un atelier ne renforce pas ncessairement les capacits dagir. Pour construire rellement ces capacits il faut semployer partager dans la dure la prise de dcisions avec les acteurs la base (voirencadr 3-5).Encadr 3-5. Participation et renforcement durables des capacitsLe projet des Cuchumatanes au Guatemala travaillait avec des agriculteurs organiss: des organisations structures, des groupes dintrts et des banques communautaires. En 1998, un comit des bnficiaires a t cr pour renforcer leur participation la gestion du projet. Ce comit a supervis les activits de terrain et recueilli les demandes des principaux acteurs. Lorsque le projet a pris fin en 2000, ce comit est devenu une association appele Association des organisations des Cuchumatanes.

Suivre et valuer le renforcement des capacits nest pas aussi simple que de quantifier des volutions dans le domaine des infrastructures. Les capacits sont parfois difficiles dcrire clairement pour permettre de dfinir des indicateurs quon puisse mesurer, et il faut donc faire preuve dun surcrot de crativit. On prsente danslencadr 3-6une comparaison entre deux sries dindica-teurs de performance, lune pour la composante infrastructure rurale du programme WUPAP du Npal, lautre pour la composante similaire dun projet en Chine. Mettre laccent sur le dveloppement des capacits exige que le S&E soit participatif seuls les bnficiaires sont en mesure dindi-quer si effectivement et de quelle manire les capacits sont renforces. Par exemple, les capacits nont rien voir avec le nombre de kilomtres de routes construites, mais bien avec la manire dont les bnficiaires vont veiller ce que ces routes soient entretenues, utilises et prolonges.Encadr 3-6. Comparaison entre des indicateurs mettant en valeur le renforcement des capacits et dautres qui lignorent(Note: les mots en italique indiquent les cas o le renforcement des capacits est explicite)Rsultats du projetIndicateurs de performance figurant dans les cadres logiques des projets

WUPAP, NpalProgramme d'infrastructure mis en uvre- Infrastructures rurales identifies, construites etentretenues par des groupes dfavoriss selon une approche par la demande-Politiques relatives aux infrastructures labores et appliques, qui servent l'intrt des groupes dfavoriss Nombre de petits ou micro primtres irrigus construits/remis en tat etentretenus Kilomtres de pistes et nombre de ponts construits/remis en tat/entretenus Nombre d'quipements communautaires (y compris les installations de stockage) construit etentretenus Nombre de rseaux d'alimentation en eau et d'assainissement construits/remis en tat etentretenus Nombre degroupes dfavoriss russissant accroitre la superficie irrigue et pourcentage d'accroissement de la superficie irrigue. Kilomtres de routes rurales construites/remis en tat etentretenues: 75 Pourcentage de main-d'uvre pour les tavaux de terrassement foumie par le groupe cibledfini par les communauts et les animateurs sociaux: 70 (dont au moins 50% de femmes) Nombre de personnes dfavorises employes dans le cadre de cette comosante

Projet ChineInfrastructures rurales construites ou remises en tat Nombre de mnages bnficiaires desservis par les nouveaux rseaux d'alimintation en eau usage domestique: 25,000 Kilomtres de routes rurales amliores, passant dans la catgorie 4: 198 Nombre de villages lectrifis: 67 Nombre de rseaux d'alimintation des mnages en biogaz installs: 22,500Adopter une optique de renforcement des capacits a des rpercussions politiques, car les populations locales qui se prennent davantage en charge peuvent remettre en cause les politiques en vigueur. En tablissant un lien explicite entre les activits du projet et des politiques spcifiques, lquipe du projet a la possibilit dalerter les dcideurs sur les consquences de leurs politiques et de leur fournir un retour dinformation sur les ractions venant du terrain. Cela prsente deux avantages: porter la parole des bnficiaires jusquaux niveaux les plus levs et sassurer que les activits locales de renforcement des capacits sont en accord avec les orientations politiques en vigueur.Pour obtenir un impact durable, il est essentiel de renforcer de faon efficace les capacits. Trois points mritent une attention particulire:1. Un public largi. Le renforcement des capacits doit concerner non seulement les bnficiaires mais aussi les autres acteurs cls, en particulier ladministration locale (voirencadr 3-7).2. Programmer le dsengagement. En Inde, les responsables de projets tablissent systmatiquement des plans de dsengagement avec attribution de responsabilits spcifiques, de faon pouvoir montrer les rsultats durables obtenus grce aux investissements effectus dans le dveloppement local.3. Le S&E, un sujet sensible. Le S&E du renforcement des capacits constitue un sujet dlicat, car il vise essentiellement des personnes et porte des jugements sur leurs activits.Encadr 3-7. Dun S&E au service du projet un S&E en appui la gouvernance localeLes termes de rfrence des experts en S&E dun projet dappui au dveloppement local en Ouganda ne portaient que sur le projet. Le personnel sest rendu compte quon pouvait aisment modifier le mandat initial afin dvoluer vers un dispositif de S&E de ladministration locale, couvrant lensemble du district. Pour que le S&E puisse servir au niveau du district, et pas uniquement au projet, loprateur devrait: connatre et comprendre le systme administratif local en Ouganda; travailler en troite collaboration avec lquipe du projet afin de crer un systme de S&E plusieurs niveaux et multi-acteurs, qui rponde aux besoins des administrations locales en matire de programmation, daffectation des moyens et de mise en uvre des actions. Ses attributions consisteraient, entre autres, conseiller les units de planification des districts et les autres directions afin daider leurs partenaires/autres acteurs laborer leurs propres indicateurs pour le S&E des services de ladministration locale; travailler en troite collaboration avec les autres institutions la mise au point des dispositifs de S&E pour les administrations locales; sassurer que les rles et les responsabilits proposs soient compatibles avec ceux des autorits et des services locaux (de manire ne pas crer des fonctions ou des instances phmres); matriser les techniques de documentation et de diffusion afin daider les administrations locales mettre au point des stratgies de communication. Il sagit de rpondre aux besoins de formation et dinformation de leurs administrs; par exemple, capitaliser lexprience du dispositif de S&E de ladministration locale en vue de sa diffusion plus grande chelle et de sa mise en uvre dans dautres districts en Ouganda.On peut ainsi passer dun outil de rflexion capitalisation court terme au profit dun projet au dveloppement dun changement institutionnel plus long terme.

3.2.4 Programmer lacquisition dexprience et ladaptation en cours dexcutionTout projet devra tre rvis maintes reprises au cours de sa vie. Les ajustements en cours dexcu-tion du projet seront dautant plus difficiles que la stratgie aura t trs dtaille. Voici quelques conseils pour aider lquipe charge de la conception dun projet laisser des marges de manuvre pour voluer selon lexprience. Concevoir le processus, ainsi que les objectifs, aux niveaux suprieurs(voir galement le point suivant). Reprer les instances et les processus par lesquels on associera les acteurs lexamen et ladaptation du projet, et garder la souplesse ncessaire pour faire face aux imprvus. Cette approche a t celle du projet TEPP au Ymen pour associer les groupes dacteurs en voie de constitution la collecte des donnes et leur restitution. Les communauts locales avaient un sens aigu de laction collective. Lorsque les jeunes ont vu que le projet commenait prendre corps, ils ont entrepris dy participer volontairement, prtant leur concours la protection des semis, la sant de la collectivit et lalimentation en eau. Le projet a t en mesure de les associer lexcution et au S&E, et a ainsi obtenu un soutien prcieux et des apprciations informelles sur la situation sur le terrain. Mettre laccent sur un objectif gnral et des objectifs spcifiques prcis, plutt que de dcrire trop en dtail les activits et les rsultats quantitatifs.En gnral, les quipes charges de la conception des projets dtaillent trop les activits et consacrent beaucoup de temps lobjectif gnral, puis compltent les tapes intermdiaires en ajoutant des objectifs spcifiques ou des ralisations formuls la hte. Ces niveaux intermdiaires sont pourtant la partie la plus importante de la gestion oriente vers limpact et exigent donc une attention particulire. Cette approche peut galement avoir des avantages secondaires, ainsi quil a t constat au Ghana, o la deuxime phase dun projet a t conue de manire tre moins cible et plus souple. La direction du projet et linstitution cooprante ont pu revoir les composantes et les ralisations prvues telles quelles figuraient dans le document de conception du projet, afin de tenir compte des objectifs exprims au niveau local. Cette conception plus souple a par ailleurs renforc lappropriation du projet par les bnficiaires et leur matrise des activits. tre explicites propos des incertitudes.Au lieu de vouloir tout spcifier, expliquez ce que tout simplement vous ne savez pas encore, comme la manire prcise dont les communauts souhaiteront administrer les fonds affects au dveloppement local. Expliquez quelles sont les inconnues et indiquez comment et quel moment la direction du projet devrait arrter une position. Indiquez que les objectifs quantitatifs sont approximatifs et dcrivez comment le projet pourrait les revoir, si ncessaire. Par exemple, il est stipul expressment dans le cadre logique du programme WUPAP (Npal) que: Le programme tant construit sur une approche par la demande, les rsultats obtenir restent tout fait indicatifs et, dans certains cas, ils ne sont pas dtaills Le cadre logique doit tre considr comme indicatif, car il devra tre remani par les acteurs concerns en cours de mise en uvre. Intgrer des mini-phases de recherche des moments cls.On ne peut pas anticiper lensemble des questions qui se poseront au projet. Prvoyez comme activit et affectez un budget la ralisation dtudes spcifiques. titre dexemple, si le projet exprimente un nouveau dispositif de microcrdit, il est ncessaire den effectuer une valuation intermdiaire circonscrite et dtaille avant denvisager son dveloppement plus grande chelle. Stipuler clairement que la stratgie et le cadre logique du projet doivent tre rviss tous les ans.Les rvisions annuelles du cadre logique sont de plus en plus souvent acceptes et attendues. Le moment et les personnes avec lesquelles cette opration aura lieu peuvent tre indiqus dans la conception du projet. Donner la gestion adaptative une importance fondamentale dans les termes de rfrence des cadres de direction et les contrats des partenaires.Lors du recrutement des responsables de projet et de la slection des partenaires, slectionnez ceux qui sont capables de compenser les incertitudes par leur dtermination sur les objectifs fondamentaux du projet, tels que la rduction de la pauvret. Inscrire au budget les activits dexprimentation et les imprvus.Si le projet teste une nouvelle approche, il faut prvoir daffecter davantage de fonds pour les dernires annes, lorsque cette approche sera gnralise. Rservez par ailleurs une partie du budget et du temps du personnel des activits ne rentrant pas dans des catgories prtablies. Dans certaines entreprises qui doivent innover pour survivre, les chercheurs peuvent rserver 10% de leur temps pour des activits de leur choix, ce qui leur permet de rpondre des sollicitations imprvues.Back to Top

3.3 La mthode du cadre logiqueLa mthode du cadre logique (MCL) peut tre trs utile pour la conception et la mise en uvre des projets. Les ides de base qui la sous-tendent, valables pour tout processus de conception, sont simples et de bon sens.1. Expliciter autant que possible ce quoivous essayez de parvenir et lamaniredy parvenir.2. Prciser comment vous comptez juger si vous atteignez vos objectifs et mettre en place un systme de suivi.3. Expliciter les conditions (hypothses) dont le projet na pas la matrise directe et qui sont fondamentales pour son succs, et valuer les risques encourus si ces conditions ne sont pas runies ou si elles voluent.La MCL a aussi des faiblesses. On lui reproche daboutir parfois une conception rigide et bureaucratique du projet, dconnecte de la ralit du terrain et de ses situations changeantes. Cependant, il est facile dappliquer la MCL de manire plus souple, en particulier si lon considre quil faudra au moins en partie affiner et probablement rviser la conception dorigine, et si loprateur accorde une juste importance aux bilans annuels et lactualisation du cadre logique.Les cadres logiques des projets soutenus par le FIDA varient beaucoup sur le plan de la qualit, de la justesse et de la terminologie. Les quipes charges de la conception qui utilisent le cadre logique pour des projets appuys par le Fonds rencontrent frquemment des difficults. Cela se vrifie pour des projets de long terme, qui ont des objectifs ambitieux de rduction de la pauvret et qui engagent de nombreuses actions de dveloppement diffrentes. Ces caractristiques obligent trouver un quilibre entre la surabondance de dtails et la simplification outrance. Dans la pratique, un cadre logique synthtique sera utile pour donner une vue densemble du projet, notamment pour ceux qui prennent les dcisions de financement des projets. Ceux qui utilisent le cadre logique comme outil de gestion auront besoin de davantage de dtails.Lorsquelle est mise en uvre avec une bonne animation, la MCL est gnralement considre comme trs utile par les acteurs du projet et permet tous les participants davoir des vues concordantes et plus prcises des besoins, des objectifs et des stratgies. Il est conseill de suivre les ides forces sans obliger tout le monde rentrer dans tous les dtails de la matrice du cadre logique. On peut faciliter la comprhension des tapes du processus en les reprsentant graphiquement plutt quen utilisant le tableau quatre colonnes. Il peut tre galement judicieux dviter certaines expressions de la terminologie classique et demployer la place des termes locaux. Certaines personnes peuvent tre effrayes par des termes tels que cadre logique et indicateurs objectivement vrifiables. Ces propositions renvoient toutes une certaine souplesse dans lutilisation de la mthode.3.3.1 Principales tapes de la mthode du cadre logiqueLa plupart des personnes connaissent bien la matrice du cadre logique, mais la partie la plus importante de la MCL est en ralit le processus de planification qui a t mis au point pour amliorer la qualit et la clart de la conception des projets.Il existe plusieurs versions des tapes de la MCL. Celle qui est prsente ci-dessous tient compte du caractre spcifique des projets de dveloppement rural appuys par le FIDA. Les principales tapes franchir en collaboration avec une slection de partenaires diversifis sont les suivantes:1. dfinir le champ dintervention et lorientation gnrale du projet;2. convenir dun cadre de planification adopt et dune terminologie prcise, puis dfinir le processus de conception;3. effectuer un diagnostic prcis de la situation;4. laborer la stratgie du projet (hirarchie dobjectifs, moyens et modalits de mise en uvre);5. identifier et analyser attentivement les hypothses et les risques, et modifier en consquence la conception du projet;6. laborer le cadre gnral du S&E.Chaque tape est examine plus en dtail en3.4. Des exemples prcis sont donns enannexe Bpour la matrice du cadre logique et enannexe Cpour la matrice de S&E.3.3.2 La matrice du cadre logiqueLaboutissement de la MCL est ltablissement de lamatricedu cadre logique. La matrice classique est un tableau comportant quatre lignes et quatre colonnes, qui rcapitule:1. ce que le projet doit permettre de raliser, de lobjectif gnral jusquaux activits spcifiques;2. les questionnements et indicateurs relatifs la performance qui seront utiliss pour suivre lavancement des travaux et les ralisations densemble;3. comment les indicateurs seront suivis et o les donnes seront recueillies;4. les hypothses qui sous-tendent le lien logique affich entre activits et finalit, et les risques encourus par le projet si ces hypothses savrent incorrectes.Letableau 3-2prsente une matrice de cadre logique convenant aux projets soutenus par le FIDA et conforme aux concepts exposs dans le prsent guide. Dautres termes quivalents couramment employs sont indiqus entre parenthses. Il faut noter que les moyens ncessaires pour mener les activits figurent la ligne Activits dans la deuxime colonne (Questions et indicateurs de performance) les indicateurs ne doivent pas figurer dans cette colonne ce niveau. Le tableau indique galement comment rdiger les diffrents lments de la colonne Hirarchie des objectifs.Tableau 3-2. Matrice du cadre logique et indications pour la rdaction du texte de chaque niveau (autres termes possibles entre parenthsesHirarchie des objectifs(Rsum, logique dintervention)Question et indicateur de performance(Indicateur objectivement vrifiable et/ou valeur cible de cetindicateur)Mcanismes de suivi(Moyens de vrification, sourcesdinformation)Hypothses etrisques

Objectif gnral1(Finalit, objectif global, objectif de dveloppement)Lobjectif long terme, le changement dtat ou lamlioration de la situation vers lesquels tend le projetComment rdiger:mettre le verbe au pass, comme sil sagissaitdun rsultat dj atteint dans le long termeQuestions etindicateurs deperformance au niveau de la finalit impacts de hautniveauComment recueillirlinformationncessaireEn vue de ladurabilit longterme du projet

Objectif(s) spcifique(s)2(Objectif de dveloppement du projet)Lobjectif immdiat du projet, (ou objectifs des composantes), lvolution gnrale attendue grce au projet dans les performances, les comportements ou la situation des ressourcesComment rdiger:mettre le verbe au prsent ou au passcomme si le rsultat tait dj atteintQuestions etindicateurs de perfor-mance pour chaque objectif spcifique (composante) effet des ralisations(produits)Comment recueillirlinformationncessaireHypothsesconcernant lepassage de lobjectif spcifique lobjectif gnral

Ralisations (produits)3Les ralisations du projet (qui peuvent tre des biens ou des services)pour que l(les) objectif(s) spcifique(s) soi(en)t atteint(s)Comment rdiger:mettre le verbe au prsent ou au pass, comme si le rsultat tait dj atteintQuestions etindicateurs deperformance pourchaque ralisation (produit)Comment recueillirlinformationncessaireHypothsesconcernant lepassage desralisations lobjectif spcifique

ActivitsLes ralisations du projet (qui peuvent tre des biens ou des services)pour que l(les) objectif(s) spcifique(s) soi(en)t atteint(s)Comment rdiger:mettre le verbe au prsent ou au pass, comme si le rsultat tait dj atteintNote: les moyens ncessaires sont nots ici, et non pas les indicateurs relatifs aux activitsHypothses concernant le passage des activits aux ralisations

1 En anglais "goal".|2 En anglais "purpose". |3 En anglais "outputs".Lutilisation de la matrice pour des projets ou des programmes de grande envergureDe nombreux projets soutenus par le FIDA comportent plusieurs composantes: sant, infrastructures, vulgarisation, dveloppement de lirrigation, microfinance, renforcement institutionnel et justice sociale. Bien quelles soient souvent troitement lies, chacune de ces composantes peut tre considre comme un projet part entire. Certains projets du FIDA sont donc plutt des programmes, en ce sens quils comportent toute une gamme dinitiatives plus ou moins coordonnes, mises en uvre par des groupes diffrents en vue datteindre le mme objectif gnral.La version la plus courante de la MCL ne prvoit quun objectif spcifique par projet. Cependant, du fait de la taille des projets soutenus par le FIDA, de la diversit de leurs composantes et de leur longue dure, il nest pas judicieux de navoir quune finalit et un seul objectif spcifique. De nombreux projets appuys par le Fonds sont donc passs une MCL utilisant plusieurs objectifs spcifiques se rapportant chacun lune des principales composantes.Dans les projets complexes, un autre sujet de proccupation est la difficult dinclure des problmes transversaux dans la hirarchie des objectifs. Par exemple, vous souhaiteriez peut-tre accorder une attention particulire la place des femmes dans les activits du projet. Concevoir une ligne Ralisations concernant le genre risque disoler la problmatique hommes-femmes alors que vous souhaitez lintgrer dans toutes les activits. Vous ne pouvez cependant pas ignorer le caractre distinct de ce rsultat, car sinon vous risqueriez dexclure des indicateurs permettant de lvaluer.On peut sortir de ce dilemme en incluant des thmes ou des objectifs transversaux distincts. Ils peuvent parfois sintgrer dans le cadre logique. Sinon, il est ncessaire de les inclure dans le document de projet, de prfrence en annexe la matrice. Ces thmes ou objectifs transversaux doivent tre abords de faon explicite afin de les intgrer non seulement dans les activits mais aussi dans le S&E.Reconnatre limportance des effetsVotre projet peut comporter un objectif ainsi formul: amliorer la capacit du service de vulgarisation agricole et les comptences des vulgarisateurs. Les projets utilisent souvent un indicateur tel que le nombre de vulgarisateurs forms. Mais si vous souhaitez une gestion oriente vers limpact, vous devez savoir dans quelle mesure le personnel de vulgarisation utilise ses nouvelles comptences sur le terrain et, ensuite, dans quelle mesure les agriculteurs adoptent durablement les techniques agricoles amliores. Cest cela qui vous permettra de savoir si les objectifs sont atteints. Le nombre de vulgarisateurs forms constitue un produit du projet. Ladoption de nouvelles techniques agricoles est un effet du projet. Cest lensemble des effets qui permettra davoir un impact (accroissement de la productivit et du revenu des agriculteurs). Si, daprs vos donnes de S&E, les agriculteurs nadoptent pas les techniques amliores alors quun grand nombre de vulgarisateurs a t form, vous pouvez remettre en cause votre stratgie damlioration du service de vulgarisation par la formation.La plupart des utilisateurs de la matrice et de la MCL classiques insistent surtout, et parfois exclusivement, sur les produits tangibles obtenus (les ralisations). Cela apparat en particulier dans les rapports dactivits des projets et dans les rapports de supervision. Les effets des ralisations sur le groupe cible sont pourtant plus importants et devraient systmatiquement apparatre sous forme dindicateurs au niveau de lobjectif spcifique correspondant.Back to Top

3.4 Utiliser la mthode du cadre logique3.4.1 Premire tape: dfinir le champ dintervention et lorientation gnrale du projetLe point de dpart de tout projet consiste identifier la situation gnrale amliorer, les bnficiaires et autres acteurs potentiels, le champ gographique de lintervention, la gamme des sujets traiter, la dure probable du projet et lordre de grandeur du budget. Il faut galement se renseigner sur lintrt port au projet par les communauts, le gouvernement et les bailleurs potentiels. Ces premires informations permettent dorienter le diagnostic de la situation de dpart et le processus de conception du projet. Une partie de cette information devrait figurer dans le COSOP.Pendant cette premire tape, il est important de sassurer que lide de base qui sous-tend le projet est raliste et bnficie dun soutien suffisant de la part des principaux acteurs pour que le passage ltape suivante ait un sens.3.4.2 Deuxime tape: convenir dun cadre de planification adopt et dune terminologie prcise, puis dfinir le processus de conceptionAinsi quil a dj t voqu, il existe diffrents cadres de planification et plusieurs approches de la MCL. Selon les pays, les gens auront utilis des modles diffrents et seront habitus un certain vocabulaire. Il sera utile pour tout le monde de saccorder au dbut du processus de conception sur la mthode de planification retenue, sur la manire dont le cadre logique sera utilis et sur la terminologie qui sera employe.Par ailleurs, il faut donner des indications prcises sur le processus de conception: qui y participera; de quelle manire et quel moment; quelle information doit tre recueillie et comment; enfin, comment la conception finale sera valide avec les principaux partenaires. Lencadr 3-8 prsente les lments cls de la conception participative selon lexprience du FIDA en Asie.On accorde souvent trop peu dattention cette tape dlaboration du processus de conception, ce qui explique les nombreux problmes qui surgissent pendant la conception et la mise en uvre.Encadr 3-8. laborer une phase de conception participative (fonde sur lexprience du FIDA en Asie)4 Mettre en place une quipe de conseillers nationaux un groupe de personnes dtermines, exprimentes et respectes qui, titre bnvole, jouent le rle de personnes-ressources pour accompagner le processus de formulation et dfendre les finalits, les stratgies et les approches proposes par le projet. Effectuer une analyse participative des acteurs sous la forme dun travail de rflexion avec des groupes/particuliers/institutions, runissant les parties prenantes au projet, valuant leurs attentes par rapport au projet et leur rle potentiel dans sa russite, et bauchant les modalits de leur participation. Constituer une quipe charge de la conception du projet compose de spcialistes nationaux de diffrents secteurs professionnels, dONG comptentes et de la fonction publique. Former cette quipe mettre en uvre des outils de diagnostic participatif et tirer de ses discussions avec les groupes dacteurs des conclusions pour la conception du projet. Faire le bilan des donnes existantes et des entretiens avec des principaux informateurs cls. Formuler la trame de ltude et le plan danalyse compte tenu des besoins dinformation identifis. Diviser la zone du projet en zones dtude sur la base de zones agrocologiques relativement homognes. Procder lidentification des problmes et lvaluation des besoins au niveau du village grce des runions de groupe thmatiques et des entretiens avec les mnages: valuer les problmes: examiner les difficults, les problmes et les proccupations des villageois; valuer leurs causes et leurs effets; reprer ceux qui pourraient avoir un lien avec le projet en cours de planification; convenir de critres pour classer les problmes par ordre de priorit; les classer par ordre de priorit. Analyser les options: examiner les stratgies et les options proposes/souhaites par la communaut pour sortir de la situation cre par ces problmes. Analyser les diverses solutions: convenir de critres pour comparer les options permettant de surmonter les difficults et de concrtiser les aspirations, puis dfinir et valuer les diffrentes stratgies/options disponibles pour atteindre les objectifs souhaits. Effectuer une analyse transversale, par zone agrocologique et par couche socioconomique, afin dintgrer les analyses ralises dans les diffrentes communauts. Organiser des ateliers de conception avec diffrents niveaux dacteurs afin dlaborer ensemble la matrice du cadre logique: Rsum des objectifs (hirarchie des objectifs): mettre au point le concept du projet, la vision terme, la mission, les rsultats et les activits du projet. Indicateurs: dterminer conjointement les indicateurs qui saisissent et mesurent les diffrents niveaux de changements sur lesquels le projet devrait avoir une influence. Moyens de vrification: convenir des sources dinformation utiliser pour suivre limpact. Hypothses/facteurs extrieurs importants: examiner les attitudes, les comportements, les processus, les tendances, les catastrophes/risques naturels, etc. sur lesquels le projet na pas de prise mais qui pourraient avoir des consquences bnfiques ou prjudiciables. Sonder en permanence lopinion des acteurs concerns afin de garantir que le processus de consultation et les rsultats provisoires soient aussi valables que possible. Organiser au niveau national des ateliers de planification et de vrification des ralits du projet auxquels toute une srie dacteurs et de futurs bnficiaires sont convis et pendant lesquels les premires propositions sont prsentes et dbattues afin dexaminer leur adquation aux diffrentes ralits. Rdiger la proposition de projet, compte tenu des rsultats des ateliers, avec une quipe de spcialistes nationaux et internationaux. Valider les grandes lignes du projet avec les acteurs cls, notamment les futurs bnficiaires, dans le cadre dune srie de dbats ou dateliers.4/ Extrait de: Altarelli, V. Participatory Diagnostic Study in Project Formulation and Beyond: A Process Approach. J. Kumar Dutta. Stakeholder Involvement in Participatory Practices: An Overview of Bangladesh NGOs. Dans: IFAD, ANGOC et IIRR. 2001. Enhancing Ownership and Sustainability: A Resource Book on Participation.3.4.3 Troisime tape: effectuer un diagnostic prcis de la situationLe diagnostic initial a pour objet dobtenir autant dinformations que possible sur le contexte du projet et sur les intrts et les besoins de la population locale afin de concevoir un projet pertinent. Il vaut mieux cet effet travailler avec plusieurs groupes dacteurs. Une liste des principaux sujets, questions et mthodes utiles au diagnostic initial est prsente danslencadr 3-9.Dans lapproche de la MCL classique, la planification du projet se base sur ltablissement dun arbre problmes correspondant la situation de dpart. La technique de larbre problmes fonctionne bien pour les situations simples. La planification qui en rsulte correspond une approche assez mcanique du dveloppement selon laquelle les projets sont conus pour rgler des problmes plutt que pour faciliter des processus locaux de dveloppement. Par ailleurs, les gens conoivent leur avenir en termes de visions et daspirations et pas uniquement de problmes. Analyser les visions pour lavenir aide reprer les possibilits damlioration et de russite pouvant tre exploites ultrieurement.Un bon diagnostic initial associera la collecte et lanalyse dinformations sur le contexte local, des expertises spcialises et des processus participatifs tels que les diagnostics participatifs, les runions au niveau des communauts et les ateliers multi-acteurs. Un diagnostic initial constructif et suscitant la rflexion associera plusieurs mthodes (voirannexe D).Un bon diagnostic permet entre autres aux acteurs de mieux comprendre leur situation et dtre plus mme de concevoir un projet solide. Cependant, organiser une seule runion collective ne suffira pas pour atteindre ce rsultat. Les points de vue des gens voluent mesure quils discutent et coutent. Le diagnostic doit donc faire appel une srie de rencontres.Il est essentiel pour le systme de S&E que le diagnostic soit mis jour. Un diagnostic/analyse de situation nest pas une enqute de rfrence. Il sagit dans les deux cas de collecte dinformations. Mais un diagnostic est plus volutif pour ce qui concerne les thmes et les questions analyss, tandis quune enqute de rfrence ne comprend que les critres ncessaires aux mesures dimpact. Lenqute de rfrence est effectue aprs que la conception du projet a t acheve, tandis que le diagnostic fait partie de la conception.Encadr 3-9. Principaux thmes, questions et mthodes (en italique, voirannexe D) en vue dun diagnostic approfondi avec les acteursActeurs(cartes des acteurs, diagrammes institutionnels, donnes secondaires) Quelles sont les populations locales susceptibles de bnficier du projet? Quels sont les autres acteurs cls? Quelles sont les interactions entre les diffrents groupes d'acteurs? Quel est l'quilibre des forces entre les diffrents groupes?Problmes et questions(description approfondie, cartes conceptuelles, discussions de groupe thmatiques, analyses historiques, donnes secondaires,classement dans une matrice) Quels problmes ou questions sont essentiels par rapport l'orientation centrale du projet? Quels sont les principaux problmes ou proccupations des diffrents groupes d'acteurs et quel rapport ont-ils avec le thme central du projet?Aspirations et possibilits(descriptions approfondies, jeux de rles) Quels changements les diffrents groupes d'acteurs aimeraient-ils voir induits par le projet? De manire gnrales, quels sont les aspirations, espoirs ou rves des diffrents acteurs et ont-ils une incidence sur le projet? Quelles possibilits de raliser leurs aspirations les acteurs entrevoient-ils?Cadre biophysique(cartes, transects, visites de terrain, calendriers salsonniers) Quelles sont les caractristiques gographiques des zones du projet? Quelles sont les conditions climatiques? Quelles sont les principales formes d'utilisation du sol? Quels sont les problmes ou risques environnementaux?Organisations(diagrammes institutionnels, diagrammes en rseau, diagrammes de flux, classement dans une matrice) quelles sont les organisations publiques, professionnelles et non gouvernementales importantes? Ces organisations fonctionnent-elles de manire efficace? Quels sont les liens entre les diffrentes organisations (rapports de pouvoir, communication, collaboration, concurrence)?Infrastructures(cartes des ressources) quels sont les principaux problmes d'infrastructure de la zone?Lgislation, politiques et institutions politiques(descriptions approfondies, diagrammes institutionnels, analyses historiques, entretiensthmatiques cibls, donnes secondaires) Quels sont les facteurs juridiques importants pour le projet? Quels sont les politiques nationales et les programmes gouvernementaux importants? quelles sont les principales structures gouvernementales et politiques dans la zone et comment fonctionnent-elles?conomie(classement selon le bien-tre, diagrammes d'activitsquotidiennes, calendriers saisonniers, chelles de revenus, donnes secondaires) Quelle est la situation conomique de la population locale? Quels sont les principaux moyens de subsistance? Quelles sont les principales caractristiques de l'conomie locale? Quelles sont les opportunits et les contraintes lies au march?Social et culturel(analyses historiques, discussions de groupe thmatiques, analyses FFPM) Quels sont les principaux aspects sociaux et culturels prendre en considration pour le projet?

3.4.4 Quatrime tape: laborer la stratgie du projet (hirarchie dobjectifs, moyens et modalits de mise en uvre)Ayant une bonne connaissance de la situation, vous tes maintenant prt laborer la stratgie du projet, qui indique de manire claire ce quoi tout le monde espre parvenir et comment. La stratgie du projet comprend la hirarchie des objectifs, les modalits de mise en uvre et les moyens ncessaires. Le prsent chapitre porte principalement sur la hirarchie des objectifs premire colonne du cadre logique qui est essentielle pour la stratgie. Cette hirarchie a une structure de type arborescent qui tablit la manire dont les activits et les ralisations prvues contribuent l(aux) objectif(s) spcifique(s) et lobjectif gnral du projet (voirfigure 2-4et la description de la mthode lannexe D).Une stratgie de projet ne pourra bien fonctionner que si elle est logique, cest--dire si toutes les ralisations ncessaires pour atteindre un objectif spcifique ont t correctement identifies et si, leur tour, toutes les activits ncessaires lobtention dune ralisation ont galement t prcises. titre dexemple, vous ne pouvez pas avoir comme ralisation la production et certification de semences de varits amliores, sans faire figurer comme activits lexprimentation et la production de semences par des privs et la formation du personnel du Ministre de lagriculture la certification. Une fois tablie la hirarchie des objectifs, il faut en vrifier la logique (voirtableau 3-3).La MCL classique applique une mthode trs structure consistant convertir larbre problmes en arbre ou hirarchie des objectifs. Lorsque vous en tes laborer les aspirations par rapport au projet, et dans des situations complexes o la taille de larbre problmes le rend peu maniable, vous pouvez avoir recours une approche plus ouverte et itrative. Les principales tapes de lla-boration de la hirarchie des objectifs sont prsentes ci-dessous et dcrites lannexe B avec un exemple dtaill.1. Dfinir lobjectif gnral du projet.Celui-ci doit voquer limpact long terme, au niveau le plus lev, auquel le projet va contribuer.2. Dfinir le(s) objectif(s) spcifique(s).Cest ce quoi le projet doit parvenir pour contribuer atteindre lobjectif gnral. Le niveau de lobjectif spcifique dcrit gnralement des changements importants de comportement ou de capacit. Sachant quun projet peut contribuer raliser lobjectif gnral de plusieurs manires, les acteurs devront dcider ce qui est le plus opportun et faisable pour ce projet spcifique. Il est utile de dfinir des critres pour faciliter cette dcision. Il est judicieux de prvoir un objectif spcifique distinct pour la gestion du projet. Les principales tches de gestion du projet (gestion du personnel, gestion financire, entretien des installations et de lquipement, et S&E) peuvent tre mentionnes comme ralisations (voir prochaine tape).3. Dfinir les ralisations ncessaires.Il sagit de dfinir les ralisations ncessaires pour atteindre chaque objectif spcifique. Imaginez que vous concevez une voiture. Si vous oubliez une partie essentielle, comme les roues ou le moteur, quelle que soit la qualit des autres lments de la voiture, elle ne marchera pas. Par ailleurs, vous ne voulez pas monter des roues de tracteur sur une voiture, ni un moteur de moto sur un gros tracteur. Autrement dit, faites en sorte que les ralisations attendues correspondent aux besoins rels et vitez celles qui ne sont pas absolument ncessaires. Tout objectif spcifique peut tre atteint de plusieurs manires. Faites preuve dinventivit et analysez les avantages et les inconvnients des diffrentes options avant de faire votre choix.4. Dfinir les activits.Chaque ralisation est obtenue grce une srie dactivits. Il se peut quau stade initial de la conception du projet, la meilleure faon datteindre les objectifs spcifiques et dobtenir les ralisations napparaisse pas clairement, il faudra donc probablement rviser et finaliser la dfinition des activits ultrieurement.5. Vrifier la logique.Une fois que la hirarchie des objectifs est tablie, testez-la avant finalisation laide des questions de contrle de la logique (tableau 3-3).6. Affecter les moyensncessaires pour mener les activits et tablir le budget global.7. tablir le calendrier des travauxpour les principales activits pendant la vie du projet et fixer des repres cls.8. Dfinir les dispositifs de gestion et de fonctionnement,avec les principales responsabilits et procdures de travail.Tableau 3-3. Questions de contrle de la logiqueNiveauQuestions de contrle de la logique

Objectif gnral- Lobjectif gnral exprime-t-il une situation future souhaite ou un impact dordre suprieur auxquels le projet contribue?- Lobjectif gnral permet-il de situer le projet dans un contexte plus vaste lui donnant sa raison dtre?- Lobjectif gnral est-il suffisamment circonscrit pour avoir un sens compte tenu de la porte du projet?- vitez dexprimer les objectifs gnraux un niveau excessivement gnral. Lobjectif gnral est-il reconnu et partag par les acteurs concerns?

Objectif spcifique- Lobjectif spcifique est-il lexpos succinct de ce que le projet ralisera dans lensemble?- Lobjectif spcifique est-il raliste compte tenu des ressources, de la dure et du contexte dintervention du projet?

Ralisations- Prises conjointement les ralisations dcrivent-elles lensemble des produits auxquels il faut parvenir pour que lobjectif spcifique soit atteint?- Autrement dit, si lon parvient aux ralisations prvues, lobjectif spcifique sera-t-il atteint?- Certaines ralisations attendues sont-elles inutiles pour atteindre lobjectif spcifique?- Les ralisations que le projet doit permettre dobtenir sont-elles ralistes au regard de sa dure prvue?- Existe-t-il un ensemble dactions concrtes qui peuvent tre mises en uvre pour obtenir chacune des ralisations prvues?

Activits- Lensemble des activits relatives chaque ralisation correspondent-elles aux principales actions mener pour obtenir les ralisations attendues?- Certaines activits sont-elles inutiles pour obtenir les ralisations ou relvent-elles logiquement dune autre ralisation?- Est-il ncessaire de scinder certaines activits et de les affecter en partie diffrentes ralisations? Le niveau de dtail est-il peu prs quivalent pour toutes les activits?- Autrement dit, tes-vous sr que certaines activits ne se situent pas plutt au niveau des ralisations alors que dautres sont au niveau des tches? La liste des activits est-elle grable (pas trop longue)?

Pour tous les niveaux- Tous les niveaux sont-ils comprhensibles pour les partenaires et acteurs du projet, et exprims aussi clairement et succinctement que possible? Certains moyens proposs sont-ils inutiles?

On nlabore pas une bonne stratgie de projet dun coup en droulant simplement toutes les tapes la suite. Il faut revenir aux tapes prcdentes mesure que la rflexion sapprofondit. titre dexemple, lorsque vous commencez rflchir au cot et aux aspects pratiques de certaines activits, il se peut que vous vous rendiez compte que certaines ralisations ou objectifs spcifiques ne sont pas ralistes. On prsente danslencadr 3-10une liste derreurs viter lorsquon tablit la hirarchie des objectifs.Encadr 3-10. Erreurs courantes viter lors de la formulation de la hirarchie dob Dfinition dobjectifs spcifiques/objectif gnral trop ambitieux compte tenu du contexte et des ressources et capacits disponibles Oubli de ralisations et activits importantes pour pouvoir atteindre les objectifs de niveau suprieur Manque de logique dans les raisons pour lesquelles des activits donnes sont ncessaires pour une ralisation donne ou des ralisations pour un objectif spcifique Objectifs formuls de faon trop vague pour savoir quelles seront les ralisations concrtes ou comment mettre les ides en application Introduction de principes, tels que participation des acteurs ou galit de genre, en tant quobjectifs spcifiques ou de ralisations distinctes, alors quils devraient tre intgrs aux activits du projet Confusion entre les diffrents niveaux de la hirarchie des objectifs

Dans la mesure du possible, chaque niveau de la hirarchie des objectifs doit tre SMRPD (voirencadr 3-11). Noubliez pas que le cadre logique nest quun rsum dune description et dune justification plus dtailles figurant dans le rapport de prvaluation pour chaque niveau de la stratgie du projet. Faites en sorte que chaque indication de la premire colonne du cadre logique soit aussi spcifique que possible.Afin dviter une planification trop dtaille, noubliez pas que les ralisations et les objectifs spcifiques ne sont pas seulement matriels (routes, primtres dirrigation ou accroissement de rendement), mais comprennent galement les processus de dialogue et le renforcement des capacits. Vous pouvez inclure des objectifs quantitatifs approximatifs et indiquer quils seront prciss une fois que le processus participatif de planification engag au dmarrage aura permis de mieux comprendre les priorits des bnficiaires.Encadr 3-11. Sassurer que les objectifs sont SMRPDSi votre objectif gnral, votre objectif spcifique, vos ralisations et vos activits sont orients vers limpact, ils doivent tre: Spcifiques Mesurables Ralisables Pertinents (par rapport lobjectif spcifique et la finalit du projet) Dfinis dans le tempsMais attention! Retenez que: Il se peut quil soit ncessaire de sappuyer sur lexprience pour tablir ce qui est ralisable. Il faut du temps pour dvelopper de bonnes ides. On ne peut pas mesurer facilement tout ce qui vaut la peine dtre fait.

Les dtails de la stratgie de projet voluent au cours du droulement de celui-ci. Cest ainsi quau dmarrage du projet, la stratgie doit tre plus dtaille que pour la prvaluation, et elle doit ltre encore plus pour tablir le programme de travail et le budget annuels.Cela vaut la peine dinvestir du temps et de faire un effort danalyse pour mettre au point une stratgie de projet claire, logique et ralisable. Trs souvent lquipe du projet est impatiente de dmarrer ce qui se comprend. Cependant, si les actions entreprendre reposent sur une matrise prcise et partage de la stratgie du projet, il sera ensuite plus facile de les orienter de manire obtenir limpact souhait. Sans cela, les membres de lquipe risquent de mener certains travaux correctement mais de faon fragmentaire, ces travaux ne se renforant pas mutuellement. titre dexemple, dans un projet nigrien dappui la filire riz, un cadre logique et un programme de travail annuel avaient tous les deux t tablis, mais il ny avait pas vraiment de lien entre les deux, le cadre logique na donc pas pu tre utilis de manire optimale par le projet la premire anne. Cela a pu tre corrig par la suite.3.4.5Cinquime tape: identifier et analyser attentivement les hypothses et les risques, et modifier en consquence la conception du projetLes hypothses, qui figurent dans la quatrime colonne de la matrice, sont souvent les orphelines du cadre logique (voirencadr 3-12). Elles sont frquemment formules rapidement, sans rel travail de rflexion. Elles constituent pourtant la vritable ossature de la stratgie du projet. Elles spcifient les conditions ncessaires (les relations de cause effet), sur lesquelles la direction du projet na pas de prise directe, qui doivent tre remplies pour que le projet atteigne ses objectifs. Elles sont fondamentales pour la logique globale du projet et donc pour son succs. Lidal est de rflchir aux hypothses mesure que vous tablissez la hirarchie des objectifs et dy revenir une fois acheve cette version prliminaire.Les hypothses ne sont importantes que lorsquelles dcrivent les conditions qui si elles ne sont pas runies risquent de compromettre le succs du projet. Nombre de matrices de cadre logique nindiquent que des hypothses tout fait videntes, gnrales et souvent trs probables, telles que: maintien de la scurit nationale, politiques de march libre, souplesse suffisante de lad-ministration publique et maintien de la pluviomtrie. Elles ne peuvent donc pas tre utiles pour orienter stratgiquement le projet.Encadr 3-12. La colonne des hypothses: la poubelleSelon un consultant de S&E en Ouganda, la colonne des hypothses du cadre logique sert de poubelle. Au lieu de les considrer comme faisant partie intgrante du projet, en gnral, les quipes charges de la conception se dbarrassent simplement de tous les aspects institutionnels en les inscrivant dans cette colonne. Il sensuit que ces questions ne sont pas traites par le personnel du projet, qui les considre alors comme indpendantes de sa volont. Il est ncessaire de consacrer plus de temps lanalyse des hypothses pendant la planification et de rflchir au parti que lon pourrait en tirer.

La plupart des projets reconnaissent limportance des hypothses, qui rapparaissent pendant lex-cution sous forme de problmes. Nombre dentre elles peuvent tre identifies pendant la conception, qui en sera ainsi amliore. Elles ne sont pas prises en considration lorsque le diagnostic initial na pas t fait, nest pas complet ou nest pas suffisamment bien men pour dmler les hypothses sous-jacentes. Par exemple: Dans un projet, lun des objectifs spcifiques consistait augmenter de 10% la superficie cultive non consacre au riz. Ce nest que pendant la mise en uvre que le projet sest aperu que les petits paysans du groupe cible navaient pas accs des terres supplmentaires pour ces cultures. Explication: mauvais diagnostic initial. Un autre projet avait retenu pour ralisation programmes de radio mis au point et diffuss et pour hypothse les communauts ont accs aux mdias radiophoniques. En ralit, les communauts navaient pas de radios. Explication: mauvais diagnostic initial.Dans les deux cas, les hypothses auraient d tre vrifies avant que les objectifs et ralisations attendues ne soient formuls. Si cela avait t fait, et sil tait apparu que les communauts navaient pas laccs voulu la terre ni aux radios, elles auraient t abandonnes ou repenses. Ainsi, dans le deuxime cas, les ralisations pourraient tre revues de manire fournir laccs la radio et le budget correspondant. Les risques sont la contrepartie des hypothses. Un coup dil aux hypothses dun projet permettra davoir une ide des risques quil court. Plus il y a dhypothses, plus il est difficile pour le projet de les matriser, ce qui augmente le risque dchec. Prenons le cas dun projet ayant pour hypothse les prcipitations annuelles sont suprieures la moyenne annuelle de la rgion. Si son succs repose sur cette hypothse (qui a peut-tre t mise la hte), il est certain que ce projet prsente un risque dchec lev.Un bon systme de S&E a besoin dhypothses claires et justes. Lorsquun objectif donn nest pas atteint ou que des problmes se posent, vous constaterez souvent que cela est imputable une hypothse errone. Un bon systme de S&E exige de sassurer de la validit des hypothses. Voici quelques conseils pour faire des hypothses un outil de gestion utile: Considrez dabord les hypothses comme des risques.Lorsque vous formulerez des hypothses, commencez par penser aux risques ventuels que court le projet. Par exemple, si vous pensez que lun des risques est la non-fourniture en temps voulu des services sous-traits, vous le ferez apparatre dans la matrice du cadre logique sous la forme: les partenaires du projet rempliront leurs contrats en temps voulu. Examinez les hypothses concernantlefficacit des institutions publiques, des organismes privs, des ONG/organisations communautaires, des sous-traitants/consultants et des bailleurs de fonds, le contexte politique, les phnomnes naturels, les marchs et les prix internationaux ou domestiques, et les troubles civils/guerre. Vous ne pouvez pas suivre un grand nombre dhypothses.Limitez-vous aux hypothses essentielles pour le succs du projet. Aprs avoir dress la liste de toutes les hypothses possibles, liminez celles qui ne sont pas importantes pour le succs du projet, et celles qui sont presque certaines dtre ralises donc inutiles suivre. Lanalyse des risques (voirfigure 3-1) est une mthode efficace pour valuer limportance des hypothses. Concentrez-vous sur les hypothses dont vous ntes pas sr quelles se vrifieront.Ces hypothses doivent tre suivies car elles risqueraient de compromettre srieusement le projet sil savrait quelles ne sont pas vrifies. On peut citer des exemples dhypothses de cet ordre tirs de cadres logiques rels: les gros fermiers sont coopratifs, les bnficiaires greront de manire efficace les terres quils viennent dacqurir, les fluctuations du climat restent dans la norma-le et la communaut respecte la rglementation des pches concernant la taille des filets. Vrifiez que les hypothses sont effectivement hors du contrle du projet.Pour ce faire utilisez un arbre de dcisions (voir figure 3-1). La formulation des hypothses est un processus trs important. Elle sert vrifier que la stratgie du projet permet datteindre lobjectif spcifique, sachant que sont pris en compte le maximum dlments, susceptibles dtre affects par divers facteurs alatoires. Si vous vous rendez compte que des hypothses peuvent tre matrises par le projet, vous devez en dduire des rsultats et des activits supplmentaires dans la matrice du cadre logique. Les hypothses suivantes, tires de projets du FIDA, auraient pu toutes tre traites comme des lments de la stratgie: personnel du service de vulgarisation agricole motiv, fourrages disponibles et les rapports de suivi sont fonds sur une analyse du contexte. Des hypothses importantes qui ont trs peu de chances de se vrifier sont des hypothses fatales.Le projet doit tre repens afin de les liminer. En voici un exemple: la formation des vulgarisateurs entranera une adoption accrue de nouvelles technologies par les agriculteurs. Le projet doit examiner cette relation de cause effet parce quen fait, il est trs improbable que le manque de connaissances soit le principal problme des vulgarisateurs (vous ne savez pas si vous disposez dun nombre suffisant dagents former, ni si ce sont les personnes qui conviennent le mieux). Il est par ailleurs peu prs certain que les agriculteurs se heurtent de nombreuses difficults les empchant dadopter les technologies, autres que les connaissances des vulgarisateurs. Revoyez priodiquement vos hypothses,au moins lors du bilan annuel, afin de rviser ou de sup-primer celles qui ne sont plus valables et dajouter celles qui apparatraient. Dans un projet participatif ouvert la rflexion, on formulera de nouvelles hypothses mesure que la stratgie voluera et que les premiers rsultats apparatront. Il faut comparer les donnes de suivi-valua-tion aux hypothses afin de voir sil y a des contradictions rsoudre. Par exemple, vous pourriez poser comme hypothse quun accroissement de 25% du revenu des mnages entranera une rduction de la collecte illgale de bois de feu. Lorsque les donnes de suivi indiquent que les revenus ont augment de 35% mais que la collecte de bois de feu ne diminue pas, il vous faut repenser la logique du projet si celui-ci a pour objet de rduire le dboisement. Il se peut que laccroissement du pouvoir dachat stimule la demande de bois de feu. Vous pouvez probablement en conclure quaccrotre les salaires nest pas la meilleure stratgie pour rduire la collecte illgale de bois de feu.Figure 3-1. Dcider des hypothses quil est important de garder

3.4.6 Sixime tape: laborer le cadre gnral du S&ELa dernire tape consiste mettre au point le cadre gnral du S&E du projet. Les questions et indicateurs cls de performance sont rcapituls dans la deuxime colonne du cadre logique et les principaux mcanismes de suivi dans la troisime. Cependant, il ne sagit que dun rsum du cadre gnral du S&E. La mise en place du dispositif de S&E tant traite en dtail dans la suite du guide, elle ne sera pas examine de manire approfondie ici.Back to Top

3.5 De la matrice du cadre logique au programme de travail et budget annuelPasser de la stratgie du projet, telle quelle est formule dans la matrice du cadre logique, un programme de travail annuel oprationnel qui soit clair pour lquipe du projet et pour les partenaires revient traduire ses ides en actes. Un programme oprationnel est suffisamment dtaill lorsque lquipe et les organismes chargs de la mise en oeuvre savent ce quils doivent faire, quand et comment.3.5.1 Quest-ce que le PTBA?Loutil de planification et dexcution le plus important dun projet est le programme de travail et budget annuel (PTBA). Le PTBA, qui sert de guide pour la mise en uvre du projet au quotidien, comprend: le programme de travail, la description de chaque activit/ralisation/indicateur par compo-sante, fonde sur le cadre logique; le calendrier ou droulement chronologique, qui spcifie le moment o les activits doivent avoir lieu et dans quel ordre; le budget, qui prcise le cot de chaque ralisation et activit par composante; le plan relatif au personnel, qui dfinit les responsabilits, les besoins de personnel supplmentaire et la formation du personnel; le plan relatif au matriel/quipement qui tablit les besoins pour chaque rsultat et activit par composante, y compris la passation de marchs.Le PTBA mentionne lengagement annuel du projet envers les communauts, le gouvernement et le FIDA. Le PTBA est dordinaire intgr dans le cycle budgtaire national. Ainsi, il bnficie dun aval juridique et constitue le document de base officiel pour lexcution et le dblocage des fonds (fonds du FIDA et contributions des contreparties). Dans certains pays, les fonds de contrepartie requis sont mis la disposition du projet immdiatement aprs lapprobation du PTBA.La rdaction du PTBA est habituellement engage avant la fin de lanne budgtaire et repose sur lexprience acquise sur le terrain pendant la mise en uvre. Du fait de lexistence de PTBA dtaills, limportance du rapport de prvaluation diminue au cours du projet. Aprs la premire anne, il ne sert plus la programmation, hormis les orientations gnrales sur les objectifs, les principes et les approches. Le rapport de prvaluation reste cependant un point de rfrence important pour lvaluation, car les PTBA ne font pas rfrence aux objectifs long terme, ni aux principes gnraux.Le PTBA sinscrit dans le cadre de laccord de prt, qui peut tre modifi le cas chant. Les ventuelles modifications dcoulent de lexprience acquise par tous les participants au projet, qui prparent le PTBA en fonction des enseignements tirs et des rsultats obtenus. Le premier PTBA se base habituellement sur le rapport de prvaluation, en actualisant des dtails tels que les prix et les besoins rels. Les PTBA suivants sont mieux labors lorsquils sont prpars dans le cadre de bilans et ateliers de programmation participatifs. Les communauts, lquipe du projet et les partenaires examinent conjointement les rsultats obtenus lanne prcdente. Les conclusions de ces discussions servent de base lexercice de planification participative du PTBA suivant.Dans un nombre croissant de projets, les PTBA sont prcds par des valuations participatives pendant lesquelles les acteurs la base, avec laide de lquipe du projet, dfinissent les besoins, les ressources et les priorits de leur communaut. Ces lments servent de base aux plans daction communautaire qui sont les composantes des plans lchelon suprieur (du district ou de la circonscription) et dont le projet tire ses PTBA (voirencadr 3-13).Le PTBA ne sert pas seulement de guide pour le projet pendant un an, mais cest galement le mcanisme grce auquel le projet tire des enseignements de lexprience de lanne prcdente et peut ainsi apporter les modifications ncessaires. Le PTBA adapte le plan oprationnel du projet la situation du moment et prcise pour lanne en question les ralisations concrtes que lon veut obtenir, les activits entreprendre, les ressources ncessaires et leur cot, ainsi que les institutions assumant la responsabilit financire. Le PTBA sert de base pour lvaluation de ltat davancement du projet par le FIDA, linstitution cooprante et les participants au projet.3.5.2 La prparation du PTBALinformation ncessaire pour prparer le PTBA est tire du rapport de prvaluation du projet, de laccord de prt, de tout plan stratgique spcifique, ainsi que des programmes et rapports des annes prcdentes. Les PTBA sont prpars pour chaque niveau de participants au projet selon un processus participatif partir de la base, en commenant par les bnficiaires selon leurs besoins et leurs demandes exprimes. Au niveau le plus lev, le PTBA doit tre prpar juste avant laffecta-tion par le gouvernement du budget de lanne suivante, afin dinscrire prcisment les fonds requis par le projet.Voici les tapes fondamentales de llaboration du PTBA (voir galementencadr 3-13):1. Relever les activits dans la matrice du cadre logique rvis et les inscrire dans la premire colonne du programme de travail. Les numrer en prcisant quelle activit est ncessaire pour excuter les autres. Apporter ensuite des prcisions et ajouter les sous-activits, le cas chant.2. Pour chaque (sous-)activit, spcifier les lments suivants: points de repre ce qui doit tre fait pour telle date, qui est responsable de sa mise en uvre et de sa vrification, quand doitelle dmarrer et se terminer, quels sont les besoins en personnel exprims en hommes-mois, quantit de matriel et dquipement ncessaires, cots et catgorie de cots, et hypothses importantes.3. Vrifier que le cot total du programme reste dans les limites du budget (voirencadr 3-14), que les responsabilits sont bien rparties (cest--dire que personne nest surcharg ni oubli) et que les attributions de tches sont pertinentes. Sassurer par ailleurs que le calendrier est raliste et cohrent. Vous ne pouvez pas programmer deux fois la mme personne ou le mme quipement au mme moment!4. Parcourir les tapes ci-dessus avec les bnficiaires afin quils prennent conscience de leurs responsabilits (voir encadrs3-13et3-14).5. tablir le document du PTBA avec les lments arrts dun commun accord (voirtableau 3-4) et lenvoyer linstitution approprie pour approbation, en vous assurant de la non objection de linstitution cooprante.Le PTBA sert de base une programmation oprationnelle plus dtaille: programmes de travail par composante, par membre de lquipe du projet, par mois/trimestre/semestre, etc. Certains projets utilisent des graphiques de Gantt pour indiquer le moment o les activits doivent avoir lieu au cours de lanne. Cependant, ces graphiques ne peuvent pas contenir certaines informations importantes, telles que les responsabilits et les ressources, et il faut donc les complter par dautres graphiques (voirannexe D).Encadr 3-13. Llaboration du PTBA dans un projet tanzanien

Encadr 3-14 Rvision participative du budget et de la stratgie du projetLa simple intgration du budget dans le cadre logique peut savrer difficile, ainsi que la constat le personnel dun projet en Ouganda. Lors dun atelier participatif sur llaboration du cadre logique, les participants taient presss de fournir leurs chiffres et de partir. Le personnel du projet a d les inciter justifier les dpenses dans le cadre de la stratgie gnrale et des activits. Bien sr, le budget dpassait largement les ressources disponibles. Pour le rduire, ils ont d reprendre la rflexion et identifier les activits contribuant le plus aux ralisations concrtes quils souhaitaient obtenir. Cette marche arrire a aid les participants expliquer et justifier pourquoi les activits taient importantes et ce qui naurait pas t entrepris sans les ressources extrieures.

Tableau 3-4. Exemple de table des matires dun PTBASujetDescription

1. IntroductionPrsentation rsume des objectifs, des composantes et de la zone du projet, centre sur la stratgie de rduction de la pauvret. Faire mention des sujets particuliers et des recommandations justifies par lvo-lution des politiques, de directives gouvernementales ou des missions de supervision.

2. Bilan de la mise en uvreDescription de ltat davancement des travaux, des problmes rencontrs, de ladquation/inadquation des moyens du projet, des enseignements tirs pour chaque niveau du cadre logique. Indiquer toute modification apporter au cadre logique et la justifier.

3. Rsum du budgetBudget rcapitulatif: synthse par composante du projet, par ralisation, par unit gographique de base et aux niveaux national et gnral. Expliquer comment les composantes doivent tre finances par les diffrents partenaires gouvernement, bnficiaires, FIDA et autres institutions de financement et quelle est la contribution de chacun aux diffrentes composantes.

4. Programme gnral de travailPrsente pour chaque composante ce qui doit tre financ, la justification, la stratgie, les rsultats attendus et les ralisations concrtes escomptes et tout changement par rapport au PTBA de lanne prcdente, en suivant la prsentation du cadre logique. Indiquer quels lments se rapportent aux besoins jugs prioritaires par les bnficiaires et quels besoins ne peuvent pas tre satisfaits et pourquoi. Rcapituler le processus suivre pour assurer la participation des bnficiaires pour lanne venir.

5. Programmations des activitsProgrammes pour chaque composante, indiquant notamment les besoins vis--vis du projet en termes dappui, de coordination et dactivits de formation lintention du personnel du projet/partenaires de mise en uvre et des bnficiaires; modalits de suivi de la mise en uvre du programme.

6. Procdures dachatsMatriels et quipements acheter, quantits, cot, affectation prvue et justification.

7. Programmation des sous-traitancesAssistance technique, services sous-traits des ONG et au secteur priv.

8. Programmation des moyens et budgetBudget des activits: dfinition des moyens ncessaires pour mener bien les activits, par composante et par catgorie de dpense. Cette programmation est directement lie au programme de travail.

9. Chronogramme (graphique de Gantt)Priodes de ralisation des activits et dobtention des rsultats concrets attendus; qui en est responsable, et principales dates de rfrence dans lanne.

AnnexesFiches de prsentation: programme dactivits, budget des activits/, indicateurs et calendrier de suivi, suivi des services sous-traits, suivi des activits de formation, suivi de ltat davancement des travaux, situation financire, rsum de la situation du projet, analyse du crdit, rsum des produits du projet et calendrier dactivits.

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3.6 Esquisser le S&E au moment de la conception initiale du projet3.6.1 Linfluence de la conception initiale du projet sur le S&EInvolontairement, le S&E peut tre vou lchec ds la conception initiale du projet. Cest le cas, par exemple, si le budget prvu est trop limit, si le temps et les comptences allous au S&E pendant la phase de dmarrage sont insuffisants, ou si la conception du projet nest pas assez souple pour permettre au systme de S&E dinfluencer la stratgie pendant la mise en uvre.La conception initiale du projet influe sur le S&E travers:1. les relations tablies avec les partenaires et la population locale, en particulier les bnficiaires prvus, et les engagements pris avec eux;2. la logique et la faisabilit de la stratgie du projet;3. les ressources alloues au S&E (moyens financiers, temps, comptences);4. le degr de souplesse intgr au projet;5. les orientations oprationnelles donnes au S&E.Examinons chaque point.Tout dabord, penda