Pakiet szkoleniowyFundusze i Zarzàdzanie Finansami

2

Witamy w serii pakietów szkoleniowych T-kitNiektórzy z was zastanawiają się zapewne, co oznacza termin „T-Kit”. Na to pytanie możemy udzielić dwóch odpowiedzi. Pierwsza jest prosta: to skrót angielskiego wy-rażenia „Training Kit” (pakiet szkoleniowy). Druga wiąże się z brzmieniem wyraże-nia „T-kit”; przypomina ono angielskie słowo „ticket” (bilet), dokument, bez którego trudno się obejść w podróży. Chcielibyśmy, by ta seria pakietów szkoleniowych słu-żyła osobom pracującym z młodzieżą i szkoleniowcom niczym bilet w ich drodze ku odkrywaniu nowych idei.

W każdym z pakietów czytelnik znajdzie teoretyczne i praktyczne treści, które mają służyć pracownikom i organizacjom młodzieżowym oraz szkoleniowcom w ich co-dziennej pracy z młodymi ludźmi. T-Kity pisane są przez zespoły doświadczonych trenerów i specjalistów z całej Europy. Program Partnerstwo tak dobiera autorów, by w tworzeniu pakietów korzystali z własnych doświadczeń zdobytych w różnych śro-dowiskach kulturowych, zawodowych i organizacyjnych. Mamy nadzieję, że uda nam się zaprezentować wam publikacje na wysokim poziomie, uwzględniające różnorodne podejścia do każdego tematu, z całej Europy.

Pakiet jest jednym z produktów Umowy Partnerstwa na Rzecz Szkolenia Pracowni-ków Młodzieżowych (Partnership Agreement on European Youth Worker Training), programu prowadzonego wspólnie przez Radę Europy i Komisję Europejską. Part-nerstwo publikuje również ukazujące się dwa razy w roku czasopismo dla szkole-niowców młodzieżowych „Kojot” oraz prowadzi dynamiczną witrynę internetową www.training-youth.net. Aby otrzymać więcej informacji o Programie Partnerstwo oraz zapoznać się z aktualnymi wiadomościami, odwiedźcie stronę internetową lub piszcie do Sekretariatu Partnerstwa pod adresem info@training-youth.net.

Publikacje Rady Europy F-67075 Strasbourg Cedex

© Rada Europy i Komisja Europejska, wrzesień 2004

Przedruk materiału z niniejszej publikacji jest dozwolony wyłącznie na zasadach nie-komercyjnych i w celach edukacyjnych pod warunkiem podania źródła.

Niniejszy dokument nie w pełni wyraża oficjalne stanowisko Komisji Europejskiej lub Rady Europy, ich państw członkowskich czy organizacji współpracujących z tymi in-stytucjami.

The Polish translation of the original T-Kit was funded and made by the Polish Na-tional Agency in 2002 with the permission of the Partnership Programme. The Polish National Agency assumes responsibility for the accuracy of the translation.

Publikacja została sfinansowana ze środków Ministerstwa Edukacji Narodowej i Spor-tu i Komisji Europejskiej w ramach Programu MŁODZIEŻ. Przekład za zgodą Programu Partnerstwo. Narodowa Agencja Programu MŁODZIEŻ ponosi pełną odpowiedzialność za zgodność polskiej wersji językowej z tekstem oryginalnym. Dane faktograficzne, które uległy zmianie po wydaniu oryginalnej wersji pakietu, zostały zaktualizowane.

ISBN 83-60058-10-5

3

Koordynacja serii T-kit, nadzór nad tekstem i składemBalazs Hidveghi (Koordynator Programu Partnerstwo i Doradca Edukacyjny)

Redaktor pakietuTobias Flessenkemper

Autorzy pakietu Jonathan BOWYERAndré DERIDDERKinga KEREKES SekretariatDianna Osayande (administracja)Laetitia Pougary (webmaster)

Projekt: Publicis KoufraPostać Sniffyʼego i Kojot: The Big Family

Koordynatorzy polskich edycji pakietów szkoleniowychRenata SobolewskaWawrzyniec Pater

TłumaczenieAnna Szokal

Redakcja i korektaKlara Kopcińska

Program Partnerstwo pragnie podziękować Europejskiemu Centrum Fundacji (www.efc.be) za cenny wkład w stworzenie tego T-Kita.

Rada EuropyDG IVDyrektoriat „Młodzie˝ i Sport” Europejskie Centrum Młodzieży w Strasburgu30 Rue Pierre de CoubertinF-67000 Strasburg, FrancjaTel. +33-3-88 4123 00 Fax: +33-3-88 41 27 77

Europejskie Centrum Młodzieży w BudapeszcieZivatar ucta 1-3 H-1024 Budapeszt, WęgryTel.: +36-1-212-4078 Fax: +36-1-212 4076

Komisja Europejska DG „Edukacja i Kultura” Wydział D5: Polityka młodzieżowa i Program MŁODZIEŻRue de la Loi, 200 B-1049 Bruksela, Belgia Tel.: +32-2-295 1100 Faks: +32-2-299 4158

Fundacja Rozwoju Systemu EdukacjiNarodowa Agencja Programu MŁODZIEŻul. Mokotowska 43, 00-551 WarszawaTel. 22 - 622 37 06; 628 60 14Fax: 22 - 622 37 08; 628 60 17

4

Spis treÊci

Wst´p

Cz´Êć I – èródła finansowania

Rozdział 1 – Ârodki własne, dochody i fundusze pozyskane od osób prywatnych1.1 Składki członkowskie - klucz do poczucia współwłasności i uczestnictwa Kojot radzi 1.2 Opłaty za uczestnictwo - na dobry początek Kojot radzi Kojot radzi1.3 Świadczenie usług - twój ukryty potencjał finansowy Kojot radzi Z życia wzięte1.4 Klasyczny fundraising (zbieranie funduszy)1.5 Publikacje - trudne narzędzie1.6 Kampanie mailingowe - europejska różnorodność1.7 Payrolling (odpisy od pensji) - ciekawa opcja w niektórych krajach Z życia wzięte

Rozdział 2 – Ârodki publiczne2.1 Finansowanie na szczeblu lokalnym, regionalnym i narodowym Kojot radzi2.2 Finansowanie z Unii Europejskiej - „ponadnarodowe” fundusze europejskie Kojot radzi2.3 Program MŁODZIEŻ2.4 Program Leonardo Da Vinci2.5 Program Socrates Kojot radzi2.6 Fundusze strukturalne Unii Europejskiej2.7 Fundusze Unii dla krajów kandydujących i krajów trzecich2.8 Fundusze Rady Europy dla inicjatyw młodzieżowych2.9 Europejska Fundacja Młodzieży2.10 Fundusz Solidarności na rzecz Mobilności Młodzieży (The Solidarity Fund for Youth Mobility)2.11 Spotkania naukowe w Europejskich Centrach Młodzieżowych

Rozdział 3 – Fundusze niezale˝ne3.1 Fundacje3.2 Rodzaje fundacji w Europie3.3 Fundacje w Europie dzisiaj - cechy wspólne3.4 Programy społecznej odpowiedzialności biznesu3.5 Filantropi indywidualni

5Cz´Êć II – Zarzàdzanie finansami

Rozdział 4 – Po co ci fundusze?4.1 Misja, strategia, stabilność (trwałość)4.2 „Kodowanie” języka projektu Kojot radzi

Rozdział 5 – Jak wziàć si´ za zdobywanie funduszy5.1 Przygotowanie budżetu5.2 Przełożenie projektu na język darczyńcy5.3 Jak występować o wsparcie do (niezależnych) funduszy Kojot radzi: Jak pisać wniosek Kojot radzi5.4 Formularze wniosku5.5 Zrozum swojego (niezależnego) darczyńcę Z życia wzięte5.6 Matching funds (fundusze łączone) i współfinansowanie Z życia wzięte

Rozdział 6 – Wydawanie pieni´dzy6.1 Znajomość własnych zobowiązań - umowa Kojot radzi 6.2 Umowy z partnerami projektu Kojot radzi6.3 Jak radzić sobie z kryzysem (finansowym) 6.4 Prawa własności6.5 Operowanie gotówką6.6 Plan wydatków6.7 Monitoring projektu i utrzymywanie relacji Kojot radzi

Rozdział 7 – Rozliczenia7.1 W skrócie Kojot radzi 7.2 Obowiązek składania raportów7.3 Co dalej z moim raportem? Kojot radzi 7.4 10 powodów dla stworzenia dobrego raportu

Cz´Êć III – ZałàcznikiSłowniczek terminówBibliografia i przydatne linkiĆwiczeniaSylwetki autorów

6

„Die Phönizier haben das Geld erfunden – warum bloß so wenig?!”

(Fenicjanie wymyślili pieniądze - lecz dlaczego tak mało?!)

Johann Nepomuk Nestroy (1801-62) dramaturg austriacki

7Wst´p

Poszukiwanie funduszy i zarządzanie finansami są wyzwaniem stojącym przed zor-ganizowanymi inicjatywami młodzieżowymi, odkąd zaczęły się one pojawiać - mniej więcej 150 lat temu. Przez cały ten okres fundusze dla inicjatyw młodzieżowych w Eu-ropie zbierane były z różnych źródeł. Finansowego i materialnego wsparcia udzielali zawsze członkowie organizacji młodzieżowych i osoby prywatne. Przez cały wiek XX pomoc finansową świadczyły wspólnoty religijne, partie polityczne i państwo, choć z biegiem czasu ich role ulegały znacznym zmianom. Ostatnią była redefinicja roli państwa po zakończeniu zimnej wojny dzielącej Europę.U progu XXI wieku we wszystkich częściach Europy obserwujemy trzy główne tenden-cje w finansowaniu i zarządzaniu finansami inicjatyw młodzieżowych:

• powstała kombinacja europejskich źródeł finansowania w połączeniu z rosnącym zróżnicowaniem i coraz większym wpływem finansowania międzynarodowego;

• zarządzanie finansami nie ogranicza się już tylko do czystej administracji i podzia-łu pieniędzy, zamieniając się w złożony system relacji z darczyńcami: publicznymi czy prywatnymi, indywidualnymi lub grupowymi, a także z członkami organizacji, uczestnikami i młodymi ludźmi;

• dostęp do funduszy staje się coraz bardziej konkurencyjny, co sprawia, że podsta-wowym modelem są konkretne programy przyznające dotacje zgodnie z szybko zmieniającymi się priorytetami politycznymi lub obowiązującymi w danej organiza-cji grantodawczej (udzielającej dotacji). Programy te zorientowane są na sam pro-jekt, w przeciwieństwie do finansowania administracyjnego, a darczyńcy włączają się częściej w tworzenie długoterminowej wizji efektów finansowania.

Kombinacja europejskich źródeł finansowania inicjatyw młodzieżowychFundusze dla inicjatyw młodzieżowych na wszystkich szczeblach zbierane są z coraz liczniejszych źródeł. Jeden projekt często otrzymuje finansowanie od osób prywatnych na szczeblu lokalnym, publiczne – na szczeblu regionalnym lub narodowym, a także międzynarodowe - z budżetu Unii Europejskiej. Sam projekt może też powstać jako część regionalnej polityki wobec młodzieży, być może we współpracy z jakąś fun-dacją, która sfinansuje pewne działania pilotażowe. Zdarza się też, że młodzież re-alizująca projekt uczestniczyła w kursie szkoleniowym Rady Europy w Europejskim Centrum Młodzieży i tam znalazła inspirację dla swoich pomysłów.

Powyższy przykład nie odnosi się tylko do sektora młodzieży. Różnorodność źró-deł finansowania to coraz powszechniejsza cecha polityki społecznej w Europie. Oczywiście modele są różne - widać to na przykładzie roli niezależnych organizacji grantodawczych, takich jak fundacje i trusty. Niezależni darczyńcy weszli na scenę w bezprecedensowy sposób. Nie dalej jak 15 lat temu nie odgrywali niemal żadnej roli w większości z 45 krajów członkowskich Rady Europy. Dziś trusty i fundacje, pro-gramy społeczne firm i filantropi indywidualni finansują inicjatywy młodzieżowe we wszystkich częściach naszego kontynentu.

Również fundusze Unii Europejskiej dotarły do każdego zakątka Europy. W taki czy inny sposób mogą z nich korzystać wszystkie kraje europejskie. Młodzi ludzie i orga-nizacje młodzieżowe z krajów nie będących członkami Unii Europejskiej mają często dostęp do inicjatyw na rzecz demokratyzacji czy rozwoju społeczeństwa obywatel-skiego, a nawet mogą uczestniczyć w specjalistycznych programach młodzieżowych i edukacyjnych.

Ważną rolę we wspieraniu i finansowaniu inicjatyw młodzieżowych odgrywa oczywi-ście państwo i samorządy lokalne. Dzięki podejmowanym przez Radę Europy działa-niom na rzecz rozszerzania potencjału i rozwijania współpracy, władze na wszystkich szczeblach wspomagają inicjatywy młodych i można tu już mówić o tendencjach na skalę europejską.1

1. Por. Howard Williamson, Supporting young people in Europe: principles, policy and practice, [Wspieranie młodzieży w Europie: zasady, polityka i praktyka], Rada Europy, Strasbourg, 2002.

8 Odnalezienie się w tym labiryncie stało się kolejną umiejętnością, którą muszą zdo-być wolontariusze i pracownicy instytucji działających na rzecz młodzieży. Zbyt czę-sto zdarza się, że osoby pracujące z młodzieżą same zajmują się zbieraniem fun-duszy przy znikomej pomocy osób zarządzających organizacją. Ambitne plany nie zawsze idą w parze ze wsparciem, chyba że za takie uznamy życzenie powodzenia przy zdobywaniu funduszy! Mamy nadzieję, że niniejszy T-Kit, przystępny podręcznik zbierania funduszy (Część I), zapełni tę lukę. Finanse mogą być labiryntem, naszki-cowaliśmy więc w wielkiej skali mapę sektora europejskich darczyńców, z całą jego różnorodnością. Choć wydaje się to oczywiste, chcemy wyraźnie zaznaczyć, że ze szczebla i perspektywy europejskiej nie jesteśmy w stanie dostarczyć wam szczegó-łowych informacji o działaniach waszych lokalnych władz, podejmowanych na rzecz grup młodzieżowych. Możemy jednak podpowiedzieć, jakie stawiać pytania i gdzie szukać dostępnych źródeł pomocy finansowej.

Koncentrujemy się na zasadach oraz sposobie działania różnych darczyńców i insty-tucji finansujących. Dzięki naszej współpracy z Europejskim Centrum Fundacji jeste-śmy również w stanie przedstawić wam bardziej dogłębny obraz zagadnień związa-nych z niezależnymi darczyńcami (grantodawcami) w Europie.

Zarządzanie finansami i relacjamiPoznanie źródeł finansowania to dopiero pierwszy krok, kolejnym jest zrozumienie swoich darczyńców. Zarządzanie finansami przekształca się coraz bardziej w zarzą-dzanie relacjami. Nie mamy tu na myśli, że będziecie musieli rozmawiać z menad-żerem banku, ale że każdy projekt młodzieżowy wiąże się z całym ciągiem relacji, z których wiele łączy się z transakcjami finansowymi. Dopiero gdy zrozumiecie mo-tywacje waszych partnerów finansowych, odniesiecie długofalowy sukces w groma-dzeniu funduszy. Zapewnienie środków dla waszej organizacji wymaga zbudowania relacji i prowadzenia stałego dialogu z darczyńcami. Ostatecznie chcecie, aby wasze pomysły miały wpływ na ich plany finansowe.

Część II niniejszego T-Kitu pozwala spojrzeć na zarządzanie finansami z tej właśnie perspektywy. Nie mówimy w niej o wewnętrznym zarządzaniu relacjami z członkami organizacji, uczestnikami działań czy młodymi ludźmi jako takimi. Te kwestie oma-wia T-Kit „Zarządzanie organizacją".

Mówimy także raczej o koncepcji rozporządzania finansami niż o księgowości, cho-ciaż właściwie prowadzone i udokumentowane księgi rachunkowe to rzecz bardzo ważna, nawet dla niewielkiej organizacji młodzieżowej. Tendencja ta znów odwołu-je się do zarządzania relacjami, tym razem jako procesu budowania uzasadnionego i zinstytucjonalizowanego zaufania dla waszej organizacji, jej zdolności skuteczne-go prowadzenia projektów, mądrego wydawania pieniędzy i gromadzenia potrzebnej dokumentacji.

Konkurencyjność jako podstawowe założenie przy przyznawaniu funduszyKonkurencyjność przy staraniu się o fundusze stała się normą niemal wszędzie. Cho-ciaż, niestety, nie wszystkie konkursy są uczciwe, europejskie instytucje finansujące przedsięwzięły liczne środki, by zapewnić uczciwy i sprawiedliwy system przyznawa-nia dotacji (grantów). Wybór projektów odzwierciedla określone priorytety politycz-ne i organizacyjne. Definiując swoje priorytety przy przyznawaniu dotacji darczyńcy i instytucje finansujące starają się osiągnąć określone cele dzięki współpracy z innymi organizacjami. Proces ten jest zatem pożądany i odzwierciedla słuszną troskę insty-tucji finansujących i ich przedstawicieli podejmujących strategiczne decyzje.

Młodzi ludzie nie żyją jednak według cyklu trwania projektów. Osoby pracujące z młodzieżą myślą w kategoriach procesów edukacyjnych i rozwojowych, a nie celów zarządzania. Odejście od strukturalnego wsparcia administracyjnego w kierunku pro-gramów grantowych dla projektów niesie ze sobą poważne skutki dla pracy i kultury organizacji. Nie jest to skutek z gruntu negatywny, pozwala bowiem na zmiany pro-gramu i priorytetów. Jednak organizacjom, które nie mają jasno sprecyzowanej misji, strategii i celów, trudno będzie przystosować się do tej rzeczywistości, nie będą czuły się w niej bezpiecznie i nie będą miały żadnego wpływu na to, w jaki sposób redys-trybuowane są dostępne fundusze.

9Określenie swojej misji i strategii oraz jasnych celów dla własnych działań stało się kluczowym zadaniem dla organizacji i osób pracujących z młodymi ludźmi. Seria pa-kietów T-Kit jest dobrą ilustracją zmian, jakie zaszły w zasadach zarządzania. By stanąć w szranki o fundusze, musicie dokładnie wiedzieć, co jesteście w stanie za-oferować darczyńcy oraz jak możecie pogodzić jego cele określone w programie do-tacyjnym z celami własnego projektu. Wyzwanie, jakie przed wami stoi, to zidentyfi-kować priorytety wspólne dla was i instytucji finansującej. Jest to istotne, zwłaszcza jeśli zależy wam na utrzymaniu własnej wizji projektu. W przeciwnym wypadku wasza organizacja ryzykuje przekształcenie się w agencję realizującą pomysły i politykę in-nych ludzi. Ważne też, byście sami brali udział w debacie we własnym środowisku. Organizacje młodzieżowe powinny czynnie uczestniczyć w debatach finansowych, a nie zachowywać się jak pasywni odbiorcy nowych pomysłów finansowania.

Aktywny udział w debacie na temat finansowania pozwoli wam również szybko re-agować na zmieniające się priorytety i mody. Zbyt często można zaobserwować, że instytucje finansujące usiłują osiągnąć długofalowe cele rozwoju poprzez krótkoter-minowe programy finansowania. W takich warunkach trudno zdobyć długotermino-we środki na rozwój organizacji, zwłaszcza jeśli nie bardzo można liczyć na źródła publiczne.

Jak korzystać z T-KitaPamiętając o tych tendencjach, podzieliliśmy T-Kit na dwie główne części: jedną na temat źródeł finansowania i drugą - poświęconą zarządzaniu finansami. Część trzecia zawiera słowniczek oraz listę polecanych lektur, zarówno drukowanych jak i internetowych. w całej książce znajdziecie porady, które my - autorzy tego T-Kita - uznaliśmy za pomocne. Tam, gdzie to możliwe, staraliśmy się również podawać dobre przykłady z życia, odnoszące się do tematów omawianych w tekście.

Przekonacie się, że T-Kit można przeczytać za jednym razem oraz że jest w nim tro-chę powtórek. Są one zamierzone. Po pierwsze, poszczególne rozdziały można czy-tać oddzielnie i zrozumieć jako oderwane całości. Po drugie, dla wielu z omawianych kwestii powtórek nigdy za wiele - zawsze znajdą się źle skalkulowane budżety, zbyt późno składane niespójne raporty, niedotrzymane terminy itd. Tego typu problemów T-Kit pomoże wam uniknąć.

T-Kit nie ma ambicji być pozycją wyczerpującą temat. Wielu aspektów finansowania i zarządzania finansami nie mogliśmy omówić. Z waszą pomocą być może będziemy mogli skoncentrować się na nich w przyszłości i zaadaptować je do zmieniających się realiów. Jak zawsze, z radością przyjmiemy wasze komentarze.

Tobias FLESSENKEMPERRedaktor

10

11Cz´Êç 1 – èród∏a finansowania

Istnieje wiele źródeł fi nansowania, z których mogą korzystać organizacje młodzieżo-we i inne organizacje non-profi t pracujące z młodymi ludźmi. Najogólniej, możemy rozróżnić trzy rodzaje źródeł fi nansowania:

• środki własne, dochody i fundusze pozyskane od osób prywatnych;• fundusze publiczne z różnych szczebli rządowych, od międzynarodowych/ eu-

ropejskich po lokalne;• fundusze niezależne, głównie fundacje.

Część pierwsza to krótkie wprowadzenie do wymienionych źródeł fi nansowania oraz ich charakterystyka. Przestudiujcie je uważnie, by stworzyć swą własną strategię fi -nansowania, czy to dla konkretnego projektu czy ogólnie dla działań waszej organi-zacji. Przeważnie łączy się przynajmniej dwa źródła fi nansowania. Dobre zrozumienie różnic między nimi jest zatem niezbędne dla odniesienia sukcesu przy zbieraniu fun-duszy i zarządzaniu fi nansami.

Rozdział 1 – Ârodki własne, dochody i fundusze pozyskane od osób prywatnychMyśląc o możliwych źródłach fi nansowania nie powinniście zapominać o samopomo-cy: na początku należy określić wszelkie możliwe sposoby, jakimi wasza organizacja mogłaby zebrać pieniądze bez zwracania się do darczyńców zewnętrznych.

Osiągnięcie, na ile to możliwe, samowystarczalności fi nansowej jest sprawą najważ-niejszą dla każdej organizacji. Doświadczenie pokazuje, że najlepiej być jak najbar-dziej niezależnym od czynników zewnętrznych, na przykład takich jak częste zmia-ny polityki danego funduszu. Chcielibyśmy zatem zwrócić waszą uwagę na rozmaite sposoby zdobywania środków w waszym bezpośrednim środowisku czy społeczno-ści.

1) Składki członkowskie - klucz do poczucia współwłasności i uczestnictwaWiększość inicjatyw młodzieżowych powstaje dzięki organizacjom młodzieżowym, których członkami są młodzi ludzie. Opłaty członkowskie ważne są nie tylko dlatego, że same w sobie stanowią sposób pozyskiwania funduszy, lecz nawet bardziej ze względu na to, że rozwijają w młodych ludziach poczucie współwłasności i odpo-wiedzialności za własną organizację. Opłacanie składek to regularne przypominanie sobie, że jest się częścią organizacji, która istnieje dla nas i dzięki nam. Jeśli człon-kowie rozumieją, w jaki sposób wykorzystywane są ich pieniądze, może być łatwiej je zbierać lub nawet prosić o specjalne datki na konkretny cel.

Płacąc, członkowie organizacji chcą również dostać coś w zamian: możliwość korzy-stania z określonych usług, udział w wolontariacie i wydarzeniach społecznych, no-wych przyjaciół itd. Dlatego ważne jest ustalenie właściwej opłaty. Jeśli będzie zbyt niska, angażowanie się w działania organizacji może wydawać się nie tak atrakcyjne. Im opłata członkowska jest wyższa, tym ludzie angażują się bardziej. Stają się człon-kami aktywnymi zamiast biernymi.

Kojot radzi

Zbyt wysoka opłata członkowska w organizacjach młodzieżowych może dys-kryminować lub być przeszkodą w przyłączeniu się dla osób w niekorzystnej sytuacji materialnej. Może się zdarzyć, że niektórzy w ogóle nie będą w sta-nie płacić ustalonej stawki. Jednak zwolnienie ich z opłat nie zawsze jest do-

12 brym wyjściem. Lepiej dostosować ją do czyichś możliwości, a nawet zastąpić wkładem niekoniecznie finansowym. Nie zapominajcie, że opłaty sprawiają, iż członkowie czują się bardziej odpowiedzialni i mają poczucie, że uczestniczą w działaniach swojej organizacji. Mogą też spowodować ich zaangażowanie w dalsze zbiórki funduszy.

2) Opłaty za uczestnictwo - na dobry początekCzłonkowie organizacji są oddani jej i jej celom. Często biorą udział w jej działaniach, ale niekoniecznie jako jedyni ich uczestnicy. Dlatego czasem warto ustalić różne opłaty za uczestnictwo dla członków i osób z zewnątrz. Organizacje często rekrutują nowych członków podczas swoich działań, oferując członkostwo w ramach opłaty za uczestnictwo. Korzyścią z takiego podejścia jest budowanie dochodu organizacji wykraczające poza jeden konkretny projekt.

Kojot radzi

Inicjatywy młodzieżowe powinny być dostępne dla wszystkich zainteresowa-nych młodych ludzi i to samo dotyczy opłat członkowskich - opłaty za udział w działaniach organizacji nie powinny być dyskryminujące; należy je dostoso-wać do możliwości finansowych młodzieży. Nigdy nie powinny być przeszkodą uniemożliwiającą udział w działaniach.

Ogólnie rzecz ujmując, jeśli ktoś chce wziąć udział w konkretnym projekcie organi-zacji i odnosi z tego bezpośrednie korzyści, jest powód, by poprosić go o wkład fi-nansowy. Czasami opłata za udział jest symboliczna lub niska, bo organizacja czerpie środki z innych źródeł finansowania. W tym przypadku opłaty za uczestnictwo są naj-lepszym źródłem „wkładu własnego", którego darczyńcy żądają w przedstawionym budżecie projektu. Są one również dobrym sprawdzianem, czy projekt jest atrakcyjny dla grupy, do której jest adresowany. Prośba, by uczestnicy projektu wpłacili część kwoty z góry, zapewni mu także potrzebną płynność finansową. Większość darczyń-ców przekazuje bowiem przyznane pieniądze w ratach.

Jeśli projekt jest wyjątkowo ważny i atrakcyjny dla osób w nim uczestniczących, lecz na jego realizację trudno jest zebrać fundusze, może się zdarzyć, że uczestnicy zo-staną poproszeni o pokrycie w całości kosztów projektu opłatami własnymi. Obej-muje to również koszty pośrednie, jak administracja, pracownicy, itd. Tutaj opłaty za udział mogą być wysokie, można je jednak ustalić jednakowe dla wszystkich. W ten sposób zbierze się wszystkie potrzebne środki i każdy będzie uczestniczył w projek-cie na takich samych (lub przynajmniej zbliżonych) warunkach finansowych.

W niektórych organizacjach młodzieżowych opłaty za udział stanowią znaczącą część budżetu. W szczególności organizacje oferujące pracę wakacyjną i wymianę (np. stu-dentów) bazują na opłatach od zainteresowanych osób. Jeśli jesteś w stanie zbierać pieniądze za udział w swoim projekcie, jest to też sygnał, jak bardzo atrakcyjny jest on dla twojej grupy docelowej.

Kojot radzi

Opłaty za udział w projekcie nie zawsze zbiera się w sposób dosłowny. Po-bieranie opłat może cię bowiem zaprowadzić w sferę transakcji komercyjnych, gdyż oferujesz konkretną usługę za konkretne pieniądze. W twoim kraju taka transakcja może być traktowana jako wytwarzanie dochodu podlegającego opodatkowaniu i tym samym być w konflikcie ze statusem organizacji działa-jącej nie dla zysku. W niektórych krajach każdy dochód określany jako „opła-ty" traktowany jest jak dochód z działalności gospodarczej, w innych dotyczy to tylko opłat, których suma przekroczy określoną kwotę. Ważne zatem, by sprawdzić swoją sytuację prawną przed pobraniem opłat.

3) Świadczenie usług - twój ukryty potencjał finansowy

Usługi świadczone przez waszą organizację mogą być ściśle związane z jej zasad-niczą misją i nawet nie przyszłoby wam do głowy żądać za nie zapłaty. Większość organizacji posiada wiedzę czy zasoby, których potrzebują inni. Mogą to być wolon-

13tariusze, pracownicy doświadczeni w szkoleniu innych albo inne działania, w które organizacja się angażuje. Wszystkie organizacje młodzieżowe mają sporą wiedzę o młodych ludziach z własnego otoczenia. Tę wiedzę mogłyby oferować fi rmom, in-nym organizacjom lub osobom prywatnym, które zechciałyby za to płacić.

Jeśli nie chcesz lub nie możesz zaoferować swojej wiedzy, możesz zbierać fundusze poprzez „stwarzanie pracy dla siebie" i zarabianie pieniędzy w ten sposób. Człon-kowie twojej organizacji i wolontariusze to wartościowe zasoby ludzkie, mogą więc oferować swoją pracę za pieniądze, a potem darować je organizacji.

Roznoszenie ulotek czy mycie samochodów przez kilka godzin nie jest ogromnym wysiłkiem. Wolontariusze i członkowie organizacji zmobilizują się w imię dobrej sprawy. Na przykład, żeby zarobić na wynajęcie biura albo kupno szkolnych książek dla biednych dzieci. Im więcej osób weźmie udział w akcji oferującej usługi we włas-nej społeczności, tym więcej zbierzecie pieniędzy. Choć brzmi to prosto, pamiętajcie jednak, że ten sposób gromadzenia funduszy wymaga szczegółowego planu i dobrej koordynacji. Przede wszystkim, osoby zaangażowane muszą mieć poczucie, że osta-tecznie same też będą mieć z tego korzyści.

Kojot radzi

Za każdym razem, gdy pieniądze wpływają na konto twojej organizacji, musisz mieć pewność co do ich natury. Zadaj sobie pytanie: „Czy będę musiał zapła-cić od tego podatek?", „Jak mogę uniknąć płacenia podatku?" itd. Ważne, byś sprawdził sytuację prawną zanim rozpoczniesz akcję zbierania funduszy.

W większości krajów europejskich organizacje nie muszą płacić podatków od darowizn (przynajmniej do pewnej wysokości), możesz więc organizować im-prezy, podczas których zbierane będą datki dla twojej organizacji. Otrzymując darowiznę, organizacja może zazwyczaj wystawić dokument stwierdzający, że można sobie ją odliczyć od podatku, a więc i darczyńca będzie miał z tego jakąś korzyść.

Z życia wzięte

Schüler Helfen Leben - 3,5 miliona euro zebranych w jeden dzień

18 czerwca 2002 roku był Dniem dobroczynności (Sozialer Tag). Sale lekcyjne w pół-nocnych Niemczech (Schleswig-Holstein, Hamburg, Dolna Saksonia i Berlin) były pu-ste, bo uczniowie zamiast do szkoły poszli pracować społecznie. 210 000 uczniów pieliło ogrody, nosiło walizki w hotelach, czyściło samoloty. Zarobione pieniądze przekazali organizacji młodzieżowej Schüler Helfen Leben (Uczniowie na Pomoc Ży-ciu). W ciągu Dnia dobroczynności zebrano jakieś 3,5 miliona euro. Ponad 150 000 fi rm i osób prywatnych wsparło projekt i zaoferowało tego dnia drobne prace. Potem dzieci z północnoniemieckich szkół mogły odpocząć, ale dla Schüler Helfen Leben ciężka praca w Bośni-Hercegowinie i Kosowie dopiero się zaczęła.

Więcej informacji na www.sozialertag.de

4) Klasyczny fundraising (zbieranie funduszy)

Nigdy nie zapominaj, że biznes zarabia pieniądze niemal na wszystkim. Jeśli biznes może, to ty też, zwłaszcza, że robisz to dla dobrej sprawy. Możesz zdobyć fundusze na tysiące sposobów; życie dostarcza tu wielu przykładów. Oto niektóre imprezy, dzięki którym możesz zebrać środki: • sezonowe bazary • aukcje • tombole • zbiórki uliczne • imprezy/ dyskoteki • zawody sportowe • loterie.

14 Jeśli organizujesz imprezę, której priorytetem jest zebranie funduszy, możesz to zro-bić na dwa sposoby. Możesz obciąć koszty do niezbędnego minimum, a jednocześnie zebrać maksymalnie dużo pieniędzy. Redukcja kosztów nie musi oznaczać obniżenia jakości usług czy rezygnacji z określonych atrakcji. Obcinasz wyłącznie koszty swojej organizacji. Jeśli chcesz zwiększyć dochód, musisz przyjrzeć się wszystkim możli-wościom i wykorzystać każdy aspekt imprezy, by zdobyć dodatkową gotówkę. Lepiej zorganizować mniej, ale większych akcji, niż wiele małych; dzięki tym pierwszym zbierzecie bowiem więcej środków mniejszym wysiłkiem i nie będziecie musieli wciąż zapraszać uczestników od nowa.

5) Publikacje - trudne narzędzie

Wiele organizacji wydaje własne publikacje. Niektóre starają się dotrzeć do odbior-cy szerszego niż tylko ich członkowie. Publikacje o dużym nakładzie mogą poprzez sprzedaż wygenerować potencjalnie więcej pieniędzy niż wyniosą koszty ich produk-cji. Dodatkowo, można sprzedawać przestrzeń reklamową. Wiele organizacji komu-nikuje się jednak przez internet, koszty produkcji są wysokie, trzeba więc zrobić rze-telną kalkulację zanim się zacznie drukować. Kluczowym wyzwaniem dla publikacji jest dobra dystrybucja. Wszyscy znamy ten widok: stosy broszur zbierające kurz na zapleczach biur naszych organizacji, a wszystko dlatego, że przed ich wydrukowa-niem nie opracowano właściwego planu dystrybucyjnego. A może by tak zareklamo-wać publikację na swojej stronie internetowej?

6) Kampanie mailingowe - europejska różnorodność

Kampanie mailingowe to szczególny sposób zbierania funduszy od osób prywatnych. W tym przypadku większości osób, które prosisz o wsparcie, nigdy nie spotkałeś. Twoja organizacja nic o nich nie wie, zna tylko ich adres. Najprawdopodobniej oni też o was nie słyszeli, a zatem sukces kampanii zależy w całości od waszego listu: jak się prezentuje i na ile jest wiarygodny. Na sukces kampanii mailingowej mogą wpłynąć fakty zewnętrzne, takie jak publiczna świadomość sprawy, w jakiej występujesz. To często zależy od tego, ile o danym problemie powiedziały media.

Po pierwsze, musisz być pewien, że prosisz o pieniądze w sprawie, którą ludzie będą chcieli wesprzeć. Na przykład, nikt nie zainteresuje się opłacaniem ci czynszu. Świet-na grafika, jasne, zwięzłe przesłanie, dobre przykłady twojej poprzedniej i obecnej działalności, prosty do zrozumienia tekst i przyjemny styl to klucze do sukcesu twojej kampanii.

Ważna jest również precyzyjna informacja o tym, jak można dokonać wpłaty. Postaraj się, by była jak najprostsza. Możesz na przykład przesłać gotowe formularze (płat-ność kartą kredytową, czekiem, przelew bankowy itp.), które ludzie będą mogli na-tychmiast odesłać. Jeśli darczyńcy mają odesłać formularz pocztą, dopilnuj, by mogli zrobić to za darmo (wówczas sam będziesz musiał opłacić koszt przesyłki).

W Europie istnieją znaczne kulturowe różnice w podejściu do tej formy fundraisin-gu. Są kraje, w których ludzie są przyzwyczajeni do przekazywania pieniędzy na cele charytatywne tą drogą i mają zaufanie do organizacji, które tak się z nimi kontaktują. Gdzie indziej (w większości krajów Europy Centralnej i Wschodniej) kampania mailin-gowa ma małe szanse powodzenia. Inna ważna kwestia to, jak bogaci są ludzie, do których się zwracasz. Biedni nie będą w stanie cię wesprzeć, za to zamożni mogą pre-ferować bardziej osobiste podejście. Możesz też spotkać się z negatywnymi reakcja-mi na taki spontaniczny list. Niektórzy uważają je za ingerencję w swoją prywatność, w jednych krajach bardziej niż w innych.

Kampanie mailingowe muszą więc zostać dobrze zaplanowane i dogłębnie przedy-skutowane przez organizację, choćby dlatego że wiążą się ze sporymi kosztami. Jeśli myślisz o przeprowadzeniu takiej kampanii, nawet na małą skalę, spróbuj porozma-wiać z osobami w swoim środowisku, które już przeprowadziły podobną. Skorzystaj z ich doświadczenia. 7) Payrolling - odpisy od pensji - ciekawa opcja w niektórych krajach

Jednym ze sposobów gromadzenia funduszy od osób prywatnych jest tak zwany „pay-rolling", czyli regularne odpisy od pensji. Pracownicy pewnych firm decydują się na

15wspieranie konkretnego projektu lub organizacji, pozwalając na odciąganie pewnej kwoty z wynagrodzenia. Sami decydują, komu chcą pomagać, a pracodawca dba o to, by z każdej miesięcznej lub tygodniowej wypłaty część pieniędzy przesyłana była bezpośrednio do wybranej organizacji.

W niektórych krajach darowana część pensji odliczana jest od podatku dochodowego. W innych z kolei panuje zasada, że gdy pracownicy podejmą inicjatywę oddawania części pensji, pracodawca opłaca związane z tym koszty administracyjne.

Z życia wzięte

Katolicka Młodzież z Kastl - całoroczna mobilizacja lokalnych portfeli

Katolicka Młodzież z Kastl (Katholische Jugend Kastl) to grupa młodzieżowa zare-jestrowana w Kastl, półtoratysięcznej wiosce w południowych Niemczech. Grupa li-czy około 70 członków, z których naprawdę aktywnie działa 30. Zorganizowali się sami: prowadzą klub młodzieżowy, organizują wycieczki, imprezy, lokalne zawody siatkówki, uczestniczą w turniejach sportowych organizowanych przez grupy mło-dzieżowe z sąsiednich miejscowości. Wszyscy członkowie płacą składki, co pokrywa jedynie koszty ubezpieczenia.

Grupa działa bardzo aktywnie, organizując imprezy dla członków i całej społeczności, co służy zarówno celom społecznym jak i zbieraniu funduszy:

• Dyskoteka w karnawale: organizowana od początku do końca przez grupę. Pienią-dze pochodzą z opłat za wstęp i ze sprzedaży napojów. Ta impreza generuje jakieś 2000 euro. Koszty zewnętrzne (DJ, wynajem sprzętu itp.) grupa stara się obniżyć do minimum.

• Tradycyjne obchody 1 Maja (Maibaum). Grupa odpowiedzialna jest za kupno, za-mocowanie i udekorowanie „drzewa majowego" w centrum wioski. Wolontariusze stawiają stragany z jedzeniem i napojami. Impreza przynosi około 500 euro.

• Johannisfeuer, kolejne tradycyjne święto obchodzone na początku lata. Z okolicz-nych domów zbiera się niepotrzebne drewno i buduje z niego olbrzymie ognisko. Zapala się je o zmierzchu. Tu również młodzi ludzie sprzedają jedzenie i napoje, osiągając dochód około 500 euro.

• Bazar Bożonarodzeniowy: członkowie grupy sprzedają własnoręcznie zrobione de-koracje świąteczne.

• Cała wioska co dziesięć lat świętuje hucznie rocznicę swojego powstania - to świet-na okazja dla grupy młodzieżowej, by zorganizować imprezę na większą skalę. Ostatnim razem był to koncert rockowy, który przyniósł im prawie 10 000 euro.

Zauważcie, że żadna z tych imprez nie służy wyłącznie zbieraniu funduszy. Młodzie-żowa grupa organizuje święto dla lokalnej społeczności. Na imprezach zbierają się tłumy, bo mieszkańcy je lubią. Jednocześnie grupa wykorzystuje każdą tego typu okazję do zbierania pieniędzy. Ich koszty są niskie, bo współpracują z innymi organi-zacjami lokalnymi (na przykład ze strażą pożarną), korzystają z pomocy wolontariu-szy oraz z kontaktów prywatnych, by potrzebne towary dostać za minimalną cenę.

Środki zebrane z imprez pokrywają ponoszone przez grupę koszty, m.in. ogrzewania pomieszczeń, spotkań, wycieczek i obozów (częściowo, bo tu uczestnicy sami wno-szą opłaty) oraz niewielkie imprezy dla aktywnie działających członków. Pozostałe fundusze grupa często przekazuje na cele charytatywne - na przykład wszystkie pie-niądze zbierane na bazarach świątecznych.

16

Rozdział 2 – Ârodki publiczne

1) Finansowanie na szczeblu lokalnym, regionalnym i narodowymFinansowanie przez rząd pochodzi w przeważającej części ze szczebli lokalnych i re-gionalnych. Fundusze narodowe i europejskie są zazwyczaj przekazywane do szczebli lokalnych, tak aby mogły lepiej zaspokoić potrzeby mieszkańców poszczególnych regionów. Co do europejskich funduszy strukturalnych, przekazywane są one na pro-jekty opisane i oznaczone jako priorytetowe w regionalnych planach rozwoju.

Fundusze publiczne, jak wszystkie inne, przyznawane są zgodnie z określonymi za-łożeniami i priorytetami. Wyzwaniem dla osób ubiegających się o dotację jest zatem zidentyfikowanie, gdzie priorytety publiczne spotkają się z priorytetami ich projektu. Przy odpowiedniej ilości czasu i innych zasobów, organizacje mogą przeformułować swoje priorytety tak, by osiągnąć zarówno cele własne jak i darczyńcy. To jeszcze jeden aspekt koncepcji zbierania funduszy opartego na wzajemnych relacjach.

Środki publiczne przeznaczane są na wiele rozmaitych inicjatyw, istnieje zatem za-zwyczaj kilka „skarbonek" - trzymanych zwykle pod pieczą różnych departamentów władz lokalnych i regionalnych - które mogą zostać wykorzystane do wspierania roz-maitych rodzajów pracy z młodymi ludźmi. Nie zawsze istnieje standardowa proce-dura ubiegania się o te pieniądze, dlatego często to dobra marka organizacji „otwiera właściwe drzwi". Tam, gdzie stworzono formalne procedury ubiegania się o dotację, należy zdecydowanie zapoznać się z lokalnymi planami rozwoju.

Kojot radzi

Poproś członków swojej grupy o zidentyfikowanie relacji, jakie mają z władza-mi lokalnymi i regionalnymi.

• W jaki sposób relacje te mogłyby pomóc przy zbieraniu funduszy?• Poprzez uzyskanie informacji o dostępnych środkach?• Poprzez wywarcie wpływu na plany rozwoju, opracowane przez władze lokal-

ne i regionalne, które uruchamiają fundusze?

Przedyskutujcie, jak moglibyście ulepszyć istniejącą sytuację.

• W jaki sposób możecie zapoczątkować i/ lub rozwinąć takie relacje?

Inwestycja czasu i energii w zbieranie funduszy jest większa na szczeblu narodowym niż lokalnym lub regionalnym, ponieważ tu odgrywają większą rolę wpływy politycz-ne, ekonomiczne i społeczne. Czasami inwestycje na szczeblu narodowym przynoszą owoce na szczeblu lokalnym, lub (rzadziej) odwrotnie.

Wyjaśniliśmy już, że publiczne finansowanie na szczeblu lokalnym jest ściśle powią-zane z priorytetami władz lokalnych i regionalnych. Podobnie rzecz ma się na szczeb-lu narodowym, aby zatem uzyskać jakąkolwiek pomoc od władz państwa, trzeba mieć świadomość panujących tendencji i priorytetów.

Fundusze publiczne przyznawane są zwykle na konkretny okres, a terminy ich wykorzystania ściśle określone. Często wymagane są dowody, że pieniądze zosta- ły wykorzystane zgodnie z zamierzonym celem i przyczyniły się do realizacji kon-kretnego celu społecznego lub ekonomicznego. Ewaluacja działań przeprowadzo-nych dzięki środkom publicznym jest szczególnie istotna, bo pieniądze publiczne podlegają także publicznej kontroli.

172) Finansowanie z Unii Europejskiej - „ponadnarodowe" fundusze europejskieUnia Europejska tworzy wiele „programów fi nansowania", którymi zarządzają po-szczególne dyrektoriaty Komisji Europejskiej. Musicie rozróżnić pomiędzy inicjaty-wami „ponadnarodowymi" (angażującymi więcej niż jeden kraj) i takimi, w których nie ma wymogu uczestnictwa kilku krajów. Te drugie nadal mogą mieć wymiar europejski i podlegać fi nansowaniu przez Unię Europejską pod fl agą innego programu.

Musicie najpierw dogłębnie zastanowić się nad zadaniem, jakie zamierzacie wykonać, a potem zacząć rozglądać się za potencjalnymi darczyńcami. Stworzenie zawczasu precyzyjnego planu pozwoli wam zwrócić się o pomoc do najwłaściwszych progra-mów i dyrektoriatów. (Część druga niniejszego T-Kita szczegółowo omawia aspek-ty planowania i zarządzania fi nansami). Jeśli na przykład wasz projekt ma wesprzeć osobisty rozwój młodych ludzi, wówczas powinniście się zwrócić do dyrektoriatu od-powiedzialnego za pracę z młodzieżą (Dyrektoriat Generalny „Edukacja i Kultura”). Jeśli chcecie się skupić na konkretnym regionie, będziecie musieli skontaktować się z dyrektoriatem, który się tym zajmuje (lub jednym z jego oddziałów). Na przykład programem CARDS zarządza dyrektoriat Komisji Europejskiej do spraw relacji ze-wnętrznych, odpowiedzialny za południowo-wschodnią Europę.

25 krajów członkowskich Unii Europejskiej:

Austria, Belgia, Cypr, Czechy, Dania, Estonia, Finlandia, Francja, Grecja, Hi-szpania, Holandia, Irlandia, Litwa, Łotwa, Luksemburg, Malta, Niemcy, Polska, Portugalia, Słowacja, Słowenia, Szwecja, Wielka Brytania, Węgry, Włochy.

Unia Europejska oraz trzy kraje EFTA (European Free Trade Association - Euro-pejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu) - Islandia, Lichtenstein i Norwegia - tworzą razem EEA (European Economic Area - Europejski Obszar Ekonomiczny).

Z wielu programów fi nansowania mogą korzystać nie tylko kraje Unii Europejskiej, lecz także niektóre inne kraje europejskie. Wszystkie one są określane wspólnym mianem „krajów programu", często są wśród nich również kraje EFTA. Do listy nie-rzadko dołączają również kraje przed-akcesyjne (choć na razie stosuje się wobec nich szczególne reguły). Natomiast kraje nie zaliczane do krajów programu, lecz które pośrednio również mogą korzystać z funduszy, określa się mianem „krajów trzecich" i do nich również stosuje się szczególne zasady.

Rozszerzenie Unii Europejskiej

Akcesja planowana na 2007: Bułgaria i Rumunia.

Programami fi nansowania na szczeblu narodowym zarządzają często narodowe agen-cje. Czasem operują one również na szczeblu regionalnym poprzez komitety lub inne ciała. Takimi agencjami narodowymi mogą być organizacje pozarządowe. Agencje te są szczególnie istotne dla programów Unii Europejskiej zajmujących się młodzieżą i edukacją. Możesz do nich dotrzeć poprzez strony internetowe poszczególnych pro-gramów (patrz niżej).

Kojot radzi

Jeśli na swój projekt otrzymujesz pieniądze z organizacji międzynarodowej, będziesz pewnie musiał przetłumaczyć przynajmniej jego streszczenie na an-gielski, francuski albo inny obcy język. Wybierz taki, którym posługujesz się swobodnie i naprawdę jesteś w nim w stanie wyrazić, co dokładnie zamierzasz. Jeśli nie masz pewności, czy zrobisz to poprawnie po angielsku lub francusku, poproś kogoś o wiarygodne tłumaczenie. Wiele wniosków zostaje odrzuco-nych, bo nie zostały właściwie zrozumiane.

Programy Unii Europejskiej nie pokrywają zazwyczaj całości kosztów projektu. Z re-guły jest to maksymalnie połowa kosztów. Jednak fi nansowanie projektów młodzie-żowych i edukacyjnych może w wyjątkowych przypadkach przekroczyć 50%, w zależ-ności od rodzaju inicjatywy i odpowiadającego jej programu.

18 3) Program MŁODZIEŻ

Najwłaściwszym źródłem finansowania nieformalnej i pozaformalnej pracy z młodymi ludźmi jest z całą pewnością program MŁODZIEŻ. Szczegóły znajdziesz w przewodni-ku użytkownika, który najlepiej ściągnąć ze strony internetowej Komisji Europejskiej. Jest ona regularnie uaktualniana; najlepiej zajrzyj na nią zanim zaplanujesz współ-pracę z programem MŁODZIEŻ.

Strona internetowa programu MŁODZIEŻ

http://europa.eu.int/comm/education/youth/youthprogram.html Strona jest głównie po angielsku, ale przewodnik użytkownika i inne przydatne dokumenty, a także wzory wniosków, dostępne są też w innych językach Unii Europejskiej.

Na stronie znajdziesz także formularze wniosków. Zanim jednak zasiądziesz do wy-pełniania formularza, zalecamy, byś skonsultował się ze swoją agencją narodową. Tam pomogą ci ukształtować pomysły i doradzą w sprawie narodowych priorytetów.

Program MŁODZIEŻ ma co roku kilka terminów składania podań dla projektów akcep-towanych na szczeblu narodowym (obecnie pięć razy w roku) oraz trzy terminy dla projektów wybieranych do realizacji na szczeblu europejskim.

Program MŁODZIEŻAkcja 1 - Młodzież dla Europy (wymiana młodzieży)• dla grup młodych ludzi w wieku między 15 a 25 lat;• grupy co najmniej 16-osobowe, maksymalnie 60-osobowe;• projekty ponadnarodowe dotyczące określonych tematów;• projekt może być dwustronny z udziałem zaledwie dwóch krajów partner-

skich, trójstronny z trzema krajami partnerskimi lub wielostronny, w któ-rym udział bierze cztery lub więcej krajów.

Akcja 2 - Wolontariat Europejski (EVS - European Voluntary Service)• dla młodych ludzi w wieku między 18 a 25 lat;• wyjazdy na wolontariat w miejscowych społecznościach w całej Europie;• projekty wyjazdów krótkoterminowych, od 3 tygodni do 6 miesięcy;• projekty wyjazdów długoterminowych od 6 do 12 miesięcy;• praca w różnych obszarach (tradycja, kultura, sektor opieki społecznej, pra-

ca z dziećmi, praca z ludźmi młodymi, itp.).

Akcja 3 - Inicjatywy Młodzieżowe • inicjatywy młodzieżowe pozwalające młodym ludziom (15-25 lat) samo-

dzielnie wymyślać, zarządzać i prowadzić własne projekty w swojej lokalnej społeczności;

• projekty muszą posiadać wymiar europejski;• można otrzymać dofinansowanie nawet do 10 000 euro na pokrycie kosz-

tów projektu;• program skutecznie motywuje do działania młodych ludzi z mniejszymi

szansami i jest doskonałym narzędziem wspierania ich osobistego rozwoju oraz nabywania umiejętności potrzebnych w pracy.

Akcja 3 - Kapitał Przyszłości• adresowany do młodych ludzi, którzy brali udział w Wolontariacie Europej-

skim (EVS);• skierowany głównie do osób indywidualnych, lecz wniosek mogą też razem

złożyć dwie młode osoby, jeśli ich cel jest wspólny;• wniosek należy składać w przeciągu dwóch lat od ukończenia EVS.

Akcja 4 - Wspólne Działania - współdziałanie programów MŁODZIEŻ, Socrates i Leonardo da Vinci• projekty mające na celu wzbogacenie współpracy pomiędzy programami

MŁODZIEŻ, Socrates i Leonardo da Vinci;• zaproszenia do składania wniosków publikowane są na stronie internetowej

Komisji, z określeniem szczegółowych warunków, tematów i priorytetów.

Akcja 5 - Działania WspierająceDziałania Wspierające mają nieść pomoc wszystkim, którzy pracują w sektorze młodzieżowym, aby:

19• znajdowali partnerów, rozwijali umiejętności pracy z młodzieżą i przygoto-

wywania projektów;• wymieniali dobre doświadczenia, rozwijali politykę wobec młodzieży, bu-

dowali ponadnarodowe partnerstwa i rozwijali współpracę z krajami spoza Unii Europejskiej;

• projekty mogą przybrać formę seminariów, kursów, wizyt studyjnych itp., w zależności od celów inicjatywy.

4) Program Leonardo da VinciProgram ten wspiera inicjatywy na rzecz szkolenia zawodowego, w szczególności międzynarodowe, związane z kształceniem ustawicznym, umiejętnościami potrzeb-nymi do zatrudnienia („zatrudnialnością") i dostępnością kształcenia. Program prze-znacza również środki na wymianę doświadczeń, materiały szkoleniowe oraz projekty związane z innymi programami, jak MŁODZIEŻ czy Socrates.

Wniosek składa się poprzez agencje narodowe; aplikować mogą instytucje publiczne i prywatne zajmujące się kształceniem i szkoleniem zawodowym.

Strona internetowa programu Leonardo da Vinci

http://europa.eu.int/comm/education/leonardo.html Strona dostępna po angielsku, francusku i niemiecku, jednak przewodniki, użyteczne dokumenty i formularze dostępne są również w innych językach Unii Europejskiej.

5) Program SocratesProgram ten ma na celu wzmocnienie wymiaru europejskiego w edukacji poprzez wspieranie projektów podnoszących znajomość i świadomość języków Unii Europej-skiej, promocję współpracy, mobilności i innowacji. Program obejmuje kilka więk-szych akcji, z których najważniejsze to:

• Comenius - edukacja szkolna• Erasmus - edukacja wyższa• Grundtvig - kształcenie dorosłych i inne ścieżki edukacyjne• Lingua - nauka i uczenie się języków obcych• Minerva - technologie informacji i komunikacji w edukacji.

Starać się o dofi nansowanie mogą wszyscy członkowie (studenci, nauczyciele itd.) „społeczności edukacyjnej". Wnioski zazwyczaj muszą przejść przez ich własne in-stytucje. Potem trzeba zwrócić się do odpowiedniej organizacji narodowej będącej częścią europejskiej sieci.

Strona internetowa programu Socrates

http://europa.eu.int/comm/education/socrates.html Dostępna w jedenastu językach Unii Europejskiej.

Kojot radzi

Obecne programy na rzecz młodzieży i edukacji będą działać do końca roku 2006. Przed upływem tej daty Komisja Europejska złoży propozycje co do przyszłości tych programów. Będzie istniała możliwość składania komentarzy dotyczących tych propozycji oraz wpływania na nowe programy planowane po roku 2006.

Weźcie udział w konsultacjach na temat tych programów. Przyczyniając się do tworzenia ich kształtu ułatwiacie sobie zdobywanie funduszy dla własnych projektów w przyszłości.

Europejskie Forum Młodzieży, jako platforma organizacji młodzieżo-wych w Europie, pomoże wam włączyć się w ten proces - zajrzyjcie na www.youthforum.org

20 6) Fundusze strukturalne Unii EuropejskiejFundusze strukturalne wiążą się z większymi sumami pieniędzy, ale też często prze-znaczane są na działania realizowane w dłuższym okresie. Koncentrują się na eko-nomicznym i społecznym rozwoju regionów, w tym również kształceniu i osobistym rozwoju młodych ludzi. Aby opisać cele, których realizacji oczekuje się po projektach finansowanych w ramach funduszy strukturalnych, używa się często terminu „zatrud-nialność".

Istnieje kilka funduszy określanych mianem strukturalnych. Najbardziej użyteczne w obszarze pracy z młodymi ludźmi są Europejski Fundusz Socjalny (European Social Fund - ESF) i Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (European Regional Develop-ment Fund - ERDF). Fundusze te wspomagają działania uczelni, organizacji pozarzą-dowych, firm prywatnych i agencji rządowych w obszarach geograficznych definiowa-nych jako Cel 1, 2 lub 3. Im niższa liczba, tym większe ekonomiczne potrzeby regionu lub jego części. Status Celu 1 i Celu 2 posiadają pewne określone obszary geograficz-ne, podczas gdy Cel 3 to niemal wszystkie pozostałe części Unii Europejskiej.

Agencje w każdym z tych obszarów geograficznych tworzą plan rozwoju regional-nego, zatwierdzany przez Komisję Europejską, a potem wykorzystywany do ustale-nia priorytetów przy przydzielaniu funduszy na indywidualne projekty. Zachęca się do zawiązywania partnerstwa pomiędzy agencjami w regionach i w niektórych z nich jednymi z głównych beneficjentów są sektory wolontariatu i młodzieży. Zazwyczaj trzeba połączyć fundusze, by zdobyć dofinansowanie całkowitych kosztów projektu, przy czym często wykorzystywane jest także wsparcie rzeczowe. Szczegóły na temat funduszy strukturalnych znajdziecie na stronach http://europa.eu.int/comm/regio-nal_policy/index_en.htm oraz http://europa.eu.int/esf

Aby uzyskać bardziej szczegółowe informacje dotyczące waszego regionu, skontak-tujcie się z odpowiednimi władzami samorządowymi.

7) Fundusze Unii dla krajów kandydujących i krajów trzecichPomoc Unii Europejskiej dla krajów spoza Unii odbywa się zazwyczaj poprzez (a) kontrakty zapewniające krajom wspieranym określone usługi, towary lub pracę, albo (b) dotacje/ granty (zazwyczaj dla projektów przedłożonych przez organizacje typu non-profit).

Pomocy udziela się w ramach jednego z programów i instrumentów Unii Europejskiej dla krajów spoza Unii (PHARE, ISPA i SAPARD dla krajów kandydujących, TACIS dla krajów byłego Związku Radzieckiego i Mongolii, CARDS dla Albanii, Bośni i Hercego-winy, Chorwacji, Byłej Jugosłowiańskiej Republiki Macedonii, Serbii i Czarnogóry, ALA dla krajów Azji i Ameryki Łacińskiej, MEDA dla partnerów Basenu Morza Śródziemne-go, i EDF dla krajów Afryki, Karaibów i Pacyfiku) lub w ramach specjalnie przyznanego budżetu, na przykład dla Republiki Południowej Afryki.

Poniższa tabela przedstawia dostępne instrumenty i programy. Wiele z nich można wykorzystać dla inicjatyw młodzieżowych i związanych z młodzieżą, choć zakres ich działania znacznie wykracza poza ten sektor.

Program/ instrument

Dostępny dla osób fizycznych i prawnych z następujących obszarów

PHARE, ISPA i SAPARD

• kraje członkowskie UE • kraje objęte programem PHARE: Bułgaria, Czechy, Estonia, Litwa,

Łotwa, Polska, Rumunia, Słowacja, Słowenia, Węgry (10 krajów)

CARDS

• kraje członkowskie UE• kraje objęte programem CARDS:

Albania, Bośnia i Hercegowina, Była Jugosłowiańska Republika Macedonii, Chorwacja, Serbia i Czarnogóra (5 krajów)

• kraje objęte programem PHARE (jak wyżej) • następujące kraje południowo-wschodniej Europy: Turcja, Cypr

i Malta (3 kraje)a) Kontrakty finansowane przez zobowiązania budżetowe na lata

1996-99 (Rozporządzenie Rady nr 1279/96 z 25 czerwca 1996)

• kraje członkowskie UE

21

TACIS

• kraje objęte programem TACIS:Armenia, Azerbejdżan, Białoruś, Federacja Rosyjska, Gruzja, Kazachstan, Kirgistan, Mołdowa, Tadżykistan, Turkmenistan, Ukraina, Uzbekistan i Mongolia (13 krajów)

• dla konkretnych projektów osoby fizyczne i prawne z krajów-partnerów Basenu Morza Śródziemnego i krajów objętych pro-gramem PHARE

b) Kontrakty finansowane przez zobowiązania budżetowe na lata od roku 2000 wzwyż (Rozporządzenie Rady nr 99/2000 z 29 grudnia 1999)

• kraje członkowskie UE • kraje objęte programem TACIS (jak wyżej) • kraje objęte programem PHARE (jak wyżej) • dla konkretnych projektów możliwy jest udział osób fizycznych

i prawnych z krajów-partnerów Basenu Morza Śródziemnego

MEDA

• kraje członkowskie UE• partnerzy Basenu Morza Śródziemnego:

Algieria, Cypr, Egipt, Izrael, Jordania, Liban, Malta, Maroko, Sy-ria, Tunezja, Turcja, Strefa Gazy i Zachodni Brzeg Jordanu (12 krajów)

ALA

• kraje członkowskie UE• kraje rozwijające się Azji i Ameryki Łacińskiej, które nie podpi-

sały Konwencji z Lomé (EDF), lub wspomagane przez program MEDA: Afganistan, Argentyna, Bangladesz, Birma, Bhutan, Bo-liwia, Brazylia, Kambodża, Chile, Chiny, Kolumbia, Kostaryka, Kuba, Ekwador, Gwatemala, Honduras, Indie, Indonezja, Laos, Malezja, Malediwy, Meksyk, Nepal, Nikaragua, Pakistan, Panama, Paragwaj, Peru, Filipiny, Salwador, Singapur, Sri Lanka, Tajlandia, Urugwaj, Wenezuela, Wietnam i Jemen (37 krajów)

• w niektórych projektach możliwy jest udział osób fizycznych i prawnych z innych krajów sąsiadujących z krajami ALA

EDF

a) 6. i 7. Fundusz EDF(Uwaga: instytucje non-profit nie mogą uczestniczyć)

• kraje członkowskie UE oprócz Austrii, Finlandii i Szwecji (kraje członkowskie UE sprzed roku 1995)

• kraje ACP (Afryka, Karaiby, Kraje Pacyfiku) oprócz Republiki Po-łudniowej Afryki:Angola, Antigua i Barbuda, Bahamy, Barbados, Belize, Benin, Botswana, Burkina Faso, Republika Burundi, Kamerun, Republika Zielonego Przylądka, Republika Środkowoafrykańska, Czad, Ko-mory, Republika Konga, Demokratyczna Republika Konga, Wy-brzeże Kości Słoniowej, Dżibuti, Dominika, Dominikana, Gwi-nea Równikowa, Erytrea, Etiopia, Fidżi, Gabon, Gambia, Ghana, Grenada, Gwinea, Gwinea Bissau, Gujana, Haiti, Jamajka, Kenia, Kiribati, Lesotho, Liberia, Madagaskar, Malawi, Mali, Maureta-nia, Mauritius, Mozambik, Namibia, Niger, Nigeria, Papua Nowa Gwinea, Ruanda, Saint Kitts i Nevis, Saint Lucia, Saint Vincent i Grenadyny, Samoa, Wyspy Świętego Tomasza i Książęca, Se-negal, Seszele, Sierra Leone, Wyspy Salomona, Somalia, Sudan, Surinam, Swaziland, Tanzania, Togo, Tonga, Trinidad i Tobago, Tuvalu, Uganda, Vanuatu, Zambia i Zimbabwe (70 krajów)

b) 8. Fundusz EDF(Uwaga: instytucje non-profit nie mogą uczestniczyć)

• kraje członkowskie UE (15 krajów)• kraje ACP włącznie z Republiką Południowej Afryki (71 krajów)

Republika Południowej

Afryki

• kraje członkowskie UE (15 krajów)• kraje ACP włącznie z Republiką Południowej Afryki (71 krajów)

Uwaga: W pewnych przypadkach, w zależności od budżetu, mogą zostać zastosowane szczególne reguły wybieralności, o których informacja zostanie podana wcześniej.

22 Dotacje przyznawane są projektom przedłożonym Unii Europejskiej przez organiza-cje (zazwyczaj non-profit) spoza struktur Unii. Zasadniczo są one wybierane w drodze konkursowej, w odpowiedzi na zaproszenie do składania wniosków. Dane zaprosze-nie do składania wniosków określa priorytety finansowania Unii Europejskiej, kryteria wybieralności i wszelkie inne warunki przyznania dotacji.

Strona internetowa http://europa.eu.int/comm/europeaid/tender/index_en.htm umożliwi ci sprawdzenie obecnych i spodziewanych zaproszeń do składania wnio-sków (jak również tych, których termin już minął) i informację o grantach przyzna-nych w ich wyniku.

Nie powinniście szukać wyłącznie funduszy przeznaczonych tylko dla młodzieży. Są inne obszary, w których wasza organizacja może przedstawić odpowiednią ofertę, takie jak: pomoc i reintegracja społeczna, ochrona środowiska, kultura, edukacja czy udział obywateli w życiu społecznym. Zanim jednak zaczniecie poszukiwać w interne-cie możliwości zdobycia dofinansowania z Unii Europejskiej, przeczytajcie poniższe ogólnie obowiązujące zasady:

Po pierwsze, wybierane są wyłącznie organizacje oficjalnie zarejestrowane. Ponadto zarządzanie projektami dofinansowanymi przez Unię Europejską wymaga znacznego potencjału. Odpowiedz szczerze na poniższe pytania:

• Czy moja organizacja spełnia wymagania prawne?• Czy zarząd mojej organizacji funkcjonuje bez zarzutu?• Czy moja organizacja ma księgowego?• Czy moja organizacja przygotowuje roczne sprawozdania (finansowe oraz me-

rytoryczne)?• Czy moja organizacja przeprowadzała już projekty z budżetem zbliżonym do

tego, o który wnioskujemy? A jeśli nie, czy mogę udowodnić, że moja organiza-cja potrafi administrować dużymi kwotami pieniędzy?

• Czy moja organizacja ma odpowiednie doświadczenie w obszarze, którego do-tyczy ten projekt? A jeśli nie, czy ktokolwiek z osób zaangażowanych w projekt ma doświadczenie w tym obszarze?

• Jakie mamy powiązania z władzami/ instytucjami publicznymi (lokalnymi i cen-tralnymi)?

Po drugie, unijne programy finansujące są często otwarte na zawiązywanie partner-stwa pomiędzy organizacjami pozarządowymi i organami administracji publicznej (lokalnymi lub centralnymi). Dla waszej organizacji może więc być istotne, by roz-winąć kontakty z odpowiednimi organami administracji, dowiedzieć się, jakie są ich priorytety w obszarze waszych inicjatyw i zdobyć ich uznanie jako odpowiedzialny partner. Wówczas będzie wam łatwiej zwrócić się do nich w przyszłości i przedłożyć propozycję połączenia sił.

8) Fundusze Rady Europy dla inicjatyw młodzieżowychDziałania Rady Europy obejmują wszystkie ważniejsze kwestie społeczne i polityczne, jakie dotykają europejskie społeczeństwo (z wyjątkiem spraw bezpieczeństwa) - pra-wa człowieka, media, współpracę prawną, kwestie społeczne i ekonomiczne, zdro-wie, edukację, kulturę, tradycję, sport, środowisko, władze lokalne i regionalne oraz młodzież.

Rada Europy jest organizacją międzyrządową, która ma trzy główne cele:

• chronić i umacniać pluralistyczną demokrację i prawa człowieka;• szukać rozwiązań problemów, przed jakimi staje społeczeństwo;• promować kształtowanie prawdziwej europejskiej tożsamości

kulturowej.

Aby wspierać pracę młodzieży na szczeblu europejskim, Rada Europy utworzyła Eu-ropejskie Centra Młodzieży, Europejską Fundację Młodzieży i Fundusz Solidarności na rzecz Mobilności Młodzieży. Mogą one wspierać projekty związane z młodymi ludźmi we wszystkich krajach członkowskich, a także na Białorusi (ponieważ ten kraj uczestniczy we współpracy kulturalnej poprzez Europejską Konwencję Kulturalną Rady Europy).

2345 krajów członkowskich Rady Europy (dane z listopada 2003) to:Albania, Andora, Armenia, Austria, Azerbejdżan, Belgia, Bośnia i Hercegowina, Bułgaria, Była Jugosłowiańska Republika Macedonii, Chorwacja, Cypr, Dania, Estonia, Federacja Rosyjska, Finlandia, Francja, Hiszpania, Holandia, Gruzja, Grecja, Islandia, Irlandia, Litwa, Lichtenstein, Luksemburg, Łotwa, Malta, Moł-dowa, Niemcy, Norwegia, Polska, Portugalia, Republika Czeska, Rumunia, San Marino, Serbia i Czarnogóra, Słowacja, Słowenia, Szwajcaria, Szwecja, Turcja, Ukraina, Węgry, Włochy, Wielka Brytania.

W Radzie Europy Dyrektoriat Młodzieży i Sportu odpowiedzialny jest za działania w tych dwóch obszarach. Głównym celem Rady Europy wobec młodzieży i sportu jest wypracowanie wspólnej polityki europejskiej w tych dziedzinach, promującej udział młodzieży w życiu społecznym, odpowiedzialne obywatelstwo, lepsze możliwości edukacji i zatrudnienia, demokratyzację sportu oraz ducha uczciwej walki.

Strona internetowa Rady Europy poświęcona młodzieży: www.coe.int/youth Dostępna wyłącznie po angielsku i francusku.

Dyrektoriat Młodzieży i Sportu w Radzie Europy zapewnia międzynarodowym inicja-tywom i organizacjom młodzieżowym trzy rodzaje wsparcia, działając za pośred-nictwem „multiplikatorów" - młodych ludzi i osób pracujących z młodzieżą, którzy przekazują zdobytą wiedzę innym młodym ludziom. Sektor młodzieżowy Rady Eu-ropy nie przyznaje finansowego wsparcia indywidualnym młodym osobom, na przy-kład w formie stypendiów studenckich, dofinansowania kosztów zakwaterowania czy podróży.

Środki finansowe dostępne w Radzie Europy są znacznie mniejsze niż te oferowane w Unii Europejskiej. O większości funduszy decydują jednak wspólnie, na zasadzie współzarządzania, młodzi ludzie i kraje członkowskie. Dlatego ważne jest, by myśleć o nich jako narzędziu umożliwiającym ustanowienie partnerstwa z Radą Europy, a nie zwykłym źródle finansowania.

Szczegółowe informacje o warunkach uzyskania funduszy znajdziecie na stronie in-ternetowej www.coe.int/youth (należy kliknąć na Financial support [Dofinansowa-nie]).

9) Europejska Fundacja MłodzieżyCelem Europejskiej Fundacji Młodzieży (European Youth Foundation - EYF) jest za-chęcenie młodych ludzi w Europie do współpracy, poprzez zapewnienie wsparcia fi-nansowego europejskim inicjatywom młodzieżowym promującym pokój, zrozumie-nie i współpracę w duchu poszanowania dla fundamentalnych wartości Rady Europy, takich jak prawa człowieka, demokracja, tolerancja i solidarność.

Podstawowe reguły rządzące dystrybucją zasobów EYF:• o wsparcie mogą starać się organizacje pozarządowe lub sieci młodzieżowe,

międzynarodowe lub narodowe (w tym wypadku współpracujące z przynaj-mniej trzema innymi organizacjami lub sieciami narodowymi z innych krajów członkowskich);

• nie więcej niż jedna czwarta uczestników może mieć więcej niż 30 lat;• aby kwalifikować się do programu, projekt musi odbywać się w jednym (lub

więcej) z krajów członkowskich Rady Europy;• uczestnicy i organizatorzy muszą sami mieć znaczący wkład finansowy

w projekt. EYF nie może sfinansować więcej niż dwóch trzecich jego całko-witych kosztów.

EYF zapewnia wsparcie finansowe następującym rodzajom inicjatyw przedsięwziętych przez pozarządowe organizacje lub sieci młodzieżowe albo przez inne instytucje po-zarządowe działające w obszarze pracy z młodzieżą:

• inicjatywy edukacyjne, społeczne, kulturalne i humanitarne o charakterze euro-pejskim;

• inicjatywy zorientowane na umacnianie pokoju i współpracy w Europie; • inicjatywy promujące bliższą współpracę i lepsze zrozumienie pomiędzy młody-

24 mi ludźmi w Europie, szczególnie poprzez rozwój wymiany informacji; • inicjatywy stymulujące wzajemną pomoc w Europie i krajach rozwijających się,

dla celów kulturalnych, edukacyjnych i społecznych; • studia, badania i dokumentacja problemów młodzieży.

EYF wspiera cztery rodzaje inicjatyw:• Kategoria A - międzynarodowe spotkania młodzieży• Kategoria B - inicjatywy inne niż spotkania• Kategoria C - pomoc w pokryciu kosztów administracyjnych międzynarodo-

wych organizacji lub sieci młodzieżowych• Kategoria D - projekty pilotażowe

Co roku obowiązują dwa terminy składania wniosków. • 1 kwietnia dla inicjatyw, które mają być zrealizowane w pierwszej połowie na-

stępnego roku; • 1 października dla inicjatyw, które mają być zrealizowane w drugiej połowie

następnego roku. W wyjątkowych przypadkach wnioski mogą być rozpatrywane na bieżąco.

10) Fundusz Solidarności na rzecz Mobilności MłodzieżyW roku 1995 Rada Europy i Międzynarodowa Unia Kolei - UIC) połączyły siły, by ze-brać fundusze wspierające mobilność młodych ludzi z mniejszymi szansami. Z każdej sprzedanej karty Inter Rail jedno euro ofiarowane jest na finansowanie projektów, w których udział biorą najgorzej sytuowani młodzi ludzie z Europy, umożliwiając im uczestniczenie w międzynarodowych inicjatywach i zabierając ich w podróże odkry-wające przed nimi inne kultury.

Ten fundusz pomaga wyłącznie młodym ludziom ze środowisk lub obszarów za-cofanych ekonomicznie i ma na celu pokrywanie im kosztów podróży, tak by mogli brać udział w międzynarodowych inicjatywach edukacyjnych. Nie wspomaga podróży w celach turystycznych.

Aby zakwalifikować się do wsparcia, projekty muszą obejmować przynajmniej dwa kraje i co najmniej dziesięć osób podróżujących wspólnie. Fundusz Solidarności na rzecz Mobilności Młodzieży wspiera około 30 do 40 projektów młodzieżowych rocz-nie.

11) Spotkania naukowe w Europejskich Centrach MłodzieżowychSpotkania naukowe to seminaria organizowane przez międzynarodowe pozarządo-we organizacje młodzieżowe na tematy związane z ich rozwojem organizacyjnym i członkostwem. Odbywają się one w jednym z Europejskich Centrów Młodzieżowych. Centra zapewniają seminariom infrastrukturę oraz edukacyjne wsparcie i pomoc do-radcy edukacyjnego lub zewnętrznego konsultanta przydzielonego do każdej sesji. Doradca/ konsultant angażuje się w etap przygotowawczy, opracowując program se-minarium i ewentualne zajęcia poseminaryjne. Pracuje blisko z wielokulturowym ze-społem i organizacją, której dotyczą prace. Europejskie Centra Młodzieżowe w Stras-burgu i Budapeszcie goszczą przeciętnie około 30 takich sesji rocznie.

25

26

Rozdział 3 – Fundusze niezale˝ne

Pierwsze pytanie, jakie ludzie zwykle zadają na temat funduszy niezależnych to „Czym są?" i „Co robią?". Jakie są rodzaje niezależnych instytucji finansujących w Europie?

Rodzaje funduszy niezależnych:• Fundacje• Darczyńcy korporacyjni (firmy)• Filantropi indywidualni

Każdy typ funduszu ma własne cechy charakterystyczne i należy do niego podejść w indywidualny sposób. Niestety większość z nas nie zdaje sobie sprawy z tej rozpię-tości i różnorodności. Niektórzy mają szczególnie mylne pojęcie - na przykład o tym, czym są fundacje czy darczyńcy korporacyjni i jak działają.

Pomiędzy funduszami niezależnymi istnieje wiele różnic, włącznie z rozróżnieniem na zorganizowanych i „niezorganizowanych". Fundacje i darczyńcy korporacyjni mają zazwyczaj profesjonalny personel, podczas gdy filantropi indywidualni nie mają zwy-kle pracowników lecz wolontariuszy. Ważne też, by pamiętać, że niektóre fundacje zatrudniają niewielką liczbę osób, aby w jak największym stopniu przeznaczyć swoje środki na dotowanie różnych inicjatyw. Poszukujący dotacji powinni wiedzieć, że każ-dy niezależny fundusz codziennie otrzymuje wiele wniosków o wsparcie i może nie mieć czasu, by przejrzeć każdy z nich uważnie. Aby im pomóc, osoby starające się o grant powinny starannie przygotowywać swoje wnioski.

Niniejszy T-Kit usiłuje dać odpowiedź na postawione powyżej pytania i uczynić zro-zumiałą bogatą mozaikę niezależnych funduszy w Europie. Poświęcono tej tematyce trzy podrozdziały:

1. Fundacje - krótko przedstawia darczyńców niezależnych w dzisiejszej Europie i ich rolę w nowoczesnej filantropii. Wyszczególnia różne typy fundacji w Europie.

2. Programy społecznej odpowiedzialności biznesu - mówi o darczyńcach korpo-racyjnych (kolejny element społeczności niezależnych darczyńców), długiej tradycji filantropii korporacyjnej i jej obecnych tendencjach w Europie.

3. Filantropi indywidualni - daje użyteczne wytyczne, jak docierać do osób zamoż-nych.

W bibliografii na końcu tego T-Kita przedstawiamy listę kontaktów do fundacji i firm, będącą punktem wyjścia każdej akcji zbierania funduszy.

1) FundacjeKrajobraz fundacji w Europie jest niezmiernie zróżnicowany, częściowo dlatego, że poszczególne kraje europejskie różnią się językiem, kulturą oraz środowiskiem prawno-podatkowym. Fundacje są ważną częścią społeczności niezależnych dar-czyńców. Są cennym źródłem finansowania dla organizacji non-profit. Ale czym jest fundacja? W jaki sposób organizacje te stały się istotną siłą społecznej zmiany i cenną alternatywą dla tradycyjnego wsparcia państwowego? Czy brytyjski trust, francuska

27fondation, niemiecka Stiftung i polska fundacja mają ze sobą coś wspólnego? Na ile da się je porównać?

Oprócz różnych słów dla nazwania „fundacji" używanych w całej Europie, istnieją również różne rodzaje tych organizacji. Są fundacje z kapitałem żelaznym, fundusze lokalne, fundacje prowadzące określone programy i fundacje firm. Niektóre fundacje europejskie czerpią środki ze stawek w grach losowych i loterii. Inne można nazwać fundacjami zbierająco-dystrybucyjnymi, bo zbierają środki z różnych źródeł, włącz-nie ze zbiórką publiczną, aby wesprzeć swoje programy operacyjne lub stypendial-ne. Niektóre europejskie fundacje to hybrydy, łączące w sobie kilka z powyższych elementów: na przykład Fundacja Króla Baudouina (Belgia) jest fundacją operacyjną powstałą w oparciu o kapitał zależny, gromadzi pieniądze zebrane na loteriach, stale prowadzi zbiórkę publiczną oraz ma program stypendialny.

Czym dokładnie jest fundacja? Ważne, by przedstawić opis odpowiadający rzeczywi-stości i ogólnie akceptowany, bo będzie on podstawą zrozumienia pozostałej czę-ści tego podrozdziału. Europejskie Centrum Fundacji (European Foundation Centre - EFC) stworzyło następującą ogólną definicję fundacji.

Czym jest fundacja?

Fundacje:- są odrębnymi instytucjami non-profit;- mają własne pewne źródło dochodu; zazwyczaj, ale nie wyłącznie, z fundu-szu żelaznego lub kapitału;- mają własny zarząd;- wykorzystują swoje zasoby finansowe na cele edukacyjne, kulturalne, religij-ne, badawcze, społeczne lub inne cele pożytku publicznego;- wykorzystują swoje zasoby finansowe przyznając dotacje/ granty organiza-cjom non-profit lub prowadząc własne programy i projekty.

Źródło: Europejskie Centrum Fundacji, Bruksela (Belgia)

Choć istnieją liczne różnice między poszczególnymi krajami wynikające zarówno z rozwoju kulturowego jak i prawnego, a także różnice w terminologii, powyższa de-finicja jest prawdziwa dla większości fundacji w dzisiejszej Europie i odróżnia je od organizacji non-profit prowadzących swoje własne programy oraz od innych źródeł niezależnego finansowania.

2) Rodzaje fundacji w EuropiePoza sformułowaniem definicji fundacji, Europejskie Centrum Fundacji w Brukseli wy-dało w roku 1997 Typologię Fundacji w Europie (Typology of Foundations in Europe).To próba przedstawienia jaśniejszego obrazu zróżnicowanej społeczności europej-skich fundacji. Rozróżnia cztery ich grupy. Każda z nich ma pewną liczbę podkate-gorii.

Cztery typy fundacji w Europie:• Fundacje niezależne• Fundacje firm• Fundacje rządowe• Fundacje zbierające fundusze (nastawione na fundraising)

Fundacje w Europie można również sklasyfikować według kryteriów takich jak źródło ich finansowania, skład zarządu (kto podejmuje decyzje?) lub podejście do redystry-bucji pieniędzy.

Skąd pochodzą pieniądze?Główne źródła finansowania fundacji:• odsetki z kapitału żelaznego• darowizny i zapisy spadkowe/ legaty (w tym ostatnim przypadku pieniądze

dostępne są dopiero po śmierci ofiarodawcy)

28 • loterie• działalność komercyjna (publikacje itp.)• dywidendy z akcji• coroczne wpłaty od firm• kampanie fundraisingowe (zbierania funduszy)

• Fundacje niezależne

Fundacje niezależne to ogromna większość fundacji w Europie. Jest jednak pewna liczba podkategorii dokładniej precyzujących wiele ich różnych typów. Najpowszech-niejsze to fundacje rodzinne i trusty. Darowizna, dzięki której powstaje fundacja, po-chodzi zazwyczaj od osoby indywidualnej lub od rodziny, fundacja przyznaje dotacje/ granty i prowadzi programy z zysków od tejże darowizny. Wśród fundacji niezależ-nych są również fundacje przyznające nagrody, takie jak Fundacja Nobla, i takie, któ-re otrzymują środki z zysków z loterii. W obu przypadkach decyzje o przyznawaniu dotacji podejmuje zarząd. Definicja fundacji niezależnej EFC obejmuje też działające w Europie fundacje i fundusze powołane na określony czas.

Przykład fundacji niezależnej: Fundacja Bernarda van Leera (Holandia):

Fundacja Bernarda van Leera powstała w 1949 roku. Kapitał pochodził ze spad-ku po Bernardzie van Leer, holenderskim przemysłowcu i filantropie, który żył w latach 1883-1958. Był założycielem Royal Packaging Industries Van Leer, obecnie części Huhtamaki Van Leer, działającej w 55 krajach na całym świecie firmy produkującej opakowania.

• Fundacje firm

Istnieją dwa typy fundacji firm. Fundacja utrzymywana z odsetek firmy to taka, której portfel inwestycyjny zawiera ponad 50% akcji z prawem do głosowania danej firmy. Z kolei ta inwestycja składa się na ponad 50% kapitału, który fundacja wykorzystuje w swoich działaniach. Fundacje firm są odrębnie istniejącymi fundacjami, utworzo-nymi przez firmę, zależnymi w dużej mierze od corocznego wsparcia firmy dla ich programów.

Należy tutaj wspomnieć, że wiele firm ofiarowuje również znaczne ilości towarów, usług i pieniędzy w wyniku działań podejmowanych w ramach społecznej odpowie-dzialności biznesu (corporate citizenship) lub prowadzi korporacyjne programy na rzecz społeczności. Choć nie stanowią elementu typologii fundacji, inicjatywy te są istotną częścią niezależnego finansowania dostępnego organizacjom non-profit, ta-kim jak organizacje młodzieżowe. O korporacyjnych programach na rzecz społecz-ności piszemy zatem w oddzielnym rozdziale.

Przykład fundacji firmy: Fundación La Caixa (Hiszpania):

Fundación La Caixa powstała jako rezultat połączenia Fundación Caixa de Pen-sions i Fundació Caixa de Barcelona. Jest to organizacja non-profit utworzona, by służyć społeczeństwu. Założył ją bank Caixa d'Estalvis i Pensions de Bar-celona który, zgodnie z hiszpańskim prawem, jako kasa oszczędności może poświęcać około 50% swoich zysków inicjatywom społeczno-kulturalnym.

• Fundacje wspierane przez państwo

W typologii EFC wyróżnia się obecnie dwa typy fundacji wspieranych przez państwo. Są wśród nich fundacje zarządzane na szczeblu narodowym, międzyrządowym i mię-

29dzynarodowym. Cechą wspólną ich wszystkich jest to, że ciało rządowe, które po-wołało fundację, ma wpływ na wybór kluczowych członków zarządu, choć niektórzy z nich mogą pochodzić spoza organów rządowych. Fundusze pochodzą zazwyczaj bezpośrednio od rządu, choć fundacja może szukać także innych źródeł finanso-wania. Fundacje drugiego typu, fundacje polityczne, nie są powszechne w Europie. Istnieją głównie w Niemczech. Przynależą one zazwyczaj do partii politycznej i ich program jest zgodny z interesem i filozofią tej partii.

Przykład fundacji wspieranej przez rząd: Westminster Foundation for De-mocracy (Wielka Brytania):

Westminster Foundation for Democracy powstała na mocy Królewskiej Pre-rogatywy. Każda z trzech głównych partii politycznych w Wielkiej Brytanii re-prezentowana jest w zarządzie fundacji. Przedstawiciele partii po konsultacji z tymi partiami powoływani są przez Sekretarza Stanu do Spraw Zagranicznych i Wspólnoty. W zarządzie jest także przedstawiciel mniejszych partii politycz-nych oraz członkowie niepartyjni wybrani ze świata biznesu, związków zawo-dowych, środowiska akademickiego i sektora pozarządowego.

• Fundacje zbierające fundusze (nastawione na fundraising)

Chociaż wiele fundacji szuka finansowania dla konkretnych programów lub inicjatyw grantodawczych, termin ten obejmuje przede wszystkim fundacje, które są w proce-sie przejścia, usiłujące stworzyć bazę swoich zasobów i w międzyczasie wymagające nieustannego dopływu środków. Ten długofalowy cel odróżnia je od organizacji non-profit, instytutów i innych organizacji pozarządowych, które równie dobrze mogą zbierać fundusze, by finansować swoje własne programy. Fundacje zbierające fundu-sze pragną z czasem przekształcić się w stabilne instytucje grantodawcze (przyzna-jące dotacje), i jako takie można je znaleźć przede wszystkim w Europie środkowej i wschodniej.

Przykład fundacji zbierającej fundusze: Fundacja Pomocy Wzajemnej „Bar-ka” (Polska):

Fundacja Pomocy Wzajemnej „Barka" została ustanowiona, by pomagać gru-pom marginalizowanym, takim jak byli pacjenci szpitali psychiatrycznych, bezdomni, byli więźniowie oraz dzieci i kobiety w trudnej sytuacji. Pierwsza społeczność „Barki” powstała we Władysławowie. Rok później grupa połączy-ła się z Fundacją Pomocy Osobom w Głębokim Kryzysie i utworzyła dwie ko-lejne społeczności. Od tego czasu społeczność fundacji pomaga co miesiąc około 1500 osobom, oferując usługi takie jak dostarczanie i bank żywności, organizowanie posiłków, udostępnianie pryszniców, opieka medyczna i sto-matologiczna oraz programy dla dzieci w wieku szkolnym i przedszkolnym. Inicjatywy te doprowadziły do ustanowienia w Poznaniu Regionalnego Cen-trum Wspomagania Organizacji Pozarządowych, grupy wspierającej inicjatywy i reprezentującej interesy trzeciego sektora.

3) Fundacje w Europie dzisiaj - cechy wspólnePośród pytań, jakie wiele osób zadaje na temat fundacji, zdarza się też takie: „Po co zakładać fundację?” Są po temu różne powody, w zależności od rodzaju fundacji i w dużej mierze, początkowego fundatora (założyciela). Oto niektóre czynniki:

• brak naturalnych spadkobierców• pragnienie stworzenia fundatorowi „żywego pomnika”• długoterminowa realizacja celu charytatywnego• stworzenie lub utrzymanie stabilnych ram organizacyjnych dla istniejącej orga-

nizacji (na przykład Światowa Fundacja Skautów [World Scout Foundation])• ulgi podatkowe• stworzenie instrumentu PR wewnętrznego firmy.

– „Fundacja żyje wiecznie” - każda fundacja stara się przeżyć swojego założyciela. Ustanawiając swą misję i priorytety, fundacja podejmuje decyzje o charakterze

30 długofalowym. Ma to wpływ na wybór realizowanych projektów. Fundacje za-wsze mają na uwadze przyszłość organizacji, którą finansują, i to, co potem stanie się z zakończonymi projektami. Dają pierwszeństwo projektom, które, gdy dotacja się skończy, będą nadal żyły własnym życiem.

– „Fundacja należy do samej siebie" - posiadając własne źródła dochodu, fun-dacje mają wysoko rozwinięte poczucie niezależności wobec władz i instytucji publicznych. Same wybierają własne priorytety i rodzaje projektów, jakie chcą finansować. Dlatego często grają istotną rolę we wchodzeniu na nowe, kontro-wersyjne obszary. Odgrywają ważną rolę w dystrybucji bogactwa, podejmując działania na obszarach, gdzie władze publiczne nie mogą lub nie chcą interwe-niować.

Fundacje lubią docierać do korzeni problemu zamiast łagodzić negatywne skutki cze-goś, co już się stało. Mogą wspierać realizowane przez organizacje non-profit i wła-dze publiczne akcje pomocowe w nagłych wypadkach dotyczących problemów huma-nitarnych, środowiskowych, społecznych czy innych. Jednak przeważająca część ich działań to docieranie do podłoża problemów i próby przewidywania zmian, szczegól-nie poprzez wspieranie badań, gromadzenie wiedzy i sprawdzanie nowych podejść - działają tym samym jako katalizator innowacji.

Spośród wielu różnych czynników mających wpływ na sektor fundacji warto zwrócić uwagę na następujące tendencje:

Główne obszary zainteresowań

Stypendia na studia podyplomowe, wspieranie reform szkolnictwa, badania nad włókniakiem torbielowatym, nagrody w programach telewizyjnych, międzynarodowe (transgraniczne) wymiany parlamentarne, programy tworzenia miejsc pracy i rozwoju biznesu, badania nad profilaktyką i usprawnianiem zarządzania w służbie zdrowia – to tylko kilka przykładów inicjatyw fundacji w Europie. Ich działania rozciągają się od ochrony środowiska, rozwoju małych dzieci, przeciwdziałania przemocy, poprzez wspieranie służby zdrowia i pracę z osobami starszymi, po promocję demokracji uczestniczącej i dialogu społecznego w całej Europie i poza jej granicami. W więk-szości krajów fundacje kładą jednak nacisk przede wszystkim na edukację i badania, a zaraz potem na pomoc społeczną. Ale są wyjątki. Na przykład we Francji priorytet ma także zdrowie, w Irlandii budownictwo i rozwój, a w Hiszpanii kultura i sztuka.

Fundusze lokalne

Najnowszą tendencją jest tworzenie i rozwój funduszy lokalnych (które można trak-tować jako fundacje nastawione na zbieranie funduszy). Są to formalne mechanizmy umożliwiające członkom danej społeczności gromadzenie środków celem polepsze-nia jakości życia tej społeczności. Służą rozwojowi, utrzymaniu i wzbogacaniu nie-formalnej filantropii w swoim otoczeniu. Fundusze lokalne mogą być cennym na-rzędziem dla lokalnych społeczności, pomagającym im zaspakajać nowe i rosnące potrzeby społeczne, ekonomiczne i środowiskowe poprzez znajdowanie nowych zasobów, finansowanie lokalnych projektów i budowanie współpracy z innymi orga-nizacjami non-profit, biznesem i agencjami rządowymi. System funduszy lokalnych kwitnie obecnie w Wielkiej Brytanii i rozwija się w innych krajach, takich jak Niemcy oraz kraje Europy środkowej i wschodniej.

Współpraca międzynarodowa

Od wczesnych lat 90. XX wieku rozwija się międzynarodowa współpraca między fun-dacjami. Zawiązano wiele organizacji i sieci świadczących o gotowości fundatorów do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Przykładem może być umiejscowione w Bruk-seli Europejskie Centrum Fundacji, które jest opartym na dzieleniu się wiedzą sto-warzyszeniem członkowskim zrzeszającym fundacje i darczyńców korporacyjnych, poświęconym umacnianiu filantropii zorganizowanej w Europie i na świecie. Założone w roku 1989 przez siedem czołowych fundacji europejskich, EFC służy dziś ponad 200 członkom, organizacjom partnerskim i prenumeratorom.

314) Programy społecznej odpowiedzialności biznesuSpołeczna odpowiedzialność biznesu (zwana również społecznym zaangażowaniem biznesu) realizuje się poprzez programy grantowe zarządzane przez firmę komer-cyjną. Programy takie zazwyczaj nie dysponują odrębnymi środkami założycielskimi, a kwoty, jakie rocznie przeznaczają na dotacje, są zwykle bezpośrednio związane z aktualnymi zyskami firmy. Dodatkowo, niektóre firmy udzielają się charytatywnie zarówno poprzez filantropię korporacyjną, jak i poprzez fundacje firm.

Darczyńcy korporacyjni szybko stają się coraz bardziej zauważalnym i dostępnym źródłem wsparcia dla stowarzyszeń, zwłaszcza dla organizacji non-profit gotowych do podejmowania dwustronnej, międzysektorowej współpracy.

Darczyńcy korporacyjni oferują bardziej zróżnicowane formy wsparcia niż te trady-cyjne, zapewniane przez fundacje. Organizacje, które potrafią zdefiniować swoje po-trzeby w kategoriach innych niż czyste finansowe wsparcie, mogą trafić na bogate źródło cennej pomocy. Pomoc ta oczywiście składa się w dużej mierze z bezpośred-niego wsparcia finansowego, jednak, co nie mniej ważne, może też obejmować:

• sponsoring• szkolenie• darowizny rzeczowe (sprzętu lub towarów)• wolontariat pracowniczy• pomnażanie kwot zebranych w ramach payrollingu (tzw. matching funds)• oddelegowanie pracowników do pracy w organizacji

Dlaczego firmy dają?• dla budowy swojego wizerunku: bo chcą być postrzegane jako dobrzy człon-

kowie swojej społeczności• bo chcą korzystać z ulg podatkowych• bo chcą być kojarzone z pewnymi przedsięwzięciami• bo dany problem interesuje prezesa

Perspektywa historyczna

W ostatnich latach społeczne zaangażowanie biznesu znacznie wzrosło, jednak firmy od dawna wspierały społeczności, wśród których działają. W Irlandii Guinness (dziś część Diageo plc) działał charytatywnie już w XVIII wieku, pomagając społeczności żyjącej w pobliżu browaru. W Niemczech Daimler-Benz Corporation (dziś Daimler-Chrysler) wspierał edukację i sztukę w lokalnych społecznościach od czasu połącze-nia Daimler/ Benz w 1926 roku. Firma posunęła się dalej, zakładając w roku 1986 z własnych środków autonomiczną fundację, Gottlieb Daimler und Karl Benz Stiftung. Wiele spośród największych korporacji świata uczyniło podobnie, by przydać wymiaru niezależności swym działaniom w tym obszarze. We Włoszech mecenat kulturalny i artystyczny zapoczątkowała arystokracja włoskiego Renesansu, między innymi ro-dzina Medici, w tej sferze prekursorzy działań podejmowanych dzisiaj przez korpo-racje takie jak Olivetti czy Fiat. Te i wiele innych włoskich przedsiębiorstw działają-cych na skalę światową zapewnia dziś szerokie wsparcie działaniom artystycznym na całym świecie.

Społeczna odpowiedzialność biznesu, przy znacznej różnorodności działań w po-szczególnych krajach, rozwija się w szybkim tempie i zdobywa coraz większe zainte-resowanie. W całej Europie organizacje zrzeszające firmy zachęcają do usprawniania korporacyjnych działań filantropijnych. Liderami w tym obszarze są firmy pragnące stworzyć klimat dla większego i bardziej zorganizowanego zaangażowania społecz-nego biznesu.

Aktualne tendencje

Jest wiele powodów, dla których przedsiębiorstwa chcą odgrywać coraz większą rolę w społecznościach, w których działają i z których czerpią zyski. W wyniku rosną-cej świadomości i nacisków konsumenckich, biznesy chcą być dziś postrzegane jako uczciwe, pro-ekologiczne i zorientowane na potrzeby swoich społeczności. Coraz większa konkurencja i potrzeba utrzymania klientów oznaczają, że biznes postrze-gany jako filantropijny może liczyć na większą przychylność. Choć wiele firm ma spo-

32 re doświadczenie w tej dziedzinie, ich działania były często niesystematyczne i nie wypromowane.

Firmy zaczynają też obecnie doceniać wartość wsparcia rzeczowego i włączać je w swoją politykę społecznego zaangażowania - słusznie, bo często łatwiej jest im zapewnić wsparcie w formie towarów niż bezpośredniej pomocy finansowej.

Firmy mają zwykle inne podejście do dawania grantów (dotacji) niż fundacje. Wszyst-ko, co darowane - czy to bezpośrednia pomoc finansowa czy inna forma wsparcia - ma wartość, którą firma jest w stanie zmierzyć. Darowizny nie są czymś, do czego firma jest zobowiązana, lecz czymś, na co dobrowolnie się decyduje w ramach swoich public relations.

Zgłaszając się do firmy po wsparcie, stowarzyszenie musi wiedzieć, co mogłoby za-oferować w zamian. Projekty o dużej widoczności społecznej, w których nazwa firmy może być wyraźnie wymieniona - i które może ona wykorzystać dla własnej promocji - są często tymi, które przedsiębiorstwa decydują się wspierać. Atrakcyjny jest pro-jekt dający zarówno okazję do „czynienia dobra" jak i promowania wizerunku firmy.

W przeszłości firmy wspomagały sztukę, projekty kulturalne i sport, dziś jednak an-gażują się w pomoc również w innych obszarach. Popularna stała się ochrona środo-wiska, co odzwierciedla rosnącą troskę i zainteresowanie klientów tym tematem.

Sam sektor biznesu jest również coraz bardziej świadomy własnej społecznej odpo-wiedzialności. Poprzez własne programy i wspólną pracę nad usprawnieniem swojej działalności społecznej, firmy podejmują konkretne kroki, by temu poczuciu odpo-wiedzialności dać wyraz.

Przykład społecznego zaangażowania biznesu:

Johnson & Johnson jest najbardziej wszechstronnym, obecnym na rynku mię-dzynarodowym, wytwórcą produktów dla zdrowia i urody oraz dostawcą zwią-zanych z tym usług dla rynku konsumenckiego, farmaceutycznego i profesjo-nalnego. Korporacja Johnson & Johnson, obejmująca ponad 190 firm działają-cych w 51 krajach, ma swoje światowe kierownictwo w New Brunswick w stanie New Jersey w USA, gdzie ponad wiek temu firma została założona. Korpora-cja zatrudnia dziś 97 800 osób. Johnson & Johnson koncentruje swoje wysiłki na zdrowiu dzieci, dostępie do opieki zdrowotnej oraz edukacji zdrowotnej. Wspiera też lokalne inicjatywy wspomagające społeczności, w których ma sie-dziby i działa, tym samym „współtworząc zdrową przyszłość".

Kreowanie wizerunku

Darczyńcy korporacyjni zasługują tu na poświęcenie im szczególnej uwagi. Większość firm świetnie zdaje sobie sprawę z funkcji kreowania wizerunku i zwiększania poten-cjału społeczności, jaką spełniają ich inicjatywy podejmowane w ramach społecznego zaangażowania biznesu. W wyniku tego mogą nieść znaczącą pomoc - to właśnie ze świata biznesu pochodzą niektórzy najwięksi w Europie fundatorzy grantów - lecz ograniczonych do ściśle określonych obszarów geograficznych. Zazwyczaj pomagają społecznościom żyjącym na terenach, gdzie firmy mają plantacje, fabryki lub naj-większy rynek dla swoich produktów.

• Jak dotrzeć do darczyńców korporacyjnych

Darczyńcy korporacyjni wymagają czasem nieco odmiennego podejścia. Niektóre fir-my traktują swoje programy inwestycji w społeczność jako z natury czysto chary-tatywne; inne patrzą na nie w kategoriach odpowiedzialności za daną społeczność. Niektóre firmy otwierają odrębne biuro do prowadzenia swoich programów, inne pro-wadzą je w działach socjalnych, public relations lub nawet marketingu.

Podobnie, niektóre firmy zakładają swoje fundacje, aby to one zajmowały się pro-wadzeniem spraw inwestycji w społeczność, inne natomiast angażują się w dawanie bezpośrednie.

Mając to na uwadze, przed wysłaniem prośby o wsparcie wasza organizacja powinna dogłębnie zbadać sytuację, aby upewnić się, czy dana firma jest w stanie zaspoko-ić wasze potrzeby. W przypadku darczyńców korporacyjnych obowiązują takie same zasady jak w przypadku większości fundacji, miejcie jednak także w pamięci nastę-pujące punkty:

33• celem programów społecznych biznesu jest zazwyczaj polepszenie relacji po-między firmą a społecznością;

• w jaki sposób wasz projekt przyczyni się do poprawy wizerunku firmy?; • firmy muszą przede wszystkim spełniać wymagania akcjonariuszy;• firmy rzadko wspierają cele religijne.

5) Filantropi indywidualniPodobnie jak fundacje i firmy, wiele osób prywatnych wspiera swoje społeczności po prostu dlatego, że uważają to za właściwe. Decyzja, w jaki sposób dawać, jest trud-na. Filantropi to ludzie zamożni, zainteresowani dobroczynnością ogólnie lub kon-kretnymi problemami. Główna różnica między filantropami indywidualnymi a innymi darczyńcami niezależnymi polega na tym, że nie działają oni pod szyldem żadnej or-ganizacji ani firmy. Nie mając szczególnej misji ani celu są bardzo elastyczni w swojej polityce dawania.

Pomimo silnej potrzeby podjęcia działalności charytatywnej, większość osób zamoż-nych wkracza do świata filantropii z niewielkim doświadczeniem. Wielu z nich po-trafi tylko wypisywać czeki. Niezależnie od tego, jaka jest filozofia dawania, dawanie mądre i efektywne zwiększa wartość darowizny i nie jest wyłącznie kwestią dobrego uczynku.

Dlaczego ludzie dają?

Filantropów indywidualnych inspiruje do dawania wiele różnych czynników. Od przekonań religijnych po poczucie obywatelskiego obowiązku. Jest wiele mo-tywów dla przekazania pieniędzy i innych zasobów na cele charytatywne. Są to na przykład:

• satysfakcja z pomagania ludziom;• pragnienie dokonania znaczącej zmiany społecznej;• pragnienie promowania określonych poglądów lub filozofii;• wystawienie pomnika przyjacielowi lub ukochanej osobie;• odwdzięczenie się życzliwej społeczności; • ulgi podatkowe.

Największe wyzwanie i wspaniała okazja to zaangażowanie się w pomoc filantropowi indywidualnemu, by filantropia stała się nieodłączną częścią jego życia. Osoby za-możne mają do dyspozycji kilka możliwych mechanizmów zaangażowania się w dzia-łalność charytatywną. Mogą przekazać wsparcie finansowe bezpośrednio, zazwyczaj w formie dotacji, organizacji charytatywnej, która wykorzysta pieniądze na swoje ak-tualne działania. Inne rozwiązanie to założenie fundacji. Te dwa różne podejścia słu-żą różnym celom. Na przykład, zakładając fundację, fundator zazwyczaj myśli długo-falowo: jego celem jest fundacja, która stanie się niezależną jednostką i przeżyje jego samego, kontynuując pracę, którą zaczął.

Filantropi indywidualni często zwracają się do doświadczonych fundacji, chcąc do-wiedzieć się o potrzebach społeczności i najwłaściwszych sposobach działania, jak również błędach, których należy unikać. Wiele fundacji otrzymuje prośby od osób, które właśnie założyły lub mają zamiar założyć fundację. Jednak nieliczne fundacje potrafią w tym fachowo dopomóc. Wielu filantropów indywidualnych jest niepewnych, jak najlepiej osiągnąć swoje charytatywne cele. Poddają w wątpliwość, czy ich da-rowizny rzeczywiście mają znaczenie albo czy grupy, które wspierają, robią dobry użytek z otrzymanych pieniędzy. Inni martwią się, że dawanie nie jest szczególnie satysfakcjonujące.

Przede wszystkim, wielu filantropów indywidualnych ignoruje kroki niezbędne do stworzenia efektywnego programu grantowego. Jak szybko można przekazać pie-niądze? Można zacząć natychmiast, choć dla większej efektywności radzimy przejście całego procesu. Rozpoczyna się on ustanowieniem polityki przyznawania grantów, obejmuje skorzystanie z istniejących modeli, sporządzenie pisemnego planu i roz-powszechnienie informacji (promocję), a kończy się rozpatrywaniem wniosku, po-dejmowaniem decyzji, wprowadzeniem niezbędnych korekt i kontynuacją budowania układów partnerskich.

34 Po drugie, ważne, by zdać sobie sprawę, że wielu filantropów ma silne poczucie war-tości i jest niezwykle przedsiębiorcza, w dużej mierze z racji zawodowego doświad-czenia w biznesie; są też bardzo praktyczni... Dla nich dawanie to zarówno akt zaan-gażowania się, jak i poważna długofalowa inwestycja, wraz ze strategią przyszłego z niej wyjścia. Ich dawanie ma również coraz częściej wymiar globalny. Do tego in-dywidualni filantropi często widzą siebie raczej jako grantodawców niż filantropów w tradycyjnym znaczeniu.

Główna trudność z filantropami indywidualnymi polega na ich odnalezieniu, bo nie ma nigdzie katalogów przedstawiających listę obszarów ich zainteresowań. W przeci-wieństwie do fundacji, nie publikują rocznych raportów, list przyznanych dotacji czy wytycznych, jak aplikować.

Jedynym rozwiązaniem jest zdobycie raportów rocznych i sprawozdań z realizacji projektów publikowanych przez organizacje aktywne w obszarach podobnych do twojego. Jeśli podziękowali swoim fundatorom - a powinni to zrobić! - możesz pójść tym tropem, znalazłszy wspólne zainteresowania.

Większość filantropów indywidualnych wspiera projekty, które mają być przepro-wadzone w społeczności, w której sami żyją lub z której pochodzą. W próbach ich zidentyfikowania pożytecznie więc będzie myśleć lokalnie. Lokalne, regionalne lub ogólnokrajowe gazety mogą tu okazać się pomocne. Istnieją też czasopisma skiero-wane do zamożnych. Największą trudnością po zidentyfikowaniu potencjalnych dar-czyńców będzie dowiedzieć się, jak się z nimi skontaktować - zazwyczaj nie podają adresów.

Nie ma reguł w docieraniu do filantropów indywidualnych, bo nie są oni tak zorga-nizowani jak fundacje. Jednak większość sugestii dotyczących docierania do fundacji czy firm będzie się też odnosić do osób prywatnych. Na pewno nie należy błagać, za to powinno się wykazywać pewien entuzjazm. Nie prosisz o pieniądze, lecz sprzeda-jesz projekt, pomysł.

W każdym wypadku będziesz musiał doprowadzić do osobistego kontaktu, być prze-konującym i nieustępliwym. Filantropi indywidualni wspierają dobre pomysły, ale i ludzi. Jeśli poczują, że masz ludzi, którzy są w stanie doprowadzić do realizacji projektu, wtedy chętniej wesprą twoją organizację - poprzez konkretny projekt. Dla twojej organizacji może to być początek długofalowej relacji z tym darczyńcą.

35Cz´Êć 2 – Zarzàdzanie finansami

Rozdział 4 – Po co ci fundusze?1) Misja, strategia, stabilność (trwałość)W niniejszym T-Kicie rozumiemy termin „zarządzanie finansami" bardzo szeroko. Podczas gdy zwykle zarządzanie finansami oznaczałoby jedynie zajmowanie się bu-dżetem, księgowość i kontrolę zasobów finansowych, w naszym rozumieniu termin ten obejmuje wszelkie aspekty efektywnego gromadzenia funduszy:

• informacja o finansowaniu i darczyńcach• rozwój projektów i kontrola ich jakości • kosztorysowanie, księgowość i kontrola• zdawanie raportów i dbałość o budowanie relacji z darczyńcami.

Misja, strategia i stabilność (trwałość) projektu lub organizacji muszą być punktem wyjścia dla twoich wysiłków zbierania funduszy. Dlatego mówimy o nich na samym początku niniejszej, drugiej części T-Kita.

Myśląc o swojej organizacji i jej projektach, czy zastanawiasz się najpierw nad tym, co chcesz osiągnąć, czy też jak zgromadzić pieniądze?

Zakładamy, że stosujesz to pierwsze podejście. Najpierw pracujesz nad pomysłem i robisz plan projektu, a dopiero potem zajmujesz się szczegółami planowania finan-sowego i zbierania środków.

Pieniądze są jednym z podstawowych narzędzi, które pomogą ci zrealizować „mi-sję" twojej organizacji bądź projektu; potem musisz zamienić ogólny cel planowanej inicjatywy w „plan strategiczny”, określający poszczególne kroki, jakie należy przed-sięwziąć, by osiągnąć ten cel. Pieniądze są jednym z kluczy do „stabilności" twojego projektu. Zdobycie stałego źródła dochodu i jak najlepsze jego wykorzystanie jest najważniejsze dla trwałości twojej pracy.

Jednak silne poczucie celu i misji oraz dobrze przygotowany plan strategiczny o po-rządnej strukturze, obejmujący aspekt trwałości projektu, bardzo ułatwią samo zbie-ranie funduszy. Dzięki temu zrobisz wrażenie na darczyńcach, a to jest niezbędne do uzyskania ich finansowego wsparcia.

Misja - plan strategiczny - trwałość: kluczowe pojęcia dla skutecznego fundraiseraMisja = szeroko zakrojony cel i kierunek działania twojej organizacji lub projektuPlan strategiczny = ogólne kroki, jakie musisz przedsięwziąć, aby uzyskać celTrwałość = zdolność utrzymania działań projektu przez cały zamierzony okres czasu.

Jeśli nie dotarłeś jeszcze do momentu, w którym miałbyś jasno sprecyzowany plan, co i w jaki sposób masz robić, radzimy, abyś poświęcił temu czas i przejrzał porady, ta-kie, jak te zapewniane przez T-kity, na temat zarządzania organizacją i projektem.

36Jaką organizacją jesteście?

Zrozumienie siebie samego jest pierwszym krokiem do tego, by zrozumieli cię inni - a to jest kluczowy element twojej relacji z darczyńcami. Jako organizacja musicie mieć jasno ustaloną strukturę, etos, misję, cel i strategię.

Postaw się w pozycji darczyńcy. Co chciałbyś wiedzieć o organizacji, której za-mierzałbyś przekazać pieniądze?• Kto jest w nią zaangażowany i jak te osoby się tam znalazły?• Kto jest odpowiedzialny za pieniądze i jak organizacja sprawuje nad tymi

osobami kontrolę?• Komu organizacja ma obowiązek sprawozdawać?• Czy jakiekolwiek inne ciała sprawdzają jakość inicjatyw lub oferowanych

usług?• Skąd mam wiedzieć, czy zrobią efektywny i właściwy użytek z moich

pieniędzy?

2) „Kodowanie” języka projektu

IDEA

PLANOWANIE

Filtruj – Koduj

Formularz wniosku

Formularz wniosku

Formularz wniosku

Odkoduj

Zrobić

Wydać

Monitorować

Utrzymywać relacje

Zrobić

Wydać

Monitorować

Utrzymywać relacje

Zrobić

Wydać

Monitorować

Utrzymywać relacje

OCENA

RAPORT

Koduj

Raport dla darczyńcy

Raport dla darczyńcy

Raport dla darczyńcy

37Diagram pokazuje różne stadia projektu, z naciskiem na proces fi nansowania. Przed-stawia w szczególności momenty, w których osoba odpowiedzialna za fundraising ma do odegrania szczególną rolę kodowania, fi ltrowania i odkodowywania infor-macji o projekcie. Osoba, która zajmuje się w organizacji zdobywaniem funduszy, jest w pewnym sensie tłumaczem języka projektu na język darczyńcy i vice versa. Oczywiście różni darczyńcy mówią często różnymi językami, więc osoba ta musi być, w pewnym sensie, wielojęzyczna.

Mając już ideę projektu i ukończony wstępny plan, fundraiser musi „zakodować" ze-brane o projekcie informacje na język i formę, które fundator łatwo zrozumie. Filtruje również informacje, które nie będą ważne lub potrzebne potencjalnemu darczyńcy. Zależy to od tego, na ile fundraiser rozumie darczyńcę. Poznanie języka i motywów darczyńcy jest niezbędne dla odniesienia sukcesu, gdy składamy aplikację o dofi -nansowanie, podobnie jak zwrócenie uwagi na szczegółowe informacje co do tego, w jaki sposób przedłożyć wniosek. Jeśli fundator życzy sobie opisu projektu na zale-dwie jednej stronie A4, to sześciostronicowa kolorowa broszurka nie będzie dobrze przyjęta.

Kojot radzi

Poznanie języka i motywów darczyńcy jest niezbędne, by aplikacja odniosła sukces, podobnie jak zwrócenie uwagi na szczegółowe informacje co do tego, w jaki sposób przedłożyć wniosek.

• Jakie źródła informacji o darczyńcach są ci dostępne?• Jakie istnieją przeszkody do uzyskania informacji i w jaki sposób możesz je

ominąć?• Jak możesz wykorzystać doświadczenie wyniesione z kontaktów z darczyń-

cami w przeszłości?

Otrzymawszy pozytywną odpowiedź od darczyńcy, fundraiser musi odkodować infor-mację, jaka do niego dotarła. Jakie są wymogi danego funduszu? Jakie są ograniczenia co do tego, jak można wydać pieniądze? Jakie zostały narzucone ograniczenia czaso-we i jak wpłynie to na realizację projektu?

Wsparcie fi nansowe (lub rzeczowe) oczywiście pozwoli projektowi ruszyć. Jak po-kazuje diagram, obejmuje to „robienie", „wydawanie", „monitoring" i „utrzymywanie relacji". Potem przychodzi ocena (bardzo istotny etap dla wielu funduszów) i stwo-rzenie raportu. Raport zbierze razem wiele informacji wymaganych przez darczyńcę, wymaga jednak znów przefi ltrowania i zakodowania - oczywiście nie po to, by ma-nipulować informacją czy wprowadzać darczyńcę w błąd (wręcz przeciwnie), lecz aby mieć pewność, że zadane przez niego pytania uzyskały odpowiedzi w formie, jakiej wymagał. I znów, darczyńcy mają często wiele raportów do przeczytania, toteż po-wszechnym wymogiem jest standardowy format. Warto sprawdzić, czy poza wymaga-nym minimum fundator życzy sobie również kopii pełnego raportu.

Kto jest w to zaangażowany?

Osoba odpowiedzialna za zbieranie funduszy z całą pewnością musi znać cały projekt i mieć swobodę dodawania własnych pomysłów i sugestii do wszyst-kich jego aspektów. Nie oznacza to, że osoba ta będzie jedyną zajmującą się fundraisingiem. Tak jak z public relations czy marketingiem, wszyscy zaan-gażowani w projekt mogą mieć swój wkład, nawet jeśli jest to tylko właściwe zachowanie i nie niszczenie reputacji organizacji.

Zbieranie środków na realizację projektu powinno być traktowane jako inte-gralna część zaangażowania - a dla niektórych będzie to ich jedyna forma za-angażowania. Spróbuj wyzwolić kreatywność i energię we wszystkich osobach realizujących projekt, a wtedy wysiłek gromadzenia funduszy przyniesie ocze-kiwany efekt. Sam ten fakt będzie znakiem dla darczyńców, że wasz projekt to projekt wysokiej jakości, który zrobi najlepszy użytek z przeznaczonych na niego środków.

38

Rozdział 5 – Jak wziàć si´ za zdobywanie funduszy?1) Przygotowanie budżetuOpracowując budżet warto przyjrzeć się bliżej formularzom wniosków przygotowa-nym przez dany fundusz, do którego zamierzacie się zwrócić. Mogą one uwzględniać konkretne wydatki, o których nie pomyśleliście, darczyńcy mogą też życzyć sobie, byście zachowali wskazane kategorie kosztów. Jeśli zrobicie to na etapie planowa-nia budżetu, zadanie przerobienia go na format, jakiego życzy sobie darczyńca, (z uwzględnieniem kosztów, których nie może pokryć), będzie prostsze.Jeśli już realizowaliście podobny projekt lub jeśli macie dostęp do ksiąg finansowych projektu realizowanego przez kogoś innego, może to być duże ułatwienie w rozpo-częciu planowania waszego budżetu. Uważajcie jednak, by nie zamieszczać w swoim planie pewnych elementów tylko dlatego, że mieli je inni. Musicie mieć pewność, że będziecie w stanie uzasadnić każdy wydatek, musicie też ustanowić priorytety w wy-datkach, na wypadek gdyby pieniędzy było za mało.

Cztery kroki do opracowania budżetu

1) Obliczcie wydatki

Oto możliwe kategorie kosztów w części budżetu dotyczącej wydatków:• Koszty podróży – jakie koszty obejmuje ten punkt?• Koszty wynajmu – ile zapłacicie za wynajęcie sprzętu, pomieszczeń itp.?• Koszty operacyjne – ile wydacie na samo przeprowadzenie projektu, na przy-

kład wymianę młodzieży?• Koszty administracyjne – z jakimi kosztami będzie się wiązać płacenie wyna-

grodzeń, rozmowy telefoniczne itp.?• Wyżywienie i zakwaterowanie - nie zapomnijcie wliczyć dni spędzonych

w podróży oraz osób odwiedzających i gości.• Honoraria – ile będziecie musieli zapłacić specjalistom, tłumaczom itp.?• Koszty personelu i pozostałe – czy mogą pojawić się dodatkowe koszty, które

będzie trzeba pokryć członkom organizacji lub pracownikom?• Drobne wydatki – rozsądnie oszacujcie, ile będziecie potrzebować na drobne

wydatki.• Nietypowe koszty – czy są jakieś koszty ukryte?

2) Obliczcie przychody

Na przychody składają się przychody zagwarantowane, czyli te, co do których już umówiłeś się z darczyńcą lub darczyńcami, i nie gwarantowane, czyli te, które jeszcze planujesz zebrać. Najogólniej, wpływy pochodzą z trzech głów-nych źródeł przedstawionych w Części I: środki własne, przychody z działalno-ści, osoby prywatne - środki publiczne (lokalne, regionalne, narodowe, euro-pejskie, międzynarodowe) - darczyńcy niezależni.

Oto możliwe kategorie w części budżetu dotyczącej wpływów:• wpłaty (od członków, uczestników)• dochód z własnych akcji zbierania funduszy

39• finansowanie publiczne, na przykład od władz lokalnych• finansowanie europejskie, na przykład z programu MŁODZIEŻ• darowizny od firm• darowizny prywatne• wartość wparcia rzeczowego.

3) Porównajcie wydatki i przychody

Całość przychodów i wydatków należy teraz ze sobą porównać, aby ustalić, czy mamy nadwyżkę czy braki.

Wasz budżet powinien mieć nadwyżkę około 5% (czyli przychód powinien przewyższać wydatki o około 5%). Powinno to zapewnić możliwość pokrycia wszelkich nieoczekiwanych wydatków. Nadwyżkę tę czasem określa się jako koszty „nieprzewidziane". Sprawdźcie, czy wasz potencjalny darczyńca na to zezwala.

Jeśli budżet wykaże odpowiednią nadwyżkę, musicie zająć się przypisaniem wydatków do etapów projektu, czyli stworzyć prognozę przepływu gotówki: to jest przeanalizować, w jakich momentach pojawią się poszczególne przychody i wydatki.

4) Utwórzcie prognozę przepływu gotówki

Prognoza przepływu gotówki na poszczególnych etapach projektu to najważ-niejszy aspekt konstruowania budżetu. Wiąże się to z analizą przychodów i wydatków miesiąc po miesiącu (lub kwartał po kwartale, czy tydzień po ty-godniu, w zależności od poziomu szczegółowości i czasu trwania projektu). Jest to ważne, bo, o ile całościowy budżet na rok może wykazywać nadwyżkę, istnieje możliwość, że w poszczególnych miesiącach lub w konkretnych mo-mentach realizacji projektu pojawią się znaczne braki.

Jeśli w konkretnym miesiącu pojawiły się braki, można spróbować nakłonić darczyńcę, by przekazał pieniądze wcześniej lub przełożyć wydatek na póź-niejszy termin. Jeśli w jakimś miesiącu pojawi się znaczna nadwyżka, wskazana może być inwestycja w postaci stworzenia wyżej oprocentowanej lokaty ban-kowej.

Ważne, by budżet projektu zatwierdziły osoby odpowiedzialne za finanse or-ganizacji. Zastanówcie się też, co zrobicie, jeśli projekt przyniesie straty: kto opłaci rachunki lub zwróci pieniądze darczyńcy, jeśli realizacja projektu nie pójdzie zgodnie z planem?

2) Przełożenie projektu na język darczyńcy

Znajomość języka i motywacji darczyńcy jest niezbędna, by wniosek został przy-jęty, podobnie jak zwrócenie uwagi na szczegółowe informacje co do tego, w ja-ki sposób należy go przedłożyć. Każdy, kto efektywnie zbiera fundusze, musi zwrócić baczną uwagę na poniższe punkty:

1. Gdy już sprecyzowaliście ideę projektu, możecie zacząć myśleć, kto mógłby być zainteresowany jego wsparciem. Opracowując plan projektu, możecie zacząć zbierać informacje o źródłach finansowania zainteresowanych problemami, jakie porusza wasz projekt (możecie poprosić o to osobę odpowiedzialną w waszej organizacji za fundraising).

2. Jeśli wydaje się, że na horyzoncie brak odpowiedniego darczyńcy, nie poddawajcie się. Możecie nakreślić opis waszego projektu na ogólnie akceptowanym wzorze wniosku (na przykład tym przedstawionym w T-Kicie nt. Zarządzania projektami, strony 70 i 71). Weźcie pod uwagę wpływ opóźnień na realizację projektu (co bę-dzie, jeśli projekt będzie musiał ruszyć później niż planowaliście?) i kontynuujcie poszukiwania możliwości finansowania. Projekty naprawdę ważne prędzej czy później znajdą środki.

40 3. Jeśli znajdziecie odpowiednie źródła finansowania na etapie planowania, możecie uwzględnić w swoim planie wymagania darczyńcy (na przykład partnerów, ramy czasowe, główne pozycje budżetu) i wpisać te informacje o projekcie w propono-wany format. „Kodowanie" będzie dzięki temu dużo prostsze.

4. Upewnijcie się, czy informacje o funduszu, którymi dysponujecie, są aktualne. Wiele z nich przekazuje pieniądze okresowo: w międzyczasie wprowadzają zmia-ny kryteriów, reguł, formularzy itd. Nie traćcie czasu na wypełnianie nieaktual-nych formularzy aplikacyjnych.

5. Najpierw przeczytajcie wytyczne. Nawet jeśli wydają się za długie, nudne, zby-teczne lub już wam znane, zawsze znajdziecie w nich użyteczne i ważne infor-macje, takie jak:

• cele, założenia i priorytety funduszu/ programu finansującego• procedury aplikacyjne i terminy składania• kryteria wybieralności dotyczące organizacji aplikującej: jaki rodzaj organi-

zacji, z partnerami czy bez (i jaki rodzaj partnerów)• minimalne i maksymalne kwoty, o jakie można prosić• minimalny poziom wkładu własnego.

Oszczędzicie czas i pieniądze nie składając wniosków do funduszy, które z defi-nicji nie wesprą waszego projektu.

6. Używajcie słownictwa typowego dla danego funduszu. Możecie je poznać czy-tając jego publikacje (poradniki, informacje prasowe, broszury, raporty roczne itp.). Używajcie jego słów zamiast synonimów, zwłaszcza pisząc o sprawach klu-czowych (założenia, grupy docelowe, główne inicjatywy). Nie zakładajcie, że dla niego jest oczywiste, że mówicie o tym, co go interesuje: nie oczekujcie, że dar-czyńca „przetłumaczy sobie" wasze słowa, sami wykonajcie tę pracę.

7. Jeśli darczyńca proponuje konkretny format wniosku, skorzystajcie z niego. Nie próbujcie być oryginalni tworząc własną strukturę wniosku - nie zostanie to do-cenione. Odpowiedzcie na wszystkie pytania i dołączcie wszelkie wymagane za-łączniki.

8. Bądźcie konsekwentni: potrzeby - cel - założenia - metody/ działania - środ-ki powinny jedne z drugich logicznie wynikać. Podajcie wszelkie informacje ko-nieczne do wykazania ważności proponowanego celu, nie zapełniajcie jednak ca-łych stron informacjami nie mającymi związku z projektem. Założenia powinny być związane ze sprawą i dotyczyć ogólnego celu. Metody/ działania powinny być adekwatne i właściwe dla realizacji założeń, a wasze potrzeby dotyczące środ-ków finansowych powinny być dokładnie oszacowane i uzasadnione. Jeśli wasze podejście jest celowo nietypowe czy oryginalne, jasno o tym powiedzcie i wyjaś-nijcie, dlaczego się na nie zdecydowaliście. Innowacja ma wartość tylko, jeśli jest dobrze zrozumiana, w innym wypadku wprowadza dezorientację.

9. Bądźcie precyzyjni: powiedzcie, co zamierzacie zrobić. Unikajcie niejasnych stwierdzeń i mglistych opisów. Krasomówstwo może robić wrażenie, ale nie za-wsze ma sens.

10. Bądźcie zwięźli: użyjcie przestrzeni zapewnionej w formularzu wniosku (jeśli taki jest) i spróbujcie użyć właściwej/ minimalnej liczby słów. Przekażcie przesłanie, ale rozsądnie krótko.

11. Bądźcie sobą: nie udawajcie, że macie wiedzę, której nie posiadacie. Przedstawcie projekt, który pasuje do profilu waszej organizacji i wyjaśnijcie, dlaczego to właś-nie wasza organizacja powinna go realizować.

12. Bądźcie dobrze poinformowani: przekonajcie darczyńcę, że wiecie, o czym mó-wicie, zrobiliście analizę swoich potrzeb, zbadaliście grupę docelową oraz ziden-tyfikowaliście i rozumiecie wszystkie osoby zainteresowane tematem (włącznie z innymi organizacjami aktywnymi na tym samym obszarze).

13. Upewnijcie się, że przejdziecie „Test Babci" - mówcie jasno. Używajcie łatwego do zrozumienia języka. Unikajcie specjalistycznej terminologii - darczyńcy często nie są ekspertami w obszarze waszych zainteresowań. Nie używajcie skrótów lub żargonu własnej organizacji bez stosownych wyjaśnień. Poproście osobę, któ-ra nie jest zaangażowana w projekt (lub, nawet lepiej, kogoś spoza organizacji - na przykład właśnie babcię...) o przeczytanie opisu projektu i zapytajcie, o co,

41jej zdaniem, chodzi w tym projekcie. Porównajcie to z własnymi założeniami i sprawdźcie, czy te dwie wersje się ze sobą zgadzają.

14. Bądźcie gotowi: nigdy nie jest zbyt wcześnie, by zacząć pisać wniosek. Jego do-kończenie tuż przed złożeniem zajmie wam sto procent waszego czasu. Ważne, by go dokładnie przeczytać przed wysłaniem. Warto odłożyć go na kilka dni po napisaniu, by ze świeżą głową nabrać potrzebnego dystansu i rzeczywiście prze-czytać to, co napisaliście, zamiast po prostu przyjąć, że napisaliście dokładnie to, co sobie zamierzyliście.

3) Jak występować o wsparcie do (niezależnych) funduszyWiele sugestii dotyczy w równym stopniu podejścia do fundacji, firm, filantropów in-dywidualnych i instytucji publicznych. Zazwyczaj sprowadza się to do kwestii rozsąd-ku i kurtuazji. Niniejszy podrozdział szczegółowo omawia przypadek niezależnych funduszy, choć większość z tego, o czym w nim mowa, tyczy się również pozosta-łych.

Uzyskanie wsparcia z sektora funduszy niezależnych nigdy nie było łatwe; nie ma tu też szybkich ani prostych dróg. Do tego naciski na fundusze są znacznie większe niż kiedyś. Władze zapewniają coraz mniej usług społecznościom i dziś w wielu wypad-kach obowiązek ten przejęły organizacje pozarządowe. Zajmowanie się kwestiami ta-kimi jak zwalczanie dyskryminacji, zrównoważony rozwój i zatrudnienie, by wymienić tylko kilka, wymaga ogromnego wysiłku i zasobów. Dlatego organizacje non-profit coraz częściej zwracają się do sektora niezależnych darczyńców, aby wspomagali ich działania, i dzięki temu liczba oraz jakość projektów - i towarzyszących im progra-mów grantowych - wzrasta.

W rezultacie, w całym sektorze rośnie rynek pracy dla osób profesjonalnie zajmują-cych się fundraisingiem (zbieraniem funduszy). Wiele organizacji młodzieżowych nie może sobie jednak pozwolić na zatrudnienie kogoś takiego. Niniejszy podrozdział daje podstawowe wytyczne organizacjom zbierającym fundusze i organizacjom non-profit, które albo dopiero zaczynają występować o granty albo chcą rozszerzyć swoją obecną listę osób lub organizacji wspierających. Dzięki tym wskazówkom wasza or-ganizacja zdobędzie podstawę do efektywnego zbierania funduszy od darczyńców niezależnych.

Proces zdobywania środków od funduszy niezależnych jest długi, a osiągnięcie do-brych wyników wymaga od organizacji poświęcenia. Wymaga też połączenia wysiłku zarządu organizacji i rady programowej w celu ustanowienia ogólnej strategii projek-tu lub programu, dla którego organizacja pragnie szukać wsparcia. Uważnie zaplano-wana strategia wykaże, że dana dotacja czy grant nie służy jednorazowemu przedsię-wzięciu. To część inwestycji w przyszłość organizacji i pierwszy krok do budowania relacji z darczyńcą.

Żeby osiągać pożądane efekty w poszukiwaniu funduszy - stać się organizacją z gru-pą regularnych darczyńców, wierzących w jej misję i filozofię - potrzeba czasu. Żadna organizacja nie otrzymuje funduszy dla każdej oferty, jaką przedstawi, choć wraz z doświadczeniem sukces zdarza się coraz częściej. Uczenie się na odrzuconych wnioskach jest również istotne. Fundusze często wyjaśniają, dlaczego konkretny pro-jekt nie otrzymał wsparcia. Jeśli dlatego, że nie spełniał wymogów danego programu grantowego określonych przez ten konkretny fundusz, wówczas to aplikujący ponosi winę za słaby research. Jednak jeśli oferta była poprzedzona dobrym researchem i właściwie przedstawiona, z jej odrzucenia można wyciągnąć wartościową lekcję. Je-śli poświęcisz czas na rozmowę z przedstawicielem funduszu, być może będzie ci mógł poradzić, w jaki sposób poprawić projekt, a nawet może cię poprosić o ponow-ne złożenie wniosku z wprowadzonymi zmianami.

Projekt może zostać odrzucony, gdy nie jest zgodny z misją funduszu, jest słabo przygotowany i przedstawiony lub po prostu instytucja finansująca nie ma wystarcza-jących środków, aby wesprzeć każdy wartościowy projekt w danym roku.

Przy średniej około 90% wniosków odrzucanych przez darczyńców niezależnych, wy-siłek przygotowania porządnej oferty nigdy nie idzie na marne. Niech nie zniechę-ca was wysoki procent odrzuceń wniosków o grant. Jeśli zrobi się staranny research prowadzący do właściwego określenia grupy potencjalnych darczyńców, procent po-zytywnie rozpatrzonych wniosków szybko wzrośnie. A organizacje, które odnoszą sukces w zbieraniu funduszy, i które zawiązują silne relacje ze swoimi darczyńcami, mogą skoncentrować się na misji, jakiej się podjęły.

42 Z pomocą poniższych wytycznych wasza organizacja może z sukcesem nawiązać kontakt z tym błyskawicznie poszerzającym się źródłem wsparcia.

• Krok pierwszy: zbieranie funduszy zaczyna się w domu

Mamy tu na myśli, że efektywny fundraising zaczyna się w waszej organizacji. Pod-stawa udanego zbierania funduszy od fundacji, firm czy filantropów indywidualnych leży w misji waszej organizacji, a tę winien odzwierciedlać wasz wniosek. Pierwszy krok, jaki należy przedsięwziąć przed rozpoczęciem procesu identyfikowania dar-czyńców, to stworzyć, z zarządem i radą organizacji, całościową strategię waszych działań. Zidentyfikujecie dzięki temu wasze priorytety i potencjalne projekty, a z tymi podstawami możecie zaczynać kampanię zbierania funduszy.

Określenie całościowej strategii waszej organizacji jest podstawą do zapewnienia wam wystarczających środków, które pozwolą kontynuować i rozwijać waszą pracę. Zbyt wiele organizacji zaplątuje się w codzienną machinę działań i terminów, a brakuje im jasnej wizji swojego miejsca w przyszłości. Jeśli nie poświęcicie czasu na przemyśle-nie tej sprawy, nie wypracujecie spójnej strategii gromadzenia funduszy. Choć sedno misji i filozofia organizacji rzadko, jeśli w ogóle, się zmieniają, jej programy i projekty ewoluują i ulegają zmianom z upływem czasu. Dlatego konieczne są regularne dys-kusje nad przyszłym kierunkiem działań waszej organizacji oraz ocena sukcesu i racji bytu wszystkich waszych aktualnych projektów. W ten sposób będzie można jasno określić cele waszej strategii zbierania funduszy, a tym samym opracować właściwie zogniskowaną kampanię.

Wypracowując strategię organizacji, powinniście starać się jasno i wprost od-powiedzieć na następujące pytania:

• Jaki jest nadrzędny cel istnienia waszej organizacji?• Jakiemu odbiorcy służycie i czy odbiorca ten otrzymuje podobne usługi od

jakiejkolwiek innej organizacji?• Jaką istotną potrzebę lub potrzeby pragniecie zaspokoić?• Czy wasz zarząd w pełni wspiera reagowanie na te potrzeby?

Chociaż na wszelkich polach ludzkiej aktywności działają tysiące organizacji non-profit, ważne, by członkowie waszej organizacji mieli jasność co do tego, co dokład-nie jest waszą misją. Organizacje non-profit z ograniczonym zakresem działania są chętniej wspierane, zwłaszcza jeśli mogą wykazać, że potrzeby, jakim służą, nie są jednocześnie obszarem działań żadnej innej organizacji. Nawet jeśli misja dotyczy jakiegoś bardziej ogólnego celu, na przykład ochrony środowiska, ważne, aby wy-kazać, że wasza organizacja ma programy i działania, jakich inne organizacje nie prowadzą.

Przyjrzyjcie się swoim odbiorcom i zbadajcie, czy zapewniacie im usługi, których nie daje im państwo albo inne organizacje. Wiąże się to często z ograniczeniem działań do określonego obszaru geograficznego albo do zaspokajania specyficznych potrzeb spośród obszerniejszego zakresu problemowego. Przyjrzyjcie się również efektom waszej pracy w szerszym kontekście - jak mogłaby przenikać się z pracą innych or-ganizacji albo zostać przeniesiona na inne obszary geograficzne. Jeśli wasze dzia-łania mogłyby potencjalnie zostać efektywnie zreplikowane gdzie indziej, wówczas zapewni wam to w oczach darczyńców wyjątkową pozycję.

Kiedy już zidentyfikujecie potencjalne projekty, musicie ustalić swoje priorytety, aby skoncentrować się najpierw na szukaniu środków na kilka najważniejszych. Muszą to być projekty, które zdaniem waszego zarządu mogą posunąć do przodu prace waszej organizacji i najlepiej wpasowują się w jej misję i filozofię.

• Krok drugi: przygotujcie wniosek

Krok drugi to przygotowanie opisu projektu. Choć na tym etapie nie wiecie jeszcze, do jakich funduszy będziecie się zwracać, wiecie, dla jakich projektów chcecie szukać wsparcia. Opis projektu może być później dopasowany do specyficznych wymagań darczyńców, do których ostatecznie zdecydujecie się zwrócić, ale podstawy pozosta-ną te same.

Pracujcie nad tym ze świadomością, że 9 na 10 wniosków o granty nie uzyskuje żad-

43nego wsparcia. Nie znaczy to, że 9 na 10 dobrze przygotowanych i napisanych ofert odnosi porażkę. Nie możemy zagwarantować stuprocentowego sukcesu, nawet jeśli posłuchacie naszych rad. Ale możemy zapewnić, że przygotowując profesjonalnie projekt i dając sobie czas na dogłębny research i zidentyfikowanie trzech lub czterech najbardziej odpowiednich funduszy, do których się we właściwy sposób zwrócicie, znacząco zwiększycie szanse swojego powodzenia.

Profesjonalnie przygotowany wniosek to klucz do efektywnej kampanii gromadzenia funduszy. Sedno i cele projektu pojawią się naturalnie, w miarę planowania strate-gii. W procesie tym zidentyfikowanych zostanie kilka różnych projektów, a wówczas przygotujecie kilka odrębnych ofert.

Jest wiele sposobów na zaprezentowanie projektu. Aby wniosek był jednak komplet-ny, na pewno należy w nim zawrzeć 10 najważniejszych elementów:

• List motywacyjny/ streszczenie projektu• Wprowadzenie• Określenie potrzeb• Cele i działania• Metodologia i harmonogram• Metody ewaluacji• Uproszczony budżet• Plan przyszłego finansowania• Szczegółowy budżet• Załączniki.

Przypatrzmy się teraz bardziej szczegółowo poszczególnym punktom.

LIST MOTYWACYJNY/ STRESZCZENIE PROJEKTU

List motywacyjny musi zawierać zarys głównych założeń projektu. Może to być ujęte w formie listu albo streszczenia projektu, zamieszczonego na samym początku opisu. W obu przypadkach będzie to wprowadzenie darczyńcy w ofertę.

Wasz prezes albo dyrektor musi osobiście podpisać list i skierować go do prezesa fundacji albo innej odpowiedzialnej osoby wyznaczonej przez fundację lub firmę. Osobę tę zidentyfikujecie podczas researchu.

List lub streszczenie powinny podkreślać główne założenia projektu, które mają naj-większą szansę zainteresować darczyńcę. Musicie tu wyjaśnić, dlaczego wybraliście ten konkretny fundusz - znów dzięki przeprowadzonemu researchowi - i dlaczego sądzicie, że mógłby on być zainteresowany ofertą. Dzięki temu wykażecie, że wasza organizacja i instytucją finansująca mają coś wspólnego, co zachęci ją do dalszego czytania.

Wprost określcie kwotę i rodzaj wsparcia, o jakie prosicie. Poza głównymi założenia-mi i związkiem z jego własnymi interesami, darczyńca będzie też od razu chciał się dowiedzieć, na jak duże wsparcie liczycie.

WPROWADZENIE

Nigdy nie zakładajcie, że fundator wie, kim jesteście, a nawet jeśli wie, że zna wasze programy i odniesione już sukcesy. We wstępie zawrzyjcie krótki opis misji i histo-rii waszej organizacji. Wprowadzenie można również wykorzystać, by przypomnieć o kwalifikacjach organizacji i osób, które zajmują się w niej sprawami poruszonymi w opisie projektu.

Możecie także wykorzystać tę okazję, by wymienić członków organizacji, którzy po-prowadzą projekt, jeśli zdobędziecie fundusze - w załącznikach zamieszczając ich życiorysy - oraz przedstawić listę członków waszego zarządu. Jeśli będzie to ważne dla akceptacji wniosku - na przykład jeśli zdobyli oni międzynarodowe uznanie za pracę w waszym obszarze - przedstawcie również ich życiorysy w załącznikach.

OKREŚLENIE POTRZEB

Określenie potrzeb powinno stanowić zwięzłą, lecz przekonującą prezentację po-trzeb, jakie wasza organizacja pragnie zaspokoić w ramach projektu. Krótko opiszcie cały kontekst - pomoże to czytającemu uzyskać bardziej kompletny obraz prob-lemu. Zarysowując faktyczne problemy czy potrzeby, dla uwiarygodnienia projektu

44 korzystajcie z faktów, przykładów ze społeczności albo statystyk. Najpierw jednak sprawdźcie, czy dane, jakimi dysponujecie, są rzetelne.

CELE I DZIAŁANIAW tej części opiszecie zagadnienia, które są przedmiotem waszej troski. Następnie musicie określić wasze cele oraz opisać, w jaki sposób zamierzacie odpowiedzieć na przedstawione powyżej potrzeby. Cele to koncepcje czy też sytuacje idealne, które nie zawsze dadzą się zmierzyć, określają jednak, jakie są dążenia waszej organi-zacji i jej projektów. Działania natomiast przekładają się na określone, namacalne i mierzalne rezultaty, jakie powinniście osiągnąć w czasie, jaki przeznaczyliście na realizację swoich celów.

Pozwoli to fundatorowi zrozumieć, jakie są wasze motywacje przy realizacji dane-go projektu oraz dlaczego zależy wam na rozwiązaniu danego problemu wybranego spośród tak wielu innych kwestii.

METODOLOGIA I HARMONOGRAMPotencjalny darczyńca chce wiedzieć „jak" i „kiedy" będziecie realizować projekt. Metodologia to konkretne działania, jakie podejmiecie, by zrealizować wymienione w projekcie inicjatywy. Wyszczególniając metody, za pomocą których macie zamiar realizować projekt, ustalcie rozsądne terminy wprowadzania ich w życie. Powinno to też objąć proponowaną datę rozpoczęcia i zakończenia projektu.

Wasz projekt może się wiązać z zatrudnieniem nowych osób do jego realizacji. Za-łączcie opis pracy osób, których szukacie, i wyjaśnijcie strategię ich rekrutacji.

Musicie dać darczyńcy dość czasu na podjęcie decyzji. Planujcie więc sporo do przo-du, tak by miał wystarczająco dużo czasu na zbadanie i akceptację waszego projektu. W ramach własnego researchu sprawdźcie terminy składania i rozpatrywania wnio-sków. Prośba o wsparcie projektu, który za chwilę ma ruszyć - lub już ruszył - to brak profesjonalizmu, który zmniejsza wasze szanse na uzyskanie wsparcia.

EWALUACJA

Aby zwiększyć wiarę darczyńcy w wasz projekt, przedstawcie kryteria, jakie zamie-rzacie stosować przy ewaluacji (ocenie) jego powodzenia. Choć dopiero rzeczywisty sukces zrealizowanego projektu byłby dla darczyńcy najlepszą miarą, wasza oce-na metodologii, jaką zamierzacie zastosować, pokaże, że rzetelnie zaplanowaliście wszystkie etapy realizacji projektu i przez to macie większe szanse osiągnąć zamie-rzone cele. Może warto zorganizować komitet doradczy, który monitorowałby i nad-zorował projekt.

UPROSZCZONY BUDŻETPrzedstawcie streszczenie całościowych kosztów projektu oraz informację o wszel-kich innych funduszach, jakie macie szansę na niego uzyskać. Musicie wiedzieć, że niektóre fundusze będą również chciały wiedzieć o wsparciu rzeczowym, wolontariu-szach albo wsparciu finansowym z innych źródeł, a inne nie. Jeśli macie w perspekty-wie inne ważne źródła dochodu, wspomnijcie również o nich.

PLAN PRZYSZŁEGO FINANSOWANIAGranty przyznawane są na określony czas. Jeśli jednak planujecie kontynuację pro-jektu po wykorzystaniu środków z danego źródła, darczyńcy mogą zechcieć informa-cji, za co zamierzacie dalej prowadzić projekt. Niech wasze plany będą realistyczne. Mgliste wyjaśnienia w tym momencie mogą podważyć zaufanie do waszej organizacji, niezależnie od tego jak skutecznie do tej pory prezentowaliście swoją ofertę. Musicie tu przedstawić konkretne kroki, jakie zamierzacie przedsięwziąć, oraz opis, jakich źródeł dalszego finansowania zamierzacie szukać.

SZCZEGÓŁOWY BUDŻETPrzedstawcie szczegółowy budżet, wymieniając wszystkie wydatki związane z pro-jektem. Oto jego standardowe elementy:

• Wynagrodzenia• Koszty podróży/ spotkań• Sprzęt• Koszty prowadzenia biura• Publikacje• Komputeryzacja

45Zalecamy wyszczególnienie wszystkich wydatków przekraczających 100 euro i roz-bicie kategorii kosztów na konkretne wydatki, zamiast podania ogólnej sumy. Na przykład w punkcie „wynagrodzenia" winniście wymienić różne pozycje wymagające zatrudnienia personelu, wraz z wiążącymi się z tym konkretnymi kosztami. Przy proś-bach o fi nansowanie wieloletnie możecie pozwolić sobie na wyższe koszty w miarę trwania projektu, które również zawrzyjcie we wniosku i budżecie.

Fundacje i fi rmy mają spore doświadczenie w ocenie kosztów projektów, bądźcie więc realistyczni w planowaniu budżetu.

ZAŁĄCZNIKIChociaż nie zalecamy załączać informacji, o które fundator wyraźnie nie prosił, ist-nieją elementy wniosku, które dodaje się jako standardowe załączniki. Mogą to być wcześniej wspomniane życiorysy pracowników i kierownictwa organizacji, krótkie sprawozdanie fi nansowe, wyniki audytu organizacji oraz wszelkie dodatkowe doku-menty, jakich instytucja fi nansująca zażądała w swoich wytycznych aplikacyjnych.

Kojot radzi: Jak pisać wniosek

Wniosek o dofi nansowanie projektu to wasz główny kontakt z darczyńcą, któ-rego prosicie o wsparcie, dlatego musi być przygotowany uważnie, tak by in-formował zarówno o mocnych stronach waszej organizacji i pracowników, jak i o korzyściach, jakie przyniesie sam projekt. Zanim zaczniecie przygotowywać wniosek, poznajcie kilka podstawowych reguł, które pomogą wam lepiej go ustrukturyzować.

MUSI BYĆ PRZEJRZYSTY I ŁATWY DO CZYTANIA

Wasz wniosek powinien być uporządkowany i napisany jasnym językiem. Wszelkie błędy ortografi czne czy gramatyczne w dokumencie takim jak ten są dowodem niedbałości. W całym tekście używajcie nagłówków dzielących go na łatwe do przyswojenia części. Nikt nie ma ochoty czytać dziesię-ciu stron ciągłego tekstu. Jeśli to możliwe, przedzielajcie go tabelkami, diagramami lub wykresami - choć unikajcie ich nadmiaru. Winny być sto-sowane wyłącznie dla podkreślenia głównych punktów wniosku. Przygoto-wując wniosek w języku innym niż własny, przed wysłaniem dajcie go do przeczytania osobie biegle nim władającej. Niech wniosek nie będzie zbyt długi. Większość fundacji dysponuje skromnym personelem, a muszą być w stanie szybko zrozumieć i ocenić waszą propozycję. Jasność i zwięzłość to słowa kluczowe.

UNIKAJCIE ŻARGONU

Żargon dowodzi, że macie sporą wiedzę na ten konkretny temat, ale nie wiecie, jak ją przekazać osobom z innych obszarów. Unikajcie go na tyle, na ile to możliwe. Jeśli niezbędne będzie użycie specyfi cznych terminów, załączcie słowniczek albo przypis. Również wyrażenia obcojęzyczne, które nie mają właściwego tłumaczenia w waszym języku, powinny zostać objaś-nione w przypisie.

BĄDŹCIE NASTAWIENI ENTUZJASTYCZNIE I POZYTYWNIE

Darczyńcy wspierają ludzi, nie organizacje. Pokażcie, że wasi pracownicy mają pozytywny stosunek do tego, co robią, a przedstawiany przez was projekt jest istotnym elementem kontynuacji waszej pracy i radzenia so-bie z konkretnym problemem. Niech wasz entuzjazm dla projektu i wiara w jego powodzenie będą wyraźnie widoczne we wniosku.

NIE PRZESYŁAJCIE NIEPOTRZEBNYCH DOKUMENTÓW

Darczyńcy zazwyczaj precyzują, jakie dokumenty chcą od was otrzymać. Czasem na początek mogą oczekiwać jedynie listu, na którego podstawie mogą potem poprosić o kompletny wniosek. Przesyłajcie wyłącznie to, cze-go fundator życzy sobie w swoich instrukcjach dla składających wniosek. Może wam się wydawać, że wzbogacacie swoją aplikację przesyłając do-datkowe materiały, takie jak fi lmy wideo lub raporty roczne dające szerszy

46 ogląd waszej organizacji i jej działalności. Jeśli jednak, lub dopóki, nie zo-staniecie o to wyraźnie poproszeni, tylko zaszkodzicie swojemu wizerun-kowi i zmniejszycie własne szanse na otrzymanie grantu. Jeśli darczyńca prosi o dodatkowe informacje, takie jak życiorysy pracowników czy szcze-góły finansowe, dla ułatwienia umieśćcie je w odrębnych załącznikach.

NIE ZAKŁADAJCIE NIC Z GÓRY

Wasz wniosek jest jednym z wielu, jakie otrzymuje instytucja finansują-ca. Nie zakładajcie, że, nawet interesując się obszarem waszej pracy, bę-dzie wiedzieć, kim jesteście, lub znać dokładny zakres problemu, jakiemu zamierzacie zaradzić. Załączcie profil organizacji i szczegółowo opiszcie problem, jakim będziecie się zajmować realizując projekt.

NIE BŁAGAJCIE

Pamiętajcie, że każdy fundusz ma misję, która w taki czy inny sposób ma przyczynić się pomocy społeczeństwu. Nie błagacie go zatem o wsparcie; zwracacie się do niego jako profesjonalna organizacja mająca potrzebne zaplecze, by pomóc mu wypełniać jego misję.

DAJCIE DUŻO CZASU

Nie zapomnijcie, że proces występowania o grant trwa długo od momentu, gdy wasz wniosek trafi do danego funduszu. Musicie być w pełni świadomi wszelkich terminów składania wniosków oraz tych, które tyczą ich przyję-cia lub odrzucenia. Zawrzyjcie tę wiedzę w waszym wniosku, by potencjal-ny darczyńca miał świadomość, że nie oczekujecie decyzji z dnia na dzień - bo wówczas z pewnością odpowiedź będzie negatywna.

• Krok trzeci: jak zwracać się o wsparcie do funduszy niezależnych

Zwrócenie się o wsparcie nie polega tylko na wrzuceniu wniosku i listu do skrzyn-ki i czekaniu, aż czek przyjdzie pocztą zwrotną. W efektywnym zbieraniu funduszy kontakt początkowy może zostać niekiedy ustanowiony na najwyższym szczeblu za-rządzania, pomiędzy dyrektorem a dyrektorem lub między członkami zarządu. W in-formacjach, jakie uzyskacie identyfikując ostateczną grupę potencjalnych darczyń-ców, powinniście mieć również nazwiska członków zarządu danej fundacji lub firmy, dyrektorów/ szefów programów PR wewnętrznego oraz osób bezpośrednio zajmu-jących się programami grantowymi. Przed wysłaniem pierwszego listu, powinniście skonsultować się z własnym kierownictwem i dowiedzieć się, czy znają kogokolwiek w fundacji czy firmie, do której zamierzacie aplikować. Jeśli tak jest, wówczas może-cie wysłać osobisty list z zapytaniem, czy fundator zainteresowany jest otrzymaniem waszego wniosku.

W liście z zapytaniem należy zawrzeć następujące elementy:• Cel proponowanego projektu;• Działania planowane, by ten cel osiągnąć;• Kwota, o jaką będziecie prosić, precyzując, czy jest to całość czy część potrzeb-

nego budżetu, oraz rodzaj potrzebnego wam wsparcia; jeśli chcecie prosić tylko o część budżetu, określcie, skąd będzie pochodzić pozostała kwota;

• Możliwości waszej organizacji i sukcesy osiągnięte w realizowaniu waszej misji;• Osobisty kontakt nie jest gwarancją uzyskania funduszy. Powinien jednak

zapewnić waszej prośbie rzetelną odpowiedź, czy wysyłanie oferty ma w waszym przypadku sens. Jeśli nie posiadacie takiego kontaktu, powinien wystarczyć list od osoby zajmującej się u was fundraisingiem do biura programowego instytucji finansującej.

Jeśli fundusz odpowie pozytywnie, wówczas prześlijcie ofertę - zamieszczając w niej wszelkie dokumenty, jakie wymieni w swojej instrukcji dla składających wniosek.

Złożywszy propozycję, po kilku tygodniach poprzyjcie ją telefonem, by sprawdzić, czy darczyńca ją otrzymał. Sprawdźcie także, czy życzy sobie jakichkolwiek dodatkowych dokumentów, które pomogą mu w rozpatrzeniu waszego wniosku.

47Teraz czas na długie oczekiwanie. Postąpiwszy jednak zgodnie ze wszystkimi wytycz-nymi co do procesu przygotowania oferty oraz przeprowadziwszy dogłębny research, macie duże szanse na uzyskanie dotacji.

Kojot radzi

Zewnętrzna pomoc w przygotowaniu wniosku

Umiejętność efektywnego zbierania funduszy to duże wyzwanie dla pracow-ników i wolontariuszy waszej organizacji, zwłaszcza jeśli musicie się zmie-rzyć z bardziej skomplikowanymi procedurami aplikacyjnymi stosowanymi przy projektach fi nansowanych przez władze europejskie. Możecie zatrudnić specjalistów od zbierania funduszy, albo jako członków organizacji albo na kontrakt krótkoterminowy. Niektórym takim specjalistom płaci się normalną pensję, inni pracują na procent od zebranej kwoty, jeszcze inni działają na zasadzie „nie ma wygranej, nie ma zapłaty" w przypadku każdego składanego wniosku.

Oto pytania, jakie możecie chcieć zadać zastanawiając się nad zatrudnieniem zewnętrznych ekspertów od zbierania funduszy:

• Jak wysoki procent lub pensję jesteście w stanie zapłacić?• Czy możecie na to wykorzystać zebrane fundusze?• Jeśli osoba zbierająca fundusze pracuje na procent, skąd możecie mieć pew-

ność, że poświęci się waszemu projektowi równie mocno jak innym?• Skąd możecie mieć pewność, że osoba ta dobrze się porozumie z waszym

zespołem i efektywnie będzie was reprezentować?

Innym sposobem na podniesienie waszych umiejętności zbierania funduszy jest specjalne szkolenie. Sprawdźcie, co proponują instytucje wspomagające na szczeblu lokalnym, narodowym i europejskim. Jak już wcześniej wspomi-naliśmy, niektóre instytucje fi nansujące z chęcią podejmą się współtworzenia waszego projektu, a jeśli jego powodzenie i dla nich będzie ważne, mogą na-wet skontaktować was z innymi instytucjami fi nansowania.

4) Formularze wnioskówWiększość darczyńców, włącznie z funduszami publicznymi i programami europej-skimi, ma swoje własne formularze aplikacyjne. Tworzy się je po to, by ułatwić kon-sekwentną, sprawiedliwą ocenę wszystkich projektów w zestawieniu z założeniami konkretnych linii budżetowych czy programów. Prośby o korzystanie z gotowych for-mularzy mają kilka zalet.

Gotowy formularz gwarantuje, że wymagania formalne i reguły rozpatrywania są takie same dla wszystkich wnioskodawców, co w pewnym stopniu oznacza gwarancję rów-nego i transparentnego traktowania. Z punktu widzenia funduszu, taki sam formularz dla wszystkich, niezależnie od wersji językowej ułatwia administrację i gwarantuje uczciwość. Ułatwia gromadzenie danych i rejestrację kluczowych informacji potrzeb-nych darczyńcy na temat każdego wnioskodawcy, partnerów i innych parametrów. Każdy wniosek zawiera te same pozycje budżetu i opisu, dzięki czemu łatwo ocenić, czy wniosek spełnia stawiane wymogi. Użycie tego samego modelu budżetowania ułatwia też porównanie kosztów projektów tego samego typu.

Gdy macie już jasność co do idei waszego projektu i znaleźliście linię budżetową, program lub akcję wspierającą ten typ przedsięwzięć, musicie poznać procedury apli-kacyjne (rodzaj formularza, zasady fi nansowania, termin złożenia wniosku oraz do kogo należy go wysłać).

Zawsze używajcie najnowszej wersji formularza wniosku. Nawet jeśli już korzysta-liście z tego źródła fi nansowania, ponownie sprawdźcie procedurę lub przynajmniej rodzaj formularza, bo mogą się one zmieniać. Jeśli macie wątpliwości, jakiego for-mularza użyć, skonsultujcie się ze stroną internetową funduszu i stamtąd ściągnijcie aktualną wersję, lub też poproście darczyńcę o radę. Korzystając z przedawnionego formularza, możecie z góry ustawić się na niekorzystnej pozycji.

Na tym etapie winniście się również dowiedzieć o formę, w jakiej należy wysłać wniosek (elektronicznie, faksem czy w tradycyjnym liście). Przynajmniej na razie na szczeblu

48 europejskim wciąż wymagany jest oryginalny podpis wnioskodawcy, bo Unia Europej-ska nie uznaje podpisów elektronicznych (może się to jednak zmienić i w przyszłości być może aplikanci będą mogli składać swoje podania w formie elektronicznej).

Dowiedzcie się też dużo wcześniej o terminy składania wniosków. Nie zostawiajcie wypełniania formularza na ostatnią chwilę - zostawcie sobie czas na sprawdzenie informacji, jakie w nim zawarliście, i dajcie sporo czasu swoim partnerom na przeka-zanie wam danych, o jakie prosicie.

• Dlaczego o to pytają?

Niektóre szczegółowe pytania lub wymagane informacje wam jako wnioskodaw-cy mogą wydawać się zbędne, jednak instytucje finansujące muszą też gromadzić dane statystyczne dla osób lub instytucji podejmujących decyzje (władze państwowe, członkowie Parlamentu Europejskiego, itp.) na temat rodzajów wnioskodawców i ich pochodzenia, liczby zaangażowanych w projekty młodych ludzi itd. Byłoby to nie-możliwe bez identycznych dla wszystkich, opracowanych z góry formularzy. Jedynie właściwie wypełnione formularze mogą dostarczać tego rodzaju porównywalnych da-nych o wszystkich wnioskujących.

Załóżcie, że waszą aplikację czytać będą osoby, które nie znają was ani waszych organizacji partnerskich. Nie mają też żadnej wiedzy na temat planowanego przez was projektu. Winniście zatem udzielać precyzyjnych informacji i wypełnić wszystkie części formularza. W formularzach są miejsca przeznaczone na odpowiedzi, a jeśli potrzebujecie wypowiedzieć się dłużej, zaleca się korzystanie z dodatkowych stron.

Formularz przedstawia wnioskodawcę i jego partnerów, liczbę uczestników projektu, wolontariuszy, osób pracujących z młodzieżą itp. oraz podaje umiejscowienie, termi-ny i czas trwania projektu („gdzie i kiedy?").

Terminy składania wniosków dotyczą zazwyczaj konkretnego okresu finansowania, winniście więc zawsze szczególnie uważnie sprawdzić, czy podany przez was termin planowanych działań mieści się w tym okresie finansowania.

Poza częścią statystyczną formularza, pozostałe dwie dotyczą zazwyczaj opisu pro-jektu (część merytoryczna) i finansów. Opis podaje cel i założenia planowanego przedsięwzięcia i wyjaśnia, jak zostaną one osiągnięte. Powinien zawierać albo plan projektu, albo program dzienny, szczegółowo przedstawiający podejmowane działa-nia i metody pracy. Jeśli nie załączycie planu/ programu, aplikacja nie będzie kom-pletna. Nawet jeśli podczas fazy przygotowawczej chcecie jeszcze pracować nad pla-nem waszego projektu, załączcie w podaniu jego szkic. Raport z działań organizacji z zeszłego roku nie jest uważany za wniosek i trudno uznać go za wystarczającą prezentację swojego programu.

Informacje finansowe, w zależności od zasad finansowych, przedstawiane są albo w formie spisu pozycji budżetu, na które potrzebujecie dofinansowania, albo też w formie kompletnego budżetu z wydatkami i przychodami. Niezależnie od formatu, potrzebne są szczegółowe wyjaśnienia dotyczące finansowanych pozycji budżeto-wych i metod kalkulacyjnych. Jeśli nie zostaną one podane, wniosek i sam budżet nie są kompletne.

• Poprawki kosmetyczne

Kończąc pisanie wniosku, powinniście sprawdzić, czy podane informacje są spójne. Upewnijcie się na przykład, czy plan waszych działań lub program dzienny rzeczy-wiście odzwierciedla przedstawione cele i założenia oraz czy informacje liczbowe się zgadzają - tak liczba uczestników projektu, wolontariuszy, itp., jak i wnioskowane pozycje budżetowe i cały budżet. Jeśli część finansowa zawiera wydatki i przychody, muszą się one bilansować.

Wniosek musi podpisać prawny przedstawiciel organizacji wnioskującej. Zazwyczaj również partnerzy proszeni są o podpisanie wstępnej umowy, w której deklarują swo-je zaangażowanie w przygotowania, przeprowadzenie i ewaluację projektu. Każda taka umowa musi zostać dołączona do wniosku.

Prawidłowo wypełniony formularz wniosku wystarczy, jeśli nie są wymagane żadne dodatkowe, szczegółowo określone dokumenty. Darczyńcy otrzymują setki aplikacji i niechętnie widzą je w formie złożonych w książkę broszur, w plastikowych okład-

49kach, itp., co dla nich oznacza wyłącznie dodatkową pracę, bo z takich wniosków muszą zrobić kopie dla swoich działów rozpatrywania podań. Pamiętając o tym, win-niście się również zastanowić, czy załączanie życiorysów wszystkich uczestników projektu będzie rzeczywiście waszym atutem, skoro nie zostaliście o to poproszeni. Nie powinniście także przedobrzyć, załączając rozbudowany materiał informacyjny na temat waszej działalności. Może to jedynie wprowadzić w błąd osoby rozpatrujące wasz wniosek. Lepsza będzie krótka prezentacyjna ulotka, a jeśli aplikujecie po raz pierwszy, zalecane jest załączyć statut waszej organizacji.

Jednakże, przy większych projektach może być wymagane załączenie raportu rocz-nego, bilansów księgowych lub dowodów waszej zdolności przeprowadzenia takiego projektu, i wówczas oczywiście należy załączyć wymagane dodatkowe dokumenty, bo w przeciwnym razie wasz wniosek zostanie uznany za niekompletny i tym samym nie nadający się do przyznania funduszy.

Dobra prezentacja i właściwie przygotowany wniosek o finansowanie projektu mówią same za siebie i pomogą również w dotarciu do władz lokalnych lub innych źró-deł współfinansowania - co jest ważne, jako że instytucje europejskie (z zasady) nie przyznają żadnemu projektowi dotacji równej 100% potrzebnych środków.

• Jak dostarczyć wniosek

Zaleca się, choć może to nie być wyraźnie powiedziane, wysłać wraz z formularzem aplikacyjnym list przewodni. Powinien on krótko określić, o co wnioskujecie, pozwoli wam też podkreślić kluczowe informacje.

Jeśli wymaganych jest więcej niż jeden egzemplarz formularza wniosku, dopilnujcie, by dla każdego z nich skopiowane zostały wszystkie załączniki.

Jeśli wysyłając wniosek korzystacie z kuriera lub poczty poleconej, otrzymacie do-kument potwierdzający czas i miejsce doręczenia. Wielu darczyńców podchodzi do przyjmowania wniosków rutynowo i na tym etapie przyznają wam numer rejestracyjny lub referencyjny projektu. Powinniście go wymieniać - przy tytule waszego projektu - w całej przyszłej korespondencji z darczyńcą. Przyspiesza to odpowiedź i świadczy o profesjonalizmie waszej organizacji, dowodząc że rozumiecie sytuację darczyńcy, który musi przewertować całe tomy próśb.

Wasz wniosek nie będzie rozpatrywany ani rekomendowany do finansowania w od-osobnieniu. Poza oceną waszego projektu jako takiego, jego jakość będzie mierzona w porównaniu z innymi wnioskami, a także w porównaniu z waszymi poprzednimi osiągnięciami. Oznacza to, że możecie zaprzepaścić finansowanie dobrego projektu, jeśli nie złożycie raportu o poprzednim lub jeśli zalegacie w stosunku do darczyńcy z dokumentacją (na przykład brak reakcji na prośby o dodatkowe informacje lub nie wywiązanie się ze zobowiązań finansowych).

5) Zrozum swojego (niezależnego) darczyńcęZwracając się do każdej instytucji finansującej bardzo dobrze jest pokazać, że rozu-miecie jej cel, misję i priorytety. Wasz research powinien zatem obejmować uzyskanie dokumentacji na temat danego funduszu.Zwłaszcza darczyńcy niezależni - na przykład fundacje i firmy - publikują bogate in-formacje na temat swojej działalności. Większość z nich wydaje raport roczny, w któ-rym opisują swój obecny zakres zainteresowań i dają wytyczne wnioskodawcom, szczegóły finansowe i listę przyznanych dotacji. Zagłębienie się w takie dokumenty pozwoli wam się zorientować w rzeczywistych zainteresowaniach darczyńcy, opisa-nych jego własnymi słowami i bardziej szczegółowo niż jest to dostępne w bazach grantodawców. Biuletyny i czasopisma publikowane przez darczyńców są zazwyczaj darmowe i prezentują ostatnie działania samego funduszu, jego programów lub pro-jektów, które wspiera. Poświęcenie czasu na przejrzenie tych informacji da wam peł-niejszy obraz tego, jakimi działaniami dana instytucja finansująca jest szczególnie zainteresowana.Materiały te wyjaśnią też filozofię i misję darczyńcy. Przy wysyłaniu wniosku o do-finansowanie ważne jest, by pokazać, że je rozumiecie i że wasz projekt ściśle się z nimi łączy.

Jeśli zwracacie się do firm, ważne jest, byście rozumieli, na czym polega ich biznes i jaką mają filozofię, a także mieli jasność co do tego, jak wpasuje się w nie wasza organizacja, jej misja i projekty.

50 W dyskusjach z potencjalnym darczyńcą zwracajcie uwagę na jego potrzeby i wszelkie sugestie na temat waszej współpracy. Bądźcie na nie otwarci i elastyczni.

Z życia wzięte

Generation Europe i Levi Strauss & Co.

Dziennik dla uczniów

Studium przypadku

W roku 2000, Generation Europe [Pokolenie Europa] (Węgry) zwróciło się do Levi Strauss & Co. o finansowe wsparcie projektu skierowanego do młodych ludzi. Chcieli oni rozszerzyć węgierską publikację „Dziennika Młodzieży Pokolenia Europa", gazety codziennej skierowanej do uczniów szkół średnich, zawierającej różnorodne infor-macje o Unii Europejskiej oraz efektach akcesji i rozszerzenia UE.

Generation Europe to węgierski oddział organizacji o tej samej nazwie, osadzonej w Brukseli. Od roku 1996 reagowała ona na wyzwanie, jakim był brak publicznej informacji o Unii Europejskiej, publikując „Dziennik Młodzieży Pokolenia Europa", co-dzienne narzędzie poszerzania europejskiej świadomości, skierowane do młodych ludzi w kilku krajach UE. W latach 1998/99 publikowane było ono w 9 krajach UE, w 10 językach i 600 000 egzemplarzy.

W roku szkolnym 2000/2001 Generation Europe (Węgry) z finansową pomocą Levi's publikowało węgierską wersję dziennika dla uczniów w 35 tysiącach egzemplarzy. Węgry były pierwszym krajem nie należącym do UE, do którego wprowadzono dzien-nik. Wydanie węgierskie wspomagane było również przez Biuro Premiera, Ministerstwo Spraw Zagranicznych i Ministerstwo Edukacji. Podstawowy materiał produkowany był w Brukseli, tłumaczony na węgierski i dostosowany do specyficznych węgierskich wa-runków. Ze 112 stron gazety, mniej więcej 50 procent pisane było na Węgrzech, aby sprostać potrzebom i prośbom uczniów lokalnych szkół średnich. Celem gazety było dostarczenie informacji o Unii Europejskiej, jej funkcjonowaniu i procesie akcesyjnym Węgier, oraz przedstawienie programów i tematów z obszaru zainteresowań młodych ludzi.

Przystąpienie do Unii Europejskiej przyniosło Węgrom znaczące zmiany w kwestiach ekonomicznych, środowiskowych, społecznych, politycznych i innych. Dzisiejsi ucz-niowie szkół średnich są pierwszym pokoleniem dorosłych, które doświadcza węgier-skiego członkostwa w Unii, dlatego ich właściwe rozumienie związanych z tym spraw jest tak istotne.

W roku szkolnym 2001/2002 Generation Europe (Węgry) kontynuowało rozwój „Dziennika", czyniąc go jeszcze bardziej interesującym dla darczyńcy korporacyjnego takiego jak Levi Strauss & Co. Wyprodukowano plastikową kartę rabatową dołączaną do „Dziennika", dającą posiadaczom 10% rabatu w niektórych sklepach Levi Strauss i innych w całym kraju.

Dodatkowo, udostępniono w „Dzienniku" jedną stronę na reklamy Levi Straussa. Firma zdecydowała, że lepiej będzie, gdy stronę będzie zajmowała jakaś organizacja poza-rządowa. Po dyskusjach Generation Europe (Węgry) zgodziło się na to i stronę zaczęła wykorzystywać jedna z organizacji dofinansowywanych przez Levi Straussa, używając jej za darmo dla potrzeb prewencji antynarkotykowej.

„Dziennik" czytało na Węgrzech ponad 40 000 uczniów szkół średnich. Rozpo-wszechnił on informacje o Unii Europejskiej i zwiększył wiedzę o narkomanii. Levi Strauss wzmocnił swój wizerunek i zyskał klientów dla swoich sklepów, a jedna ze sponsorowanych przez firmę organizacji zyskała cenny rozgłos.

Wielu ludzi odniosło korzyści: uczniowie, UE, Generation Europe, organizacja poza-rządowa przeciwdziałająca nadużywaniu narkotyków i Levi Strauss. W wyniku akcji Levi Strauss myśli nad kontynuacją swojej współpracy z Generation Europe.

516) Matching funds (fundusze łączone) i współfinansowanieWiększość darczyńców lubi, gdy pokrywanie kosztów projektu dzielą też inni współ-darczyńcy. Z punktu widzenia darczyńcy jest to „wartość dodana". Oznacza to, że ko-rzyści z projektu przekroczą inwestycję jednej instytucji finansującej, czyniąc projekt „dobrą transakcją". Oznacza to również, że darczyńca nie ponosi wyłącznego ryzyka. W zależności od darczyńcy maksymalny procent pokrywanych przez niego kosztów waha się zazwyczaj od 50% do 90%.

Organizacja starająca się o fundusze musi więc zmobilizować dodatkowe źródła do-chodu. Mogą to być środki własne organizacji (finansowe lub inne - budynki, sprzęt, materiały, czas pracowników poświęcony na pracę nad projektem, praca wolontariu-szy). Jeśli środki własne nie wystarczą, organizacja będzie musiała poszukać innych źródeł, których jest szeroki wachlarz: inne agencje finansowania, organizacje partner-skie, przychód generowany przez sam projekt (wpłaty uczestników, opłaty za dostar-czane usługi itd.). Fundusze, jakie organizacja otrzymuje od tej samej agencji finanso-wania na inny projekt, nie mogą być traktowane jako fundusze łączone. W programach finansowanych przez Unię Europejską reguły tej przestrzega się bardzo ściśle, tutaj od początku pyta się, czy projekt otrzymał już jakieś fundusze od UE.

Ż życia wzięte

Youth Action for Peace - YAP [Młodzieżowa Akcja dla Pokoju] z Rumunii zaangażo-wała się w inicjatywę pomocy humanitarnej dla Cojocna, wioski o populacji w dużej mierze romskiej, żyjącej w warunkach wielkiej marginalizacji. Po niedługim czasie koordynator projektu doszedł do wniosku, że sama pomoc czysto materialna więcej zaszkodziła niż pomogła, i że rezultaty długofalowe można osiągnąć wyłącznie po-przez edukację i rozwój. W roku 1995 koordynatora projektu przyjęto na kurs szko-leniowy organizowany przez Europejskie Centrum Młodzieży przy Radzie Europy. Pod koniec pierwszego etapu kursu, zrodził się projekt Cojocna Social Centre (Centrum Socjalne dla Cojocna); dokonano też jego szczegółowego opisu. Ponieważ był to pro-jekt wymagających sporych nakładów finansowych, trochę trwało, zanim pojawiły się możliwości jego finansowania.

Właściwy moment przyszedł jesienią 1996 roku, kiedy wniosek o sfinansowanie pro-jektu przyjął program Unii Europejskiej PHARE/ SESAM, oferujący granty dla projektów społecznych trwających przez dwa lata (pokrywając 60% kosztów w pierwszym roku i 40% w drugim). YAP i jej lokalni partnerzy (władze wioski i szkoła) nie byli w stanie pokryć pozostałej części kosztów z własnych zasobów. Złożono zatem kolejny wnio-sek o dofinansowanie, tym razem do Co-operative Netherlands Foundations - CNF dla Europy Centralnej i Wschodniej. Projekt został pozytywnie oceniony przez specja-listów z PHARE/ SESAM, jednak trzeba było przedstawić dowody na to, że możliwe jest uzyskanie funduszy łączonych. CNF przesłały pismo, że są zainteresowane projektem i że wniosek zostanie rozpatrzony, gdy tylko przyznany zostanie fundusz z PHARE/ SESAM. Zaistniała sytuacja przez chwilę wydawała się patowa. Kto pierwszy powie „tak" bez dokumentów potwierdzających uzyskanie funduszy łączonych? Ostatecznie CNF zgodziły się wystawić dokument stwierdzający, że są gotowe przyznać żądaną kwotę, jeśli projekt uzyska środki z programu PHARE/ SESAM. Dokument uznano za dowód i podpisano umowę dotacji.

Co nie znaczy, że projekt poszedł dalej jak z płatka...

Matching funds (fundusze łączone) wymagają wiele zachodu na etapie planowania, wydawania i raportowania. Należy ściśle przestrzegać linii budżetowych i reguł finan-sowych różnych partnerów, aby zapewnić projektowi przepływ gotówki bez pomie-szania funduszy z różnych źródeł, oraz oddzielać wydatki, tak by nie raportować tych samych rachunków do różnych darczyńców.

52 Czasem jednak fundusze łączone mogą ułatwić życie. Koszt uważany przez jednego darczyńcę za niedopuszczalny inny może zaakceptować.

Inną kwestią jest, że okresy finansowania niekoniecznie muszą się zbiegać czy nakła-dać. Może to mieć konsekwencje pozytywne, jak i negatywne. Pozytywne, bo można zacząć projekt wcześniej albo realizować go dłużej, niż pozwoliłby na to wyłącznie jeden z grantów. Byłby to jednak definitywny minus, gdyby jeden z darczyńców nale-gał na wydanie również drugiej dotacji w jego własnym okresie finansowania. W takich wypadkach należy uważnie planować, tak by można było wykorzystać wystarczające środki z drugiego funduszu w okresie, kiedy oba się na siebie nakładają. Może to oznaczać, że w okresie nakładania się funduszy macie do wydania więcej pieniędzy niż to konieczne, a poza tym okresem środki są zbyt małe. Możecie to obejść przez dokonywanie płatności z opóźnieniem lub wyprzedzeniem - jeśli będzie to dopusz-czalne - lub przez wcześniejszy hurtowy zakup materiałów.

53

Rozdział 6 – Wydawanie pieni´dzy

1) Znajomość własnych zobowiązań - umowa (lub „umowa dotacji")„Miło nam poinformować, że przyznano państwu dotację w wysokości 15 200 euro" - oto wiadomość, na otrzymanie której czekają wszyscy usiłujący otrzymać środki z funduszy publicznych lub niezależnych. W końcu mamy pieniądze na projekt! Teraz możemy wprowadzić w życie nasze idee. Po prostu. Ale czy rzeczywiście?

Przeczytaj tamto zdanie raz jeszcze. Uważnie. Tak naprawdę, nie daje ci ono więcej, ani mniej, niż potwierdzenie decyzji podjętej przez daną instytucję o dofinansowaniu twojego projektu. Decyzja jest ofertą finansowej pomocy. Musisz jeszcze potwierdzić, że ją przyjmujesz, podpisując umowę finansową lub kontrakt, który często jest dołą-czany do listu potwierdzającego przyznanie grantu.

• Co się stało?

Złożyliście wniosek o dofinansowanie pewnego rodzaju inicjatywy, która musi być zgodna z określonymi standardowymi regułami. Umowa dotacji, jaką podpisujecie z darczyńcą, jest, jak sama nazwa wskazuje, „umową" pomiędzy dwiema stronami przyjmującymi warunki rządzące wprowadzeniem projektu w życie - innymi słowy, darczyńca wesprze finansowo wasz projekt, pod warunkiem, że wy dotrzymacie zo-bowiązań określonych w umowie i dołączonych załącznikach. Wy jako organizacja korzystająca z pomocy będziecie prawnie i finansowo odpowiedzialni wobec instytu-cji finansującej za efekty projektu, jego aspekty kontraktowe i finansowe.

Warunki umowy finansowej musicie zatem przeczytać bardzo uważnie. Umowa za-wiera wszystkie główne zobowiązania i określa, za co jesteście odpowiedzialni w ra-mach projektu, włącznie z terminem przedłożenia raportu końcowego, wszelkimi wy-maganiami związanymi z audytem i monitoringiem oraz warunkami zwrotu kosztów i zakończenia projektu. Każda umowa dotacji jest dokumentem prawnym i nie może być zmieniana ani modyfikowana po prostu przez samodzielne wprowadzenie zmian w jej tekście.

Jeśli zauważycie w umowie błędy, lub miejsca, w których musicie wprowadzić po-prawki, poinformujcie o tym waszego partnera finansującego i poproście o dokona-nie zmian.

• Po co te formalności?

Publiczna instytucja finansująca dysponuje pieniędzmi publicznymi - pieniędzmi po-datników - i rozlicza się z tego, jak je wydaje. Nawet darczyńca niezależny, taki jak fundacja, odpowiada przed ludźmi, bo wydawane przez niego pieniądze muszą zo-stać wykorzystane zgodnie z założeniami statutowymi. Jeśli tak się nie stanie, funda-cja może utracić swój uprzywilejowany status podatkowy. Dlatego umowa pomiędzy jakąkolwiek instytucją finansującą a waszą organizacją ustanawia zasady, według ja-kich pieniądze mają zostać wydane, oraz ich przeznaczenie.

Wiele umów finansowych składa się z kilku dokumentów. Sama umowa ustanawia ogólne zasady. Załączniki regulują bardziej szczegółowe ustalenia w kwestiach fi-nansowych, zobowiązania raportowe i inne techniczne aspekty relacji kontraktowej waszej organizacji z instytucją finansowania. Aneksy są zawsze integralną częścią umowy. Przeczytajcie je równie uważnie. Umowy finansowe publicznych instytucji fi-nansowania takich jak Unia Europejska zawsze zawierają wiele aneksów z odniesie-niami do przepisów finansowych. Ta rada jest bezcenna: przeczytajcie je!

54 Większość dotacji wypłacanych jest w dwóch lub więcej ratach, tak zwanej „zaliczko-wej" i końcowej (rozliczeniowej). Podpisanie umowy i tym samym akceptacja warun-ków uruchamia zazwyczaj wypłatę pierwszej (zaliczkowej) raty na konto organizacji, która uzyskała wsparcie.

• Nie bój się dokumentów

Wiele organizacji skupia się wyłącznie na pieniądzach, jakie mają otrzymać i które pozwolą im ruszyć z projektem. Szybko podpisują umowę finansową lub kontrakt, odsyłają fundatorowi, odkładają kopie na odległą półkę i zapominają o umowie aż do momentu, gdy przychodzi czas raportowania. Takie zachowanie nie ma nic wspól-nego z zarządzaniem finansami czy właściwym podejściem do zbierania funduszy: gwarantuje tylko przyszłe kłopoty, bezsenne noce i mnóstwo dodatkowej pracy.

Nigdy nie podpisujcie umowy finansowej ani kontraktu nie przeczytawszy przedtem całego dokumentu i wszystkich aneksów. Na większość z nas widok tekstu napisa-nego fachowym prawniczym językiem i do tego zawartego na wielu stronach działa odstraszająco. Jednak jako menadżerowie finansowi i osoby zbierające fundusze mu-sicie pokonać swoją fobię dokumentową.

To bardzo ważne, by wasza organizacja - i organizacja partnerska (organizacje part-nerskie) - zapoznała się z umową finansową lub kontraktem przed rozpoczęciem projektu. To jedyny sposób na uniknięcie paskudnych niespodzianek. Najlepszym le-karstwem na fobię dokumentową jest poświęcenie czasu na przeczytanie wszystkich klauzuli i zastanowienie się, co one oznaczają w praktyce. Zróbcie to jeszcze z kimś, albo z całą resztą zespołu, abyście mogli poznać poglądy wszystkich osób odpowie-dzialnych za różne części projektu.

Następnie umowa podpisywana jest przez przedstawiciela wspieranej organizacji, który niekoniecznie musi być osobą bezpośrednio odpowiedzialną za projekt. Dla-tego jest niezmiernie ważne, by koordynator projektu w pełni zrozumiał, jakie skutki - finansowe i pozostałe - mają znajdujące się w umowie zapisy. Jeśli pojawią się jakiekolwiek trudności, lub w projekcie zostaną wprowadzone zmiany, koordynator musi niezwłocznie poinformować o tym osobę prawnie odpowiedzialną, która podpi-sała umowę finansową lub kontrakt.

• Na jakiej podstawie tworzona jest umowa dotacji?

Wasz wniosek jest podstawą do podjęcia decyzji o przyznaniu grantu, jest zatem również podstawą do stworzenia umowy finansowej. Jeśli wasza aplikacja nie zostanie w pełni zaaprobowana, zazwyczaj załączona będzie lista elementów, które wymagają zmiany. Instytucje finansujące mogą z jakiegoś powodu nie być w stanie zaakcep-tować pewnych rodzajów partnerstwa, liczby osób biorących udział w projekcie lub pozycji budżetu.

Wasza aplikacja może też zostać zaakceptowana w formie, w jakiej została przedsta-wiona, mogą być zaaprobowane wszystkie pozycje budżetu, ale instytucja finansująca postanowi przyznać mniejszy grant niż ten, o który prosiliście. Może się tak stać, jeśli nie wzięliście pod uwagę ograniczeń dotyczących maksymalnego możliwego procen-tu finansowania lub jeśli dany fundusz ma limity budżetowe i nie może przekazać więcej pieniędzy. Może się też zdarzyć, że niektóre z przedstawionych przez was kosztów zostały uznane za zbyt wysokie lub nierozsądne.

• Kwestia terminów

Zazwyczaj projekt musi zostać zrealizowany w określonym czasie - tak zwanym okresie kontraktowym. Okres kontraktowy określa, kiedy projekt może się rozpocząć i kiedy musi się skończyć. Okres kontraktowy jest jednak dłuższy niż rzeczywisty czas trwania inicjatywy takiej jak wymiana młodzieży, kurs szkoleniowy, wyjazd na wolontariat czy wydanie publikacji. To dlatego, że okres kontraktowy obejmuje także prace przygotowawcze, fazę wprowadzania projektu w życie, ewaluację i następstwa projektu. Związane z tym koszty również są pokrywane przez grant - oczywiście pod warunkiem, że zawrzecie je w aplikacji i że zostaną zaakceptowane.

Może się zdarzyć, że z jakiegoś powodu nie będziecie mogli zrealizować projektu w przeznaczonych na to ramach czasowych. Jeśli zdacie sobie sprawę, że tak może

55być, po prostu wyślijcie do instytucji fi nansowania pisemną prośbę, aby zmieniła daty okresu kontraktowego. Powinniście też poprosić o wprowadzenie korekty do umowy fi nansowej lub kontraktu. Nowa umowa winna zawierać nowe terminy realizacji pro-jektu. Należy oczywiście wyjaśnić darczyńcy, jakie trudności zmusiły was do wysto-sowania prośby o modyfi kację umowy.

Instytucja fi nansująca przeanalizuje waszą prośbę o modyfi kację początkowej umowy fi nansowej i poinformuje was o swojej decyzji. Jeśli będzie pozytywna, otrzymacie aneks lub nową umowę z wprowadzonymi poprawkami, o które prosiliście. Niektórym instytucjom na aneksie do umowy wystarczą ich własne podpisy, inne będą żądać podpisów obu stron. Ważne, byście nie prosili o wprowadzenie poprawek do umowy za pięć dwunasta, kilka dni przed planowanym zakończeniem okresu kontraktowego. Jeśli istnieje jakiekolwiek ryzyko opóźnienia, lepiej odpowiednio wcześniej poprosić o przedłużenie umówionego okresu. Umowa dotacji lub kontrakt zazwyczaj precyzu-ją ostateczny termin składania raportów.

Poza zmianą okresu realizacji projektu możecie też uznać za konieczne wprowadze-nie do umowy fi nansowej innych zmian już w trakcie trwania projektu. Ważne, byście zawsze najpierw prosili o zgodę instytucję fi nansującą. Zmiany, jakie możecie uznać za konieczne w trakcie trwania projektu, mogą dotyczyć na przykład:

• organizacji korzystającej ze wsparcia lub jej struktury• partnerów projektu• czasu trwania inicjatywy• uczestników (na przykład liczby członków grupy, pochodzenia uczestników,

struktury wiekowej)• przeznaczenia grantu lub pozostałych części budżetu (wyszczególnijcie kon-

kretne pozycje budżetu, które ulegają zmianie).

Organizacje młodzieżowe ze swojej natury szczególnie angażują się w projekty, któ-re trwają dłużej niż członkostwo działających w nich młodych ludzi. Nie zapomnij-cie poinformować waszych darczyńców (na piśmie) o ewentualnej zmianie waszego przedstawiciela prawnego lub koordynatora projektu. Często wymaga się, by list in-formujący o zmianie podpisali zarówno były jak i obecny przedstawiciel prawny or-ganizacji.

Kojot radzi

Informujcie darczyńcę (darczyńców) również o wszelkich zmianach adresu, nu-meru telefonu czy faksu albo adresu e-mail. Informacje takie zawsze powinni otrzymać na piśmie.

2) Umowy z partnerami projektuUmowa dotacji lub kontrakt podpisywane są przez was jako grantobiorcę. W przypad-ku niektórych projektów, zwłaszcza międzynarodowych, fundusze, jakie otrzymacie, mogą również pokrywać koszty, których nie generujecie bezpośrednio. Zdobyte przez was środki mogą być przeznaczone na sfi nansowanie pewnych inicjatyw organizacji partnerskiej: oznacza to, że wasza organizacja zdobywa wsparcie fi nansowe dla stro-ny trzeciej. Nie zmienia to faktu, że to wy, jako strona umowy z instytucją fi nansującą, jesteście fi nansowo odpowiedzialni za właściwe wykorzystanie zdobytych funduszy.Biorąc pod uwagę, jaka ciąży na was odpowiedzialność, powinniście spisać umowy partnerskie z każdym z partnerów waszego projektu. Umowa partnerska pozwoli wam uniknąć nieporozumień co do praw i obowiązków wszystkich współrealizatorów. Sam proces negocjacji takiej umowy już pozwoli wyjaśnić istotne kwestie. Podpisana umowa wspomoże zaś efektywne zarządzanie waszym projektem.Umowa partnerska to kontraktowe ustalenia pomiędzy wszystkimi partnerami co do tego, jak należy administrować umową fi nansową podpisaną przez organizację, która de facto otrzymuje fi nansowe wsparcie. Takie ustalenia dokonane w formie umowy pozwolą wam podjąć kroki prawne, jeśli jeden z partnerów nie będzie wywiązywał się ze swoich obowiązków. Wynegocjujcie i podpiszcie umowę partnerską odpowiednio wcześniej, zanim ruszycie z projektem. Każda umowa partnerska powinna zawierać/ określać przynajmniej:

56 • ustalenie pomiędzy koordynatorem projektu a partnerami projektu, że respek-towane będą warunki umowy finansowej podpisanej z instytucją finansującą;

• rolę i obowiązki koordynatora i partnerów projektu;• terminy i warunki uruchamiania rat zaliczkowych i końcowych;• ustalenie dopuszczalnych wydatków i wysokości, do jakiej środki mogą być wy-

datkowane;• warunki zakończenia projektu i zwrotu kosztów;• termin złożenia raportu finansowego i merytorycznego;• postanowienie co do kwestii spornych (jak będziecie je rozwiązywać?);• prawo jakiego kraju zostanie zastosowane, jeśli nie będziecie w stanie rozwiązać

kwestii spornych lub pojawi się jakikolwiek inny problem prawny (zalecamy, by w takich przypadkach stosować prawo kraju organizacji bezpośrednio otrzymu-jącej dotację).

Ważne, byście pamiętali, że instytucja finansująca nie odpowiada za rozwiązanie kwestii spornych pomiędzy partnerami projektu. Dlatego musicie wypracować z part-nerami własny system rozwiązywania takich problemów i uzgodnić, jakie prawo zo-stanie zastosowane w razie niemożności samodzielnego ich rozwiązania. Niezależnie od tego, jak bardzo zależy wam na rozpoczęciu projektu i jak mało prawdopodobne mogą wydawać się przyszłe trudności, musicie wpisać ustalenia co do kwestii spor-nych do waszej umowy partnerskiej. Docenicie to, gdy trudności się pojawią.

Umowa partnerska winna jasno określać rolę i zadania każdego partnera projektu. Musicie również ustalić sposób komunikacji pomiędzy wszystkimi partnerami. W za-leżności od rodzaju umowy i typu inicjatywy, jaką podejmujecie, być może będziecie również musieli przedyskutować następujące kwestie oraz wpisać do umowy partner-skiej konkretne sposoby ich rozwiązania (szczególnie ważne dla projektów między-narodowych):

• w jaki sposób partnerzy podzielą między sobą dotację;• kto zbiera faktury;• kto będzie odpowiedzialny za pobieranie opłat od uczestników;• kto zwraca koszty uczestnikom;• kto rezerwuje i płaci za zakwaterowanie oraz pokrywa koszty miejscowe;• kto będzie podejmował ostateczne decyzje co do możliwej wysokości wydat-

ków;• kto jest odpowiedzialny za przygotowanie uczestników projektu i jak będzie to

przeprowadzone.

Co najważniejsze, wszyscy musicie zrozumieć, że wszelkie zmiany w umowie z in-stytucją finansującą musicie wspólnie przedyskutować. W zależności od umowy fi-nansowej lub kontraktu z instytucjami finansującymi, czasem nawet drobne zmiany w waszych działaniach będą musiały skutkować wprowadzaniem poprawek do kon-traktu. Na przykład:

• zmiany terminów;• zmiany liczby uczestników projektu;• zmiany pozycji budżetu.

Jako bezpośredni grantobiorca zawsze musicie pamiętać, że to wy jesteście prawnie i finansowo odpowiedzialni za wszelkie zmiany i musicie informować o nich darczyń-cę (darczyńców).

Kojot radzi

Gdy już przygotujecie umowę partnerską, niech sprawdzi ją ktoś spoza pro-jektu. Mogą to być finansowi lub prawni menedżerowie waszej organizacji, doradcy zewnętrzni (nawet prawnik, jeśli jest to duży projekt), przedstawiciel instytucji finansującej lub ktokolwiek inny, kogo uznacie za właściwą do tego osobę.

57Wszyscy partnerzy projektu winni mieć swój własny egzemplarz umowy partnerskiej, jak również, by sytuacja była transparentna, egzemplarz umowy pomiędzy darczyń-cą i grantobiorcą. Da wam to pewność, że wszyscy, którzy są związani z projektem, znają swoje zobowiązania.

3) Jak radzić sobie z kryzysem (finansowym) Kryzysy się zdarzają! Jeśli macie odpowiedni system kontroli wewnętrznej, powin-niście umieć przewidzieć problemy zanim zdarzy się kryzys. Przewidywanie, w jaki sposób będzie przepływać gotówka, to jedno z kluczowych narzędzi dla upewnienia się, że w odpowiednim momencie dostępne są pieniądze na odpowiednie wydatki.

Przed finansowym kryzysem może was uchronić ubezpieczenie; decyzje na temat jego zakresu są zawsze trudne, a ich efektem jest najczęściej skalkulowane ryzyko oparte na świadomości, na ile możecie sobie pozwolić.

Oczywiście są sytuacje, od których nie można się ubezpieczyć, a które pośrednio mogą mieć wpływ na finanse: akty terroryzmu czy wypadki losowe (trzęsienie ziemi, powódź itp.). Poza tym nie zawsze można przewidzieć wszystkie skutki zmian finan-sowych dla innych działów waszej organizacji albo organizacji partnerskich. Nawet darczyńcy narażeni są na sytuacje, które mogą mieć wpływ na płynność finansową waszego projektu.

Radzenie sobie z kryzysem, gdy się już zdarza, to kwestia przejrzystego systemu za-rządzania i efektywnego planowania. Organizacje powinny mieć opracowane proce-dury, jakie należy stosować w sytuacji „poważniejszego wypadku"; należy szczególnie kontrolować przepływ informacji - wewnątrz i na zewnątrz organizacji - i najlepiej by była za to odpowiedzialna jedna osoba. W takich właśnie sytuacjach weryfikuje się jakość relacji z fundatorem i, co bardzo istotne, musi on zostać powiadomiony o kry-zysie najszybciej jak to możliwe. Darczyńcy mają spore doświadczenie w finansowym zarządzaniu organizacjami takimi jak wasza, więc nie wahajcie się prosić o pomoc. Wielu z nich ma też w takich wypadkach gotowe procedury formalne, które ochronią wasze pieniądze lepiej, niż ukrywanie kryzysu.

4) Prawa własnościNie ma wątpliwości co do prawa własności: projekt należy do organizacji, która go wymyśliła, stworzyła i wprowadza go w życie.

Zorganizowane fundusze niezależne zaczynają jednak traktować relację między dar-czyńcą a organizacją otrzymującą grant przede wszystkim jako partnerstwo. Razem pracują, aby osiągnąć wspólnie ustalone cele, a darczyńca może nawet angażować się w zarządzanie projektem. Grantobiorca korzysta dzięki temu z doświadczenia pra-cowników instytucji finansującej.

W nielicznych przypadkach darczyńca niezależny może poprosić was o dostosowanie projektu do specyficznych kryteriów. Zazwyczaj świadczy to o tym, że jest on zain-teresowany wspieraniem waszych działań, ale chce, byście poczynili pewne zmiany, żeby mógł go wesprzeć. W takich wypadkach dobrze jest wysłuchać uwag darczyńcy, uważnie wprowadzić zmiany, o ile są dla was możliwe do przyjęcia, i złożyć popra-wiony wniosek raz jeszcze. Fundusz działa tu jako wasz partner, dzieląc się z wami własnym doświadczeniem i wiedzą.

Na darczyńców zbyt często patrzy się wyłącznie w kategoriach instytucji zapewniają-cych fundusze i banków kapitału inwestycyjnego dla społeczeństwa obywatelskiego. Tymczasem są oni przede wszystkim instytucjami posiadającymi wiedzę i doświad-czenie, których najważniejszym celem jest tworzenie wartości dodanej w obszarach ich działań. Nie powinno się ich traktować jako dawców prezentów, lecz „współpra-cujących przedsiębiorców" biorących udział w życiu projektu.

5) Operowanie gotówką 2

Wszelkie systemy kontroli w organizacji mają zapewnić bezpieczeństwo jej finansom i zasobom. Zapewniają one mechanizmy, które pomagają utrzymać w ryzach działa-nie całego systemu, zapobiec nadużyciom i sprzeniewierzaniu się polityce i proce-durom przyjętym w organizacji. Systemy kontroli nie są statyczne: organizacja działa

2. Ten rozdział oparty jest na opracowaniu M. Kandasami: Zarządzanie finansami w organizacjach non-profit - po-radnik (Governance and Financial Management in Non-profit Organisations - a Reference Manual), Caritas India, New Delhi, India.

58 w dynamicznym środowisku, aby więc system kontroli był efektywny, konieczne są okresowe weryfikacje. Wszelkim organizacjom non-profit zaleca się następujące ro-dzaje kontroli:

- Oddzielenie operowania gotówką i księgowości. Zdrową praktyką jest powierzenie tych funkcji dwóm różnym osobom, zapobiegając w ten sposób ewentualnej de-fraudacji. Oczywiście w małej organizacji wyznaczenie dwóch osób do tych dwóch zadań może być mało praktyczne, w takim wypadku organizacja musi być czujna i dostosować się do własnych realiów. Zaufanie w organizacji łatwo nadszarpnąć, dlatego nie jest ani zdrowo ani sensownie polegać na nim całkowicie i nie stosować odpowiedniej kontroli.

- Podział wydatków na drobne i większe. Tak dla księgowości jak kontroli, warto oddzielić drobne wydatki od dużych wypłat. Zalecamy ustalić limity dla wydatków drobnych. Zajmowanie się wydatkami drobnymi można powierzyć jednej osobie, podczas gdy duże wypłaty powinny przechodzić przez zarząd organizacji i wyma-gać specjalnego potwierdzenia od banku.

- Przelewy bankowe/ czeki a transakcje gotówkowe: na ile to możliwe, dokonujcie wszystkich większych opłat przelewem bankowym lub czekiem.

- Dowody wpłat. Zarząd organizacji powinien dopilnować, by gotówka uzyskana przez organizację została szybko wpłacona do banku. Dowód wpłaty powinien być poświadczony i zarejestrowany w księdze finansowej pod bieżącym numerem. Funkcje związane z otrzymywaniem, przetwarzaniem i rejestrowaniem powinny być wyraźnie oddzielone.

- Fizyczna weryfikacja gotówki. Zarząd organizacji powinien wypracować system umożliwiający komuś z kierownictwa przynajmniej raz w miesiącu sprawdzanie ak-tualnego stanu finansów w porównaniu z bilansem w księgach finansowych, jak również w ramach niezapowiedzianej kontroli, a na pewno na koniec każdego roku finansowego.

- Transakcje bankowe. Najlepiej jest mieć jak najmniej kont bankowych, z wyjątkiem sytuacji, gdy instytucje finansujące lub przepisy prawne wymagają odrębnych kont. Konto bankowe organizacji zawsze powinno być zarejestrowane pod jej nazwą, a nie pod nazwiskiem konkretnej osoby. Wszystkie transakcje bankowe, włącznie z przelewami i czekami, należy wpisywać do ksiąg finansowych.

- Środki trwałe i inwentaryzacja. O ile inwentaryzacja to rejestracja środków, które można zużyć lub sprzedać, o tyle inwentaryzacja środków trwałych służy zareje-strowaniu środków, które zapewniają organizacji korzyści długofalowe. Oba te re-jestry są cenne, bo przedstawiają znaczną część wartości netto organizacji. Dlatego oba rodzaje środków należy poddawać kontroli i skutecznemu zarządzaniu oraz efektywnie ich używać.

- Audyty i analizy. Audyt ma na celu weryfikację standardów księgowych organiza-cji oraz ich zgodność z wymogami prawnymi. Analizy zewnętrzne to niezależne, obiektywne, krytyczne weryfikacje systemu zarządzania finansami w organizacji. Oferują one sugestie usprawnienia tego systemu.

6) Plan wydatkówOrganizacje młodzieżowe muszą mieć świadomość praw regulujących ich metody funkcjonowania. Jeśli jesteś członkiem nieformalnej grupy młodzieżowej, sam mu-sisz kontrolować swoje wydatki i sprawozdawać innym członkom grupy. To prost-sze niż systemy księgowania obowiązkowe w instytucjach prawnie zarejestrowanych. W obu wypadkach koordynatorzy projektu powinni mieć własne instrumenty plano-wania i monitorowania wydatków. Ułatwi im to życie w trakcie prowadzenia projektu i później, w fazie przygotowywania raportów dla darczyńców i innych. Właściwe pla-nowanie pozwoli wam też uniknąć kierowania niespodziewanych próśb do skarbnika czy kasjera w wypadku pilnych płatności.

Przede wszystkim, możecie stworzyć tabelę zestawiającą wszelkie środki potrzeb-ne przez cały okres trwania projektu, podzielone na jednostki czasowe. Jednostki te mogą być tygodniami lub miesiącami, w zależności od długości i stopnia skompliko-wania projektu, oraz od procedur zarządzania finansami obowiązujących w waszej organizacji.

59Pozycje w takiej tabeli mogą być następujące:

Plan niezbędnych środków

Nr Kategoria kosztów

Pozycja budżetowa

Jednostka czasowa 1

Jednostka czasowa n

... W sumie

Kwota Kwota

Kategorie kosztów w tabeli powinny być takie same, jak we wniosku o dofinansowanie.

Należy bardzo dokładnie określić pozycje budżetowe. Na przykład: obiad w restau-racji dla 35 osób, zakwaterowanie pod namiotami na pięć nocy dla 12 osób, cztero-godzinna wizyta eksperta od zbierania funduszy, jedna osoba na dyżurze w recepcji przez 8 godzin dziennie przez 2 dni, 200 egzemplarzy pięciostronicowego doku-mentu, wypożyczenie flipcharta na 2 dni, transport 5 osób samochodem 250 km, korzystanie z komputera przez 5 dni po 3 godziny dziennie, itd.

Chociaż niektóre środki pochodzą od samej organizacji, ważne jest, by je również za-planować, inaczej może się zdarzyć, że inne projekty organizacji w tym samym czasie będą potrzebować tych samych środków co wy, co może przynieść sporą frustrację.

Żaden projekt nie powinien też wykorzystać wszystkich zasobów organizacji bez pewności, że będzie je można zastąpić innymi. Jeśli po zakończeniu projektu w biu-rze brakuje papieru, albo nie można zapłacić rachunku telefonicznego, bo nie zostały nałożone limity na rozmowy telefoniczne, wówczas zarządzanie finansami w ramach tego projektu było niewłaściwe, i naraża dalsze funkcjonowanie organizacji na nie-bezpieczeństwo.

Już na samym początku powinniście ustalić, jaka część środków własnych organizacji może być wykorzystana przez dany projekt. „Początek" oznacza tu samo pojawie-nie się idei projektu, włącznie z okresem przygotowawczym i zbierania funduszy, bo koszty w tym okresie mogą być bardzo wysokie (wizyty i telefony do potencjalnych partnerów i darczyńców, pisma, wydruki, kopiowanie i wysyłanie ofert itp.). Decyzja musi zostać podjęta przez zarząd lub ciało wykonawcze organizacji, a nie przez ko-ordynatora tego konkretnego projektu!

Dla wydatków czynionych w określonym przedziale czasu (do jednego lub dwóch miesięcy) należy stworzyć plan wydatkowania. Pomoże to skarbnikowi/ kasjerowi dysponować potrzebną gotówką w wymaganej kwocie, gdy będzie ona potrzebna. Łatwiej też będzie uniknąć lub zaradzić nieporozumieniom (kiedy, powiedzmy, żąda-na kwota przekroczy prawnie akceptowane limity dla wydatków w ciągu jednego dnia lub w przypadku braku gotówki w kasie).

Przykład:

Plan wydatkowania na okres…

Nr Przeznaczenie Kwota Data płatności

Metoda płatności (gotówka, przelew)

Źródło finansowania

Osoba odpowie-dzialna

Osoba, która otrzymała pieniądze, jest również odpowiedzialna za przedstawienie rachunków i zwrot tego, co zostało.

• Ewidencja przychodów

Abyście mieli kompletny obraz finansowej sytuacji projektu, wszystkie kwoty, jakie otrzymacie na jego realizację, winniście ewidencjonować. Niektórzy darczyńcy pła-cą z wyprzedzeniem, inni przyznane kwoty wysyłają dopiero po otrzymaniu raportu końcowego. Uważajcie, by nie wydać zbyt dużo za wcześnie, aby wydatki nie przekra-czały dopuszczalnych limitów i były uznawane przez darczyńcę. Ewidencjonowanie ułatwi też pisanie raportów.

60 Przykład:

Ewidencja przychodów dla projektu…

Nr Źródło przychodu

Kwota Data otrzymania

Metoda płatności (gotówka, przelew, w naturze)

Przeznaczenie Osoba odpowie-dzialna

3) Monitoring projektu i utrzymywanie relacjiJeśli proces kodowania opisany w przedstawionym wcześniej diagramie działa po-prawnie, wówczas wszyscy partnerzy/ realizatorzy projektu rozumieją swoje zobo-wiązania wobec darczyńcy - zarówno w kategoriach jakości, jak i komunikacji i ra-portowania.

Pamiętajcie, że monitoring nie służy wyłącznie darczyńcy (grantodawcy). Wy również potrzebujecie ewaluacji projektu dla siebie i wszystkich jego partnerów/ realizatorów (włącznie z darczyńcą), a żeby ją uzyskać, musicie zebrać maksymalnie dużo infor-macji o projekcie w trakcie jego trwania.

• Monitoring

Do monitoringu będziecie potrzebować między innymi informacji o:• wydatkowaniu - tygodniowym, miesięcznym, kwartalnym, rocznym - zgodnie

z kategoriami kosztow określonymi w waszym wniosku;• beneficjentach (kto czerpie korzyści z pieniędzy i inicjatywy?)

– wiek– płeć– grupa etniczna– kwalifikacje/ doświadczenie/ osiągnięcia w momencie przystąpienia

do projektu– kwalifikacje/ doświadczenie/ osiągnięcia w momencie zakończenia

projektu.

• Utrzymywanie relacji

Wielu grantodawców ma jasny proces komunikacji i raportowania. W niektórych przy-padkach należy po prostu przestrzegać reguł określonych w umowie finansowej lub kontrakcie podpisanym z fundatorem. W pozostałych należy ocenić, jaki powinien być rodzaj, ilość i częstotliwość dostarczanych informacji. Wysyłanie uaktualnień - nawet na pocztówkach - może być dobrym sposobem na okazanie wdzięczności, o ile jesteście pewni, że taka forma komunikacji nie jest przez danego darczyńcę źle przyjmowana czy zabroniona. Pamiętajcie tylko o wpisaniu numeru swojego grantu lub kodu, jakiego grantodawca używa w odniesieniu do waszego projektu w całej korespondencji.

Wasza relacja z fundatorem powinna być oparta na szacunku - bądźcie wrażliwi na charakter organizacji finansującej i ludzi, którzy w niej pracują. Musicie wypracować umiejętność zachowania równowagi między przesadnym dystansem a spoufalaniem się. Niektórzy darczyńcy chętnie dyskutują na temat projektu, który wspierają, w trak-cie jego trwania - aby zaproponować pomoc i być na bieżąco z rozwojem wydarzeń; inni mają do tego dystans i chcą otrzymywać informacje wyłącznie w określonej przez siebie formie.

Niektórzy razem z wami będą pracować nad rozwojem projektu; może to od was wy-magać sporych inwestycji czasowych jeszcze zanim opracujecie jego plan. Inwestycja darczyńcy jest taka sama jak wasza, jest on więc bardziej zainteresowany powodze-niem projektu i chętniej zaoferuje pomoc w trakcie jego realizacji.

61 Kojot radzi

Podatek od wartości dodanej (VAT) w programach Unii Europejskiej

W przypadku niektórych programów Unii Europejskiej działających w krajach nie będących członkami Unii, takich jak PHARE/ TACIS, podatek VAT nie jest uznawany jako koszt dopuszczalny, czyli nie można go wliczyć w koszty pro-jektu, które program ma fi nansować. Sprawdźcie w informacjach o konkretnym programie, czy VAT jest w jego przypadku kosztem dopuszczalnym czy nie. Sytuacja ta powstała po podpisaniu umowy między Unią Europejską a rządami poszczególnych państw, stwierdzającej, że środki Unii Europejskiej nie powin-ny pokrywać podatków będących wkładem w narodowy budżet. W każdym kra-ju, gdzie można otrzymać dofi nansowanie od PHARE/ TACIS, istnieją odrębne przepisy co do pokrywania przez fundusz podatku VAT lub jego wykluczenia z budżetu projektu.

Niesie to różne konsekwencje, istotne z punktu widzenia zarządzania fi nan-sami:

- gdy ustalacie budżet:

• wszelkie wydatki, które mają być pokryte z funduszu PHARE/ TACIS muszą być liczone bez podatku VAT, w przeciwnym razie zażądacie zbyt dużo i nie będziecie mogli wydać całej kwoty;

• wydatki, które mają być pokryte z innych źródeł lub z wkładu własnego, muszą być wliczone do budżetu włącznie z podatkiem VAT, bo te ustalenia dotyczą tylko wydatków pokrywanych z pieniędzy pozyskanych od PHARE/ TACIS (najlepiej sprawdźcie przepisy regulujące to, obowiązujące w wa-szym kraju);

- gdy planujecie i ponosicie wydatki:

• w planie wydatkowania wszystkie kwoty muszą zawierać VAT, z wyjątkiem zakupów, na które uzyskacie ofi cjalne zwolnienie z tego podatku (co czę-sto wiąże się z bardzo długą i trudną procedurą wartą zachodu tylko dla dużych wydatków);

- gdy odzyskujecie podatek VAT:

• musicie stosować się ściśle do wszelkich przepisów dotyczących odzyski-wania podatku VAT i zazwyczaj będziecie potrzebować sporego pliku do-kumentów (takich jak dokumenty prawne waszej organizacji, kopia umowy dotacji w ofi cjalnym języku waszego kraju, potwierdzenie z banku, że ma-cie oddzielne konto, dowody otrzymanych wpłat oraz kopie odpowiednich rachunków);

• odzyskiwanie podatku VAT to bardzo długa procedura i w czasie, który zaj-mie, rzeczywista wartość kwoty zapłaconej z VATem może znacznie zma-leć, zwłaszcza w krajach z wysoką infl acją;

• jeśli projekt jest krótki, możecie nawet nie zdążyć odzyskać VATu w trakcie jego trwania.

Przykład:

W Rumunii organizacja może zacząć procedurę odzyskiwania VATu za okres od stycznia do marca w kwietniu, za okres kwiecień - czerwiec w lipcu itd. Oznacza to, że za wydatki budżetowane na 1 000 000 lei w styczniu płaci się 1 190 000 lei z VATem, a potem na koniec kwietnia składa wniosek do władz fi nansowych o zwrot 190 000 lei. Prośba jest rozpatrywana w maju i, jeśli nie ma problemów, w czerwcu możecie oczekiwać 190 000 lei na swoim koncie. Jednak ze stopą infl acji 30% rocznie, 190 000 lei w czerwcu warte jest 28 500 lei mniej niż w styczniu. Zatem realnie organizacja w rzeczywistości straciła 28 500 lei. Nie wspominając o czasie i pieniądzach zainwestowanych w cały proces (składanie podania i kopiowanie dokumentów). Miejcie więc świado-mość, że organizacja może na tym nawet stracić...

62

Rozdział 7 - Rozliczenia

1) W skrócieRozliczenie się z otrzymanych pieniędzy jest istotną częścią procesu finansowania i zarządzania swoimi funduszami. Rozpoczyna się opracowaniem budżetu i obejmuje opracowanie i wprowadzenie kontroli finansowych, monitoring przepływu gotówki oraz rejestrowanie całego przychodu i wydatków. Jeśli wdrożono właściwe systemy, rozliczenie jest stosunkowo proste. Wewnętrzne raporty rozliczeniowe składane re-gularnie przez cały okres trwania projektu dają pewność, że w odpowiednim czasie i zanim zdarzy się kryzys, podjęto właściwe decyzje. Rozliczenia końcowe pisze się dla innych - zwłaszcza darczyńców - by mogli sprawdzić, czy wydaliście pieniądze w sposób, jaki określiliście w swoim wniosku.

Zarówno finansowe jak i opisowe części rozliczenia końcowego, które składacie gran-todawcy, winny być sporządzone w formacie przez niego wymaganym lub też określo-nym przez przepisy obowiązujące w waszym kraju. Może będziecie musieli przedsta-wić rozliczenie końcowe w więcej niż jednej walucie i spełnić jeszcze inne wymagania postawione przez darczyńcę. Dopilnujcie, by sprawdzić, czego sobie życzy.

Rozliczenia to nie tylko pieniądze. Musicie również wykazać, że zostały one dobrze wydane i że osiągnęliście cele określone we wniosku. Dla niektórych darczyńców istotne są fakty i cyfry, jednak wielu pragnie również poznać te mniej mierzalne efek-ty projektu - czasem określane jako „odległość przebyta" przez uczestników w ich osobistym rozwoju.

Wasze rozliczenia - finansowe i opisowe - muszą być „dokładne, zgodne z prawdą i weryfikowalne". Jeśli prowadziliście odpowiednią dokumentację, utrzymywaliście kontakt z grantodawcą i stosowaliście się do wymaganych procedur, wówczas nie powinno to dla was stanowić problemu.

Kojot radzi

Pomoc zewnętrzna przy wydawaniu i rozliczaniu

Wydawanie pieniędzy rzadko jest problemem... Musicie mieć jednak pewność, że robicie to właściwie. Sprawdzajcie szczegóły każdego kontraktu czy umo-wy prawnej zanim je podpiszecie. Możecie uzyskać pomoc eksperta z wasze-go banku lub innych lokalnych instytucji doradczych. Jeśli nie, może pomocy udzieli nieodpłatnie zaprzyjaźniona kancelaria prawnicza.

Instytucje finansowania publicznego zazwyczaj wyznaczają przedstawiciela, którego zadaniem jest doradztwo przez cały czas trwania projektu. Te same osoby, które dają pieniądze - na przykład z ramienia Unii Europejskiej - często są również odpowiedzialne za pomoc w interpretacji zasad wydawania otrzy-manych pieniędzy.

Wykorzystajcie maksymalnie oficjalne wsparcie oferowane przez samych dar-czyńców. Powszechne jest, że działy księgowe i odpowiednio wykwalifikowane osoby poświęcają swój czas, by pomóc organizacji sporządzić rozliczenia we właściwym formacie. Jeśli wasza organizacja nie musi na co dzień sporządzać formalnych rozliczeń, zapewnijcie sobie pomoc zewnętrzną do sprawdzenia wszelkich wymogów prawnych.

63Jeśli do waszych rozliczeń wymagany jest formalny audyt, może on być prze-prowadzony przez wolontariusza, o ile ten jest odpowiednio wykwalifikowany. Niezależnie od tego, czy za to zapłacicie czy nie, upewnijcie się, czy wasz au-dytor jest doświadczony w audytowaniu organizacji non-profit.

2) Obowiązek składania raportówOtrzymane przez was wsparcie od instytucji finansowania pochodzi z funduszy pub-licznych i z tego instytucja rozlicza się wobec swojego zwierzchnictwa i wobec prawa. Dlatego od organizacji korzystającej ze wsparcia musi zebrać informacje o tym, w jaki sposób dotacja została wykorzystana.

Szczegóły wymogów dotyczących raportowania należy znać i brać pod uwagę przed rozpoczęciem projektu. Wiele informacji potrzebnych do raportu trzeba gromadzić w trakcie jego realizacji. Wszyscy darczyńcy wymagają raportu końcowego. Sprawdź-cie swoją umowę dotacji lub kontrakt, by wiedzieć, czy wymagają też raportów okre-sowych o postępach prac. Jeśli tak, miejcie świadomość, że raport okresowy będzie zazwyczaj potrzebny zanim zostaną uruchomione wypłaty zaliczkowe. Przedkładanie raportów instytucji finansującej na czas leży więc w waszym własnym interesie.

Już na etapie składania wniosku wiecie mniej więcej, co należy umieścić w raporcie. W momencie akceptacji umowy dotacji lub kontraktu otrzymujecie zazwyczaj dalsze wytyczne co do raportowania (na przykład co do treści i formy raportu albo tego, czy musi być w jakimś szczególnym formacie). Podpisując umowę dotacji, przyjęliście zasady i zobowiązania dotyczące raportów. Większość umów określa również osta-teczne terminy ich składania.

Wszyscy partnerzy muszą być świadomi wymaganej treści raportów i są przynajmniej częściowo odpowiedzialni za ich sporządzanie, bo gdy na etapie aplikowania podpi-sali umowę intencyjną, a następnie umowę partnerską, zobowiązali się do wspólnego poddania się ewaluacji.

Raport jest nie tylko dowodem wykorzystania funduszy, lecz także okazją opowie-dzenia o sukcesie waszego projektu. Możecie w nim także przedstawić rekomendacje lub informacje od partnerów czy uczestników.

• Co musi się znaleźć w każdym raporcie?

Musicie sobie zadać pytanie, czy zrealizowaliście to, do czego się zobowiązaliście. Na to musi odpowiedzieć raport, tak w kwestii merytorycznej, jak i finansowej. Musi opisać w sposób jasny i spójny, co zostało osiągnięte, kto był zaangażowany, na jak długo i gdzie - oraz jak i na co zostały wydane pieniądze. Końcowy szczegółowy plan lub program działań to także integralna część waszego sprawozdania.

Instytucja finansująca będzie chciała wiedzieć, jakie są wasze doświadczenia zdobyte podczas realizacji projektu. Raport to opowieść wasza i waszych partnerów o wspól-nym przedsięwzięciu. Jakie są osiągnięcia projektu w kwestii przygotowań, wdraża-nia, zaangażowania uczestników, wpływu na uczestników lub wolontariuszy oraz na lokalną społeczność, w której gościliście, czy też na lokalną politykę? Na ile inicja-tywa spełniła oczekiwania uczestników? Poza ewaluacją dokonaną przez partnerów, dla darczyńcy będzie interesujące przeczytać indywidualne oceny projektu dokonane przez uczestników. Daje to bardziej autentyczny obraz inicjatywy, załączcie więc re-prezentatywną próbkę sprawozdań i ocen sporządzonych zarówno przez uczestni-ków jak i partnerów.

Raport powinien również zawierać odpowiednie zdjęcia i inne materiały (filmy wi-deo, płyty, publikacje, itp.) oraz adresy stron internetowych, które powstały w wyniku projektu lub były finansowane jako jego część. Miło jest czytać historie sukcesu, jed-nak uczciwa i obiektywna ocena jest bardziej cenna, bo daje rzeczywistą informację zwrotną. Wasz raport powinien zatem unikać rozwodzenia się nad problemami, a za-miast tego dać realny obraz wszystkich aspektów projektu. Na przykład, dwie strony o tym, jak musieliście przekupić urzędników, by dostać się do kraju X, będą ciekawe i pożyteczne, lecz jeśli będzie to mniej więcej cała treść raportu, czytelnik może się zastanawiać, czym właściwie była ta inicjatywa.

W raporcie oceniającym projekt pojawiają się też zazwyczaj planowane następstwa

64 projektu lub plan długofalowej współpracy między partnerami, zwłaszcza gdy projekt był skierowany do osób pracujących z młodzieżą, liderów czy działaczy młodzieżo-wych. Jeśli projekt przeprowadzany był w kraju partnerskim nie należącym do Europy, a finansowany przez Unię Europejską, raport może także zawierać waszą krótką oce-nę sytuacji młodych ludzi i pracy z młodzieżą w goszczącym was kraju.

• Część finansowa

Umowa dotacji lub kontrakt określają, jakie koszty muszą zostać udokumentowane, i co jest uważane za dokumentację. W projektach na rzecz mobilności międzyna-rodowej koszty podróży zawsze trzeba udokumentować oryginalnymi biletami lub ich potwierdzonymi kopiami. Musicie być przygotowani na sporządzenie fotokopii wszelkich biletów wykorzystywanych w trakcie projektu, poproście też uczestników o przesłanie wam odcinków dla pasażera po powrocie do domu. Ponieważ koszty podróży są zwykle wysokie i mogą zużyć większą część przyznanego grantu, musicie dopilnować przedstawienia wszelkiej potrzebnej dokumentacji tych wydatków.

Jeśli do raportu końcowego nie załączycie faktur, które są wymagane w przepisach jako dokumentacja, lub jeśli nie będziecie mogli przedstawić ich na żądanie, kosz-ty, których te faktury dotyczą, zostaną uznane za niefinansowalne. Oznacza to, że stracicie część dotacji, która miała je pokryć. Jeśli wasz projekt miałby być audyto-wany, same faktury nie wystarczą: będziecie musieli poprzeć je dowodami zapłaty i transakcji finansowych.

Niektórzy grantodawcy, jak na przykład program Unii Europejskiej MŁODZIEŻ, dla pewnych pozycji budżetu stosują stawki ryczałtowe. W projektach finansowanych przez program MŁODZIEŻ sprawdzana jest rzeczywista liczba uczestników, czas trwania inicjatywy oraz partnerzy projektu w zestawieniu z danymi zamieszczonymi w przyjętym wcześniej wniosku. Musicie być więc gotowi uzasadnić wszelkie różnice między stanem obecnym a podanym we wniosku. Niezależnie od tego, czy instytucja finansująca stosuje stawki ryczałtowe czy nie, winniście zarządzać finansami zgodnie z regułami księgowania przyjętymi w waszej organizacji.

Raport końcowy często wymaga zamieszczenia statystyk dotyczących liczby uczest-ników projektu lub związanych z nim liderów młodzieżowych. Musicie dopilnować, by te dane zgadzały się z danymi w waszych finansach oraz na waszej liście uczestników. Rzetelność informacji jest kwestionowana, jeśli liczba uczestników w statystykach nie zgadza się z liczbą w raporcie finansowym, a przy tym żadna z tych liczb nie zgadza się z liczbą uczestników na liście.

• Finalizowanie raportu

Gdy wszystkie elementy raportu są już gotowe i zebrane razem, niech sprawdzi je jeszcze ktoś inny z waszej organizacji. Konsekwencja w liczbach wymaga szczególnej uwagi.

I znów, raport końcowy musi zostać podpisany przez osobę, która podpisywała za-wieraną z darczyńcą umowę dotacji lub kontrakt - czyli przez waszego przedstawi-ciela prawnego. Jego podpis poświadcza, że raport jest oficjalny i daje wiarygodny obraz tego, jak projekt był prowadzony i jak były wykorzystane finanse. Raport należy wysłać fundatorowi wraz z listem. Dopilnujcie, by ów list:

- zawierał numer referencyjny projektu lub grantu;- ponownie dziękował darczyńcy za wsparcie;- krótko omawiał główne punkty projektu;- wspominał o ewentualnym bilansie, jaki jeszcze spodziewacie się otrzymać;- zawierał dane kontaktowe osoby, która odpowie na wszelkie pytania o raport;- mówił o wszystkich ważnych sprawach, które należy jeszcze poruszyć, by za-

kończyć projekt.

Raport wyślijcie do wszystkich darczyńców, nawet jeśli niektórzy wypłacili swoje dofi-nansowanie z góry i nie wymagają sprawozdania. Potraktujcie go także jako narzędzie informowania o waszych działaniach. Możecie go wykorzystać do utrzymania kontak-tu z waszymi darczyńcami, a także użyć go jako pretekstu do dalszej współpracy.

653) Co dalej z moim raportem?Często główną ideą przedłożenia raportu jest szybkie otrzymanie bilansu grantu. Jest to uzasadnione, dlatego szczególnie ważne jest, byście zrozumieli, co dzieje się z waszym raportem, gdy już go przedłożycie.

Najpierw jest rejestrowany i oceniany. Jak wyjaśnialiśmy, raport składa się z dwóch lub trzech głównych części; są to: część merytoryczna (opisowa), fi nansowa i staty-styczna. Wszystkie muszą być porównane z danymi zawartymi w podpisanej przez was umowie dotacji lub kontrakcie. Jeśli do umowy czynione były jakiekolwiek po-prawki, należy sprawdzić raport również w zestawieniu z nimi.

Następnie, na podstawie oceny raportu, wasz grantodawca może podjąć różne decy-zje co do wypłaty raty końcowej dofi nansowania:

a) Grantodawca postanawia wypłacić tyle, ile uzgodniono, bo wasz projekt został przeprowadzony bez znaczących zmian.

b) Ocena wykazuje znaczne różnice między raportem a umową lub formularzem wniosku, więc grantodawca postanawia obciąć pozostałą część wypłaty. Dar-czyńcy publiczni zawsze będą musieli obciąć wypłatę, jeśli na przykład mieliście mniej uczestników na wymianie, mniejsze wydatki itd. Grantodawca niezależny może być w takiej sytuacji bardziej elastyczny. Zawsze jednak spodziewajcie się dostać mniej, jeśli wasz projekt był „skromniejszy" niż planowaliście.

c) Jeśli projekt zmienił się drastycznie, grantodawca może nawet zażądać zwrotu kosztów całości lub części swojej raty zaliczkowej. Oznacza to wycofanie ca-łej dotacji, dzieje się tak jednak tylko wówczas, jeśli były poważne problemy z wdrażaniem projektu lub zupełnie się on zmienił. Nie znajdziecie się w takiej sytuacji, jeśli będziecie przestrzegać zaleceń niniejszego T-Kita.

d) Jeśli projekt rozrósł się bardziej niż planowano i budżet został przekroczony, grantodawca niezależny, z którym nawiązaliście dobrą relację, może na koniec zwiększyć grant. Dzieje się tak jednak bardzo rzadko.

Na koniec instytucja fi nansująca poinformuje was na piśmie o wynikach analizy wa-szego raportu końcowego i o decyzji co do wypłaty końcowej. Jeśli fi nansował was grantodawca niezależny, trudno będzie się od tej decyzji odwołać. W przypadku dar-czyńców publicznych zazwyczaj macie prawo przeciwstawić się ich decyzji w okre-ślonym czasie. Darczyńcy publiczni mają obowiązek poinformować was o tym prawie w swoim piśmie przedstawiającym decyzję lub w początkowej umowie dotacji. Jeśli kwota waszego grantu została zmniejszona, a sądzicie, że popełniono błąd w zasto-sowaniu przepisów fi nansowych, powinniście odwołać się wysyłając list wyjaśniający wasz przypadek.

Kojot radzi

Reklama i media

Dobre projekty zasługują na nagłośnienie, dzięki któremu młodzież może zro-bić znacznie więcej dla zapoznania ludzi z własnymi inicjatywami. Spróbuj-cie już wcześniej zaplanować dla swoich projektów „strategię" public relations i kontaktów z mediami i znajdźcie miejsce, gdzie moglibyście zareklamować swojego darczyńcę. Sprawdźcie, jak możecie wykorzystać jego logo w waszym materiale informacyjnym, raportach i innych materiałach na temat waszego projektu. Nagłośnienie w mediach lokalnych może pomóc w uzyskaniu fun-duszy i innego rodzaju wsparcia od ludzi, którzy dowiedzą się o waszej dzia-łalności. Zapewnienie waszym działaniom i projektom rozgłosu w mediach jest ważne dla zbierania funduszy, bo dzięki temu usłyszą o was potencjalni darczyńcy. Ale jest to też ważne dla wyrażenia wdzięczności grantodawcom, którzy chcą być kojarzeni z pozytywnymi akcjami i z młodymi ludźmi. Toteż informacje prasowe i inne dowody waszego istnienia w mediach są istotną częścią waszych raportów.

66 4) Dziesięć powodów dla stworzenia dobrego raportuDążcie do nawiązania z grantodawcami długofalowej współpracy. Z każdym darczyń-cą, publicznym czy niezależnym, dobra komunikacja jest niezbędna. Bardzo istotne jest utrzymywanie i budowanie relacji z grantodawcą. Najbardziej efektywnym na to sposobem jest utrzymywanie regularnego kontaktu i sporządzanie na czas raportów, których oczekuje.

Raportowanie to sposób komunikacji z grantodawcą. Precyzja, jasność wypowiedzi, przejrzysta struktura, rzetelna informacja i umiejętność wzbudzenia zainteresowania są kluczowe dla każdego komunikatu i to samo dotyczy raportowania. Sprawy nie po-ruszone w raporcie tak naprawdę nie istnieją. W dobrym raporcie grantobiorca winien zawrzeć wszystkie ważne informacje i pamiętać, że najlepsze raporty stosują się do wytycznych darczyńcy i nigdy nie są zbyt długie.

Gdy przedłożycie projekt, darczyńca może na niego zareagować na trzy różne sposo-by. Wniosek o przyznanie grantu może zostać odrzucony, zwrócony do przerobienia lub przyjęty.

Jeśli zostanie przyjęty, wasz wysiłek się opłacił! Jest to jednak tylko początek dłu-gofalowej relacji, nad którą powinniście pracować, bo jest istotna dla waszych przy-szłych projektów i działań.

Przede wszystkim, gdy otrzymacie list potwierdzający przyznanie grantu, koniecznie odpowiedzcie natychmiast listem z podziękowaniem za wsparcie. Właśnie rozpoczy-nacie relację z darczyńcą i warto od razu zacząć ją dobrze. Zaczynając od jednego grantu można wypracować długofalową relację z grantodawcą, który nie tylko regu-larnie będzie zasilać konto waszych inicjatyw, lecz także pokaże innym istotę i war-tość waszej pracy, całej organizacji i pracowników. Jeśli konkretne osoby z instytucji finansującej były szczególnie pomocne, nie zapomnijcie ich wymienić w podzięko-waniach składanych dyrektorowi lub prezesowi. Ta prosta uprzejmość jest często pomijana lub czyniona w sposób formalny w formularzu. Poświęćcie dodatkowe 10 minut, by list nabrał bardziej osobistego charakteru, a wtedy możecie zainicjować z darczyńcą układ partnerski.

Gdy już to zrobicie, sprawdźcie harmonogram raportów, który ustalił grantodawca. Zazwyczaj jest to jeden lub dwa raporty okresowe w ustalonych terminach oraz raport końcowy ze sprawozdaniem finansowym na koniec projektu. Uważnie przeczytajcie umowę, byście do końca spełniali warunki otrzymania całego wsparcia. Darczyńcy zazwyczaj przyznają grant w dwóch lub trzech ratach, które uzależniają od raportów, jakie im wyślecie. Upewnia ich to, że działacie zgodnie z założeniami określonymi we wniosku oraz że w razie problemów nie stracą na was całej kwoty grantu. Jeśli jednak działacie zgodnie z umową i ustalonymi terminami, rzadko pojawiają się problemy.

Wewnątrz organizacji musicie mieć jasno ustalony podział obowiązków i wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za wysyłanie raportów i informowanie darczyńcy o wszelkich problemach. Jeśli pojawiają się w trakcie projektu, zalecamy informować darczyńcę raczej wcześniej niż później, by zapobiec jakimkolwiek nieporozumieniom czy kon-fliktom mogącym z tego wynikać.

Raporty są dla darczyńcy informacją o zarządzaniu w waszej organizacji. Złe raporty oznaczają złe zarządzanie.

W wielu wypadkach grantodawcy korzystają z waszych raportów również dla celów własnej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Innymi słowy, to co się znajdzie w raporcie, może trafić do dziennikarza, innej organizacji pozarządowej lub do władz i w ten sposób polepszyć publiczny wizerunek darczyńcy.

Dobre długofalowe relacje z grantodawcą i regularne raporty mogą dodatkowo po-móc wam zdobyć wsparcie od innych. Jeśli macie silną relację z obecnymi darczyń-cami, jest to dowodem na to, że wasza organizacja zajmuje się działaniami, które są rzeczywiście cenne. To silny argument: inni potencjalni darczyńcy mogą zobaczyć, że wasz obecny grantodawca w was wierzy.

Sporządziwszy raporty, możecie je wykorzystać rozpoczynając nowe projekty i pro-gramy, do których także będziecie potrzebowali wsparcia. Być może stworzycie nowe projekty, których wyraźną potrzebę dostrzegliście weryfikując już wykonaną pracę, albo będziecie chcieli szukać środków niezbędnych do utrzymania lub rozszerzenia istniejącego już przedsięwzięcia lub programu. W wielu wypadkach darczyńca może nadal chcieć wspierać wasze działania, jeśli pierwszy projekt okazał się udany i ist-nieją możliwości budowania na jego podstawach czegoś nowego.

67Dobry raport jest bodźcem dla darczyńcy, by zaangażować się w projekt bardziej, bo stymuluje jego zainteresowanie. Nawet jeśli nie będziecie chcieli szukać natychmiast nowego grantu, macie większe szanse, że odpowie pozytywnie na waszą przyszłą ofertę.

Sporządzenie raportu pomaga wreszcie samemu grantobiorcy ocenić, co zostało zro-bione, jakie osiągnięto wyniki i jakie poniesiono porażki. Dla organizacji non-profit regularna ocena własnej pracy jest bardzo ważna. Sporządzanie raportów dla dar-czyńców bardzo w tym pomaga.

Jednak pomimo wszystko, co zostało już powiedziane, pamiętajcie, że raporty pisem-ne nigdy nie zastąpią osobistej relacji. Grantobiorca powinien zainicjować kontakt i próbować spotkań twarzą w twarz z darczyńcą.

Oto najważniejsze argumenty za pisaniem dobrych raportów:

1. Wymaga tego umowa. Dla większości darczyńców raporty to część podpisanej umowy o przyznanie grantu. Wymogi dotyczące raportów i terminy, kiedy mają być przedłożone, są określone w zobowiązaniach organizacji. A zatem już na poziomie bardzo podstawowym dobrze przygotowany i złożony na czas raport pokazuje, że organizacja rozumie swoje zobowiązania określone w kontrakcie.

2. Rozwija umiejętności analityczne. Raporty to świetne dokumenty wewnętrzne, które uczą wszystkie zaangażowane osoby (wolontariuszy i pracowników organiza-cji) przeglądać, syntetyzować i analizować ogromną ilość informacji oraz odnieść się do punktów kluczowych projektu. Zdolność do zwięzłego formułowania problemu to cenna umiejętność zawodowa. Kolejna – to umiejętność analizy. Pisanie raportów może pomóc pracownikom organizacji rozwinąć je w sobie. Dyrektorzy i osoby odpo-wiedzialne za program lubią raporty narracyjne o objętości od 5 do 10 stron. Więcej to już za dużo. Pamiętajcie o słynnej uwadze George'a Bernarda Shaw: „Bardzo prze-praszam za tak długi list, nie miałem czasu napisać krótkiego."

3. Buduje zdolność pracy w grupie. Raporty zachęcają pracowników i wolontariuszy ze wszystkich działów organizacji - zajmujących się programem i finansami - do wspólnej pracy. A budowanie relacji wewnętrznych jest ważne dla instytucji. Zwiększa jej potencjał.

4. Zapewnia rozliczanie się na bieżąco. Niektórzy darczyńcy przyznają głównie granty wieloletnie, w których wypłata drugiej i trzeciej raty zależy od przedłożenia raportu merytorycznego i finansowego. Dla takiego typu umowy grantowej przedło-żenie raportu fundatorowi ma zatem konkretny efekt finansowy.

5. Zwiększa szanse powodzenia w zbieraniu dalszych funduszy. Dobry raport dostarczony na czas pokazuje, że zależy wam na dobrej komunikacji z darczyńcą. Pamiętajcie, że jeśli raz wam się z nim powiedzie, może się powieść po raz drugi, pod warunkiem, że spełniacie jego wymagania co do raportów.

6. Dostarcza dokumenty dla innych celów zewnętrznych lub wewnętrznych. Ko-lejna korzyść z pisania raportu to fakt, że można go wykorzystać do innych celów. Jednym z nich może być oczywiście raportowanie do innych darczyńców. Jednak wasz raport jest również modelem dobrego, jasnego, spójnego języka, który raz wypraco-wany, może się wam przydać przy raportowaniu do przełożonych lub rady, a nawet do raportu rocznego.

7. Daje przewagę wobec konkurencji. W konkurencyjnym środowisku potencjalnych grantobiorców składanie raportu na czas daje organizacji non-profit przewagę nad tymi, którzy robią to z opóźnieniem.

8. Jest dowodem profesjonalizmu. Dobrze napisany i oddany na czas raport poka-zuje fundatorowi, że radzicie sobie z programem, z finansami, że dobrze rozumiecie i przestrzegacie podpisanej z nim umowy, a nawet że radzicie sobie z waszym we-wnętrznym systemem dokumentowania. Na pewno brak profesjonalizmu tym gran-tobiorcom, którzy nie wiedzą, o jakim budżecie ma być mowa w raporcie - lub, jak czasem się zdarza, gubią wszystkie dokumenty dotyczące projektu, a potem proszą darczyńcę o przefaksowanie im kopii wniosku i budżetu (!), na temat których mieli złożyć raport.

9. Pokazuje instytucjonalną wiarę w przejrzystość i odpowiedzialność finanso-wą. Dobry raport przedłożony na czas pokazuje, że pracownicy organizacji non-pro-fit i jej dyrektorzy przykładają dużą wagę do tych norm.

68 10. Buduje relacje i otwartą komunikację. Praca z darczyńcami to przede wszystkim relacje - a relacje zależą od otwartej komunikacji, zaufania, szacunku i uprzejmości.

W każdym wypadku, jeśli dana instytucja finansująca was wspiera, mówcie dziękuję i doceniajcie ją w waszych publikacjach (takich jak raport roczny) lub na zorganizo-wanych imprezach (np. konferencjach).

69Cz´Êć 3 – Załàczniki

Załàcznik 1 – Słowniczek terminów stosowanych przez sektor darczyƒców (niezale˝nych)AKTYWAKapitał - pieniądze, akcje, obligacje, nieruchomości lub inne zasoby fundacji. Zazwy-czaj aktywa są inwestowane, a odsetki przeznaczane na dotacje.

CYKL FINANSOWANIACały proces od prezentacji i oceny wniosku, przez tryb podejmowania decyzji, po raport na temat wyników projektu.

CZŁONEK ZARZĄDUCzłonek rady zarządzającej. W krajach anglojęzycznych nazywany niekiedy „dyrekto-rem". Zarząd zbiera się, aby zaopiniować wnioski i podjąć stosowne decyzje.

DARCZYŃCAZwany również grantodawcą. Osoba indywidualna lub organizacja przyznająca dotacje.

DAROWIZNA OD FIRMY NA ZASADZIE MATCHING FUNDSDarowizna dla organizacji charytatywnej od pracownika przedsiębiorstwa, pomnożo-na o taką samą kwotę od pracodawcy.

DARY RZECZOWEDarowany sprzęt, materiały lub inne dobra nie będące wsparciem finansowym. Nie-które instytucje oferują także przestrzeń biurową lub czas swoich pracowników.

E-FILANTROPIATen termin oznacza różnorodne metody finansowania przy użyciu internetu. Stwo-rzono wiele stron internetowych, poprzez które można przekazać finansowe wspar-cie; zapewniają one też informacje o organizacjach non-profit.

FILANTROPIATermin określający postawę prospołeczną: dobrowolne darowizny czynione przez osobę indywidualną lub instytucję na rzecz dobra ogólnego. Obejmuje także fundacje i firmy, które prowadzą programy grantowe dla organizacji non-profit.

FINANSOWANIE DEFICYTUFundusze na pokrycie przekroczonych wydatków.

FINANSOWANIE PODSTAWOWE/ INSTYTUCJONALNEGranty na dofinansowanie kosztów administracyjnych i organizacyjnych.

FUNDACJA CHARYTATYWNAPatrz Fundusz.

FUNDACJA FIRMYFundacja prywatna, której fundusze grantowe pochodzą przede wszystkim z wkładu firmy komercyjnej. Fundacja finansowana przez firmę może utrzymywać ścisłe rela-cje z darczyńcą, jest jednak niezależną organizacją z własnym kapitałem żelaznym i podlega tym samym regułom i przepisom, co inne fundacje prywatne.

FUNDACJA OPERACYJNAFundacja, której głównym celem jest prowadzenie badań, programów społecznych lub innych, określonych przez jej ciało zarządzające lub statut. Fundacja taka może udzielać grantów, ale sumy są tu zazwyczaj stosunkowo małe w porównaniu z tymi przeznaczanymi na własne programy.

70 FUNDUSZ LOKALNYOrganizacja przyznająca dotacje wyłącznie na określonym terenie, jak miasto, kraj lub dzielnica. Środki pochodzą zazwyczaj od wielu darczyńców i są lokowane w nie-zależnie administrowanym funduszu wieczystym, a zysk z inwestycji przeznacza się później na finansowanie grantów.

FUNDUSZ (FUNDACJA CHARYTATYWNA) W Wielkiej Brytanii fundacja charytatywna to fundusz powołany z zamiarem niesienia pomocy społeczeństwu, na przykład dla rozwoju badań medycznych, edukacji lub sztuki, albo poprawy jakości życia społeczeństwa.

GRANT (DOTACJA)/ GRANTOBIORCA Dofinansowanie otrzymane przez organizację lub osobę indywidualną dla sfinansowa-nia działań społecznych. Osoby lub organizacje otrzymujące grant to grantobiorcy.

GRANT JEDNORAZOWYGRANT na określoną kwotę dofinansowujący całość lub część projektu.

GRANT WIELOLETNIFundusze otrzymywane w ratach wypłacanych w trakcie trwania projektu.

GRANT WARUNKOWY Grant udzielany pod warunkiem, że finansowany projekt ma inne źródła finansowa-nia, albo na zasadzie łączenia projektów, albo dzięki jakiejś innej formule, zazwyczaj w określonym przedziale czasowym. Funkcjonuje także pod angielskim terminem „matching funds".

GWARANCJAPlan finansowania rozłożony w czasie. Darczyńca płaci w kilku ratach, a dzięki temu organizacja otrzymuje w sumie więcej pieniędzy. Popularnym odnawialnym źródłem finansowania jest gwarancja wypłaty konkretnej kwoty raz na pewien określony czas.

INICJATYWA WSPÓLNAWspólne przedsięwzięcie dwóch lub więcej grantodawców. Partnerzy mogą dzielić obowiązki finansowania lub wnosić do inicjatywy wkład wiedzy i zasoby techniczne.

KAPITAŁ ŻELAZNY/ FUNDUSZ WIECZYSTYFundusz przeznaczony do zatrzymania przez organizację na stałe i inwestowania, by przynosił dochód dla długofalowego wspierania jej działań.

LEGAT/ ZAPIS TESTAMENTOWYSuma pieniędzy wypłacana po śmierci darczyńcy.

LIST ODMOWNYList wysyłany przez fundację lub darczyńcę korporacyjnego, wyjaśniający, dlaczego projektowi nie przyznano grantu.

LIST Z ZAPYTANIEMList przedstawiający działania organizacji i jej prośbę o dofinansowanie. Wysyłany do fundacji lub firmy, aby sprawdzić, czy właściwym będzie przedstawić swoją propo-zycję dofinansowania projektu. Wielu grantodawców woli, by skontaktować się z nimi w ten sposób przed wysłaniem pełnego wniosku o grant.

OBSZAR PROGRAMOWYObszar tematyczny zainteresowań darczyńcy, w którym zapewnia on finansowanie lub w którym ma swoje priorytety operacyjne (na przykład badania medyczne, sty-pendia naukowe, sztuka).

OFICER PROGRAMOWY/ KOORDYNATOR PROGRAMU GRANTOWEGOPracownik instytucji finansującej, który zarządza programem grantowym, opiniuje wnioski o dofinansowanie projektów i przekazuje je swoim przełożonym. To pierwsza osoba w procesie selekcji.

ORGANIZACJE LOKALNEOrganizacje działające zazwyczaj na poziomie lokalnym/ danej społeczności. Orga-nizacja taka jest zwykle, choć nie wyłącznie, organizacją świadczącą usługi dla spo-łeczności, usiłującą wdrożyć konkretne programy i projekty w środowisku, w którym działa.

ORGANIZACJA PARASOLOWAFundacja lub stowarzyszenie, które gospodarują lub zarządzają funduszami mniej-szych fundacji indywidualnych i/ lub programami społecznymi firm. Przykłady: Cha-

71rities Aid Foundation, Fondation de France i Stifterverband für die Deutsche Wissens-chaft.

POCZTOWA REKLAMA BEZPOŚREDNIA (MAILING)Pisemna prośba o wsparcie wysyłana pocztą. Wpłaty dokonywane są zwykle przeka-zem pocztowym. Nie jest to właściwe dla wszystkich organizacji non-profit, ale może okazać się użyteczne dla tych z ograniczonym budżetem lub nieznanych, dla rozbu-dowania bazy darczyńców i zwiększenia przychodu.

POMOC EKSPERCKAPomoc w prowadzeniu działań lub zarządzaniu udzielana organizacjom non-pro-fit. Może obejmować zbieranie funduszy, opracowanie budżetu i planu finansowe-go, planowanie programów, porady prawne, marketing i inne działania wspierające zarządzanie organizacją. Pomoc taką może zaoferować bezpośrednio fundacja lub pracownik korporacji, może też być udzielona w formie grantu na opłacenie usług konsultanta zewnętrznego.

PRZEDSIĘBIORCY PROSPOŁECZNIOsoby indywidualne angażujące się w przedsięwzięcia społeczne, próbujące naj-skuteczniej pogodzić ze sobą świat biznesu i organizacji non-profit w celu realizacji swoich planów prospołecznych.

RAPORT ROCZNYSzczegółowy dokument publikowany przez fundację lub firmę opisujący działalność grantodawczą. Coraz więcej fundacji i firm używa go do informowania społeczności o swojej działalności, polityce i wytycznych dotyczących przyznawania dotacji. Raport roczny składają też organizacje-grantobiorcy.

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESUSpołeczna odpowiedzialność biznesu to strategia przedsiębiorstw, które dają swoje usługi i zasoby społeczności, w której zlokalizowane są ich zakłady lub w której dzia-łają. Przedsiębiorstwa mogą inwestować w społeczność poprzez działalność granto-dawczą, poprzez promocję wśród swoich pracowników, matching funds dla darowizn pracowniczych, dary rzeczowe, a nawet przez „wypożyczanie" czy oddelegowanie pracowników wyższego szczebla i specjalistów.

STOWARZYSZENIE Zrzeszenie obywateli uznawane za organizację pozarządową.

WNIOSEKPisemny dokument przedkładany w fundacji lub u darczyńcy korporacyjnego, zawie-rający opis projektu, dla którego szuka się wsparcia.

WSPARCIE KAPITAŁOWE (DOTACJA KAPITAŁOWA)Fundusze udzielane na zakup dóbr trwałych, które będą istnieć przez przynajmniej trzy lata (pojazdy, budynki, meble i wszelki sprzęt).

WSPARCIE ŁĄCZONE/ MATCHING FUNDSFinansowanie wspierające dotację udzieloną przez innego darczyńcę.

WSPARCIE POCZĄTKOWEGrant lub dotacja na początek projektu lub działania organizacji. Może finansować wynagrodzenia pracowników organizacji i inne wydatki operacyjne nowego projektu.

WYTYCZNEDokument fundacji określający cele, priorytety, kryteria i procedury aplikowania o grant.

ZOBOWIĄZANIE FINANSOWEUmowa lub pisemna obietnica wypłacania danej osobie przez określony czas ustalo-nej kwoty w regularnych ratach. Jeśli wsparcie otrzymuje zarejestrowana organizacja charytatywna, darczyńca może mieć prawo do ulg podatkowych.

72

73

Załàcznik 2 – Bibliografia i przydatne linki

Bibliografia

Istnieją niezliczone publikacje na temat zbierania funduszy oraz zarządzania finan-sami i projektami dla sektora non-profit. Poniższa lista nie ma być wyczerpująca. To tylko pierwszy krok. Większość poniższych publikacji można znaleźć w bibliotece Europejskiego Centrum Fundacji w Brukseli, w Belgii.

> Składanie wniosków o dotację - Przewodnik dla zbierających fundusze (App-lying to a Grant-Making Trust - A Guide for Fund-raisers)Anne Villemur

Pozycja towarzysząca „Spisowi fundacji przyznających dotacje” (Directory of Grant-Making Trusts), zawiera wszelkie informacje brane pod uwagę przy rozpatrywaniu wniosków. Porady praktyczne na temat sporządzania kosztorysu projektu, wyboru odpowiednich fundacji i składania wniosków.Charities Aid Foundation, 1996

> Jak uniknąć kosza na śmieci (Avoiding the Wastepaper Basket)Tim Cook

Praktyczny przewodnik dla występujących o dofinansowanie, pisany prostym języ-kiem i z ilustracjami. Autor korzysta z przykładów z własnego doświadczenia jako grantodawcy, ilustrując błędy powszechnie popełniane przez aplikujące organiza-cje pozarządowe.London Voluntary Service Council, 1996

> Występowanie o fundusze i zasoby - Przewodnik dla poszukujących wsparcia od firm, fundacji i instytucji publicznych (Bidding for Funds and Resources - A guide for seeking support from businesses, trusts and public bodies)Określa dobre praktyki występowania o dofinansowanie do różnych źródeł finan-sujących: fundacji charytatywnych, władz lokalnych i państwowych, instytucji ko-mercyjnych, Unii Europejskiej oraz loterii państwowych.British Telecommunications, BT Corporate Relations, 1998

> Budowanie komputerowej bazy danych dla potrzeb fundraisingu: Przewodnik krok po kroku dla małych organizacji wolontariackich (Building A Fundraising Database On Your PC: A Step By Step Guide For Small Voluntary Organisa-tions)Peter Flory

Kompletny podręcznik budowania bazy danych dla sektora pozarządowego. Ma na celu pokazanie małym organizacjom oraz tym bez specjalistycznej wiedzy o komputerach, jak mogą wykorzystać nowoczesną technologię w swoich akcjach zbierania funduszy. Zawiera instrukcje korzystania z programów budowania baz danych, takich jak Excel czy Access. Omawia korzystanie z bazy danych zarówno dla początkujących, jak i bardziej zaawansowanych użytkowników. Zawiera pełny spis treści i indeks alfabetyczny.Charities Aid Foundation, 1999

> Budowanie partnerstwa z fundacją: Podstawy zbierania funduszy i pisania wniosków (Building Foundation Partnerships: The Basics of Foundation Fun-draising and Proposal Writing)

74 Ingrid van Rotterdam

Książka usiłuje zaprezentować najlepsze możliwe praktyki w budowaniu relacji z fundacjami. Przedstawia aktualny opis kanadyjskiego sektora fundacji i obec-ne tendencje w przyznawaniu dotacji. Zakreśla też ramy przyznawania funduszy przez fundacje. Rozdziały na temat procesu zbierania danych oraz rozwoju pro-jektu przed, w momencie i po złożeniu wniosku wraz z obszernymi załącznikami prezentują praktyczne sugestie, jak zbierać fundusze i wypracować relacje z gran-todawcami.Canadian Centre for Philanthropy, 1995

> Budowanie stabilnych organizacji non-profit: Grosz do grosza - Finansowanie początkowe (Building Sustainable Non-profit Organizations: Money, Money Everywhere - Grassroots Funding)Jana Ledvinová

Ta broszura stara się ożywić na nowo ducha filantropii i wolontariatu w Europie Środkowej. Czyni to poprzez praktyczne sugestie, jak organizować efektywne kam-panie zbierania funduszy na początku działalności. Książka zawiera odpowiedzi na ważne pytania, w rodzaju: gdzie i jak znajdować darczyńców, jak ich przekonać do udzielenia wsparcia, jak prosić o pieniądze i jak mieć pewność, że potencjalni sponsorzy dadzą to, co obiecali.The Johns Hopkins University Institute for Policy Studies, 1997

> Budowanie stabilnych organizacji non-profit: Pisanie wniosków (Building Su-stainable Non-Profit Organizations: Proposal Writing)Istvan Kostolanyi

Broszura omawia proces, przez który powinna przejść organizacja non-profit pra-cująca nad wnioskiem do zewnętrznej instytucji finansowania. Dostosowana jest szczególnie do specyficznych warunków w Europie Środkowej i Wschodniej. Doku-ment ten daje krótki przegląd metod zbierania funduszy i praktyczny przewodnik pisania wniosków, włącznie z pytaniami kontrolnymi na końcu książki (dostępna również po polsku).The Johns Hopkins University Institute for Policy Studies, 1997

> Wydarzenia i akcje specjalne – dobry biznes (The Business of Special Events)Harry A. Freedman i Karen Feldman

Książka adresowana jest do tych, którzy chcą zbierać fundusze podczas wydarzeń specjalnych. Zachęca fundraiserów do podejścia do takich akcji tak, jakby był to biznes dla zysku. Dając praktyczne porady, autorzy usiłują przedstawić strategie efektywnego zbierania funduszy. Książka obejmuje szereg kwestii od budżetów i komitetów organizacyjnych po kontakty z mediami i VIP-ami.Pineapple Press, Inc., 1998

> Projekt zakończony! Jak być skutecznym przez 99% czasu (Closing That Gift! How to be Successful 99% of the Time)Robert F. Hartshook

Poradnik na temat skutecznego finalizowania dużych grantów. Książka złożona jest z serii spójnych wskazówek obejmujących wiele dziedzin. Są wśród nich: sekrety skutecznego zamykania projektu, powszechne błędy i jak ich unikać, jak odnieść sukces, docieranie do dużych dotacji, postępowanie z darowanymi nieruchomoś-ciami, fundusze odroczone, legaty oraz twórcze podejście do zbierania funduszy.ASR Philanthropic Publishing, 1998

> Szukanie sponsora - jak to się robi? (Comment Chercher un Sponsor - mode d'emploi)Pierre Sahnoun, Nathalie Doury

Książka objaśnia czym jest sponsoring i jakie płyną z niego korzyści. Daje porady na temat spotkań z przyszłymi darczyńcami i składania wniosków. Zawiera rady praktyczne i przykłady, które umożliwią każdemu fundraiserowi efektywne szuka-nie funduszy w relacji z darczyńcą. Publikacja stara się pokazać zbierającym fun-dusze, jak najlepiej wypracowywać silne więzi ze swoimi darczyńcami.Juris Service, 1989

> Kompletny podręcznik zbierania funduszy (The Complete Fundraising Hand-book)Sam Clarke

75Przewodnik zbierania funduszy na cele społeczne, przedstawiający szereg do-stępnych sposobów finansowania oraz różne techniki zbierania pieniędzy. Zawiera studia przypadków i przykłady dobrych doświadczeń oraz spis głównych źródeł finansowania przez państwo i firmy w Wielkiej Brytanii.Directory of Social Change, 1993

> Etyka dla fundraiserów (Ethics for Fundraisers)Albert Anderson

Książka ma na celu podniesienie poziomu etycznego zbierania funduszy w sekto-rze non-profit poprzez wyposażenie profesjonalistów i wolontariuszy w podstawy zrozumienia i podejmowania działań zgodnie z zasadami, aby zapobiec zachowa-niom nieetycznym i budować mosty zaufania dla społeczności pozarządowej.Bloomington and Indianapolis: Indiana University Press, 1996

> Równe szanse w finansowaniu: Przewodnik dla grantodawców (Fairness in Funding: An Equal Opportunities Guide for Grant-Makers) Roland Doven & Fiona Davis

Praktyczny przewodnik dla fundacji finansujących mający na celu skłonienie ich do podejmowania sprawiedliwych decyzji o finansowaniu. Zarysowuje doświadczenia instytucji grantodawczych w Wielkiej Brytanii, adresując podręcznik do wszystkich zaangażowanych w dystrybucję funduszy dla dobra powszechnego. Association of Charitable Foundations, 1995

> Pięć efektywnych strategii w zbieraniu funduszy, Osiąganie celów w oparciu o misję (The Five Strategies For Fundraising Success, A Mission-Based Guide To Achieving Your Goals)Mal Warwick

W tym praktycznym podręczniku zbierania funduszy ujawnia się bogate doświad-czenie autora jako konsultanta organizacji non-profit. Szczególnie pomocne są przykłady ilustrujące jego pięć strategii zbierania funduszy i pułapki nieuniknione przy stosowaniu strategii niezgodnych z misją organizacji i jej długofalowymi ce-lami. Łatwa w lekturze książka dla osób zainteresowanych rozwojem organizacji non-profit, nawet jeśli nie są doświadczonymi profesjonalistami w zbieraniu fun-duszy.Jossey-Bass Publishers, 2000

> Podstawy zbierania funduszy (Foundations for Fund-Raising)Redmond Mullin

Tekst przedstawia podstawowe zasady zbierania funduszy ilustrując je studiami przypadków. Autor podkreśla fakt, że zbieranie funduszy to nie tylko proszenie o pieniądze i że osoby tym się zajmujące muszą zrozumieć bardzo istotny związek pomiędzy darczyńcą a sprawą i spojrzeć na darczyńców jak na partnerów.ICSA Publishing Ltd, 1995

> Podstawowe informacje o fundacjach: Przewodnik dla poszukiwaczy grantów (wydanie szóste) (Foundation Fundamentals: A Guide for Grantseekers [6th edition])Publikacja prowadząca poszukujących funduszy krok po kroku przez strategie zdobywania środków, wypracowane i nauczane przez Centrum Fundacji. Zawiera opis różnych typów fundacji, przepisy rządzące ich działalnością, podstawy pisania oferty projektu i przykładowy plan budżetu. The Foundation Center, 1999

> Fundacje w Europie. Społeczeństwo, zarządzanie i prawo (Foundations in Eu-rope. Society, Management and Law) Kompletny przegląd sektora fundacji w Europie. Celem książki jest przedstawienie podstaw naukowych i różnych ich interpretacji. Pozycja podzielona jest na cztery główne rozdziały. Pierwszy to historyczny i porównawczy obraz fundacji w Europie. Drugi zajmuje się różnymi modelami zakładania i zarządzania fundacją. Rozdział trzeci strategicznie podchodzi do decyzji finansowania i zawiera część na temat filantropii międzynarodowej. Ostatni rozdział omawia prawne aspekty zakładania fundacji.Bertelsmann Stiftung, 2001

> Przyjaciele na całe życie - Praktyczny fundraising a relacje z darczyńcą (Friends For Life - Relationship Fundraising In Practice)

76 Ken Burnett

Część druga „Fundraisingu w oparciu o relacje” (Relationship Fundraising), zawiera użyteczne i praktyczne porady i przykłady pozwalające wszystkim zainteresowa-nym fundraisingiem efektywnie wprowadzić w życie zbieranie funduszy w oparciu o relacje z darczyńcą. Książka pokazuje osobom zbierającym fundusze, jak wypra-cować silne, zdrowe, wzajemnie korzystne relacje z grantodawcą.The International Fund-Raising Group, 1996

> Zbieranie funduszy a rola zarządu organizacji non-profit (Fund-Raising and the Nonprofit Board Member)Fisher Howe

Opisuje pięć zasad, które powinien zrozumieć każdy członek zarządu, by cały za-rząd mógł udźwignąć obowiązek zbierania funduszy dla organizacji. Użyteczne pytania kontrolne pomagają członkom zarządu - włącznie z tymi niechętnie an-gażującymi się w zabieganie o potencjalnych darczyńców - włączyć się, na ile to możliwe, w zbieranie funduszy.National Center for Nonprofit Boards, 1992

> Oszczędne zbieranie funduszy - Ćwiczenia z samooceny (Fund-Raising Cost Effectiveness - Self-Assessment Workbook)James M. Greenfield

Książka z ćwiczeniami oceniającymi koszty fundraisingu. Pomaga zmierzyć pro-duktywność najczęstszych metod zbierania funduszy. Autor przedstawia dziewię-ciopunktowy spis działań. Książka zawiera studia przypadków stosowania różnych technik, takich jak pocztowa reklama bezpośrednia, akcje charytatywne, kampanie kapitałowe oraz zorganizowane darowizny. Część Serii Rozwoju wydawanej przez Narodowe Towarzystwo Fundraisingu i Fundusz Wiley'ego (National Society of Fund-Raising Executives - NSFRE / Wiley Fund Development Series).John Wiley & Sons, 1996

> Fundraising: wydawanie, sponsoring, fundacje (Fundraising: Spenden, Spon-soring, Stiftungen)Marita Haibach

Książka z wytycznymi dla wszystkich zbierających fundusze na projekty. Autorka zastanawia się również, czy prywatni finansiści mogą pomagać organizacjom non-profit.Campus Verlag, 1996

> Zbieranie funduszy a działalność grantodawcza: Studium przypadku ITV Te-lethon' 88 (Fundraising and Grant-Making: A Case Study of ITV Telethon' 88)Diana Leat

Nadawane w telewizji prośby o pomoc stały się w ostatnich latach znaczącym spo-sobem zbierania pieniędzy w sektorze pozarządowym. Ten raport, oparty na pierw-szych brytyjskich badaniach częstych telewizyjnych próśb o wsparcie, koncentruje się na ITV Telethon 1988 i zdaje relację z osiągnięć i problemów towarzyszących zebraniu i dystrybucji 22 milionów funtów. Usiłuje również pokazać tę operację w szerszym kontekście, zarysowując porównania pomiędzy dylematami organiza-cyjnymi i ich rozwiązaniami, w tym konkretnym przypadku i w przypadkach innych osób zbierających i dających fundusze.Charities Aid Foundation, 1989

> Zbieranie funduszy dla edukacji krok po kroku (Fundraising For Education: A Step By Step Guide)Karen Gilchrist

Książka wyszczególniająca metody efektywnego zbierania funduszy dla szkół, przedszkoli i organizacji charytatywnych zorientowanych na edukację. Zbieranie funduszy na edukację przybiera teraz na ważności. Ta książka daje chronologiczny obraz procesu zbierania funduszy, od planowania kampanii po udane następstwa projektu. Poruszane tematy: planowanie wdrażania projektu, identyfikacja poten-cjalnych sponsorów, opracowanie strategii i planu, finansowanie rządowe, loterie państwowe, wsparcie od firm, zbieranie funduszy w społeczności i bazy danych. Książka bada również różnice między słusznym a niesłusznym bogaceniem się. Załączony pełny spis treści i indeks alfabetyczny.Charities Aid Foundation, 1999

77> Podręcznik zbierania funduszy - Międzynarodowy fundraising (The Fund-Rai-sing Handbook - International Fund-Raising)Thomas Harris

Broszura zawiera Rozdział 33 „Podręcznika zbierania funduszy" (The Fund-Raising Handbook) i przygląda się fundraisingowi w skali międzynarodowej. Na przykła-dzie każdego kraju przedyskutowany jest ogólny kontekst narodowy, a następnie przedstawione szczegóły prawnych i podatkowych praktyk związanych ze zbiera-niem funduszy oraz uwagi na temat różnych źródeł finansowania. Załączono krót-ką bibliografię dla każdego kraju. Kraje wybrano na podstawie ich ekonomicznego i fundraisingowego znaczenia dla Stanów Zjednoczonych.The NSFRE/ Wiley Fund Development Series, 1996

> Taktyki zbierania funduszy dla organizacji non-profit (Fund-raising Hands-On Tactics For Nonprofit Groups)L. Peter Edles

Ilustruje ogromny rozmiar wsparcia filantropijnego w Stanach Zjednoczonych. Fi-lantropia jest tam jedną z podstaw życia narodu. Nie ma magicznych formuł, napo-jów, zaklęć ani czarodziejskich różdżek gwarantujących osiąganie celów. Wysiłek skutecznego zbierania funduszy to uważnie przestudiowane i sprawdzone pro-cedury, które rzeczywiście działają. Zawiera kilka przykładów kampanii zbierania funduszy.McGraw-Hill, Inc., 1993

> Zbieranie funduszy - Nowe kierunki dla fundraisingu w filantropii (Fundrai-sing Matters - New Directions For Philanthropic Fund-raising)Michael Seltzer (Ed.)

Publikacja ma na celu rozwój postaw filantropijnych i profesjonalizmu w zbieraniu funduszy poprzez ukazanie, jak koncepcje i tradycje filantropii mają się do praktyk fundraisingu. Gruntowna wiedza autorów na temat meandrów zarządzania organi-zacjami non-profit i zbierania funduszy daje czytelnikowi spojrzenie na przyczyny sukcesu ośmiu organizacji. Kończy się wnioskami, jakie można wyciągnąć ze spra-wozdań z udanych przedsięwzięć organizacji non-profit.Jossey-Bass, 1993

> Zbieranie funduszy przez internet (Fundraising on the Internet)Howard Lake

Pokazuje, w jaki sposób internet, wykorzystywany na szczeblu lokalnym, naro-dowym lub międzynarodowym może pomóc w zbieraniu środków, znalezieniu i utrzymaniu darczyńców, promowaniu próśb o wsparcie, sprzedaży dorobku i jak przyspiesza codzienne prace związane ze zbieraniem funduszy.Aurelian, 1996

> Strategia zbierania funduszy (Fundraising Strategy)Redmond Mullin

Ta książka ma na celu objaśnienie zasad i procesu budowania strategii oraz ukaza-nie jej miejsca w kampaniach fundraisingowych. Czyni to na kilka różnych sposo-bów, między innymi przedstawiając studia przypadków rozmaitych strategii zasto-sowanych w różnego rodzaju i rozmiaru programach zbierania funduszy.Charities Aid Foundation and ICFM, 1997

> Zarządzanie organizacją charytatywną (The Governance and Management of Charities)Andrew Hind

Praktyczny przewodnik mający na celu przedstawienie modelu zarządzania orga-nizacją charytatywną. Bada efektywne funkcjonowanie zarządu, planowanie stra-tegiczne, definiowanie granic uprawnień kierownictwa, produktywne zarządzanie działaniami społecznymi i sytuację prawną w Wielkiej Brytanii. The Voluntary Sector Press, 1995

> Granty z Europy - Jak zdobyć pieniądze i wpływać na politykę udzielania do-tacji, Wydanie ósme, (Grants from Europe - How to Get Money and Influence Policy. Eighth Edition)Ann Davison

Książka prezentuje najlepsze źródła finansowania, informuje kiedy i jak aplikować,

78 jakich przeszkód oczekiwać oraz jak oceniać swoje szanse na sukces. Zawiera roz-działy na temat specyficznych obszarów finansowania, takich jak: osoby niepełno-sprawne, rozwój Krajów Trzeciego Świata, bezrobocie, prawa człowieka, edukacja i kultura, bieda, kobiety, etniczne grupy mniejszościowe, środowisko i energia, zdrowie i prawa konsumenckie.NCVO Publications, 1997

> Przyznawanie dotacji: Tworzenie polityki grantodawczej (Grant-giving: A Gu-ide to Policy-making)Diana Leat

Książka ma pomóc nowym instytucjom finansującym zastanowić się nad swoją polityką oraz dać wskazówki tym, które chcą uprościć lub zrewidować istnieją-ce reguły. Każdy rozdział szczegółowo omawia jeden obszar polityki grantodaw-czej, poczynając od zmiany kontekstu przyznawania dotacji, a kończąc na dyskusji o odpowiedzialności wobec i ze strony innych. Przez całą książkę przewijają się pytania kontrolne ułatwiające przemyślenie kluczowych tematów.Joseph Rowntree Foundation, 1992

> Dotacje od podstaw (Grant-making Basics)Przydatne narzędzie dla przyznających dotacje i innych organizacji działających w sektorze non-profit. Zawiera wiele artykułów, pytań kontrolnych i przykładowych dokumentów dotyczących procesu przyznawania grantów, ewaluacji wspieranych projektów po ich zakończeniu, kwestii prawnych, etyki i perspektyw, komunikacji, zarządzania.Guide Council on Foundations, 1992

> Przewodnik finansowania z UE dla organizacji pozarządowych - jak przejść labirynt (A Guide to EU Funding for NGOs - Your Way Through the Labyrinth)Przewodnik zawiera praktyczne i jasne informacje, które można podsumować jako „Vademecum zarządzania grantami" oraz wskazówki, jak aplikować o fundusze unijne. Zawiera rozdział o rozszerzeniu i programach otwartych dla krajów kan-dydujących, analizę funduszy strukturalnych i informacje na temat reformy zarzą-dzania External Aid (pomoc zewnętrzna). Można zamówić przez www.ecas.orgECAS, 8th edition, 2002

> Przewodnik szukania funduszy w internecie (Guide to Grantseeking on the Web)The Foundation Center

Podręcznik efektywnego wykorzystania sieci dla celów zbierania funduszy. Wpro-wadza w tajniki internetu i opisuje różne źródła ułatwiające metodyczny research, takie jak opisy stron internetowych fundacji, profile istniejących baz danych i in-formacje na temat dostępnych serwisów interaktywnych. Zawiera także słowniczek powszechnych terminów i bibliografię związanych z tym obszarem pozycji.The Foundation Center, 1998

> Podręcznik pisania wniosków (Guide to Proposal Writing)J. Geever; P. McNeill

Narzędzie dla fundraiserów i młodych organizacji poszukujących grantów. Dowia-dujemy się, jak przeprowadzać research, jak kontaktować się i utrzymywać dobre relacje z potencjalnymi darczyńcami. Wyjaśnia niezbędne elementy wniosku i po-kazuje, w jaki sposób opracować każdy z nich.The Foundation Center, 1993

> Podręcznik pisania wniosków w Europie Środkowej i Wschodniej oraz w byłym Związku Radzieckim (Guide To Proposal Writing In CEE And The Former Soviet Union)Książka oferuje pomoc organizacjom Europy Środkowej i Wschodniej oraz byłego Związku Radzieckiego poprzez przedstawienie podstawowych praktyk, procedur, oczekiwań i działań potrzebnych do napisania wniosku. Podzielony na sześć części przewodnik objaśnia najważniejsze kwestie, które należy poruszyć. Są wśród nich porady dotyczące okresu przygotowawczego, samego szukania funduszy i innych aspektów finansowania, wniosków oraz następstw projektu. Załączony słowniczek terminów.The Institute for Local Government and Public Services, 1995

79> Podręcznik zbierania funduszy (Handbuch Fund-raising)Marita Haibach

Książka przedstawia rynek funduszy i opisuje wiele różnych metod fundraisin-gu. Autorka usiłuje zdefiniować problem i dać wskazówki dotyczące praktycznych działań. Książka napisana jest z uwzględnieniem specyfiki obszarów niemieckoję-zycznych.Campus Verlag, 1998

> Poradnik znajdowania funduszy - Nowe podejście do researchu ('How To' Guide Find The Funds - A New Approach To Fundraising Research)Christopher Carnie

Odpowiedzi na pytania zadawane przez wszystkich zbierających fundusze. Zawie-ra cenne informacje o procesie researchu i podpowiedzi, gdzie szukać informacji. Podano też spis publikacji, stron internetowych i agencji.The Directory of Social Change, 2000

> Poradnik organizowania akcji i kampanii charytatywnych ('How To' Guide Or-ganising Special Events For Fund-raising And Campaiging)John F. Gray and Stephen Elsden

Podręcznik sztuki zbierania funduszy. Imprezy i akcje stały się niezwykle popu-larne wśród organizacji charytatywnych i innych zbierających fundusze. Są ekscy-tujące i motywujące dla pracowników, angażują i stawiają wyzwania wolontariu-szom, a także podobają się i wynagradzają wspierających. Są oczywiście również niezmiernie lukratywne w kategoriach pieniędzy, jakie można dzięki nim zebrać. Dają możliwość nagłośnienia projektu i zwiększają społeczną świadomość.The Directory of Social Change, 2000

> Wsparcie od firm - jak zacząć współpracę (How to Approach Companies Manual)Heather Laycock

Uzyskiwanie wsparcia od firm może być trudne, czasochłonne i frustrujące. Pod-ręcznik ma ułatwić i zwiększyć efektywność docierania po wsparcie do firm po-przez wskazanie odpowiednich narzędzi. Podzielony jest na rozdziały zawierające porady z różnych dziedzin: od znajdowania odpowiednich instytucji finansowania po spotkania z ich przedstawicielami.Nadácia pre obciansku spolocnost (Foundation for a Civil Society - Slovak Re-public)

> Jak mieć darczyńców i dostawać milionowe granty: 101 sprawdzonych stra-tegii dla fundraisera (How To Get Million-Dollar Gifts and Have Donors: 101 Strategies Every Fund-Raiser Should Know)Robert F. Hartsook, JD, EdD

Poradnik dla zbierających fundusze, opisujący najlepsze sposoby zapewnienia so-bie wysokich wpływów z darowizn. Przedstawia 101 podstawowych strategii pop-artych autentycznymi doświadczeniami, obejmujących siedem głównych kategorii: jak szukać okazji do zbierania funduszy, wartość uczciwości, sumowanie darowizn, wartość i znaczenie darowizny. Poradnik kładzie nacisk na public relations w zbie-raniu funduszy.ASR Philanthropic Publishing, 1999

> Poradnik grantobiorcy - Efektywne techniki poszukiwania dotacji publicznych i prywatnych (The How To Grants Manual - Successful Grantseeking Techni-ques For Obtaining Public And Private Grants)David G. Bauer

Podręcznik pisania wniosków o wsparcie projektów, szukania instytucji finansu-jących, które podzielają misję organizacji, i pisania ofert w sposób podkreślający korzyści zarówno dla darczyńcy jak i organizacji aplikującej.American Council on Education and The Oryx Press, 1999

> Budowanie wizerunku i zbieranie pieniędzy na trudne projekty (Image-Buil-ding and Money-Raising for Hard-to-Sell Groups)Yasmin Prabhudas

Książka odpowiada na potrzeby brytyjskich charytatywnych organizacji non-profit reprezentujących mniej popularne i nie wzbudzające zainteresowania grupy, któ-rym może być trudniej uzyskiwać znaczne i regularne wsparcie. Porady dotyczące

80 promocji, nagłaśniania, kształcenia społeczeństwa i korzystania z mediów.Directory of Social Change, 1994

> Międzynarodowe zbieranie funduszy dla organizacji non-profit: Analiza kraj po kraju (International Fund-Raising For Not-For-Profits: A Country-By-Co-untry Profile)Thomas Harris

Oparta na badaniach z 18 różnych krajów, w których istnieją banki informacji o or-ganizacjach pozarządowych, ta pozycja to wyjątkowy i przełomowy podręcznik na temat globalnego zbierania funduszy. Składa się z 18 rozdziałów, odrębnie o każ-dym kraju, napisanych według tego samego schematu dla ułatwienia porównań. To pierwsza publikacja przedstawiająca praktyki zbierania funduszy porównaw-czo w różnych państwach, a każdy rozdział napisany jest przez uznany autorytet w danym kraju i kończy się obszerną bibliografią; jest też pełny spis treści.The NSFRE/Wiley, 1999

> Strategie szczodrości (Les Stratégies de la Générosité)Gérard Gendre

Podzielona na dwie części książka przedstawia socjologiczne podejście do akcji filantropijnych oraz praktyczne strategie zbierania funduszy dla organizacji non-profit. Podaje kilka konkretnych metod fundraisingu, takich jak indywidualne listy o wsparcie, kampanie kapitałowe, zorganizowane darowizny i lokalne akcje zbie-rania funduszy.Economica, 1996

> Lekcje z zagranicy: Nowe pomysły brytyjskich ekspertów w zbieraniu fun-duszy (Lessons From Abroad: Fresh Ideas From Fund-Raising Experts In The United Kingdom)Judith E. Nichols

Książka ma na celu wzbogacenie amerykańskiego podejścia do zbierania funduszy przy wykorzystaniu przykładu brytyjskiego. Zawiera rozdziały autorstwa uznanych ekspertów na temat komunikacji, zwiększania świadomości społecznej, postępo-wania ze spadkami i legatami, zachęcania do szerszego wsparcia kampanii zbie-rania funduszy, fundraisingu przez telewizję i telefon oraz zarządzania bazami danych. Posiada indeks alfabetyczny.Bonus Books, Inc., 1997

> Zaspokajanie potrzeb - Efektywny marketing organizacji charytatywnych (Me-eting Need - Successful Charity Marketing)Ian BruceCharities Management series, ICSA Publishing, 1994

> MECENAT - sposób użycia (MECENAT- Mode d'Emploi)Chociaż ten mały podręcznik o zbieraniu funduszy koncentruje się na zbieraniu pieniędzy od firm w Belgii, przedstawia przydatne i praktyczne porady na temat poszukiwania darczyńców prywatnych, planowania strategicznego i docierania do potencjalnych darczyńców. Zawarte tu porady są przydatne dla każdego rodzaju strategii zbierania funduszy.Fondation pour la Promotion des Arts-Prométhéa

> Monitoring i ewaluacja: Praktyczny przewodnik dla instytucji przyznających granty (Monitoring & Evaluation: A Practical Guide For Grant-Making Trustees)Des Palmer

Podręcznik dla darczyńców, dający porady, jak monitorować i oceniać ich własną pracę i pracę organizacji finansowanej. Książka przykłada dużą wagę do poglądów użytkowników i usiłuje być przewodnikiem unikającym żargonu i skomplikowa-nego akademickiego języka, zazwyczaj łączonego z takimi publikacjami. Zachę-ca czytelnika do zastosowania omawianych strategii w swojej własnej organizacji. Cztery główne założenia to: wprowadzić i zapewnić większe zrozumienie monito-ringu i ewaluacji, opracować kilka różnych technik, pokazać jak najlepiej zarządzać pracą oraz zachęcić do monitoringu i ewaluacji jako rutynowych praktyk.Association of Charitable Foundations (ACF), 1998

> Organizowanie akcji: Przewodnik na nowe milenium (Organising An Event: A Guide For The Millennium)

81Karen Gilchrist

Książka mająca na celu przeprowadzenie organizacji przez proces organizowania akcji społecznych, w momencie przełomu wieków lub w innej znaczącej chwili. Koncentruje się głównie na działaniach mniejszych społeczności. Kolejne rozdzia-ły omawiają: planowanie i przygotowanie akcji, zarządzanie finansami, lokaliza-cję, dostępność, kwestie prawne, wzrost świadomości społecznej, sprzęt, reguły i przepisy dotyczące bufetu, usługi i pierwszą pomoc, przebieg samej akcji i anali-zę własnego sukcesu. Załączony pełny spis treści i indeks alfabetyczny.Charities Aid Foundation, 1999

> Zbieranie funduszy od instytucji finansowania (Raising Money From Trusts)Oto praktyczny przewodnik po wszystkich aspektach zbierania funduszy od insty-tucji przyznających dotacje na cele charytatywne. Przedstawia podstawowe infor-macje, pomocne szukającym grantów w rozumieniu sektora instytucji grantodaw-czych i planowaniu, jak zwrócić się do nich o wsparcie. Omawia między innymi: zrozumienie instytucji finansowania i ich funkcjonowania, docieranie do nich oraz pisanie wniosku o przyznanie funduszy.Directory of Social Change, 1989

> Zbieranie funduszy w oparciu o relacje z darczyńcą (Relationship Fundraising)Ken Burnett

Oparte na relacji z darczyńcą podejście do zbierania pieniędzy. Identyfikuje i de-finiuje ryzyko, jakie czai się za korzyściami płynącymi z metod marketingowych. Ilustrowana studiami przypadków, profilami darczyńców i głównymi punktami działania, książka umożliwia profesjonalnym zbieraczom funduszy zastosować w praktyce podejście w oparciu o relacje.The White Lion Press Limited, 1992

> Przewodnik po świecie fundacji (Repères à travers le Monde des Fondations)Broszura dla początkujących, która definiuje fundacje, opisuje, jak są skonstruo-wane, i ilustruje działania charakterystyczne dla różnych ich kategorii. Omawia też rolę instytucji publicznych w relacji do fundacji. Fondation de France, 1992

> Podręcznik gromadzenia środków (Resource Development Handbook)Omawia planowanie i budżetowanie, zarządzanie finansami, efektywny wolonta-riat, skutecznych pracowników, wizerunek, public relations i marketing. Narzędzia sukcesu: darowizny od osób indywidualnych, akcje społeczne, współpraca z fir-mami, generowanie dochodu, ruch Czerwonego Krzyża i Czerwonego Półksiężyca, dotacje, kampanie kapitałowe. Skierowane do stowarzyszeń, ale zawiera informa-cje użyteczne dla wszystkich.International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, 1994

> Lokalna kampania zbierania funduszy - Przewodnik dla małych organizacji pozarządowych (Running a Local Fundraising Campaign - A Guide for Small Voluntary Organisations)Janet Hilderley

Przewodnik daje praktyczne informacje i porady na temat ogromnego spektrum inicjatyw, które mogą się składać na lokalną kampanię zbierania funduszy, i poma-ga czytelnikom ocenić, które opcje byłyby najwłaściwsze dla ich organizacji. W po-czątkowych rozdziałach czytelnik poznaje podstawy lokalnej kampanii zbierania funduszy, po czym szczegółowo zapoznaje się z dwunastoma różnymi technikami fundraisingu lub docierania do ich źródeł.Charities Aid Foundation, 1997

> Zbieranie funduszy dla szkół - Co powinieneś wiedzieć (School Fund-raising - What You Need To Know)Anne Mountfield

Przewodnik po efektywnym zbieraniu funduszy, prawie i najlepszych praktykach. Część pierwsza zarysowuje najbardziej efektywne strategie zbierania funduszy dla szkół. Zawiera rozdział na temat loterii państwowych, uaktualnione informa-cje praktyczne na temat prawa, licencji, podatków i wymiany usług. Część druga opisuje pozytywne przykłady zakładania i zarządzania organizacją zbierającą fun-dusze dla szkół.Directory of Social Change, 1997

82 > Zapewnij przyszłość swojej organizacji (Securing your Organization's Future)Michael Seltzer

Przewodnik po strategiach zbierania funduszy. Rozdział 1 koncentruje się na fi-nansowaniu i organizacji. Rozdział 2 definiuje potencjalnych darczyńców i specy-ficzne zagadnienia związane z osobami prywatnymi i organizacjami. Rozdział 3 zgłębia temat zdywersyfikowanych źródeł finansowania i odpowiednich strategii, by je zdobyć.The Foundation Center, 1987

> Sprzedaj przestrzeń i zarób pieniądze (Sell Space to Make Money)Audrey Semple

Praktyczny przewodnik po zdobywaniu dochodów z reklam w publikacjach wyda-wanych przez organizacje non-profit. Bada różne opcje reklam w publikacjach, związane z tym kwestie podatkowe oraz dystrybucję.Directory of Social Change, 1987

> Krok po kroku. Jak zaangażować wolontariuszy do fundraisingu (Step By Step. A Guide To Volunteer Fund-raising)Ruth Horton (Ed.)

Ta krótka broszura pokazuje, że rekrutacja wolontariuszy to najważniejszy element inicjatywy zbierania funduszy. Do każdego rozdziału dołączono użyteczne pytania kontrolne, mające pomóc wam udać się we właściwym kierunku. Zawiera również rozdział na temat pożytecznych kontaktów dla zbierających fundusze.The Volunteer Centre UK, 1992

> Społeczeństwo obywatelskie - Strategie mobilizacji zasobów (Sustaining Civil Society - Strategies for Resource Mobilization)Leslie M. Fox (ed) and S. Bruce Schearer (ed)

Szczegółowo opisuje innowacyjne metody wykorzystywane przez organizacje spo-łeczeństwa obywatelskiego do finansowania swoich programów. Zawiera rozdzia-ły na temat dochodów z zainwestowanych pieniędzy, angażowania firm, dochodu z imprez, programów mikro kredytów i konwersji długów. Każdą z koncepcji ilu-struje studium przypadku.CIVICUS, 1997

> Sprawdzone sposoby lokalnego zbierania funduszy - Małe i średnie akcje fun-draisingowe (Tried and Tested Ideas for Raising Money Locally - Small and Medium-Scale Events)Sarah PassinghamDirectory of Social Change, 1994

> Zbieranie funduszy od instytucji finansowania (Trust Fundraising)Anthony Clay

Publikacja opisuje najbardziej efektywne sposoby, za pomocą których osoby zbie-rające fundusze mogą docierać do instytucji udzielających dotacji. Ma na celu zwiększenie efektywności fundraiserów. Porusza tematy takie jak istota resear-chu i dobrze prowadzonej dokumentacji, wartość podejścia osobistego, potrzeba szczegółowej strategii planowania procesu zbierania funduszy od instytucji finan-sowania, dobre i złe metody podejścia do instytucji finansujących oraz istota kon-tynuacji kontaktu z darczyńcą po złożeniu wniosku. Zawiera spis treści i indeks alfabetyczny.Charities Aid Foundation & Institute of Charity Fund-raising Managers, 1999

> Zdobywanie grantów krok po kroku: Kompletny podręcznik planowania, wdrażania i pisania efektywnych ofert projektów opracowany przez amerykańskie Centra Wsparcia (Winning Grants Step By Step: Support Centers Of America's Complete Workbook For Planning, Developing, And Writing Successful Proposals)Mim Carlson

Podręcznik z ćwiczeniami, podzielony na 9 części - kroków prowadzących wnio-skodawcę przez proces pisania projektu w ten sposób, że wykonawszy wszystkie ćwiczenia będzie miał gotowy wniosek. Jest oddzielny rozdział z bibliografią, do-datkowymi stronami na ćwiczenia i wskazówkami, jak pisać listy do darczyńców i prowadzić research na temat instytucji grantodawczych.Jossey Bass, 1995

83> Podręcznik zbierania funduszy WISE - Women's Studies Research i Unia Euro-pejska (The WISE Guide To Fundraising - Women's Studies Research And The European Union)Przyp. tłum.: WISE - Women's International Studies Europe (Europejskie Międzyna-rodowe Studia Kobiece); ale też „wise" - ang. mądryPetra Branderhorst

Książka stara się stworzyć mapę zasobów europejskich dostępnych dla programów kobiecych. Podpowiada, na co zwracać uwagę składając wniosek do Komisji Eu-ropejskiej i przewiduje możliwe problemy. Zawiera adresy kontaktowe wszystkich dyrektoriatów generalnych w Brukseli. Radzi wszystkim pracującym w tym obsza-rze dołączyć do europejskich siatek takich jak WISE i lobbować na poziomie naro-dowym i europejskim w sprawie problematyki kobiecej jako kwestii politycznej.Women's International Studies Europe, 1997

> Podręcznik zbierania funduszy dla kobiet (A Women's Fundraising Handbook)Ta publikacja przedstawia temat zbierania funduszy i czynienia darowizn, mówi o tym, jak powstał Globalny Fundusz dla Kobiet (Global Fund for Women) oraz o lekcjach, jakie wyniósł z wdrażania swojego programu. Podaje listę pomysłów i organizacji będących możliwymi źródłami środków finansowych i innych.The Global Fund for Women, 1995

> Światowy podręcznik fundraisingu - Przewodnik po zbieraniu funduszy dla południowych organizacji pozarządowych i innych organizacji wolontaria-ckich (The Worldwide Fundraiser's Handbook - A Guide To Fundraising For Southern NGOs And Voluntary Organisations)Michael Norton

Książka objaśnia, jak efektywnie przeprowadzać lokalny fundraising, jaki jest za-kres dostępnych źródeł finansowania; ułatwia zrozumienie różnych technik zbie-rania funduszy oraz przedstawia studia przypadków i przykłady skutecznego działania. Omawia wszystkie większe źródła finansowania, od osób prywatnych po rządy, fundacje i firmy oraz wszystkie ważniejsze techniki, od inicjatyw generują-cych przychód po pocztową reklamę bezpośrednią i organizowanie akcji charyta-tywnych. Directory of Social Change, 1996

> Jak pisać lepsze wnioski o dofinansowanie (Writing Better Fundraising Appli-cations)Michael Norton

Praktyczny poradnik pisania dobrych wniosków o dofinansowanie. Składa się z po-rad, skutecznych przykładów i ćwiczeń. Zawiera rozdziały o kosztorysowaniu pro-jektów, zwiększaniu umiejętności komunikacyjnych, pisaniu dobrych wniosków, ich samodzielnej ocenie, tworzeniu dokumentacji własnej pracy.Directory of Social Change, 1992

> Jak pisać lepsze wnioski o dofinansowanie (wydanie drugie) (Writing Better Fundraising Applications [2nd Edition])Michael Norton

Skuteczne przykłady, ćwiczenia, pomysły i porady jednego z większych granto-dawców. Nowe wydanie zawiera tematy takie jak: składniki dobrego wniosku, pod-kreślanie kluczowych zalet projektu, budowanie wiarygodności, zbieranie funduszy na projekt, kosztorysowanie wniosku, jasne i przekonujące pisanie.Directory of Social Change, 1997

> Efektywne pisanie wniosków krok po kroku (Writing Winning Grant Proposals Step by Step)Chad T. Green and Yvette Castro-Green

Przydatne dla osób poszukujących dotacji techniki researchu, identyfikacji i efek-tywnego przekonywania darczyńców do finansowania projektów. Oparte na podej-ściu praktycznym, zawiera wzory dokumentów, ćwiczenia praktyczne i przykłady.NGO Centre, Riga, 1996

> Jak finansować projekty młodzieżowe - przewodnik (The Youth Funding Guide)Nicola Eastwood

Publikacja przedstawia strategie zbierania pieniędzy dla wszystkich pracujących

84 z młodzieżą. Mówi o loteriach państwowych, władzach centralnych i lokalnych, funduszach Europejskich i społeczności. Daje też wskazówki co do tworzenia stra-tegii zbierania funduszy, pisania efektywnych wniosków o wsparcie oraz kwestii podatkowych i VATu.Directory of Social Change, 1997

Przydatne linkiwww.coe.int/youth - Strona Dyrektoriatu Młodzieży i Sportu w Radzie Europy, z in-formacjami o ich programie edukacyjnym, możliwościach finansowania i międzyna-rodowej polityce wobec młodzieży, a także wieloma linkami do organizacji europej-skich działających na rzecz młodych ludzi.

www.dsc.org.uk - Informator o Zmianach Społecznych (Directory of Social Change) powstał, aby stać się międzynarodowo uznanym, niezależnym źródłem informacji i wsparcia dla sektorów pozarządowych i non-profit na całym świecie. Poza specy-ficznie brytyjskimi publikacjami i inicjatywami, publikuje wiele podręczników na te-mat zbierania funduszy i związanych z tym kwestii.

www.eurodesk.org - Eurodesk prezentuje ogromną ilość informacji o wszelkiego ro-dzaju europejskich źródłach finansowania dla różnych typów projektów. Dysponuje siecią regionalnych biur informacji w całej Europie, gdzie zdobędziesz więcej wiado-mości.

www.europa.eu.int/comm/education/youth.html - Strona programu MŁODZIEŻ pro-wadzonego przez Komisję Europejską. Znajdziesz tu informacje o wielorakich for-mach występowania o wsparcie oraz linki do agencji narodowych wdrażających pro-gram MŁODZIEŻ w różnych krajach europejskich.

www.europa.eu.int/comm/secretariat_general/sgc/info_subv/intro_funding.htm - Strona Sekretariatu Generalnego Komisji Europejskiej na temat finansowania przez UE. Zawiera między innymi spis dostępnych funduszy i vademecum zarządzania grantami. Jeśli szukasz informacji o dostępnych w Unii Europejskiej źródłach finan-sowania, ta strona będzie użytecznym punktem wyjścia.

www.fundersonline.org i www.efc.be - Darczyńcy Online to strona oferująca informa-cje o źródłach europejskiego finansowania i przyznawania dotacji. Jest to inicjatywa programu Orpheus Europejskiego Centrum Fundacji. Misją Europejskiego Centrum Fundacji (EFC) jest promocja i nagłaśnianie pracy fundacji i darczyńców korporacyj-nych w Europie. Orpheus, program EFC służący informacji i komunikacji, udostępnia publiczne archiwa i usługi informacyjne na temat fundacji i firm udzielających dotacji, działających w Europie.

www.training-youth.net - Strona Partnerstwa Rady Europy i Komisji Europejskiej na rzecz Kształcenia i Młodzieży. Dostępne są na niej wszystkie T-Kity, jak też niektóre raporty z kursów szkoleniowych, magazyn szkoleniowców „Kojot" i wszelkie informa-cje o dostępnych szkoleniach.

www.youthforum.org - Strona Europejskiego Forum Młodzieży, wspierająca zaan-gażowanie młodych ludzi w Europie w politykę poprzez organizacje młodzieżowe. Zawiera linki i opisy organizacji członkowskich (międzynarodowe pozarządowe or-ganizacje młodzieżowe i narodowe rady młodzieży w Europie). Prezentuje też różne teksty dotyczące polityki wobec młodzieży oraz informacje o możliwościach finanso-wania i kampaniach lobbingowych.

85

Załàcznik 3 – Fragmenty raportu z kursu SALTO na temat zarzàdzania projektem, 2001

Warsztaty planowania i finansów

Notatki z sesji

CelWykształcić umiejętności uczestników z zakresu wyboru, wdrażania i wykorzystania różnych narzędzi planowania i zarządzania finansami, potrzebnych do prowadzenia europejskich projektów młodzieżowych.

Rezultaty• Zrozumieć podstawowe elementy efektywnego planowania• Poznać różne narzędzia planowania i ocenić ich wady i zalety• Ustanowić zasady efektywnego zarządzania finansami i sprawdzić wykorzysta-

nie niektórych narzędzi zarządzania finansami.

PodejścieW ramach nałożonych przez sesję limitow czasowych, należy wykorzystać przykłady, na podstawie których wygeneruje się zestaw zasad, a następnie użyje ich do testowa-nia nowych modeli, narzędzi i technik.

1. Wybrane założenia sesjiNaucz się tego, co najbardziej skuteczne w twoim przypadku.Ucz się na własnych doświadczeniach i z doświadczeniach innych.

2. Czym jest planowanie projektu?Zaplanuj „diagram mający zilustrować relatywną pozycję i rozmiar przedstawionych elementów", „schemat w formie tabeli", „projekt, intencję, sposób postępowania".

Planowanie to tworzenie planu, dynamicznej mapy podróży.

Ćwiczenie: Narysuj obrazkową mapę swojej podróży z miejsca kursu do domu.Jak zmieni się ona/ może się zmienić w trakcie podróży?

Na proces tworzenia planu można patrzeć jak na proces cykliczny.

Jest to również proces ciągły, który nie ustaje, dopóki projekt trwa.

80% wysiłku zarządzania projektem idzie w planowanie - 20% w realizację.

Zasada „5P": Prior (wstępne) Planning (planowanie) Prevents (zapobiega) Poor (kiep-skim) Performance (efektom)

oraz „KISS" (pocałunek): Keep It Simple, Stupid! (Jak najprościej, głupku!)

86 3. Co zawiera plan? Ćwiczenie: W parach lub trójkach przedyskutujcie wszystkie możliwe elementy pla-nowania projektu

• Treść - cele, wyniki, wskaźniki jakości, strategie monitoringu i ewaluacji• Organizacja - struktura, role, przydział zadań, podział na etapy, komunikacja• Interakcja - formowanie i zarządzanie zespołami, kultura, konflikty• Środowisko zewnętrzne - analiza, marketing, rozpowszechnienie• Finanse i administracja - koszty, środki, kontrakty, kontrola, raporty

Kultura - wewnętrzna, społecznaŚrodowisko - zewnętrzne, rzeczywiste

Etapy - fazy rozwojuKamienie milowe - zatrzymać się, iść albo wracać, motywacja

Zarys----------------------- szczegół

4. Zacznij od „partnerów"Ćwiczenie: zrób mapę pamięciową możliwych „partnerów" międzynarodowego pro-jektu młodzieżowego.

Rozważ obszary wpływów - efekt domino Czy ich wpływ jest kulturowy czy środowiskowy? (subiektywny czy obiektywny?)

Ćwiczenie: uzupełnij zdanie: „Partnerzy mają wpływ na …….....................................................................…”(terminy, zwyczaje, oczekiwania, możliwości/ zasoby, potrzeby komunikacyjne, procesy podejmowania decyzji).

5. Opracowanie planuWykres Gantta to jeden ze sposobów przedstawienia (i tym samym przekazania innym) planu - są różne podejścia, ale najważniejsze jest umieć podzielić cały projekt na konkretne zadania. Powinny wynikać z założonych rezultatów, które z kolei są pochodną ogólnego celu.

Cel jest ogólny i krótki, przedstawia kierunek i ogólne skutki, jakie pragniemy spowodować.Rezultaty są bardziej szczegółowe, pozwalają osiągnąć cel, mogą być widziane jako etapy podróży lub (lepiej) zestaw celów cząstkowych, które wspólnie po-zwolą osiągnąć cel ogólny.

Rezultaty winny być: - konkretne- wielorakie- wymierne- określone w czasie- realistyczne- elastyczne- rozpoznawalne (w inicjatywach lub zadaniach).

Rezultaty powinny odpowiadać wskaźnikom SMART (dokładne, mierzalne, uzgodnione, realistyczne i wrażliwe, ograniczone w czasie i efektywne).Rezultaty to NIE działania.

Etapy pozwalają przyjrzeć się projektowi w rozbiciu na okresy. Zobacz wykresy w T-Kicie nt. Zarządzania projektem, strony 33, 34, 36, 37, 43.Kamienie milowe wyznaczają szczególne momenty w życiu projektu.Zadania zaczynają się i kończą w różnych momentach życia projektu.Zadania wymagają środków - mają skutki finansowe.

6. Pytania na WWho does what? [Kto co robi?]With whom? [Z kim?]

87When? [Kiedy?]Where? [Gdzie?]With what? [Za pomocą czego?]What's the output/result? [Jakie są wyniki?]What's available to do it? [Co umożliwia wykonanie?]When does it need to be done by? When does it start and finish? [Do kiedy to musi być zrobione? Kiedy się zaczyna i kończy?]Who do you check with/ report to? [Do kogo składać raporty?]What does this task have a bearing on? (How does it fit?) [Czego dotyczy to za-danie? (Jak się tam wpasowuje?)]

7. Analiza ścieżki krytycznejlub analiza czasowa

Wczesne terminy - najwcześniejsze terminy, gdy zadanie może się zacząć lub zakończyć, przy przestrzeganiu wszystkich warunków stawianych przez po-przednie. Można je określić idąc po ścieżce czasu do przodu.

Późne terminy - najpóźniejsze terminy, gdy zadanie może się zacząć/ zakoń-czyć, przy przestrzeganiu wszystkich warunków stawianych przez następne. Można je określić idąc po ścieżce czasu wstecz.

Różnica między wczesnymi i późnymi terminami finalizowania zadań jest taka, że pierwszy oznacza „całkowity sukces" a drugi „obsuwę". Jeśli dotrzymanie ter-minów poszczególnych zadań przyniesie waszemu planowi wskaźnik negatyw-ny, wówczas nie skończycie projektu na czas.

Jeśli wskaźnik terminowy dla jakiejś inicjatywy lub zadania jest równy zero lub negatywny, mówi się o nim „krytyczny". Opóźnienie ruszenia z zadaniem opóźni cały projekt. Tylko zadania z pozytywnym wskaźnikiem mogą sobie pozwolić na opóźnienia.

Związki między zadaniami:Koniec ….....................… początekKoniec ….....................… koniecPoczątek …….................. początekPoczątek …….................. koniec

Ćwiczenie: Rozważ, czy i/ lub jak skorzystałbyś z analizy ścieżki krytycznej. Jeśli nie, to dlaczego? Jak możesz ją uczynić bardziej przyjazną dla użytkownika? Jakie są jej zalety?

8. Finanse

Pieniądze to temat przewijający się przez cały projekt - dotyczy wszystkich zadań.

Projekty bez nich nie istnieją - nie mogą też istnieć bez rozliczeń.

Budżety i prognozy - wykaż, jaka suma środków jest potrzebna/ dostępna.

Musisz rozważyć koszty dopuszczalne, koszty potrzebne, rozbicie kosztów, efektywne szacunki, koszty nieprzewidziane. Budżet musi się bilansować! Przy-chody i wydatki. A co z kapitałem?

Przepływ gotówki - wykaż, kiedy można wydać pieniądze, jakie będą skutki ro-bienia czegoś zbyt późno lub wcześnie. Myśl o darczyńcach. Pamiętaj o kursach walut i kosztach przelewów bankowych.

Dokumentacja zarządzania pieniędzmi - wykazuje, jak środki finansowe zostały wykorzystane - aby porównać to z budżetem i stworzyć prognozy. Pomaga za-rządzać środkami.

Kontrole finansowe - umożliwiają wykazanie, jak wydałeś pieniądze i prześle-dzenie gdzie (jeśli) coś poszło nie tak. Stanowią system zarządzania środkami.

88Ćwiczenie: Zastanów się, jakie są zalety stosowania czterech powyższych narzędzi w europejskich projektach młodzieżowych.

9. Wniosek

Posłuż się przykładem własnego projektuKim są partnerzy?Jakie są cele i spodziewane rezultaty?Jakie są kamienie milowe?Jakie są etapy?Jakie są zadania?Narysuj wykres.Zrób listy pytań kontrolnych dla poszczególnych zadań.

Z podręcznika zarządzania projektem SALTO

Przygotowanie budżetu

Opracowując budżet warto przyjrzeć się bliżej formularzom wniosków przygotowa-nym przez daną instytucję finansującą, do której zamierzacie się zwrócić. Mogą one uwzględniać konkretne wydatki, o których nie pomyśleliście, darczyńcy mogą też ży-czyć sobie, byście zachowali wskazane kategorie kosztów. Jeśli zrobicie to na etapie planowania budżetu, zadanie przerobienia go na format, jakiego życzy sobie dar-czyńca, (z uwzględnieniem kosztów, których nie może pokryć), będzie prostsze.

Jeśli już realizowaliście podobny projekt, lub jeśli macie dostęp do ksiąg finansowych projektu realizowanego przez kogoś innego, może to być duże ułatwienie w rozpo-częciu planowania waszego budżetu. Uważajcie jednak, by nie zamieszczać w swoim planie pewnych elementów tylko dlatego, że mieli je inni. Musicie mieć pewność, że będziecie w stanie uzasadnić każdy wydatek, musicie też ustanowić priorytety w wy-datkach, na wypadek gdyby pieniędzy było za mało.

Przygotujcie swój budżet w następujących czterech etapach:

A. Policzcie wydatki

Oto możliwe kategorie kosztów w części budżetu dotyczącej wydatków:• Koszty podróży za jakie koszty jesteśmy odpowiedzialni?• Koszty wynajmu ile i kiedy płacimy?• Koszty operacyjne ile wydamy np. na wymianę młodzieży?• Nietypowe koszty czy są jakieś koszty ukryte? • Telefon jakie ponosimy koszty administracyjne?• Koszty osobowe czy będą jakieś koszty personelu?• Drobne wydatki rozsądnie oszacujcie te małe kwoty• Honoraria specjaliści, tłumacze itp.• Wyżywienie i zakwaterowanie - nie zapomnijcie wliczyć dni spędzonych w po-

dróży oraz wszystkich odwiedzających i gości.

B. Obliczcie przychody

Na przychody składają się przychody gwarantowane, czyli te, co do których już umó-wiliście się z darczyńcą lub darczyńcami, i przychody nie gwarantowane, czyli te, któ-re jeszcze planujecie zebrać.

Oto możliwe kategorie w części budżetu dotyczącej przychodów:• Finansowanie statutowe włącznie z UE• Darowizny firm• Darowizny prywatne• Osobisty wkład uczestników• Wartość wsparcia rzeczowego• Dochód z akcji fundraisingowych.

89C. Porównajcie wydatki i przychody

Całość dochodu i wydatków należy teraz ze sobą porównać, aby ustalić, czy mamy nadwyżkę czy braki.

Wasz budżet powinien mieć nadwyżkę około 5% (czyli przychody powinny przewyż-szać wydatki o około 5%). Powinno to zapewnić możliwość pokrycia wszelkich nie-oczekiwanych wydatków. Nadwyżkę tę czasem określa się jako koszty „nieprzewi-dziane". Sprawdźcie, czy wasz potencjalny darczyńca na to zezwala.

Jeśli budżet wykaże odpowiednią nadwyżkę, musicie zająć się przypisaniem wydat-ków do etapów projektu, czyli stworzyć prognozę przepływu gotówki: to jest prze-analizować, w jakich momentach pojawią się poszczególne przychody i wydatki.

D. Utwórzcie prognozę przepływu gotówki

Prognoza przepływu gotówki na poszczególnych etapach projektu to najważniejszy aspekt konstruowania budżetu. Wiąże się to z analizą przychodów i wydatków mie-siąc po miesiącu (lub kwartał po kwartale, czy tydzień po tygodniu, w zależności od poziomu szczegółowości i czasu trwania projektu). Jest to ważne, bo, o ile całościowy budżet na rok może wykazywać nadwyżkę, istnieje możliwość, że w poszczególnych miesiącach lub w konkretnych momentach realizacji projektu pojawią się znaczne braki.

Jeśli w konkretnym miesiącu pojawiły się braki, można spróbować nakłonić darczyń-cę, by przekazał pieniądze wcześniej lub przełożyć wydatek na późniejszy termin. Jeśli w jakimś miesiącu pojawi się znaczna nadwyżka, wskazana może być inwestycja w postaci stworzenia wyżej oprocentowanej lokaty bankowej.

Ważne, by budżet projektu zatwierdziły osoby odpowiedzialne za finanse organizacji. Zastanówcie się też, co zrobicie, jeśli projekt przyniesie straty: kto opłaci rachunki lub zwróci pieniądze darczyńcy, jeśli realizacja projektu nie pójdzie zgodnie z planem?

90

Załàcznik 4: Sylwetki autorówJonathan BOWYER (autor tekstu) Jego firma konsultacyjna „The View From Here" zaj-muje się rozwojem osobistym i organizacyjnym. Obejmuje to mentoring, planowanie biznesowe i rozwój partnerstwa. Jonathan ma spore doświadczenie jako menadżer, trener i doradca w sprawach funduszy - zarówno jako wolontariusz, jak i opłacany ekspert świadczący usługi dla stowarzyszeń, fundacji i firm. Od roku 2003 jest re-daktorem naczelnym Magazynu „Kojot", był też redaktorem i miał swój wkład w T-Kit Nr 1 nt. Zarządzania Organizacjami.Kontakt: jfb@viewfromhere.co.uk

André DERIDDER (autor tekstu) od roku 1995 pracuje jako Urzędnik ds. Informa-cji w Europejskim Centrum Fundacji (EFC) w Brukseli. Zarządza biblioteką nauko-wą i systemem informacyjnym dla pracowników i członków EFC oraz dostępnym dla wszystkich. Jego praca to między innymi organizacja comiesięcznych seminariów na temat zbierania funduszy i informacja naukowa. Jest również odpowiedzialny za roz-wój usług informacyjnych i publikację kwartalnego biuletynu. Kontakt: andre@efc.be

Tobias FLESSENKEMPER (redaktor i autor tekstu) przez kilka lat pracował w euro-pejskim i międzynarodowym sektorze młodzieży, od roku 1998 do 2001 jako Se-kretarz Generalny Europejskiego Forum Młodzieży w Brukseli. Dziś jest menadże-rem i konsultantem międzynarodowych organizacji w obszarze rozwoju politycznego i społecznego, włącznie z kwestiami młodzieży. Poza innymi zajęciami jest członkiem ekspertem Międzynarodowej Rady Narodowej Polityki wobec Młodzieży (International Council of National Youth Policy). Kontakt: tobias@flessenkemper.com

Kinga KEREKES (autorka tekstu) pracuje jako fundraiser w Rumuńskiej Fundacji dla Dzieci, Społeczności i Rodziny (Romanian Foundation for Children, Community and Family - FRCCF). Działa również jako niezależny szkoleniowiec i konsultant. Ma 12 lat doświadczenia w pracy z organizacjami pozarządowymi. Od roku 1992 aktywnie działa w Młodzieżowej Akcji dla Pokoju (YAP) jako wolontariuszka, pracownik i szko-leniowiec. Kinga jest członkiem Syndykatu Trenerów Dyrektoriatu Młodzieży i Sportu w Radzie Europy. Kontakt: kerekes_kinga@yahoo.co.uk

Rada Europy i Komisja Europejska postanowiły podjąć wspólne działania na polu Europejskiego Kształcenia Pracowników Młodzieżowych i dlatego w roku 1998 za-inicjowały Umowę Partnerstwa. Celem Umowy, która od tamtej pory była kilka razy uaktualniana, jest „promocja aktywnego obywatelstwa europejskiego i społeczeństwa obywatelskiego poprzez stymulowanie szkoleń dla liderów młodzieżowych i osób pracujących z młodzieżą w wymiarze europejskim". Współpraca między tymi dwie-ma instytucjami obejmuje szerokie spektrum działań i publikacji oraz wypracowy-wanie narzędzi dla dalszych działań. Partnerstwo obejmuje trzy główne elementy: ofertę kształcenia (długofalowe kształcenie trenerów i kursy szkoleniowe na temat Obywatelstwa Europejskiego), publikacje (papierowe i elektroniczne wersje materia-łów szkoleniowych oraz czasopismo) i narzędzia tworzenia sieci (syndykat trenerów i możliwości wymiany). Naczelnym celem jest podnoszenie standardów kształcenia pracowników młodzieżowych na poziomie europejskim i definiowanie kryteriów ja-kości dla takich szkoleń.

T-Kity produkowane są przez Program Partnerstwo w językach angielskim, francu-skim i niemieckim. Kilka z nich za sprawą inicjatyw narodowych jest również dostępnych w innych ję-zykach. Uaktualnione informacje o T-Kitach i ich przekładach znajdziecie na stronie

91www.training-youth.net.Sekretariat Programu PartnerstwoRada Europy - Europejskie Centrum Młodzieży30, rue Pierre de Coubertin, F-67000 StrasbourgTel.: +33 (0)388 41 23 00, fax: +33 (0)388 41 27 77