BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Üzleti Tudományok Intézet

Kovács István, Dr. Szalkai Zsuzsanna

Szolgáltatásmarketing

oktatási segédanyag

Budapest, 2014

- 2 -

Tartalomjegyzék

1. BEVEZETÉS A SZOLGÁLTATÁSMARKETINGBE ................................... 4 1.1. Megváltozott piaci környezet 5 1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak? 7 1.3. A szolgáltatások csoportosítása 8 1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma 9 1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei 12

1.5.1. Tárgyiasultság hiánya - Megfoghatatlanság 12

1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége - Szétválaszthatatlanság 13

1.5.3. Minőség egyenetlensége - változékonyság 15

1.5.4. Raktározhatatlanság 16

2. A SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGE ................................................... 18 2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében 19 2.2. Az észlelt és elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői 22 2.3. Rés-modell 23 2.4. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek 26

2.4.1. A SERVQUAL módszer 26

2.4.2. A SERVPERF módszer 28 2.4.3. A kritikus esetek módszere 28

3. MARKETINGSTRATÉGIÁK A SZOLGÁLTATÓVÁLLALATOKNÁL ............. 30 3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés 31

3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái 34 3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák 35

3.1.3. E-stratégiák 36

3.2. Márkamenedzsment 38

3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében 40

4. FOGYASZTÓI MAGATARTÁS VIZSGÁLATA ÉS A VEVŐMEGTARTÁS ..... 43 4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata 44

4.1.1. A vásárlás előtti szakasz 44 4.1.2. A vásárlás szakasza 47

4.1.3. A vásárlás utáni szakasz 48

4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás 49

5. A SZOLGÁLTATÁSTERMÉK, AZ ÁR-, AZ ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS A

KOMMUNIKÁCIÓS POLITIKA ............................................................. 52 5.1. A szolgáltatástermék 53 5.2. Az árpolitika 56

5.3. Az értékesítési politika 61 5.4. Szolgáltatások kommunikációja 64

6. AZ EMBERI TÉNYEZŐ, A TÁRGYI ELEMEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSI

FOLYAMAT MENEDZSELÉSE .............................................................. 68 6.1. Az emberi tényező 69

6.1.1 Belső marketing 69

6.1.2 Frontvonal-menedzsment 70

6.2. Tárgyi elemek 72 6.3. Folyamatmenedzsment 73

7. SZOLGÁLTATÁSOK TERVEZÉSE ..................................................... 79 7.1. Szolgáltatásinnováció 80 7.2. A szolgáltatástervezés folyamata 81

- 3 -

7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés 84 7.4. Új szolgáltatás koncepciója 86

8. A KÉTOLDALÚ KOCKÁZAT CSÖKKENTÉSÉT ELŐSEGÍTŐ EGYÉB MENEDZSMENT MÓDSZEREK............................................................ 90 8.1. Kapacitásmenedzsment 91 8.2. Hozammenedzsment 92 8.3. Aktív ügyfél-politika 94 8.4. Panaszszituáció menedzsment 96

9. CSAPATMUNKA: SZIMULÁCIÓS JÁTÉK LEÍRÁSA ............................ 100 9.2. Döntési periódusok, Döntési lapok és a Jelentés 100

9.3. CÉL 101

9.4. A piac/az idegenforgalom helyzete 101 9.5. Marketing és Értékesítés 101

9.5.1. A szolgáltatások és árazás 101 9.5.2. Promóció 102

9.6. A hotel működésének tárgyi és személyi feltételei 103 9.6.1. Felújítások / beruházások 103 9.6.2. Személyzeti kérdések 103

9.6.3. Képzés 103 9.6.4. Adminisztratív állomány 104

9.6.5. A dolgozók általános fluktuációja 104

9.7. Pénzügyek és finanszírozás 104 9.7.1. Bankhitelek 104 9.7.2. Vevők és szállítók 104

9.7.3. Információ vásárlás a piacról és versenytársakról 104

9.8. Egyéb tudnivalók 105 9.8.1. További költségek 105 9.8.2. Adó / osztalék 105

FELHASZNÁLT IRODALOM .............................................................. 106

- 4 -

1. BEVEZETÉS A SZOLGÁLTATÁSMARKETINGBE

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Milyen tényezők állnak a szolgáltatások egyre növekvő jelentősége mögött?

Miben különböznek a szolgáltatások a termékektől?

Mi a szerepe a marketingnek a szolgáltatóvállalatok esetében?

Bevezetés

Ebben a fejezetben a hallgatók betekintést nyernek a szolgáltatások alapsajátosságaiba. A

fejezet elején megnézzük, miért válik a szolgáltatószektor, és ezért a szolgáltatásokkal

foglalkozó marketing egyre fontosabbá napjaink fejlett gazdaságaiban. Bemutatunk néhány

lehetséges csoportosítást a mindennapi életünk szolgáltatásaira vonatkozóan. Sorra vesszük a

szolgáltatások sajátosságait és azok marketing vonatkozásait. A fejezet elolvasása során a

hallgatók képet kapnak arról, miben különbözik a szolgáltatások marketingje a fizikai

termékek marketingjétől.

Tartalom

1.1. Megváltozott piaci környezet

1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak?

1.3. A szolgáltatások csoportosítása

1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma

1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei

1.5.1. Tárgyiasultság hiánya – Megfoghatatlanság

1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége – Szétválaszthatatlanság

1.5.3. Minőség egyenetlensége – változékonyság

1.5.4. Raktározhatatlanság

- 5 -

1.1. Megváltozott piaci környezet

A mai világban bármerre fordulunk akarva-akaratlanul is szolgáltatásokba botlunk;

gondoljunk csak a nyári egzotikus külföldi utazásunkra, vagy a múlt heti orvos

látogatásunkra, esetleg a találkozónkra a biztosítónkkal, vagy épp csak egy ebédre a kedvenc

éttermünkben. Egyre több és több gazdaságban láthatjuk, hogy a bruttó hazai termék nagy

részét a szolgáltatószektor generálja.

Tudnunk kell azonban, hogy a szolgáltatószektor növekedése nem a tradicionális

szolgáltató vállalatokon – mint például az oktatás, egészségügy, pénzügyi és biztosító

szektoron – múlott, hanem sokkal inkább azokon a vállalkozásokon, amelyek

versenyképességük megőrzése érdekében az eddigi „tárgyiasult” kínálatukat kiegészítették

szolgáltatásokkal is (Hoffman, Bateson, 2010). Gondoljunk csak az autóiparra, ahol a kínált

termékek mellett megjelentek a különböző biztosítási csomagok, banki hitel lehetőségek,

garancia lehetőségek. Vagy esetleg a műholdas televíziózásra, amely szolgáltatások nélkül

(pay-per-view, gyermekzár, rögzítés stb.) el sem tudnánk képzelni hétköznapjainkat.

Ezt az új „globális szolgáltató korszakot” a következőkkel jellemezhetjük:

a gazdaságban és a munkaerő piacon a szolgáltatószektor dominanciája figyelhető meg;

a stratégiai üzleti döntésekben magasabb a vevői részvétel;

több piacorientált termék jelenik meg, melyek sokkal jobban és gyorsabban

alkalmazkodnak a piac váltózó igényeihez;

a technológiai fejlődésnek köszönhetően sokkal egyszerűbb mind a fogyasztók, mind pedig

a szolgáltatók számára a szolgáltatásigénybevétel és -nyújtás;

a nagyobb döntési szabadsággal rendelkező alkalmazottak testreszabott megoldásokat

kínálnak a speciális igényekkel rendelkező ügyfelek számára, így a fogyasztói panaszokat

is gyorsabban, már az ügyintézés helyszínén, minimális kényelmetlenség mellett tudják

elintézni;

és az új szolgáltató ágazatok megjelenése, ahol a megfoghatatlan „termék” jellemzők

jelentik a legfontosabb szempontot a versenytársaktól való megkülönböztetésben

(Hoffman, Bateson, 2010).

Egy világ: egy óriási piac. Ebben az évben (2013) 63 állam vett részt a Forbes „A világ

legnagyobb vállalatai” felmérésében, mely tartalmazza világunk legnagyobb és a legbefolyásosabb

szervezeteit. A torzítás elkerülése végett nem csak az értékesítési adatokat vizsgálták meg, hanem

egyenlő súlyozással vették figyelembe a vállalatok méretéhez képest az értékesítést, a profitot, a

tulajdont (eszközök) valamint a piaci értéket.

A listából kiderül, hogy azt még mindig a banki és pénzügyi szolgáltatások uralják (469

vállalkozás), nagyrészt az értékesítési, valamint eszköz adataiknak köszönhetően. Őket követik az olaj

és gáz (124 szervezet), a nyersanyag (122 szervezet) valamint a biztosítási (109 szervezet)

vállalkozások. A növekedésben a vezetést elsősorban a szolgáltató, valamint az egészségügyi

vállalkozások képviselik (15% magasabb értékesítési adatokkal); a háztartási termékek és

szolgáltatások a profitban vezetnek (22%-al); az alkatrészek a tulajdon növekedésben (majd 24%-al);

és a média, valamint a közvetítő- és kábeltévétársaságok a piaci értékben vezetnek (20%-al). A

nyersanyag szektor, beleértve a fém és a bányászati vállalkozásokat is, mindegyik iparágtól

elmaradnak 55%-os profitcsökkenéssel, valamint 19%-os piaci érték csökkenéssel. Forrás: Forbes.com

A piaci cserét tekintve a szolgáltatások iránt mind az eladó, mind a vevő oldaláról

növekvő igény jelentkezik. A növekvő igényekhez többek között az alábbi tényezők járulnak

hozzá (Vágási, 2007 alapján):

- 6 -

(1) Az eladó részéről:

A technológiai fejlődés, és a termelékenység növekedése során kevesebb munkaerőre van

szükség. Ezzel a jelenséggel párhuzamosan a vállalatok egyre többet költenek különböző

szolgáltatásokra, piackutatásra, reklámtevékenységre, munkaközvetítői szolgáltatásokra,

vagy egyéb tanácsadói szolgáltatásra.

A vállalatok magkompetenciákra való specializálódásával az eddig helyben végzett

tevékenységeket egyre inkább kiszervezik (outsourcing). Ezek a tevékenységek, pedig

többnyire szolgáltatás jellegű tevékenységek (pl. call-center működtetése a világ másik

felén).

Az innovációs kényszer hatására a vállalatok újabb és újabb ötleteket kutatnak fel. Mivel

egyre nehezebb új termékötletet találni, a szolgáltatások területe lehet az, ahol nagyobb a

lehetőség az újításra.

A termelő vállalatok számára további, szolgáltatások kínálására ösztönző tényező egyrészről a

meglévő ügyfélkör telítődése. „A berendezéseket gyártó vállalatoknak egyre nagyobb nehézséget

okoz, hogy növeljék meglévő ügyfeleik körét. Az Otis például 2005-ben 9,6 milliárd dolláros globális

bevétel mellett körülbelül 100 000 új felvonót és mozgólépcsőt értékesített, miközben világszerte a

több mint 1,5 milliós, meglévő ügyfélköre számára végzett szervizelést. Növekedésük fenntartása

érdekében az ilyen vállalatoknak nincs igazán más választásuk, mint nagyobb akvizíciók végrehajtása,

vagy szolgáltatások kiépítése.” Másik, hasonló irányba mutató változás a tömegáruvá válás a

termékpiacokon. „A termékárak csökkenését súlyosbítja a tömegtermékké válás erősödő tendenciája.

A legtöbb beszállító, akár a fejlődő gazdaságokban is, képes megfelelni a termékkövetelményeknek –

emiatt a termelővállalatok a szolgáltatások irányába mozdulnak el, hogy függetlenítsék magukat a

versenytől.” Forrás: Reinartz és Ulaga (2008)

(2) A vevő részéről:

A gazdasági-társadalmi fejlődéssel együtt a jövedelmek növekedése és az egyéni igények

bővülése tapasztalható. A magasabb szintű szükségletek (pl. a Maslow-i hierarchia szerinti

önbecsülés vagy az önmegvalósítás), a kényelem, a szórakozás iránti igény egyre inkább

különféle szolgáltatásokkal válnak kielégíthetővé.

A közszükségletek is egyre bővülnek, illetve a vevők közszükségletek iránti igényei is

magasabb szintűek: ma már nem elrugaszkodott igény például a különböző, életünk

kellemetlenebb részét képező hivatalos nyomtatványok online csatornán történő kitöltése,

dokumentálása. Ezek a folyamatok szintén a szolgáltatások bővüléséhez vezetnek.

A gárdonyi Sport Beach & Camping az ország első öko-szemléletű strandja, ahol kiemelt helyen

szerepel az egészség-, és a környezettudatos szemléletmód. A strandon képződött hulladékot -

fémdobozt, műanyag palackot - a strandon elhelyezett palackprésekkel tömöríthetik a vendégek,

mielőtt a szelektív hulladéktárolókba helyezik azokat. A strandon tilos a dohányzás, a büfében

különféle bio-termékek kaphatóak. A környezetet kímélve kőolajszármazékoktól mentes

tisztítószerekkel végzik a takarítást, és öko kézmosót használnak. A zuhanyzókban és mosdókban

nyomógombos csaptelepeket szereltek fel. Kiadványaikat újrahasznosított papírra nyomtatják az

üzemeltetők. A strandon többféle szabadidős sportverseny és fesztivál kerül megrendezésre. Forrás:

http://sportbeach.hu/strand.htm (2008.08.21.) Fenti részben utalni arra, hogy környezettudatosság is

megjjelent, és arra példa ez a keretes történet. Mert különben nem passzol. Talán jobban passzolna az

életmódváltás részhez, a következőkben.

A szolgáltatószektor változására hatottak még a következő általános tendenciák is:

demográfiai hatások – például a sok országban megfigyelhető népesség öregedés, amely

új szolgáltatásokat (életbiztosítás, életjáradék programok) hoztak létre;

- 7 -

jövedelmi polarizálódás – ami azt eredményezte, hogy olyan „rétegszolgáltatások” jelentek

meg a piacon, amelyek a nagyon gazdagokat és a lemaradókat szólították meg. Továbbá

megfigyelhető egyfajta jóléti szint növekedés is, amely a rétegszolgáltatásokból mára

elfogadott, tömegesen vásárolt szolgáltatásokat alakított ki;

életmódváltozás – „a kulturális változások, a környezet- és egészségtudatosság

növekedése számos szolgáltatási ágazatott teremetett” (Kenesei, Kolos, 2007, 16o.). Ilyen

például az egészségipar átalakulása, vagy a hagyományos családi szerepek és szokások

változása is.

globalizálódás - mind a vállalati, mind a vevői oldalt sokféle szempontból befolyásolja a

globalizáció jelensége. Erre egy jó példa az alább idézet is: „A XXI. század gyerekei

ugyanazokat a filmeket nézik, ugyanabban a gyorsétteremláncban étkeznek, ugyanazokat a

sztárokat kedvelik. Szülei pedig nagy multinacionális bankban intézik ügyeiket,

nemzetközi légitársaságok repülőgépeivel utaznak a föld legnépszerűbb tájaira, s Jamie

Oliver szakácskönyve alapján készítik el a hétvégén az ebédet”.(Kenesei, Kolos, 2007)

technológiai fejlődés – a technológiai fejlődésnek köszönhetően ma már sokkal magasabb

színvonalú, egyénre szabott szolgáltatásokat nyújtanak a vállalkozások. Vegyük például az

információs szükségleteinket. A vállalatoknak az élesedő versenyben egyre több

információra van szükségük a piacról, a versenytársakról, a vevőkről. A vevő

információszerzésre vonatkozó korlátai szintén kitágultak. Az információgyűjtés során

egyre kifinomultabb szolgáltatásokat vesznek igénybe. Az interneten való

információgyűjtés mind a vállalatok, mind a vevők mindennapi életének részévé vált.

(Kenesei, Kolos, 2007).

1.2. Mit is nevezünk szolgáltatásnak?

A Központi Statisztikai Hivatal Szolgáltatásjegyzéke (2003) szerint „a szolgáltatás olyan

tevékenység eredménye, amely a szükségleteket jellemzően a fogyasztóval kialakított közvetlen

kapcsolat keretében elégíti ki; általában nem ölt anyagi-tárgyi formát, hanem a gazdasági

egységek, objektumok, személyek állapotának hasznos megváltoztatásában, illetve

megőrzésében nyilvánul meg.” A definíció marketing szempontból is hordoz két nagyon

fontos mondanivalót. Az egyik a fogyasztóval való közvetlen (nem feltétlenül személyes)

kapcsolat fennállása a szolgáltatás nyújtása során. A másik pedig a szolgáltatás anyagi-tárgyi

formájának hiánya, mely szintén alapvető, meghatározó jellemzője a szolgáltatásoknak, és a

szolgáltatások marketingjére is (mint azt a későbbiekben látni fogjuk) nagy hatással lesz.

Viccesen megfogalmazva szolgáltatásoknak nevezhetjük mindazt, „Amit adhatunk,

vehetünk, mégsem tudjuk a lábunkra ejteni”. Ha ezt a megközelítés elfogadjuk, akkor csupán

a szolgáltatások alapjellemzőjére helyezzük a hangsúlyt, mégpedig hogy megfoghatatlanok.

Ebből következik, hogy „a szolgáltatás egy cselekedet, teljesítmény-erőfeszítés” (Rathmell,

1966), mely rendszerint nem ölt anyagi-tárgyi formát, és általában az jellemzi, hogy a

fogyasztóval kialakított közvetlen kapcsolat keretében elégíti ki a szükségleteket úgy, hogy a

szolgáltatás végzése (termelése) és igénybevétele (fogyasztása) időben részben vagy teljesen

egybeesik.

Több kutató azonban úgy véli, hogy a szolgáltatások elválasztója a nem szolgáltatásoktól

nem a megfoghatatlanságban rejlik, hanem sokkal inkább a tulajdonjog megváltozásában

vagy épp annak hiányában (Lovelock, Gummeson, 2004). „Azt állítjuk, hogy a szolgáltatások

bérlést vagy hozzáférést jelentenek, amelyekkel a vevők a fizikai javak használati jogát,

tudást, szakértelmet és a hálózatokhoz, a létesítményekhez való hozzáférést vásárolnak”

- 8 -

(Kenesei, Kolos, 2007). Ez azt jelenti, hogy a megfogható vagy megfoghatatlan javak

bérlésével, azokhoz való hozzáféréssel és nem a tulajdonjog megszerzésén keresztül jutunk

pénzünk ellenértékéhez (gondoljunk csak az autóbérlésre) (Kenesei, Kolos, 2007, 12o.).

Jegyzetünkben mind a hagyományos, mind pedig a modernebb szemléleteket is elfogadjuk,

melyek alapján a következőképpen határozzuk meg a szolgáltatások körét: „A szolgáltatás

alapvetően megfoghatatlan teljesítmény, cselekvéssorozat, folyamat, amely az esetek

többségében – még ha tárgyiasult termékhez kötött is – nem okoz változást a

tulajdonviszonyokban.” (Kenesei, Kolos, 2007, 13. o.)

A két legfőbb különbség a szolgáltatások és a termékek között tehát a

megfoghatatlanságban és a tulajdonviszony változatlanságában rejlik. Természetesen a

termékek és szolgáltatások marketingjének célkitűzése egy és ugyanaz: a lehető legmagasabb

szinten kielégíteni a vevői igényeket. Mindazonáltal a szolgáltatások sajátosságaiból fakadóan

a szolgáltatások marketingjének menedzselése eltérő eszközöket követel meg (Kenesei,

Kolos, 2007)

1.3. A szolgáltatások csoportosítása

A szolgáltatások számos ismérv szerint csoportosíthatók. Az egyik alapvető

elkülönítésként említhetők a személyes vagy személytelen (gépi) szolgáltatások. Előbbi

esetében a fogyasztóval való közvetlen kapcsolat személyzetet igényel, mellyel telefonon

vagy face-to-face környezetben találkozik a vevő. Utóbbira példa az automata call-center

típusú szolgáltatás. Egy másik csoportosítás szerint beszélhetünk egyedi (pl. tanácsadás) és

tömegszolgáltatásról (pl. tömegközlekedés). Hasonló gondolkodás alapján

megkülönböztethetünk kreativitást igénylő és rutinszerű szolgáltatásokat (Bányai, 1995).

Aszerint, hogy a szolgáltatás személyre (pl. személyszállítás) vagy árura (áruszállítás)

irányul, beszélhetünk személyi és dologi jellegű szolgáltatásról. Talán az egyik

leggyakorlatiasabb jellegű csoportosítás a tevékenységek tartalma szerinti, mint például:

utazás, vendéglátás, pénzügyi szolgáltatás, jogi-gazdasági, kommunális szolgáltatás,

egészségügyi szolgáltatás. Ez a fajta csoportosítás alapja lehet különböző szakterületi

marketingtevékenységeknek, például beszélhetünk bankmarketingről, egészségügyi

marketingről, stb. Egy másfajta csoportosítás abból indul ki, hogy kik nyújtják a szolgáltatást

(pl. nonprofit intézmény), és kik veszik igénybe (fogyasztói vagy szervezeti piac).

Láthatjuk, hogy a szolgáltatásokat többféle szempont szerint csoportosíthatjuk. A

hagyományos besorolás a statisztikai számbavételt alkalmazza, a szolgáltatásokat ágazati

specifikumok alapján csoportosítja (pl. iparral kapcsolatos szolgáltatások; kereskedelem,

javítás; szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás; szállítás, raktározás, posta, távközlés; pénzügyi

közvetítés; oktatás; egészségügyi, szociális ellátás stb.) Ez a fajta besorolás bár a statisztikai

számbavételt segíti, azonban marketingszempontból érdemesebb más csoportosításokat is

megvizsgálni. (Kenesei, Kolos, 2007)

A szolgáltatások főbb statisztikai csoportjai a következők (Vágási, 2007):

Közszolgáltatások/infrastruktúra: közlekedés és hírközlés, közművek, védelem,

rendőrség, igazságszolgáltatás, jóléti és egészségügyi szolgáltatások, oktatás

Üzleti szolgáltatások: kereskedelem és vendéglátás, pénzügyi szolgáltatások (bankok,

biztosítók, befektetési társaságok), professzionális szolgáltatások (gazdasági: könyvelő-

auditáló; műszaki: tervező, tanácsadó; menedzsment: tanácsadás, piackutatás, stb.)

- 9 -

Személyes szolgáltatások: háztartási szolgáltatások, kisipari jellegű szolgáltatások

(fodrászat, éttermek, ruhatisztítás, szállodák, stb.), professzionális személyes

szolgáltatások (egészségügyi, jogi, építő-tervező stb.)

Közösségi és kooperatív jellegű szolgáltatások: egyházak, szakmai egyesületek,

szakszervezetek, baráti társaságok, stb.

Szabadidős szolgáltatások: szórakoztatás és sport (vidámpark, fitness terem, stb.),

kulturális szolgáltatások (színház, mozi, múzeum, stb.)

Aszerint is megkülönböztethetjük a szolgáltatásokat, hogy mennyire tárgyiasult a

szolgáltatás alanya, illetve hogy emberre vagy tárgyra irányul-e. Azokban az esetekben,

amikor nem a fogyasztón, hanem valamely tulajdonán következik be a változás, tárgyra

irányuló szolgáltatásokról beszélünk (áruszállítás, ruhatisztítás, fűnyírás stb.). Ekkor

viszonylag könnyű a vevő számára a szolgáltatást megjeleníteni, megfoghatóvá tenni.

Amennyiben a vásárló közvetlenül veszi igénybe a szolgáltatást (a fogyasztó saját testére

irányul), emberre irányuló szolgáltatásról beszélünk. Ilyen például a fodrász, a fogorvos és a

személyszállítás. Ezeknél a szolgáltatásoknál általában sokkal erősebb a vevők

kockázatérzékelése, hiszen itt ők maguk a folyamat közvetlen résztvevői. Mindkét csoportra

jellemző a tárgyiasultság jelentős mértéke, hiszen legyen szó akár fuvarozásról akár

tömegközlekedésről, mindkét esetben valamilyen tárgy képezi a szolgáltatás alanyát.

(Kenesei, Kolos, 2007)

Vannak azonban olyan szolgáltatások is, melyekben nem meghatározó a tárgyiasultság, itt

leginkább valamilyen kevéssé tárgyiasult, megfoghatatlan dolog az alany. Amennyiben a

fogyasztó közvetlen résztvevő a folyamatban az emberek tudatára irányuló szolgáltatásokról

beszélhetünk, ilyen az oktatás vagy a színház. A másik esetben a szolgáltatás nem a tudatra,

hanem valamilyen információs tartalomra irányul, ilyen például a jogi szolgáltatás, biztosítás

vagy a pénzügyi tanácsadás. (Kenesei, Kolos, 2007)

Végül a kereslet és kínálat viszonya alapján is csoportosíthatjuk a szolgáltatásokat.

Vannak olyan szolgáltatások - amelyeknél ugyan nagy a kereslet ingadozása - a kínálat

rugalmassága miatt azonban ez mégsem okoz problémát. Itt nem szükséges a vevővel való

interakció, nem kell a személyes jelenlét (így ez nem lehet szűk kapacitás). Jellemzően ilyen

szolgáltatás a földgáz, telefon és villany. Létezik néhány olyan ágazat is, ahol a kínálati

rugalmasság mellé csak csekély mértékű keresletingadozás párosul. Ilyen a legtöbb jogi és

banki szolgáltatás. Ezekben az esetekben egy egyszerűbb kapacitásbővítéssel megoldható a

megnövekedett kereslet. A legnagyobb problémát azok a szolgáltatások jelentik, melyeknél a

magas keresletingadozás rendszeresen meghaladja a kínálatot. Ekkor nem elég a kapacitást

időközönként bővíteni, itt sokkal inkább a kereslet egyenletesebbé tételén van a hangsúly.

Tipikusan ilyen szolgáltatás az étterem, a szállodai szolgáltatás és az utas szállítás. (Kenesei,

Kolos, 2007)

1.4. A szolgáltatások fizikai tartalma

A szolgáltatások egyik fontos jellemzője a fizikai tartalom. A szolgáltatások különböznek

abban a tekintetben is egymástól, hogy milyen mértékű fizikai, tárgyi tartalommal

rendelkeznek (1.1. ábra).

- 10 -

1.1. ábra. Termék-szolgáltatás négyszög

Forrás: Veres (2003:27 alapján)

Az ábrán látható termék-szolgáltatás négyszög, vagy más néven a termék-szolgáltatás

kontinuum egy egyenesen helyezi el a különböző ajánlatokat aszerint, hogy mekkora fizikai

tartalom tartozik hozzájuk. A két végletet a "tisztán" fizikai termékek és a "tiszta"

szolgáltatások jelentik, azonban ezek a valóságban ritkán fordulnak elő, mivel a fizikai

termékekhez is általában párosul valamilyen minimális szolgáltatás, illetve a tisztán

szolgáltatásoknak is vannak bizonyos fizikai elemei. Az ábra bal felén található termékek

esetében a szolgáltatás-tartalom, mint termékhez kapcsolódó szolgáltatás van jelen (pl.

garancia, részletfizetési lehetőség). A jobb oldalon elhelyezkedő szolgáltatások alapjában

véve nem-fizikai problémamegoldások, ezért ezekre a szolgáltatásmarketing tételei

érvényesek. A szolgáltatásmarketing az ábra jobb oldali, szolgáltatásban „testet öltött”

ajánlatok vizsgálatával foglalkozik. A szolgáltatások eltérő mértékben ugyan, de

tartalmazhatnak fizikai elemeket.

Kotler (1998) a megfogható-megfoghatatlan tulajdonságok alapján öt kategóriát képez

(kezdve a tisztán tárgyi terméktől az abszolút szolgáltatásig) és ezek mentén helyezi el az

egyes termékeket, szolgáltatásokat:

Tiszta tárgyiasult termékek (só, szappan)

Tárgyiasult termékek kiegészítő szolgáltatásokkal (gépkocsi, számítógép)

Hibrid termékek (olyan termékek, melyek közel azonos mértékben tartalmaznak

tárgyiasult elemeket és szolgáltatásokat, ilyen pl. egy gyorsétterem)

Szolgáltatások kiegészítő termékekkel (légi közlekedés)

Tiszta szolgáltatások (orvosi tanácsadás, pénzügyi tanácsadás)

A szolgáltatásterméknek három különböző fizikai tartalma lehet:

elfogyasztott fizikai tartalom: bizonyos szolgáltatások igénybevételekor elfogyasztott

termékek ezek, például az étteremben elfogyasztott étel, a fodrásznál felhasznált sampon,

vagy a fogorvosi kezelés során kapott fogtömés.

Fiz

ikai

jav

ak

Szo

lgál

tatá

sok

kifli ruha autó számítógép létesítmény ingatlan

közvetítés

autó

javítás

orvosi

tanácsadás

- 11 -

tárgyi környezet: a szolgáltatásnyújtás hátteréül szolgálnak, a helyszín és a

munkaeszközök. Ide tartozik például a bankfiók bútorzata, a repülőgép ülései, a

személyzet öltözéke. Ezek a fizikai elemek mind a frontvonal elemei, a vevő által

láthatóak, vagy más módon érzékelhetőek.

a vevő által a szolgáltatásfolyamatba vitt fizikai tartalom, vagy más néven a hozott anyag:

tipikus példa a vevő haja a fodrásznál, vagy autója az autójavító műhelyben. Amikor a

szolgáltatás ilyen hozott anyagot tartalmaz, akkor a szolgáltatás minőségének

meghatározása még nehezebb feladat, hiszen a minőség erőteljesen függ ettől a hozott

anyagtól. A szolgáltatónak (és sajnos a vevőnek is) ezt figyelembe kell venni. A hozott

anyagból eredő minőségkülönbség növeli mind a vevő, mind az eladó kockázatát az

ügyletben.

A szolgáltatások csoportosításának menedzsment szempontú megközelítésére mutat példát

az 1.2. ábra.

1.2. ábra. A szolgáltatás folyamat mátrix

Forrás: Schmenner (1988:29)

A csoportosítás egyik alapja a szolgáltatás folyamatának munkaintenzitása. A munka

intenzitása a munka költségének a berendezések, eszközök értékéhez viszonyított aránya

(Schmenner, 1988). Magas munkaintenzitású szolgáltatásnak kicsi a berendezés és

eszközigénye, ugyanakkor magasabb a munkaidő ráfordítás, a munkaerő költsége. A

professzionális (szakértői) szolgáltatások tipikusan magas munkaintenzitású szolgáltatások.

A csoportosítás másik szempontja két részből áll: az eladó és a vevő közötti interakció

mértékéből, és a szolgáltatás egyediségének mértékéből, vagyis a testreszabottság fokából. A

magas interakciójú szolgáltatás folyamatban a vevő aktív közreműködése jellemző. Az egyedi

szolgáltatások az egyének egyedi igényeit elégítik ki, például az orvosi szolgáltatások

esetében. A munkaintenzitás és az egyediség alapján a szolgáltatás folyamat mátrix négy

különböző szolgáltatás típust különböztet meg, ezek: szolgáltatás gyár, szolgáltatás műhely,

tömegszolgáltatás és szakértői szolgáltatás.

A fenti szolgáltatás típusok különböző kihívásokat jelentenek a menedzserek számára. Az

alacsony munkaintenzitású szolgáltatások esetében, ahol a berendezések, eszközök szerepe

magas, a kapacitás változtatása jelenti a kritikus pontot. A kapacitás rugalmatlansága

Szolgáltatás gyár:

• légiközlekedés

• szállítás

• szállodák

• pihenés és szórakozás

Szolgáltatás műhely:

• kórházak

• autójavítás

• egyéb karbantartó szolgáltatások

Tömeg szolgáltatás:

• kiskereskedelem

• nagykereskedelem

• iskolák

• banki szolgáltatás

Szakértői szolgáltatás:

• orvosok

• ügyvédek

• könyvelők

• építészek

Interakció és egyediség mértéke

Alacsony Magas

Munka

inte

nzi

tásá

nak

mér

téke

Ala

csony

Mag

as

- 12 -

magában foglalja azt is, hogy a szolgáltatás nyújtás időzítése fontosabb más szolgáltatásokhoz

viszonyítva. A magas munkaintenzitású szolgáltatások esetében a munkaerővel kapcsolatos

menedzsment feladatok (toborzás, tréning, stb.) a legfontosabbak. Az alacsony interakciójú és

kevésbé testreszabott szolgáltatások kínálói erőteljes marketingkihívással találják szemben

magukat. Úgy kell igényes szolgáltatást nyújtaniuk, hogy közben a személyes figyelmet (amit

egyébként a vevő elvárna) nem adják meg. A problémát a tárgyi környezet megfelelő

kialakításával tudják elérni. A nagymértékű egyediséget és interakciót megvalósító

szolgáltatások esetében a menedzsmentnek magasabb költségekkel kell szembenéznie és jobb

képességű munkaerővel kell rendelkeznie.

A szolgáltatásmarketing alapmodellje az 1.3. ábrán látható, és a szolgáltatás "gyártás",

illetve a szolgáltatás, mint folyamat egyidejűségét veszi alapul. A gyártás egy része az

úgynevezett front office-ban zajlik, ami a vevő látókörén belül helyezkedik el. A front office

tartalmazza a (frontvonal, vagy kontakt) személyzetet és a látható tárgyi, technikai elemeket.

A frontvonal kapcsolatban áll a belső szervezeti rendszerrel, a back office-szal, és az ott

dolgozó háttérszemélyzettel. A back office a vevő látókörén kívül esik. A modell tartalmazza

ezen kívül a szolgáltatás folyamatát, az interakciót, és az ügyféltérben lévő ügyfeleket. Az

ügyfelek egymással szembeni viselkedése, interakciója hatással lehet a szolgáltatási folyamat

ügyfél általi megítélésére. A szolgáltató kevéssé tudja kontrollálni az ügyfelek magatartását.

A front office és a back office közötti határvonal egyes esetekben nem válik el egymástól

élesen, például egy étterem esetében a nyitott konyha a vendégek felé az étterem pozícionálási

stratégiájának része lehet (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).

1.3. ábra. A szolgáltatásmarketing alapmodellje

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006)

1.5. A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei

Vannak olyan területek, ahol a szolgáltatások menedzsmentje - a szolgáltatás

sajátosságaiból adódóan - eltér a megfogható termékek menedzsmentjétől. Ez számos

problémát okozhat a vállalatnak, főleg ha nem tudja megfelelően kezelni azokat.

1.5.1. Tárgyiasultság hiánya - Megfoghatatlanság

A szolgáltatások alapvetően megfoghatatlan jellege számos probléma forrása lehet.

Természetesen a szolgáltatások is rendelkeznek megfogható elemekkel (belépőjegy,

berendezés stb.), azonban ezek szintje szolgáltatásonként eltérő. Azért lényeges ennek

vizsgálata, mert ez határozza meg, hogy hogyan kell foglalkozni az ebből eredő problémákkal

(Kenesei, Kolos, 2007), mivel a szolgáltatások fizikai úton nem megtapasztalhatóak, azaz

érzékszerveinkkel nem tudunk róluk információt gyűjteni (Veres, 2003), nem tapinthatóak,

nem szagolhatóak, nem ízlelhetőek, nem láthatóak.

Back office Front office Interakció

Ügyfél 1

Ügyfél 2

Ügyfél 3

- 13 -

A tárgyiasultság hiányából számos marketing probléma levezethető. A kipróbálást

elősegítő vagy promóciós célú áruminta nem alkalmazható. A vevőnek meg kell tapasztalnia,

azaz igénybe kell vennie a szolgáltatást ahhoz, hogy megismerje. Ez a jelenség növeli a

fogyasztó kockázatérzetét. Hasonlóképpen az új szolgáltatások piaci tesztelése sem egyszerű

feladat (lásd például új típusú jegy bevezetése a tömegközlekedésben, vagy új

hitelkonstrukció a banki szolgáltatásokban). Fontos feladat a szolgáltatás kézzelfoghatóvá

tétele, így a bizonytalanság csökkentése bizonyos tárgyi elemek alkalmazásával (lásd a

marketing eszközrendszer új elemeként - Physical evidence).

Megoldást jelenthetnek erre a problémára a következő tevékenységek:

A megfogható elemek hangsúlyozása - A szolgáltatást nyújtó vállalat még a szolgáltatás

igénybe vétele előtt megnyugtathatja a vásárlót a tárgyi elemek megfelelő kiválasztásával,

melyek akár a reklámban is megjelenhetnek (Kenesei, Kolos, 2007; Veres, 2009).

Szájreklám ösztönzése - A legtöbb szolgáltatásnál kevés az előzetesen, objektívan

értékelhető kritérium, így a vevők - már tapasztalattal rendelkező - ismerősöktől,

barátoktól tájékozódnak a szolgáltatással kapcsolatban. Itt tehát sokkal nagyobb a

személyes információk jelentősége - mint termékek esetén -, amit a vállalat megfelelő

szájreklám-ösztönző módszerek segítségével hatékonyan befolyásolhat, nem elfeledkezve

arról, hogy a magas színvonalú szolgáltatás a legjobb szájreklám. (Kenesei, Kolos, 2007;

Veres, 2009)

Garancianyújtás - Manapság egyre több szolgáltató alkalmazza a szolgáltatásgaranciát,

bár tény, hogy ez a szolgáltatások világában nem olyan elterjedt, mint fizikai

produktumok esetén. A szolgáltató leginkább a teljesítésre vonatkozó garanciával tudja a

vásárló kockázatérzékelését csökkenteni. (Kenesei, Kolos, 2007)

Erős szervezeti imázs megteremtése - A szolgáltatások megfoghatatlanságából eredő

bizonytalanságot a vállalatok gyakran erős szervezeti imázs kialakításával próbálják

csökkenteni - ezért is gyakoribbak az imázsreklámok a szolgáltatások esetében. Egy

szolgáltatás esetében a bizalmat, a hírnevet sok tényező befolyásolja. Ide tartozik az

alkalmazottak viselkedése az ügyfelekkel, a külső megjelenés, az egyenruha vagy a

vállalati kommunikáció. (Kenesei, Kolos, 2007)

1.5.2. Termelés és fogyasztás egyidejűsége - Szétválaszthatatlanság

A legtöbb szolgáltatás előállítása és fogyasztása időben egybeesik, azaz

szétválaszthatatlan. Legfontosabb következménye ennek, hogy a szolgáltatás nyújtása során

aktívan foglalkozni kell a vevővel. Ez azért jelenthet nehézséget a szolgáltató vállalat

számára, mert nem elég a hatékonysági kritériumokat szem előtt tartania, hanem folyamatosan

figyelemmel kell lennie a vevők szempontjaira is. (Kenesei, Kolos, 2007)

Vannak olyan szolgáltatások, ahol mind a vevő, mind a szolgáltató jelenléte szükséges a

teljesítéshez, így a szolgáltatásélményben kiemelt szereppel bírnak az alkalmazottak. Ekkor

az eladó és vevő közti interakció meghatározó része a szolgáltatásnak, az alkalmazottak

elégedettsége, motiváltsága erősen hat arra, hogyan beszélnek a vevőkkel. Ezért is alakult ki a

szolgáltatások menedzsmentjében a belső vevő fogalma, mely szerint az alkalmazottakat

ugyanúgy elégedetté kell tenni és ki kell elégíteni az igényeiket, mint a vevőknek, mert

lényeges hatással bírnak a szolgáltatás színvonalára. (Kenesei, Kolos, 2007)

A szétválaszthatatlanságból adódóan a vevő jelen van a szolgáltatási folyamatban. Így a

megfelelő szolgáltatástervezés mellett kiemelt fontosságú a megfelelő vevői input.

Előfordulhat - főleg csoportosan, tömegesen igénybe vehető szolgáltatások (mint amilyen pl.

- 14 -

az oktatás is) esetében -, hogy nem csak egy ügyfél, hanem számos más vevő van jelen. Ez

egyaránt jelenthet pozitív (egy jó hangulatú beszélgetés) és negatív (túlságosan hangoskodó

padtárs) következményt is. (Kenesei, Kolos, 2007)

Mivel a szolgáltatások "gyártása" és fogyasztása egy időben történik, nincs lehetőség az

esetlegesen rossz minőségű, selejtes szolgáltatás eladó általi kiszűrésére. Ez felvet bizonyos

minőségbiztosítási problémákat, mindazonáltal az eladó oldalán jelentős kockázattal jár. Az

elválaszthatatlanságból következik egy másik fontos elem, a szolgáltatásnyújtás, mint

folyamat szerepének felerősödése a szolgáltatásmarketingben (lásd a marketing

eszközrendszer új elemeként - Process). Úgy is mondhatjuk, hogy a "szolgáltatási folyamat

maga is terméknek minősül."(Bányai, 1995). A leírtakat az 1.4. ábrával illusztrálhatjuk.

A fizikai javak esetében a marketing összekötő (híd) szerepet tölt be a termelés és a

fogyasztás között. A szolgáltatások esetében ez az összekötő szerep módosul, mivel a

szolgáltatások létrejötte és fogyasztása átfedi egymást. A marketing beintegrálódik ebbe a

folyamatba, és a szerepe elsősorban az, hogy ezt az átfedés minél tökéletesebbé tegye, a vevő

elégedett legyen a szolgáltatással, így újra és újra a szolgáltatót válassza. Ebben az értelemben

tehát a szolgáltatásmarketing legfontosabb feladata a vevőkapcsolatok menedzselése.

1.4. ábra. A fizikai javak és szolgáltatások fogyasztásának természete és a marketing szerepe

Forrás: Grönroos (2000:52)

A szolgáltató vállalatok a következő eszközökkel kezelhetik a szétválaszthatatlanságból

eredő problémákat:

Munkatársak megfelelő kiválasztása, képzése, motiválása - A szolgáltatóvállalatok

esetében kiemelten fontos a kapcsolattartó személyzet szerepe. Számukra nem elég a

megfelelő szakmai tudás és képzettség, de jó kommunikációs és interakciós képességekkel

is rendelkezniük kell. A vállalatnak folyamatos képzésekkel ki kell alakítania és fenn kell

tartania a megfelelő személyzeti képességeket. Ezt segítheti még a megfelelő belső

motivációs rendszer kialakítása is. (Kenesei, Kolos, 2007)

Vevői részvétel bátorítása - A vevő ebben az esetben, mint egyfajta alkalmazott funkcionál

a szolgáltatási folyamatban, (pl. önkiszolgálás egy gyorsétteremben, készpénzfelvétel

ATM automatából stb.) ami a vevői elégedettség növelése mellett (a kontroll egy bizonyos

része átkerül a fogyasztó kezébe) jelentős humánerőforrás-költség megtakarítást is jelent a

vállalatnak. (Kenesei, Kolos, 2007)

Vevők megfelelő irányítása - Mivel a legtöbb szolgáltatásnál a vevő aktív résztvevője

annak, a hatékony működés érdekében a vevőket irányítani, adott esetben képezni kell.

Termelés Fogyasztás

Mar

ket

ing

Fizikai javak: végeredmény fogyasztás

Szolgáltatás (termelés) folyamat

Szolgáltatás fogyasztás

Marketing?

Szolgáltatások: folyamat fogyasztás

- 15 -

Ennek egyik leginkább használatos eszköze a pontos vevőtájékoztatás. Ez megkönnyíti a

vevők számára a szolgáltatás használatát, másrészt megkönnyíti a szolgáltató személyzet

feladatát is. A képzés pedig az önkiszolgáló rendszereknél fontos, hiszen egy képzetlen

vásárló negatív tapasztalatot szerezhet az önkiszolgálással és így a szolgáltatással

kapcsolatban is. (Kenesei, Kolos, 2007)

1.5.3. Minőség egyenetlensége - változékonyság

A szolgáltató teljesítményének ingadozása miatt a szolgáltatás minősége nem állandó. Az

időbeli és térbeli teljesítményingadozás a szolgáltatás személyes jellegéből adódik. Elsődleges

oka, hogy a szolgáltatások legtöbbjét emberek nyújtják, akik más-más időpontokban másként

viselkednek, emellett az sem várható el, hogy mindig tökéletesen ugyanazt a szolgáltatást

nyújtsák. (Kenesei, Kolos, 2007)

A változékonyságból adódóan a szolgáltatások nyújtása során nem lehet olyan

minőségbiztosítási rendszereket alkalmazni, mint amelyeket egy termelő vállalat használ a

rossz minőségű termékek kiszűrése miatt. Ha a szolgáltatási folyamat során bármi változás,

hiba lép elő (pl. elfogy egy bizonyos típusú étel a fedélzetről vagy rosszul lesz az egyik utas),

a szolgáltatónak - a legtöbb szolgáltatás esetében - azonnal, helyben gondoskodni kell a hiba

kijavításáról. Ezért is kiemelkedő jelentőségű a panaszkezelés a szolgáltatóknál. (Kenesei,

Kolos, 2007)

Mivel a szolgáltatásban résztvevőket (legyen az akár a személyzet, akár az utas), nem

lehet "szabványosítani", így az egész szolgáltatás is nehezen szabványosítható. Természetesen

a szabványosítás megjelenik a szolgáltatásoknál is, ám a szolgáltatások változékonyságából

adódóan ettől még felléphetnek problémák. (Kenesei, Kolos, 2007)

A minőség biztosításának egyik módja lehet a személyes jelleg kiküszöbölése, vagyis a

szolgáltatás automatizálása. Ez természetesen nem minden szolgáltatás esetében valósítható

meg. A személyzetet igénylő szolgáltatások esetében nélkülözhetetlen a személyzet

kiválasztásával, képzésével, motiválásával foglalkozó, úgynevezett emberi tényező

menedzselése (lásd a marketing eszközrendszer új elemeként - People).

A szolgáltató vállalatok a következő eszközökkel kezelhetik a változékonyságból eredő

problémákat:

Egyénre szabott szolgáltatás - Lényege, hogy a vállalat kihasználja a szolgáltatás

változékonyságát - azt, hogy minden teljesítés más s más - és ebből próbál előnyhöz jutni.

Ekkor a vevő az egyéni igényeinek megfelelő szolgáltatásban részesül, így megvalósulhat

az elégedettség maximalizálása is. Az ilyen szolgáltatásokért a vásárlók általában többet

hajlandóak fizetni, ami kompenzálja az egyénre szabottság költségét, így a szolgáltató

nagyobb profitra tehet szert. Az előnyök mellett számos hátránya is van ennek a

módszernek. Egyrészt az egyénre szabottság nem minden szolgáltatásnál érhető el (pl.

tömegközlekedés). Másrészt az egyénre szabottság sok időt vehet igénybe, az időtényező

szerepe pedig egyre fontosabb a mai világban, a vállalat így könnyen elmaradhat

versenytársaitól. Az is előfordulhat, hogy az egyedi szolgáltatás elbizonytalanítja a vevőt.

Ennek oka, hogy még annyira sem tudja összehasonlítani a szolgáltatásokat, mint normális

esetben, hiszen minden ügyfél más szolgáltatást kap (pl. orvosi kezelés). Végül az is

előfordulhat, hogy a vevők nem hajlandóak többet fizetni a magasabb szintű

szolgáltatásért, melynek oka, hogy nem ismerik el hozzáadott értékként az egyénre

szabottságot. (Kenesei, Kolos, 2007)

Sztenderdizálás - lényege, hogy mindegy, hol és mikor veszi igénybe a fogyasztó a

szolgáltatást, ugyanabban lesz része. Persze maradhatnak változékony elemek a

- 16 -

folyamatban, de az erre való törekvés többféleképpen megvalósulhat. Egyrészt lehet

egységesíteni a szolgáltató megjelenését, ennek célja, hogy a szolgáltatói környezet

mindig, mindenhol ugyanúgy nézzen ki (bankfiókok, gyorsétterem láncok), de ide tartozik

a személyzet formaruhája is. Lehet egységesíteni magát a folyamatot is, ekkor az

ügyfélnek mindig, mindenhol ugyanabban a szolgáltatásban kell részesülnie - jelentősen

csökkentve a vevő kockázatérzékelését. Erre legjobb példa a gyorséttermi láncokban

kialakult sztenderdizált folyamatok. Végül az alkalmazottak viselkedését is lehet

egységesíteni, ezt a vállalat különféle képzési programokkal és tréningekkel érheti el.

Ugyanúgy, mint az egyénre szabottság esetén, itt is vannak hátrányok. Sztenderdizáláskor

vigyázni kell a vállalatnak, mivel a túlzott egységesítés veszélyeztetheti a szolgáltató

megkülönböztethetőségét. Emellett számos olyan szolgáltatás létezik, ahol - bár bizonyos

folyamatrészeknél lehetséges - nem valósítható meg az egységesítés. (Kenesei, Kolos,

2007; Veres, 2009)

1.5.4. Raktározhatatlanság

A nem tárolható jelleg tulajdonképpen összefügg a termelés és fogyasztás

egyidejűségével, és azt jelenti, hogy a megtermelt szolgáltatások nem adhatók el egy későbbi

időpontban. Nincs lehetőség készletek felhalmozására, így a raktározás költségként ugyan

nem jelenik meg a szolgáltatónál, de ugyanakkor kapacitásproblémák léphetnek fel, ha

bizonyos határ fölé nő, vagy alá csökken a kereslet.

Kenesei és Kolos szerint: "a tárolhatatlanság alapvetően a szolgáltatások időhöz és

helyhez kötöttségéből következik. Nem csak azt kell tehát ismernie a szolgáltatónak, hogy

vevői mikor igénylik a szolgáltatást, hanem azt is, hogy mikor és pontosan hol." (2007, 62)

Ha a vállalat nem rendelkezik elegendő kapacitással a kereslet kielégítésére, két megoldás

adódik: ha csak kis mértékben haladja meg a kereslet a kínálatot, kis kiigazítás is elég, viszont

ha a kereslet már a maximális kapacitást is meghaladja, akkor nem lehet több vásárlót

kiszolgálni. (Kenesei, Kolos, 2007)

Ha a második eset áll fenn - tehát a kereslet meghaladja a maximális kínálatot - és így a

vevők nem kerülnek kiszolgálásra, az ügyfelek kénytelenek egy későbbi időpontban

felkeresni a szolgáltatót vagy pedig átmennek egy másikhoz. Ennek oka egyszerű: az

időtényező egyre fontosabb szerepet tölt be napjaink rohanó világában. A szolgáltató vállalat

egyszerűen nem teheti meg, hogy hosszú várakozásra kényszeríti vevőit, hacsak nincs

kivételes monopolhelyzetben. (Kenesei, Kolos, 2007)

Amennyiben tartósan alacsonyabb a kereslet a kínálatnál, a szolgáltató vállalat nehéz

helyzetbe kerülhet a magas fix költségek miatt és könnyen veszteséges lehet a vállalkozás.

Mivel az optimális helyzet ritkán áll fenn (és itt a raktárkészletekkel történő kiegyenlítés sem

lehetséges), a szolgáltatóknak olyan kereslet- és kínálatirányító stratégiákat kell alkalmazni,

amelyek rugalmasan alkalmazkodnak az éppen aktuális keresleti-kínálati szinthez. (Kenesei,

Kolos, 2007)

A szolgáltató vállalatok a következő eszközökkel kezelhetik a tárolhatatlanságból eredő

problémákat:

Kereslet befolyásolása árak segítségével - A kereslet befolyásolásának legelterjedtebb

módja a keresletirányítás. Ennek lényeg, hogy alacsony keresleti időszakokban a

szolgáltató alacsonyabb árakat határoz meg, ezáltal az árérzékeny fogyasztók keresletét

áttérítheti a fő keresleti időszakról. Tipikusan ilyen a turisztikai szolgáltatók által használt

előszezon - főszezon - utószezon típusú árazás. (Kenesei, Kolos, 2007)

- 17 -

Sorban állás menedzselése, foglalási rendszerek - Abban az esetben, ha a

keresletirányítási technikák nem hoznak eredményt, a szolgáltató a sorban állás

szabályozásával és előzetes bejelentkezési (foglalási) rendszer kiépítésével elérheti a

megfelelő keresleti szintet és maximalizálhatja a fogyasztói elégedettséget. (Kenesei,

Kolos, 2007)

Közvetítők alkalmazása - Amennyiben nem a keresletet igazítja a vállalat a kínálathoz -

mint az előző két esetben -, akkor a kínálatot (kapacitást) kell a kereslethez igazítani.

Ennek egyik alkalmazott módja a közvetítők használata. Ebben az esetben a vállalat egy

másik céget alkalmaz a vevő kiszolgálására, így elkerülhető a felesleges kapacitásbővítés.

A módszer hátránya, hogy a közvetítő cég nem csak az adott szolgáltató "termékeit"

értékesíti, hanem más vállalatokét is, így a fogyasztó a versenytársak termékeiről is

könnyen információt szerezhet. (Kenesei, Kolos, 2007)

Kapacitásmegosztás - Ha a vállalat túlzott méretű kapacitásokkal rendelkezik, szóba jöhet

a kapacitásmegosztás. Ennek lényege, hogy a vállalat a kapacitást más - hasonló

tevékenységű - szolgáltatókkal megossza, ami akár még addicionális keresletet is jelenthet

számukra. Ezzel a tevékenységgel csökkenhet a berendezések üzemeltetési költsége és

ezáltal jelentős költségmegtakarítás érhető el. (Kenesei, Kolos, 2007)

Az eddigiekben felsorolt tulajdonságok angol kezdőbetűiből (H - heterogenity, vagy a

minőség egyenetlensége, I - intangibility, megfoghatatlanság, P - perishability,

raktározhatatlanság, I - inseparability, elválaszthatatlanság) összerakott mozaikszó a HIPI-elv,

mely a szolgáltatások sajátosságait írja le a szolgáltatásmarketingben. Ezek mellé ötödikként

sorolható tulajdonság a szolgáltatások megvásárlásakor a tulajdonlás hiánya, szemben a

fizikai termékek vásárlását követő jellemzővel.

A szolgáltatásmarketing további sajátossága, hogy a korábban említésre került szolgáltatás

tulajdonságok miatt a vevői kockázaton kívül (nincs kipróbálási lehetőség, a szolgáltatás nem

javítható, stb.) fellép egy igen erős szolgáltatói kockázat is (nehezebb a vevői elégedettség

mérése, a váratlan keresleti ingadozásokra való reagálás, stb.). Ezt úgy mondjuk, hogy a

szolgáltatásügyletekben az eredménykockázat kétoldalú. A későbbiekben bemutatásra kerülő

menedzsment technikák célja ennek a kétoldalú kockázatnak a csökkentése.

Ellenőrző kérdések

Mi a jelentősége marketing szempontból a szolgáltatások statisztikai definíciójának?

Értelmezze a termék-szolgáltatás négyszöget!

Melyek a szolgáltatások fizikai tartalmai?

Milyen szempontok szerint csoportosíthatók a szolgáltatások?

Melyek a szolgáltatások sajátosságai, és a sajátosságok marketing következményei?

Kulcsszavak

back-office, elválaszthatatlanság, emberi tényező, fizikai evidencia, folyamat, front-office,

heterogenitás, HIPI-elv, hozott anyag, interakció és egyediség, munkaerő intenzitás,

raktározhatatlanság, tárgyiasultság hiánya, termék-szolgáltatás négyszög

- 18 -

2. A SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGE

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Mi alapján ítéli meg a vevő a szolgáltatás minőségét?

Mi alapján közelíti meg a szolgáltató a minőséget?

Hogyan javítható a szolgáltatás minősége?

Milyen módszerek állnak rendelkezésre a szolgáltatásminőség mérésére?

Bevezetés

Ebben a fejezetben a hallgatók a szolgáltatásmarketing egyik fontos területével, a minőség

kérdésével ismerkednek meg. Bemutatjuk, hogy miben különbözik a vevők értékelése,

amennyiben egy fizikai termék, és amennyiben egy szolgáltatás minőségéről van szó. A

szolgáltatásminőség alapmodelljén keresztül szemléltetjük, hogyan, milyen eszközökkel

javítható a minőség. A minőség mérésére alkalmazott módszerek közül a jegyzetben

hárommal foglalkozunk.

Tartalom

2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások esetében

2.2. Az elvárt és észlelt szolgáltatás meghatározó tényezői

2.2. Rés-modell

2.2. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek

2.2.1. A SERVQUAL módszer

2.2.2. A SERVPERF módszer

2.2.3. A kritikus esetek módszere

- 19 -

2.1. A minőség különböző megközelítései a szolgáltatások

esetében

A szakemberek sok kérdésben nem értenek egyet, egyben viszont igen, mégpedig, hogy a

szolgáltatások minősége egy megfoghatatlan és elvont fogalom, melyet nagyon nehéz

meghatározni és mérni (Hoffman, Bateson, 2008). Sajnálatos módon a termelékenységgel

foglalkozó hagyományos mérőszámok, mint a GDP sem veszi figyelembe a szolgáltatások

minőségének változását. Ellenkező esetben, ha rossz egy szolgáltatás minősége az még

növelheti is az ország GDP-jét. Hisz vegyük csak például azt az esetet, amikor egy

csomagküldő cég hibás terméket szállít ki a megrendelőnek. Az esetleges hiba kijavításához

szükséges tevékenységek (pl. telefonhívásokra, levélküldeményekre költött pénzösszegek)

ténylegesen növelik az ország GDP-jét.

Széles körben elfogadott az a tény, hogy a termékek minőségének megállapítása és mérése

sokkal gyorsabban fejlődik, mint a szolgáltatásoké. Már maga a szó (szolgáltatásminőség)

jelentésének magyarázat is különböző nézeteket sorakoztat fel a szakirodalomban, hisz a

szolgáltatások minőségének meghatározása a termékek minőségelemeihez képest sokkal

komplexebb, ezért amikor a szolgáltatások minőségéről beszélünk, azt többféle oldalról

közelíthetjük meg. A szolgáltatási folyamatot tekintve három különböző minőséget

definiálhatunk (Kovács, 2000 alapján):

Potenciálminőség: a szolgáltatótól függő tényezőket tartalmazza, mint például a

szolgáltató képessége, felkészültsége, készségessége, felszereltsége (mennyire volt

felkészült az ügyfélszolgálatos kolléga)

Folyamatminőség: mivel a szolgáltatásnyújtás folyamatában a vevő is részt vesz, ezért a

minőséget ő is befolyásolja, mintegy a szolgáltatón kívüli tényezőként (mennyire volt

gördülékeny a problémamegoldás)

Eredményminőség: a szolgáltatás végkimenetelére vonatkozik, sikerült-e megoldani a

vevő problémáját (sikerült-e beállítani az otthoni Internet-csatlakozást)

A szolgáltatások minőségétől fontos megkülönböztetnünk a vevői elégedettséget. A

legtöbb szakértő egyetért abban, hogy míg a vevői elégedettség egy rövid távú, tranzakció-

alapú „jelenség”, addig a szolgáltatások minősége egy hosszú távú, átfogó

teljesítményértékelést jelent.

Kétségtelen, hogy a két fogalom, a vevői elégedettség és a szolgáltatásminőség a

vizsgálatok során összefonódik, viszont a kapcsolat a fogalmak között nem tisztázott. Egyesek

úgy vélik, hogy a vevői elégedettségből származtatható a szolgáltatás észlelt minősége, míg

mások úgy vélik, hogy a szolgáltatásminőség okozza a vevői elégedettséget. Ennek egyik

lehetséges magyarázata az, hogy az elégedettség segíti a fogyasztókat a szolgáltatások

minőségének felülvizsgálatában. Ebben a helyzetben a folyamat a következőkből áll:

a fogyasztó elvárásai alapján értékeli annak a szolgáltatásnak a minőségét, amellyel

kapcsolatban nem rendelkezik korábbi tapasztalatokkal;

majd a későbbi tapasztalatok vezetik el a fogyasztót abba a szakaszba, ahol az észlelt és az

elvárt értékek találkoznak, és ezek alapján újra értékeli a fogyasztó a szolgáltatás

minőségét.

Minden további „találkozás” a céggel erősíti vagy gyengíti a szolgáltatás minőségét a

fogyasztó számára (El1 + El2 + El3 + Eln = Szolgáltatás minőség);

viszont, minden egyes alkalommal, mikor a fogyasztó felülvizsgálja a szolgáltatás észlelt

minőségét megváltozik a jövőbeni fogyasztási szándéka. (Hoffman, Bateson, 2008).

- 20 -

Hitelesített „Zöld” – A szolgáltatásminőség észlelésének növelése

Az ökológiai tudatosság hatására sok étterem ébredt rá arra, hogy a „hitelesített zöld étterem”

minősítés növeli az ügyfelekben az észlelt szolgáltatásminőséget, valamint megkülönbözteti őket a

versenytársaktól is. A pénzügyi motiváció egyértelmű. Az Amerikai Nemzeti Étterem Szövetség által

végzett kutatás is kimutatta, hogy a megkérdezettek 62%-a úgy ítéli meg, hogy az

étteremválasztásukat nagyban befolyásolja az a tény, hogy mennyire környezetbarát maga az étterem.

Úgy tűnik, ahhoz, hogy az étterem piac „bezöldüljön” sokat kell még javítani a nyújtott

szolgáltatásokon. A bostoni székhelyű Zöld Éteterem Szövetség (GRA) bebizonyította, hogy az

amerikai kiskereskedelmi vállalkozások által elhasznált összes energia egyharmadát az étterem ágazat

használja fel.

És mi kell ahhoz, hogy egy étterem „zöld” legyen? A következők:

újrahasznosított fából kell készülnie az asztaloknak;

természetre nem káros és nem szennyező tisztítószereket alkalmazniuk;

olyan hordozható tányérokat és evőeszközöket kell nyújtaniuk az elvitelkor, amelyek 30-60 napon

belül komposztálhatóak;

az étterem közelében elhelyezkedő beszállítóktól kell vásárolniuk, hogy csökkentsék a fosszilis

tüzelőanyagok használatának mértékét;

szerves összetevőket kell alkalmazniuk az ételek készítése során;

a menüt újrahasznosított papírra, szója alapú tintával kell nyomtatni;

az élelmiszerhulladékot komposztálniuk kell;

energiatakarékosan kell megvilágítaniuk a helyiségekben és

mellőzniük kell a permetezett friss virágok elhelyezését az étteremben.

Egy „zöld” étterem tulajdonos elmondta: „Ugyan nem olcsó a váltás, de minden pénzt megér. Most

a fogyasztók olyan étteremben tudnak étkezni, amelyek hasonlóan elhivatottak a környezettudatos

magatartás iránt”.

Forrás: Hoffman, Bateson, 2008.

Ahhoz, hogy megfelelően tudjuk értékelni a szolgáltatásaink minőségét fontos, hogy az

egész szervezet erre a feladatra összpontosítson. Minden részletében meg kell ismernünk a

fogyasztóink szükségleteit, valamint a szervezetünk forrásainak korlátait is, amelyek mentén

működünk. A szolgáltatóknak úgy kell a minőségre összpontosítaniuk, hogy megfelelően

tudják ellenőrizni és felügyelni a szolgáltatásnyújtás folyamatát, ahogy azt a küldetésükben is

megfogalmazzák.

A tárgyiasultság hiánya következtében a szolgáltatások minőségét másképpen

értelmezhetjük, mint a termékek minőségét. A szolgáltatások minőségét meghatározó elemek

a vevő szempontjából a következők (Aaker, 1995. idézi Vágási, 2007):

Fizikai evidencia/kézzelfogható eszközök (tárgyi berendezések, kommunikációs anyagok,

személyzet megjelenése): a szolgáltatáshoz tartozó termékek tetszetőssége.

Megbízhatóság (az ígért szolgáltatás megbízható, pontos teljesítése): a szolgáltatás állandó

magas színvonalon történő teljesítése.

Készségesség (a vevő segítése és azonnali kiszolgálása): a frontszemélyzet hozzáállása.

Hozzáértés (az alkalmazottak képzettek, rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és képesek

bizalmat kiváltani): a frontszemélyzet szolgáltatással kapcsolatos szakmai tudása.

- 21 -

Empátia (egyedi törődés a fogyasztókkal): a frontszemélyzet kedvessége, hajlandósága az

egyedi problémák megértésére.

A minőséget vevői oldalról meghatározó 5 elemre mutat be gyakorlati példákat a 2.1. tábla.

Megbízhatóság Készségesség Hozzáértés Empátia Tárgyi elemek

Autójavítás

(fogyasztói

piac)

A problémát

megoldják és a

megígért időpontban

készül el

Hozzáférhető:

nincs várakozási

idő; reagál a

kérésekre

Felkészült

szerelők

Az igénybevevőt

név szerint tartja

számon; emlékszik

az előző

problémákra és

preferenciákra

Felszerelések;

ügyfélváró;

vállalati

egyenruha;

berendezések

Repülőjárat

(fogyasztói

piac)

A járatok az ígért

helyekre indulnak, és

menetrend szerint

érkeznek

A jegyintézés, a

fedélzeti

szolgáltatások

és a

poggyászkezelés

rendszere

azonnali és

gyors

Megbízható

név,

biztonsági

szempontból

jó

minősítésű,

hozzáértő

alkalmazottak

A különleges

egyéni igények

ismerete; az

igénybevevői

igények előrejelzése

Repülőgép;

jegykezelő pultok;

poggyász terület;

vállalati egyenruha

Orvosi ellátás

(fogyasztói

piac)

Az időpontokat a

megbeszélés szerint

tartják és a

diagnózisok

pontosnak

bizonyulnak

Hozzáférhető,

nincs várakozási

idő, hajlandóak

odafigyelni

Tudás,

jártasság,

igazoló

iratok, hírnév

A beteget, mint

személyt kezeli;

emlékszik a régebbi

problémákra,

nagyon figyelmes,

türelmes

Várószoba;

vizsgálószoba;

berendezések;

írásos anyagok

2.1. tábla. Alkalmazási példák a minőség 5 tényezőjére

Forrás: Zeithaml és Bitner (1996), idézi Veres (2008:5 alapján)

A vállalat a szolgáltatásminőség megítélésekor az alábbi kérdésekre keresi a választ

(Vágási, 2001 alapján):

Technikai elemek: mit kap a vevő, mi a szolgáltatás végeredménye? (lásd

eredményminőség)

Funkcionális elemek: hogyan szolgálják ki a fogyasztót? (lásd folyamatminőség)

A vevő elvárásai: hogyan lehet a vevői elvárásai és a kapott szolgáltatás közötti rést

csökkenteni?

A vállalati imázs: milyen a vállalat imázsa a vevő szemében?

A szolgáltatások minőségének meghatározása tehát igen összetett, és bár az ISO

minősítési rendszerrel a szolgáltatási folyamatok minőségi paraméterei ugyan pontosan

leírhatók, azoknak az ügyfelek általi megítélése teljesen szubjektív, és kizárólag a saját

megtapasztalt élményeiken alapul (Fojtik-Farkas, 2001). A 2.2. tábla összefoglalja a termékek

és a szolgáltatások minőségének alapvető különbségeit.

Termék minősége Szolgáltatás minősége

Tulajdonságok objektív, kézzelfogható, abszolút

kategóriákkal mérhető

szubjektív, nem kézzelfogható, relatív tulajdonságokkal

mérhető

Példák méret, súly, anyag, szín magatartás, udvariasság, hírnév, figyelmesség

2.2. tábla. Különbségek a termékek és a szolgáltatások minősége között

Forrás: Tenner-De Toro (1996), idézi Papp-Rózsa (2003)

- 22 -

2.2. Az észlelt és elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői

A szolgáltatások minőségét alapvetően a vevő egyéni tapasztalatai és elvárásai határozzák

meg. A szolgáltatásminőséget úgy definiálhatjuk, mint a vevő elvárásai és tapasztalatai

közötti eltérést; minél inkább felülmúlja a vevő tapasztalata az előzetes elvárásait, annál

magasabb minőséget észlel (Kenesei, Kolos, 2008, 132o).

A 2.1. ábrán látható, hogyan kapcsolódik a minőség a hagyományos

marketingfeladatokhoz. Látható, hogy a vevő tapasztalata mellett az előzetes elvárásai is

nagymértékben befolyásolják azt, hogy milyen minőségűnek érzi a szolgáltatást.

2.1. ábra: A szolgáltatások észlelt minősége

Forrás: Grönroos (2000), 67. o.

Mivel a szolgáltatások alapvetően heterogének, a vevők megszokták, hogy nem mindig

azonos a minőségük még ugyanazon cégen belül sem. A szolgáltatás iránti várakozásnak két

szintje van: a kívánt és a megfelelő szolgáltatás. E kettő közötti rész a toleranciazóna. Ennek

nagysága változhat, az árnövekedés hatására például rendszerint szűkül, hiszen magasabb ár

esetén a remélt (ideális) szolgáltatás iránti elvárás nő. A 2.2. ábra azokat a tényezőket mutatja

be, amelyek meghatározzák az elvárt szolgáltatást (Kenesei, Kolos, 2008).

Látható, hogy az elvárt szolgáltatást a személyes szükségleteken túl szituációs tényezők is

alakítják, illetve tapasztalhatunk úgynevezett erősítő tényezőket is, amelyek hatása lehet

tartós, de átmeneti is. A vevő a szolgáltatás értékelésekor a kívánt és a megfelelő szolgáltatás

közé eső elvárását veti össze az észlelt szolgáltatással. Ez nem más, mint a

szolgáltatásminőség. (Kenesei, Kolos, 2008).

A megfelelő szolgáltatási szintre hatnak az átmeneti erősítő tényezők (pl. gyorsan

szükségünk van a javításra), az észlelt szolgáltatási alternatívák (pl. milyen más cégnél

juthatok még hozzá a szolgáltatáshoz), a fogyasztó saját szerepe (pl. mennyire kell aktívan

részt vennem a szolgáltatásban) és a szituációs tényezők (váratlan tényezők – pl. földrengés,

árvíz esetén nagyobb várakozási időre van szükség a biztosítók reagálásáig). Az utolsó

tényező, amely befolyásolja a megfelelő szolgáltatási szintet az az előre jelezett szolgáltatás

színvonala.

- 23 -

2.2. ábra: Az elvárt szolgáltatás meghatározó tényezői

Forrás: Zeithmanl, Berry, Parasuraman (1993), in. Kenesei, Kolos (2008).

Azt, hogy a fogyasztó mire számít befolyásolja a vállalat marketingkommunikációs

tevékenysége, a többi fogyasztó által generált szájreklám és a korábbi tapasztalatok is.

Természetesen mindezek mellett hatnak még a különböző tárgyi, megfogható elemek is, mint

például az ár, a helyszín, a design stb. (Kenesei, Kolos, 2008).

2.3. Rés-modell

Azt már tárgyaltuk, hogy a szolgáltatások minőségének értékelése és mérése nehéz

feladat. Például, ha egy beteg felkeresi az orvosát, nem csak az alapján értékeli a kapott

szolgáltatást, hogy jobban lett-e vagy sem, hanem azt is értékeli, hogy mennyire volt

barátságos, hozzáértő és elkötelezett az orvos. A szolgáltatások minőségének tárgyalásakor a

szakemberek leggyakrabban az úgynevezett rés (gap)-modellt idézik (2.3. ábra).

A modell szerint a vevő elvárása a szolgáltatástól három forrásból táplálkozik: mások

véleményéből (szájreklám alapján), a vevő egyéni igényeiből és korábbi tapasztalataiból. A

modell felső részében a vevő elvárásai, alsó részében pedig a vállalat vevői elvárásokra való

reagálása és a lehetséges problémák szerepelnek. Ezek a problémák jelentik tulajdonképpen

az elvárások és a teljesítés közötti réseket. Az egyes rések jelentései a következők (Vágási,

2001):

1. rés (ismereti rés): A fogyasztó igénye és az igény megértése közötti rés akkor alakul

ki, amikor a szolgáltató nem érti meg, hogy az adott szolgáltatással kapcsolatban mit

igényel valójában a vevő. Például, vannak olyan banki ügyfelek, akiknek a biztonság a

fontos, míg másoknak a kapott kamat, vagy egy étterem esetében is megfigyelhető, hogy

vannak olyan ügyfelek, akik a jó kilátásra vágynak, míg mások a minőségi alapanyagokat

- 24 -

és ízeket értékelik. Az ismereti rést előidézheti a piackutatás hiánya; a piackutatási

eredmények helytelen értelmezése; a felfelé történő kommunikáció hiányosságai;

valamint a túlságosan hierarchikus vállalati struktúra. (Kenesi, Kolos, 2007).

2. rés (sztenderdek rés): A fogyasztói igény megértése és a szolgáltatás minőségének

meghatározása közötti rés akkor keletkezik, amikor a vállalat megérti ugyan, mit igényel a

vevő, de nem állít fel megfelelő minőségi normákat, a minőség meghatározása közben

lépnek fel problémák. Például egy gyorsétterem esetében egyértelmű, hogy a

sztenderdeket időegységben fejezik ki, például a betérő fogyasztókat 2 percen belül ki kell

szolgálni. Sokkal nehezebb azonban az alkalmazottak viselkedésére sztenderdeket

meghatározni. A sztenderdek rés kialakulásához vezetnek, ha a szolgáltatás tervezési

folyamatában hibák lépnek fel; ha nem világos a célok kitűzése a szervezeten belül; ha a

felsővezetőség nem elkötelezett a minőség iránt; valamint ha rövid távú a stratégiai

prioritás (Kenesi, Kolos, 2007).

3. rés (teljesítés rés): A szolgáltatás minőségének meghatározása és a szolgáltatás

teljesítése közötti rés alapja lehet a nem megfelelő személyzet alkalmazása, a személyzet

képzésének hiánya, túlterheltsége, egyéb konfliktusok. Így olyan személyiségjegyekkel

bíró alkalmazottakat kell választani, akik megfelelnek a vevők elvárásainak is. A teljesítés

rés okai lehetne, ha túl komplikált vagy merev sztenderdeket alkalmazunk; ha az

alkalmazottak negatív attitűddel rendelkeznek a sztenderdekkel szemben; ha az

alkalmazottak motivációja hiányzik; ha az alkalmazottak nem felkészültek; ha a belső

marketing gyenge, valamint ha az infrastruktúra vagy a technológia támogatása hiányos

(Kenesi, Kolos, 2007).

4. rés (kommunikációs rés): A szolgáltatás teljesítése és a külső kommunikáció közötti

rés akkor lép fel, amikor az egyébként jól meghatározott minőségű, megfelelően teljesített

szolgáltatást nem megfelelően kommunikálják reklámokban, prospektusokban. Fontos,

hogy a kommunikációban megfogalmazott ígéret kialakításánál a szolgáltatás

pozicionálása és a teljesítés között legyen összhang. A belső kommunikációs rés okai

lehetnek a túlígérés, a horizontális kommunikáció hiánya, valamint a koordináció hiánya a

működtetés és a külső marketing tevékenység között (Kenesi, Kolos, 2007).

5. rés (szolgáltatás rés): Az elvárt és a kapott szolgáltatás közötti rés fennáll, ha az

előzőek közül egy vagy több probléma bekövetkezik. Az egyik legkritikusabb pontja a

modellnek, hiszen átfogóan fejezi ki, hogy összességében mennyire felelt meg a

szolgáltatás az elvárásoknak. Okai lehetnek a rossz minőség, valamint az, ha az észlelt

szolgáltatás nem egyezik meg az elvárásokkal.

- 25 -

2.3. ábra. A rés-modell

Forrás: Veres (2003:80 alapján)

A minőség, és a vevők elvárásainak való megfelelés feltételei, hogy a szolgáltató

megtegyen minden tőle telhetőt a rések kiküszöbölésére, azaz:

tegyen erőfeszítéseket a vevő igényeinek, preferenciáinak megértésére

alakítson ki az igényekhez igazodó minőségi normákat

biztosítson megfelelő minőségű személyzetet, tárgyi feltételeket

alkalmazzon korrekt kommunikációt a vevők felé

végül tegyen meg mindent az elvárások és a telesítés közötti, 5. rés csökkentésére

A szolgáltatások minőségének elemzésére, meghatározására számos módszer ismeretes.

Ezek közül a SERVQUAL-módszert, ennek továbbfejlesztett változatát, a SERVPERF-

módszert és a kritikus esetek módszerét ismertetjük.

- 26 -

2.4. A szolgáltatásminőség mérésére alkalmazott módszerek

2.4.1. A SERVQUAL módszer

A módszer elnevezését a szolgáltatás minőség (service quality) szavak összeillesztéséből

kapta. Alapja az előzőekben részletezett, 2.1. ábrán bemutatott rés-modell. Az eljárást 1986-

ban dolgozták ki, és lényege, hogy az igénybe vevők elégedettsége az elvárt és a tapasztalt

teljesítmény eltérésével arányos, tehát ezt az eltérést kell megmérni (Veres, 2003). A módszer

megpróbálja az eltérés okait feltárni és elemezni.

A módszer során 22 darab, a minőség dimenzióinak állapotát meghatározni segítő kérdést

teszünk fel (Papp-Rózsa, 2003). Ezek közül 5-5 állítás vonatkozik a "Megbízhatóságra" és

"Empátiára", 4-4 a "Fizikai evidenciára", a "Készségességre" és a "Hozzáértésre" (lásd a

szolgáltatás minőség elemeit).

Fizikai evidencia

1. XYZ-nek modern berendezése van.

2. XYZ fizikai berendezései vizuálisan tetszetősek.

3. XYZ alkalmazottai kellemes megjelenésűek.

4. XYZ-nél a szolgáltatással kapcsolatos anyagok (prospektus vagy nyilatkozatok) vizuálisan tetszetősek.

Megbízhatóság

5. Ha XYZ megígéri, hogy valamit megcsinál egy bizonyos határidőre, akkor az úgy is van.

6. Ha problémád van, XYZ őszinte érdeklődést mutat.

7. XYZ elsőre hibátlanul teljesíti a szolgáltatást.

8. XYZ abban az időben nyújtja a szolgáltatásait, amikor megígérte.

9. XYZ ragaszkodik a hibamentes munkavégzéshez.

Készségesség

10. XYZ alkalmazottai pontosan megmondják, hogy a szolgáltatást mikor fogják végezni.

11. XYZ alkalmazottai azonnali szolgáltatást nyújtanak.

12. XYZ alkalmazottai mindig hajlandóak segíteni.

13. XYZ alkalmazottai soha nem elfoglaltak annyira, hogy ne reagálnának a kérésedre.

Hozzáértés

14. XYZ alkalmazottainak viselkedése magabiztosságot kelt az igénybevevőkben

15. A tranzakciók során XYZ-vel biztonságban érzed magad

16. XYZ alkalmazottai állandóan előzékenyek

17. XYZ alkalmazottai tudják a választ a kérdéseidre.

Empátia

18. XYZ külön figyel rád

19. XYZ nyitvatartási ideje valamennyi igénybevevő számára kényelmes

20. XYZ-nek olyan alkalmazottai vannak, akik személyesen figyelnek rád.

21. XYZ igazából a te érdekeidet tartja szem előtt.

22. XYZ alkalmazottai megértik a különleges igényeidet.

2.3. tábla. Észlelési SERVQUAL-skála

Forrás: Parasuraman (1995), idézi Veres (2003:246 alapján)

- 27 -

A modell úgynevezett duplaskálát alkalmaz (kijelentéspárokat fogalmaznak meg) az elvárt

és a tapasztalt szolgáltatás felmérésére (észlelési skála vs. elvárási skála). Minden állítást

kétféleképpen fogalmaznak meg, az egyik az elvárt, a másik a tapasztalt szolgáltatásra

vonatkozik. A skála 1-től 7-ig terjedő Likert-skála, ahol az 1-es jelenti az állítás elutasítását, a

7-es pedig az állítással való teljes egyetértést. Ennek alapján az észlelési és az elvárási skála

különbsége állításonként +6 és -6 érékeket vehet fel. Az adott állításhoz kapcsolódó "elvárt"

értékből kivonják a "tapasztalt" értéket. Ha az eredmény pozitív (negatív állítás esetén

negatív), akkor a fogyasztó elvárásai nem teljesültek, elégedetlenül fog távozni. Ha a

különbség negatív (negatív állítás esetén pozitív) a szolgáltató túlteljesítette a vevő elvárásait.

Az észlelési SERVQUAL-skálát a 2.3. tábla tartalmazza.

Fizikai evidencia – a fizikai termékek hiánya miatt a fogyasztók gyakran támaszkodnak a

kézzelfogható „bizonyítékokra”, amelyek körülveszik őket a szolgáltatás igénybevétele során

(pl. fodrászatban a szék kényelmessége, a zene hangossága stb.). A tárgyi dimenzió során

összehasonlítjuk, hogy a vállalat képes-e kezelni azokat a tárgyi eszközöket, amelyek

meghatározzák a fogyasztói elvárásokat, mint pl. az építészet, design, szőnyegek, asztalok stb.

A fizikai evidencia vizsgálata során nem szabad elfelejteni, hogy míg az elvárt minőségre

vonatkozó kérdések egy kiváló szolgáltatást nyújtó szervezetre vonatkoznak, addig az észlelt

minőségre vonatkozó kérdések az adott cégre. Ha a kapott értékeket összevetjük, megkapjuk,

hogy mekkora rés van az elvárt és nyújtott szolgáltatás tárgyi feltételei között. Minél kisebb a

szám, annál közelebb állunk a fogyasztói elvárásokhoz (Hoffman, Bateson, 2008).

A megbízhatóság dimenziója tükrözi a cég teljesítményének fenntarthatóságát. A fő

kérdés az, hogy vajon a szervezet ugyanolyan színvonalú szolgáltatást tud-e nyújtani minden

alkalommal, vagy a minőségben drasztikus változások érzékelhetőek minden egyes

alkalommal. Nagyon sok szolgáltató esetében itt vizsgálják meg, hogy mennyire teljesíthető

az, amit ígért a fogyasztói számára. Például egy kábeltelevízió szolgáltató esetében, amikor is

3-4 órás intervallumokban kell várakozni egy szerelőre, aki vagy megérkezik a megadott

időben, vagy nem. Sokszor tapasztaljuk, hogy ilyen esetekben nem a vállalat alkalmazkodik

az ügyfélhez, hanem az ügyfélnek kell alkalmazkodnia a vállalathoz. Ez jelentősen csökkenti

a megbízhatósági értéket, így növelve a rést az észlelt és elvárt szolgáltatásminőség között.

A készségesség dimenziója azt mutatja be, hogy mennyire elkötelezett a szolgáltató cég,

hogy időben nyújtsa a kínált szolgáltatást. Alkalmanként az ügyfelek olyan helyezettel is

találkozhatnak, hogy az alkalmazottak egymás között elbeszélgetve, figyelmen kívül hagyják

az ügyfél igényeit és nem törődnek például a felmerült panaszszituációval.

A hozzáértés dimenziója vizsgálja, hogy mennyire rendelkezik a szolgáltató vállalat

azokkal a képességekkel, amelyek nélkülözhetetlenek a szolgáltatásnyújtáshoz. Például,

udvariasak-e az ügyféllel az alkalmazottak, leterít-e egy papírt a szerelő, hogy ne piszkolja

össze az autónkat. A biztonság is fontos eleme a vizsgált dimenziónak. Ez tükrözi, hogy a

fogyasztó mennyire érzi magát biztonságban az adott szolgáltatás igénybevétele során.

Például nem fél-e attól, hogy igénybe vegye a banki ATM-ket számlái ügyintézéséhez, vagy

nem fecsegi-e el az orvosom ismerőseinek a betegségem részleteit stb.

Az empátia az a képesség, amely során az ügyfél úgy érzi, hogy a vállalat (jelen esetben

az alkalmazott) megérti és átéli azt a szituációt, amelyben az ügyfél van. Sajnos nagyon sok

vállalkozás nem kínál személyre szabott figyelmet ügyfelei számára, így növelve a rést az

észlelt és elvárt szolgáltatásminőség között.

- 28 -

A SERVQUAL módszer több szempontból is számos bírálatot kapott. A teljesség igénye

nélkül szerepeltetünk néhányat ezek közül (Papp-Rózsa, 2003; Hetesi, 2003; Fojtik-Farkas,

2001 alapján):

a módszer nem használható általánosan a különböző szolgáltatás típusokra;

a hagyományos 5 minőség dimenzión túl más tényezők is szerepet kaphatnának;

az 5 dimenzió - 22 kérdés arány megbízható eredményt ad-e;

a modell alkalmas-e a teljesítmény előrejelzésére;

a kérdőív minden változót egyformán fontosnak ítél, noha a különböző fogyasztók

számára, illetve különböző környezetben nem egyformán fontosak (súlyozás elmaradása);

az elvárásokat vizsgáló állításokat általában magasan pontozzák a válaszadók (majdnem

minden tényezőt fontosnak találnak);

a dimenziók nem egyértelműek, hogy mire vonatkoznak;

a szolgáltatószemélyzet megkérdezésére nem alkalmas;

túl hosszú a kérdőív.

2.4.2. A SERVPERF módszer

A SERVQUAL módszer néhány hiányosságait próbálja kiküszöbölni a SERVPERF

módszer, mely az előbbi továbbfejlesztett változatának tekinthető. Elnevezése a szolgáltatás

teljesítmény (service performance) szavak összetételéből született. A modell kialakítása 1992-

ben történt. Kiindulópontja, hogy a minőség egyenlő a teljesítménnyel. "A minőséget

attitűdként szemlélik: a megfelelés és fontosság elve szerint tartják számszerűsíthetőnek".

(Fojtik-Farkas, 2001). A kérdőíves kutatás ugyanazt a 22 kérdést használja, mint a

SERVQUAL módszer. A minőség és elégedettség kapcsolatát tekintve a modell azzal a

(többek által elfogadott) feltételezéssel él, hogy a minőség alakítja az elégedettséget, ami

aztán újravásárlási szándékhoz vezet.

A módszer tehát abból a szempontból egyszerűbb az előző módszerhez képest, hogy az

elvárást nem, csak a tapasztalt teljesítményt méri, mégpedig a jellemzők egymáshoz képesti

fontosságát is figyelembe véve (súlyozással). Kutatások azt bizonyították, hogy a módszer

hatékonyabb többféle szolgáltató iparágra.

2.4.3. A kritikus esetek módszere

A kritikus esetek módszere ma már egyre inkább használatos a marketingben, noha múltja

a politika, szociálpszichológia területén van (Koósa, 2001). Magyarul előfordulhat Rendkívüli

Események Analízise (REA) elnevezéssel (Veres, 2003) is. Definíció szerint a kritikus

esemény "olyan rendkívüli interakciót jelent az igénybe vevő és a szolgáltatószemélyzet

között, amely különösképpen kellemes vagy kellemetlen" az igénybe vevő számára. (Bitner-

Booms-Tetreault, 1990, idézi Veres, 2003). Kritikusnak akkor nevezhető egy eset, ha jelentős

mértékben hozzáad, vagy levon valamit a tevékenység általános céljából.

A módszertant követve fogyasztókat kérdezünk meg bizonyos szolgáltatás igénybe

vételéről, és arra kérjük őket, hogy emlékezzenek vissza olyan élményre a szolgáltatással

kapcsolatban (lehet az maga az eredmény, vagy a folyamat bármely része), amely különösen

kellemes vagy épp ellenkezőleg, különösen kellemetlen volt (Grönroos, 2000). Megkérjük

őket, hogy írják le, amilyen részletesen csak tudják, az eseményt.

- 29 -

A következő kérdésekre keressük a választ (Zeithaml-Bitner, 1996, idézi Veres, 2003):

Gondoljon vissza egy olyan eseményre, amikor a szolgáltatóval kapcsolatban valamilyen

kellemetlen/kellemes élményben volt része!

Mikor történt az eset?

Milyen rendkívüli körülmények idézték elő az eseményt?

Egészen pontosan mit mondott vagy tett a személyzet?

Miért érezte Ön kellemesnek vagy kellemetlennek?

Mi kellett vagy lehetett volna másképp csinálni abban a helyzetben?

A leírásokból, és a miértekre adott válaszokból a kutató kideríti, milyen minőségi

problémák fordulnak elő, és mi ezeknek a problémáknak az oka. Ugyanígy a kiugróan pozitív

élményt és hátterét is értékelik. A módszer tulajdonképpen egy strukturálatlan mélyinterjú,

ahol a kérdező rugalmasan reagál a megkérdezett válaszaira. A módszer ötvözi a kvalitatív és

a kvantitatív kutatások módszerét. Előnyeként tekinthető, hogy az esetek tartalmi elemzését

adja, az emberek viselkedéséről gyűjthetünk információkat, melyeket gyakorlati probléma

kezelésére használhatunk. Külön előnye, hogy alkalmas az alkalmazottak megkérdezésére is.

Hatékony módszer egyes történetek széleskörű, valós, élethű elemzésére, amelynek során

többet tudhatunk meg egy olyan jelenségről, amelyről eddig kevés adat állt rendelkezésre

(Koósa, 2001). Hátrányként a kategóriák megnevezéseit, a kódrendszer kidolgozását, a szavak

kétértelműségét említik.

A kritikus esetek módszerét használta kutatása során például Kolos és Berács (1999), illetve Koósa

(2001). Utóbbi szerző 91 mélyinterjú eredményeit dolgozta fel, melyek a légi utasszállításról szóltak.

Kutatási célkitűzései között a következők szerepeltek:

milyen alkalmazotti viselkedés várható el a repülőút során?

milyen a fogyasztók tűréshatára, amelyen belül még elfogadható egy-egy kisebb rendellenesség?

milyen hozzáállást várnak el a társaságtól problémáik megoldásához?

hogyan lehetséges az, hogy egy rosszul indult utazás végül kellemes élménnyé válik?

Eredményei közül talán az egyik legfontosabb, hogy az alkalmazottak viselkedése meghatározó

abban, hogyan emlékszik vissza az utas az útra, éppen ezért azt javasolja, hogy egy probléma

felmerülésekor az utasok tájékoztatása, megnyugtatása minél rövidebb időn belül történjen meg.

Ellenőrző kérdések

Mutassa be a rés-modellt! Mit jelentenek az egyes rések, és hogyan lehet őket

kiküszöbölni?

Milyen módszerekkel mérhető a szolgáltatások minősége?

Mely minőségtényezőket tartalmazza a SERVQUAL módszer?

Melyek a SERVQUAL módszer hátrányai?

Kulcsszavak

empátia, eredményminőség, folyamatminőség, hozzáértés, készségesség, megbízhatóság,

potenciálminőség, REA, rés-modell, SERVQUAL, SERVPERF

- 30 -

3. MARKETINGSTRATÉGIÁK A

SZOLGÁLTATÓVÁLLALATOKNÁL

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Milyen lehetőségek állnak egy szolgáltató számára stratégiájának megválasztásakor?

Melyek a sikeres szolgáltatóvállalatok jellemzői?

Melyek a márkázással kapcsolatos kihívások a szolgáltatásmarketingben?

Mitől lojális egy ügyfél?

Bevezetés

A szolgáltatások sajátosságainak megismerése és a minőség értékelésének tárgyalása után

ebben a fejezetben olyan stratégiai kérdésekkel foglalkozunk, melyek hozzájárulnak a

piacorientált szolgáltatók értékképzéséhez. Áttekintjük a sikeres szolgáltatók versenyelőnyeit,

a piacra lépés feltételeit, a vállalati alap-, növekedési- és marketingstratégiákat. Külön

alfejezetben foglalkozunk a márkázási feladatokkal, és kiemeljük a kapcsolati marketing

szerepét a szolgáltatásmarketingben.

Tartalom

3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés

3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái

3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák

3.1.3. E-stratégia

3.2. Márkamenedzsment

3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében

- 31 -

3.1. Értékképzés és stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés az értékorientált marketing megközelítésében értékképzést jelent a

vevők, az alkalmazottak és a részvényesek számára. Az értéket a versenytársaktól való

megkülönböztetés sikeressége határozza meg. A megkülönböztetés a szolgáltatók esetében az

alábbi területeket érintheti (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006): a szolgáltatás technikai

elemét (mit nyújtunk), a funkcionális elemét (hogyan nyújtjuk), az alkalmazottakat, a kiemelt

vevőkkel való kapcsolattartást, a szolgáltatás minőségét, vagy a vállalat által megcélzott piaci

rést.

A termelő vállalatok sikertényezőnek feltárásával számos nemzetközi és hazai kutatás

foglalkozik. Az eredmények általában azt mutatják, hogy a sikeres vállalatok a termékeiken

keresztül sikeresek, és ez a siker nagyrészt a marketingen múlik (Vágási, 2001). Az új

termékek sikertényezőit a következők jelentik (Vágási, 2001:21):

A termék megfelel a fogyasztói szükségleteknek

A termék magas éréket nyújt a fogyasztónak

Minőségi-technológiai szempontból felsőbbrendű a termék

Gondos a piacpotenciál elemzése

Kedvező a versenykörnyezet

A fejlesztés összhangban van a vállalat erősségeivel

A fejlesztésben részt vevő vállalati funkciók között megfelelő a kommunikáció

Támogatás a vállalati vezetés részéről

Az új termék lelkes pártfogolása

Hatékony fejlesztési szervezet

Jól formalizált folyamat

A szükségtelen kockázat elkerülése a bukási tényezők ismeretében

Mi a helyzet a szolgáltatókkal? A menedzsment elismert szakemberei (például Drucker)

szerint a vállalatok versenyképességét a marketing és a folyamatos innováció határozza meg.

A szolgáltatások innovációjáról egy későbbi fejezetben lesz szó. Előrebocsátható, hogy az

innovációs kényszer a szolgáltató vállalatokat sem hagyja érintetlenül. A technológiai

fejlődés, a változó fogyasztói igények, a versenytársak folyamatos újításai, és nem utolsó

sorban a költségcsökkentés elérése mind-mind hozzájárulnak a szolgáltatók innovációjának

indukálásához.

A szolgáltatók értékképzésének öt alapelve a következő (Kasper-van Helsdingen-Gabbott,

2006:218):

1. Az értéket a vevő szemszögéből kell megfogalmazni.

2. Az értéket minden egyes szolgáltatásra és szolgáltatásfolyamatra azonosítani kell.

3. A teljes folyamatot vizsgáljuk, ne a részfolyamatokat és várakozási időket.

4. Reagáljunk gyorsan az értékesítési láncban zajló folyamatokra.

5. Törekedjünk a legjobb megoldásra.

A marketing diszciplína egyik legújabb megközelítése a holisztikus marketing a

szolgáltatások világában is értelmezhető és létjogosultsága van. A holisztikus marketing

- 32 -

három alappillére a szolgáltatásmarketingben a belső marketing, a külső marketing és az

interaktív marketing (Kotler-Keller, 2006). A belső marketing a személyzetre vonatkozik és

egy későbbi fejezetben foglalkozunk részletesen a céljával és eszközeivel. A külső marketing

a szolgáltatások tervezésével, árazásával, értékesítésével és kommunikációjával foglalkozik.

Az interaktív marketing a kiszolgáló személyzet és a vevők interakciójára vonatkozik (3.1.

ábra)

3.1. ábra. A marketing három típusa a szolgáltató ágazatokban

Forrás: Kotler-Keller (2006:538)

Az értékképzés összekapcsolódik a versenyelőny megteremtésével. A szolgáltató

legfontosabb versenyelőnyeit az imázs, a minőség, és a kiemelt vevőkkel kiépített szoros

kapcsolatok jelentik. Látható tehát, hogy ellentétben a termékek sikertényezőivel, a

szolgáltatók esetében maga a szolgáltatás sikeressége (mit nyújtunk) csak egy eleme a

sikertényezőknek. A sikertényezők jelen esetben mindenképpen egy komplex rendszert

alkotnak, melynek részei az alkalmazottak és a vevők is. A sikeres piaci orientáció a

szolgáltató pénzügyi és nem pénzügyi teljesítményére egyaránt hatással van. A két hatás

közül a nem pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatás az erősebb. A nem pénzügyi indikátorok

közül a legfontosabb az alkalmazottak elégedettségére és megtartására vonatkozik, lévén,

hogy a minőség közvetítésében az alkalmazott kulcsszereplő.

A stratégiaalkotás lényege a versenyelőny megteremtése. A versenyelőny alapvetően négy

különböző forrásból táplálkozhat (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

1. Nehezen másolható előnyök és képességek

2. A menedzserek és alkalmazottak tudása és képességei

3. A vevő számára túl magas áttérési költségek, vagy az ajánlat nagyon magas értéke

4. Szerzői jog vagy szabadalom

A versenyelőny akkor lesz a piacon nyilvánvaló, ha ez a versenyelőny megjelenik a

pozícionálási üzenetben is. A szolgáltatók a következőképpen pozícionálhatják magukat:

- 33 -

Az ajánlat testreszabása az egyéni ügyfelekkel való szoros kapcsolat, a vevői igények

ismerete, az igényekre való reagálás sebessége révén;

Elfogadott ár/minőség arány nyújtása

Egyedi szolgáltatás nyújtása

Magas szintű kísérő szolgáltatások nyújtása

Innovatív ajánlat elkészítése

A vállalati versenyképesség tárgyalásakor elengedhetetlen a porteri öttényezős modell

áttekintése. A piaci struktúrán kívül a modell szerint (lásd 3.2. ábra) az iparági

versenyképességet öt tényező befolyásolja, melyek a következők.

A versenytársak kompetitív ereje abból ered, hogy mindegyikük megpróbál kedvezőbb

piaci pozíciót kivívni, versenyelőnyre szert tenni. A verseny annál intenzívebb, minél többen

vannak és minél inkább hasonló méretűek és képességűek a versenytársak, minél lassabban nő

(vagy már csökken) a kereslet a szolgáltatás iránt, minél nagyobb az árcsökkentés vagy más

kedvezmény lehetősége, minél hasonlóbbak a szolgáltatások, stb.

3.2. ábra. Az iparági versenyt meghatározó erők

Forrás: Porter (1993)

A kulcsfontosságú inputok beszállítóinak kompetitív ereje az alkupozíciójukból és a

befolyásukból ered. Ez a kompetitív erő annál nagyobb, minél fontosabb számunkra ez az

input, minél kevesebb nagy beszállító uralja biztosan a piacot, és minél egyedibb

terméket/szolgáltatást kínálnak, amit nehéz vagy drága lenne mástól beszerezni. Egy

Iparági versenytársak

Verseny a már működő vállalatok között

Lehetséges új belépők

Szállítók Vevők

Helyettesítő

termékek gyártói

Lehetséges új belépők

fenyegetése

A szállítók

alkupozíciója

A vevők

alkupozíciója

Helyettesítő termékek fenyegetése

- 34 -

légitársaság beszállítói között találjuk például a repülőgépek, a fedélzeten felszolgált ételek,

italok beszállítóit, stb.

A vevők kompetitív ereje szintén az alkupozíciójukból és befolyásukból ered, és

közvetlenül befolyásolja a szolgáltatót. A vevővel való jó kapcsolat kiépítése és fenntartása

kulcsfontosságú a szolgáltató szektorban.

A potenciális új belépők kompetitív ereje az a fenyegetés, hogy új versenytársként

beléphetnek ebbe az üzletágba. Ezt a kompetitív erőt a következő tényezők korlátozzák,

akadályozva új versenytársak belépését: méretgazdaságosság (kis mennyiségben nem éri

meg), tapasztalatlanság, a vevők márkahűsége, tőkeigény, értékesítési csatornák hiánya stb.

A más iparágakban működő, de helyettesítő termékeket kínáló vállalatok kompetitív ereje

az a próbálkozás, hogy magukhoz csábítsák a vevőket. A helyettesítők esetében az ár szerepe

kulcsfontosságú, mely jelentős lehet az egyik szolgáltatásról a másikra való áttérésre. Ez

utóbbira példa a mobiltelefonok rohamos elterjedése mellett a vezetékes telefonálás

visszaszorulása.

A kelet-közép-európai régióban a diszkont légitársaságok piacán sok szereplő található, és erős

verseny tapasztalható. Az EasyJet regionális marketingigazgatója szerint „erős koncentráció várható,

ezen belül is a magyar, a lengyel és a román piacon. Felvásárlásokat, beolvadásokat várunk. A dolgok

mögött pedig az utazási szokások, a trendek gyors változása áll. Látni kell, hogy a közelmúltban

Budapest és Prága is észrevehetően vesztett vonzerejéből. Igen sok nyugati turista látogatott ide az

elmúlt 4-5 évben, aminek hatására felfutott a piac. Azonban ezek a látogatók, mivel már jártak az

említett helyeken, új városokat, országokat akarnak megismerni. A kedvelt célpontok kicsit keletebbre

tolódtak, most már Bukarest és Szófia tör az élre. Ez a trend pedig erősen hat az iparág szereplőire is.

Elég nagynak és rugalmasnak kell lennie a légicégeknek ahhoz, hogy reagálni tudjanak. Ez lesz az,

ami koncentráció szempontjából vízválasztó lesz.” A vezető hozzáteszi, hogy az iparág számára „a

legnagyobb nehézséget az üzemanyagárak jelentik. (…) A légiközlekedésben az üzemanyag képviseli

a legnagyobb költségtényezőt. Amennyiben nem akarjuk emelni az árakat – márpedig ezt igyekszünk

mi is és általában a többi cég is elkerülni – kénytelenek vagyunk folyamatosan egyéb módokat találni

a költségek csökkentésére. Tehát a két legnagyobb kihívást az üzemanyagárak emelkedése, és a

folytonos költségcsökkentési módok fellelése jelenti.”

Forrás: Kovács G. J. (2008)

Az értékképzésről és stratégiai tervezésről szóló további alfejezetekben a szolgáltatók

alapstratégiáiról, növekedési stratégiáiról, és röviden az e-stratégiáról lesz szó.

3.1.1. Szolgáltatók alapstratégiái

Amikor a vállalatok versenyelőnyeiről beszélünk, akkor látni kell, hogy a versenyelőnnyel

a vállalatok egyben alapstratégiát is választanak. Az alapstratégia határozza meg a további,

marketing stratégiákat is.

A Michael Porter féle vállalati alapstratégiákhoz (más néven versenystratégiákhoz)

hasonlóan James Heskett az alábbi három alapstratégiát definiálta a szolgáltatószektorra

vonatkozóan (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

alacsony költségű szolgáltatást eredményező stratégiák

magasan differenciált szolgáltatást nyújtó stratégiák

magasan differenciált, alacsony költségű szolgáltatást eredményező stratégiák

Az alacsony költségű szolgáltatást nyújtó stratégia alkalmazása során az alacsony

jövedelmű ügyfelek megcélzásában érdemes gondolkodni. Az egyedi szolgáltatást amennyire

- 35 -

csak lehet sztenderdizálni szükséges, vagy meg kell próbálni lecsökkenteni az emberi tényező

szerepét a szolgáltatásnyújtás folyamata során, pl. a technológiai háttér erősítésével.

A magasan differenciált szolgáltatás választása esetén a megfoghatatlan megfoghatóvá

tétele lehet az egyik differenciáló tényező (pl. a berendezés színeivel való megkülönböztetés).

A sztenderdizált szolgáltatás testreszabása szintén ennek a stratégiának a jellemzője. A

minőség-ellenőrzés, és ezzel összefüggésben az alkalmazotti tréning és hozzáadott érték

fontos szerepet játszik. Ez a stratégia a fogyasztói elvárások magas fokú menedzselését

követeli meg.

A magasan differenciált alacsony költségű stratégia alkalmazása esetén a szolgáltatások

diverzifikálásának és a költségek csökkentésének kombinációja jelenti a kihívást a szolgáltató

számára. Tipikusan ebbe a csoportba tartozik a „csináld magad” típusú szolgáltatás nyújtása.

A stratégia alkalmazását elősegíti a tagsági rendszer kiépítése az ügyfelek felé, mellyel az

ügyfélkapcsolatok kiépítése válik elérhetővé. Az emberi tényezőt tekintve a kevésbé

tehetséges, vagy junior munkaerő tapasztalt kolléga mellé való állítása elősegíti ezt a

stratégiát. Emellett a stratégiát a rendelkezésre álló eszközök információval való pótlása

jellemzi (pl. az üzletben a készletek vonalkód alapján történő nyomon követése a just-in-time

rendszer alkalmazását segíti elő). Az imázs, a frontvonal, és az ügyfelek elvárásai alkotta

háromszög menedzselése nélkülözhetetlen a stratégia eredményes alkalmazásához. Célszerű a

szolgáltatások számát csökkenteni, és egy, vagy néhány szolgáltatásra koncentrálni.

„A svéd SKF csapágygyártó vállalat úgy segíti ügyfeleit berendezéseik élettartamának

megnövelésében, hogy – biztonságos internetkapcsolaton keresztül – hozzáférést tesz lehetővé egy

külső elektronikus távfelügyeleti eszközhöz. A rezgéselemzési adatok például idejekorán

figyelmeztethetik az ügyfelet a gép esetleges meghibásodására. Az ilyen intelligens szolgáltatások

révén a vállalat anélkül képes gondoskodni az alapszintű karbantartásról, hogy ehhez a

szervizalkalmazottakat a helyszínre kellene küldenie.”

Forrás: Reinartz és Ulaga (2008)

3.1.2. Szolgáltatás/piac stratégiák

A vállalat előtt álló növekedési stratégiák áttekintéséhez a szolgáltatás/piac dimenzióinak

különböző kombinációit vesszük alapul. A termékekre vonatkozó Ansoff mátrixhoz

hasonlóan a szolgáltatások esetében az alábbi növekedési stratégiákról beszélhetünk:

Jelenlegi

szolgáltatások

Új szolgáltatások

Jelenlegi piac Piaci behatolás Szolgáltatásfejlesztés

Új piac Piacfejlesztés Diverzifikáció

3.2. ábra. Szolgáltatás/piac stratégiák

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006)

Az egyik lehetséges stratégia a piaci behatolás a jelenlegi szolgáltatásokkal a meglévő

piacra. Ennek többféle módja lehetséges: rábírjuk a jelenlegi vevőinket, hogy vásároljanak

többet; a szolgáltatásainkat eddig nem használókat, vagy a konkurens szolgáltató ügyfeleit

célozzuk meg. A második lehetőség, hogy új szolgáltatásokat fejlesztünk a meglévő

ügyfeleink számára, például különböző szakértői szolgáltatásokat ajánlva részükre. A

harmadik esetben a meglévő szolgáltatásainkat kínáljuk új piacokra, ami történhet a meglévő

földrajzi területen új piaci szegmens megcélzásával, vagy új földrajzi régiókra való

- 36 -

terjeszkedéssel. Utolsó lehetőségként a diverzifikáció jöhet szóba, amikor új vevőknek új

szolgáltatást kínálunk.

A szolgáltatások és a piac dimenziói mellett harmadikként a technológia érdemel

vizsgálatot. Szolgáltatásokról lévén szó, ugyanis az újítások nagy részében technológiai

újítások, alkalmazások átvételéről beszélhetünk. A technológiaváltás új szolgáltatásokat

hozhat létre, vagy új piacok eléréséhez nyújthat lehetőséget. Gondolunk itt például az e-

szolgáltatásokra, melyek akár teljesen új iparágakat is teremthetnek. Az e-stratégiáról a

következőkben lesz szó bővebben.

Az Ansoff-mátrixban szereplő növekedési stratégiák mellett további növekedésre adnak

lehetőséget az előre- és a hátrafelé történő vertikális integráció, a horizontális integráció, a

vállalati felvásárlások, összeolvadások.

3.1.3. E-stratégiák

Ebben az alfejezetben kiemelten az információs technológia szolgáltatásokra gyakorolt

hatásairól lesz szó, nem foglalkozunk tehát olyan egyéb technológiai megoldásokkal, mint

például önkiszolgáló rendszerek, automatizálás, stb.

Az információs technológia a teljes szolgáltatási folyamatra (idő, távolság, komplexitás)

hatással van, így térjünk vissza a szolgáltatás alapmodelljéhez, és nézzük meg, hogy

elektronikus környezetben miként módosul modellünk (3.3. ábra).

3.3. ábra. A szolgáltatásmarketing modellje az interneten

Forrás: Bányai (2008)

Az információs technológia alkalmazásával lerövidül a vevővel történő kapcsolatfelvétel,

csakúgy, mint a vevői reagálás ideje. Ezenkívül az adminisztratív folyamatok is

egyszerűsödnek. A vevő aktivitása a folyamatban megnő, hiszen például az interneten

hozzáférhető banki műveleteket (néhány kivételtől eltekintve) a nap 24 órájában, a

frontszemélyzet munkája nélkül igénybe vehető. A szolgáltatás látható része maga a honlap,

amely egyben az interakciók helyszíne is. A honlapon jelen lévő információk, a grafika, a

- 37 -

menüpontok a szolgáltatás tárgyi elemeihez tartoznak. A frontvonal személyzet (hasonlóan a

telefonos szolgáltatásokhoz) nem látható. Az interneten igénybe vehető szolgáltatás a

fogyasztó részéről magas fokú aktivitást kíván, ezért fontos a vevő folyamat előtti, közbeni és

utáni informálása a szolgáltatásról, csökkentve így a vevői bizonytalanságot. Az

igénybevevők közötti interakció kevésbé jelent problémát, hiszen a vevők nem találkoznak

egymással. Az online kapcsolat okán nincs sorbanállás.

A szolgáltatás alapsajátosságai online környezetben az alábbiak szerint alakulnak

(Bányai, 2008 alapján):

minőség egyenetlensége: mivel a frontszemélyzet nem látható, és gyakran közvetlenül

nem is vesz részt az interakcióban (pl. e-mailben történő későbbi válaszadás esetében), a

szolgáltatások heterogenitásából eredő kockázat csökken.

megfoghatatlanság: bizonyos mértékben ugyanúgy jelentkezik, mint offline környezetben,

hiszen itt sincs alkalmunk előzetesen tapasztalatokat szerezni. A honlap tárgyi elemeivel

csökkenthető a kockázat.

raktározhatatlanság: mivel az online környezet folyamatos hozzáférést biztosít, így a

kapacitásproblémák egy része kiküszöbölhető (pl. banki ügyintézés).

egyidejűség: online környezetben bizonyos mértékben lehetőség van a szolgáltatás nyújtás

és igénybevétel elválasztására, például egy online nyelviskola esetében az oktatási

anyagot bármikor letölthetjük az oktató jelenléte nélkül.

Az interneten keresztül történő nyelvtanulás előnyeit sorolja fel az E-nyelviskola bemutatkozó

oldala:

„Az eNyelviskola.hu az első akkreditált online nyelviskola Magyarországon.. Internetes e-learning

szolgáltatásunk tetszőleges időpontban és helyen teszi lehetővé a nyelvtanulást, mert interaktív online

tankönyvünk bármikor, bárhonnan elérhető, a szóbeli oktatás pedig webkamera és headset segítségével

az online tanórán történik, így hallgatóink a legnagyobb kényelemben, a saját életritmusukhoz

illesztve élhetik át a modern nyelvtanulás élményét. Leckéink a www.enyelviskola.hu oldalon

tartalmaznak minden elemet, amely a sikeres nyelvtanuláshoz szükséges: videók, olvasmányok,

tesztek, hangfelvételek. Minden elérhető az interneten, semmilyen letöltésre, telepítésre nincs szükség.

Tanáraink örömmel állnak rendelkezésre a kora reggeli óráktól, egészen késő estig. Az élményekben

gazdag tanulásnak nemcsak a folyamatát, hanem az eredményességét is biztosítjuk, mert akkreditált

oktatási rendszerünk segítségével a nemzetközileg elismert nyelvvizsgákra is felkészülést biztosítunk.”

Forrás: http://www.enyelviskola.hu/lakossagi_nyelvoktatas (letöltés ideje: 2008.12.19.)

Az elektronikus szolgáltatások mind az igénybevevő, mind a szolgáltató számára számos

előnyt jelentenek. A munkaerő csökkentésével a szolgáltató tartós versenyelőnyre tehet szert a

költségek csökkentése okán. Az alacsony költségű szolgáltatást eredményező stratégiát

követő vállalatok számára megfelelő megoldásként kínálkozik az online környezet

kihasználása. A modern technológia alkalmazásával magasabb minőséget, és magasabb

értéket adhat egy szolgáltató a meglévő szolgáltatása mellé. Lehetőség nyílik a

differenciálásra, így a magasan differenciált szolgáltatást nyújtó vállalatok számára is biztosít

előnyöket. A bevezető fejezetben láthattuk, hogy a szolgáltatások egyre nagyobb számban

történő igénybevételéhez a fogyasztói igények változása is nagymértékben hozzájárul. Az

eddig tipikusan a pénzügyi, turizmus, telekommunikációs szolgáltatások online módon

történő igénybevétele mellett egyre több önkormányzati, non-profit szolgáltatás is használja

az online megoldásokat.

Az online csatorna használatában különbségek vannak abban a tekintetben, hogy

pontosan mire használják a szolgáltatók (3.1. tábla).

- 38 -

Kire, vagy mire irányul a szolgáltatás?

A szolgáltatásügylet jellege Emberek Tárgyak

Kézzelfogható tevékenység Az emberi testre irányuló szolgáltatások:

Információnyújtás, -szerzés

Kapcsolattartás, PR

Online megrendelés, bejelentkezés

Online promóció

Fizikai javakra irányuló szolgáltatások:

Információnyújtás, -szerzés

Kapcsolattartás, PR

Online megrendelés, bejelentkezés

Online promóció

Alapszolgáltatás részben online végezhető

Nem kézzelfogható

tevékenység Az emberi szellemre irányuló szolgáltatások:

Információnyújtás, -szerzés

Kapcsolattartás, PR

Online megrendelés, bejelentkezés

Online promóció

Online tranzakció

Információra, nem kézzelfogható javakra

irányuló szolgáltatások:

Információnyújtás, -szerzés

Kapcsolattartás, PR

Online megrendelés, bejelentkezés

Online promóció

Online tranzakció

3.1. tábla. Az internethasználat szintje a szolgáltatásügyletek jellege és irányultsága alapján

Forrás: Lovelock-Wright (2002:34), idézi Bányai (2008)

Az online szolgáltatások további elemzése az online marketing témakörébe tartozik, mely

meghaladja jegyzetünk kereteit.

3.2. Márkamenedzsment

Mint ahogy azt korábban láthattuk, a márka a vállalati értékképzés része. Az érett

piacokon, ahol nagyon hasonló szolgáltatás ajánlatokkal találkozunk, a márkaépítés a

megkülönböztetés egy fontos forrása. A fogyasztó számára szintén számos fontos funkcióval

bír: azonosítja a szolgáltatás nyújtóját, csökkenti az információkeresés költségét, csökkenti az

észlelt kockázatot és jelzi a minőséget.

A márkával kapcsolatos kutatások nagy része a fizikai termékek márkázási gyakorlatával

foglalkozik. Mivel a márkának szerepe van a nem tárgyiasult termékek, vagyis a

szolgáltatások megfoghatóvá tételében, így a szolgáltatások márkázása talán még fontosabb

feladat. Egy kiváló hírnevű szolgáltató márkája biztosíték a fogyasztó számára, hogy mindig a

megszokott magas minőséget kapja. Ez a folyamatosság és megbízhatóság velejárója a

szolgáltató márkamendzsmentjének. A szolgáltatás vásárlása sok esetben érzelmi töltetű. A

márkanév ezt az érzelmi szempontot kiválóan betölti. Hasonlóan a termékekhez egy-egy

márka státusz szimbólumként is funkcionál (például egy bizonyos fitnesz klub vagy utazási

iroda szolgáltatásainak igénybevétele). Az üzleti szolgáltatások esetében egy híres márkanév

(például reklámügynökség, vagy piackutató cég) éppolyan kockázatcsökkentő szereppel bír,

mint a fogyasztói piacokon. A biztonság márka lojalitáshoz vezethet mindkét esetben.

A szolgáltatások márkázásának sajátosságai a következők:

Folyamat jelleg: A szolgáltatások márkamenedzsmentjének egyik sajátossága, hogy a

szolgáltatás folyamat jellege miatt a szolgáltatás végeredménye mellett az odáig elvezető

út éppolyan fontos. A márkanév tehát nem a végeredményre, hanem magára a folyamatra

is vonatkozik. Lapozzunk vissza az első fejezetben felrajzolt 1.3. ábrához, ahol

- 39 -

megkülönböztettük a termékek esetében a végeredmény fogyasztást, a szolgáltatások

esetében létrejövő folyamat fogyasztástól. Ennek a szétválasztásnak jelentős hatása van a

szolgáltatások márkázására.

Az ügyfél a márkaépítés része: Miután az ügyfél magának a szolgáltatási folyamatnak a

része, így részt vesz a márka építésében is. A fizikai termékek esetében a márkaépítés fő

eszköze a kommunikáció, míg itt a vevő része a folyamatnak és így a márkaépítésnek is.

Az interakciók fontossága: Az ügyfél nem egyszeri alkalommal, tranzakcióban, hanem

folyamatosan, az egyes interakciók során kerül kapcsolatba a márkával.

Vállalati márkanév: Inkább vállalati márkák a jellemzőek, mint az egyes szolgáltatások

márkái.

Személyzet fontos márkaközvetítő: Mivel a személyzet fontos közvetítője a márkának, a

márka kommunikációja az alkalmazottak felé éppolyan fontos, mint a vevők felé.

Komplexitás: Egyes szolgáltatások esetében több szolgáltató egymás partnereként nyújtja

a szolgáltatást, és például egy utazási iroda kevésbé tudja ellenőrizni a szálloda márkája

által közvetített értékeket.

Az interakciók nyomán létrejövő márka-kapcsolatot hangsúlyozza Grönroos (2007). A

márkával való kapcsolat az imázsról vagy információról szóló élmény, bárhol és bármilyen

élményben is legyen része a vevőnek. A szolgáltatásokra gondolva számos alkalommal

érintkezünk a márkával. A McDonalds’ márkával való kapcsolatunk például a következő

forrásokból származhat: reklám, szájreklám, Ronald McDonald Ház, figurák és játszóterek,

alkalmazottak, utcai szemét, hírek, jelzések, termékek, személyes tapasztalatok (Schultz-

Barnes, 1999 idézi Grönroos, 2007).

A szolgáltatás márka kapcsolatának építésekor az alábbiakat érdemes figyelembe venni

(Grönroos, 2007, 335).

Szolgáltatások esetében nincs egy kész sztenderd termékünk, amely kiindulási pontként

szolgálhat a márka építéséhez. A szolgáltatási folyamat maga szerepel a márkázási

folyamat középpontjában.

A márkázási folyamat alapja gyakran maga a vállalat és a szolgáltatási folyamatai, nem

pedig az egyes folyamatok.

A szolgáltatás márkázási folyamata a 3.4. ábrán látható.

3.4. ábra. A szolgáltatás márkázási folyamata

Forrás: Grönroos (2007:336)

- 40 -

A márkázási folyamat első lépése a kívánt márka identitás meghatározása. „A márka

identitás annak a márka imázsnak a leírása, amelyet a szolgáltató tervezni kíván” (Aaker-

Joachimstahler, 2000 idézi Grönroos, 2007). Ezután a márka ismertséget

marketingkommunikációval teremtjük meg. A marketingkommunikáció célja kettős:

megteremtjük a márkaismertséget, és megtámogatjuk a vevői élményt. A valós márkát a vevői

élmények fogják alakítani. Ez a valós márka kép fog az észlelt márkaimázshoz vezetni, a

kommunikáció csak támogatja ezt az észlelést (ezért jelöltük ez utóbbi hatást szaggatott

vonallal az ábrán). A márkázási folyamat lényege, hogy a márkát nem a szolgáltató, hanem a

vevő építi.

Szolgáltatások esetében a megfoghatatlanság okán a márkaelemek kiválasztása is gondos

előkészítést igényel (Kotler-Keller, 2006). Fontos a jól megjegyezhető márkanév, logók,

színek, szimbólumok, szlogenek, betűk. A tárgyi elemeknek szintén szerepük van a

márkaépítésban (például az alkalmazottak ruháján az embléma). Mivel a vevő nem tudja

előzetesen megtapasztalni a szolgáltatást, fontos a márka erős kommunikációja, a

márkaasszociáció. Különösen a már ismert minőség dimenziókkal összefüggő asszociáció

lehet hatékony. A márkanév kialakítása során lehetőség van egyedi márkák alkalmazására,

termékvonal márkázására, márkanév kiterjesztésére akár a meglévő termékvonaltól eltérő

termékekre, szolgáltatásokra (pl. TESCO benzinkút).

„Napjainkban már számos számviteli standard, így az IAS is megengedi és/vagy megköveteli, hogy

a vásárolt márkák szerepeljenek a mérlegben. (…) A megvásárolt márkáknak mérlegben való

megjelenése, mint az eszközökről történő jobb információnyújtás, mindenképpen előrelépést jelent a

részvényesek számára. A saját fejlesztésű márkák viszont nem kerülhetnek bele a mérlegbe, és így

erősen torzulhat egy adott vállalatról kialakuló kép. A McDonald’s márka például nincs feltüntetve a

vállalati mérlegben, a vállalat tőkepiaci értékének azonban mintegy 70%-t adja.”

Forrás: Kovács (2008)

3.3. A kapcsolati marketing jelentősége a szolgáltatások esetében

A kapcsolati marketing tárgyalása előtt térjünk vissza a szolgáltatás alapmodelljéhez (1.

fejezet). Már ebben a modellben megjelenik az a fontos felismerés, hogy a szolgáltatási

folyamat interakciók sorozata. Az interakciónak – szemben a tranzakcióval – van ugyan

kiindulási pontja, de nincsen éles, jól lehatárolt vége. A szolgáltatás úgy is mondhatjuk, hogy

interakciók sorozatából áll. Ehhez képest a tranzakciónak éles kezdete és vége azonosítható.

A piacon lévő ajánlatok ilyen tranzakciókban vagy interakciókban cserélődnek. A fizikai

termékek, sztenderd tömegáruk cseréjéhez a tranzakciós megközelítés áll közelebb, míg a

szolgáltatások esetében a kapcsolatiság, az interakciók a fontosak. Ha megnézzük a termék-

szolgáltatás négyszöget (1.1. ábra), ehhez hasonló elkülönítést tapasztalunk. A baloldalon

lévő termékek inkább tranzakciós, míg a jobboldalon lévők inkább interakciós

megközelítéssel vizsgálhatók.

A szolgáltatóval való interakciók (legyen az személyes, telefonos, vagy interneten

keresztül történő) sorozata jelenti tulajdonképpen a szolgáltatás élményt a vevő számára. Egy

lehetséges definíció szerint „a kapcsolat, a vevővel egy életen át történő kölcsönös megértés

és értékképzés kialakításának folyamata” (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006, 148). A

kapcsolatra való törekvés mind a szolgáltató, mind a vevő oldaláról előnyökkel jár:

A vevő számára a kapcsolat biztonságot nyújt, azt az érzést, hogy tudja mire számíthat, ha

a szolgáltatóhoz fordul; testreszabott, kedvezményes ajánlatokat, alacsonyabb

információkeresési költségeket, célzott kommunikációt jelent.

- 41 -

A szolgáltató számára növekvő vevőlojalitást, pozitív szájreklámot, magasabb áttérési

költséget, alacsonyabb marketing költségeket, és a keresztértékesítésre vonatkozó nagyobb

lehetőségeket jelenti a kapcsolat.

Nem utolsó sorban pedig a szolgáltató versenyelőnnyé alakíthatja a kiemelt vevőivel ápolt

kapcsolatait, ahogyan azt a fejezet elején láttuk. Ezeknek a kapcsolatoknak az elemzése tette

lehetővé a kapcsolati marketing kifejlődését a szolgáltatásmarketingben. Ahhoz, hogy a

kapcsolatok létrejöjjenek és fejlődjenek, természetesen mindkét félnek részt kell vennie a

folyamatban. A szolgáltató elemi érdeke, hogy hosszú távú kapcsolatokat építsen, míg a

vevők a fenti előnyök érdekében hajlandók például törzsvásárlókká válni.

A kapcsolati marketing egyik fő alapelve, hogy jövedelmezőbb megtartani egy vevőt

annál, mint hogy újakat próbálunk szerezni. Ezért a kapcsolati marketing egyik területe a

vevőmegtartás eszközeivel foglalkozik. A meglévő vevőkre való koncentrálás előnyei:

Értékesítési költségek csökkenése: egyes források szerint ötször, vagy akár harmincszor

kevesebbe kerül egy meglévő vevő kiszolgálása, mint egy újé. A meglévő vevőknek nem

kell a teljes piacon reklámozni, illetve nem kell annyit áldozni, hogy megismerjük az

igényeiket.

A vevői élettartam érték megragadása: A visszatérő vevők vásárlásaiból aggregált

értékeket tudunk számolni.

Keresztértékesítés lehetősége: Meglévő vevőinknek újabb szolgáltatásokat tudunk kínálni,

vagy a meglévőket testreszabni. Ezek az ügyfelek hajlandóak többet fizetni az extra

szolgáltatásokért.

Bővülő piaci információ: Minél többször kerül interakcióba egy vevő a szolgáltatóval,

annál több információ szerezhető róla, az igényeiről, és hogy hogyan elégíthetők ki ezek az

igények.

A kapcsolati marketing egyik fő feladata a vevői lojalitás megteremtése. A vevői lojalitás a

szolgáltatóhoz való ragaszkodást jelenti, annak a valószínűségét, hogy az ügyfél újra és újra

visszatér a szolgáltatóhoz. A lojalitás különböző fokozatait a lojalitáspiramisban

ábrázolhatjuk (3.5. ábra).

3.5. ábra. Lojalitás szintek

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:154)

A vevő és az ügyfél közötti különbséget az alábbiak szerint szemléltethetjük: „A vevő

anonim, egy nagyobb szegmens része, kiszolgálása és kutatás tömegszerű, tehát statisztikai

jellegű. Az ügyfél ismert, egyedi, jellemzőit a szolgáltató adatbázisában tárolja. A vevőt bárki

kiszolgálhatja, aki számára elérhető, az ügyfél igényeit – főként kivételes problémáit! – csak a

partnerszolgáltató.” (Donelly-Berry Thompson, 1985 idézi Veres, 2002).

- 42 -

Fontos megjegyezni, hogy a visszatérő vevő nem azonos a lojális ügyféllel. A lojális

vevők jellemzői a következők (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

Pozitív szájreklámba kezdenek (ajánlásokat írnak, jelzik kedvező tapasztalataikat)

Ellenállnak a szolgáltatóváltásnak (a szolgáltatóváltás lehetőségekor a maradást választják)

Azonosulnak a szolgáltatással vagy a szolgáltatóval (olyan kijelentéseket tesznek, mint

például „az én szolgáltatóm”, vagy kritika esetén védelmükbe veszik a szolgáltatót)

Magasfokú elégedettséggel rendelkeznek, és kinyilvánítják elégedettségüket

Elsőbbséget adnak a szolgáltatónak a versenytársakkal szemben (a piaci ajánlatokat látva

úgy tartják, hogy az ő szolgáltatójuk a legjobb)

A lojális vevők eléréséhez nyújt segítséget a kapcsolati marketing szemlélet és eszközei.

Ez alapján szükség van a vevőkkel való kapcsolat kialakítására, fenntartására és erősítésére. A

folyamat lépései a következők (Grönroos, 2007):

Marketingkutatás segítségével azonosítsuk a jövedelmező vevőket.

Vegyük fel a kapcsolatot a vevőkkel, így a kapcsolat elkezdődik.

Tartsuk fenn a meglévő kapcsolatot úgy, hogy a vevő elégedett legyen a minőséggel és az

értékkel, és hogy hajlandó legyen minél szerteágazóbb kapcsolatot (üzletet) kiépíteni a

szolgáltatóval.

Erősítsük a kapcsolatot, hogy megbízható kapcsolattá váljon, és érzelmileg kössük

magunkhoz a vevőt (ezáltal többet vásárol, vagy más szolgáltatást is igénybe vesz a

szolgáltatótól).

A vevőkapcsolatokkal részletesen a CRM (customer relationship management)

foglalkozik.

Ellenőrző kérdések:

Melyek a versenyelőnyök fő forrásai a szolgáltatóvállalatoknál?

Milyen alapstratégiák állnak a szolgáltatók rendelkezésére?

Hogyan módosul a szolgáltatásmarketing alapmodellje online környezetben?

Melyek a márkaépítés sajátosságai szolgáltatások esetében?

Hogyan kapcsolódik össze a szolgáltatásmarketing és a kapcsolati marketing?

Melyek a lojális ügyfél jellemzői?

Kulcsszavak

diverzifikáció, Heskett-féle alapstratégiák, márka identitás, márka imázs, márka-kapcsolat,

piacfejlesztés, piaci behatolás, szolgáltatásfejlesztés, vevői lojalitás, vevőmegtartás

- 43 -

4. FOGYASZTÓI MAGATARTÁS VIZSGÁLATA ÉS A

VEVŐMEGTARTÁS

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

A szolgáltatások sajátosságai hogyan befolyásolják a fogyasztói magatartást?

Melyek a vásárlás egyes szakaszainak jellemzői, és ezek milyen kihívásokat jelentenek a

szolgáltatónak?

A fogyasztói magatartás jellemzői hogyan segítik a vevők kategorizálását?

Milyen vevőmegtartó eszközöket alkalmazhatunk a gyakorlatban?

Bevezetés

A 4. fejezetben a vásárlói magatartással foglalkozunk, kiemelten az egyéni fogyasztók

vásárlási folyamatát vizsgáljuk. Az üzleti vevők magatartásával csak érintőlegesen,

elsősorban az előadások alkalmával foglalkozunk. A fejezetben sorra vesszük a vásárlási

folyamat egyes lépéseit, és bemutatjuk, hogy szolgáltatások esetében melyek a fő

sajátosságok. A fogyasztói magatartás sajátosságai után bemutatunk néhány lehetőséget a

vevők fogyasztói magatartás jellemzői alapján történő kategorizálására, és külön foglalkozunk

a vevőmegtartás eszközeivel.

Tartalom

4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata

4.1.1. A vásárlás előtti szakasz

4.1.2. A vásárlás szakasza

4.1.3. A vásárlás utáni szakasz

4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás

- 44 -

4.1. A fogyasztói vásárlás folyamata

A marketingstratégia kialakításához elengedhetetlen a fogyasztói magatartás ismerete. A

vásárló – legyen az egyéni vagy vállalati – viselkedésének megértéséhez a fogyasztói

magatartás hagyományos marketingben megismert elméletei irányadóak, és jól használhatóak,

azonban a szolgáltatás sajátosságaiból adódóan módosulnak vagy kiegészülnek újabb

ismeretekkel.

A fogyasztói piacon a vásárlás folyamatának jól ismert, 5 lépcsőből álló modelljét a 4.1.

ábrán láthatjuk.

4.1. ábra. A fogyasztói vásárlás 5-lépcsős modellje

Forrás: Kotler-Keller (2006:265)

A valóságban a fogyasztó által bejárt lépések függenek attól, hogy milyen típusú

vásárlásról beszélünk, rutin-, vagy megfontolást igénylő vásárlási szituációról. A fogyasztói

magatartást befolyásolja a fogyasztó egyéni jellemzői (kulturális, társadalmi, egyéni), illetve a

fogyasztói pszichológia (motiváció, érzékelés, tanulás, emlékezet). A fogyasztóra ezenkívül

hatnak egyrészt a vállalati marketingeszközök, és egyéb külső környezeti (gazdasági,

technológiai, politikai, kulturális) tényezők.

A vásárlási folyamatot a szolgáltatások esetében a fogyasztó és a szolgáltató közötti

interakció módosítja. A szolgáltatásmarketingben a folyamat 3 lépcsőből áll (4.2. ábra).

4.2. ábra. A szolgáltatás vásárlás 3-lépcsős modellje

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:103)

A szolgáltatásmarketingben a vásárlás előtti szakasz magába foglalja a hagyományos

modell első három lépcsőjét, a probléma-felismerést, az információkeresést és az alternatívák

értékelését. A második szakasz megegyezik a modell negyedik lépcsőjével. Ennek a

szakasznak központi eleme a szolgáltatás előállításának és fogyasztásának egyidejű

folyamata. A vásárlás utáni szakasz a fogyasztó elégedettségéről, a teljes szolgáltatási

folyamat értékeléséről szól

4.1.1. A vásárlás előtti szakasz

A vásárlás előtti szakaszban a fogyasztó megoldást próbál keresni valamilyen

problémájára. Az információkeresés a szolgáltatásra, a szolgáltatóra, a szolgáltatási

folyamatra egyaránt vonatkozik. Az információkeresést megnehezíti a szolgáltatás nem

tárgyiasult jellege. Az információ forrásai lehetnek saját belső források (igények, korábbi

tapasztalatok), vagy külső források (család, barátok, ismerősök, a szolgáltatók

kommunikációs üzenetei, az eladószemélyzet).

Fontos megemlíteni az észlelt kockázat szerepét a vásárlás előtti szakaszban. Az észlelt

kockázat termékek vásárlása és használata esetében is fellép, szolgáltatások igénybevétele

során a szolgáltatás megfoghatatlansága révén jelentkezik leginkább. A kockázat mértéke

függ attól, hogy milyen szolgáltatást veszünk igénybe: számunkra kellemes szolgáltatás (pl.

- 45 -

mozi) esetében kevésbé tulajdonítunk neki fontosságot, mint például egy szükséges, ámde

kellemetlen szolgáltatás (pl. fogorvos) során. Az észlelt kockázatok típusai a szolgáltatások

esetében a következők (Lovelock-Wright, 2002, idézi Kenesei-Kolos, 2007, és Kasper-van

Helsdingen-Gabbott, 2006 alapján):

Funkcionális kockázat: arra vonatkozik, hogy a szolgáltatás valóban azt nyújtja-e, amit

kell, hogy nyújtson. Különösen a kevésbé sztenderdizálható szolgáltatás esetében

rendelkezünk kevesebb tapasztalattal, így az ismerősök, barátok véleménye segít abban,

hogy csökkentsük a funkcionális kockázatot. Példa: Megtéríti-e a biztosító a káromat?

Pénzügyi kockázat: a minőség és az ár viszonylatában felmerülő kockázat, azzal

összefüggésben, hogy a fogyasztó nem, vagy nehezen tudja eldönteni, hogy nem fizetett-e

túl sokat a szolgáltatásért. A szolgáltatások árának és értékének nehézkes

összehasonlítására az árképzés tárgyalásakor még visszatérünk. A pénzügyi kockázat

csökkentésében segíthet a szolgáltató imázsa, amiért hajlandóak vagyunk többet fizetni.

Példa: Vajon mennyibe fog kerülni az autóm javíttatása?

Társadalmi kockázat: annak a várható kockázata, hogy a közvetlen környezetem hogyan

fog reagálni, ha egy bizonyos szolgáltatót/szolgáltatást választok. Példa: Fog-e tetszeni az

üzletfeleimnek a választott étterem?

Pszichológiai kockázat: a társadalmi kockázat kiterjesztett változata, amikor az egyént

érheti valamilyen sérelem a szolgáltató/szolgáltatás választásakor. Példa: Hogy fogok

kinézni az új frizurámmal?

Életstílus kockázat: a társadalmi és a pszichológiai kockázathoz hasonló kockázat típus,

amikor kifejezetten a kialakított, vagy vágyott életstílusra van hatással a

szolgáltató/szolgáltatásválasztás. Példa: Nekem való-e ez a szórakozóhely?

Fizikai kockázat: a szolgáltatás igénybevételének biztonságosságára vonatkozik. Példa:

Megfázom-e, ha északra megyek nyaralni?

Idő kockázat: a szolgáltató/szolgáltatásválasztáshoz szükséges időre vonatkozik, illetve

arra, hogy megéri-e időt fordítani a körültekintő információkeresésre vagy sem.

Vonatkozhat a várakozás idejére is, amit hiábavalónak tartunk. Példa: Időben sorra

kerülök-e az orvosnál, hogy beérjek a munkahelyemre?

Környezeti kockázat: napjainkban egyre inkább előtérbe kerülő szempont, hogy a

szolgáltatás igénybevétele károsítja-e a környezetet. Példa: Csak akkor cserélik-e a

szállodában a törülközőt, ha a vendég kéri, csökkentve így a környezetszennyezést?

Érzékszervi kockázat: az érzékszerveinkkel közvetlenül érzékelhető fizikai elemekre

vonatkozik. Példa: Tiszta lesz-e a tengerpart a strandon?

Az egyes vásárlási szituációkban a valójában észlelt kockázat a fentiekben bemutatott

kilenc különböző kockázat keverékéből áll össze. A különböző kockázatok eltérő

fontossággal jelennek meg az egyes vásárlások alkalmával. Az észlelt kockázat ezenkívül a

vásárló korábbi tapasztalataitól is függ. A kockázatészlelés egyénenként is elér, ezért akár

szegmentációs ismérvként is használható (a szegmentációról a későbbiekben az új szolgáltatás

tervezése kapcsán lesz szó). A nagymértékű kockázatot észlelő fogyasztó kevesebb, ismerős

szolgáltatás közül választ inkább, és lojálisabb a szolgáltatóhoz. Az alacsony kockázatot

észlelők hajlamosabbak több megoldás közül választani, és könnyebben váltanak.

Az észlelt kockázat csökkentésére a vásárló számtalan eszközt bevethet. Ezek közül

néhányat már említettünk az egyes kockázattípusok bemutatása során is.

- 46 -

A kockázatcsökkentés eszközei:

informálódás barátoktól, ismerősöktől, az eladószemélyzettől és a reklámokból;

az ár, mint minőségparaméter mérlegelése;

a vállalat imázsának, hírnevének megítélése;

garancia keresése;

fizikai elemek keresése.

A vásárlás előtti szakasz további jellemzője, hogy a fogyasztó általában kevesebb

alternatívát értékel, mint termékek vásárlása esetén (Kenesei-Kolos, 2007), melynek okai a

következők:

Sok esetben egy szolgáltatóhoz egy márka értékesítése tartozik.

A kisipari szolgáltatások (pl. fodrász, autójavító) zömében regionálisan működnek, és

számuk korlátozott, ami a fogyasztók választási lehetőségét is korlátozza.

Az alternatívák alapos összehasonlításához általában korlátozottak a fogyasztók

rendelkezésére álló információk.

A szolgáltatások összehasonlítását a fogyasztók számára manapság már sok internetes oldal segíti.

A távközlési szolgáltatásokról szóló ilyen tájékoztatási oldal a TANTUSZ.

„A TANTUSZ portál a Nemzeti Hírközlési Hatóság és a Hírközlési Fogyasztói Jogok

Képviselőjének közös tájékoztató oldala. A TANTUSZ az Ön fogyasztói szokásai alapján segít

eligazodni a vezetékes- és mobiltarifák között, bemutatja a külföldi mobiltelefon-használat (roaming)

költségeit. Tájékoztat arról, hogy az Ön által megadott magyarországi lakcímen milyen szélessávú

internet-hozzáférések, illetve televíziós szolgáltatások közül lehet választani.” Az oldalon a

felhasználói szokásokról szóló adatok megadása után juthatunk el a megfelelő szolgáltatáshoz és

szolgáltatóhoz. Mobiltávközlési szolgáltatás esetében például:

„A kiválasztás három lépésben történik:

* mobiltelefonálási szokásait leginkább jellemző adatok megadása

* keresési feltételek megadása, szűkítése

* a becslési eredmény megtekintése

A tarifa-összehasonlító a felhasználó fogyasztási, forgalmi adatai alapján költségbecslést végez az

elérhető tarifacsomagokra, és megkeresi a legalacsonyabb költségű csomagokat. A TANTUSZ

Mobiltelefon az adatok bevitele után kiválasztja a három hazai szolgáltató két-két, Önnek

legkedvezőbb ajánlatát, illetve ha csak az előfizetéses vagy csak a kártyás csomagokat választja, akkor

ezeket rendezi sorrendbe az Ön által bevitt adatok alapján megbecsült havi költségek szerint. A

program használata segíthet Önnek a megfelelő tarifacsomag kiválasztásában, de a

szolgáltatóválasztás joga az Öné. A TANTUSZ Mobiltelefon által megjelenített díjcsomagok

választásakor javasoljuk, hogy az ár mellett vegye figyelembe az egyéb tényezőket is, amelyek az Ön

szempontjából szintén jelentősek lehetnek. Ilyenek többek között:

* a lefedettség;

* a szerződési időtartam;

* a számlázási és fizetési módozatok;

* az ügyfélszolgálat;

* a szolgáltatás igénybevétele külföldön;

* a kiegészítő szolgáltatások.”

Forrás: www.tantusz.nhh.hu (letöltés ideje: 2009. 01. 07.)

Az alternatívák összehasonlításakor további szempont lehet, hogy a szolgáltatást mi

magunk saját erőből oldjuk-e meg, vagy igénybe veszünk-e szolgáltatót. Számos szolgáltatás

- 47 -

esetében (pl. takarítás, kertrendezés, építőipari szolgáltatások) ez reális alternatíva, amit a

szolgáltatóknak figyelembe kell venni.

4.1.2. A vásárlás szakasza

A vásárlás szakaszát a szolgáltatás elválaszthatatlanságából fakadó kihívások uralják. Ebbe

a szakaszba tartozik az igazság pillanata, amikor a vevő és a szolgáltató találkozik. A vevő

elégedettségére az interakció nagymértékben hatással van. Habár az igazság pillanata

meglehetősen rövid is lehet, a vevő élménye még sokáig hatással van a

szolgáltató/szolgáltatás megítélésére. Ekkor dönthet a fogyasztó arról is, hogy folytatja a

kapcsolatot a szolgáltatóval, vagy megszakítja azt.

Az interakció szorossága a szolgáltatástól függően különböző mértékű lehet (Kenesei-

Kolos, 2007 alapján):

Szoros kapcsolatú szolgáltatások esetében a vevő és a szolgáltató fizikailag is találkozik

egymással. A vevő személyes jelenléte szerves része a szolgáltatás folyamatának (pl. a

vendég az étteremben, a szállodában, fodrászatban vagy a beteg az orvosi ellenőrzés

alkalmával). A vevő bevonódása a szolgáltatás folyamatába különböző mértékű lehet, erről

bővebben az aktív ügyfélpolitikával foglalkozó részben lesz szó (8. fejezet).

Közepesen szoros kapcsolatú szolgáltatások igénybevétele során a vevő nem tartózkodik a

teljes folyamatban végig a szolgáltató helyszínén, a telefonvonalban vagy online csatornán.

Az interakció csak a szolgáltatási folyamat bizonyos lépései alkalmával valósul meg,

például autókölcsönzés esetén a foglalás, az autó felvétele és leadása során. A közepesen

szoros kapcsolatú szolgáltatások gyakran előfordulnak az üzleti szolgáltatások esetében,

például tanácsadás, marketingkutatás alkalmával, amikor a megrendelés körüli

egyeztetések, konzultációk, majd a folyamat végén a megrendelés leszállítása a fő

interakció.

Laza kapcsolatú szolgáltatások igénybevételekor vagy semmilyen, vagy nagyon csekély

fizikai kapcsolatra van mód a vevő és a szolgáltató között. Ennek a típusnak napjainkban

egyre nagyobb a jelentősége, hiszen a technológia fejlődésével egyre több szolgáltatás

kerül a szoros vagy közepesen szoros kapcsolatú szolgáltatásból ebbe a kategóriába.

Gondoljunk itt az egyre több banki szolgáltatás online módon való igénybevételére vagy a

mobiltelefonon történő koncertjegy vásárlásra.

Az ügyfél a vásárlás szakaszában azonban nem csak a szolgáltatóval, hanem például a

többi vevővel is interakcióba kerül, ahogy azt a szolgáltatás alapmodelljében láthattuk. A

vevő különböző típusú interakcióit a 4.3. ábra foglalja össze.

4.3. ábra. A vevői interakciók

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:147)

- 48 -

Az interakcióknak a szoros és a közepes kapcsolatú szolgáltatások esetében van kiemelt

jelentősége. A szolgáltatás élményét ezekben a szolgáltatásokban a fenti négy interakció

határozza meg (Gummesson, 2002, idézi Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).

Vevő-szolgáltató közötti interakció: az interakciók közül ez a legnyilvánvalóbb és a

legközvetlenebb a szolgáltatás igénybevételekor. A frontszemélyzet és a vevő kerül

interakcióba egymással. A köztük lévő kommunikációnak nem csak verbális elemei vannak,

hanem kommunikációs hatással bír az öltözködés, a stílus, a hangszín, a kézmozdulatok is.

Mobilszolgáltató ügyfélszolgálati irodáiban és call-centereiben dolgozó alkalmazottai körében

készített mélyinterjúk során Kolos és Kenesei az alábbi megfigyeléseket tette:

„Az ügyfélszolgálatban dolgozók határozott és sajátos típusokba sorolják az ügyfeleket. Ezek a

kategóriák elsősorban nem demográfiai vagy termékhasználati, hanem sokkal inkább viselkedésbeli

ismérveken alapulnak. Többen említették, hogy az ügyfél első mondata után képesek megállapítani,

hogy melyik kategóriába tartozik az ügyfél. A kategorizálási képesség érezhetően erősebb a call-

centerben dolgozóknál, feltehetőleg ez a módszer kompenzálja a személyes interakció

hiányát.”(…)”Ahány frontember, annyiféle kategorizálás létezik.” A kutatás során felszínre került,

viselkedésre vonatkozó ügyfélkategóriák a következők: figyelmetlen/figyel a magyarázatra;

szórakozó; unatkozó; hírhedt (visszatérő agresszív); mindent jobban tudó; túl közvetlen; uralkodó;

nagyszájú; örök elégedetlen; felvágó; állandó reklamáló; ordítozó, agresszív; be nem áll a szája;

mindig nekem van igazam; viccelődős; flegma; türelmetlen.

Forrás: Kolos-Kenesei (2008)

Vevő-vevő közötti interakció: ennek az interakciótípusnak a szorosságát tekintve is

eltérnek a szolgáltatások egymástól. Egyes szolgáltatások esetében a vevők teljesen

elkülönülnek egymástól, például egy üzleti vagy orvosi jellegű szolgáltatás során.

Ugyanakkor más jellegű szolgáltatásoknál a vevők tömeges megjelenése része magának a

szolgáltatás élményének, például egy koncerten vagy egy színházi előadás alkalmával. A

vevők közötti interakció kétségtelenül hatással van a szolgáltatás vevő általi megítélésére

(hangoskodó szállóvendégek, kellemetlen utastársak).

A vevő és a szolgáltatás környezete közötti interakció: a szolgáltatás környezetének

kialakítása is befolyással van a vásárlási folyamatra. Az étterem bejáratánál lévő tábla, mely

arra figyelmeztet, hogy várjunk, amíg a pincér az asztalunkoz kísér, része a szolgáltatásnak. A

kiskereskedelem kiemelten nagy hangsúlyt fektet a környezet kialakítására.

A vevő és a szolgáltatás folyamata közötti interakció: a szolgáltatás folyamatába

beletartozik például az előfoglalás lehetősége, mely bizonyos szolgáltatások esetében a

vásárlás szerves része. Maga a szolgáltatás folyamata a vásárlási szakasz fő eleme, így ez a

fajta interakció elengedhetetlen velejárója a vásárlásnak. A folyamat több elemre bontható,

kezdve az informálódástól a fizetés mikéntjéig. Modern technológiai megoldások, online

rendszerek tehetik gördülékenyebbé a folyamatot és a folyamattal való interakciót.

4.1.3. A vásárlás utáni szakasz

A vásárlás utáni szakaszban mérlegeli a fogyasztó a teljes szolgáltatási folyamatban kapott

értéket. Az értékelés alapját az előzőekben tárgyalt interakciók jelentik. A minőségről szóló

fejezetben láthattuk, hogy a vevő a minőséget az alapján határozza meg, hogy a kapott

szolgáltatás milyen közel áll az elvárásaihoz.

A vásárlás utáni szakasz fontosságára hívja fel a figyelmet Hansel (2008). A vásárlás

pszichológiája szerint, amit a vásárló a vásárlási folyamat elején és a végén átél, jobban

megmarad benne, mint a folyamat közben őt ért hatások. „A hosszú pozitív tapasztalatot az

- 49 -

élményfolyamat végén sorra kerülő rövid negatív pont szinte szétzúzza. Az agyban negatív

összérzés marad vissza.” (Hansel, 2008:165)

„Egy szállodaigazgató mindent megtesz azért, hogy a vendég jól érezze magát. .A vendég

megérkezik a szállodába, személyesen, kifejezetten udvariasan szolgálják ki, amikor belép a

szobájába, a kisasztalon friss gyümölcs várja, a szobák tágasak és tiszták. Az első benyomás tehát

tökéletes. A szállodai tartózkodás folyamán az étterem a legjobb konyhát kínálja, a személyzet

szolgálatkész. De most jön a dolog rossz vége: elutazás előtt a vendég fizetni akar. Sajnos, nem

egyedül ő vár a recepciónál, hanem rajta kívül sok más vendég is, hosszú sorban kell várakoznia. A

vendégnek néhány percig várnia kell, a végén egy kissé ideges recepciós intézi kijelentkezését, és így

utazik el.”(…)”A látogatás végén szerzett negatív élmény a teljes ott-tartózkodás értékelését

megváltoztatja. A vendég hosszú ott-tartózkodása alatti összes minőségi és szolgáltatási élmény

néhány perc alatt összeomlik. Ha egy szolgáltatási folyamat közben valamilyen bosszúság éri az

embert, az ugyan nem jó, de a következményei messze nem olyan romboló hatásúak, mintha ez a

végén történik.”

Forrás: Hansel (2008)

4.2. Vevőlojalitás és vevőmegtartás

A kapcsolati marketingről szóló, 3.3. fejezetben bevezettük a lojális vevő fogalmát, melyet

most a fogyasztói magatartással összefüggésben tárgyalunk. „Szűkebb értelemben a lojalitás

az a fogalom, amely összefoglalja a szolgáltatóval szembeni attitűdöt és bizonyos

magatartásformákat.” (Day, 1969, idézi Kenesei-Kolos, 2007:160).

A fogyasztói magatartás szempontjából a vevő három különböző magatartását

vizsgálhatjuk: az újravásárlási szándékot, az elsődleges viselkedést és a másodlagos

viselkedést. Az újravásárlási szándék fogyasztói becslése széles körben alkalmazott, azonban

figyelembe kell venni, hogy ez a szándék nem feltétlenül fog vásárlásban is jelentkezni. A

vevők elsődleges viselkedése tulajdonképpen a fogyasztói szokásainak a nyomonkövetése

(mit, mikor, milyen mennyiségben vett igénybe az adott szolgáltatótól). A másodlagos

viselkedés a továbbajánlási szándékot jelenti, és ilyenkor arra kérdezünk rá, hogy mekkora a

valószínűsége annak, hogy barátainak, ismerőseinek ajánlja a szolgáltatást.

Az előzőekből láthatjuk, hogy a szolgáltató számára a vevői különböző értéket jelentenek.

A vevőmegtartáshoz ismerni kell a vevők lojalitás- és egyéb jellemzőit ahhoz, hogy a vállalat

számára legértékesebb vevőket célozzuk meg. A vevők fogyasztói magatartás szerinti

kategorizálásához számos modell létezik. Egyik ezek a közül a vásárlás idejét, gyakoriságát és

a pénzügyi értéket veszi figyelembe (RFM: recency, frequency, monetary value) (Kasper-van

Helsdingen-Gabbott, 2006). A vásárlás ideje a vevő utolsó vásárlása óta eltelt időre

vonatkozik. Minél rövidebb ez az időszak, annál magasabb értéket kap ez a tényező a

modellben. A gyakoriságot úgy definiálhatjuk, mint egy előre meghatározott időszak alatti

vásárlások számát. Minél gyakrabban vásárol egy vevő a többi vevőhöz képest, annál

magasabb értéket kap ez a tényező. A pénzügyi érték a vevő költésére vonatkozik: minél

többet költ egy vevő egy tranzakcióban, annál magasabb értéket kap ez a tényező. A

modellben ezen kívül szerepel az átlagos vásárlási mennyiség, ami az egy évben megvalósult

tranzakciók számával osztott éves vásárlás mennyiségét jelenti. A kategorizáláshoz az

információkat a vevői adatbázisból nyerik a szolgáltatók. Azok a vevők a legértékesebbek,

akik mind a három tényezőt tekintve a legmagasabb értéket kapják, és ezek az értékek

viszonylag stabilak is egyben. Azok a legkevésbé értékes vevők, aki a legkevesebb pontot

kapják az összes tényezőt tekintve.

- 50 -

A vevőmegtartás eszközei a gyakorlatban (Kenesei-Kolos, 2007 alapján):

Gyakorisági marketing: célja, hogy a vevő minél gyakrabban vásároljon; eszközei

például a különböző törzsvásárlói programok.

Vevőgondozás: értékesítés utáni kapcsolat ápolása; eszközei lehetnek például a személyre

szabott marketing, márkaközösség létrehozása különféle programokkal, személyes

kapcsolatok fenntartása, stb.

Lemorzsolódás megelőzése: vevőmegtartó programok összekapcsolásával; a

szolgáltatóváltás vagy vásárlás csökkenés okainak feltárásával.

A vevőmegtartás előnyei a következőkben foglalhatóak össze:

Az eladásokból származó profitnövekedés – újravásárlási szándék magasabb, hisz a

hűséges vevők idővel többet költenek a kiválasztott szolgáltatójuknál.

A működési költségek csökkenéséből származó profitnövekedés – hisz a meglévő

ügyfelek sokkal nyitottabbak a vállalat új szolgáltatásai iránt, ezért könnyebben

meggyőzhetőek, így kevesebb költségekkel jár a reklám tevékenység.

A továbbajánlásokból származó profitnövekedés – a lojális ügyfelek pozitív

kommunikátorként léphetnek fel a vállalat mellett azáltal, hogy ajánlják a szolgáltatást

ismerőseiknek (Kenesei, Kolos, 2007).

Napjainkban az egyre több országban és egyre több ágazatban megvalósuló piaci

liberalizáció kapcsán az addig monopol helyzetben lévő szolgáltató számára komoly kihívást

jelent a vevőmegtartás. A fogyasztói magatartás vizsgálata ebben az esetben is kiindulásként

szolgálhat a helyes stratégia megválasztásához. Hazánkban például a közüzemi szolgáltatók

kerülnek hasonló kihívás elé. Roberts (2006) azt ajánlja, hogy az ügyfeleket az új versenytárs

csábítása iránti fogékonyságuk alapján kategorizálva meghatározhatja a szolgáltató azt, hogy

kiket érdemes megtartani és mit érdemes tenni az ügyfelek megtartása érdekében.

4.4. ábra. A vevők versenytárs csábítására való fogékonyság alapján történő kategorizálása

Forrás: Roberts (2006:72)

- 51 -

Ellenőrző kérdések:

Mutassa be a szolgáltatások vásárlási modelljét?

Melyek az észlelt kockázat típusai szolgáltatások esetében?

Milyen vevői interakciók befolyásolják a vásárlást?

Mondjon példát arra, hogyan kategorizálhatók a vevők fogyasztói magatartásuk különféle

jellemzői alapján!

Melyek a vevőmegtartás eszközei?

Kulcsszavak

elsődleges viselkedés, észlelt kockázat, interakció szorossága, másodlagos viselkedés, vevői

interakciók, vevőmegtartás, újravásárlási szándék

- 52 -

5. A SZOLGÁLTATÁSTERMÉK, AZ ÁR-, AZ

ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS POLITIKA

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Melyek a szolgáltatásmarketing eszközeinek sajátosságai?

Hogyan, milyen elemekből épül fel a szolgáltatás ajánlat?

Miért nehéz a szolgáltatóknak tartós versenyelőnyre szert tenni?

Hogyan valósítható meg a szegmentáció alapú árazás?

A szolgáltatások kommunikációs stratégiája során mely eszközökre érdemes hangsúlyt

fektetni?

Milyen összefüggés van a szolgáltatások minősége és az egyes marketing-mix elemek

kialakítása között?

Bevezetés

Az 5. és a 6. fejezetben a hallgatók áttekintést kapnak a szolgáltatások marketing

eszközeiről. Ennek a fejezetnek az elolvasása után össze tudják hasonlítani, hogy miben

különböznek a hagyományos marketing-mix elemek (a 4 P) a fizikai termékek marketing-mix

elemeihez képest, melyek a főbb súlypontok, feladatok.

Tartalom

5.1. A szolgáltatástermék

5.2. Az árpolitika

5.3. Az értékesítési politika

5.4. Szolgáltatások kommunikációja

- 53 -

5.1. A szolgáltatástermék

A szolgáltatások marketing-mix elemeit a szolgáltatások 7 P-jeként is szokás nevezni. A

marketing eszközök tartalmát az 5.1. tábla foglalja össze.

Termék Értékesítés Kommunikáció Ár Személyzet Tárgyi elemek Folyamat

Fizikai termék-

jellemzők

Minőség

Tartozékok

Csomagolás

Garanciák

Termék-

választék

Márkázás

Csatorna

típusa

Áru kiállítás

Közvetítők

Lefedettség

Szállítás

Raktározás

Csatorna-

menedzs-ment

Promóciós

mix

Eladók

(létszám,

kiválasztás,

oktatás,

ösztönzések)

Reklám

(célcsoport,

médiatípus,

hirdetés típus,

reklámüzenet)

Vásárlásösztön

zés

PR

Rugal-

masság

Árszint

Fizetési

feltételek

Differen-

ciálás

Árkedvez-

mények

Alkalma-

zottak

(toborzás,

oktatás,

motiváció,

jutalmazás,

csapat-

munka)

Igénybe-

vevők

(oktatás,

tréning)

A kultúra és

az értékek

továbbítása

Környezet-

terv (esztétika,

funkcionalitás,

környezet)

Berendezés

Tájékoztató

jelzések

Alkalmazottak

öltözéke

Egyéb kézzel-

fogható

jellemzők

(jelentések,

nyilatkozatok,

névjegyek,

garanciák,

járulékos

termékek)

Tevékeny-ségi

folyamat

(szabványo-

sított, adaptált)

A lépések száma

(egyszerű,

összetett)

Az igénybevevő

bevonódási

szintje

5.1. tábla. A szolgáltatások 7 P-je

Forrás: Veres (2003) alapján

Ebben a fejezetben a táblázat első négy oszlopával foglalkozunk, úgymint a

szolgáltatással, mint termékkel; az ehhez kapcsolódó árképzéssel, értékesítési és

kommunikációs politikával.

A szolgáltatástermék a szolgáltatásmarketingben a szolgáltatási ajánlat, ami alapvetően

egy nem-fizikai problémamegoldás. Mint azt korábban láttuk, a szolgáltatások nem fizikai

jellegéből számos marketingkövetkezmény ered (áruminta hiánya, stb.), amelyek egy része a

minőségi problémákkal is összefügg, nevezetesen az állandó minőség nyújtásának elérésével.

A szolgáltatástermék kialakításakor ezért fontos kérdés a sztenderdizálhatóság lehetősége. A

sztenderdizálás gépiesítést és az emberi munkafolyamatok szabályozását jelenti. Minél inkább

sztenderdizálható egy szolgáltatás, annál könnyebb az állandó minőség biztosítása. Ezzel

együtt azonban a szolgáltatás elveszti az egyedi jellegét. Számos szolgáltatás esetében a

sztenderdizálás egyáltalán nem valósítható meg. A sztenderdizálhatóság mértékét

befolyásolják különböző külső tényezők (Corsten, 1985, idézi Veres, 2003), illetve azok

intenzitása. A sztenderdizálhatóságot három dimenzióban lehet megvalósítani, ezek a

következők:

Össz-szolgáltatás sztenderdizálása: ebben az esetben a külső tényezők hatása nem

jelentkezik. Ide tartoznak a tipikus tömegszolgáltatások, mint például a tömegközlekedés.

Szolgáltatáselemek sztenderdizálása: ilyenkor az alap sztenderd szolgáltatást kiegészíti az

ügyfélre szabott egyedi szolgáltatáselem, például sztenderd biztosítási csomag kiegészítése

különböző ügyfélspecifikus elemekkel.

- 54 -

Sztenderdizált fogyasztói magatartás: ebben az esetben az ügyfeleket előzetesen szűrjük

valamilyen ismérv szerint, például amikor a képzésre jelentkezetteket előkövetelmény

alapján vesszük fel.

A szolgáltatástermék különböző elemekből tevődik össze: alapszolgáltatásból, kiegészítő-

és származtatott alapszolgáltatásból. Alapszolgáltatásnak hívjuk azt a szolgáltatást, amiért a

vevő alapvetően az adott szolgáltatást nyújtó szolgáltatóhoz fordul (benzinkút esetében a

benzin és a gázolaj értékesítése). A szolgáltató ezen kívül kínálhat különböző kiegészítő

szolgáltatásokat (a benzinkút például légnyomásmérést, szélvédő tisztítást, autómosást,

üzletet, stb.). Abban az esetben, amikor kifejezetten ezekért a kiegészítő szolgáltatásokért

fordulunk a szolgáltatóhoz, és az alapszolgáltatást nem vesszük igénybe, a

szolgáltatásterméket származtatott alapszolgáltatásnak hívjuk (Veres, 2003). Ilyenkor

előfordulhat, hogy más elvárásokkal, motivációkkal fordulnak a vevők ehhez a

tulajdonképpeni kiegészítő szolgáltatáshoz. A két különböző hozzáállás két külön vevői

szegmenst jelenthet, melyek igényeit figyelembe kell venni a szolgáltatás kialakítása során. A

vállalat teljes szolgáltatás kínálatát össz-szolgáltatásnak nevezzük. A szolgáltatástermék

speciális fajtája a szolgáltatás csomag, amikor kettő vagy több szolgáltatást egyszerre, egy

szolgáltatásként értékesítenek. Más megfogalmazásban "csomagolásnak nevezzük, amikor a

szolgáltató ráerőszakolja a vevőre, hogy az egész összeállított csomagot vegye meg".

(Heidrich, 2006). Tulajdonképpen arról van szó, hogy a szolgáltató az egyébként nem túl

vonzó szolgáltatást más, vonzóbb szolgáltatatással együtt kínálva értékesíti.

Ez történt régebben a Matáv (jelenlegi nevén T-Com) Hangposta szolgáltatásával is, amit a

következőképpen építettek be az "Összhang" szolgáltatáscsomagba:

"Az "Összhang csomag" olyan szolgáltatásokat tartalmaz, amelyek önmagukban kevéssé, egy

csomag részeként viszont nagyobb valószínűséggel válhatnak ismert és használt funkciókká.

A csomag az alábbi szolgáltatásokat tartalmazza:

Hangposta (magában foglalja a Hangposta Hívószámrögzítő és Hangposta Gyorshívás funkciókat)

Hívásátirányítás

Hívásvárakoztatás

Három résztvevős beszélgetés

Hívószámkijelzés

Kiegészítő szolgáltatásként megrendelhető a Hangposta SMS havi bruttó 200 Ft-ért."

A szolgáltatáscsomag - eddigi leírása alapján - kevésbé vevőorientált szemléletre vall. A

"csomagolás" ellentéteként használjuk a "kicsomagolást", majd az "újracsomagolást", ami azt

jelenti, hogy a vevő igénye alapján válogatjuk össze a különböző szolgáltatásokat, és így

csomagban értékesítjük.

A szolgáltatástermék további sajátosságaihoz tartozik, hogy ellentétben a fizikai

termékekkel, a szolgáltatások nem szabadalmaztathatóak, nem levédhetőek. Ez súlyos

következményeket hordoz magában a piaci versenyt tekintve, mivel az új szolgáltatások nem

biztosítanak tartós versenyelőnyt, monopóliumot, ellenben könnyen lemásolhatóak a

versenytársak által. A szolgáltatások innovációjáról egy későbbi fejezetben szólunk.

- 55 -

Meglehetősen tartós versenyelőnyre tett szert az amerikai Progressive Casualty Insurance nevű

biztosítótársaság azonnali reagálású szolgáltatásával. Amikor egyik ügyfelük balesetet szenved, a

biztosító azonnal a helyszínre küldi embereit, hogy segítsenek a biztosítottnak és felmérjék a károkat.

A Progressive munkatársai gyakran hamarabb a helyszínre érnek, mint a rendőrség vagy a vontató. Az

ügyfelek kedvelik a gyors reagálást, és kimagasló színvonalúnak tartják a szolgáltatást. Az

autóbiztosítások esetében az emberek azonban igen árérzékenyek. A Progressive azért képes

finanszírozni ezt a szolgáltatást, mert az költségmegtakarítást eredményez. A biztosítók ugyanis ki

vannak téve a csalás veszélyeinek, amikor az emberek megrendezett, vagy soha meg nem történt

balesetekre hivatkozva nyújtanak be kárigényt. Az ilyen és hasonló kárigények miatt pereskedésekre

rengeteg pénzt költenek a biztosítók. A helyszínre érkező furgonok szolgálatba állítása óta a

Progressive költségei nagymértékben csökkentek. A helyszínre küldés tehát kifizetődik.

Forrás: F. X. Frei (2008) : Négy dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard

Business Review. 2008. július-augusztus. 58-69. o.

A szolgáltatás ajánlat egy másik megközelítésben egy alapszolgáltatásból és egy

másodlagos szolgáltatási szintből áll össze (Kenesei-Kolos, 2007). Az alapszolgáltatás,

hasonlóan az eddigi definíciónkhoz, a vevő számára nyújtott elsődleges előnyt jelenti, míg a

másodlagos szolgáltatási szint az összes tárgyiasult és megfoghatatlan kiegészítő elemet

tartalmazza. A másodlagos szolgáltatási szint elemei a következők (Kenesei-Kolos, 2007

alapján):

Termékjellemzők: ide tartoznak a szolgáltatás különböző jellemzői, például a különböző

benzinkúthálózatok eltérő kínálatai, és a korábban bemutatott kiegészítő szolgáltatások is.

Stílus: a szolgáltatás külsőségeire vonatkozik, minden olyan elemet magába foglal,

amelyeket a szolgáltatás igénybevétele során érzékszerveinkkel észlelünk.

Márkázás: a szolgáltatás, vagy inkább a szolgáltató márkaneve szintén a másodlagos

szolgáltatási szinthez tartozik (Schell, OMV, Mol).

Tárgyi elemek: a tárgyi elemek a szolgáltatástermék részeként a szolgáltatás

differenciálására adnak lehetőséget (pl. parkolóhely kialakítása, gondolva a

mozgássérültekre).

Elérhetőség: a vevő kényelmével van összefüggésben, milyen könnyen, gyorsan jut

hozzá a szolgáltatáshoz. Jelentheti az alkalmazottak számát például egy telefonos

ügyfélszolgálat esetében, vagy a telephelyek, irodák számát (hány kilométerenként

találunk Mol benzinkutat).

Folyamat: másodlagos szolgáltatási szintnek minősülnek ebben a felfogásban a

szolgáltatás igénybevételéhez szükséges folyamatok, azok tervezése, differenciálása.

Emberi erőforrás: különösen a személyes szolgáltatások esetében fontos részei a

szolgáltatásnak.

A szolgáltatástervezése szempontjából hasznos modell az úgynevezett molekula modell

alkalmazása. A modell lényege, hogy elkülöníti egymástól a termék (jelen esetben a

szolgáltatás) megfogható és megfoghatatlan elemei. A modell tehát mind termékek, mind

szolgáltatások esetében használható. A modell középpontjában a szolgáltatás fő

termékelőnyének megvalósulása szerepel, nem maga a vevői szükséglet, hanem az ennek

eléréséhez szükséges megoldás (a benzinkút példáján keresztül nem maga az üzemanyag,

melyhez más módon is hozzájuthatunk, hanem a benzinkút) Ezt az alapszolgáltatást veszik

körül, mintegy molekulaszerűen összeépítve a különböző tárgyiasult és nem tárgyiasult

elemek. Az 5.1. ábra a benzinkút egy lehetséges molekula modelljét ábrázolja.

- 56 -

5.1. ábra. Benzinkút molekula modellje

Forrás: saját összeállítás

A szolgáltatás molekula modelljének összeállítása segíthet abban, hogy a szolgáltató felmérje, mely

területeken kíván kiváló, a versenytársaktól eltérő ajánlatot nyújtani, így meg tudja magát

különböztetni a piacon.

„A Commerce Bank jelentős mértékben megnövelte lakossági ügyfélkörét, annak ellenére, hogy a

kamatlábai a legrosszabbak közé tartoznak a szektorban, és viszonylag kevés akvizíciót hajtott végre.

A Commerce azokra az ügyfelekre összpontosít, akik nagy fontosságot tulajdonítanak a bankfiókban

szerzett tapasztalatoknak.” A bank így többek között: „a bankfiókok hangulatát pompás (nagy

belmagasság és természetes fények) és szórakoztató (érdekes aprópénzbeváltó szerkezet) belső

elemekkel fokozza. Az ügyfelek számára kevésbé fontos területeken a menedzsment átengedi a terepet

a versenytársaknak.”

Forrás: F. X. Frei (2008)

5.2. Az árpolitika

A szolgáltatások árkialakításának nehézségei szintén a nem-fizikai jellegből, a tapasztalat

hiányából eredeztethetőek. A vevő kevéssé tudja összehasonlítani az azonos szolgáltatások

minőségét, így az ár-minőség viszony az észlelési folyamatban (ti. a vevő a magasabb árhoz

magasabb minőséget, az alacsonyabb árhoz alacsonyabb minőséget párosít) még inkább

szerepet játszik, mint fizikai termékek esetében. A szolgáltatások árképzésének sajátosságait

az 5.2. tábla foglalja össze.

A korlátozott előzetes tapasztalat, és a tulajdonlás hiánya miatt a vevő értékítélete sokkal

bizonytalanabb egy szolgáltatás, mint egy termék esetében. Általánosságban véve a vevő

számára a vevő által észlelt értéket a teljes vevőérték és a teljes vevőköltség különbsége

határozza meg. A teljes vevőérték a szolgáltatás, a termék, az imázs és az alkalmazottak

jelentette érték összessége, míg a teljes vevőköltségben szerepet játszanak a pénzügyi költség

- 57 -

mellett az időráfordítás, energia, érzelmi költségek is. Tapasztalatok alapján (Kenesei-Kolos,

2007) a vevők hajlandóak többet fizetni egy szolgáltatásért, ha:

le tudják csökkenteni a várakozás költségét

le tudják csökkenteni a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges energiaköltségeket

le tudják csökkenteni a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges pszichikai költségeket

javítani tudják a várakozás és az igénybevétel körülményeit.

Két, azonos városba induló repülőgépjárat esetében például a vevőköltségek és a

vevőértékek összehasonlítása során a repülőjegy árán kívül figyelembe vehetők az alábbiak:

repülőtéri illeték, a repülőtér (milyen messze van a várostól, milyen egyéb közlekedési és

egyéb költséggel kell számolni), a járatok indulása (nap, óra), a légitársaság hírneve, a

fedélzeten kapott kiszolgálás, stb.

Árak a vevő szemszögéből

Bizonytalan értékészlelés

Ár-minőség kapcsolat erőssége

Nehéz az árak összehasonlítása

Rugalmatlan kereslet

A fizetett ár sokszor nem ismert előre

Raktározhatatlanság

Árak a szolgáltató szemszögéből

Magas fix költségek

Input és output változékonysága

Időtényező fontossága

Többcsatornás értékesítés

5.2. tábla. Szolgáltatások árképzésének sajátosságai a vevők és a vállalat szempontjából

Forrás: Kenesei – Kolos (2007), 238

Nemcsak az azonos szolgáltatások minőségét, de különböző szolgáltatók által megszabott

árakat is nehezen tudja a vevő összehasonlítani, gondoljunk itt a légitársaságok árazási

szokásaira, vagy a mobilszolgáltatók átláthatatlan árazási módszereire.

A rugalmatlan kereslet szintén az észlelt értékkel, pontosabban az észlelés nehézségeivel

áll összefüggésben. Egy jól bevált, megbízható szolgáltatót nem szívesen cserélünk másikra,

még ha az árakat emeli is. A szolgáltatóváltás költségei tovább erősítik ezt a

rugalmatlanságot. Szakértők szerint a szolgáltatások árrugalmassága annál inkább nő, minél

sztenderdebb a szolgáltatás, amennyiben nem túl sok személyre szabott kiegészítő

szolgáltatást tartalmaz, nagyszámú helyettesítő van jelen, és/vagy a háztartás bevételének

viszonylag nagy hányadát jelenti az ár.

Bizonyos szolgáltatások esetében a szolgáltatás ára nem ismert előre. Tipikusan ilyen

szolgáltatások a karbantartások, javítások, vagy az ügyvédi szolgáltatások, amikor részben a

hozott anyag, részben a megoldandó probléma egyedisége befolyásolhatja a végső árat.

A raktározhatatlanságból, mint szolgáltatási alapsajátosságból adódóan a vevők nem

tudnak szolgáltatások felhalmozni egy akciós időszakban. A termékek esetében ez a

fogyasztói felhalmozás megjelenik a gyártók árazási stratégiáiban.

- 58 -

A szolgáltató oldaláról a szolgáltatások árpolitikájának egyik sajátossága, hogy a

költségszerkezetben a fix költségek dominálnak. Fix költségnek minősül az alkalmazottak

bére, a létesítmények bérleti díja, a számítógépek és egyéb berendezések költségei. Különösen

azokra a szolgáltatásokra igaz ez a dominancia a költségszerkezetben, amelyek

egységköltsége viszonylag kicsi a szolgáltatás működtetéséhez szükséges kapacitáslekötéshez

képest (Veres, 2003). A vezetékes, vagy mobil távközlési szolgáltatások tipikusan ilyen

jellegű szolgáltatások.

Az input és az output változékonysága a szolgáltatásnyújtás során azt jelenti, hogy a

szolgáltatások heterogenitása miatt ugyanannak a szolgáltatásnak a költsége teljesen eltérő

lehet, ha az ügyfél, mint input például kevésbé tájékozott, vagy épp ellenkezőleg, konkrét

elképzelésekkel rendelkezik a szolgáltatással kapcsolatban. Az output a két esetben lehet

ugyanaz, de az input változékonysága miatt a folyamat ideje és költsége eltérő lesz.

A szolgáltatás időtényezőjének szerepe a kiszolgálás időtartamára vonatkozik. A sürgős

ügyfelek kiszolgálása költségnövekedést okozhat, vagy épp ellenkezőleg, az időtényező

kihasználásával növelhetjük a bevételt.

A többcsatornás értékesítés lehetőséget kínál a differenciált árak alkalmazására. Az

Interneten keresztül a szolgáltatások (pl. repülőjegy vásárlás) rendszerint alacsonyabb áron

kerülnek értékesítésre, mintha azt egy irodában, személyesen vásárolnánk meg. A szolgáltató

oldaláról ez a mód alacsonyabb költséggel is jár, a vevői oldalon pedig bizonyos

csoportoknak kényelmesebbé teszi a vásárlást.

Az árkialakítást a termékek árstratégiájához hasonlóan a költségek, a kereslet és a

konkurencia árai befolyásolják. A megfelelő árkialakításhoz ismerni kell:

a vevő észlelt értékelése alapján a szolgáltatás előnyét a versenytárs szolgáltatásokhoz

képest

az új szolgáltatás előnyét a vevő számára

a szolgáltatás és az ár előnyének egyensúlyát

a szolgáltatás előnyét a helyettesítő termékekhez, szolgáltatásokhoz képest

a szolgáltatás változó költségeit

a fix költségek arányát a teljes költséghez képest

a fedezeti pontot

a szolgáltatásba való beruházás költségeit

a versenytársak árait

a versenytárs aktuális árstratégiáját

a versenytárs reagálási képességeit

a piac szerkezetét (versenytársak száma, ereje; verseny élessége; versenytársak

versenyelőnyei)

Három, Magyarországon működő bank árképzésének stratégiáját vizsgálta Varga és Fojtik

(2004). "A "Közepes Bank" általános kondícióit nyilvános piaci információk alapján

határozza meg, árazásának alapját más bankok árazása határozza meg." "A "Nagy Bank"

árpolitikáját a termékmenedzserek dolgozzák ki pénzügyi tapasztalatok alapján. Különböző

pénzügyi mérőszámok alapján alkotnak árakat, az árképzés így költségalapúvá válik.

Eltérések a nagyobb vállalati ügyfeleknél válnak lehetségessé, 1-2%-os tűréshatárral,

- 59 -

amelynek alapja az ügyfél minősítése…" "A "Kis Bank" árazási gyakorlata teljes mértékben

követő magatartást tükröz."

Az árpolitika különböző lehetőségei, az árdifferenciálás, vagy az árkedvezmények

nyújtása a szolgáltatások esetében is megvalósulnak. Előbbire példa az időszak alapú árazás a

távközlési szolgáltatásoknál, az utóbbira pedig a lebeszélhető percek nyújtása egy új

előfizetés bevezetésekor. A kondíciópolitika eszközét alkalmazzák a mobilszolgáltató

vállalatok akkor, amikor ugyanazt a típusú mobiltelefont előfizetéses, illetve kártyás (pre-

paid) szolgáltatással eltérő áron kínálják.

A szolgáltatások árpolitikájának további sajátossága, hogy az ajánlati árak jelentősége

(szemben a sztenderd árakkal) fokozottabb a termékek árpolitikájában – ott főként a business-

to-business piacon - előforduló gyakorisághoz képest.

A szolgáltatások árazásának egyik módszere a szegmentáció alapú árazás. Ez az árképzés

azt használja ki, hogy különböző vevői szegmensek különböző árakat hajlandóak fizetni.

Ahhoz, hogy a vállalat alkalmazni tudja a differenciált árazást, azonosítania szükséges, és el

kell tudnia különíteni a szegmenseket. A szegmentáció alapú árazásnak a következő feltételei

vannak (Bateson, 1995, idézi Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

különböző vevőcsoportok különbözőképpen értékelik a szolgáltatást, és eltérően reagálnak

az árra

a menedzsmentnek tudnia kell azonosítani ezeket a szegmenseket, és el kell tudni őket

érni a különböző tarifákkal

a vevőket nem szabad a magasabb vagy az alacsonyabb szegmensekbe engedni

a szegmens méretének elég nagynak kell lennie

az árdifferenciálásnak vagy az árdiszkriminációnak a költsége nem lehet magasabb, mint a

várható árbevétel növekedés

nem szabad, hogy az árdifferenciálás, vagy az árdiszkrimináció összezavarja a vevőket

A szegmentációhoz az alábbi szegmentációs ismérveket használhatjuk (Nagle, 1986, idézi

Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

A vevő beazonosítása: Olykor könnyebb, olykor nehezebb feladat a vevők beazonosítása,

mely történhet az értékesítési személyzet segítségével, mivel ők ismerik a legjobban az

ügyfelet, ők rendelkezek a legtöbb információval róluk. A vevők beazonosítására

szemléletes példa a fodrászat, ahol az árképzés a vendég hajának hosszúságát veszi alapul

(rövid, félhosszú, hosszú).

A vásárlás helye: Számos szolgáltatás esetében a különböző helyszínen igénybe vett

szolgáltatás ára különböző. Például egy zajosabb utcára néző szállodai szoba ára

alacsonyabb, mint a belső udvarra néző.

A vásárlás időpontja: Különböző vevőszegmensek különböző időben veszik igénybe a

szolgáltatást, ami lehetőséget ad az ár alapú szegmentálásra. Irodaházak környékén lévő

éttermek ebédidőben kedvező árú napi menüt ajánlanak, míg ugyanazt az ételt az esti

órákban magasabb áron kínálják.

A vásárolt mennyiség: A szolgáltatást nagy mennyiségben igénybe vevők

kedvezményeket kapnak. Például a nagyvállalat hitefeltételei (kamatok) különböznek a

kisvállalatoknak, vagy az egyéni ügyfeleknek szóló ajánlatokhoz képest. A vevők által

igénybe vett eltérő mennyiséget használja ki a két-részes árazás módszere is, amikor

ugyanazért a szolgáltatásért különböző díjakat határozunk meg. Például az autókölcsönző

- 60 -

napi kölcsönzési díjat, vagy kilométerdíjat számol fel a megtett kilometerek után, vagy

amikor a fitneszklub 10 alkalmas bérletet és korlátlan alkalomra szóló havibérletet is kínál.

Mindkét alkalommal a „heavy user”-ek kevesebbet fizetnek a szolgáltatásért.

Szolgáltatás tervezés: A szolgáltatás megfelelő tervezésével különböző változatú

szolgáltatások ajánlhatóak minimális, vagy semmilyen gyártási költség különbséggel.

Amennyiben a légitársaságok például nem névre szóló repülőjegyeket árulnának, úgy

elképzelhető lenne, hogy az akciós repülőjegyek felvásárlásával bizonyos vállalatok

profitra tennének szert azáltal, hogy a felvásárolt jegyeket a repüléshez közeli időpontban

üzletembereknek adnák el. Megfelelő tervezéssel a viszonteladás megakadályozható.

Szolgáltatás csomag: A szolgáltatás csomag ára alacsonyabb, mintha a szolgáltatásokat

külön-külön vennénk igénybe. Tipikus példája a színházi évadra szóló koncertbérlet.

Tagság: Az éves tagsági díj befizetésével az alapszolgáltatást ingyen vehetik igénybe a

tagok. A kiegészítő szolgáltatásokért már más szegmensekhez hasonló, vagy alacsonyabb

áron juthatnak hozzá.

A szolgáltatások értékét veszik alapul az 5.3. táblában összefoglalt árazási módszerek,

amelyek az ügyfél számára egyben kommunikálják is ezt az értéket.

Elégedettség alapú árazás: Ezzel a módszerrel a vevő észlelt kockázatát kívánják

csökkenteni a szolgáltatók. Az egyik lehetőség, hogy pénzvisszafizetési, vagy egyéb garanciát

adunk. Példa lehet a gyorséttermek esetében, ha lassú kiszolgálás miatt ajándék sültkrumplit

adnak a vendégnek. Az érték-alapú árazáshoz előzetesen fel kell tárni, hogy mi is jelenti a

valódi értéket az adott szolgáltatás esetében. Az internethasználat során például „a vevő nem

azt értékeli mennyi ideig használhatja az internetet, hanem azt, hogy milyen

információmennyiséghez jut hozzá.” (Kenesei-Kolos, 2007:246). Egy internet szolgáltató

például ajánlhat olyan szolgáltatást, hogy az ügyfél nem állandó sávszélességért fizet fix

havidíjat, hanem az ügyfél az egyedi igényei alapján (pl. otthon a hétvégén nagyobb

sávszélességre van szüksége a filmek letöltésére, mint általában a hétköznapokon)

változtatható sávszélességért fizet. Az elégedettség alapú árazás harmadik fajtája az egyenár

alkalmazása olyan szolgáltatások esetében, ahol nehezen előrejelezhető a majdan igénybe vett

szolgáltatás díja (pl. jogi szolgáltatások esetében).

„A D.A.S. Jogvédelmi Biztosító Zrt. Jogvédelmi biztosításai keretében elősegíti azt, hogy a

biztosított személy érvényesíteni tudja jogos érdekeit és a szerződésben meghatározott biztosítási

összegig viseli az ehhez szükséges költségeket. A jogvédelmi biztosítás célja a biztosított jogi

érdekének megóvása, lehetőség szerint szakszerű tanácsadás segítségével peren kívül, gyors, békés

úton. Ha az eljárás lefolytatásához szükséges, a Biztosító megfelelő tapasztalattal rendelkező jogászt

javasol a biztosított képviseletére. A biztosítottnak jogában áll képviselőjét szabadon megválasztani.”

Forrás: http://www.das.hu/?menu=das/szolgaltatasok (letöltés ideje: 2008.11.05.)

Kapcsolatorientált árképzés: A módszer célja, hogy az ügyfélből hosszú távon lojális

ügyfelet építsünk azáltal, hogy értéket biztosítunk számára. A régi, jövedelmező ügyfeleket

alacsonyabb tarifával, vagy plusz szolgáltatással jutalmazzuk. Ilyen hosszú távú (12 vagy 24

hónapos) szerződéseket alkalmaznak például a kábeltelevíziós vagy a mobilkommunikációs

társaságok. A szolgáltatáscsomag kialakítása itt azt jelenti, hogy amennyiben többféle

szolgáltatást veszünk igénybe ugyanattól a szolgáltatótól, úgy kedvezményben részesülünk.

- 61 -

Elégedettség alapú árazás - garanciák

- érték-alapú árazás

- egyenár

Kapcsolatorientált

árképzés

- hosszú távú szerződések

- szolgáltatáscsomagok

Hatékony árazás - költségcsökkentés előtérbe

helyezése

5.3. tábla. Új irányzatok a szolgáltatások árazásában

Forrás: Kenesei-Kolos, 2007:248)

Hatékony árazás: Ez az árazás a költségcsökkentést helyezi a középpontba. Olyan

szolgáltatás esetében alkalmazható, ahol az alacsony ár jelenti a legfőbb értéket a vevő

számára. Meg kell határozni a szolgáltatónak azt a minimális árat, amely mellett még

megfelelő minőségű szolgáltatást tud nyújtani. A minőség nem mehet a meghatározott szint

alá.

Hasonlóan a termékekhez, az árképzés a szolgáltatás életciklusa mentén is változik (5.4.

tábla). A bevezetés időszakában az árat nagymértékben meghatározzák a költségek, és az új

szolgáltatás által nyújtott előnyök. Amennyiben a szolgáltatás jelentős relatív előnnyel és

versenyelőnnyel rendelkezik, úgy nem ajánlott alacsony bevezető árat meghatározni. A

gyorsan jelentős piaci részesedést elérni kívánó behatoló stratégia a versenytársak veszélye

miatt lehet hatékony stratégia. A növekedési szakaszban egyre több a felhasználói tapasztalat,

visszajelzés. Amennyiben a piac növekedése korlátozott, kapacitáskorlátokkal kell számolni

és a vevők árérzékenyek, úgy az ár mindenképp csökkenő lesz. A fejlett országokban a

legtöbb szolgáltatás már az érettség szakaszában van. Telített piacokkal és erős versennyel

kell számolni. A vevők lojalitásának ebben a fázisban van a legnagyobb szerepe. A

szolgáltató a költségek csökkentését, és intenzív értékesítést kíván elérni. A hanyatlás

szakaszában az ár tovább csökken, a szolgáltató legfontosabb feladata, pedig az, hogy a

költségek alacsony szinten tartása mellett a keresletet ki tudja elégíteni. Nagy kihívást jelent a

beszállítói rugalmasság elérése.

Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás

Szolgáltatás árazása Lefölöző vagy

behatoló

Stagnáló vagy

csökkenő

Csökkenő Csökkenő

5.4. tábla. Az ár változása a szolgáltatás életciklusa mentén

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:432-433 alapján)

5.3. Az értékesítési politika

Az értékesítési politika általános feladata a termék eljuttatása a fogyasztóhoz. Mivel a

szolgáltatásoknál a fizikai valóság és tulajdonlás (tulajdonjog) hiányzik, így a hagyományos

- 62 -

értelemben vett értékesítési csatornák, a logisztikai funkciók (raktározás, szállítás,

készletgazdálkodás) nem, vagy módosított tartalommal értelmezhetők.

A szolgáltatások értékesítése helyett inkább azok közvetítéséről beszélünk. Például egy

kulturális program közvetítője lehet a jegyiroda, a színház maga, a vállalati

közönségszervező, stb. A közvetítés során ebben az esetben tárgyi eszköz is gazdát cserél, a

belépőjegy formájában. Számos más szolgáltatási ajánlatban azonban nincs ilyen megfogható

hordozó.

A szolgáltatás értékesítési stratégiája összhangban kell, hogy legyen a vállalati és a

marketing stratégiával. A szolgáltató értékesítési stratégiájának kialakításakor az alábbi

kérdésekre kell válaszolnia (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006:402):

Mekkora lefedettséget céloz meg a szolgáltató?

Ki keres fel kit, és milyen módon vesz részt az ügyfél a szolgáltatásnyújtás folyamatában?

Mekkora az elvárt láthatóság?

A szolgáltatás egyéni, vagy tömeges?

A megcélozandó lefedettség fogja meghatározni, hogy mekkora számú ügyfélterminállal,

irodával építsük fel az értékesítést. Ez tulajdonképpen nem szól másról, mint az értékesítés

intenzitásáról: intenzív, szelektív vagy exkluzív értékesítést választunk. Az intenzitásra

vonatkozó döntés alapvetőnek tekinthető, és befolyásolja a további három kérdésre adott

válaszainkat. Az intenzív értékesítés során annyi szolgáltató egységet hozunk létre, amennyit

csak lehetséges. Amennyiben a kényelem a vevő számára kiemeltem fontos, úgy célszerű

minél nagyobb lefedettségre törekedni. Amikor néhány, vagy csak egyetlen egy szolgáltató

egység kínálja a szolgáltatást, akkor szelektív, illetve exkluzív értékesítésről beszélünk.

A második kérdést megvizsgálva az alábbi három lehetőség adódik az ügyfél és a

szolgáltató találkozására vonatkozóan:

Az ügyfél megy a szolgáltatóhoz

A szolgáltató keresi fel az ügyfelet

Az ügyfél és a szolgáltató között nincs fizikai kapcsolat

Napjainkban a harmadik megoldás kerül előtérbe egyrészt az Internet, mint szolgáltatási

csatorna, másrészről az egyéb modern technológiák alkalmazása miatt. A láthatóság kérdése a

rugalmassággal áll összefüggésben. Azon marketing eszközrendszer részéről van szó, amely a

szolgáltatásélményt alakítja ki a vevő számára. Egy egyedi értékajánlat gyakran tökéletes

hozzáférést igényel. Amennyiben személyesen történik a szolgáltatás nyújtása és az ügyfél

megy a szolgáltatóhoz, akkor nagyszámú értékesítési helyre van szükség (benzinkút, posta,

stb.). A személyre szabott és személyes jelenlétet igénylő szolgáltatás exkluzív értékesítéssel

párosulhat. A szolgáltatás egyéni vagy tömeges jellege szintén befolyásolja az értékesítési

stratégiát. A tömegszolgáltatás esetében nyilvánvaló lenne, hogy a minél több helyen történő

értékesítés a kívánatos, ugyanakkor a napi 24 órán át rendelkezésre álló infokommunikációs

eszközökkel az értékesítés fizikai megoldásai kevésbé fontosak lettek.

A szolgáltatóvállalatok által alkalmazott tipikus érékesítési láncokat foglalja össze az 5.2.

ábra. A közvetlen, vagy direkt csatorna nem vesz igénybe közvetítőket, például amikor a

bank, vagy ügyvéd közvetlenül kínálja szolgáltatását az ügyfeleknek. A közvetett csatornában

egy vagy több közvetítőn keresztül történik az értékesítés és ezáltal az értékképzés is. Az

értékesítési lánc hosszának megválasztása számos tényezőtől függ, úgymint költségek,

előnyök, piaci szegmensek által észlelt érték.

- 63 -

5.2.ábra. Tipikus értékesítési csatornák

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:405)

A szolgáltatások értékesítési politikájában fontos kérdés az optimális elérhetőség

biztosítása, azaz az igénybevevőknek megfelelő térbeli és időbeli szolgáltatás elosztás (Veres,

2003). Úgy is mondhatjuk, hogy a szolgáltatók többutas értékesítésre törekednek. Az

egészségügyi szolgáltatások értékesítése szintén több úton megy végbe. Beszélhetünk az

intézményhez kötött orvosi szolgáltatásról, a háziorvosi, járóbeteg-szakrendelési

szolgáltatásról. Kiegészítő csatornát képvisel a mentőszolgálat, ügyelet, telefondoktor,

lelkisegély-szolgálat, Internet, házi betegápolás, stb. (Karner, 2004). A banki szolgáltatások

értékesítési csatornáit az 5.3. ábra szemlélteti.

5.3. ábra. Banki értékesítési csatornák

Forrás: Varga-Fojtik (2004:53)

A rendszeresen internetezők bankolási szokásait vizsgálta a Nielsen 2007. októberében egy nemzetközi

felmérésben. „A net magyar használóinak mindössze 48%-a bonyolítja le bankügyleteit, legalább havonta

egyszer a weben keresztül. Ez nemzetközi összehasonlításban hátulról a kilencedik helyhez elegendő, és

Európában csak Görögországban, valamint Oroszországban kisebb az internetes bankolók aránya. A netbankot

nem használó magyarok kétharmada azonban azt gondolja, hogy a jövőben ügyfél lesz ebből a szempontból is.

(…) Pénzfelvételnél Magyarországon kiugróan magas azok aránya (35%), akik havonta két-háromszor

használnak automatát, ugyanakkor világszerte jellemző a heti, vagy akár heti többszöri pénzfelvétel is. (…)

Bankfiókba a magyar internetezők havi egy alkalomnál is ritkábban járnak – ez szintén ritkább kapcsolatot jelent

a világban jellemzőnél. (…)A megkérdezett internetezők 17%-a mondja azt, hogy havonta legalább egyszer

tárcsáz telebankot.”

Forrás: http://www.hu.nielsen.com/site/documents/Banking-BreakinNews-1_szineskepek.pdf (letöltés ideje:

2008.11.02.)

Direkt

értékesítés

Banki értékesítési csatornák

Közvetlen Közvetett

Bevásárló-

központokban

lévő irodák

FiókhálózatTelefonos

Officebanking

Kártyás

Homebanking

Internetbanking

Postai átutalás

- 64 -

A többutas értékesítés segítségével különböző piaci szegmensek érhetők el, megvalósítva

így a differenciált marketing stratégiát. A különböző csatornák azonban versenytársak is

egyben, így erőteljes lehet az úgynevezett csatornakonfliktus (az eltérő árak, árrések,

kondíciók miatt). Az Internet különösen átláthatóvá tette a szolgáltatások árait és az ajánlatok

tartalmát, megnehezítve így a hagyományos szolgáltatók dolgát. Amennyiben azonos

szolgáltatást különböző csatornákon különböző árakon kínálunk, úgy érdemes eltérő

márkanevet használni a csatornákban a kannibalizáció elkerülése érdekében.

1999-ben nyílt meg Magyarországon az első GEKKO Képességfejlesztő Játszóház. Ma már 42

helyszínen működik franchise rendszerben, tagja a Magyar Franchise Szövetségnek. A partner „jogot

szerez az adott területen tetszőleges számú GEKKO Játszóház üzemeltetésére, időbeni korlátozás

nélkül. A szerződéskötéskor átadott know-how csomag mindent tartalmaz, ami a vállalkozás

elindításához és üzemeltetéséhez szükséges.” A „csomag” tartalma: pedagógiai kézikönyv,

működtetési kézikönyv, szoftver, IT támogatás, fejlesztő eszközök, üzletberendezés, rendelési

rendszer, arculat, design, marketing eszközök, munkaerő felkutatása, képzés, továbbképzés, szakértő

tanácsadók, franchise fórum, kutatás-fejlesztés, minőség garancia. A franchise csatlakozási díj, a

berendezések, a fejlesztő eszközök, az induló marketing kampány költségei beruházásként

jelentkeznek a franchisee számára. Ezeken túl védjegyhasználati díjat, marketing hozzájárulást, és

fejlesztési hozzájárulást kell fizetnie a GEKKO-nak. A GEKKO segít a telephely kiválasztásában.

Forrás: http://www.gekkonet.hu/franchise/index.html (letöltés ideje: 2008.11.10.)

A szolgáltatások elosztásának tipikus formája a franchise. Előszeretettel alkalmazzák a

vendéglátásban (gyorséttermek, éttermek, szállodák), vagy a benzinkutak esetében. A

franchise mind a szolgáltató (franchiser), mind pedig a partner (franchisee) számára előnyöket

hordoz magában. A partner vállalat a bevétel/nyereség bizonyos százalékában royalty-t fizet a

franchise átadójának. A szolgáltató számára ez a fajta értékesítés segíti a piaci terjeszkedést,

főleg külföldön, amely egy kevésbé ismert terep, a franchisee pedig egy márka és a hozzá

tartozó imázs közvetítője is lesz egyben. A franchise legfontosabb elemei (Kenesei-Kolos,

2007): a márkanév használata; egységes megjelenés, imázs; kidolgozott szolgáltatási

folyamat, technológia; képzés; franchise-díj; ellenőrzés.

Az imázs kommunikációt érintő fontosságáról a szolgáltatásmarketingben a

következőkben lesz szó.

5.4. Szolgáltatások kommunikációja

A szolgáltatások kommunikációs stratégiáját két részre szokás bontani, a külső és a belső

kommunikációra. A belső kommunikáció az alkalmazottak felé irányul, ezért bővebben a

személyzet, mint marketing-mix elem kifejtése kapcsán tárgyaljuk a következő fejezetben. A

külső kommunikáció írja le a vevők, érdekeltek, közvélemény, versenytársak felé irányuló

kommunikációt.

A szolgáltatások sajátosságai a kommunikációs stratégiára is hatással vannak. Maga a

szolgáltatás a tárgyiasultság hiánya miatt például a reklámokban nem bemutatható, szemben

például az autókkal, vagy a 0%-os joghurttal. A szolgáltatás megfogható elemekkel történő

bemutatása éppen ezért egyik feladata lehet a kommunikációnak. A kommunikáció nemcsak a

szolgáltatás alapsajátosságaival, hanem a minőségével is szoros kapcsolatban van. Láthattuk a

minőségről szóló résmodellben, hogy a vevő elvárásait befolyásolja a szájreklám, illetve a

szolgáltatók kommunikációja (média, PR, stb.).

Az 5.4. ábra összefoglalja a szolgáltatások kommunikációjának legfontosabb irányelveit a

minőség kérdésével összefüggésben.

- 65 -

5.4. ábra. Kommunikációs irányelvek és szolgáltatásminőség

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:413) alapján

A szolgáltatások kommunikációja során a hagyományos kommunikációs-mix (reklám,

vásárlásösztönzés, direkt marketing, személyes eladás, PR) elemein kívül fontos

kommunikációs eszközök a személyzet, és a szolgáltatást kísérő tárgyi elemek (5.5. ábra). A

személyzet és a tárgyi eszközök szolgáltatás minőséget meghatározó és közvetítő szerepén túl

kommunikációs szerepük is jelentős.

5.5. ábra. A szolgáltatások kommunikációja

Forrás: Eiglier-Langeard (1991), idézi Veres (2003:55)

A kommunikációs mix elemei közül a reklámozás alkalmas a vevők elvárásainak

befolyásolására. A szolgáltatásreklámok nagy része imázsreklám, ahol nem maga a

szolgáltatás, hanem a vállalat imázsának kommunikálása a cél.

SZOLGÁLTATÓ IGÉNYBEVEVŐFizikai

elemek

Személyzet

Hagyományos

médiakommunikáció

- 66 -

A Vodafone magyarországi belépésekor a Vodafone márka kommunikálását egyéves háttérmunka

előzte meg. A következők kommunikálása volt a cél: a Vodafone egy nemzetközi vállalat, a legjobb

minőségű technológiával rendelkezik, ügyfélorientált, a legjobb szolgáltatást nyújtja Magyarországon,

folyamatosan fejleszti a technológiát, megbízható.

Ennek megfelelően a kommunikációs stratégia négy alap márka-értékre - ügyfélközpontúság,

nemzetközi háttér, megbízhatóság (átláthatóság), egyszerűség - épült (Fabricius, 2002). A

kommunikáció megtervezésénél figyelembe vették az ország kulturális sajátosságait. A magyar kultúra

sajátosságait a következőképpen foglalták össze a kampányra való felkészülés alkalmával: közvetlen,

kis távolságtartás; eredmény orientált, fontos a szépség és a megismerés; rövid, tiszta

megfogalmazásra való igény, nagy ismétlésszám, relatív bizalmatlanság, minél több, annál

valószínűbb; csoporthoz tartozni kell, de csak annyira, amennyire muszáj, mert én is fontos vagyok.

Forrás: Fabricius (2002)

A reklámüzenet alkalmas lehet arra is, hogy a vevőt informáljuk a

szolgáltatásfolyamatban betöltött szerepéről. Ez különösen fontos lehet olyan szolgáltatások

esetében, ahol bonyolult az igénybevétel, így a folyamat minősége nagymértékben függ a

vevő magatartásától.

A szájreklám szerepe azért kiemelt, mert a szolgáltatások megtapasztalása az

igénybevételükhöz kötött, így az információgyűjtés fázisában mások véleménye, tapasztalata

nagy jelentőséggel bír (ahogy azt láttuk a szolgáltatások minőségéről szóló modell kapcsán).

A szolgáltatások reklámozása kapcsán meg kell jegyezni az Interneten keresztüli reklámok

egyre gyakoribb alkalmazását a stratégiában.

A hagyományos médiakommunikációs eszközökhöz képest a direkt marketing, azon belül

is a kapcsolati marketing (customer relationship marketing) szerepe egyre inkább

felértékelődik a szolgáltató vállalatok számára. A direkt marketing eszközei: telemarketing,

direkt levél, teleshopping, e-kommunikáció. A direkt marketing miközben közvetlen

értékesítési forma, promóciós eszköz is egyben. Az ügyféladatbázis fejlettségéhez mérten

alkalmas a vevőkapcsolatok, a vevővel való kommunikáció minél inkább vevőre szabására. A

CRM (customer relationship management) rendszerek előállítására és értékesítésére külön

szolgáltató iparág jött létre, nagyobb vállalatok azonban képesek arra, hogy saját fejlesztésű

szoftvereket, rendszereket használjanak.

A személyes eladásnak a kommunikáció személyes jellege miatt kiemelt jelentőséggel bír

a szolgáltatásmarketingben. Egy amerikai, szolgáltatóvállalatok körében végzett kutatás

szerint a marketingkommunikációs eszközök fontossági sorrendje a következő (Veres, 2003):

1. személyes eladás

2. szájreklám

3-4. direkt levél és sajtóreklám

5. TV reklám

A személyes eladás költséges volta miatt ott használható jól, ahol az ügyfelek száma

korlátos (pl. a szervezeti piacon), a piac kicsi, a szolgáltatás drága, fontos a hosszú távú

elkötelezettség megteremtése, egyedi igényekre való adaptálás szükséges, a szolgáltatás

igénybevétele magyarázatra szorul, áralkuk jellemzőek, vagy erős a kapcsolat a jelenlegi

beszállítóval.

Az értékesítés ösztönzés kevésbé jellemző kommunikációs eszköz a szolgáltatások

esetében, azonban erre is találunk példát: 5 éjszaka eltöltése 4 éjszaka áráért egy szállodában,

bizonyos időszakban ajándék olajcsere a benzinkúton, stb. Olyan szolgáltatások esetében

alkalmazható jól, ahol alacsony az érzékelt kockázat, gyakran vásárolják, jól ismert a vevők

- 67 -

számára, és a differenciálásuk gyakran az ár alapján történik. Összefoglalva tehát, a kevésbé

bonyolult szolgáltatások esetében használható jól ez a fajta kommunikációs eszköz.

A kommunikációs mix ötödik eleme a Public Relations, mely a reklámhoz hasonlóan az

imázs közvetítésében játszik szerepet. A PR hagyományos eszközei: éves jelentések, egyéb

vállalati kiadványok, események, sajtóközlemények, szponzoráció, mecenatúra. A

szponzoráció hatása a következő kérdések megválaszolásával mérhető (Kasper-van

Helsdingen-Gabott, 2006:417):

Mennyi ideig volt látható a szolgáltató logója vagy neve egy sportközvetítés alatt a TV-

ben?

A célközönség felfigyel-e a logóra a háttérben a közvetítés vagy az interjú alatt?

Ismert-e, hogy milyen márka szponzorál bizonyos csapatot vagy eseményt?

Változik-e a célcsoport márka észlelése a szolgáltató és a szponzorált esemény

összekapcsolásának eredményeképpen?

Ellenőrző kérdések:

Mit jelentenek a következő kifejezések: alapszolgáltatás, kiegészítő szolgáltatás,

származtatott alapszolgáltatás, szolgáltatás-csomag?

Melyek az árképzés sajátosságai a szolgáltatások esetében?

Melyek a szolgáltatásértékesítés fő kérdései?

Melyek a kommunikáció eszközei a szolgáltatások esetében, és milyen kapcsolat van a

kommunikációs stratégia és a szolgáltatások minősége között?

Kulcsszavak

alapszolgáltatás, franchise, kiegészítő szolgáltatás, kondíciópolitika, másodlagos szolgáltatási

szint, molekula modell, össz-szolgáltatás, szájreklám, származtatott alapszolgáltatás,

szegmentáció alapú árazás, szolgáltatás-csomag, sztenderdizálás, többutas értékesítés

- 68 -

6. AZ EMBERI TÉNYEZŐ, A TÁRGYI ELEMEK ÉS A

SZOLGÁLTATÁSI FOLYAMAT MENEDZSELÉSE

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Milyen összefüggés van a szolgáltatások minősége és az emberi tényező, a tárgyi elemek

és a folyamat menedzselése között?

Hogyan szolgálják az emberi erőforrás menedzsment hagyományos eszközei a belső

marketing céljait?

Miért fontos a tárgyi eszközök helyes tervezése a szolgáltatásmarketingben?

Mire jó a blueprinting technika?

Hogyan csökkenthető a sorbanállás észlelt időtartama?

Bevezetés

Ebben a fejezetben a hallgatók áttekintést kapnak arról, mit tartalmaznak a szolgáltatások

sajátos marketingfeladatai, úgymint az emberi tényező, a tárgyi elemek menedzselése, a

frontvonalmenedzsment, vagy a folyamatmenedzsment.

Tartalom

6.1. Emberi tényező

6.1.1. Belső marketing

6.1.2. Frontvonal-menedzsment

6.2. Tárgyi elemek

6.3. Folyamatmenedzsment

- 69 -

6.1. Az emberi tényező

Az emberi tényező menedzselése a szolgáltatásügyletben részt vevő személyekkel

foglalkozik. Ebbe beletartoznak a vállalat alkalmazottai és a vevők is. A vevők irányításával,

a szolgáltatásnyújtás folyamatába való bevonásával az aktív ügyfélpolitika foglalkozik,

mellyel egy későbbi fejezetben ismerkedhetünk meg. Ebben a fejezetben a belső marketing

koncepcióval és a frontvonal-menedzsmenttel foglalkozunk.

6.1.1 Belső marketing

Az alkalmazottak felé irányuló marketing tevékenységet belső marketingnek nevezi a

szakirodalom. Az alkalmazottak belső vevőként jelennek meg. A belső marketing koncepció

feltételezi, hogy az elégedett alkalmazottak elégedett ügyfeleket generálnak, ezért előbb

nekik, az alkalmazottak számára kell "eladni" a vállalatot, a vállalat szolgáltatását. A belső

marketing túlmutat az emberi erőforrás menedzsment eszközein: ”Az emberi erőforrás

menedzsment eszközöket kínál a belső marketing számára (képzés, kiválasztás,

karriertervezés, stb.), a belső marketing pedig iránymutatást ad arra nézve, hogy hogyan

használhatók ezen eszközök a marketingteljesítmény javítására.” (Kenesei-Kolos, 2007). A

belső marketing eszközei négy fő területet érintenek, ezek a következők:

Kiválasztás: Már a munkaerő kiválasztásakor oda kell figyelni arra, hogy a leendő

alkalmazott birtokában áll-e azoknak a képességeknek, amelyek az adott munkakör

betöltéséhez elengedhetetlenek a szolgáltatás nyújtása során. A kiválasztás módszerének

javítása időigényes lehet, de tekintsük inkább befektetésnek, mint költségnek (Kasper-van

Helsdingen-Gabbott, 2006). Különösen a frontvonal személyzet kiválasztása során

érdemes a jelentkezőket szituációs interjúkon „értékelni”. A kiválasztást végző személynek

előre dokumentált elvárások mentén kell a munkáját végeznie, és lehetőleg mellőznie

szükséges a szubjektív ítéletet.

Tréning: A személyzetet folyamatosan képezni kell, hogy a szerepüket – csakúgy mint a

színész a színházban – minél jobban ismerjék és tudják. A képzésbe olyan elemek is

beletartoznak, mint például hogyan bánjanak a mérgelődő ügyféllel, hogyan

alkalmazzanak kereszt-értékesítést, vagy hogyan győzzék le a stresszt és javítsák

teljesítményüket. A tapasztaltabb alkalmazottakat érdemes érdemes kipróbálni más

munkakörökben is, így megismerik a teljes szolgáltatási folyamatot, ami nem utolsó sorban

innovációs ötletekre is lehetőséget adhat. A felkészületlen alkalmazott nemcsak a

szolgáltatás élményére van rossz hatással, hanem a szolgáltató hírnevére is. A képzésnek

három célja van (Kenesei-Kolos, 2007): az alkalmazott kapjon képet a szolgáltatási

stratégia egészéről és saját szerepéről ebben a stratégiában; kedvező attitűdöt alakítsunk ki

benne a stratégiával szemben; végül az alkalmazott kommunikációs, értékesítési és

vevőkiszolgálási képességét fejlesszük általa.

Teljesítménymérés: Ahhoz, hogy megállapítsuk az alkalmazott teljesítményét,

kritériumokat kell felállítani. Ezek a kritériumok eltérőek lehetnek, és eltérő módon

befolyásolják az alkalmazottak magatartását. Amennyiben például azt írjuk elő, hogy a

pozitív vevői visszajelzés számít kritériumnak, úgy az alkalmazottak arra fognak törekedni,

hogy minél elégedettebb legyen az ügyfél. Amennyiben a teljesítményt aszerint mérjük,

hogy egy órán belül hány ügyfelet szolgál ki, az alkalmazott a kiszolgálás gyorsaságára fog

koncentrálni. Minél több kritériumot állítunk fel, annál teljesebb képet kapunk a

teljesítményről. Fontos, hogy az alkalmazottak legyenek tisztában ezekkel a kritériumokkal

(Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).

- 70 -

Jutalmazás: A kiemelkedő teljesítményt nyújtó alkalmazottat jutalmazni kell, mert így a

pozitív példa terjedni fog a többi alkalmazott körében is. A jutalomnak számos formája

lehet, pénzbeli jutalom, vagy nem pénzbeli ajándék („mosoly” díj, utazás, belépőjegy,

stb.). A jutalmazás hozzájárul az alkalmazotti lojalitás növeléséhez.

A belső marketing sikerességét ezeken kívül befolyásolja a szervezeti kultúra és a vezetői

támogatás is.

„A jól integrált munkaerőmenedzsment-rendszer megtervezésének első lépéseként két egyszerű

kérdésre kell választ találnunk. Az első: Mi teszi alkalmazottainkat elfogadható mértékben képessé a

kiválóság elérésére? A második: Mi teszi alkalmazottainkat kellőképp motiválttá a kiválóság

elérésére? A jól átgondolt válaszokat le kell fordítani vállalatspecifikus irányelvekre és programokra.

Azok a vállalatok, amelyek elmulasztják összehangolni munkaerőmenedzsment-módszereiket és

ügyfeleik szolgáltatási preferenciáit, nehezen tudják majd betartani ígéreteiket.”

„Ha az alkalmazottainknak hősiesen kell küzdeniük azért, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek,

akkor rosszul tervezték meg a szolgáltatást. Az alkalmazottak önfeláldozása nem fenntartható

erőforrás. Tervezzünk inkább olyan rendszert, amely az átlagos alkalmazott számára is lehetővé teszi a

jó munkavégzést.”

Forrás: Frei (2008)

A belső marketing koncepciója szerint az elégedett alkalmazott nagyobb eséllyel fog

értéket közvetíteni az ügyfél számára. A munkaerő elégedettségét az alábbi három tényező

befolyásolja (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

az alkalmazott és a munkája közötti kapcsolat: a kapcsolat pozitívan befolyásolható, ha

előzetesen lerögzített szerepköröket alkalmazunk; ha világos az alkalmazott felelőssége,

döntési köre; biztosított a visszacsatolás

az alkalmazott és a főnöke közötti kapcsolat: az alkalmazottal való megfelelő bánásmód, a

főnöki hozzáállás, támogatás nagymértékben befolyásolja az alkalmazott hangulatát,

munkakedvét

az alkalmazott és a vállalat közötti kapcsolat: a vállalati kultúra hatással van az alkalmazott

elégedettségére; ide tartozik a szervezet támogatása, annak az érzésnek a közvetítése, hogy

a szervezet értékeli az alkalmazott erőfeszítését a minőségi munka elvégzésére

6.1.2 Frontvonal-menedzsment

A dolgozók csoportján belül a frontvonal személyzet kiemelt szereppel bír. A

frontvonalban találkozik a szolgáltató a fogyasztóval, így a fogyasztó a frontszemélyzet

magatartásáról következtetéseket von le az egész vállalatra vonatkozóan, vagyis a

frontszemélyzetnek erős arculat alakító ereje van. Más szóval a frontszemélyzetnek kritikus

szerepe van a szolgáltatás élmény kialakításában. A szolgáltatás interakciós modelljét a 6.1.

ábra mutatja be.

A frontszemélyzet a vevő által is látható "Onstage"-ből néha átlép a "Backstage"-be, ahol

a háttérszemélyzetnek utasításokat ad, vagy tőlük információt kér. "A frontvonalmenedzsment

feladata az igénybe vevők és a szolgáltató közötti interakciók színhelyeinek irányítása,

beleértve a találkozások személyi és tárgyi elemeit." (Veres, 2003:162). Az interakciók

megvalósulhatnak személyes találkozás formájában, telefonon keresztül, vagy

távtalálkozásban (online csatornán keresztül). A frontvonalmenedzsmentbe beletartozik a

folyamatok, műveletek egyértelmű megfogalmazása (pl. blokkséma, vagy szövegkönyv

módszerrel); ellenőrzése; a rendszeres képzés; az ügyfélfogadó technológia kialakítása,

működtetése.

- 71 -

6.1. ábra. A szolgáltatás interakciós modellje

Forrás: Veres (2003:162)

A frontvonal személyzetet felfoghatjuk különböző szerepeket játszó színészekként is. A

szövegkönyv módszer ezeket, a szolgáltatási folyamatban betöltött szerepeket írja le. A

szerepek leírásai többet mondanak, mint a szokásos munkaköri leírás. Néhány vállalat

előírhatja, hogy hol kell állnia a személyzetnek, mit kell mondania a folyamat különböző

szakaszaiban. Minél inkább standard egy szolgáltatás, annál inkább kötött a szerep. A

frontvonalszerepeket befolyásolja a szerepkonfliktus, a bizonytalanság és a túlterheltség

(Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).

Szerep konfliktus: A frontvonal személyzet egyrészről felelősséggel tartozik az

alkalmazójának, mint szolgáltatónak, ugyanakkor az ügyfél megelégedésére kell nyújtania

a szolgáltatást. A két elkötelezettség között néha konfliktus támad. Amennyiben például

előírjuk a szolgáltatásnyújtás sebességét (hány ügyfelet szolgáljon ki adott idő alatt), és

valamelyik ügyfél hosszabb idejű gondoskodást igényel, úgy az ügyféligény és a szervezeti

elvárások nem esnek egybe. Vagy mit tegyen az alkalmazott, ha tudja, hogy az ügyfél

igényeire egy versenytárs szolgáltató megfelelőbb megoldást tud nyújtani? Ilyenkor, ha az

alkalmazott az ügyfél igényeit helyezi a szervezeti elvárások fölé, úgy egy következő

alkalommal kompenzálni kényszerül a kiesett időt, bevételt, stb. Amennyiben nem sikerül

a konfliktust feloldani, úgy az alkalmazott egyre inkább frusztrálttá, idegessé válik.

Szerep bizonytalanság: Az alkalmazott bizonytalanságához méginkább hozzájárul, ha nem

definiáljuk világosan a szerepét. Ha nem tudja meddig terjed a döntési jogköre bizonyos

esetekben, úgy bizonytalanná válik a szerepét illetően. Ilyenkor előfordul, hogy kilép az

alkalmazott a megírt szövegkönyvből, saját szövegkönyv szerint viselkedik tovább, ami

veszélyes lehet a szolgáltatás teljes folyamatára, és a vállalati stratégiára nézve.

Szerep túlterheltség: A frontvonal személyzet közvetlenül ki van téve a hirtelen

keresletingadozásoknak. A keresleti csúcsok esetén nő a hiba lehetősége, csökkenhet a

szolgáltatás minősége. A túlterhelt időszakokat célszerű előre jelezni a frontszemélyzetnek,

illetve súlyosabb esetekben gondoskodni kell a kapacitás helyes elosztásáról (lásd később a

kapacitásmenedzsmentről szóló fejezetben).

Backstage Onstage Vevők

FrontszemélyzetTámogató folyamatok

Interakció

Láthatóság

határa

Belső

Interakció

- 72 -

6.2. Tárgyi elemek

A szolgáltatás élmény kialakításának következő eleme a tárgyi környezet megtervezése. A

szolgáltatás megfoghatatlansága miatt, az ebből eredő bizonytalanság csökkentésére, a

szolgáltató vállalatok kézzelfogható, látható "evidenciákkal" próbálják a vevők számára

megkönnyíteni a szolgáltatás minőségének az értékelését. Ezt szolgálják a 6. P-ként jegyzett

Fizikai evidenciák, vagy Tárgyi elemek. A tárgyi elemek a következőket jelentik (Veres,

2003):

(1) Külső környezeti elemek:

külső design

tájékoztató jelzések (pl. a parkolóban)

parkoló

tereprendezés

közvetlen környezet

(2) Belső környezeti elemek:

lakberendezés

berendezés

tájékoztató jelzések

elrendezés

levegő minősége/hőmérséklete

(3) Egyéb kézzelfogható tényezők:

névjegyek

céges papírok

számlák, fizetési bizonylatok

jelentések

alkalmazottak öltözéke

vállalati egyenruhák

prospektusok

A szolgáltatást körülvevő tárgyi környezethez az egyén különbözőképpen viszonyulhat,

kognitív alapon (mennyire informatívak a jelzések például egy repülőtéren), érzelmi alapon

(mennyire tetszetős a váróterem berendezése), vagy fiziológiai alapon (mennyire érezzük

zajosnak, hidegnek vagy túl melegnek a váróhelyiséget). A tárgyi környezet kialakítása során

nem csak az ügyfelekre, hanem az alkalmazottakra is oda kell figyelni (például az üzlet

hőmérsékletét az utcáról télikabátban betérő vevők, és a kiszolgálók együttes igényeivel

összhangban célszerű meghatározni).

A tárgyi környezet alkalmas a differenciált stratégia megvalósítására. A különböző

célcsoportoknak eltérő belső tér kialakítást, lakberendezési tárgyakat, színeket, stílust, vagy

akár zenét tervezhetünk.

A belső környezeti elemek kialakításának szempontjai eltérőek lehetnek a különböző

szolgáltatások esetében. Egy kórház, egy iskola, vagy más közintézmény esetében a

funkciónak nagyobb a szerepe, mint annak, hogy a berendezés mennyire tetszetős. Kivételek

- 73 -

természetesen vannak: egy kórházi gyermekosztály esetében az igénybevevő kényelméhez

nagymértékben hozzájárulhat a belső tér hangulata.

„Az Adidas havonta változó kirakati és fókusztémájának novemberi középpontjában az Adidas

Originals kollekció áll, amely a márka utcai használatra tervezett termékkategóriája. A retró stílusú

ruházat célcsoportja elsődlegesen a 15-25 éves korosztály. Az Adidas úgy döntött, hogy a promóció

ideje alatt, november 3-tól a hónap végéig speciálisan összeállított zenét sugároz az üzleteiben. Az

eredetileg használt sportos, magasabb ütemszámú elektronikus és dance zenét cserélték le abban a 16

üzletben, ahol a promóció zajlik. A 80-as évek zenéiből összeállított mixet a Mood Media és az

Adidas közösen válogatta.”

Forrás: http://www.kreativ.hu/cikk.php?id=22864 (letöltés ideje: 2008.11.28.)

Az online szolgáltatások esetében a fizikai környezetet a honlap kialakítása, tetszetőssége,

funkcionalitása (informativitás, rendelés leadása, fizetés, stb.) jelenti.

Összefoglalva a tárgyi környezet funkciói a következők (Kenesei-Kolos, 2007 alapján)

A minőség értékelésének megkönnyítése a vevő számára

Pozícionálás

Megkülönböztetés

A vevők eligazítása a tájékoztató táblákon, prospektusokon keresztül

Az alkalmazottak lojalitásának megteremtése (a formaruházat viselésével az egy csapatba

tartozás érzésén keresztül)

6.3. Folyamatmenedzsment

A folyamatmenedzsment a szolgáltatás műveleti folyamatainak pontos feltárása, elemzése

és modellezése (Veres, 2003). A folyamat tervezése kiterjed a vevő folyamatba lépésétől

kiindulva a szolgáltatás igénybevételén keresztül a fizetés folyamatának kialakításáig. Ezt az

alap-, vagy központi folyamatot kiegészítik az alkalmazott munkáját, az ügyfél kiszolgálását

és az információ áramlását megkönnyítő egyéb folyamatok. A folyamatmenedzsment tehát

nem egy folyamatot tekint át, hanem a folyamatok összességét. A 6.2. ábrán ilyen

szolgáltatási rendszerre mutatunk be egy példát az autókölcsönzési szolgáltatáson keresztül.

6.2. ábra. Az integrált szolgáltatási rendszer

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:381)

- 74 -

A teljes szolgáltatási rendszerre való fókuszálás elősegíti, hogy a szolgáltatás fejlesztése

során ne legyen szükség a teljes rendszer átalakítására, csak bizonyos szolgáltatások

áttervezésére. Sok esetben az innovációk ezeket a kiegészítő szolgáltatásokat érintik (például

online megrendelés bevezetése).

A banki szolgáltatások folyamatának hatékonyságait vizsgáló tanulmány szerint (Lányi,

2000) szoros kapcsolat áll fenn a folyamattervezés és a vállalati teljesítmény között. Jobb

pénzügyi teljesítményt nyújtanak azok a bankok, amelyeknél átlagon felüli a szolgáltatási

folyamat teljesítménye, a szolgáltatások száma pedig átlagon aluli. Azaz a többféle,

szerteágazó szolgáltatáskínálat helyett célszerű lenne bizonyos szolgáltatásokra fókuszálniuk.

A szolgáltatási folyamat tervezése több tényezőt foglal magába (Kasper-van Helsdingen-

Gabbott, 2006):

Az alkalmazott technológia szintje: A szolgáltatók által alkalmazott technológiák ma már

nagyon sokszínűek és sokrétűek, gyakran ez jelenti az innovációk forrását is. Az

alkalmazott technológia egy részről a vevői oldalt jellemzi (például önkiszolgáló

rendszerek bevezetése), más részről pedig az alkalmazottak munkáját, és így a kiszolgálás

színvonalát befolyásolja (információs technológia, CRM rendszerek fejlettsége). Az új

technológiák alkalmazhatóságát befolyásolja a vevők elfogadása, vagy az alkalmazottak

hozzáállása. Megfelelő képzéssel, oktatási programokkal elősegíthető ezen új technológiák

alkalmazásának sikere.

A láthatóság szintje: A szolgáltatásmarketing alapmodelljében (lásd 1.4. ábra)

megkülönböztettük a vevő számára látható front office-t a láthatatlan back office-tól. A

láthatóság határának tervezése – mit tegyünk láthatóvá és mit nem - szintén a

folyamattervezés része. Egyes szolgáltatásoknál az a kívánatos, ha a háttértevékenység

nem a vevő szeme előtt zajlik, ugyanakkor bizonyos szolgáltatások (például kézi

autómosó, vagy autójavítás) esetében a vevő szeret megbizonyosodni a szolgáltatás

folyamatáról.

Az egyénre szabottság szintje: A testreszabás szintje a folyamat bonyolultságát és

változékonyságát befolyásolja. Minél inkább egyénre szabott a szolgáltatás, annál többféle,

különböző lépés képzelhető el a folyamatban. Néhány szolgáltatás egyáltalán nem teszi

lehetővé az egyéni igények kielégítését. A magas szintű egyénre szabás esetében nagyobb

a hangsúly a személyzet munkáján, magasabb fokú önállóságot és kreativitást követel meg

a szolgáltatás nyújtása.

Az elérhetőség szintje: Az elérhetőség kérdése összefüggésben áll a szolgáltatások

értékesítésével. Hol tesszük elérhetővé szolgáltatást, személyesen a helyszínen, vagy

telefonon, interneten keresztül? Hány helyszínen (másnéven telephelyen) jelenjünk meg a

szolgáltatásunkkal? Az üzlethelyiségek számán és helyén kívül azok megközelíthetőségét

(pl. parkolási lehetőségek, tömegközlekedés megléte, stb.) is biztosítani kell. Az

üzlethelyiségen belül a szolgáltatáshoz való hozzájutás egyéb kérdéseit, például a

sorbanállást, a várakozás körülményeit is meg kell tervezni (lásd ebben a fejezetben a

későbbiekben).

Az interakció szintje: Az interakció magas vagy alacsony szintje, mint azt az 1. fejezetben

láthattuk, fontos megkülönböztető jellemzője a szolgáltatásoknak. A magas interakciójú

szolgáltatások esetében a szolgáltatásfolyamat tervezésének fontos elem az interakció

megtervezése. Az interakció szintje, és így a költségek, az önkiszolgálás bevezetésével

csökkenthető.

A folyamattervezés következő eleme a folyamat teljesítésének a menedzselése. A

szolgáltatás teljesítése során az alábbiakat szükséges megtervezni:

- 75 -

A teljesítés időtartama: Ugyanannak a szolgáltatásnak a teljesítése a különböző

szolgáltatók által különböző időt vehet igénybe. A 6.2. ábrán látható autókölcsönzési

példában a foglalás, vagy a fizetés számos különböző módon történhet, ami befolyásolja a

szolgáltatási folyamat idejét. A teljesítési folyamat időtartamát az alábbi öt elemet

figyelembe véve vizsgálhatjuk (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006):

a feladatok időigénye (mennyi időt vesznek igénybe a folyamat egyes lépései);

a folyamat teljes időtartama (mekkora az egyes lépések időtartamának összege);

a vevői kontaktus időtartama (mennyi időt vesz igénybe a közvetlen vevői

interakció);

a szolgáltatásélmény időtartama (mennyi ideig tart a vevő számára a szolgáltatás

igénybevétele, a teljes szolgáltatás élmény);

várakozási idő (mennyi a szolgáltatásnyújtás elkezdéséig tartó idő és a lépések

közötti időtartam).

Minél hosszabb a teljesítés időtartama, annál rosszabb lesz a vevői megítélés a szolgáltatás

minőségéről. Az időtartam kérdésénél azonban figyelembe kel venni a megítélés

szubjektivitását, azaz, hogy a vevők, illetve a szolgáltató mit tart gyors, vagy lassú

kiszolgálásnak.

Az alkalmazottak erőfeszítése: Különösen a személyes szolgáltatások esetében a

személyzet erőfeszítése nagymértékben befolyásolja a folyamat teljesítését. A minőségről

szóló rés modellben a 3. rés jelentette ezt a problémát. Hiába terveztük meg gondosan a

szolgáltatás és a teljesítés folyamatát, ha a frontvonal személyzet nem partner az utasítások

betartásában.

Megbízhatóság: A szolgáltatások minőségének egyik kiemelt eleme a megbízhatóság. Itt

most a folyamat megbízhatóságát helyezzük előtérbe, azaz a vevő pontosan azt kapja, amit

a folyamat ígér. Akár a folyamat végeredményét, akár a kiszolgálás gyorsaságát érthetjük

ezalatt.

A szolgáltatás folyamatának tervezését befolyásolja maga a szolgáltatás típusa. A

szolgáltatásfolyamatok típusai szerint megkülönböztetünk:

Futószalag típusú szolgáltatást (pl. autómosó)

Építőkocka-szolgáltatást (pl. utazási ajánlat)

Szolgáltatásprojektet (pl. üzleti tanácsadás)

A futószalag típusú szolgáltatás elsősorban jól sztenderdizálható szolgáltatások esetében

fordul elő. Ez a folyamat meglehetősen merev, és bármelyik lépésben bekövetkezett hiba a

teljes szolgáltatás teljesítésére kihat. A szolgáltatási folyamat leírására használható a halszálka

modell, vagy a folyamatábra (lásd később: blueprinting). Az építőkocka-szolgáltatás

rugalmasabb folyamat, ahol a teljes folyamat lépések kombinációjából áll össze. Például

amikor egy utazási irodában érdeklődünk az utazásról, lefoglaljuk a szállást, megvesszük a

repülőjegyet, a biztosítást, esetleg mindegyiket külön-külön pult előtt. A szolgáltatásprojekt a

három típus közül a legrugalmasabb, és tipikusan az egyedi szolgáltatásokra jellemző.

A szolgáltatási folyamat tervezéséhez alkalmazható a blueprinting technika (más néven

szolgáltatás térkép), ahol a szolgáltatás egyes lépéseit, folyamataikat, és a lépések egymáshoz

való kapcsolódásait egy folyamatábrán szerepeltetjük. A folyamatábra tartalmazza a

tevékenységi sztenderdeket és szerepeket, a megfogható elemeket, a vezetői tevékenységeket,

a frontszemélyzet tevékenységét, a háttérszemélyzet tevékenységét, és a szükséges

- 76 -

háttérszolgáltatásokat a szolgáltatás fő folyamataira bontva. Egy autójavító esetében például a

folyamatot négy egységre lehet bontani: előkészítő tevékenységek, probléma meghatározása,

munka elvégzése, fizetés és a gépkocsi kiadása. „A szolgáltatás blueprint lehetővé teszi a

marketing szakember számára, hogy a megfoghatatlan szolgáltatásterméket „láthatóvá

tegye”(Kenesei-Kolos, 2007, 81).

A szolgáltatástérképek az elemek elrendezésében, részletezettségében eltérőek lehetnek. A

6.3. ábrán egy kórházi röntgenfelvétel blueprint-jét láthatjuk, ahol a résztvevő személyek és a

folyamat ideje kerültek kiemelésre.

6.3. ábra. Röntgenfelvétel szolgáltatás blueprint-je

Forrás: Kasper-van Helsdingen-Gabbott (2006:388)

A szolgáltatás térképe magába foglalja a folyamat logikai lépésekre bontását, az

időtényezőt, a változékonyság figyelembe vételét, és a tűrési sztenderdek megállapítását. A

térkép elkészítése előtt a következő kérdésekre kell válaszolni: Milyen részletes legyen a

térkép? Hol és mekkora időtúllépést engedjünk meg? Szükségesek–e az egyes lépések, vagy

csak utaljunk rájuk? A blueprint alkalmas arra, hogy jobban megismerjük az általunk kínált

szolgáltatási folyamatot, és azonosítani tudjuk az innovációs lehetőségeket. A blueprint

alkalmazásának további előnyei a következők (Gummesson-Kingman-Brundage, 1991, idézi

Veres, 2003:223)

erősíti az alkalmazottak vevőorientációját;

rávilágít a folyamat szűk keresztmetszetére;

az interakciók feltüntetésével beazonosítható az „igazság pillanata”;

a belső interakciók feltüntetése segít az alkalmazottak közötti információáramlás

áttekintésére;

- 77 -

a folyamat integrált megközelítése segíti a stratégiai döntéshozatalt;

a folyamat egyes elemeinek költség-, bevétel- és tőkelekötés-költségét elemezni lehet a

segítségével;

a marketingtevékenység alapinformációjául szolgálhat és

megkönnyíti a minőség fejlesztését.

A frontvonalban zajló folyamatok közül az egyik legfontosabb a sorbanállás tervezése. A

sorbanállás a folyamat időtartamára, és ezen keresztül a vevői elégedettségre lesz hatással. A

sor keletkezése összefügg a szolgáltató kapacitásproblémáival (a kereslet meghaladja a

kapacitást).

A sorbanállás tervezésének többféle lehetősége van (Kenesei-Kolos, 2007), az

alkalmazott megoldás a szolgáltató lehetőségeitől és a vevői elvárásoktól függ:

egy sor egy kiszolgáló;

egy sor, több kiszolgáló egymás után;

párhuzamos sorok, több kiszolgáló;

meghatározott több sor, meghatározott több ügyintézőhöz (amikor az ügyintézők

meghatározott szolgáltatást nyújtanak);

egy sor, több ügyintéző párhuzamosan (kígyó);

számhúzás.

A sorbanállás szervezéséhez alkalmasak a következő módszerek (Veres, 2003):

a sorbanállás technológiájának fejlesztése (pl. a fenti lehetőségek közül az utolsóként

említett sorszámosztó automata felszerelése);

prioritások kijelölése (pl. VIP ügyfelek kiszolgálásának elkülönítése);

a várakozás kellemesebbé tételét elősegítő szolgáltatások alkalmazása (pl. zene a

telefonban várakozás közben)

A várakozás észlelt időtartama több tényezőtől függ. A kellemetlen szolgáltatások (pl.

fogorvos) esetében még kevésbé „szeretünk” sorbanállni, mint általában. A várakozásra való

hajlandóság attól is függ, hogy a vevő a szolgáltatási folyamatba való belépés előtt, után, vagy

közben kényszerül várakozni. Amennyiben a vevő már a folyamat részese (leadta a rendelést,

beült a fodrász székébe, stb.) sokkal türelmesebben várakozik, mintha még egyáltalán nem

került sorra, vagy éppen a már elfogyasztott szolgáltatás után a számlát szeretné rendezni. A

sorbanállás pszichológiájának további jellemzői (Kenesei-Kolos, 2007):

az előzetesen ismeretlen hosszúságú várakozás hosszabbank tűnik, mint az ismert

a várakozás okának ismerete csökkenti az észlelt várakozási időt

az igazságtalan várakozás hosszabbnak tűnik

minél értékesebb a vevőnek a szolgáltatás, annál tovább hajlandó várni

egyedül várakozni hosszabbnak tűnik, mint csoportban

kényelmetlen helyzetben hosszabbnak tűnik a várakozás, mint kényelmesen

Az igazságtalan várakozás érzetének kiküszöbölésére a két pszichológiai alapelvét

érdemes alkalmaznia a szolgáltatónak. A FCFS - vagyis a first come first served - azt jelenti,

- 78 -

hogy a hamarabb érkezőt előbb szolgálják ki, a FIFO - vagyis a first in, first out – értelmében

a rendszerbe hamarabb érkezett vevő hamarabb is távozik.

Ellenőrző kérdések:

Miért fontos az emberi tényező vizsgálata a szolgáltatásmarketingben?

Mivel foglalkozik a frontvonalmenedzsment?

Melyek a tárgyi elemek funkciói a szolgáltatásmarketingben?

Mivel foglalkozik a folyamatmenedzsment?

Melyek a blueprinting technika előnyei?

Milyen folyamattípusokat ismer?

Kulcsszavak

belső marketing, blueprinting, építőkocka szolgáltatás, FCFS, FIFO, folyamatmenedzsment,

frontvonalmenedzsment, futószalag szolgáltatás, interakció, láthatóság, sorbanállás,

szolgáltatásprojekt

- 79 -

7. SZOLGÁLTATÁSOK TERVEZÉSE

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Miben különbözik a szolgáltatások tervezése a terméktervezéstől?

Melyek a szolgáltatástervezés kulcskérdései?

Milyen kérdésekre kell választ adni a szolgáltatás koncepciójának kialakítása során?

Bevezetés

Ebben a fejezetben a hallgatók betekintést nyernek a stratégiai megközelítésű

szolgáltatástervezésbe, miután rávilágítunk a szolgáltatóvállalatoknál előforduló innovációk

jellegzetességeire. Bemutatunk egy lehetséges lépéssort a szolgáltatások tervezéséhez. A

tervezés feladatai közül külön foglalkozunk az ügyfelek szegmentációjával, és a lehetséges

célcsoport stratégiákkal. Végül a szolgáltatáskoncepció felépítésére mutatunk be egy példát.

Tartalom

7.1. Szolgáltatásinnováció

7.2. A szolgáltatástervezés folyamata

7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés

7.4. Új szolgáltatás koncepciója

- 80 -

7.1. Szolgáltatásinnováció

A sikeres, piacorientált szolgáltatóknak folyamatosan szükségük van innovációra. A

szolgáltatások meglehetősen komplex jellegéből adódóan ez az innováció érintheti a

szolgáltatás értékesítési útvonalait, a szolgáltatás nyújtotta előnyt, a személyzet munkáját, a

szolgáltatás folyamatát, és így tovább. Az innovációs kényszer azért is hangsúlyosabb náluk,

szemben a termelő vállalatokkal, mert a szolgáltatások innovációja könnyebben, gyorsabban

másolható a versenytársak által. Ez az innovációs kényszer eltérő mértékben jelentkezik az

egyes iparágakban.

A szolgáltatástermékkel kapcsolatban korábban írtunk arról, hogy a szolgáltatásokat nem

védi szabadalom. Ez a tény egyrészt nem véd a versenytársak reakciói elől, másrészt, pedig

megnehezíti az innováció mérését is. Míg egy termelő szektorban az iparág

versenyképességét szokás a szabadalmak számával jellemezni, addig szolgáltatások esetében

ez ritkán alkalmazható. Egy másik innovációs mérőszám, a kutatás-fejlesztésre költött összeg

sem értelmezhető a szolgáltatók esetében, hiszen sok esetben a technológiát, mellyel az új

szolgáltatást nyújtják, vásárolják a vállalatok (pl. a bankkártyával történő fizetés

megvalósításához bankkártya-leolvasók telepítése a kereskedőkhöz), illetve sok esetben nem

is létezik K+F, mint vállalati funkció a szolgáltatóknál.

Az innováció külső hajtóerői közül eddig a versenytársakat említettük. Hasonlóan fontos

hajtóerőt jelentenek a vevők újabb és újabb igényeikkel. Az innovációt belső hajtóerők is

irányíthatják, úgymint költségcsökkentés, javítandó profitráta, új technológiai, vagy

értékesítési lehetőségek, stb.

A szolgáltatásinnovációkat többféleképpen lehet csoportosítani. Menedzseri szempontból

a legnagyobb kihívásokat az alábbi innováció típusok jelentik: áttörő újdonságok,

világújdonságok, új a piac számára típusú innovációk és új a szervezet számára típusú

innovációk (Kasper-van Helsdingen-Gabbott, 2006).

Áttörő újdonságok: Forradalmi újdonságoknak is nevezhetők, olyan

szolgáltatásinnovációk, melyek alapjában változtatnak meg iparágakat, vagy akár új

iparágakat is teremtenek. Ezek a típusú innovációk mind a vállalat, mind az ügyfél számára

teljesen új értéket teremtenek, függetlenül attól, hogy radikális újdonságot jelentenek vagy

sem. A maga korában ilyen áttörő újdonság volt a szupermarket, mint kereskedelmi forma,

a gépi autómosók, a gyorséttermek, és hitelkártyák megjelenése (Kasper-van Helsdingen-

Gabbott, 2006, 349). A piacokon megjelenő újdonságok mintegy 10%-a tekinthető ilyen

áttörő újdonságnak.

Világújdonságok: Ez a fajta kategorizálás a fogyasztóra, a fogyasztói magatartásban az

újdonság okozta változásra helyezi a hangsúlyt. Ennek értelmében a fogyasztói

magatartásra jelentős hatással lévő szolgáltatásinnovációk tekinthetők világújdonságoknak.

Ebbe a csoportba sorolható például a digitális televíziózás, az online aukciósházak, az

ATM bankautomaták megjelenése. A fogyasztókat meg kell tanítani a szolgáltatások

használatára, az általuk elérhető előnyökre.

Új a piac számára: Az új a piac számára típusú innovációk az újdonságtartalmat a piacon

jelenleg elérhető szolgáltatásokhoz képest vizsgálja, és a szolgáltatások földrajzi régiók,

országok szerinti lassú bevezetését jelenti. Ami például az Egyesült Államokban, vagy

Japánban elérhető, az nem biztos, hogy Európában, ezen belül Magyarországon is igénybe

vehető. A 3. generációs mobiltelefonok megjelenése Európában például két évet váratott

magára a japán bevezetés után. A különböző piacokon eltérő időben való bevezetés okai

- 81 -

lehetnek eltérő kulturális, szabályozást érintő, vagy technológiai fejlettségre vonatkozó

okok.

Új a szervezet számára: Ebben az esetben olyan szolgáltatásról van szó, amely már létezik

a piacon, de a vállalatunk még nem kínálja azt. Vonzó lehet a vállalat számára ilyen új

szolgáltatások létrehozása vagy saját források, fejlesztések, vagy más vállalat felvásárlása

által.

7.2. A szolgáltatástervezés folyamata

A szolgáltatások sajátosságai és marketing következményei az új szolgáltatások tervezését

is befolyásolják. Új szolgáltatások tervezésének folyamata kitér a személyzet képzésére, a

tárgyi eszközök kialakítására, és a szolgáltatás folyamatának megtervezésére (Vágási, 2001):

Célok és stratégia megfogalmazása

Ötletgyártás

Ötletminősítés

Koncepció kialakítása

Koncepció tesztelése

Üzleti elemzés

Projekt jóváhagyása

Szolgáltatásdesign és tesztelés

Folyamat- és rendszerdesign tesztelés

Marketingprogram-design és tesztelés

Személyzet képzése

Szolgáltatás tesztelése és kísérleti bevezetés

Piaci tesztelés

Teljes körű piaci bevezetés

Bevezetést követő felülvizsgálat

Marketingorientált terméktervezésnél a kiindulópontot a vevői elvárásoknak való

megfelelés jelenti. Szolgáltatások esetében az elvárások a szolgáltatástulajdonságok

(elsősorban a tárgyiasultság hiánya) miatt nehezebben felismerhetőek, kutathatóak. Ez jelenti

az eladó egyik legnagyobb kockázatát a szolgáltatástervezés során.

Új szolgáltatások ötletforrásai leggyakrabban a következők: ügyfelek, frontvonal

személyzet, versenytársak, felsőszintű menedzserek.

A 7.1. ábrán szereplő kérdőív alkalmas lehet például egy vendéglátóhely számára a

fogyasztói igények felmérésére, ezáltal szolgáltatásfejlesztési ötletek gyűjtésére.

- 82 -

l. A látogatás célja

családi étkezés alkalmi ünneplés (pl. évforduló, születésnap) üzleti megbeszélés

átutazó üzletfél megvendégelése egyéb, éspedig .……………………………….

2. A válaszadó foglalkozása

fizikai munkás középvezető közalkalmazott irodai, hivatali vezető cégvezető

egyéni vállalkozó egyéb, éspedig .……………………………………………………

3. Most első alkalommal jár nálunk?

igen nem, egyszer már voltam nem, már többször voltam

4. Köszönjük, hogy minket választott, miért jött be először hozzánk?

véletlenül, mert erre jártam láttam a reklámot és gondoltam, kipróbálom ismerőseim ajánlották egyéb

okból, éspedig .………………………………………………………….

5. Belépéskor milyennek találta a fogadtatást?

nagyszerű volt, elém jöttek, köszöntöttek egy kis idő után felénk jöttek és köszöntöttek

már bent ácsorogtunk egy ideig, mire észrevettek senki sem fogadott

6. Az étterembe lépve milyennek találta a hangulatot?

túl elegáns barátságtalan nyomasztó rideg tágas kellemes barátságos egyéb, éspedig

7. Az étkezés és a teljes kiszolgálás során mennyit foglalkoztak Önökkel a pincérek?

legtöbbször szólnunk kellett, ha kértünk valamit túl sokat, állandóan ott ugráltak nagyon figyelmesek

voltak, többször megkérdezték, kérünk-e valamit pont eleget, mindig észrevették, ha kell valami

8. Az elmúlt egy évben megismert éttermek közül a Szőlőskert Fogadót hányadik helyre sorolja saját

megítélése szerint?

jobb, mint bármelyik van egy még jobb sokadik, sokkal jobbak vannak egyéb, éspedig

9. Milyennek találta az ételek választékát és minőségét?

túl sokféle étel van, végig sem lehet olvasni és az ízek sem tökéletesek az étel minősége és ára nem arányos

jó az étlap, de jobb szakács kellene hozzá jobban szeretem a nagyobb választékot változatos étlap,

nagyszerű ízekkel lenne pár javaslatom, például:

…………………………………………………………………………………………………..

10. Elégedett lenne, ha az étlapon csak 8-10 étel szerepelne és ez havonta változna?

igen nem véleményem szerint: .………………………………………………………….

11. Az étterem árait milyennek találta a környezet, a szolgáltatás, a kiszolgálás és az ételek minősége

alapján?

túl magasak az árak kicsit magasabbak az árak, mint indokolt lenne arányosnak ítélem a szolgáltatás

jobb volt, mint amit kértek érte

12. Mennyit várt az ételre?

nagyon sokat (50 perc) sokat (30 perc) nem sokat (max. 15 perc) pontosan … percet

13. Milyen benyomással távozik?

na ide se jövök többet az ételek minőségével nem voltam megelégedve ettől a helytől többet vártam

gyorsan, jót ettem semmi különös, minden átlagos ez valódi gasztronómiai élmény volt jóllaktam, mint a

duda minden rendben, csak sokat fizettem ajánlani fogom ezt a helyet ismerőseimnek is egyéb, éspedig .

+1 Ha Öné lenne ez az étterem, mit változtatna

legelőször?…………………………………………………………………………………………

7.1. ábra. Fogyasztói megkérdezés kérdőíve

Forrás: Józsa (2003)

- 83 -

Az alábbi kis eset példázza, hogyan adhatja a globális felmelegedés okozta szélsőséges

időjárás új szolgáltatás ötletét a turizmusban.

A San Francisco-ban működő WeatherBill egyfajta biztosítást ajánl az utazási irodáknak, amely

lehetővé teszi, hogy az iroda visszafizesse az út teljes árát, ha túl sok volt a csapadék az adott

időszakban. A szolgáltatás már elérhető Kanadában és az Egyesült Államokban, ahol a Priceline, egy

online utazási iroda ingyenes “napsütés garanciát” árul több mint 100 célpontra, többek között

Londonra is, ahol pedig közmondásosan sok a csapadék. Az iroda tehát biztosítási díjat fizet a

WeatherBillnek és ha bizonyos mennyiségnél több esik az utazás időtartamának legalább fele alatt,

visszafizetik az utazás árát.

Forrás: http://travelline.hu/hirek-szines/20080624_visszaadjak_penzt_esik_nyaralas_alatt.aspx

(letöltés ideje: 2008.07.13.)

A termékötlet kidolgozása során az első lépés a fogyasztónak nyújtott előny

megfogalmazása (7.2. ábra). Ez az előny lehet funkcionális előny (pl. bankhitel segítségével

pénzhez jutunk, amiből megvehetjük az áhított lakást), vagy pszichológiai, szimbolikus előny

(pl. business osztályon repülök, mert megengedhetem magamnak).

7.2. ábra. A szolgáltatástervezés lépcsőfokai

A szolgáltatás koncepciója az alaphasznosságon kívül tartalmazza a szolgáltatás egyéb

jellemzőit. Az új szolgáltatás koncepciója a következő részelemeket tartalmazza (Vágási,

2001):

Célcsoport meghatározása - kik azok a potenciális vevőcsoportok, akik a szolgáltatást

nagy valószínűséggel igénybe fogják venni?

Pozícionálás - annak az előnynek, hasznosságnak a kiemelése, amiért nagy

valószínűséggel meg fogják vásárolni.

A szolgáltatás definíciója - a szolgáltatás leírása.

A szolgáltatás nyújtás rendszerének leírása – a szolgáltatási folyamat, a szükséges

tevékenységek, személyzet, eszközök meghatározása.

A piaci bevezetés marketingeszközeinek meghatározása: a szolgáltatáscsomag, az ár, az

értékesítés, a kommunikáció módja.

A szolgáltatás koncepciója az ötlet egy jobban kimunkált változata. A fenti kérdéskörök

megválaszolásával közelebb kerülünk a konkrét piaci ajánlathoz. A koncepció tesztelése

ezután gyakran a vevők bevonásával történik. A legfontosabb megválaszolandó kérdések:

Érthető-e számukra az új szolgáltatás előnye? Vonzónak találják-e az új szolgáltatást?

Előnyben részesítenék-e a meglévő szolgáltatásokhoz képest? A koncepció itt még számos

- 84 -

szempont mérlegelését kívánja meg, és elképzelhető, hogy nem kerül piaci megvalósításra. A

mikrohullámú technológia például a háztartások felhasználására már évekkel azelőtt elérhető

volt, hogy a mikrohullámú sütő végül megjelent a piacon (Kasper-van Helsdingen-Gabbott,

2006:356)

A szolgáltatás koncepciójával párhuzamosan az üzleti elemzést is el kell végezni. Itt

vizsgáljuk a koncepció üzleti megvalósíthatóságát, a várható keresletet. A költségek

számbavétele a fizikai termékek koncepciójához képest nehézségeket okoz. Míg a fizikai

termékek esetében a nyersanyag költségek, a gyártási költségek, a munkaerő költsége

viszonylag jól számolhatók, addig a szolgáltatások esetében olyan kérdések is felmerülnek,

mint: a személyzet szükséges létszáma, elhelyezésük, betanításuk, stb.

A tervezés fontos állomása a piaci tesztelés. Bár előfordul, hogy a vevők (az élenjáró

fogyasztók), és különösen az üzleti szolgáltatások esetében az üzleti partnerek részt vesznek

már a koncepció tesztelésében is, ez az a lépés, ahol a szolgáltatás feltárul a vevők előtt.

Választhatunk az óvatos kommunikáció, vagy a minél nagyobb kezdeti kereslet elérése

érdekében a gyors „berobbanás” között. A piaci tesztelést gyakran piackutató vállalatok

végzik. A teszt során nem csupán a kipróbálásra, hanem az újravásárlásra való hajlandóságot

is vizsgálni kell, illetve érdemes.

A Magyar Telekom leányvállalata, a mobilmarketinggel foglalkozó M-Factory a 2008-as Sziget

Fesztiválon tesztelte új, fejlesztés alatt álló mobilkommunikációs szolgáltatását. A játékos kedvű

fesztivállátogatók nyereményjáték keretében próbálhatták ki a mobilkód használatát. A tesztelés

„elsődleges célja, hogy felmérje az ügyfelek reakcióját, tesztelje az új alkalmazás hatékonyságát, és

egyben számszerűsítse is az érdeklődést.”

„Piaci értéke ennek a pilot-projektnek most nincsen, ez nem is volt cél, inkább egy közös

kezdeményezésről van szó, amibe mindenki beleadott, amit tudott, de ez a tesztelés segíthet abban,

hogy a mobilkódos alkalmazások későbbi üzleti modelljét kialakítsuk”- nyilatkozta a MT

üzletfejlesztési menedzsere.

Forrás: Kreatív Online, 2008.08.11. http://www.kreativ.hu/cikk.php?id=22322&print=1 (letöltés

ideje: 2008.10.31.)

A szolgáltatás piaci bevezetése szintén kritikus lépése a tervezési folyamatnak. A negatív

első tapasztalatok, és ezeken keresztül a negatív szájreklám alááshatja a szolgáltatás jövőjét,

és közvetlen hatással van a szolgáltató egyéb márkáira, szolgáltatásaira és alkalmazottaira is.

A piaci bevezetés a piaci tesztelés egy kiterjesztett formája, ahol a tesztelés tapasztalatait, a

kommunikációra nézve is figyelembe veszik a szolgáltatók. Az innováció, fejezet elején

említett, típusai meghatározzák a kommunikációs üzeneteket is. Az áttörő újdonságok és a

világújdonságok esetében a fogyasztó számára el kell magyarázni a szolgáltatás előnyét,

összehasonlítva meglévő szolgáltatásokhoz képest, illetve be kell mutatni olykor a használatát

is. A szervezet számára új innovációk esetében a szolgáltatás más ismert a vevők előtt, itt a

más szolgáltatók ajánlataival való összehasonlítás lehet a kommunikáció sarokpontja.

7.3. Szegmentáció és célcsoport képzés

A célcsoport meghatározásához a szegmentáció folyamatán keresztül jutunk el, melynek

során a heterogén piacot homogén részekre bontjuk a kereslet egyedi sajátosságai alapján. A

szegmentációhoz a marketingben általánosan alkalmazott szegmentációs ismérveket

használhatjuk fel, úgymint a fogyasztói piacon a vevő földrajzi, demográfiai, pszichografikus

jellemzőit, és a vásárláshoz fűződő viszonyának (úgynevezett magatartási) jellemzőit (7.1.

tábla).

- 85 -

Földrajzi régió, város mérete, településtípus, éghajlat

Demográfiai kor, családméret, családi életciklus, nem, jövedelem,

foglalkozás, képzettség, felekezet

Pszichografikus életstílus, személyiség

Magatartási vásárlási alkalmak, vásárlási előnyök, felhasználói

státusz, a használat mértéke, márkahűség, vásárlási

készség mértéke, attitűd

7.1. tábla. A fogyasztói piac szegmentációjának főbb változói

Forrás: Kotler (1998:299 alapján)

A magatartási tényezők közül a használat intenzitása alapján történő szegmentálásra mutat

be egy példát a 7.2. tábla a mobilkommunikációs piacon.

Használati szempontok Kis felhasználó Nagy felhasználó

Hívásmennyiség Alacsony, főleg magáncélú Magas, főleg üzleti célú

Hívásidőzítés Figyelembe veszi az időzónákat,

a csúcsidő utáni időszak és a

hétvége frekventált

Akkor hív, amikor szükséges,

magas csúcsidő arány, hétvége

alacsony

Készülék Ritkábban cseréli Gyakran cseréli

Igényelt szolgáltatások Tömegszolgáltatás, főleg hang

és SMS

Sok alkalmazást igényel, fontos

a pontos számlázás és a jó

vevőkiszolgálás

7.2. tábla. A mobilkommunikációs piac lehetséges szegmentálása a szolgáltatás használat mértéke alapján

Forrás: Bauer (2003)

A szervezeti piacon úgynevezett kétlépcsős szegmentációt alkalmazunk (Kiss, 2005). Az

első lépés a makroszegmentáció. A makroszegmentáció tényezői a vállalat iparági besorolása

(statisztikai osztályozása, pl. TEÁOR), tevékenysége, földrajzi elhelyezkedése, mérete.

Ezekhez az adatokhoz viszonylag könnyű hozzájutni. A mikroszegmentációhoz alaposabb

ismeretekre van szükség, az ügyfél vállalat beszerzési szokásairól, a beszerzési központról, a

beszerzésben résztvevők személyes jellemzőiről (hozzáértés, motiváció, hatalmi viszonyok,

stb.). A bankok vállalati ügyfeleiket általában működésük földrajzi körzete, méretük, vagy

ágazatuk alapján csoportosítják (Varga-Fojtik, 2004).

A szolgáltató vállalatok az alábbi célcsoport stratégiák közül választhatnak, ahol a

különbséget a szolgáltatás sztenderdizálhatósága jelenti (Veres, 2002):

Differenciálatlan stratégia esetében a szolgáltatást a lehető legnagyobb mértékben

szrenderdizáljuk. Olyankor alkalmazható, amikor a szolgáltatás iránt homogén a kereslet,

és a szolgáltatás könnyen sztenderdizálható.

Differenciált stratégia alkalmazása esetén a szolgáltató figyelembe veszi a különböző

vevőszegmensek eltérő igényeit. Abban az esetben javasolt, amikor az igénybevevő

vásárlási magatartása szegmentálható, és a szolgáltató elegendő differenciálási potenciállal

rendelkezik.

Segment-of-one, vagyis egyéni marketing azt jelenti, hogy a szolgáltató ajánlata

olymértékben személyre szabott, hogy minden igénybe vevő külön szegmensnek

- 86 -

tekinthető. Olyan esetben alkalmazható, amennyiben elegendő személyzet, megfelelő

szakképesítés, elegendő kapacitás áll a rendelkezésre az egyedi igények teljesítésére,

miközben a vevők hajlandóak is megfizetni a szolgáltatás (ilyenformán magasabb) értékét.

A szolgáltatás ebben az esetben a leginkább adaptált.

A szolgáltatáskoncepció kulcskérdése a szolgáltatás pozícionálása a vevők felé. A

pozícionálás lényege, hogy a vállalat egy jól azonosítható pozíciót szerezzen magának a

piacon, és ezt a szerepet a vevők is felismerjék, és tudatosítsák magukban. Cél, hogy a vevők

elvárásai, a versenytársak pozícionálása és a versenyelőny kiválasztása megkülönböztethetővé

tegye a vállalat szolgáltatását a többi hasonló szolgáltatás között. A pozícionálási döntés

vezérfonalat jelent a marketing-mix kialakításához.

A helyes vállalati pozíció megtalálásához segítséget jelent a piaci árak és a termék-,

esetünkben szolgáltatáselőnyök vizsgálata, illetve a változó fogyasztói igények és így az

elvárt előnyökben bekövetkező változás nyomon követése.

Egy amerikai szállodalánc 2000-ben arra volt kíváncsi, milyen éttermet nyisson New Yorkban lévő

szállodáiban, melyeket kell átalakítani és hogy mindebből mennyi haszonra tehet szert. Az idézett cikk

szerzője egy három évet felölelő, visszatekintő elemzést készített 1700 étteremről, mely során az

éttermek árait és a kínálatukat elemezte. „Az éttermek a pizzától a francia konyhaművészet remekeiig

minden elképzelhető ételt kínáltak, és minden városrész képviselve volt a vizsgálatban. Az elemzésben

résztvevő éttermek közül a legolcsóbb, a két dollárért két hotdogot és egy trópusi italt kínáló Gray’s

Papaya, a legdrágább választás pedig a Le Berdin’s tengeri kínálata, ahol egy étkezés és egy ital 1998-

ban átlagosan 75 dollárba került. A vizsgálatból kiderül, hogy 1998 elejétől 2000 végéig az ételek

árában tapasztalt változás az előzetesen vártakhoz képest nem attól függ, hol található az étterem vagy

hogy milyen a konyhája.” Az igazi ok sokkal inkább abban keresendő, hogy „mennyire elégedett a

vendég a légkörrel, mennyire ízlik neki az étel és mennyire elégedett a kiszolgálással. Ez az oka a New

York-i éttermek áraiban mutatkozó különbségek 73%-ának. A konyhaművészet mindössze 3,5%-kal, a

hely mindössze 2,5%-kal esik latba. Egyéb adottságok, például a szabadban elhelyezett asztalok és

hogy lehet-e táncolni, mindössze 1-1%-ban magyarázták az árakban mutatkozó eltéréseket. A

longitudinális kutatás segítségével több trendet és stratégiát sikerült azonosítani. Kezdetben, egy

szállodában elhelyezkedő étterem 2 és 3,60 dollárral magasabb árat jelentett. Ez az összeg jelentősen

visszaesett 1998 és 2000 között, ami azt jelezte, hogy a szállodaláncnak érdemesebb az éttermeket a

szálloda területén kívül elhelyeznie és úgy kialakítania őket, hogy az előtérből nyíljon a bejáratuk.

Azok az éttermek, ahol táncolni is lehetett, 4,5-7,25 dollárral kérhettek el többet egy-egy étkezésért, és

a következő három év során nőtt ármeghatározó erejük. Az étkezés és a tánc kombinációja meggyőző

érv volt: a W szállodalánc, amely szállodái előterét klubokká alakítja át, ezt sikeresen meg is

valósította. Ez idő alatt nőtt a tengeri ételekért és az orosz konyháért kérhető felár, csökkent viszont a

francia és a japán konyháé, ami azt jelezte, hogy a szállodák bevétele nőne, ha a sushi bárokból tengeri

ételeket vagy az orosz konyha jellegzetes ételeit kínáló éttermeket alakítanának ki.”

Forrás: R.A.D’Aveni: A versenypozíció feltérképezése. Harvard Business Review

7.4. Új szolgáltatás koncepciója

Új szolgáltatások tervezésekor a megcélzott piaci szegmens igényeit, szokásait alapul véve

alakítja ki a vállalat a szolgáltatás koncepciót.

A fogyasztónak a szolgáltatási ajánlatban részletes bemutatásra kerül, hogy mit, mikor és

hogyan nyújt a szolgáltató (Vágási, 2001). Például egy vezetékes távközlési vállalat

hangposta szolgáltatásának esetében az ajánlat a következőket tartalmazza:

a szolgáltatás leírása (mikor vehetjük igénybe)

hogyan tudja a fogyasztó igénybe venni a szolgáltatást

- 87 -

a szolgáltatás teljesítménye (hány darab üzenetet tud eltárolni)

milyen egyéb szolgáltatással együtt tudja igénybe venni.

A szolgáltatásnyújtás rendszerében a vállalat rögzíti a szolgáltatás folyamatát, a

résztevékenységeket, azok tartalmát, a személyzet feladatát (követelményekkel együtt), a

szükséges tárgyi eszközöket.

A szolgáltatáskoncepció egy lehetséges változatát mutatja be a 7.4. ábra.

7.4. ábra. Egy lehetséges szolgáltatás koncepció

Forrás: Lovelock (2001), idézi Heidrich (2006:53)

A vevői elvárások beintegrálását a szolgáltatás koncepcióba elősegítheti a

minőségmenedzsmentből ismert QFD (Quality Function Deployment) modell alkalmazása. A

QFD rendszer kiépítésének fázisai a következők (Terry-Ghobadian, 1994, idézi Kovács,

2000):

A fogyasztók igényeinek megismerése - annak feltárása, hogy mi fontos a vevőnek.

“Miben utazunk”?

• Milyen iparágakhoz kapcsolódik a szolgáltatásunk?

• Milyen más javakkal és szolgáltatásokkal rendelkezüml?

• Milyen változtató erőkkel, változásokkal nézünk szembe?

• Milyenmegoldásokat kínálunk a vásárlói igényekre?

Milyen szolgáltatási folyamatok

használhatóak a működésünkben?

Kik a vevőink és hogyan tudunk

velük kapcsolatba kerülni?

Mik az alap- és kiegészítő elemei

a szolgáltatási termékünknek?

(Termékelemek)

Milyen áron kellene kínálnunk

a szolgáltatásunkat?

(Ár és egyéb kiadások)

Hogyan kellene kommunikálni,

hogy mit nyújt a szolgáltatásunk?

(Reklám és oktatás)

Milyen lehetőségeink vannak a

szolgáltatásunk értékesítésére?

(Hely, cyberspace, idő)

(Fizikai megjelenés)

Hogyan tudjuk megteremteni a

termelékenység és a minőség

egyensúlyát?

(Termelékenység és minőség)

Hogyan kellene összehangolni a

keresletet és a termelési

kapacitást?

Mik a megfelelő szabályok az

emberek és a technológia számára?

Hogyan tudja a cégünk a vezető

szerepet elérni az adott

szolgáltatás piacán?

- 88 -

A fogyasztók preferencia-sorrendjének megismerése - az egyes tulajdonságok sorrendje a

fogyasztók preferencia-rendszerében.

A minőség elemeinek - a szolgáltatás fontos tényezőinek meghatározása.

Korrelációs mátrix, amellyel egy-egy terméktulajdonság és az elégedettség közti kapcsolat,

valamint a termékminőség és a forgalom közti kapcsolat szorossága vizsgálható.

Megvalósíthatósági tanulmány készítése, melynek elemei:

a fogyasztók igényeinek kutatása

a minőség elemeinek tervezése, számszerűsítése

a minőség elemeinek és a fogyasztók igényeinek összehangolása - fel kell mérni, hogy a

jelenlegi szolgáltatás elemei közül melyik és milyen mértékben igazítható a fogyasztók

igényeihez a legnagyobb költséghatékonyság mellett

újabb piackutatás az igények fontosságának megismerésére - a fontossági sorrend

feltárása

a piaci értékelés a vállalat eddigi tevékenységéről - visszacsatolás a vevőktől

a fogyasztói igények újbóli vizsgálata

a minőség tervezése a felmérések alapján - a feltárt eltérések és a költséghatékony

változtatás véghezvitele

A szolgáltatás fejlesztése - a felismert változtatások, tervek véghezvitele.

Térjünk vissza itt a fejezet végén az 1. fejezetben bemutatott szolgáltatás folyamat

mátrixra (1.2. ábra). Vizsgáljuk meg most a különböző szolgáltatástípusokat innovációs

szempontból. A gyorsan változó szolgáltatás szektorban a 7.4. ábrán látható átlós vonal

mentén különböző innovációs irányzatok figyelhetők meg.

Szolgáltatás gyár Szolgáltatás műhely

Tömeg szolgáltatás Szakértői szolgáltatás

Interakció és egyediség mértéke

Alacsony Magas

Mu

nka

inte

nzi

tásá

nak

mér

téke

Ala

cso

ny

Szolgáltatás gyár Szolgáltatás műhely

Tömeg szolgáltatás Szakértői szolgáltatás

Interakció és egyediség mértéke

Alacsony Magas

Mu

nka

inte

nzi

tásá

nak

mér

téke

Ala

cso

ny

7.4. ábra. Stratégiai változások a szolgáltatás folyamat mátrixban

Forrás: Schmenner (1988:33)

A változások egy része a munkaerő csökkentése, és így a változó költségek csökkentése

irányába hatnak. A szolgáltatások másik dimenzióját vizsgálva, a csökkenő egyediség és

interakció bír költségcsökkentő erővel. A változások nem minden szolgáltató esetében

egyformán érvényesek. Lesznek olyan szolgáltatók, amelyek nem az átló mentén fejlesztik

- 89 -

szolgáltatásaikat, hanem éppen ellenkezőleg, például magas fokú egyediséget kínálva

réspiacokon lehetnek sikeresek.

Ellenőrző kérdések:

Hogyan csoportosíthatók a szolgáltatásinnovációk?

Milyen szegmentációs ismérvek alkalmazhatóak az ügyfelek szegmentációja során?

Milyen lépésekből áll a szolgáltatás tervezése?

Mit tartalmaz a szolgáltatás koncepciója?

Milyen célcsoport stratégiák alkalmazhatóak a szolgáltató vállalatok esetében?

Kulcsszavak

célcsoport, differenciált stratégia, differenciálatlan stratégia, makroszegmentáció,

mikroszegmentáció, pozícionálás, segment-of-one stratégia, szegmentáció, szolgáltatási

ajánlat, szolgáltatáskoncepció, szolgáltatásnyújtás rendszere

- 90 -

8. A KÉTOLDALÚ KOCKÁZAT CSÖKKENTÉSÉT

ELŐSEGÍTŐ EGYÉB MENEDZSMENT MÓDSZEREK

Cél, hogy a fejezet elolvasása után a hallgatók választ tudjanak adni a következő

kérdésekre:

Mit tehet a szolgáltató a váratlan keresletingadozások kezelésére?

Miben nyújt többet a hozammenedzsment a kapacitásmenedzsmentnél?

Hogyan előzzük meg a panaszhelyzeteket?

Miért érdemes aktív ügyfél-politikát alkalmazni?

Bevezetés

A szolgáltatásmarketing (menedzsment megközelítésben a szolgáltatásmenedzsment) egyik

fő feladata a szolgáltatások sajátosságaiból eredő bizonytalanság csökkentése. Az eddigiekben

a marketing mix elemek között tárgyalt menedzsment technikák közül a

frontvonalmenedzsment, a folyamatmenedzsment és a belső marketing, kockázatcsökkentő

eszköz is egyben. A továbbiakban négy másik, kétoldalú kockázatcsökkentő menedzsment

módszert ismertetünk.

Tartalom

8.1. Kapacitásmenedzsment

8.2. Hozammenedzsment

8.3. Aktív ügyfél-politika

8.4. Panaszszituációmenedzsment

- 91 -

8.1. Kapacitásmenedzsment

A szolgáltatások raktározhatatlanságából eredő probléma a kereslet váratlan ingadozásainak

való megfelelés úgy, hogy a szolgáltató gazdasági és marketing céljai ne csorbuljanak, és a

vevő is elégedett legyen. Az alap problémát tehát a szolgáltatás jellege és a 8.1. ábrán látható

optimális kapacitás kihasználtságtól eltérő keresleti csúcsok, és keresleti völgyek jelentik. Az

optimális kapacitás kihasználtság szolgáltatásfüggő, a szállodaiparban például 70%-os.

A kapacitásmenedzsment feladata a kereslet és a kínálat (kapacitás) összehangolása. Ez

alapvetően háromféle módon történhet:

a kereslet terelése a rendelkezésre álló kapacitás irányába

a kapacitás igazítása a kereslethez (rugalmas kapacitás)

mindkettő (a kereslet és a kapacitás) módosítása az optimum megközelítésére.

A kapacitás változtatásának vannak bizonyos korlátai. Az időkorlát a nyitvatartási időt, a

szolgáltatás nyújtásához szükség időt határolja be (egész egyszerűen fogalmazva nem lehet

végtelen hosszú ideig a vevő rendelkezésére állni). Az alkalmazott munkaerő szintén véges. A

szolgáltatás nyújtásához szükséges berendezések száma (pl. a légitársaság gépparkja) szintén

nem növelhető egy bizonyos szint fölött. Ehhez hasonló a férőhelyek problémája, például a

repülőgépen, egy oktatási intézményben vagy egy színházban. Az anyagi jellegű inputok a

szolgáltatás nyújtásához szükséges tárgyi eszközök átmeneti hiányát okozhatják. Például a

hajfesték a fodrásznál, az étel az étteremben. Ez utóbbi korlát megjelenik a fizikai termékek

marketingjében is, ahol - csakúgy, mint a szolgáltatások esetében - megfelelő készletezéssel

kivédhető.

8.1. ábra. A kereslet kapacitáshoz viszonyított állapotai

Forrás: Lovelock (1994) idézi Veres (2003:116)

A keresleti csúcsok mérséklése céljából a keresletet a következő módszerekkel lehet egy

kevésbé frekventált időpontra terelni (Veres, 2003):

kommunikációs üzenetek elhelyezésével, kiküldésével (pl. tájékoztató küldése a

csúcsidőszakról)

a csúcsidőszakon kívüli árkedvezmények nyújtásával (pl. alacsonyabb éjszakai tarifák

alkalmazása)

1. időciklus 2. időciklus

Alacsony

kihasználtság

Optimális

kapacitás

kihasználás

Maximálisan

elérhető

kapacitás

Fölös

kapacitás

A kereslet meghaladja az optimális

kapacitást

A kereslet meghaladja a

kapacitást

- 92 -

pozitív diszkriminációval (törzsügyfelek javára)

a csúcsidőszakban magas árak megállapításával

előfoglalás lehetőségével, sorban állás megtervezésével

A keresleti mélypontok mérséklésére a keresletet a következőképpen lendíthetjük fel:

intenzív reklámtevékenységgel

diverzifikált szolgáltatáskínálattal

kedvezményes, szezonális árak alkalmazásával (tipikusan a vendéglátásban alkalmazott

holtszezonok esetében)

nyitvatartási idő módosításával (meghosszabbításával)

az értékesítési csatorna lerövidítésével (direkt marketing alkalmazásával)

A másik megközelítésben a kapacitást változtatjuk (a korlátok figyelembevételével) a

keresleti csúcsok mérséklésére:

javítjuk az elérhetőségünket (pl. önkiszolgálással, automatizálással)

a személyzet munkájának növelésével (túlórával, vagy kisegítő személyzet alkalmazásával)

kapacitást bérelünk (pl. raktárat)

alvállalkozókat vonunk be a tevékenységünk megsokszorozódása érdekében

Keresleti mélypontok esetén a kapacitásunknak más felhasználásáról kell gondoskodni:

kényszerszabadságra küldjük az alkalmazottakat

továbbképzéseket szervezünk

karbantartási, felújítási munkákat ezekre a keresleti mélypontokra időzítjük

A kapacitásmenedzsment tehát arra irányul, hogy megteremtse a rugalmas összhangot a

kapacitás és a kereslet között. Erre azért van szükség, mert a kereslet ingadozása

keresletkiesést okozhat a szolgáltatónak, ha kapacitáshiánnyal küszködik keresleti csúcsok

esetén és keresleti mélypontok esetén profitkieséssel számolhat kapacitásfelesleg miatt. A

vevő kockázata ott jelentkezik, hogy csúcsidőszakban hosszú várakozási idővel kell számolnia,

vagy keresleti mélypontok esetén a szolgáltatás nem elérhető.

8.2. Hozammenedzsment

Az olyan esetekben, amikor a kapacitásmenedzsment nem hoz megfelelő megoldást a

kapacitásproblémákra, a hozammenedzsment (yield-menedzsment) alkalmazását javasolja a

szakirodalom. A hozammenedzsment hozzásegíti a vállalatot ahhoz, hogy „a megfelelő

készletegységet a megfelelő vevőtípusnak a megfelelő időben megfelelő áron adja el” (Kimes, 1989, idézi Veres 2003:125).

A módszer alkalmazásához matematikai optimalizáció, és a marketing eszközök együttes

ismerete és alkalmazása szükséges. A hozammenedzsment négy alappillére: piacszegmentálás,

kapacitáskihasználás, árpozícionálás, megtérülés. Olyan szolgáltatások esetében alkalmazható,

amikor (Veres, 2003 alapján):

- 93 -

a szolgáltató kapacitásai korlátozottan rugalmasak (férőhelyek száma a repülőn, buszon,

stb.)

a piac jól szegmentálható, és a vevők között árérzékenység tekintetében jelentős

különbségek vannak

a kereslet sztochasztikus módon és erőteljesen ingadozik

a megtérülés miatt fontos probléma a szolgáltatás raktározhatatlansága

lehetőség van előfoglalásra a szolgáltatás igénybevételéhez

a pótlólagos kapacitások létrehozása mindig lényegesen többe kerül, mint a

kapacitásfelesleg értékesítése

A hozammenedzsment módszer alkalmazása leginkább a turisztikai szolgáltatások, a

vendéglátás, és az autókölcsönzés esetében terjedt el. A 8.1. tábla egy 400 egyforma kabinnal

rendelkező utasszállító hajó példáját mutatja, ahol a kabinok értékesítése során három

különböző (A, B és C) kapacitáselosztási módszert követ. Az „A” esetben a

kapacitásoptimalizálás kritériuma a kapacitáskihasználás aránya, a „B” esetben a

kapacitásegységre eső árbevétel, a „C” esetben pedig hozammenedzsment módszerrel az

összbevétel. A kabinok egy részét 5000 Ft-ért, másik részét pedig elővételben 3500 Ft-ért

értékesítették.

A B C

5000 Ft-ért értékesített kabinok

mennyisége

80 248 192

3500 Ft-ért értékesített kabinok

mennyisége

280 40 132

Összes értékesített kabin

mennyisége

360 288 324

Férőhely kihasználás 90% 72% 81%

Összbevétel (Ft) 1.380.

000

1.380.

000

1.422.

000

Kabinonkénti hozam (Ft) 3.833 4.792 4.389

8.1. tábla. Különböző kapacitáseloszlások egy utasszállító hajó példáján keresztül

Forrás: Veres (2003:125)

A hozammenedzsment tehát egyfajta árképzési módszernek is felfogható (lásd az 5.2.

fejezetet), amelynek alapja, hogy ismerjük a különböző vevőcsoportok árérzékenységét, és

tudjuk, hogy milyen (pl. szocio-demográfiai, vagy egyéb) tényezők jellemzik őket az

árérzékenységen kívül. Amennyiben léteznek ilyen jól elkülöníthető szegmensek, úgy ár-

kapacitás optimalizáció révén a hozammenedzsment módszerrel a lehetséges legmagasabb

árbevétel elérése a cél.

A módszert széles körben alkalmazzák a légitársaságok, alkalmazásához múltbéli

érékesítési adatokat és a jelenlegi foglalások számát veszik figyelembe. Szükség van a

keresleti görbe felrajzolásához a különböző hozamkategóriák szerint, ahogy azt a 8.2. ábra

mutatja.

.

- 94 -

8.2. ábra. Példa hozammenedzsment alkalmazására egy repülőgépen

Forrás: Kenesei-Kolos (2007:244)

A kapacitáselosztásnál a kétoldalú kockázat úgy jelentkezik, hogy a szolgáltató

bizonytalan abban, hogy a leginkább jövedelmező módon osztja el a kapacitását, a vevő

oldaláról pedig túlfoglalás történhet, így elégedetlen a vevő. Hozammenedzsmenttel a

kétoldalú kockázat úgy csökkenthető, hogy a kapacitások és a tarifaosztályok optimális

eloszlását biztosítjuk a szegmensek között, úgy, hogy figyelembe vesszük a vásárlók foglalási

(vásárlási) magatartását.

8.3. Aktív ügyfél-politika

Az aktív ügyfél politika, mint menedzsmentmódszer a szolgáltatásnyújtás azon jellemzőjét

használja ki, hogy az ügyfél szolgáltatástípusonként eltérő szinten ugyan, de részese magának

a szolgáltatási folyamatnak. Az aktív ügyfél-politikával ez a részvétel az ügyfél számára

további előnyöket, értékeket jelenthet, a szolgáltató számára, pedig szintén gyakorolhat

kedvező hatásokat, mint például:

egyszerűsíti a szolgáltatás folyamatát

csökkenti a kapcsolattartó személyzet létszámát

fokozza a hatékonyságot

növeli a termelékenységet

felgyorsítja az információk visszacsatolását, stb. (Veres, 1998)

Ülőhelyek ára

Első osztály

Teljes árú turistaosztály (nincs megkötés)

Egy héttel az utazás előtt vásárolva

Egy héttel az utazás előtt vásárolva (szombat este)

Három héttel az utazás előtt vásárolva (szombat este)

Három héttel az utazás előtt vásárolva

(szombat este, 100 $ visszaváltási díj)

Három héttel az utazás előtt vásárolva

(szombat este, nem lehet változtatni)

Kereslet (ülőhely)

Repülőgép kapacitása

Első osztály kapacitása

- 95 -

Az ügyfelek különböznek abban a tekintetben, hogy mennyire aktívak egy-egy

szolgáltatási folyamatban. Az aktív fogyasztó akár egyfajta életstílus szegmensnek is

tekinthető, aki szereti átlátni, uralni a helyzetet, annál elégedettebbek, minél önállóbbak. A

szolgáltatási folyamatban mutatott fogyasztói aktivitás tehát bővíti a piacszegmentációs

ismérvek csoportját. A kevésbé aktív fogyasztók aktivitása oktatással növelhető (például

megmutatjuk neki, hogyan végezzen el különböző részfeladatokat egy szolgáltatás

igénybevétele kapcsán).

Langeard és munkatársai kutatások alapján az igénybevevőket öt szegmensbe sorolta

aktivitási hajlandóságuk alapján (8.3. ábra)

8.3. ábra. Aktivitási szegmensek

Forrás: Langeard és mtsi (1981), idézi Veres (1998:43)

Az igazi problémát az jeleni, hogy a fenti szegmensek akár egyszerre is igényelhetik

ugyanazt a szolgáltatást. Az alkalmazottak feladata, hogy kezeljék az eltérő aktivitású

fogyasztók magatartását a folyamatban. A szolgáltatásmarketing ezt a feladatot illeszkedés

menedzsmentnek hívja.

Az aktív ügyfél-politika alkalmazásának gátját jelentheti Frei megfogalmazásában a

képességek és az erőfeszítések változékonysága (Frei, 2007). Az előbbi azt jelenti, hogy az

ügyfelek eltérő képességűek, vagyis egyesek bizonyos ismeretek, készségek, fizikai

képességek vagy erőforrások hiánya miatt kevésbé vonhatók be a szolgáltatási folyamatba

(ebben az esetben alkalmazható a fenti példaként említett tanítás). Az erőfeszítések

változékonysága azt jelenti, hogy bár képesek vagyunk elvégezni bizonyos feladatokat, nem

vagyunk rá kellően motiváltak, nem teszünk erőfeszítést irányukba, például nem visszük

vissza a bevásárlókocsit a helyére a vásárlás után, késve visszük vissza a bérelt autót, stb. Az

erőfeszítések változékonysága hatással van a szolgáltatás minőségére és költségére - vagy

közvetlenül az adott ügyfélére, vagy közvetve másokéra. A fogyasztók ilyesfajta magatartása

kétféle módon változtatható meg: instrumentális és normatív eszközökkel. Az instrumentális

eszközök jutalmak vagy büntetések egy adott viselkedésért, a normatív eszközök pedig a

szégyenérzetre, szemrehányásra és önérzetre támaszkodnak.

Az aktivitást tekintve különbség van az egyes szolgáltatások között is. Különböző

szolgáltatásokban különböző aktivitásra van lehetőség:

alacsony aktivitás: jellemzően magas fokon sztenderdizált szolgáltatások ezek (pl.

gyorsétterem), vagy valamilyen speciális szakértői szolgáltatás (pl. egészségügyi

szolgáltatás), ahol az ügyfél nincs a megfelelő információ birtokában ahhoz, hogy aktívan

részt tudjon venni a folyamatban

közepes aktivitás: számos szolgáltatás esetében szükség van a vevőtől származó bizonyos

információra ahhoz, hogy a szolgáltatási ügylet létrejöjjön (pl. bankhitel igénybevétele)

magas aktivitás: ilyenkor az igénybevevő kreativitására van szükség (pl. tervezői

szolgáltatások)

Szegmensek

• aktivitást elutasítók

• korlátozott aktivitásúak

• közepes aktivitásúak

• magas aktivitásúak

• abszolút aktívak

azon szolgáltatások aránya, ahol

az aktivitást preferálják

0%

< 40%

40-60%

> 60%

100%

- 96 -

Az aktív-ügyfélpolitika alkalmazása elősegítheti a sorbanállás kezelését is, amint azt az

alábbi eset mutatja.

„Az önkiszolgáló csomagleadás” a KLM és az amszterdami Schiphol repülőtér közös programjának

egyik újítása, amelynek célja az utasok igényeinek kielégítése, különös tekintettel a mai kor utasára, aki

maga szeretné beosztani idejét a repülőtéren.

Egyre több utas veszi igénybe az önkiszolgáló kioszkokat és az online check-in szolgáltatást. Az

önkiszolgáló csomagleadási rendszer tesztelése újabb lépés a check-in folyamat automatizálása felé.

Amennyiben a próbaüzem sikeresnek bizonyul, az önkiszolgáló csomagleadás az amszterdami

Schiphol repülőtér check-in rendszerének alapvető részévé válhat a jövőben. Az új rendszert kipróbáló

utasok tapasztalatai fontosak és döntő jelentőséggel bírnak.

Ez a kísérleti szolgáltatás része egy a repülőtéren beindított innovatív programnak, amelynek célja

az utazás leegyszerűsítése és a reptéri sorok csökkentése.

Forrás: http://www.travelline.hu/hirek/20080710_onkiszolgalo_csomagkezeles_amszterdam.aspx

(letöltés ideje:2008.07.13.)

A kétoldalú kockázat ott jelenik meg az aktív ügyfélpolitikára összpontosítva, hogy az

aktív vevőt zavarhatja, ha nem vonjuk be a folyamatba, ha nem gyakorolhat befolyást, a

szolgáltató pedig ezáltal elveszítheti ezt az aktív ügyfelet. Az aktív ügyfél politikával

csökkenthetjük ezt a kétoldali kockázatot.

8.4. Panaszszituáció menedzsment

A panaszszituáció menedzsment célja az elégedetlen vevő elégedettségének helyreállítása

függetlenül attól, hogy panaszkodik-e vagy sem. Panaszszituáció tehát nem csak akkor

keletkezik, ha a vevő panaszkodik, hanem akkor, ha elégedetlen a szolgáltatással, vagy

annak bizonyos elemével.

Nemzetközi kutatás szerint "egy átlagos vevő a kellemetlen tapasztalatát 9-10 embernek

adja tovább, míg az a vevő, akinek a panaszát megnyugtatóan rendezték, csak 5 másiknak

meséli el kellemetlenségeit. Továbbá átlagosan 12 pozitív tapasztalat szükséges ahhoz, hogy

ellensúlyozzunk egy negatív tapasztalatot."(Sinha, 1993, idézi Kolos-Berács, 1999:60).

A panaszszituáció menedzsment alapelvei a következők (Veres, 2003 alapján):

Megelőzés elve: A megelőzés elve szerint jobb egy panaszszituációt elkerülni, mint a már

kialakult hibát orvosolni. A megelőzéshez számos technikát alkalmazhatunk. A regisztrált

panaszszituációkat folyamatosan nyomon követve feltárhatóak a tipikus panaszszituációk,

ezért ezekre a későbbiekben érdemes odafigyelni. Egy másik módszer szerint a szolgáltatás

folyamatra felrajzolt ok-okozati diagram, vagy a blueprinting technika alkalmazása segít

rávilágítani azokra a résztevékenységekre, momentumokra, ahol panasz keletkezhet.

További segítségként használható a minőség mérésénél megismert kritikus esetek módszere

a hibás szolgáltatások feltárásában, majd a szituációkra való felkészülésben.

- 97 -

Kolos és Kenesei a mobilszolgáltatással kapcsolatos panaszszituációkat vizsgálta kritikus esetek

módszerével. 30 interjút készítettek ügyfelekkel, 15 interjút ügyfélszolgálati irodák alkalmazottaival, és

15 interjút call-centerben dolgozó személyzettel. A kutatás többek között kiterjedt annak a vizsgálatára

is, hogy a fogyasztók szerint milyen az ideális és az elfogadhatatlan ügyintéző. Az említések csökkenő

sorrendjében a következő jelzőket említették a fogyasztók az ideális ügyintézőre vonatkozóan: kedves;

segítőkész; hozzáértő, felkészült; türelmes; beszédes, közvetlen; rugalmas; pozitív beállítottságú; gyors;

nyugodt; odafigyel az ügyfélre; okos; acélsodronyból vannak az idegei. Az elfogadhatatlan ügyintéző

ezzel szemben: lerázza az embert, sürget; flegma, unott; lekezelő; nem megfelelő hangnemben beszél;

nincs képben; bunkó; megvárakoztatja az embert; körülményes; agresszív; lassú. A frontszemélyzet

szerint az ügyfél elvárásai, szintén csökkenő számú említési sorrendben: gyorsaság; pontos kiszolgálás,

megoldás; empátia; kedvesség; segítőkészség; türelem; olcsó megoldás; felkészültség; udvariasság.

Az eredményekből látható, hogy a frontszemélyzet inkább magára a nyújtott megoldásra, míg az

ügyfelek a megoldásnyújtás mikéntjére helyezték a hangsúlyt. A tanult minőségelemek pedig

visszaköszönnek ebben a kutatásban is.

Forrás: Kolos-Kenesei, 2008

Észlelés elve: Egy statisztikai eredmény szerint 27 elégedetlen ügyfélből átlagosan 26 nem

panaszkodik (Veres, 2003). Ebből arra következtethetünk, hogy minden elégedetlen ügyfél

tulajdonképpen még 26-ot hoz magával. Az észlelés elve tehát arra irányul, hogy amikor

már bekövetkezett a vevő elégedetlensége, akkor azt lehetőleg közvetlenül a szolgáltatónak

mondja el. Ez ugyanis a kellemetlenséget tekintve még mindig a legkevésbé kellemetlen

szituáció. Azonban ha nem a szolgáltatónak, hanem barátnak, ismerősnek számol be a vevő

az elégedetlenségéről, akkor az negatív szájreklámnak minősül. A kommunikációs stratégia

bemutatásánál láttuk, hogy a szájreklámnak igen nagy jelentősége van a szolgáltatások

kommunikációjában. A legrosszabb helyzet mégis akkor történik meg a szolgáltatóval, ha

az ügyfél egy harmadik félnek panaszkodik, azaz nyilvánosságra hozza sérelmeit, vagy jogi

útra tereli a problémát.

A panaszkodásra való hajlandóságot befolyásolják az alábbi tényezők (Ford-Scheffmann-

Weiskopf, 2004, idézi Kolos-Kenesei, 2008):

várhatóan mennyi ideig veszi igénybe a szolgáltatást az ügyfél,

képes-e a hiba okának megállapítására,

tudja-e, hogy panaszhelyzetben hova kell fordulnia,

mekkorák a szolgáltatás hibájából származó pénzügyi veszteségei a panaszkodással

kapcsolatos „költségeihez” képest,

a fogyasztó demográfiai, gazdasági, kulturális jellemzői.

Felkészültség: Amikor egy panaszszituáció bekövetkezett, a panasz kezelésének módja, az

alkalmazottak hozzáállása, készségessége nagyban befolyásolja a vevő további elégettségét.

Ha megfelelően kezeljük a panaszt, az is előfordulhat, hogy a vevő végül elégedetten

távozik, és a vállalat imázsán sem keletkezik csorba. Ehhez azonban felkészültség kell,

amihez célszerű sztenderdizálni a panaszkezelés menetét, az alkalmazott tennivalóit, stb.

Kompetencia: A kompetencia elve valamelyest összefügg a felkészültséggel, és arra

vonatkozik, hogy helyesen válasszuk meg az ügyfélszolgálatos pult mögött ülő

alkalmazottakat, olyan személyre bízzuk a kényes ügyet, aki kompetens a probléma

megoldásában, nem pusztán információ közvetítő a back office felé.

Kompenzáció: Amennyiben bekövetkezett a hibás szolgáltatás "elfogyasztása" (márpedig

ez a kipróbálás hiánya, és a selejt kiszűrése miatt bizony előfordul), célszerű kismértékű

túlkompenzációt alkalmazni. A kismértékű túlkompenzáció annyit tesz, hogy értékben olyan

kicsi legyen, hogy az még ne tűnjön megvesztegetésnek, vagy elhallgattatásnak, de ne

legyen túl kicsi sem (bóvli, kisstílűség látszatát kerüljük el). Kismértékű

- 98 -

túlkompenzációnak számít például egy éttermi szolgáltatás esetén ingyen ital, vagy desszert

felajánlása.

A kompenzáció csak az egyik lehetősége a panasz rendezésének. A panaszkezelés

igazságosságát a vevő háromféleképpen értékeli: a panaszkezelés folyamatának

igazságosságán (gyorsaság, rugalmasság, formalizáltság, stb.), a személyzet interakciójának

igazságosságán (pl. bánásmód, bocsánatkérés), és a kompenzáció igazságosságán (anyagi,

tárgyi, stb.) keresztül. Kenesei és Kolos (2008) az úgynevezett szcenárióalapú módszerrel

vizsgálta a fenti elemek vevői értékelését kitalált, de valósághű éttermi panaszhelyzeteken

keresztül. Az eredményeik azt mutatják, hogy mind a bocsánatkérés, mind a kompenzáció

külön-külön is növeli annak a valószínűségét, hogy a vevő elégedett lesz és visszatér a

szolgáltatóhoz (jelen esetben az étterembe). A bocsánatkérés csökkenti a negatív szájreklám

elterjedésének valószínűségét, a kompenzációnak azonban nincs ilyen hatása. A kompenzáció

és a bocsánatkérés együttes alkalmazásával érhető el kutatásuk szerint a legkedvezőbb hatás

mind az elégedettség, mind a lojalitás tekintetében.

Az ellátás színvonalának emelése és a jobb kapcsolat kialakítása érdekében kérem szíves közreműködését a

kérdőív kitöltésében. (Név nélkül kérjük a megfelelő válasz bekarikázásával.)

1. Neme:

a) nő

b) férfi

2. Életkora:

a) 20 év alatti

b) 20-30 éves

c) 31-40 éves

d) 41-50 éves

e) 51-60 éves

f) 61-70 éves

g) 70 éven felüli

3. Iskolai végzettsége:

a) általános iskola

b) szakmunkásképző

c) középiskola

d) főiskola, egyetem

4. Mennyi ideig kellett várakoznia?

a) 15 percnél kevesebbet

b) 30 percnél kevesebbet

c) 1 óránál kevesebbet

d) 1 óránál többet

5. Elégedett-e a várakozási idővel?

a) igen

b) nem

6. Milyennek ítéli meg a szolgáltatást?

a) nagyon elégedett vagyok

b) elégedett vagyok

c) nem vagyok elégedett

7. Mennyire elégedett az itt dolgozók munkájával?

a) nagyon elégedett vagyok

b) elégedett vagyok

c) nem vagyok elégedett

8. Mennyire elégedett az itt dolgozók

viselkedésével?

a) nagyon elégedett vagyok

b) elégedett vagyok

c) nem vagyok elégedett

9. Mennyire elégedett a várakozás körülményeivel?

a) kiváló

b) jó

c) közepes

d) rossz

10. Mennyire elégedett a tisztasággal?

a) kiváló

b) jó

c) közepes

d) rossz

Megjegyzés:

Segítségét köszönjük!

8.4. ábra, Példa betegelégedettségi kérdőívre

Forrás: Karner (2004:74)

A panaszszituáció menedzsmenthez hozzátartozik az ügyfél elégedettség mérése. A

vizsgálat nem csak a szolgáltatás minőségére vonatkozóan nyújt fontos információkat, hanem

folyamatos kutatása segít elkerülni a hibás szolgáltatást, azaz a panaszszituációt. A 8.4. ábra

egy egészségügyi (kórházi) szolgáltatás betegelégedettségi kérdőívére mutat példát.

- 99 -

Ellenőrző kérdések:

Melyek a keresleti csúcsok mérséklésének eszközei kapacitásváltoztatás és keresletigazítás

oldalról?

Melyek a keresleti mélypontok kezelésének eszközei kapacitásváltoztatás és

keresletigazítás oldalról?

Melyek a hozammenedzsment négy alappillérei?

Milyen feltételek mellett alkalmazható a hozammenedzsment?

Melyek a panaszszituáció-menedzsment alapelvei?

Hogyan segíti az aktív ügyfél politika a kétoldalú kockázat csökkentését?

Kulcsszavak

aktív ügyfél, hozammenedzsment, illeszkedés menedzsment, kapacitáskorlátok,

kapacitásmenedzsment, kismértékű túlkompenzáció, panaszszituáció

- 100 -

9. Csapatmunka: Szimulációs játék leírása

9.1. A szimulációs játékok

Általában véve, egy szimuláció célja, hogy különböző döntések hatásait megismertesse

tényleges valóságbeli költségek nélkül. A szimuláció használatához szükségeltetik egy, a

valóságot visszatükröző modell. Habár a modellek többféleképpen felépíthetők, ehhez

leggyakrabban mégis matematikai formulákat használunk. Az üzleti környezet és a

szervezetek működését nagyon nagy számú tényező határozza meg, amelyek összességét nem

lehet egy modellbe beépíteni, mivel nem lenne praktikus és technikailag sem lenne lehetséges.

A modellezés művészete épp abban rejlik, hogy kiválasszuk a legfontosabb tényezőket, és jól

határozzuk meg azok kapcsolódási pontjait.

Az oktatási célú játékoknak, mint amilyen ez a játék is, a fő céljuk az, hogy koncepciókat,

technikákat, döntéshozatali folyamatokat mutassanak be, tanítsanak meg és gyakoroltassanak.

A szimuláció általános és egyszerűsített formában illusztrálja azokat a főbb pontokat és

összefüggéseket, amelyek általában és leginkább jellemzők. Természetesen egy ilyen

szimulációs gyakorlat csak megközelítése a valóságnak. Az üzlet, mint egész túl komplex

ahhoz, hogy vállalkozhassunk a teljesen pontos visszaadására - néhány absztrakcióval

szükségszerűen élnünk kell.

9.2. Döntési periódusok, Döntési lapok és a Jelentés

A játék több periódusos, minden periódus egy negyedéves időszakot reprezentál. Minden

periódus során a következő negyedévre vonatkozó döntéseket kell meghozni, és ezeket a

"Döntési Lapon" kell feltüntetni. A meghozott döntések számítógépbe kerülnek, és a modell,

egy gazdasági szoftver segítségével elemzéseket és statisztikákat készít. Ezeknek az

eredménye a "Jelentés", ami voltaképp egy kinyomtatott, vállalati státusz riport a szálloda

működéséről.

Kérjük a döntési lapokat olvashatóan kitölteni, és minden kockába a döntést beírni; a

nullákat nullával jelezni, a nem változó értékeknél pedig a pontos értéket feltüntetni! Ahol ’+’

vagy ’-’ jelet tüntettünk fel, ott a változtatás irányát kell jelezni a megfelelő előjellel. A többi

esetben abszolút értékeket kérünk.

Jelen fejezet célja, hogy bemutassa azt a gazdasági környezetet, amelyben a hotelnek

működnie kell. Először általában a játékról, a meghozandó döntésekről, keretekről szólunk,

majd a jelentésekről adunk részletes leírást. FONTOS: ez a fejezet csak egy összefoglaló,

terjedelmi okok miatt sűrítve adja vissza a tudnivalókat. Ezt lehet még kiegészíteni a tényleges

játék során megszerezhető tapasztalatokkal, valamint célszerű élni a Játékvezetés (Oktató)

folyamatos kérdezésének jogával.

- 101 -

9.3. CÉL

A játék idejére a csapatok, Ön és kollégái egy elképzelt

négycsillagos szálloda vezetését veszik át. Stratégiát kell

meghatározni, adatokat elemezni, illetve döntéseket is kell

hozni. Erre a csapaton belül csak korlátozott idő áll

rendelkezésre: ez csapatmunkát, együttműködést és

feladatmegosztást kíván meg.

A játékban a cél a hotel minél eredményes működtetése

egy elképzelt „menedzsment szerződés” alatt.

A szálloda Billioland ország fővárosában, Billiopolisnak

a belvárosában található, ahol BillioDollar (B$)

pénzegységben számolunk. A városban a hotelnek sok

konkurense van, mind alsóbb, mind azonos, illetve felsőbb

kategóriákban. Billiopolis belvárosában található még négy

hasonló nagyságú és kategóriájú szálloda; ezeket tekintjük direkt konkurenseknek.

A játék elején az első lépés egy (új) név adása a szállodának, ami egyben a csapat neve is.

9.4. A piac/az idegenforgalom helyzete

Az idegenforgalom helyzete – világpiaci trendeknek, a nagyváros turizmus fejlődésének

megfelelően –Billiopolisban is jónak mondható. A városba látogató turisták száma

szezonálisan változó, ezen belül a csoportos és a felsőbb szegmensű turisták száma

kifejezetten erősen.

Az öt belvárosi hotel mindegyike azonos nagyságú, mindegyike egy-egy nemzetközi

szállodalánc franchise tagjaként, de független gazdasági egységként működik, meglehetősen

magas döntési szabadsággal.

Alábbiakban rögzítettünk néhány kulcsadatot a piacról, illetve a játékbeli hotel(ek)ről (ezek

csak mintaadatok!).

Vendégforgalom az öt belvárosi szállodában kb. 130.000 éjszaka évente

Szállodaméret szobák

éttermek

konferenciatermek

113 szoba / 206 ágy

kb.190 fő

10 terem

Kihasználtsága átlagosan 70%

Az egyes negyedévek szezonalitása I. n.év.: 17%

II. n.év.: 29%

III. n.év.: 30%

IV. n.év.: 23%

9.5. Marketing és Értékesítés

9.5.1. A szolgáltatások és árazás

A szálloda a következő termékeket/szolgáltatásokat kínálja: szállodai szobák értékesítése

egyedi vendégek és foglalásos csoportok részére, konferencia termek bérlése, vendéglátás a

szállodai éttermeken és báron keresztül, valamint egyéb szolgáltatások (úm. souvenir-shop,

H o t e l # 5 2 0 %

H o t e l # 4 2 0 %

H o t e l # 3 2 0 %

H o t e l # 2 2 0 %

h o t e l # 1 2 0 %

A P I A C B i l l i o p o l i s b e l v á r o s b a n

- 102 -

pénzváltó tevékenység, kisebb helyiségek bérbeadása, autóbérlés közvetítés,

kirándulások/városnéző túrák szervezése stb.).

Különböző szolgáltatásoknak más-más ára van:

A szobák esetében két árat kell meghatározni: egy „lista árat”, amely az egyéneknek szól,

és egy csoportos árat, amely a foglalásokra érvényes, ezeket részben utazási irodák végzik.

A konferencia termek bérlete fix árú és egy napra szól B$-ban.

Az étel és ital esetében egy haszonkulcsot kell meghatározni, amely hozzáadódik majd a

megvásárolt termékek átlag értékéhez.

Végül pedig egy átlagos hasznot kell meghatározni az egyéb szolgáltatásokra is.

A játék elején (0. periódus) az alábbi árak és árrések érvényesek (mindegyik piacon):

9.5.2. Promóció

Az eladások növelésének, illetve a részesedések megtartásának egyik legfontosabb eszköze

a promóció. A promóció a játékban hat döntést jelent.

ATL marketing (hagyományos médiumokat használó) eszközök:

Online: online sajtómegjelenések, banner, internetes szállásközvetítő oldalakon kiemelt

megjelenés

Offline: TV, rádió, kültéri reklám

BTL marketing (nem a klasszikus médiumokat használó) eszközök:

Direkt marketing: direkt mail (hotelbrosúra, akciós ajánlatok), telemarketing, speciális

hirdetések: épületreklám, célzott megjelenés interneten

PR: speciális sajtómegjelenések, rendezvények, bemutató filmek, szponzoráció,

ajándékok, image-építés

Szállás jutalék: extra jutalék, bónusz utazási irodáknak, közvetítőknek

Étterem jutalék: extra jutalék, bónusz közvetítőknek, rendezvényszervezőknek

A 0. periódusban a cég a következő összegeket költötte promócióra.

Termék Ár

Szobakiadás személyeknek 99 B$ / szoba/éjszaka

csoportoknak 69 B$ / szoba/éjszaka

Konferencia terem kiadás 200 B$ / terem/ nap

Étel 150%

Ital 200%

Egyéb szolgáltatások 35%

Összeg

ATL Online 50 000 B$

14 000

20 000

25 500

Offline

BTL Direct Marketing

PR 14 000 B$

Szállás jutalék 20 000 B$

Étterem jutalék 25 00 B$

- 103 -

9.6. A hotel működésének tárgyi és személyi feltételei

A „hotel technika” (szoba felújítások, informatika, műszaki és biztonsági eszközök) és a

humán erőforrások (dolgozók felvétele, bérezése és képzése) nagyon fontos része a

szállodaüzemnek, azonban a játékban ez csak egyszerűsített formában jelenik meg.

9.6.1. Felújítások / beruházások

A szálloda néhány éve épült, viszonylag modernnek tekinthető, tartós felújítás és ehhez

kapcsolódó átmeneti bezárás nem fog szükségeltetni, azonban kisebb átalakítások, rongálás

miatti felújítások igen. Ez a játékban egy olyan jellegű döntés lesz, hogy a forgalom hány

százalékát különítik és költik el ezekre a célokra. Minél több pénz kerül elköltésre annál

„komfortosabbak” lesznek a szobák és termek, illetve lesznek elégedettebbek a vendégek,

ezáltal visszatérhetnek, valamint magasabb szobaárak is érvényesíthetők.

Az elköltött összeg (ez az érték a játék elején 5%, kb. 66.000,- B$) beruházásként

kezelendő, ennek fele új IT/gépek/eszközökre, fele pedig épület felújításra fordítódik.

(Értékcsökkenés a IT/gépek/eszközök esetében 12%, az épületek esetében 8%

periódusonként.)

9.6.2. Személyzeti kérdések

A sikeres működéséhez a megfelelő képzettségű dolgozóknak, megfelelő számban

rendelkezésre kell állni. A játékban a két területen: szálloda, illetve éttermi szolgáltatások,

külön-külön kell a dolgozókkal foglalkozni.

Múltbeli tapasztalatok szerint egy szállodai dolgozó átlagosan kb. 8.000,- B$ szolgáltatási

(„pénzügyi”) és kb. 50 vendégéjszakányi forgalmat tud lebonyolítani. A játék elején ezen a

területen a dolgozói létszám 180 fő. Egy szállodai dolgozó bére átlagosan: 1.050,- B$ /

periódus.

Az éttermi részen is egy dolgozó átlagosan kb. 8.000,- B$ forgalmat tud lebonyolítani. A

játék elején itt a dolgozói létszám 80 fő, egy dolgozó bére pedig itt: 950,- B$ / periódus.

Egy dolgozó minimálbére: 500,- B$ / periódus, ami azt jelenti, hogy ez alatt megfelelő

képzettségű dolgozót nem lehet “kapni”. Van lehetőség viszont a bérek emelésére mindkét

területen.

Amennyiben a szálloda nem rendelkezik megfelelő létszámmal, akkor a dolgozók túlórázni

kénytelenek. A túlórák drágák, mégpedig a “normál” bérszint 150%-ával egyenlők -

átlagosan. Ezen túl bizonyos szint után emiatt vendég- és forgalomvesztés is elképzelhető.

Amennyiben a piaci átlaghoz képest (pl. a versenytárs szállodákhoz) a dolgozók bérezése

elmarad, akkor a fluktuáció növekszik, illetőleg a dolgozói motiváltság csökken, ami a fenti

kapacitások eséséhez vezethet. Természetesen fordított helyzet is elképzelhető.

A dolgozók felvételének költsége: 200,- B$/fő, az elbocsátás költsége: 200,- B$/fő. Fontos

tudnivaló továbbá, hogy nem lehetséges egy-egy osztályról vagy területről egyszerre 30%-nál

több embert elküldeni.

9.6.3. Képzés

Az alkalmazottakat lehet képezni, azaz tréningeker, nyelvoktatásra befizetni őket. A

képzéssel a dolgozói morál és az elégedettségi szint emelkedhet, illetve a képzés hatására egy

dolgozó többet tud teljesíteni. Kezdetben 10.000-B$ fordítottak erre.

- 104 -

9.6.4. Adminisztratív állomány

A szállodai és éttermi létszámon túl adminisztratív dolgozókra (pénzügy, HR, vezetés) is

szükség van. A játékban ez egy automatikus döntés, a minden periódusban fennálló dolgozói

létszám 20%-a az adminisztratív állomány létszáma, fizetésük pedig a többiek súlyozatlan

számtani átlagának másfélszerese.

9.6.5. A dolgozók általános fluktuációja

Minden területen számolni kell a dolgozók természetes fluktuációjával, ami az eddigi

tapasztalatok szerint kb. 5-8%. A ki- és belépések száma / aránya emelkedhet, ha a bérek

jelentősen alatta maradnak a piaci átlagnak, vagy a dolgozók túlterheltek. Az önként távozók

után kilépési díj (kompenzáció) nem fizetendő, azonban pótolni kell őket, tehát az új dolgozók

felvételi költségei jelentkeznek. Ezekről a kilépésekről, illetve a pótlásról nem kell külön

döntést hozni, ez a játékban automatikus. Létszámot csökkenteni csak döntéssel lehet,

fluktuációval nem!

9.7. Pénzügyek és finanszírozás

9.7.1. Bankhitelek

A pénzigények finanszírozása - a természetes saját források mellett - banki forrásokból,

bankkölcsönök segítségével is történhet. Kétfajta bankkölcsön létezik: (1) rulirozó bankhitel,

(2) rövid lejáratú (overdraft) hitel. A vállalat az első tekintetében dönthet, az overdraft hitelt -

sürgős esetben - automatikusan nyújtja a bank.

A rulirozó hitel tetszőleges hosszan vehető igénybe. Bármely periódusban felvehető, és

visszafizethető részben vagy egészben. A kamatot mindig az épp adott periódusban fennálló

hitelállomány után kell fizetni. A kamat 7% periódusonként, maximális állomány pedig a

hotel eszközértékének (előző periódusbeli mérlegfőösszeg) max. 30%-ig mehet.

Overdraft hitel akkor lép életbe, ha a pénzbevételek és a felvett/felvehető rulirozó hitel nem

lenne elégséges a folyó pénzkiadások fedezésére. Az érkező kisegítő hitel épp olyan arányban

érkezik, hogy a negatívba átlendülő pénzállományt nulla (épp hogy pozitív) szintre vigye

vissza. A következő időszakban az előző overdraft hitel visszafizetésre kerül, és ha még

mindig szükség van rá, akkor új hitel érkezik. Az overdraft hitel kamata a következő

periódusban fizetendő, nagysága 11%. A keret nincs megszabva, gyakorlatilag bármennyit

finanszíroz a bank, azonban ha a hotel működése tartósan veszteséges, és a tartalékon túl már a

saját tőkét is "elfogyasztotta", és csak a bankoknak tartozik hitelek formájában, akkor

csődhelyzet áll fent, és a Játékvezetés átveszi az irányítást.

9.7.2. Vevők és szállítók

A forgalom bizonyos százalékával, mint kintlevőséggel, mindig számolni kell. Ez az egyéni

szobafizetéseknél 10%, a csoportos szobaértékesítéseknél 70%, a terembérleteknél 10%, az

egyéb szolgáltatásoknál pedig 50%. Az étel és italfogyasztásokat azonnal fizetik.

Ahogy a hotel fizetési haladékot ad a „vendégeknek”, "ő" is kap, amennyiben beszerez. Ez

a játékban a következőket jelenti: kb. 1 hónap (33%) a beszerzési költségeknél (étel és ital), és

kb. két hét (10%) a promóciós költségeknél és jutalékoknál. A fel nem sorolt tételek azonnal

fizetendők, így a projektkiadások, a beruházások, a kamatok, továbbá természetesen a bérek is.

9.7.3. Információ vásárlás a piacról és versenytársakról

A döntéshozatal megkönnyítése érdekében információ megszerezhető a piacről és a

versenytársakról. Ezek a következők: Értékesítés és piaci részesedés, Árak, Promóciós

- 105 -

költések, Személyzeti mutatók, Piaci előrejelzés, és Kulcsfontosságú pénzügyi adatok a

versenytársakról. Az információk ára 10.000 B$ darabonként.

9.8. Egyéb tudnivalók

9.8.1. További költségek

A működéshez az eddig felsoroltakon túl a következő tételek is szükségesek, illetve a

következőkkel kell még számolni:

egyéb bérjellegű kiadások, nagysága 100 B$ személyenként,

admin dologi költségek, melyek 50%-az admin fizetésnek,

energia költségek, mely a forgalom 2%-a,

üzemfenntartási és karbantartási költségek, mely a technikai eszközállomány 3%-a,

jutalékok, adók, biztosítások, franchise díj; mely jelenti egyrészt a forgalom 8,5%-át,

illetve a csoportos szobafoglalások 20%-t.

9.8.2. Adó / osztalék

Társasági adót, valamint ezzel a játék szempontjából egyenértékűnek véve: osztalékot kell

fizetni abban az esetben, ha a vállalat nyereséges. Az adó mértéke a nyereség 20%-a,

ugyanígy az elvárt osztalék mértéke 20%, és a következő periódusban fizetendő. Amennyiben

a cég veszteséges, nem kell fizetni, sőt lehetséges a veszteséget átvinni a következő

periódusra, vagyis a bruttó eredményből azt levonni, és csak az azután kapott, pozitív

eredmény alapján adót/osztalékot fizetni.

- 106 -

Felhasznált irodalom

Bányai Edit (1995): A szolgáltatás fogalmának marketing szempontú értelmezése.

Marketing & Menedzsment 1995/2. 49-53.

Bányai Edit (2008): Az internet hatása a szolgáltató cégek marketingtevékenységére.

Marketing & Menedzsment. 2008/2. 18-25.

Bauer András (2003): WESTEL: a magyar mobilkommunikációs piac 1990-1999.

Vezetéstudomány XXXIV. évf. 2003. 04. szám 8-27.

Cronin, Jr., and Taylor, “Measuring Service Quality,” pp. 60–63.

D’Aveni, Richard A. (2008): A versenypozíció feltérképezése. Harvard Business Review.

2008. április 22-34.

Dinya László - Farkas Ferenc - Hetesi Erzsébet - Veres Zoltán (2004): Nonbusiness

marketing és menedzsment. Budapest. ISBN 963 224 77 6

Fabricius Gábor (2002): A tömegek hangja. Marketing & Menedzsment 2002/2. 9-15.

Findrik Mária - Szilárd Imre (1998): Világtendenciák a nemzetközi versenyképesség

alapján. Vezetéstudomány 7-8.

Fojtik János - Farkas László (2001): Minőség és marketing: a pénzintézeti szolgáltatások

példája. Vezetéstudomány XXXII. évf. 10. szám 44-53.

Frei, F.X. (2007): Hatékonyság és szolgáltatás: a kompromisszumkényszer megszüntetése.

Harvard Business Review. 2007. március 29-39.

Frei, F.X. (2008): Négy dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard

Business Review. 2008. július-augusztus 58-69.

Grönroos, Christian (2000): Service Management and Marketing. A Customer Relationship

Management Approach. John Wiley & Sons. England.

Grönroos, Christian (2007): Service Management and Marketing. Customer Management is

Service Competition. John Wiley & Sons. England

Hansel, H.-G. Dr. (2008): Titkok a vevők fejében. Lánchíd Tudástár. Hungarian Trade

Consulting Kft.

Harmati Lászlóné (2006): Utunk a Nemzeti Minőségi Díj elnyeréséig és azon túl. Magyar

Minőség folyóirat 2006/3 szám. ISSN-szám: 1416-9576. Letöltve: http://www.quality-

mmt.hu/portal_mmt/magyar/cikkek/21/2006-3.pdf [2009. január 9.]

Heidrich Balázs (2006): Ördögi körök vonzásában. Vezetéstudomány XXXVII. évf.

Különszám 50-59.

Hetesi Erzsébet (2003): A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a

szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre. Marketing & Menedzsment 2003/5

42-50.

Hofmann Istvánné (2007): Sport, marketing, szponzorálás. Akadémiai Kiadó, Budapest.

ISBN 9630585019

Józsa László (2003): Marketingstratégia. KJK-Kerszöv. Budapest

J. Joseph Cronin, Jr., and Steven A. Taylor, “Measuring Service Quality: A Reexamination

and Extension,” Journal of Marketing, 56, (July 1992), p. 55.

K. Douglas Hoffman, John E.G. Bateson, Services Marketing – Concepts, Strategies and

Cases. 2008. Cengage Learning.

Karner Tamásné (2004): Az egészségügyi marketing szerepe. Marketing & Menedzsment.

2004/1. 62-76.

Kasper, Hans - van Helsdingen, Piet - Gabbott, Mark (2006): Services Marketing

Management. A Strategic Perspective. John Wiley & Sons. England

- 107 -

Kenesei Zsófia - Bauer András (1998): Egy kérdőíves felmérés tanulságai. Bankszemle 42

6-7 87-99.

Kenesei Zsófia – Kolos Krisztina (2008): A hatékony panaszkezelés lehetőségei:

kompenzáció és bocsánatkérés. Vezetéstudomány XXXIX. Évf. 2008. 5. szám 27-39.

Kenesi Zsófia – Kolos Krisztina (2007): Szolgáltatásmarketing és –menedzsment. Alinea

Kiadó

Kiss Mariann (2005): Alapmarketing. Aula Kiadó. Budapest

Kolos Krisztina - Berács József (1999): Kedvezőtlen tapasztalatok elemzése a

szolgáltatásoknál. Benzinkutak és autószervizek példája. Marketing & Menedzsment

1999/5 59-63.

Kolos Krisztina - Kenesei Zsófia (2008): A panaszkezelés kritikus esetei. Marketing &

Menedzsment 2008/2 XLII. Évf. 36-48.

Komáromi Nándor (2006): Marketinglogisztika. Utak a vevőhöz. Akadémiai Kiadó.

Budapest

Koósa Anna (2001): Kritikus esetek vizsgálata a légi utasszállításban. Marketing &

Menedzsment 2001/1 44-51.

Kotler, Ph. – Keller, K. L. (2006): Marketingmenedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest

Kotler, Ph. (1998, 1999): Marketingmenedzsment. Elemzés, tervezés, végrehajtás és

ellenőrzés. Műszaki Könyvkiadó. Budapest

Kovács Eszter (2000): A fogyasztói elégedettséget megalapozó szolgáltatásminőség.

Marketing & Menedzsment 2000/5 50-56.

Kovács G. János (2008): Változások előtt a régió légiközlekedési piaca. Marketing &

Menedzsment 2008/1. 70-71.

Kovács Kármen (2008): A márkák pénzügyi értékelésének módszerei. Vezetéstudomány

XXXIX. Évf. 3. szám 9-19.

Lovelock, C. – Gummeson, E. (2004): Whither Services Marketing? In search of a new

paradigm and fresh perspectives. Journal of Services Research, vol. 7., 1., 20-41

OECD Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics

(http://lysander.sourceoecd.org/vl=1754954/cl=14/nw=1/rpsv/factbook/020301.htm

(letöltés ideje: 2008.06.28.)

Papp Katalin - Rózsa Andrea (2003): Szolgáltatásminőség elméletben és gyakorlatban.

Marketing & Menedzsment. 2003/5. 4-13.

Reinartz, W. – Ulaga, W. (2008): Hogyan értékesíthetjük jövedelmezőbben a

szolgáltatásainkat? Harvard Business Review. Magyar kiadás. 2008. szeptember 44-51.

Rathmell, J. M. (1966): What is meant by services? Journal of Marketing, 30 (October), 32-

36

Schmenner, Roger W. (1988): How Can Service Businesses Survive and Prosper? in

Lovelock, Christopher H. (1988): Managing Services. Marketing, Operations, and Human

Resources. Prentice Hall. New Jersey

Vágási Mária (2001): Újtermék marketing. Nemzeti Tankönyvkiadó. Budapest

Vágási Mária (szerk.)(2007): Marketing – stratégia és menedzsment. Alinea Kiadó.

Ványai Judit - Viszt Erzsébet (1995): A szolgáltatások növekvő szerepe. Közgazdasági

Szemle. XLII. évf. 7-8. szám (július-augusztus). 776-787.

Varga Nikolett - Fojtik János (2004): Bankmarketing a vállalati üzletágban. Marketing &

Menedzsment 2004/3 49-59.

Veres Zoltán (1998): Dolgozzon a vevő! Marketing & Menedzsment. 1998/5 41-44.

Veres Zoltán (2003): Szolgáltatásmarketing. KJK-Kerszöv. Budapest

- 108 -

Veres Zoltán (2008): Egy régi mánia: A gap-modell az elégedettség-kutatásban. Marketing

& Menedzsment 2008/2 4-17.