Synchrone Transformation - White Paper · Entwicklungen in der IT, der Organisation und den...
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SYNCHRONE TRANSFORMATION © 2017 SYSback AG & Transformation Affairs GmbH MENSCH UND TECHNOLOGIE IM GLEICHKLANG SYNCHRONE TRANSFORMATION CHANGE PROJEKTE SCHEITERN ZUHAUF, WEIL SIE INEFFIZIENT AUFGESETZT SIND § asynchron: erst fällt die IT-Entscheidung, dann wird die Organisation daran angepasst § einseitig: nur eine Dimension steht jeweils im Fokus, z.B. nur die Organisationsentwicklung oder nur die IT § entkoppelt: es gibt keine Verzahnung zwischen den Entwicklungen in der IT, der Organisation und den Geschäftszielen SYNCHRONE TRANSFORMATION STEIGERT DEN ERFOLG VON CHANGE-PROJEKTEN § rechtzeitig: Diagnose vor der Entscheidung und vor allem vor der Umsetzung § gleichzeitig: zwischen Sach-Ebene, z.B. IT, und Mensch-Ebene, z.B. Individuum, Team, Organisation § justiert: durch bewusst geplante und gesteuerte Kalibrierungspunkte beider Ebenen, zielführend
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SYNCHRONETRANSFORMATION
©2017SYSbackAG&TransformationAffairsGmbH
MENSCHUNDTECHNOLOGIEIMGLEICHKLANG
SYNCHRONETRANSFORMATION
CHANGEPROJEKTESCHEITERNZUHAUF,WEILSIEINEFFIZIENTAUFGESETZTSIND
§ asynchron:erstfälltdieIT-Entscheidung,dannwirddieOrganisationdaranangepasst
§ einseitig:nureineDimensionstehtjeweilsimFokus,z.B.nurdieOrganisationsentwicklungodernurdieIT
§ entkoppelt:esgibtkeineVerzahnungzwischendenEntwicklungeninderIT,derOrganisationunddenGeschäftszielen
SYNCHRONETRANSFORMATIONSTEIGERTDENERFOLGVONCHANGE-PROJEKTEN
§ rechtzeitig:DiagnosevorderEntscheidungundvorallemvorderUmsetzung
§ gleichzeitig:zwischenSach-Ebene,z.B.IT,undMensch-Ebene,z.B.Individuum,Team,Organisation
§ justiert:durchbewusstgeplanteundgesteuerteKalibrierungspunktebeiderEbenen,zielführend
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ineimJahr2016veröffentlichteStudievonBain&Com-pany dokumentiert,dassnur12%derChange-Projekteihre Ziele erreichen. 38% der Change-Projekte liefernnichteinmaldieHälftedeserwartetenROIs.DieseErgeb-nissesindinsofernsignifikant,alssiewesentlichschlech-terausfallenalsdiebisdatobekannteErfolgsquotevon
nur30%.InunsererschnelllebigenZeitistderBedarfanTransformationspro-jektenenormgestiegen.IhreErfolgswahrscheinlichkeitistaberstarkgesunken.DenndiealtenManagementmethodensindnichtgeeig-net,umdieheutigenProblemezuadressieren.Die rasante Transformation führt zu zwei sehr unterschiedlichenGeschwindigkeiten:WährendmeistensdieTechnologiekurzlebiger,raffinierterunddifferenzierterwird,klammertsichderMenschandasBeständige,dasihmSicherheitgibt.UndstehtdamitoftimWi-derspruchzumVeränderungsbedarfeinesUnternehmens.FürdasManagementresultiertdaraushäufig:IneffizienzschlägtIn-novation.MitderSynchronenTransformationschließenwirdieenormeLückezwischenrealerundpotenziellerLeistungderOrganisation.DurchdieKombinationvontechnischerExpertiseundOrganisations-psychologie adressieren wir Business-Relevanz und das ElementMenschgleichzeitig.UnserAnsatzberuhtaufderErkenntnis,dassnichtdieTechnologieoderderMenschalleine,sondernderenBezie-hungzueinander,derSchlüsselzumErfolgist.
DIEWICHTIGSTENUNTERSCHIEDEZUKONVENTIONELLENTRANSFORMATIONS-ANSÄTZEN
DieSynchroneTransformationunterscheidetsichgleichinmehrerenwichtigenPunktenvondemtraditionellenChangeManagement inderIT:
1. MenschundTechnologiewerdengleichzeitigundganzheitlichbetrachtetIndemSpannungsfeldzwischenMenschundTechnologie,gepaartmitUngewissheitundVolatilität,mussderManagererfolgreichfüh-renundausführen.DieAbhängigkeitzwischenderOrganisation,demKönnenundWis-senderMenschenundder eingesetzten Technologie ist für jedesUnternehmeneinzigartig.InderErkenntnisdieserAbhängigkeitundinderArbeitandieserEinzigartigkeitliegtdieLösungdesProblemsundgleichzeitigauchdieChancefürdasUnternehmen.FähigkeitenundMöglichkeitenwerdeninEinklanggebracht.SchonineinererstenDiagnostik-PhasewirddieTransformationsfä-higkeitderOrganisationgegenüberdentechnischenMöglichkeitenfestgestellt. Eine strukturierte, holistische Betrachtung gesteuertdurcheineprofessionelleAußensichtermöglichtrealistischeLösun-gen. Diese kontinuierliche Kalibrierung zieht sich wie ein FadendurchallePhasenderTransformation.DerManagerwirdmit einem Kompass ausgestattet, welcher ihmeineverlässlicheStandortbestimmungermöglichtundihmdieFlexi-bilitäterlaubt,jederzeitdieRichtungändernzukönnen.
2. DieTransformationwieeinProfitCenterführenEineTransformationistkeinSelbstzweck.DiesgiltinderNaturundimBusinessgleichermaßen.EineTransformationmussdahereinenWertbringen,siemussBusiness-relevantsein.Esistschonerstaunlichwieoftdiejenigen,dieeinenROIermitteln,nichtdafürhaftenmüssen.PolitischeMotivationensindgarantiert.WelchenWertbringtdieseTransformation?Fürwen?WelcheMoti-vationstecktdahinter?Waspassiert,wennsiemisslingt?Waspas-siert,wenngarnichtspassiert?Undschonwieder:fürwen?DieSynchroneTransformationdagegensorgtfürVerbindlichkeitaufallenEbenen,weilsieeinenholistischenAnsatzhat.SiemachtdieRelevanzderTransformationmessbar.Haftung und Verantwortung werden zusammengeführt und zwarvonAnfangan.DasZielderTransformationistmitderOrganisation
abgestimmtundwirdvonderOrganisationauchumgesetzt.Der Wert und die Kosten der Transformation von A nach B sindjedembekannt.DarankönnensichdieBeteiligtenmessenlassen.
3. FokusaufIneffizienzenMeistensliegtderFokusaufStrategieundPlanung.DiesistmitderErwartung verbunden, dass eine noch bessere Beschreibung derZieledieErgebnisseverbessernwird.Hinter jederStrategie, jedemProjektund jederGeschäftsinitiativestehteineOrganisation,mitderdasgewünschteErgebnisrealisiertwerdensoll.DieOrganisationaberhandeltnichtnurnachPlan.SieentwickelteineeigeneDynamik.SieisteinGebildevonvielfältigensichtbarenundunsichtbarenStakeholdernmitjeweilseigenenRol-lenundFunktionen,miteigenenErfahrungen,Fähigkeiten,Persön-lichkeitensowiemiteigenenInteressenundSorgen.DieseOrganisa-tion handelt daher aus unterschiedlichstenGründen sehr oft ziel-fremd.DieUrsachenkönnenaufkognitiveVerzerrungenundaufpsycholo-gischeAbwehrmechanismen reduziertwerden: dieArtwiewir imUmgangmitAngstundUnsicherheitdenken,fühlenundhandeln.DieSynchroneTransformationadressiertdaszielfremdeHandelnge-nauda,woesentsteht.DadurchwerdenIneffizienzenbeseitigt.DasHandelnwirdneuandenZielenausgerichtet.EnergieundRessour-cenwerdensowirksameingesetzt.
DIEZWEISCHRITTEDERSYNCHRONENTRANSFORMATION
I. SynchroneDiagnostikImerstenSchrittgehtesdarum,sichüberdenStatusquounddieMöglichkeitenimUnternehmenklarzuwerden.EinverbreiteterFehlerinUnternehmenbestehtdarin,überStrate-gienzudiskutierenoderZielezudefinieren,ohneKlarheitdarüberzuhaben,wasdastatsächlichePotenzialderOrganisationist.Indie-serPhasederTransformationwirddasPotenzialderOrganisationbewertet und den technischen Möglichkeiten gegenübergestellt.DasKontrastierenderRealitätmitdemWunschzustandhilftdann,Zieleklarzudefinieren,siezukorrigierenoderzuvervollständigen.
A. AUTOMATIONROADMAPAufdertechnischenSeitewirdinderDiagnose-Phasedie„Automa-tionRoadmap“eingesetzt.Dies isteinekurzeAnalyse,dieden IT-VerantwortlichenvonMittelständlernundGroßkonzerneninmeistnur6-10Wochenzeigt,wie sie ihrekomplexeundheterogene IT-Umgebung in einen hochautomatisierten Zustand transformierenkönnen.ImEinzelnenwerdenindieserkurzenZeitfolgendeSchrittedurchgeführt:
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§ Kick-offWorkshopmitVerdeutlichungdergewünschtenAutomationszieleundAnforderungsämtlicherITSMTicketDa-tendesKunden.
§ AnwendungderSYSbackTicketAnalyzerBigDataSoftwareaufsämtlicheTicketDatendesKunden zurErmittlungdesmögli-chen Automationspotenzials innerhalb der Kunden-IT. Dieskann OnPremise oder in der Cloud passieren (Thema Daten-schutz).
§ Zusammenstellung der „möglichen“ Automations-Use-CasesalsDiskussionsgegenstandderTicketAnalyzerErgebnisdaten
§ Durchführungder„UseCaseInterviews“mitdendafürnotwen-digenSubjectMatterExpertenausdenjeweiligenFachgebietenderKunden-ITzurFinalisierungderAutomations-Use-CaseListe
§ AbstimmungdesinsgesamtzuautomatisierendenScopesunddamitauchAbstimmungdeszumEinsatzkommendenAutoma-tionswerkzeuges.
§ Betrachtungderexistierendenunddereventuellzuverändern-denSchnittstellenzwischendenITSM-Systemenunddentech-nischenSystemen,damitdieUseCasesspäterauchholistischautomatisiertwerdenkönnen(AutomationvonProzessenundTechnologie).
§ ZusammenstellungallerdiskutiertenundfinalenAutomations-Use-Cases ineinemPDF-Dokument,der sogenannten„Auto-mation-Roadmap“.DiesesDokumententhältdieBeschreibungderersten,imUnternehmenzuautomatisierendenUseCases.DamitwirdeinschnellerAnfangserfolgineinemnachfolgendenAutomationsprojektgewährleistet,weildieersten20-100zuautomatisierenden Use Cases nun transparent und klar sind.DarüberhinaushörtdiefirmeninterneDiskussionüber„High-LevelUseCases“auf,weilnunkundenspezifische,Business-re-levanteUseCasesdokumentiertsind.
§ Zusammenstellung eines Bottom-Up Business Cases, der sichdurchdieeingesparteArbeitszeitergibt,diefortanwiederkeh-rend per anno durch die Automaten erledigt wird. DagegenstehteinTop-DownBusinessCase,derdieKostenfürdieAuto-mationssoftwareunddieErstellungderAutomatenbeschreibt.Damitwirdsofortklar,welchenReturnonInvestmentdasAu-tomationsprojektliefernwird.
B. STRUKTUR-EFFIZIENZ-ANALYSEHatIhreOrganisationdasPotenzialdahinzukommen,woSiesieha-benmöchten?MitgenaudiesenFragenbeschäftigtsichdieStruktur-Effizienz-Analyse und liefert als Ergebnis einen Struktur-Effizienz-FaktorinfünfDimensionen:
1. Führung2. PsychologischerZustandderOrganisation3. KongruenzderquantitativenundqualitativenZiele4. BeherrschungderKomplexität5. WirksamkeitvonSystemen
KOMPAKT
VORSÄTZLICHEIGNORANZ
KönnenSieeineEhekitten,indemsieeinzelnnurdenMannodernurdieFrau„fixen“?Wohlkaum.DenndieEheistdieBeziehungvonzweiMenschenzueinander,alsoeinSystem.DiesebanaleLogikscheintimBusiness-Kontextjedochkaumzuexistieren.Wechselwirkungenwer-denignoriert.DigitalisierungundAutomationalleinekönnendasGe-schäftsmodellnichtrettenoderverbessern,ohnedieOrganisationzuberücksichtigen.„TechnikalsProblemlösung“isteinMythos,denninderWissensgesellschaftstehtderMenschimMittelpunkt.
NEUERANSATZ
IneinemsynchronisiertenProzesswerdentechnischesundpsycho-logischesKnow-howrechtzeitig,gleichzeitigundganzheitlichkombi-niert.Damitwirdsichergestellt,dasstechnischeHerausforderungeneinerseits und Verhaltensanpassungen der Organisation anderer-seitsnichtinIsolationbetrachtetwerden.DerUnterschiedzugängi-genTransformations-Programmen liegt inderklarensystemischenPerspektive:NichtdiegewählteTechnologieoderderMenschalleinestehenimFokus,sonderndie„Beziehungsabhängigkeit“derbeiden.Die kontinuierliche Optimierung dieser Beziehung garantiert hoheWirksamkeitundzielführendeLösungen.
„Good-to-Greatcompaniesthinkdifferentlyabouttheroleoftechnol-ogy.Theyneveruse technologyas theprimarymeansof ignitingatransformation[…]mediocrecompaniesreactandlurchabout,moti-vatedbyfearofbeingleftbehind.“
GoodtoGreatbyJimCollins
DieInformationenwerdenu.a.ineinerstrukturiertenklinischenVor-gehensweisegesammelt,dasheißtdurch InterviewsmiteinzelnenStakeholdern,welchesichtbarundunsichtbaranderTransformationbeteiligtundvonihremErgebnisbetroffensind.AmEndeentstehteinGesamtbildderOrganisationmitihrenStärkenundSchwächen.
C. SYNCHRONISATIONS-WORKSHOPDerSynchronisations-WorkshopkalibriertdietechnischenMöglich-keitenunddierealexistierendenOrganisationsfähigkeiten.IndiesemPower-Workshopwirdeinephysischundpsychischprote-gierteUmgebunggeschaffen,einsogenannter„TransitionalSpace“,indemdieTeilnehmerentkoppeltvonihrenRollen,FunktionenundInteressen an einem gemeinsamen Transformationsziel arbeiten,völligunabhängigvonHierarchieundStatus.DerBegriff„Transitional“bedeutethier,dassesaufgrundneuerIn-formationen, Reflexionen, Erkenntnisse und einer neuen Art derKommunikationzueinerVerhaltensänderungdesEinzelnenkommt.EinneuerZustandwirerreicht.IndiesemZustandwerdenLösungenkonzipiert,Maßnahmenentwi-ckelt und Entscheidungen getroffen, welche unter normalen Um-ständen in der Organisation kaum erreichbar wären, denn PolitikundInteressenskonfliktewerdenweitgehendausgeschaltet.DieErgebnissederAutomationRoadmapundderStruktur-Effizienz-Analysewerdengegenübergestellt,diskutiertundinterpretiert.Zielewerden geschärft, unsichtbare Zusammenhänge wahrgenommen,Grenzenverschobenundneueidentifiziert.
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II. SynchroneUmsetzungImzweitenSchrittgehtesdarum,dasgrößtmöglicheBusiness-Potenzialauszuschöpfen.
A. JEDESZIELMUSSEINEQUANTITATIVEUNDQUALITATIVEKOMPONENTEHABENEinederHauptursachen fürMisserfolg inChange-Projekten istdieunvollständigeDefinitionvonZielen,insbesonderedasUngleichge-wichtvonquantitativenundqualitativenZielen.SehroftwerdenbeidemTransformationsprozessvomaltenindenneuenZielzustand technischeProblemeundorganisationsdynami-scheHerausforderungen separat, asynchronodermit falscherGe-wichtungbehandelt.AusdiesemUngleichgewichtentstehenIneffizienzenbishinzutoxi-schen,alsonurdurcheinenradikalenNeustartzulösendeSituatio-nen.MenschenundOrganisationseinheitenliefernnichtdas,wassienachPlanhätten liefernsollen.ZudemgenerierensieoftAntizieleundeineMissiongeneriertihreGegenmission:einoffiziellesProjektmitderAbsichtFunktionenzuzentralisierenkannganzschnellvielekleineinoffizielleAktivitätengenerieren,dieallesdafürtun,umDe-zentralitätalsParadigmabeizubehalten.
B. „RUNNINGASABUSINESS“-TRANSFORMATIONDieTransformationistTeileinesgrößerenKonstruktesundmussda-hereinendistinktivenBeitragleisten.HierfürgibteseineScoreCardundsieberücksichtigtdieElementeTechnologieundMenschgleich-ermaßen.DerInhaberderScoreCardistderSteuerkreis-undnichtderProjektleiter.DerSteuerkreisverwandeltsichvoneinemEmpfängervonUpdateszueinemaktivenBeitragenden, dessen Jobes ist, VeränderungenvonRahmenbedingungenzuerkennenunddarüberzuinformieren.Die Frage „Wo stehen wir versus Plan?“ transformiert sich in„WelcheneuenErkenntnisseerzwingeneineAnpassungdesPlans?MitwelchenImplikationen?“.DamitändertsichderPlanvoneinerfestgefrorenenWunschvorstel-lungineinerealitätsnaheBerücksichtigungderVUCAWelt:– Volatility–Uncertainty–Complexity–Ambiguity.
ORGANISIERENSIEDIEZWEISCHRITTEGUT!
DieSynchrone Transformation ist deshalb erfolgreich,weil sie aufPrinzipiendesFairenProzessesbasiert.DieserProzesszieltaufeineDimensiondermenschlichenPsychologie,diejedenbetrifftunddiefür jedensehr individuell ist: Fairness.DasFehlenvonFairness istvermutlichdas,woraufderMenschamempfindlichstenreagiert.FürIhreChange-ProjekteunddamitIhrenUnternehmenserfolgbe-deutetdas,denFokuszusetzenauf:
KOMPETENZ:BauenSiedierichtigenKompetenzenauf, indemSiedie kollektive Weisheit der Organisation, fachliche Expertise undeineunabhängigeAußensichtzusammenbringen.EsgehtdarumdieMitarbeitereinzubinden,ihrWissen,ihreVorschläge-aberauchihreSorgen-zuberücksichtigen.
KLARHEIT: Klarheit bedeutet, dass jeder versteht, nach welchenPrinzipien entschieden wurde und warum die angestrebten Zielewichtig sind. Jeder erkennt dabei seinen persönlichen Beitrag.DadurchgewinnendieMitarbeiterdasVertrauen,dassihreMeinungberücksichtigtunddieEntscheidungunparteiischgetroffenwurde.
KONSEQUENZ: Sobald Entscheidungen gefallen sind, werden dieStandardszumMessendesErfolgesfestgelegt.DieStakeholderderTransformationmüssendiegestelltenErwartun-genunddieFolgen,fallsdiesenichterfülltwerden,kennen.EsgehthierumdieintellektuelleIntegritätundauchdarum,denMutzuha-ben,negativeFaktenwahrzunehmenunddannentsprechendkon-sequentzuhandeln.
FAZIT
Wirglauben,dassdieZukunftwederdemMenschennochderTech-nologiealleinegehört.EsistdieSymbiose,diewechselseitigeAbhän-gigkeitzwischenMenschundTechnologie,diediegesellschaftlicheundwirtschaftlicheZukunftbestimmenwird.Diese Veränderung gleichzeitig sicherzustellen ist unser originäresLeistungsangebot.WirnennenesSynchroneTransformation.
Die SYSbackAG bietet ein echtes360°-Angebot inder IT fürMittelstandundGroßkunden.
WirsindspezialisiertaufpassgenaueLösungenfürRechenzen-tren, Cloud Computing, Hochverfügbarkeit, Virtualisierung,Computer-NetzwerkeundDatensicherheit.
FürunserbreitesLeistungsspektrumgreifenwiraufeingroßesExperten-Team indenBereichenholistischeAutomation, ITS-Mplus, Enterprise Architektur Services, SAP, Lizenzmanage-ment,Managed Services, Service DeliveryManagement undProjektmanagementzurück.
ImBereichderIT-Automationsindwirdergestandeneunder-fahreneIT-ServicePartner.WirunterstützenprofessionellmitunseremAutomations-MethodenwissenundermöglichenaufdieseArtgroßflächig indasThemader funktionsübergreifen-den IT-Automation einzusteigen, von der Idee über die Ent-wicklung konkreter Umsetzungspläne, Use Cases bis hin zurImplementierungundzumBetrieb.
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DieTransformationAffairsGmbH isteineaufmodernesVer-änderungsmanagementspezialisierteUnternehmensberatung.
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