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Szenarioanalysen in einer komplexen Umwelt- wie Szenarioplanung strategische Entscheidungen verbessert
Herbsttagung SGVW / swissfuture 2012
Bern, 23. November 2012
Prof. Dr. Torsten Wulf
Philipps-Universität MarburgLehrstuhl für Strategisches und Internationales Management
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SWL Strategie 130309SGVW 231112 2
Szenarioanalysen in einer komplexen UmweltGliederung
1. Anwendungsfelder der Szenarioplanung in Unternehmen
2. Strategische Entscheidungsfindung als Herausforderung für Unternehmen in unsicheren Umfeldern
3. Szenarioplanung als Methode zur Förderung strate-gischer Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern
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Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt
• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen
• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien
Prognose
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Anwendungsfelder der Szenarioplanung
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SGVW 231112 4Quelle: The Fiscal Times (2011)
• „It is hard for us, without being flippant, to even see a scenario within any kind of realm of reason that wouldsee us losing one dollar in any kind of these[credit default swap] transactions.„Joseph Cassano, Head of Financial Products, AIG, 2007
• „At this juncture, however, the impact on the broadereconomy and financial markets of the problems in thesubprime market seems likely to be contained.“Ben Bernanke, President Federal Reserve Board, 2007
• In today‘s regulatory environment, it‘s virtually impossibleto violate rules. This is something that the public reallydoesn‘t understand… It‘s impossible for a violation to goundetected, certainly not for a considerable period of time.“Bernie Madoff, Investment banker, 2007
Ausgewählte Prognoseaussagen
Prognosen haben sich schon immer als schwierig erwiesen –auch wenn sie auf Szenarien basieren
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Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt
• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen
• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien
Prognose
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Anwendungsfelder der Szenarioplanung
• Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denkenvon Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben
• Häufig nur ein Szenario (Bild)Verhaltenssteuerung
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SGVW 231112 6Quelle: Siemens AG, 2009
Beispiel: „Future of Airports 2030“
Mit „Pictures of the Future“ versucht Siemens, Wahrnehmung und Bedürfnisse von Kunden zu steuern
Mit Pictures of the Future „will Siemens öffentliche Diskussionen zu wichtigen Zukunftsfragen anstoßen und zu Lösungen beitragen“. (Pictures of the Future, Herbst 2004)
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Die Szenarioplanung wird in Unternehmen zu unterschiedlichen Zwecken eingesetzt
• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen
• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien
Prognose
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Anwendungsfelder der Szenarioplanung
• Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denkenvon Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben
• Häufig nur ein Szenario (Bild)Verhaltenssteuerung
• Absicherung des Unternehmens gegen negativeUmweltentwicklungen
• Lediglich Betrachtung des NegativszenariosRisikomanagement
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Wir sehen Szenarioplanung als Methode zur Förderung strategischer Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern
• Versuch der Vorhersage zukünftiger Entwicklungen
• Häufig in Verbindung mit Wahrscheinlichkeiten für Szenarien
Prognose
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Anwendungsfelder der Szenarioplanung
• Entwurf von „Zukunftsbildern“, die dem Denkenvon Kunden, Mitarbeitern etc. eine bestimmte Richtung geben
• Häufig nur ein Szenario (Bild)Verhaltenssteuerung
• Absicherung des Unternehmens gegen negativeUmweltentwicklungen
• Lediglich Betrachtung des NegativszenariosRisikomanagement
• Wachsende Bedeutung strategischen Denkens und strategischer Entscheidungsfindung bei zunehmender Umweltunsicherheit
• Mangel an adäquaten Entscheidungsinstrumenten
Strategisches Denken
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Einführung von Nokias Smartphone
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Strategische Fehlentscheidungen kommen in vielenUnternehmen und Institutionen vorBeispiele nicht erfolgreicher strategischer Entscheidungen
Entscheidung:
•Nokia Communicator als eines der ersten Smartphones in 1996 eingeführt
•Keine Produktneueinführung seitExistenz von iPhone/Galaxy
•Verlust an Marktanteilen: 43 %
Outcome:
1
Nichteinführung der Digitalkameradurch Kodak
2
Quelle: Handelsblatt, Bloomberg, Financial Times
•Entwickelte erste Digitalkamerain 1975
•Unternehmen verpasste die Gelegenheit, diese Erfindungauf den Markt zu bringen
•Meldete 2012 Konkurs an
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Manager handeln nicht vollkommen rational, sondern begehenFehler in ihren Einschätzungen und EntscheidungenMicrosoft und das iPhone
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Zahlreiche kognitive Verzerrungen beeinflussenEntscheidungsprozesseWichtige Entscheidungsverzerrungen
Optimism Bias6
Overconfidence Bias1
Framing Bias3
Confirmation Bias4
Status Quo Bias5
Anchoring Bias2
Tendenz, eigene Fähigkeiten zu überschätzen
Tendenz, Vorhersagefähigkeiten zu überschätzen
Tendenz, Präferenzen in Abhängigkeit davon zu verändern, wie Informationen präsentiertwerden
Tendenz, neue Information auf Grundlageursprünglicher Annahmen und Überzeugungen zu bewertenTendenz, den Status quo gegenüber neuenAlternativen überzubewerten
Tendenz, von zufälligen und irrelevanten Informa-tionen bei Entscheidungen beeinflusst zu werden
Bias Beschreibung
Illusion of Control Bias7 Tendenz, den eigenen Einfluss auf zufällige Ereig-nisse oder Ergebnisse zu überschätzen
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“Illusion of control” ist in der Praxis eine der wichtigstenEntscheidungsverzerrungen“Kontrollillusion” am Beispiel BP
Plan:
Ergebnis:
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Studien zeigen, dass Szenarioplanung Entscheidungs-verzerrungen reduziert und Entscheidungsqualität verbessertEmpirische Ergebnisse zu kognitiven Effekten von Szenarioplanung
Quelle: Schoemaker (1993); Bradfield (2008)
Experimentelle Forschung• Entscheidungsexperimente mit
MBA-Studenten in Großbritannien, den USA und Deutschland
• Teilnehmer führten eine Szenario-planungsübung durch und wurdenauf die entsprechende Entschei-dungsverzerrung getestet
• Der Effekt auf die Entscheidungs-verzerrung wurde gemessen durchden Vergleich des Verzerrungs-niveaus vor und nach dem Workshop bzw. von verschiedenen Treatments
• Szenarioplanung reduziert den “overconfidence bias” (Schoemaker, 1993)
• Szenarioplanung reduziert den “confirmation bias”(Bradfield, 2008)
• Szenarioplanung reduziert den “framing bias” und erhöht die Entscheidungsqualität(Meißner/Wulf, 2012)
Ergebnis
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Szenarioplanung ist ein Strategieinstrument, das Entscheidungsverzerrungen entgegenwirktCharakteristika und Effekte der Szenarioplanung
Effekte
Entwicklung multipler Zukünfte
Integration externer Perspektiven
- Formulierung widersprechender Ansichten- Berücksichtigung vernachlässigter Annahmen
Förderung strategischen Denkens
Feedback durch Gruppenprozess
Charakteristika
- Anpassung mentaler Modelle- Erzeugen kognitiver Konflikte
- Erweiterung des „field of vision“- Erzeugen multipler Referenzrahmen
- Informationsaustausch- Hinterfragen von Grundannahmen
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Szenariobasierte strategische Planung erreicht kognitive Effekte durch ein strukturiertes, instrumentenbasiertes VorgehenHHL-Roland Berger Ansatz zur szenariobasierten strategischen Planung
1 Ziel-definitionWahrneh-
mungsana-lyse
Trend und Unsicher-
heits-analyse
Szenario-entwick-
lungStrategie-definition
Moni-toring
2 3
5
6
4
Aufg.: Relevante Trends und Unsicherheiten identifizierenund bewerten
Tool: Impact/uncertainty grid
Aufg.: Szenarien auf Basis von Kernunsicherheitenentwickeln
Tool: Scenario matrix
Aufg.: Strategische Optionen und Maßnahmen ableiten
Tool: Strategy manual
Aufg.: Entwicklungenbeobachten und Annahmenhinterfragen
Tool: Scenario cockpit
Aufg.: Kernfrage identifizieren und Analyserahmen festlegen
Tool: Framing checklist
Aufg.: Annahmen und Denkmodelleidentifizieren
Tool: 360° stakeholder feedback
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Die strategische Planung mit Szenarien steht im Mittelpunkt der Tätigkeit des Centers for Strategy and Scenario Planning
• Forschung: Wir forschen zur Wirkung von Szenario-planung und verfeinern Methoden.
• Lehre: Wir unterrichten Szenarioplanung in akademischen und Weiterbildungsprogrammen.
• Projekte: Wir entwickeln eigene Szenariostudien fürUnternehmen und andere Institutionen; wir entwickelnund erweitern eine Szenariobibliothek und einSzenarionetzwerk.
• Netzwerk: Wir führen Workshops und Konferenzendurch, um den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis zu fördern; wir bringen Szenarioexperten, Think Tanks, Akademiker und Praktiker aus der gesamtenWelt zusammen.
Akademische Direktoren:Prof. Dr. Burkhard SchwenkerProf. Dr. Torsten Wulf
Standorte:HHL Leipzig Graduate School of ManagementPhilipps-Universität Marburg
Aktivitäten des Centers in vier Bereichen
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Das Center ist im Internet präsent unter www.scenariomanagement.de
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Inhaltlich fokussiert sich das Center for Strategy and Scenario Planning auf zwei große Forschungsbereiche
Inhaltliche Fokussierung
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Anwendungsorien-tierte Forschung
Schwer-punkte
Forschungs-projekte
Produkte
• Verbindung von Szenario-und strategischer Planung
• „Toolentwicklung“• Branchenszenarien
• Ansatz der szenario-basierten strategischen Planung
• Szenariostudien(Photovoltaik, Airlines, CE,Mikroelektronik, Fernwärme)
Verhaltenswissen-schaftliche Forschung
• Verhaltenswirkungen von Szenario- und strategischer Planung
• Empirische Studien
• Behavioral Impact ofScenario Planning
• Decicsion Comprehensive-ness and decision quality
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Backup
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In einem Experiment zeigen wir einen positiven Effekt von Sze-narioplanung auf den Framing Bias und EntscheidungsqualitätDesign und Ergebnisse eines Experiments
Kontrollgruppe n=77
Messung 1
Gruppe Strategische Planung n=52
Treatment Messung 2
StrategischePlanung
Framing Bias
- Framing Bias- Entsch.-qualität
Gruppe Teilw. Sze-narioanalyse n=53
Teilw. Szenario-prozess
Gruppe Vollst. Sze-narioanalyse n=70
Vollst. Szenario-prozess
- Framing Bias- Entsch.-qualität
Framing Bias
Ergebnis: Szenarioplanung reduziert den Framing Bias und erhöht Entscheidungsqualitätstärker als traditionelle Methoden der strategischen Planung
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Das 360° Stakeholder Feedback identifiziert Blind Spots, Weak Signals und generelle Einflussfaktoren360° Stakeholder Feedback
Weak SignalsErste Indikatoren für wichtige
Veränderungen
Quelle: HHL Center for Scenario Planning
1. Runde der Befragung 2. Runde der Befragung Datenanalyse
- Wichtige Mitarbeiter - Strategie Team
- Themenexperten - Vorstand
- Wichitge Kunden
- Wichtige Lieferanten
- Shareholder
Externe Stakeholder
- Markt Spezialisten
- Szenarioexperten
- Think Tanks
Interne Stakeholder
Externe Spezialisten
EinflussfaktorenEinflussfaktoren für die Szenarioentwicklung
Blind SpotsFaktoren die vom Unternehmen
bewusst oder unbewusst übersehen werden
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Blind Spots werden durch den Vergleich von unter-nehmensinternen und -externen Sichtweisen analysiert 360° Stakeholder Feedback: Blind Spot Analyse – Europäische Luftfahrtindustrie
Quelle: HHL Center for Scenario Planning
Blind Spot
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„Schwache Signale“ zeigen Entwicklungen auf, die Manager nicht wahrnehmen oder übersehenWeak Signal Analyse: Pharmaindustrie und Elektronikhandel
Quelle: HHL Center for Scenario Planning 23
Weak Signals
Annahme von Produktinnovationen durch Konsumenten
Verfügbarkeit von sicheren Onlinezahlungsmethoden
Verfügbarkeit von Angeboten zum Onlinepreisvergleich
Besteuerung von Biotech InvestitionenMachtverschiebung zwischen Ärzten und Krankenkassenbei der Verschreibung von MedikamentenRegulierung von embryonalen Stammzellen
Kernunsicherheit Trend Sekundäres Element
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Das Impact/Uncertainty Grid ermöglicht eine schnelle Identifikation der wichtigsten Trends und Unsicherheiten Impact/Uncertainty Grid für die europäische Luftfahrtbranche
Quelle: HHL Center for Scenario Planning
SEKUNDÄRE ELEMENTE
Möglicher Einfluss
Hoch
Gering
UnsicherheitGering Hoch
SozialS TechnologischT ÖkologischEn ÖkonomischEc PolitischP
KERN-UNSICHER-
HEITENTRENDS
S
T
S
S
S
S
T
T
Ec
S
S
EcEc
En
En
En
En
PPP
Ec
Ec
Ec
P
S
T
P
P
S
T
Erwartungen an das Preis-Leistungs-verhältnis
Allokation von Start- und Landerechten
Steigende Nachfrage in Schwellen-ländern
Fortschritt im Zugverkehr
Fortschritt bei Videokon-ferenzen
LLC Routen-Expansion
Politische Marktöffnungen
Offene Märkte/Globalisierung
Politischer Einfluss von Airlines
Wirt-schafts-wachs-tum
Geopolitische Stabilität
InternationaleLiberalisierung
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Die Scenario-Matrix vereinfacht die Szenarioerstellungdurch die Visualisierung möglicher zukünftiger Entwicklungen Szenarien für die europäische Airline Industrie in 2015
Protektionistische Regulierung der
Industrie in Europa
Offene Regulierung der
Industrie in Europa
Sinkende Preissensibilität bei Kunden
Steigende Preissensibiität bei Kunden
Quelle: HHL Center for Scenario Planning
Decline of Champions New Horizons
Network FortressEurope under Siege
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Zeit
Ergebnis des Strategy Manual sind eine Kernstrategieund mehrere StrategieoptionenKernstrategie und Strategieoptionen
heute
Option B
Option A
Option C
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