Taavi Lukas - Organisatsiooni muudatuste juhtimine AS B&B Tools Estonia näitel
-
Upload
taavi-lukas -
Category
Documents
-
view
368 -
download
5
Transcript of Taavi Lukas - Organisatsiooni muudatuste juhtimine AS B&B Tools Estonia näitel
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
1
TARTU ÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Ettevõttemajanduse instituut
Taavi Lukas
ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS B&B TOOLS ESTONIA NÄITEL
Magistritöö ärijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks
ettevõtluse ning tehnoloogia juhtimise erialal
Juhendaja: dotsent Kulno Türk
Kaasjuhendaja: Mari Nõmm
Tartu 2011
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
4
SISSEJUHATUS
Kogu ümbritsev keskkond, olgu selleks siis majandus, organisatsioonid või inimesed ise,
on pidevas muutumises. Muudatusteks võib pidada uuenduslikke tegevusi, mille
tulemuseks on organisatsiooni protsesside parendamine, ehk erinevus eelnenud ja praeguse
olukorra vahel. Muudatuste juhtimine kui mõiste leiab järjest enam igapäevaelus
kajastamist, kuna vajadus efektiivselt läbi viidud ja maandatud riskidega
parendusprotsesside järele on suur. Edasiviivaks jõuks ja iga organisatsiooni kriitiliseks
eduteguriks on organisatsiooni protsessides toimuvad muudatused ja nendega kaasnevad
protsessid.
Üha enam hakatakse organisatsioonides tähelepanu pöörama sisemiste tegurite olulisusele,
nagu näiteks inimressurss, toimiv strateegia, üheselt mõistetav eesmärk jne. Iga väiksemgi
detail on organisatsiooni eduka toimimise seisukohalt hädavajalik. Muudatused on
paratamatud, nende juurutamist ja edasist arengut mõjutavad kõik organisatsiooni detailid.
Seega, mida paremini organisatsioon juhib oma sisemisi ressursse, seda edukam on ta
muudatuste protsessis. Vajadust muudatuste järele soodustavad erinevad tegurid, mis on
muudatuste juhtimise protsessi eelduseks ja tagavad ka selle eduka toimimise.
Iga ettevõtte edukus sõltub sellest, mil määral suudavad tema tooted või teenused rahuldada
praeguste ja tulevaste klientide vajadusi. Märksõnaks on siin kliendikesksus. See on
mõtteviis, mille tuumaks on arusaam, et klient on äris väga oluline. Kuigi enamik
ettevõtteid deklareerib, et nad on kliendikesksed, ei kajastu see praktikas. Sageli ei tunta
täpselt oma sihtrühma, tema soove ja vajadusi. Sellest tulenevalt ei suudeta kujundada
kliendi ootustele vastavaid tooteid või teenuseid. Olenemata sellest, kus töötame, on meil
olemas kas ettevõttesisesed kliendid omanike näol või kliendid väljastpoolt ettevõtet. Et
olla pikas perspektiivis jätkusuutlik, ei piisa tänapäeva majandustingimustes enam ainuüksi
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
5
soodsast hinnast ja pilkupüüdvast tootest, vaid järjest suuremat tähelepanu tuleb pöörata
kvaliteedile, funktsionaalsusele, efektiivsusele ja uudsusele nii organisatsiooni sise- kui ka
väliskeskkonda silmas pidades.
Käesolevas töös on vaatluse alla võetud AS-is B&B Tools Estonia (edaspidi BBT), kuna
kolme ettevõtte Luna Eesti OÜ, Skydda Eesti OÜ ja Essve Baltic AS ühinemisel 1 aprill
2009 aastal on toimunud suured muudatused ja ettevõtte juhtkonnal ning töötajatel puudub
ülevaade ühinemise ja ellu viidud muudatuste tagajärgedest, edukusest ja organisatsiooni
hetkeseisust, lisaks eespool mainitule töötab töö autor uuritavas ettevõttes. Magistritöö
eesmärgiks on töötada välja soovitused muudatuste edukaks lõpetamiseks ja ettevõtte
muudatuste juhtimise tõhustamiseks ühinemisjärgses BBTs. Töö autori ettepanekutel ja
järeldustel on teatud piirangud, kuna uurimus on tehtud ainult kättesaadava informatsiooni
põhjal, mis tuleneb sellest, et juhtkond ei soovinud kõiki ühinemisega seotuid aspekte
avaldada.
Eeltoodud eesmärgi saavutamiseks püstitas töö autor alljärgnevad ülesanded:
• Anda ülevaade muudatuste juhtimise erinevatest käsitlustest ning määratleda
lähtekoht muudatuste juhtimise käsitlemisel käesolevas magistritöös.
• Anda ülevaade organisatsioonide ühinemise olemusest ja ühinemisprotsessi
eripärast ning tuua välja muudatuste juhtimise seos ühinemisega.
• Anda ülevaade muudatuse juhtimise protsessist ja selle erinevatest osadest.
• Töötada välja organisatsiooni muudatuste juhtimise hindamiseks uurimismetoodika,
sh ankeet, tuginedes intervjuudele, dokumentide analüüsile.
• Hinnata organisatsiooni muudatuste juhtimise hetkeolukorda BBTs.
• Teha ettepanekuid muudatuste juhtimise parendamiseks BBTs.
Käesoleva magistritöö autorile teadaolevalt ei ole Eestis ühinemisega seonduvaid
muudatusi ja nendevahelisi seoseid uuritud. Tartu Ülikooli majandusteaduskonnas on
eelnevalt kaitstud töid, mis käsitlevad ettevõtte müügimeeskonna kujundamist ja juhtimist
muudatustes AS Eesti Telefoni näitel, ettevõtete ühinemis- ja ülevõtmistehingute
strateegilisi põhjuseid ja saavutatud tulemusei –on võrreldud Eestis toimunud tehingute ja
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
6
maailmapraktika vahel. Lisaks on kirjutatud töid ettevõtte arendustegevustest, eesmärgiga
kujundada organisatsiooni hindamismeetod, mille abil saab ennustada arendustegevuse
edukust kaubandusettevõttes. Olemasolevate tööde puhul on lähtutud eelkõige tootmis- või
teenindusettevõtete spetsiifikast.
Töö autor käsitleb antud magistritöö raames muudatuste juhtimist ühinemisjärgses
organisatsioonis. Kolme organisatsiooni ühinemisel, enne kui neist saab üks uuenduslik
organisatsioon, peaks hindama nende ressursse, poliitikaid, kultuuri, tegutsemispõhimõtteid
jne, et teada saada, mida keegi sellesse uude kooslusse kaasa toob. Saadud tulemused
võimaldavad kasutada organisatsiooni tugevusi ning nõrkadest kohtadest teadlik olles saab
viimaseid parendada. Sellest tulenevalt on käesoleva magistritöö uurimisobjektiks
muudatuste juhtimise eripärad ning ühinemisega seotud nüansid ja nende omavhelised
seosed.
Töö koosneb kahest osast. Töö esimene osa on jagatud kolmeks alapeatükiks. Selleks, et
mõista muudatuste juhtimise olemust, kajastab esimene alapeatükk muudatuse erinevaid
definitsioone, mis võimaldab saada ülevaate milliste erinevate nüanssidega muudatuste
puhul arvestada tuleb. Kajastust leiavad ka muudatuste liigid, et anda ülevaade nende
esinemisvõimalustest ja –ulatust. Samuti määratletakse muudatuste juhtimise eesmärgid
ning olulisus organisatsioonis, et selgitada miks on tähtis muudatusi süsteemselt juhtida.
Teine alapeatükk selgitab muudatuste juhtimise protsessi, seda mõjutavaid tegureid ning
edukate muudatuste eeldusi, et selgitada välja olulised komponendid, mille alusel
muudatuste juhtimist hinnata. Kolmandas alapeatükis tuuakse välja ühinemise olemus,
selgitamaks ühinemise mõistet, selle protsessi ning seost muudatuste juhtimisega, et saada
ülevaade kuivõrd erinevad need kaks protsessi on ning milliste teguritega tuleks ühinemise
korral arvestada. Teoreetiliste lähtekohtade alusel koostatakse muudatuse juhtimise
hindamiseks küsimustik.
Esimese peatüki esmärgiks on eespool lähtuvast, välja selgitada muudatuse juhtimise ning
ühinemiste mitmetahulisus ning määratleda autori seisukoht nende käsitlemisel. Selle
eesmärgi täitmiseks on võetud vaatluse alla mitme erinevate teoreetikute seisukohad.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
7
Kasutatud on peamiselt viimasel kümnendil ilmunud ingliskeelseid teoreetilisi käsitlusi,
samuti eestikeelseid kirjutisi. Enam tsiteeritud teoreetikuteks on Kotter, Cohen, Plowman,
Cook, Grönroos jt.
Käesoleva magistritöö teine osa koosneb kolmest alapeatükist, mille esimeses alapeatükis
antakse ülevaade uuritava organisatsiooni BBT olemusest, et kirjeldada ühinemisega
toimunud muudatusi, läbi endiste ettevõtte tegevusvaldkondade, tööpõhimõtete jne.
kajastamise. Teine alapeatükk kajastab uurimismetoodika ja valimiga seotud nüansse ning
selle alusel läbi viidud uurimuse protsessi, et selgitada nende valiku põhjendusi. Samuti
antakse ülevaade muudatuste juhtimise küsimustiku koostamisest, et kajastada teoorias
välja toodud aspektide olulisust uuringu teostamisel. Viimases alapeatükis analüüsitakse
BBT muudatuste juhtimise hetkeseisu ning tehakse parendusettepanekuid, tuginedes töö
esimeses osas loodud teoreetilise raamistikule ja välja töötatud küsimustikule.
Parendusettepanekute koostamisel andsid suure panuse organisatsioonide juhid, kellega
viidi läbi intervjuud, milles kaardistati juhtide seisukohad ja muudatusete läbiviimise kava.
Pärast uuringu läbiviimist plaanib autor juhatusega arutada läbi saadud tulemused ning teha
parendusettepanekud, mis oleksid võimalikult reaalselt teostatavad ja lähtuksid uue
organisatsiooni eripäradest ja vajadustest.
Siinkohal tänab autor kõiki BBT töötajaid, kes uuringu läbiviimisel ja käesoleva töö
valmimisel abiks olid. Suurimad tänud kuuluvad töö juhendajatele Kulno Türgile ja Mari
Nõmmele, kelle nõuanded oli asjatundlikud ja konstruktiivsed.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
8
1. MUUDATUSTE JUHTIMISE TEOREETILISED
LÄHTEKOHAD
1.1. Muudatuste juhtimise olemus ja eesmärgid
Muudatuste kui nähtuse teadlikustamise alguseks võib pidada tööstusrevolutsiooni
algusaastaid ehk 18. sajandi teist poolt. Seda perioodi iseloomustavad mitmed leiutised,
innovatsioon tööstuses ja organisatsioonide ümberstruktureerimine, mille tulemusena
vähenes vajadus inimtööjõu järele, kuna tehnoloogia võimaldas senisest efektiivsemat
tootmist (Plowman, 2007: 7). Läbi majandustulemuste kaardistamise mõisteti muudatuste
olemust kui paratamatut protsessi, mis on elu üheks osaks. Samuti jõuti teadmuseni, et
muudatusi on võimalik juhtida ning nende tulemusi saab mõjutada. Kuigi esmapilgul võib
tunduda, et muudatused on enesestmõistetavad ja tavalised nähtused, on tegelikkuses
tegemist keeruka protsessiga, millele läbi aegade on erinevate teoreetikute poolt omistatud
erineva detailsusastmega tähendusi.
Muudatuste definitsioone on erinevaid, mistõttu on antud töö kontekstis oluline analüüsida
erinevaid lähenemisi ning selgitada välja, mida muudatuste all silmas pidada. Muudatustega
seonduvaid sõnu võib tõlgendada järgmiselt (Fanning et al 2004: 168):
• muudatus – muutumine, muutumise tulemus;
• muudatus – muutmine, muutmise tulemus.
Eelnevatest definitsioonidest lähtuvalt on muudatus kui muutumise tulemus, seega edaspidi
kasutab töö autor terminit „muudatus“ tähistamaks organisatsioonides toimuvat teadlikku
tegevust ühest olukorrast teise jõudmiseks.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
9
Ühe määratluse kohaselt on muudatus ühest defineeritud olukorrast teise liikumise protsess
(Fanning et al 2004: 168). Ehk siis protsess, mille tulemuseks on jõudmine praegusest
olukorrast soovitud eelistatuma poole. Igasugune teistmoodi tegemine, millega saavutatakse
efektiivsuse kasv võrreldes vana süsteemiga, peaks tooma endaga kaasa kinnistumise ehk
stabiilsuse perioodi. Viimane muutub taas, kui selle koostisosad senisel kujul enam ei
toimi.
Nagu eespool öeldud, on muudatused hetkeolukorrast soovitud tulevikku liikumine , millest
tulenevalt on muudatuse olemuseks (Butterworth-Heinemann, 2005: 2):
• organisatsiooni eksisteerimise eesmärk ja visioon, kuhu soovitakse tulevikus välja
jõuda;
• see, kuidas korraldatakse tulevikus oma tegevust;
• vahendid, mis aitavad jõuda soovitud olukorrani, visioonini.
Töö autori arvamus ühildub tuntud muudatuste guru John Kotteri omaga, kes on muudatust
defineerinud kui uue tehnoloogia kasutuselevõttu, olulisi strateegilisi nihkeid, tööprotsessi
ümberkorraldust, ettevõtete ühinemisi ja ülevõtmist, restruktureerimist erinevateks
äriüksusteks, püüdlusi märkimisväärselt täiustada uuendusi ja kultuurilisi muudatusi
(Kotter and Cohen, 2002: XI). Kotteri sõnastus tundub küll mitmekülgne ja väga paljudele
erinevatele valdkondadele tähelepanu pöörav, kuid autori arvates saab just tänu laiale
ampluaale sellest suure pildi võimalike uuenduste määratlemiseks organisatsioonis.
Põhimõtteliselt sarnaneb Sengupta (2006: 2) muudatuste käsitlus Kotteri omaga, kuid
viimase puuduseks on see, et inimesed käsitlevad organisatsiooni etappide tähtsust
erinevalt. Sengupta ja Bhattacharya (2006: 2) kohaselt võib organisatsiooni muudatusi
defineerida kui uue idee või käitumismalli juurutamist organisatsiooni poolt. See on viisiks,
kuidas muuta olemasolevat organisatsiooni nii, et suureneks seatud eesmärkide saavutamise
efektiivsus .
Efektiivsust saab suurendada läbi erinevate organisatsiooni elementide. Sellest tulenevalt
on muudatuste juhtimine organisatsiooni teadmiste, oskuste, tööriistade ja ressursside
süstematiseeritud ja organiseeritud kasutamine muudatuste elluviimiseks (Sheer, 2003: 16).
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
10
Lähtuvalt püstitatud eesmärgi olemusest, detailsusest ja muudetavast valdkonnast
puudutavad muudatused rohkemal või vähemal määral organisatsiooni kõiki nüansse. BBT
puhul on tegemist ühinemisjärgse organisatsiooniga, mistõttu ellu viidud muudatused olid
ulatuslikud ning tingisid senise töökorralduse ümberkorraldamise, mistõttu on oluline antud
töö raames uurida muudatus juhtimist organisatsiooni erinevate valdkondade lõikes.
Juhtimise guru Charles Handy ütleb, et muudatused ja muudatus on tänases maailmas
elustiiliks. Ta väidab, et muudatustega kaasneb alati mingiks ajaks organisatsiooni langus,
kuid kui kaua ja milliste tulemustega organisatsioon sealt väljub, sõltub juba paljudest
teguritest. Sellest tulenevalt on muudatused alati rasked ja need mõjutavad alati kõiki
osalisi. (Cook et al 2004 :1) Siinkohal peab töö autor oluliseks tõdeda, et muudatuste
õnnestumine ja kogu selle protsessi raskus ning negatiivse mõju ulatus organisatsioonile
sõltub organisatsiooni võimekusest ja oskustest hetkeolukorda kaardistada, muudatusi
planeerida, seda protsessi juhtida ning hiljem saavutatud tulemusi juhtida ja olla valmis
pidevaks parenduseks. Oluline on olla sihikindel ja tagada järjepidevus.
Tänapäeval ei ole muudatused enam erand, vaid jätkuv protsess. Muudatuste juhtimine
tähendab kavandada, algatada, mõista, kontrollida ja lõpuks stabiliseerida muudatuste
protsess nii organisatsiooni kui ka üksikisiku tasandil. Muudatused on järjepidevate
strateegiate ja struktuuride juurutamine ja omaksvõtmine olemasoleva keskkonna
muutmiseks (Recklies, 2011). Võttes kokku muudatuse definitsiooni erinevad lähenemised
ja omadused, koostas töö autor alloleva joonise 1. Joonis annab ülevaate muudatuse
olemusest. Uuritava ettevõtte BBT puhul on tegemist organisatsiooniliste muudatustega,
millega kaasnesid ümberkorraldused, restruktureerimine nii organisatsiooni struktuuris,
strateegias, tööprotsessides, kultuuris, ressurssides. Muudatuste tulemuseks oli ühinenud
organisatsioon. Kuna BBT-s viidi läbi ulatuslikud muudatused, on oluline uurida,
muudatuste erinevaid nüansse, et teha järeldusi saadud tulemustest ning teha
parendusettepanekud muudatuste lõpetamiseks.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
21
seisukohast organisatsioone liita ja lahutada. Samas kipub selle vajaduse ellurakendamine
sageli olema vaevaline ja suurte tagasilöökidega. Muudatused on oma olemuselt paljude
erinevate nüansside tõttu keerulised ning selleks, et vältida tagasilööke, vigade tekkimist
ning maandada riske, on oluline vaadata muudatuste juhtimist protsessina ning hoolikalt
kogu tegevus planeerida.
1.2. Muudatuste juhtimise protsess ja seda mõjutavad tegu rid
Muudatus teisendab organisatsioonis valitsevat olukorda ning sageli väheneb selle käigus
mõne töötaja ja rühma käsutuses olev võim ja suureneb teiste oma. Organisatsioonisisesed
muudatused vähendavad sageli ligipääsu ressurssidele, struktuuri reorganiseerimine võib
tähendada legitiimse või esindusvõimu vähenemist, samuti võivad sellised muudatused
lõhkuda eelnevalt loodud suhtevõrgustikud. (Brooks, 2008: 262) Mackinsey poolt 2006.
aastal läbi viidud uuringust selgus, et ainult 6% muudatuste projektidest olid edukad.
Järgmised 32% olid enam-vähem õnnestunud (Green, 2007: 4). Need on väga suured
näitajad, mis kinnitavad muudatuste planeerimise olulisust ja vajalikkust.
Organisatsiooni areng, seda eriti kaubandusettevõtete puhul, tulevik ning konkurentsivõime
sõltub suurel määral sellest, milliseid muudatusi ette võetakse. Märksa olulisem on aga see,
kuidas organisatsioonis muudatusega toime tullakse ning seda juhtida osatakse, sest valesti
läbiviidud või läbimõtlemata ümberkorraldus võib tulemuste paranemise asemel külvata
organisatsioonis segadust ning inimestes hirmu ja motivatsiooni langust. (Kotter ja Cohen,
2002: XI) Praegusel ajastul suudavad kümneid aastaid vastu pidada vaid need
organisatsioonid ja ettevõtted, mis on efektiivselt võimelised reageerima ümbritseva
keskkonna muutuvatele nõudmistele (Kets de Vries, 2005: 148). Muudatuste juhtimine on
organisatsiooni tuumikprotsessiks, mis aitab saavutada äristrateegiat, olla
konkurentsivõimeline ja valmis reageerima pidevas muutumises olevale ümbritsevale
keskkonnale (Sheer, 2003: 16). Organisatsioone ümbritsev makrokeskkond on
vaieldamatult oluline ja mõjutab igapäevaselt ettevõtete tegevust, kuid siinkohal ei tohiks
töö autori arvamuse kohaselt ära unustada organisatsioonide sisekeskkonda. Olgugi et
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
22
konkurentsivõime sõltub paljudest väliskeskkonna teguritest nagu näiteks majanduse
trendid, tehnoloogia areng, klientide vajaduste ja nõudmiste kasv ning tihenev
konkurentsisituatsioon, on siiski iga organisatsiooni võtmeteguriteks töötajad, kelle
pädevuse ja oskusteta ei jõuaks ükski organisatsioon mitte kuhugi.
Tahte- ja algatusvõimelised motiveeritud töötajad on ettevõtte kõige hinnalisem vara ja
edasiviiv jõud. Tihtipeale on just töötajate uudsed ideed ja lähenemised kõige
geniaalsemad, kuna nemad puutuvad tööprotsessi nüanssidega igapäevaselt kõige enam
kokku, näevad vahetult kitsaskohti ja oskavad hinnata ka olulisimaid edutegureid. See on
märkimisväärseks põhjuseks, miks on vajalik kaasata igasugusesse muudatuste ja
uuenduste planeerimisse organisatsiooni kõik töötajad.
Kuna töötajate initsiatiiv pidevates parendusprotsessides on kahtlemata organisatsioone
edasiviivaks jõuks, pidas töö autor vajalikuks küsimustiku koostamisel kaasata
organisatsiooni töötajate algatusvõimet ja tahet hindavad küsimused, et välja selgitada BBT
oskus kasutada ära oma kõige hinnalisemat vara muudatuste elluviimisel, eesmärgiga tõsta
kogu ettevõtte tööefektiivsust. Töö autor peab vajalikuks hinnata, kuivõrd organisatsiooni
juhtkond üldse küsib töötajate ideid ja kuivõrd töötajad on kaasatud erinevate muudatuste
elluviimisse, et selgitada välja töötajate motiveeritust ja tahet aidata kaasa BBT
arendamisele, ning hinnata, kuivõrd juhid väärtustavad ja aktsepteerivad töötajaid ning
nende arvamust. Hästi funktsioneeriv ja ühtne meeskond loob eeldused igasuguste
muudatuste paremaks elluviimiseks ning vähendab elluviidavate muudatustega seonduvat
vastuolu ja stressi. Eriti oluline on radikaalsete muudatuste puhul.
Ameeriklase Kurt Lewinì 1940-ndatel avaldatud arvamusest (Rose K.H. 2002), et
õnnestunud muutus sisaldab endast kolme progressiivset sammu:
1. olemasoleva olukorra lahtisulatamine,
2. uuele tasemele liikumine,
3. ettevõtte toimimise kinnikülmutamine uuel tasemel.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
23
Lewin märkis veel, et enesega rahulolu ja eneseõigustamise lahtimurdmine on mõnikord
vajalik teadlikult uue värskuse esilekutsumiseks. John Kotter`i mudel (Rose K.H. 2002)
soovitab liigitada sarnaselt Lewin`ile muudatuste läbiviimise kolmeks:
1. olemasoleva olukorra ja stabiilsuse lahtisulatamine,
2. uute tegevuste, mis kutsuvad esile muutuse, alustamine,
3. muudatuste kinnistamine ettevõtte kultuuris.
Ülaltoodud liigitused on oma olemuselt suhteliselt sarnased. Põhiline erinevus peale selle,
et Lewin avaldas oma liigituse pea pool sajandit varem, on liigituste kolmandas sammus,
kus Kotter toob liigitusse sisse tähtsa teguri - ettevõtte kultuuri (Kotter, 1995: 59-67).
Nende kolme etapi õnnestumine sõltub erinevates organisatsioonile omastest nüanssidest,
mis kõik mõjutavad muudatuste tulemust, mistõttu peab töö autor oluliseks kirjeldada
põhjalikumalt lahti muudatuste protsessi olemus lähtuvalt kolmest etapist, mis võimaldab
neid põhitõdesid kasutada läbiviidavas uuringus.
Muudatuste juhtimine on nagu iga teinegi protsess, mis organisatsioonis aset leiab. See
tähendab, et selgelt defineeritud sihid ja strateegiad on vajalikud muudatuste eesmärkide
saavutamiseks. Definitsioon ja seatud eesmärgid peavad olema toetatud nii organisatsiooni
osanike, juhtkonna, muudatuste algatajate kui ka kõigi teiste osaliste poolt. Kogu protsessi
edukaks toimumiseks on vaja selget kommunikatsiooniplaani. (Sheer, 2003: 17) Kolumbia
Ülikooli professor W. W. Burke ütleb, et muudatuste juhtimise kõige olulisem osa peitub
üleminekuperioodi iseloomustava korralageduse äratundmises ja aktsepteerimises, millega
on kaasnenud ajutiselt langenud efektiivsus (Carr et al 1996: 4). Informatsiooni liikumine
organisatsiooni kõigi liikmete ja üksuste vahel on vaieldamatult igapäevase töö toimimise
seisukohalt oluline, seda eriti muudatuste toimudes. Väga oluline töötajate motivatsiooni
tõstmise vahend on nende igakülgne informeerimine ettevõttes toimuvatest protsessidest,
kuna see võimaldab inimestel tunda ennast organisatsiooni täisväärtusliku osana.
Olenevalt sellest, kui hästi organisatsioonis info liigub, tekib töötajates kindlustunne. Iga
eduka ettevõtte juhtkond on püstitanud missiooni, millest juhinduda, ning eesmärgid, mille
poole püüelda. Ka see on oluline informatsioon, mida peaks teadma iga töötaja. Hea
informatsiooni liikumine on üheks oluliseks eelduseks muudatuste edukaks läbiviimiseks,
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
24
mistõttu on küsimustikku kaasatud ka vastavad küsimused, et hinnata BBT teavitustöö
edukust ning töötajate arusaama sellest, mis on organisatsiooni missiooniks, millised on
seatud eesmärgid ning visioon, kuhu soovitakse välja jõuda. Samuti võimaldab see hinnata,
kas töötajate nägemused ja väärtused on sarnased, mis annab ettekujutuse organisatsiooni
kultuurist.
Organisatsioonid on nagu indiviidid, neil on ainuomane ja iseloomulik identiteet, mis
erineb kõigist teistest organisatsioonidest. Organisatsioonikultuuri üheks definitsiooniks on
„viis, kuidas me siin asju ajame”. Organisatsioonikultuuri mõistmine on muudatuste
protsessis väga oluline kolmel põhjusel (Green, 2007: 27):
• Teadmine, kas kultuur, kus praegu ollakse, on parim pärast muudatuste elluviimist.
• Teadmine, kas ja kuidas kultuur tugevneb või kahaneb, kui muudatuste
jõupingutused on tehtud.
• Olles teadlik, et kultuur kujundab teadlikult või alateadlikult mõtteid, ideid ja
otsuste langetamise protsessi.
Organisatsiooni kultuuri hindamisel soovitavad muudatuste juhtimise spetsialistid pöörata
tähelepanu kümnele tegurile, mida tuleb muudatusprotsessi planeerimise käigus jälgida.
Nendeks on juhtimine, meeskonnatöö, organisatsiooni äriline keskkond, struktuur,
kommunikatsioon, teadmuse liikumine erinevate üksuste vahel, juhtimise protsess,
motivatsioon, otsuste langetamine, tehtud töö hindamine (Harrington, 2006: 81). Juht peaks
mõistma organisatsiooni kultuuriliste väärtuste võrku - milline on kollektiiv, kultuur ja
traditsioonid organisatsioonis. Organisatsioonikultuuriks võib pidada kooslust
organisatsioonis toimivatest normidest ja väärtustest, mis kujundavad meeskonnaliikmete
käitumist, hoiakuid ja ootusi. Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevõttes ühtlustub
töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse
juhtimise ja kontrolli vajadus, mistõttu peab töö autor oluliseks küsimuste kaudu hinnata ka
organisatsiooni kultuuri ja tööelu kvaliteeti.
Muudatuste planeerimisel on Thomas et al seisukohtadest lähtuvalt oluline arvestada
järgmiste nüanssidega (Cummings et al 2008: 164):
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
25
• Motiveeritus muudatusteks ehk valmisolek muudatuste protsessiks ja vastuseisu
ning takistuste ületamine.
• Edasi on oluline luua tuumikideoloogia ja panna paika visioon soovitud tulevikuks.
• Ilma organisatsioonisisese poliitilise toetuseta, mille hulka kuuluvad nii töötajate
kui ka osanike ja juhtkonna toetus, ei saa muudatusi efektiivselt ellu viia.
• Üleminekuperioodil on oluline planeerida kõiki tegevusi, juhtimist ning struktuuri,
soodustades sellega pühendumist muudatuste elluviimise protsessile.
• Säilitada senine liikumise kiirus ja jõud. Oluline on tagada kogu protsessiks
vajaminev ressurss, luua muudatuste toetussüsteem, arendada välja uued
kompetentsid ja oskused, tugevdada uusi käitumismustreid ja püsida plaani kursil.
Cowan toob lisaks eespool nimetatule eraldi protsessi etapina välja veel tagasiside, kuna
oluline on teha järjepidevaid kohandamisi strateegias ja taktikas, et toetada muudatuste
elluviimise edukust. (Cowan, 2005: 2) Ideest ja soovist üksi ei piisa, et midagi ellu viia.
Oluline on osata hinnata olemasolevat olukorda, sh isiklikku motiveeritust, valmisolekut,
tahet ja ressursse, planeerida kogu tegevus ning omada kompetentsi kogu protsessi edukaks
juhtimiseks ja läbiviimiseks.
Üks muudatuste juhtimise kuldreegleid on, et muudatused ei ole ellu rakendunud, kui
organisatsiooni käitumine, normid ja väärtused jäävad samaks ning uus lähenemisviis on
organisatsioonikultuuriga sidumata. Jätkusuutliku organisatsioonikultuuri juurutamine on
kahtlemata aeganõudev protsess ja eeldab aastatepikkust tööd. Tulemused ei ole alati kohe
nähtavad ja käega katsutavad. (Sööt, 2008)
Muudatuste protsessi erinevate etappidega kaasnevad alati erinevad emotsioonid, mis
mõjutavad kogu protsessi läbiviimist ning millega tuleks muudatuste vajaduse ilmnemisel
arvestada. De Vries toob välja viis astet, mis on vajalikud igas isikliku ja organisatsiooni
muudatuse protsessis, nendeks on (Kets de Vries , 2005: 150-154):
• Mure – negatiivne emotsioon. Uurimused kinnitavad, et muudatustele on eelnenud
alati negatiivne ja ebameeldiv olukord või emotsioon, mis sunnib hetkeolukorra
pärast muret tundma ning olemasolevat muutma.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
33
etappidest vahele jätta või mõnega liigselt kiirustada, ja rahuldav tulemus jäi saavutamata,
ehkki illusioon püsis. Nendeks etappideks on (Kotter 2007: 3-6):
1. muudatuste möödapääsmatuse näitamine;
2. muudatuste juhtgrupp peab olema hästi tugev;
3. visiooni loomine;
4. visiooni edastamine;
5. töötajate motiveerimine, et nad visiooni suunas töötaksid;
6. lühiajalised võidud;
7. muudatuste kinnistamine ja uute algatamine;
8. muudatused tuleb istutada ettevõtte kultuuri.
Vaadeldes Kotteri poolt nimetatud muudatuste protsessi olulisi etappe ja töö autori poolt
koostatud muudatuste protsessi joonist (vt joonis 3), võib julgelt väita, et need on oma
olemuselt sarnased. Kotter rõhutab eraldi muudatuste möödapääsmatuse näitamist, kuid
jätab täpsustamata, kui oluline on muudatuste väärtuse hindamine ning esmase visiooni
loomine, sest see võimaldab hinnata muudatuste vajalikkust. Võib-olla ilmneb esmase
analüüsi käigus, et on olemas palju paremaid uuendusi ja meetodeid oma senise töö
efektiivsemaks muutmisel ning kasumlikkuse saavutamisel. Töö autor peab oluliseks
Kotteri poolt välja toodud loetelu teist punkti – edu aluseks on kompetentne meeskond,
samuti selged vastutusala eesmärgid. Nii nagu joonisel 3, toob ka Kotter välja visiooni ja
selle selge kommunikeerimise tähtsuse kogu protsessis. Töötajate motiveeritus on alati
oluline, kuna see tagab töötajate pühendumise oma töösse. Üheks viisiks, kuidas
motiveeritust saavutada, on tähistada väikeseid võite, mis sisendavad usku ja enesekindlust.
Kuna kogu ümbritsev keskkond on pidevas muutumises, on paratamatu, et muudatused
tingivad vajaduse uute muudatuste järele, mis tagavad ettevõtte järjepidevuse ja pideva
parendusprotsessi, saavutamaks jätkusuutlikkust.
1.3 Ühinemise olemus ja selle seosed muudatuste juhtim isega
Uude aastatuhandesse sisenedes kulutasid ettevõtted ligikaudu 3 triljonit USA dollarit igal
aastal, viies läbi umbes 30 000 ühinemist, mis tähendab ühte ühinemist iga 17 minuti järel,
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
34
Euroopas tehtud ühinemised moodustasid sellest ühe kolmandiku (Campbell, 2003: 95).
Sellest tulenevalt võib järeldada, et ühinemised on majanduskeskkonna üks olulisi
igapäevaseid nähtusi.
Muutunud majanduskliima ja uus turuolukord pakuvad kahtlemata huvitavaid võimalusi
ettevõtjatele oma äri laiendamiseks ning nõrgemate konkurentide ülevõtmiseks. Samas ei
tohiks unustada, et kuigi pakutaval varal võib sageli olla atraktiivne hind, võivad
kiirustades tehtud tehing ning maandamata riskid vara eest makstava lõpphinna
kokkuvõttes talumatult kalliks muuta. (Blumfeldt, 2009) Maailmamajanduses on viimastel
aastakümnetel olnud märgatavaks arengusuunaks ettevõtete äritegevuse globaliseerumine
ning integreerumine, tagamaks ettevõtete kasvu või siis vähemasti püsimajäämist tiheneva
konkurentsi tingimustes. Üheks levinumaks integreerumise vormiks on ettevõtete
ühinemised ja omandamised.
Ühinemiseks kutsutakse kahe organisatsiooni liitmist üheks organisatsiooniks. Ühinemist
on kolme tüüpi: vertikaalsed, horisontaalsed ja konglomeraatsed (McHugh, 2006: 156-
167):
• Vertikaalse ühinemise korral liituvad kaks firmat, mis tegelevad lõpp-produkti
erinevate komponentide tootmisega. Näiteks ühinevad jalgrattaid tootev ja jalgratta
rattaid tootev ettevõtte. Vertikaalse ühinemise suureks eeliseks on suurenenud
kvaliteedikontroll, kuna antud kontekstis erinevad jalgratta osad toodetakse ühes ja
samas organisatsioonis.
• Horisontaalse ühinemise korral ühinevad kaks sama tööstusharu ettevõtet. Näiteks
sportjalgrattaid ja kolmerattalisi jalgrattaid tootvate ettevõtete ühinemine. Sellise
ühinemise eeliseks on see, et organisatsioon suudab klientidele pakkuda nüüd
suuremat valikut erinevat tüüpi jalgrattaid.
• Konglomeraatse ühinemise korral liituvad täiesti erineva majandusharu ettevõtted.
Näiteks jalgratta tootja ja restoranide kett. Selle ühinemise eesmärgiks on
mitmekesistada organisatsiooni valdkonda ja investeeringuid.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
35
Käesolev magistritöö hindab ühinenud BBT muudatuste protsessi edukust ja juhtimist.
BBT puhul oli tegemist horisontaalse ühinemisega, kus liideti sama majandusharu, kuid
erinevatele toodetele spetsialiseerunud ettevõtted.
Ühinemise üheks oluliseks eesmärgiks on saavutada sünergia, et kaks ettevõtet suudaksid
koos tegutsedes saavutada parema tulemuse. Näiteks suudaks kahe sarnase ettevõtte
ühinemisel uus ettevõte efektiivsemalt tegutseda, kärpides kulusid ühise tootmisprotsessi
või müügikanali loomisega. Ühinemise tulemusena moodustub uus ettevõte, milles saavad
osaluse mõlema ühinenud ettevõtte aktsionärid. Täpne aktsiate suhe lepitakse kokku
läbirääkimiste teel ning seetõttu võib ka juhtuda, et ühe ettevõtte aktsionärid saavad osaluse
uues ettevõttes parematel tingimustel teise ettevõtte aktsionäridest. (Lepik, 2011) Võib
öelda, et ettevõtete ühinemise või omandamise põhieesmärgiks on kasumi suurendamine.
Kasumi suurendamise allikaks on seejuures ühinemise või omandamisega saavutatav
sünergia ehk lisandunud väärtus, mis tekib äriühenduse osapoolte koos tegutsemisest,
võrrelduna olukorraga, kus ühinemist või omandamist toimunud ei oleks.
Ühinemisi tuleks vaadelda kui alternatiivi strateegilistele liitudele ja süstematiseeritud
kasvule. Ühinemise motiivide mõistmine on võtmeelemendiks, mõistmaks miks
ühinemised on edukad või siis ebaõnnestuvad (Finkelstein 2010: 8). Organisatsioonidel
võib olla ühinemiseks palju erinevaid motiive, kuid need võib üldjoontes jagada seitsmesse
kategooriasse (Campbell, 2003: 96-101, Finkelstein 2010: 9 ja Kask 2001):
1. Strateegiline motiiv – eesmärgiga suurendada oma läbitungivust olemasoleval
toodanguturul, siseneda uutele turgudele, uuele geograafilisele territooriumile või
mitmekesistada olemasolevat tegevusvaldkonda.
• Ettevõtte kiire kasvu tagamine
2. Rahaline motiiv – eesmärgiga suurendada organisatsiooni finantsvõimekust.
• Maksuaspektid
• Ettevõtte kiire kasvu tagamine
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
46
2. ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS
B&B TOOLS ESTONIA
2.1. AS B&B Tools Estonia tutvustus
AS B&B Tools Estonia on Rootsis asuva B&B Tools AB tütarfirma. B&B Tools AB on
suurim tarnija Põhjamaade tööstustele komponentide, tööstustarbekaupade ja nendega
seotud teenustele. Grupi kliendid on aktiivsed Põhjamaade tööstussektoris, mis paneb
märkimisväärse nõudluse pädevusele, terviklike lahenduste pakkumisele ja kindlasti
tõhususele. Registreeritud on see Rootsis Stockholmis. Viimastel aastatel on avatud
müügiesindused Poolas, Valgevenes ja Ukrainas. B&B TOOLS AB asutamise aeg on 1906,
sel ajal kandis ta nime Bergman & Beving. Alates 2007 kannab firma ühtset nime B&B
TOOLS AB. Töötajate arv firmas on tänaseks kokku üle 2900 inimese (05/06 oli 2000
töölist ja majanduse kõrghetkel, 07/08, oli see arv 3400). Müügitulu aastal 09/10 oli 7,648
miljonit SEK.
Aastal 2002 võeti vastu uus strateegia, mis muutis firma senist poliitikat oluliselt.
Strateegias määrati ära põhimõtted ja võtted, mille abil püütakse saavutada seatud
eesmärke. Nimelt otsustati loobuda tootmisest, mida oldi seni tehtud. Strateegia nägi ette
tagada kvaliteedimärgi kontrolli, investeerida eelistesse ning tagada müük oma toodetele.
Alates uue strateegia väljatöötamisest st. võrreldes 2001 aastaga kui käive oli 2,7 milj SEK-
i tõusis see 5,5 aastaga 7,5 miljardi SEK-ini. Probleemiks on hetke majandussituatsioonis
suured ümberkorraldused juhtkonnas.
B&B Tools AB visioon: olla esimene MRO valik. MRO – materiaal-tehniline varustamine,
remont-korrasolek ja operatsioon-ekspluateerimine – on rahvusvaheline mõiste, mille
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
47
keskmeks on tööstusettevõtete tootmisseadmete protsessid: hooldus, remont ja käitamise
vahendid. B&B TOOLS AB pakub igakülgseid lahendusi MRO piires. MRO esmane
tähendus on, et B&B TOOLS AB järk-järgult arendab ja pakkub järjest rohkem terviklikke
MRO lahendusi, muutudes sellega klientidele loomulikuks partneriks. Kõikides
tööstusettevõtetes tuleks läbi viia MRO algatusi, mille eesmärk on suurendada tootmise
efektiivsust. Ettevõtte moto: "Ühinedes tõhustame tööstuse!" 2002 alguses oli tähtis, et kõik
B&B Tools osakonnad saaksid täpselt aru, mida ja milleks nüüd tehakse ja mis on
lõpptulemus. Lähemas perspektiivis oli tähtis, et rakendaks kõik meetmed ostujõu, sisemise
tõhususe ja turujõu suurendamiseks. 2008 majandusaastal oli BBT tugevam kui kunagi
varem. Varustas Euroopa tööstus- ja ehitusettevõtteid vajalike tarvikutega, seejuures
Põhjamaades esindatud enam kui 200 kauplusega. Kauplus ei tähenda tavamõistes kauplust,
vaid selle all mõeldakse ka ladusid suurte tööstuste osana nagu näiteks ABB ja Scania.
Aastatel 2002-2006 osteti kokku u 70 erinevat kauplust või müügipunti, mille käive kokku
oli 3000 MSEK. Tulevikukavad lähtuvad tarbija vajadustest. Kliendikesksusest võib
rääkida siiski ainult sel juhul, kui teatakse, kuidas oma toodete või teenustega olla kasulik
olemasolevatele või tulevastele klientidele. See eeldab kliendi väga täpset tundmist.
Kesksel kohal on siin adekvaatse info omamine. See on ettevõttes olemas,
positsioneeritakse ennast kindlalt tööstustarbija varustajana kõiges mida nad vajavad.
Käesolevas magistritöös käsitletakse edaspidi ainult Eesti tütarettevõtet B&B Tools Estonia
AS-i (edaspidi BBT), mistõttu edaspidi peatub autor oluliseks analüüsida ühinenud kolme
ettevõtet, et anda ülevaade nende olemusest ja iseärasustest ning hinnata nende sarnasusi.
Tabel 2 annab ülevaate ettevõtete personali suurusest ja selle jaotuvusest, müügilettide
asukohtadest üle Eesti, peamistest kliendigruppidest, käibe suurusest ning olulisematest
brändidest, mida müüakse.
AS B&B Tools Estonia loodi 01.04.2009 ühildades omavahel kolm ettevõtet: 1994 loodud
Essve Baltic OÜ, 1998 aastal loodud Luna Eesti OÜ ja 2003ndal aastal loodud Skydda
Eesti OÜ. Kõiki kolm ettevõtet tarnisid enamuse oma toodetest B&B TOOLS AB
(emafirma käest). Luna oli spetsialiseerunud tööriistadele, Essve kinnitusvahendite ja
Skyyda isikukaitsevahendite müügile. Tütarfirmade ühinemise dikteeris emafirma B&B
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
48
TOOLS AB, kes otsustas kolmest ettevõttest luua ühtse Eesti ettevõtte, eesmärgiga tekitada
ettevõtete vahel sünergia. Andmaks ülevaate ettevõtete põhiolemusest koostas autor
alloleva tabeli 2.
Tabel 2. Luna, Essve ja Skydda olemus enne ühinemist.
Luna Eesti
(tööriistad) Essve Baltic
(kinnitusvahendid) Skydda Eesti
(isikukaitsevahendid) Inimesi kokku 19 12 18 Müügimeeskonna suurus
7 aktiivset müügimeest + 9 müügilettides
5 aktiivset müügimeest + 2 müügilettides
4 aktiivset müügimeest + 5 müügilettides
Müügilettide asukohad
Tallinnas Tartus Pärnus Narvas Rakveres
Tallinnas Tartus
Tallinnas Tartus Viljandis
Peamised kliendigrupid
tööstus, haridusasutused, transport
ehitus, tööstus, rent
edasimüüjad, toiduainetööstused, teenindus, transport, ehitus
Müügitulu (tuh EEK) 2008/2009 2007/2008
34 267 46 731
39 969 56 814
42 512 51 332
Enim müüdav toode/ tootegrupp/ bränd
TengTools Cutters, ESSVE kinnitus, Makita
L.Brador, Guide, Ansell (töökindad, jalatsid, riided)
B&B TOOLS AB-le kuuluvad brändid
Luna, TengTools, Limit, Gigant
Cutters, ESSVE, CorrSeal
L.Brador, Zekler, Guide, Axel
Allikas: Autori koostatud
Ühinemise eel töötas ettevõtetes kokku 49 inimest, kellest koondamise tulemusena (Lunast
9, Essvest 2 ja Skyydast 2) jäi ühinemise alguseks alles 36. Alates 2011 aprillist on
ettevõtte meeskond taas suurenenud, hetkel on tööliste arv 44. Ühinemise eel lahkunud
inimestest enamus olid müügimeeskonnast ja raamatupidamisosakonnast (kolmest
raamatupidajast igas ettevõttes koondati üks), kes lahkusid seoses koondamistega. Kui
2009. aastal oli Eestis 10 esindust, siis aastaks 2011 on jäänud alles neli esindust –Tallinn,
Tartu, Viljandi ja Narva esindus. Neis kahes viimases on tööl üks inimene, lisaks on ka
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
49
Rakveres olemas esindaja, kuid seda ilma esinduseta. Ligikaudu 50% müügitulust
moodustab hetkel oma brändide müük.Ühinemise teel loodud ettevõtte üheks oluliseks
kitsaskohaks võib pidada infovahetust. Alljärgnevas tabelis 3 on välja toodud kolme
ettevõtte kommunikatsiooni olukord enne ühinemist.
Tabel 3. Infovahetuse võimalused ühinemiseelses Lunas, Essves ja Skyddas.
Luna Eesti (tööriistad)
Essve Baltic (kinnitusvahendid)
Skydda Eesti (isikukaitsevahendid)
Aruanded Kasutusel oli Hansa müügiprogramm. Igal müügimehel on igal hetkel võimalik välja võtta kõiki müügiga ja laoga seotud aruandeid. Lisaks saadab raamatupidamine iganädalaselt ja igakuiselt aruandeid.
Kasutusel oli RV-Soft – töökohapõhine CRM, kust igal hetkel oli võimalik välja võtta kõiki müügiga ja laoga seotud aruandeid. Lisaks oli serveris palju erinevaid excel´s tehtud aruandevorme.
Kasutusel oli SAF müügiprogramm, mis võimaldas välja võtta müügiaruandeid.
Koosolekud Kvartaalsed müügimeeskonna koosolekud kestvusega 1 päev, mida peetakse üle Eesti erinevates kohtades.
Iganädalased müügimeeskonna koosolekud.
Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele
Allikas: Autori koostatud
Enne ühinemist oli kõige paremini korraldatud kommunikatsioon Lunas. Ühinemisega
võeti kasutusele Lunas olnud Hansa müügiprogramm ning kuus korra saatis
raamatupidamine välja ka detailsed aruanded, mis andis ülevaate müügimeeste lõikes nende
kuludest, tuludest, müüdud brändidest, nende osakaalust, laekumiste osakaalust, võlglastest
jne. Aruandluse taset BBTs peab töö autor väga heaks. Koosolekuid, kuhu kaasatakse kõik
töötajad, BBTs ei ole. Kõikidele müügimeestele suunatud koosolekud toimuvad kord
kvartalis. Endise Essve müügimeestele tehakse koosolekuid igal nädalal, nagu neil varem
tavaks oli, nende koosolekuid koordineerib Essve endine juhataja, praegune BBT juhatuse
esimees.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
50
BBT puhul on tegemist suure müügiorganisatsiooniga, mistõttu on oluline kajastada
müügipoliitikaid enne ühinemist ja nüüd. Allolev tabel 4 annab ülevaate ühinemiseelsest
olukorrast Luna, Essve ja Skydda müügiüksustes.
Tabel 4. Lunas, Essves ja Skyddas müügipoliitika olemus.
Luna Eesti (tööriistad)
Essve Baltic (kinnitusvahendid)
Skydda Eesti (isikukaitsevahendid)
Müügimeeste kompetents ja otsustusõigused
Müügimeestel on võimalik ise otsustada, millise hinnaga müüa. Madala kasumiga müügid on lubatud, kui need on põhjendatud.
Müügimeestel on võimalik ise otsustada, millise hinnaga müüa. Kui võetud müügieesmärki ei saavutata, siis palk väheneb.
Müügimeestel on võimalik ise otsustada, millise hinnaga müüa. Vaikimisi on määratud miinimumhinnaks edasimüüjahind ja hind, millest allapoole müük on eraldi kokkuleppel.
Kliendi nõustamise vajadus
Nõustatakse vastavalt vajadusele.
Uutele toodetele tehakse tutvustus, demo, nõustatakse vastavalt vajadusele.
Pidev nõustamine, seotud uute toodete turule tulemisega.
Tootekoolitused 1 x aastas Rootsis. Lisaks vastavalt vajadusele Eestis.
1 x aastas Rootsis. Lisaks vastavalt ESSVE Baltic Grupi koolituskalendrile.
2 x aastas Rootsis või Soomes.
Klientide koolitused Kliendisegmenditi Vastavalt vajadusele Vastavalt vajadusele Portfellide jaotus / Kliendivastutus
Igal müügimehel on kindel kliendiportfell. Väljaspool Tallinna vastutab kohalik müügimees kogu regionaalse klientuuri eest.
Igal müügimehel on kindel kliendiportfell.
Müügimehel võimalus oma kliendiportfelli suurendada üldises andmebaasis mitteolevate klientide arvelt.
Võlgnevuste käsitlemine
Laekumata arvete eest vastutab müügimees. Laekumise hilinemisel vähendatakse boonust. Raamatupidamine tegeleb asjaga siis, kui müügimees on nõus nõude loovutama inkassole
Laekumata arvete eest vastutab Intrum Justitia ja müügimees. Laekumise hilinemisel jääb müügimees boonusest ilma.
Võlgnikega tegeleb raamatupidaja koostöös müügimehega. Edasise asjade käigu otsustab juhtkond iga kliendi puhul eraldi.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
80
Arenguvestluste toimumisele antud kõige madalamad hinded selle bloki lõikes on tingitud
eelkõige arenguvestluste korrapäratusest ja juhtide ükskõiksest suhtumisest. Ühe juhi puhul
tuuakse välja suhtumine, et on olemas ainult õiged ja valed vastused ja eelkõige tema
arvamusest lähtuvalt. See omakorda näitab ka olukorda, kus teisitimõtlejaid ei aktsepteerita,
kuna juhtkond leiab, et ainult nende arvamus on õige ja oluline. Pingeline õhkkond
töötajate ja juhtkonna vahel tingib ka töötajate negatiivse hoiaku arenguvestluste suhtes.
Selle bloki tulemused, nii nagu ka algatusvõime tulemused, on madalad ning viitavad
pingetele ja ebastabiilsusele ettevõtte sisekeskkonnas.
Korrelatsioonianalüüsi tulemusena tekkis 2 tugevat seost parim tulemus 0,78% seos tekkis
küsimuste vahel: „BBT töötajad teavad ja jagavad ühiseid väärtusi“ arit.keskmine on ja
„BBT on efektiivne ressursside kasutamine.“ Mõlema küsimuse mediaani tulemus on 2 mis
on paraku madal tulemus. Teine ehk nõrgem seos 0.75%, „Arenguvestlus toimub avatud,
vabas ja tolerantses õhkkonnas“ ning „Arenguvestlused on BBT arengule tähtsad“
analüüsitulemus lubab et kui BBT hakkab oma ressursse paremini korraldama (inimeste
koolitamin, juhendamine, ning sellele veel lisada strateegilised eesmärgid siis on oluline
effektiivusus ettevõttele kindlustatud tõenäosus on 77%. Tulemus näitab et inimesed ei ole
BBT võtnud omaks ja juhtkond ei tegele võrdselt kõigi inimestega, lisaks ei ole tulevik
eesmärgistatud.
2.3.7. Soovitused ja ettepanekud
Põhiprobleemiks on kolme ettevőtte liitmisel halvasti ettevalmistatud muudatuste
juhtimine, mis on viinud erinevate probleemideni. Autori arvates on BBTs hädavajalik
ühinemiseelsete eesmärkide saavutamiseks ja töö kvaliteedi tõstmiseks analüüsist ja
intervjuudest saadud tulemustest ning võttes arvesse teoreetilist baasi peab muudatuste
edukaks lõpetamiseks ellu viia järgmised tegevused:
• Kaardistada BBT muudatuste läbiviimise täpne hetkeseis;
• Hetkeseisu analüüs ja edasise tegevusplaani koostamine ning edastamine
töötajatele;
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
81
• Likvideerida BBTs kommunikatsiooni kitsaskohad, selleks lahenduseks võib olla e-
kirjad, intranet, stendid, koosolekud, koolitused jne;
• Parandada ja/või määrata BBT väärtushinnangud;
• Kommunikeerida ettevõtte töötajatele, klientidele ja äripartneritele BBT visioon ja
missioon;
• Luua BBT spetsiifikast lähtuv strateegia koos lühiajaliste ja pikemaajaliste
eesmärkidega ning täitmiseks;
• Tuleks senisest suuremat tähelepanu pöörata BBT organistatsiooni kultuurile
(juhtimine, meeskonnatöö, struktuur, kommunikatsioon, teadmuse liikumine
erinevate üksuste vahel, juhtimise protsess, motivatsioon, otsuste langetamine,
tehtud töö hindamine);
• Töötajate arendamise ja motivatsioonisüsteemi väljatöötamine, mis soodustaks
tööefektiivsuse kasvu;
• Korrastada ettevõtte struktuur;
• Oluline on hinnata töötajate panust, küsides nendelt ideid ja tagasisidet. Seda oleks
võimalik rakendada veebipõhise ideepurgi idee läbi, kus on loodud töötajatele
keskkond, kus nad saavad järjepidevalt ja endale sobival hetkel lisada ideid,
soovitusi ja ettepanekuid edasise töö paremaks korraldamiseks;
• Töötada välja tagasisidesüsteem, et töötajad teaksid juhtide seisukohti ning saaksid
nendelt nii oma igapäevasele tööle kui ka välja pakutud parendusideedele
adekvaatset tagasisidet ja konstruktiivset kriitikat;
• Viia ettevõttes läbi töötajarahulolu uuring;
• Viia läbi kliendirahulolu uuring;
• Parandada BBT sisekliimat, näiteks ühisüritused töötajatele.
Muudatuste juhtimise eripära silmas pidades on soovitatav tulevikus muudatuste juhtimisel
arvestades järgmiste tegevustega:
• Täpne analüüs ja planeerimine.
• Selgitada töötajatele muudatuse vajalikkus ja uue tulemuse paremus olemasoleva
olukorra vahel
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
82
• Info liikumine kõigi muudatusi puudutavate osapoolte vahel
• Vastutusalade kinnitamine ja teavitamine kõigile osapooltele.
• Vahekokkuvõtete tegemine ja võitude tähistamine ning töötajate motiveerimine.
• Vajadusel kokkulepete ja protsesside uuendamine
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
83
KOKKUVÕTE
Muudatused on igapäevaelu paratamatu osa. Muudatused erinevad üksteisest oma ulatuselt
ja esinemissageduselt, mis otseselt mõjutab kogu muudatuste olemust. Muudatuste korral ei
saa rääkida ühekordsest nähtusest, tegemist on oma olemuselt mitmetahulise keeruka
protsessiga, mille planeerimisel tuleb arvestada paljude erinevate nüanssidega, muudatusi
soodustavate tegurite ja nende mõjuga muudatuste vajaduse tekkimisele ja protsessi
läbiviimisele. Oskus muudatusi juhtida ja neid edukalt rakendada, tagab organisatsioonile
head eeldused töö efektiivsuse kasvuks ning konkurentsieelise saavutamiseks.
Muudatuste juhtimine, mis saab alguse vajaduse tekkimisest ja visiooni loomisest läbi
eesmärkide püstitamise, viib organisatsiooni hetkeolukorrast soovitud paremasse tulevikku.
Muudatuste juhtimise protsess eeldab väga põhjalikku hetkeolukorra kaardistust ja edasiste
tegevuste planeerimist, et vähendada ebaõnnestumise riski ning muudatustega kaasnevat
vastuseisu. Selged eesmärgid, visioon ja strateegia, mis on kõikidele osapooltele üheselt
mõistetavad, on edu eeldusteks. Muudatuste elluviimise käivitudes on oluline pidev
protsessi monitooring ning vajadusel korrigeerivate tegevuste elluviimine. Siinkohal on
oluline nüanss, et tähistatakse väikeseid võite ja õnnestumisi, kuna see suurendab töötajate
motiveeritust, vähendab vastuseisu ning leevendab töötajate ebakindlust. Kui muudatused
on toimunud, hinnatakse kogu protsessi ja saavutatud tulemuste edukust, vajadusel viiakse
sisse täiendavad muudatused ning kui nende järele vajadus puudub, järgneb muudatustega
kohandumine ja organisatsiooni igapäevatöö stabiliseerumine. Oluline on järjekindluse ja
sihipärase tegevuse säilitamine ja pidev kommunikatsioon ja infovahetus.
Ühinemiste puhul on tegemist kahe organisatsiooni liitmisega üheks organisatsiooniks.
Tegelikkuses on ühinemiste puhul tegemist muudatuste ühe soodustajaga ning võimaliku
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
84
väljundiga. Ühinemise peamiseks eesmärgiks on tavaliselt strateegilise eelise saavutamine,
näiteks kasumi suurendamine, olgu selleks siis rahaline käibekasv, turumahu suurendamine
vms. Kõige olulisemaks tulemuseks on ühinenud organisatsioonide vahelise sünergia
tekkimine, mis on aluseks edasise töökorralduse sujuvusele.
Nagu muudatuste juhtimise protsessi puhul, nii on ka ühinemise protsessis vajalik põhjalik
planeerimine ja väga hea kommunikatsiooni toimimine mitte ainult organisatsiooni
töötajate vaid ka mõlema organisatsiooni vahel. Kommunikatsioon on ühinemise protsessi
kriitiline edutegur. Ühinemisele eelneva protsessi puhul on tähtis kõigi osapoolte
analüüsimine, ja nagu ka muudatuste puhul, pidev protsessi kontrollimine. Ühinemise
õnnestumise ja organisatsiooni edasise toimimise seisukohalt on üheks möödapääsmatuks
nüansiks ühinemisjärgse tegevusplaani koostamine, kuna moodustunud uue organisatsiooni
stabiliseerumine võtab aega. Nii muudatuste juhtimise kui ka ühinemise puhul on oluline
kommunikeerida kõikidele osapooltele uue organisatsiooni eesmärgid ja visioon ning
rõhutada tõsiasja, et tegemist on uue organisatsiooniga.
Käesoleva magistritöö raames analüüsiti muudatuste juhtimise protsessi ühinemisjärgses
BBTs. Üldistavalt võib öelda ja järeldada, et muudatuste juhtimise edukuse eelduseks on
strateegia ja planeerimine. Strateegia olemasolu on tähtis igale organisatsioonile. Oluline
on, et kõik organisatsiooni liikmed saaksid üheselt aru, miks, mida ja kuidas tehakse,
millised on eesmärgid ja kuhu soovitakse välja jõuda. Selleks, et strateegia saaks edukalt
toimida,on vaja kindlat tegevuskava, üheselt mõistetavaid eesmärke, missiooni ja visiooni,
mis määratleb töökorralduslikud tegevused. Ükski plaan või strateegia ei saa toimida
juhtimise ja eestvedamiseta, mistõttu on need kindlasti ka muudatuste juhtimist
mõjutavateks võtmeteguriteks. Strateegilise ja operatiivse juhtimise tasakaalu viimiseks on
tarvilik kindla strateegia olemasolu ja selle eestvedaja, kes vastutab tegevusplaani
elluviimise ja tulemuste eest. Siinkohal tuleks ümber hinnata senised vajadused, sest
milleks kulutada aega ideedele, kui neid ellu ei viida. Näiteks ideepurk, mis tähendab seda,
et sisevõrgus on lehekülg, kuhu töötajad saavad kirjutada oma ideedest ja
parendusvaldkondadest, ning need vaadatakse igakordselt üle meeskonnakoosolekutel.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
85
Ükski organisatsioon ei saa ressurssideta, olgu selleks siis näiteks töötajad või töövahendid.
Nendest tulenevalt on igal organisatsioonil kindlad väärtused, hoiakud ja põhimõtted, mis
moodustavad organisatsiooni kultuuri. Ühtekuuluvustunne ja üksteise toetamine aitab kaasa
eesmärkide saavutamisele ja seeläbi ka muudatuste juhtimise edukuse soodustamisele.
Mõistev suhtumine üksteisesse, aga ka vigadesse, on soodsa töökeskkonna aluseks. Et mitte
tekitada töötajates pingeid vaid soodustada töötajate initsiatiivlikust ja uute ideede
genereerimist, on oluline tolerantsus.
Alati ei ole eesmärk hakata kohe kitsaskohti parandama, palju raskem, aga ka olulisem, on
ettevõtte edutegureid hoida ja arendada. Käesoleva uurimuse käigus tõi töö autor välja
erinevad tugevused ja nõrkused, kuid ühtseks edukaks toimimiseks tuleks ühiselt
kaardistada ettevõtete edutegurid ja kitsaskohad ning välja töötada kindlad tegevuskavad
nende parendamiseks, kuna nende asjaolude teadvustamisel on näiteks lihtsam oma
teenuseid müüa.
Tulenevalt saadud tulemustest tegi töö autor järgmised ettepanekud ettevõtete muudatuste
juhtimise ja tööefektiivsuse tõstmiseks:
• Koostata ettevõtete spetsiifikast lähtuv strateegia ning jälgida selle toimimist.
• Määratleda BBT eesmärgid, visioon ja missioon ning jälgida nende ühtset järgimist
kõigi töötajate poolt.
• Parandada oluliselt BBT kommunikatsiooni töötajate ja juhtide vahel.
• Töötajate meeskonnatunnetuse suurenamiseks töötada välja töötajate
motivatsioonisüsteem.
• Uurida välja, millest on tingitud töötajate ja juhtide nii suured hinnangute
erinevused. Selle tulemusena võivad selguda olulised punktid, millest juhid ei ole
võib-olla teadlikud.
• Rõhutada strateegiapäevade, ajurünnakute ja meeskonnakoosolekute vajalikkust
juhtide seas, et nad neid oma töötajatega regulaarselt läbi viiksid.
• Muuta ettevõtte juhtimine töötajatele läbipaistvamaks, et kõik ettevõtte töötajad
teaksid, mida, miks ja kuidas nad teevad.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
151
SUMMARY
ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF B&B
TOOLS ESTONIA AS
Taavi Lukas
The whole surrounding environment is constantly changing, whether it be economics
businesses, organization or the people themselves. Change management is the process of
planning and coordinating the implementation of all changes (any planned alteration or
addition to the operation environment including application systems) into the environment
in a logical and orderly fashion. Changes can be regarded as innovative activities, resulting
in the improvement of organizational processes, changes, or it may be the difference
between the previous and the current situation. The driving force of any organization and
also the critical success factor are the changes that are occurring in organization processes.
Organizations are paying more and more attention to internal factors, such as human
resource, operational strategy, the unambiguous purpose and goals, etc., value. Changes are
inevitable, they just affect the introduction and further development of all organizational
components. Each company's success depends on how well its products or services are able
to meet current and future customer needs. To be sustainable in the long run, it is not
enough in today's economic conditions to have more favorable prices and good products,
but more and more attention should be paid to the quality, functionality, effectiveness and
novelty of the organization's internal and external environment in mind.
Change management plays an important role in any organization since the task of managing
change is not an easy one. When we say managing change we mean to say that making
changes in a planned and systemic fashion. Changes in the organization can be initiated
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
152
from within the organization or externally. For example a product that is popular among the
customers may undergo a change in design based on the triggering factor like a competitive
product from some other manufacturer. This is an example of external factor that triggers a
change within the organization. How the organization responds to these changes is what
that is more concerned. Managing these changes come under change management.
The change process can be thought of a process which stops the current process, makes the
necessary changes to the current process and the run the new process. It is easy said than
implemented. Stopping a current process in some industry is fatal for that organization.
Hence it has to be done in steps which have the minimal effect in the process. These
changes can not take place for a longer time in the organization since that may also be a
disaster for the organization. The involvement of the staff concerned is also very important
for the change process to be smooth.
The change process could also be considered as a problem solving situation. The change
that is taking place could be the result of a problem that has occurred. You should know
that a problem is a situation that requires some action to be taken positively to handle that
situation. This positive action is known as problem solving. The change process could be
problem solving for a particular situation. In this process there is a move from one to state
to another so that the problem gets solved. The change process is leaving the current state
and moving to the final state through some structured organized process.
Managing the changes in an organization requires a broad set of skills like political skills,
analytical skills, people skills, system skills, and business skills. Having good analytical
skills will make you a good change agent. You should evaluate the financial and political
impacts of the changes that can take place. You should know that following a particular
process at that instant would fetch you immediate financial effects and start that process so
that the change process is noted by the management. The workflow has to be changed in
such a manner to reflect the financial changes that are taking place. Operations and systems
in the organization should be reconfigured in such a manner that you get the desired
financial impact.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
153
It is very important to notice that the change management process provides a disciplined
process for introducing changes into the organization environment with minimal disruption
to ongoing operations.The hange is never easy, because it envolves many different details
in every organization, for example they: affect multiple users; potentially disrupt business-
critical services; involve hardware (such as servers or networking equipment) or software
modifications; affect data stored and hence the data management, data movement and data
presentation environments; and involve operational and process modifications that affect
multiple users.
Information management is so critical to the ongoing operation of a that it is impossible to
predict the impact of not adhering to a disciplined change management process. The
importance of change management cannot be stressed enough. it provides a disciplined
process for introducing changes into the production environment with minimal disruption
to ongoing operations. The change management process provides a disciplined
methodology for introducing changes into the production environment with minimal
disruption to ongoing operations. All stakeholders need to be aware of the importance of
change management.
There are different types of organizations which have many branches across the world with
varied cultures. Implementing a change in such organizations is a task by itself especially
when the organization has currently gone through mergers. Existing thesis has proceeded,
in particular to the specifics of the manufacturing or service businesses. Current master's
thesis aims to develop recommendations to complete effectively post-merger changes and
recommendation to streamline change management in Ltd B & B Tools Estonia (hereinafter
referred as BBT). Author's suggestions and conclusions are certain limitations, because the
research is carried out only on the basis of available information.
In order to achieve the aforementioned aim, the author of the thesis set up the following
tasks:
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
154
• To give an overview of different definitions of change management and to
determine the authors standpoint of handling change management in this master’s
thesis.
• To give and overview of the nature of mergers and of the specificity of mergers
process. The author also brings out the connections between change management
and merger and their processes.
• To give an overview of the change management process.
• To develop a research methodology for evaluating change management factors,
including also questionnaire, interviews, document analysis and examination.
• To evaluate the current situation of change management in BBT.
• To make proposals for the improvement of factors contributing to change
management in BBT.
The most important areas, to which the managers of the company have to turn attention, in
order to achieve the highest impact on satisfaction, are communication, organizational
values and goals. In order to balance strategic and operative management, it is important to
have a specific strategy and a leader, who would be responsible for carrying out the activity
plan and its results. Making quick decisions on changes has created tensions and
misunderstandings among the employees of both 3 companies as the changes have not been
planned in detailed.
It is not possible to plan everything always, but groundwork should be thorough, especially
as the two companies plan to merge and have gone through mergers. Mistakes are made
easily, but correcting them consumes more time and resources as would be spent of proper
groundwork. It is also important to maintain tolerance, in order to avoid causing fear of
mistakes. Author thinks that the most important is to received results and the flexibility of
all employees, i.e. their readiness to perform the duties of colleagues. Of course these have
to be accompanied by tolerance and skill to implement changes in a way that they would
contribute to development and not inhibit it. All the aforementioned factors create a
favourable climate.
Autoriõigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
155
Pursuant to the results of the change management survey (also the results which have not
been reflected in the empiric part of this thesis) the author made the following suggestions
for increasing the change management efectivness of the companies:
• To prepare a strategy on the basis of the specifics of the enterprises and to monitor
the functioning of the strategy.
• To specify the causes of so large differences in the evaluations of the employees and
managers. This may clarify important points, of which the managers may not be
aware of.
• To conduct customer satisfaction and employees satisfaction surveys, to specify the
current situating in BBT
• To emphasise the need for strategy, goals, vison mission and brainstorm meetings
among managers, so that they would carry these out with their employees on a
regular basis.
• To make the management of the company more transparent, so that all employees
would know what, why and how they are doing.
• To improve the internal climate of the company – to specify the causes of negative
attitudes towards different factors of the prerequisites to change management.
• To develop a specific activity plan for enforcing improvements and to appoint a
person responsible for monitoring how the activity plan is observed.
The master’s thesis has a practical value for BBT, also for other smaller organisations
where there is no system of evaluating change management and that have gone through
mergers. The biggest scientific value of the thesis is the change management questionnaire
for measuring the change management of an post-merger organization which has been
developed in the empirical part of the thesis and helps to map the organisation’s success
factors, which contribute to change management, and also to bring out limitations, which
inhibit the process.
The author sees several possibilities of developing the thesis further, for example: