S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats
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S.W.O.T.Strenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats
OPPORTUNITA’
MINACCE
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
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SWOT Analysis• Strenght, Weakness, Opportunity e Threat
vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia
• La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l’ATTRATTIVITA’ di un business
• La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA’ dell’azienda nei medesimi business
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PUNTI DI FORZA
MINACCE
PUNTI DI DEBOLEZZA
OPPORTUNITA’
ANALISI SWOT
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE ESTERNO
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AMPIEZZA BUSINESS“DOVE COMPETERE”:
- QUALI COMBINAZIONIPRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA
“CONTRO CHI COMPETERE”:- FORZE COMPETITIVE CON CUI INTERAGIRE
“REGOLE COMPETITIVE”:-FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
CON CUI CONFRONTARSI
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SA PUO’
VUOLE DEVE
Ambiente interno Ambiente esterno
Orientamento alla
produzione o al prodotto
Orientamento al
mercato
Figura 1 – Elementi da conciliare nella formulazione della strategia
Tratto con adattamenti da Andrews, 1971
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LA STRATEGIA E’ L’ARTE DI ARMONIZZARE LE OPPORTUNITA’ DI
MERCATO (CIO’ CHE POTREBBE FARE)
LE COMPETENZE E LE RISORSE DELL’IMPRESA (CIO’ CHE PUO’/SA FARE)
I VALORI E LE ASPIRAZIONI PERSONALI(CIO’ CHE DESIDERA/VUOLE FARE)
GLI OBBLIGHI ACCETTATI VERSO DETERMINATI SEGMENTI DELLA SOCIETA’
(CIO’ CHE DOVREBBE FARE)
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LA STRATEGIA
DEFINIZIONEDEGLI
OBIETTIVI
ANALISIDELL’AMBIENTE
COMPETITIVOVALUTAZIONE
DELLE RISORSE
ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE
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STRATEGIA
IMPRESA
OBIETTIVIVALORI
RISORSE ECOMPETENZE
STRUTTURAE SISTEMI
ORGANIZZ.
AMBIENTESETTORIALE
CONCORRENTI
CLIENTI
FORNITORI
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ATTORIISTITUZ.
TECNOLO-GIA
ECONOMIANAZIONALE
INTERN.
ASSETTO SOCIETA’
STRUTT.DEMOGRAF.
AMBIENTENATURALE
SETTORE
MACROAMBIENTE
•FORNITORI•CONCORRENTI
•CLIENTI
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La formulazione delle strategie nelle imprese
La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le
risorse distintive aziendali:
- consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo)
- generando valore economico - accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile- modificando il portafoglio di risorse disponibili- attivando nuovi contesti ambientali
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FORMAZIONE DELLA STRATEGIA
STRATEGIAINTENZIONALE
STRATEGIADELIBERATA STRATEGIA
REALIZZATA
STRATEGIANON
REALIZZATA
STRATEGIA EMERGENTE
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Una classificazione delle strategie• Strategia esplicita: disegno che ispira il
vertice (top management o imprenditore) • Strategia deliberata: definita formalmente
in un documento di piano• Strategia emergente: non deriva da un
processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico
• Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell’impresa
• Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere dall’impresa
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IL SISTEMA DELLE DECISIONI STRATEGICHE
DIREZIONE GENERALE
DIVISIONE A DIVISIONE B
R&SMARKETING
FINANZA
PRODUZIONE
R&S
MARKETING
FINANZAPRODUZIONE
STRATEGIE DI GRUPPOO CORPORATE
STRATEGIE DI BUSINESS
STRATEGIE FUNZIONALI
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I livelli di strategia
Le strategie di gruppo (corporate)
Le strategie di business (livello ASA)
Le strategie funzionali (politiche di coordinamento fra
obiettivi funzionali e strategie di business)
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Le strategie di gruppo
La direzione strategica deve selezionare ‘dove’ competere,
cioè le Aree Strategiche d’Affari in cui operare e definire
le strategie di gruppoallocando adeguate risorse
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Le strategie di business
L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e
decidere ‘come’ competere, cioè su quali competenze puntare per la
conquista del vantaggio competitivo
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Gerarchia delle strategie dell’impresa
STRATEGIACOMPLESSIVA
(strategia d’impresa)
STRATEGIE COMPETITIVE (strategie di business unit)
Business unit A
Business unit B
Business unit C
STRATEGIE FUNZIONALI
PRO
DUZIONE
MA
RK
ET
ING
FINANZA
PRODUZI
ONEM
ARKET
ING
FINANZA
FINANZA
MARK
ETIN
GPR
ODUZI
ONE
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TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO
COMPETITIVO
Come facciamo i soldi?
ATTRATTIVITA’DEL SETTORE
In quali settori dovremmo operare?
VANTAGGIO COMPETITIVO
Come dobbiamo Competere?
STRATEGIA DI
GRUPPO
STRATEGIA DI
BUSINESS
FONTI DI REDDITIVITA’ SUPERIORE
FONTE: GRANT, op. cit.
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I livelli delle decisioni strategiche
Direzione
generale
Direzione
Acquisti
Direzione
Produz.
Direzione
Comm.le
Divisione A Divisione B Divisione C
Strategie di corporate
Dove competere?
(attrattività del settore)
Strategie di business
Come competere? (unicità competitive)
Politiche funzionali
Come realizzare le strategie?
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Latte base UHTinterop.scrematoscremato
Latte aromatizzatoLatte speciale...
YogurtPannaCondimentiAromi
BevandeSucchi
BiscottiMerendePasticceria
I livelli delle decisioni strategiche: il caso Parmalat
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Latte base UHTinterop.scrematoscremato
Latte aromatizzatoLatte speciale...
Yogurt BiscottiMerendePasticceria
Livello corporate
BevandeSucchi
I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat
![Page 22: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/22.jpg)
Latte base UHTintero
p.scrematoscremato
Latte aromatizzatoLatte speciale...
Yogurt BevandeSucchi
BiscottiMerendePasticceria
Livello Brand
I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat
![Page 23: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/23.jpg)
Latte base UHTintero
p.scrematoscremato
Latte aromatizzatoLatte speciale...
YogurtBiscottiMerendePasticceria
BevandeSucchiLivello
prodotto
I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat
![Page 24: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/24.jpg)
Latte base UHTintero
p.scrematoscremato
Latte aromatizzatoLatte speciale...
YogurtPannaCondimentiAromi
BiscottiMerendePasticceria
BevandeSucchi
Livello “Business”
I livelli delle decisioni strategiche:il caso Parmalat
![Page 25: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/25.jpg)
La formulazione delle Strategie di base Di M. Porter
Fonti del vantaggio competitivo
AmbitoCompetitivo
Interosettore
Un particolaresegmento
Basso costo Differenziazione
Leadership dicosto Differenziazione
Focalizzazione
![Page 26: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/26.jpg)
Strategie di Leadership dicosto
• L’impresa che sa innovare nei processi produttivi e nei prodotti ed è
tecnologicamente avanzata può avvantaggiarsi di minori costi
![Page 27: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/27.jpg)
LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE
TALE STRATEGIA TENDE A CARATTERIZZARE
PRODOTTI E/O SERVIZI CREANDO UNA PRECISA
IMMAGGINE, RICONOSCIUTA NEL SETTORE,
ATTRAVERSO DIVERSE MODALITA’
(ES. IL DESIGN)
![Page 28: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/28.jpg)
STRATEGIA DI SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE
QUESTA STRATEGIA E’ INCENTRATA:
SU UN GRUPPO SPECIFICO DI CLIENTI
SU UN GRUPPO RISTRETTO DI PRODOTTI
SU UN AREA GEOGRAFICA LIMITATA.
![Page 29: S.W.O.T. S trenghts, Weacknesses,Opportunities,Threats](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042609/56813a97550346895da28fa8/html5/thumbnails/29.jpg)
SEGMENTAZIONE O FOCALIZZAZIONE
L’IMPRESA SERVENDO UN PARTICOLARE
SEGMENTO PUO’ A SUA VOLTA:
DIFFERENZIARSI,
PERSEGUIRE LA LEADERSHIP DEI COSTI
O CONSEGUIRE ENTRAMBI GLI OBIETTIVI