SVEUČILIŠTE U RIJECI - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/15.pdf · Obuka i razvoj zaposlenika...
Transcript of SVEUČILIŠTE U RIJECI - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/15.pdf · Obuka i razvoj zaposlenika...
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
RIJEKA
ANALIZA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U
KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG
DIPLOMSKI RAD II
Predmet: Upravljanje ljudskim potencijalima
Mentor: prof.dr.sc .Nada Karaman Aksentijević
Studentica: Marina Černeka
Matični broj: 24555/Buje
Smjer: Međunarodna razmjena
Rijeka, 2012
SADRŽAJ
Stranica
1. UVOD 1
1.1. Predmet istraživanja 2
1.2. Svrha i ciljevi istraživanja 3
1.3. Znanstvene metode 4
1.4. Struktura rada 4
2. RAZVOJ MENADŽEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA 6
3. EKONOMSKA OBILJEŽJA KOMUNALNOG PODUZEĆA
6. MAJ D.O.O. UMAG 11
3.1. Povijesni razvoj poduzeća 11
3.2. Misija, vizija i strategija poduzeća 14
3.3. Vlasnička struktura poduzeća 19
3.4. Organizacijska struktura i struktura zaposlenih 21
4. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U
KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG 31
4.1. Odabir i selekcija zaposlenika 35
4.2. Obuka i razvoj zaposlenika 40
4.3. Motivacija i nagrađivanje 41
4.4 Odnos poduzeća prema zaposlenima 45
4.4.1. Sindikalno organiziranje 45
4.4.2. Komunikacija unutar poduzeća 46
4.4.3. Praćenje rada zaposlenika 50
5. MOGUĆNOSTI ZA UNAPREĐENJE FUNKCIJE UPRAVLJANJA
LJUDSKIM POTENCIJALIMA U KOMUNALNOM PODUZEĆU
6. MAJ D.O.O. UMAG 52
5.1. Nove strategije za ostvarivanje ciljeva 53
5.2. Razvoj i dodatno usavršavanje zaposlenika 55
6. ZAKLJUČAK 58
LITERATURA 61
POPIS TABLICA 62
POPIS SHEMA 62
POPIS GRAFIKONA 62
1
1. UVOD
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti,
motivacija i odanost kojima raspolaže neka organizacija. To je ukupna intelektualna
i psihička energija koju organizacija može angažirati na ostvarenju ciljeva i razvoja
poslovanja. U velikim organizacijama pojam označava pojedince u okviru firme te
njihove sposobnosti, ali i dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem,
treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje.
Zaposleni su jedan od najznačajnijih resursa poduzeća. Značaj ljudskih resursa sve je
veći, pa se upravljanje ovim resursima smatra osnovnim interesom organizacije
kojim se bave viši nivoi menadžmenta/upravljanja.
Krajem 20. i početkom 21. stoljeća bili smo svjedoci pojave snažnih izazova
ekonomskoj znanosti. Veliki napredak informatičke tehnologije te znanosti i
tehnologije uopće, mijenja karakteristike poslovnog okruženja, koje u odnosu na
šezdesete i sedamdesete godine 20. stoljeća postaje znatno kompleksnije.
U takvoj situaciji turbulentnosti i sve veće složenosti poslovnog okruženja dolazi do
jake potrebe za aktivnim uključenjem poslovnih subjekata u kreiranju promjena, kao
i za brzom prilagodbom stalno novim uvjetima, ukoliko se želi doći do odgovora
kako biti bolji od drugih i kako uspjeti.
Mnogo je stoljeća trebalo da bi čovjek sam po sebi, njegovanjem svojih sposobnosti,
znanja, kreativnosti i motivacija bio prepoznat kao glavni i najvažniji čimbenik
gospodarske uspješnosti.
Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek
zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj
se gradi strategija poduzeća, svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao
proizvodnost i zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihova
djelovanja.
2
Poduzeća u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedan od temeljnih čimbenika
uspjeha poduzeća, uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još
nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i
trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni
sustav zadaci su koje uspješna poduzeća provode kako bi stvorili povoljne
motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
1.1. Predmet istraživanja
Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju
značaj ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća.
Zadatak upravljanja ljudskim potencijalima je da se individualnim pristupom uspiju
nadvladati eventualne poteškoće do kojih bi moglo doći, te koje bi na taj način mogle
utjecati na organizacijske ciljeve. Menadžeri koji su zaduženi za ljudske potencijale
trebaju znati kako prepoznati moguće probleme te potaknuti pozitivnu, kreativnu
energiju kod zaposlenika.
Upravljanje ljudskim potencijalima ima svrhu ispunjenja ekonomskih ciljeva, na
primjer porast proizvodnje i profitabilnosti, zatim efikasnost, efektivnost i
fleksibilnost poduzeća, ali također i svrhu ostvarenja socijalnih ciljeva, poput
zadovoljenja interesa zaposlenika, poboljšanja njihova socioekonomskog položaja,
podizanja kvalitete života te općenito razvitka individualnih sposobnosti svakog
zaposlenika.
Jedna od temeljnih zadaća menadžmenta mora biti usmjerenost na ljudske resurse, te
se organizacija poduzeća mora prilagoditi potrebama tih resursa, a ne obrnuto.
Prednost ulaganja u ljudske resurse je ta što dolazi do racionalizacije troškova, a
samim time i do učinkovitijeg i efikasnijeg djelovanja poduzeća u pružanju njegovih
usluga.
3
Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i
zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti
osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze
razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor kandidata,
razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog
osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih
zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada,
čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih.
Predmet istraživanja diplomskog rada je analiza upravljanja ljudskim potencijalima
u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.Umag.
1.2. Svrha i ciljevi istraživanja
Cilj istraživanja je ukazati da je u današnje vrijeme jedna od glavnih funkcija u
menadžmentu poduzeća ulaganje u upravljanje ljudskim potencijalima i da poduzeća,
iako nemaju odjel upravljanja ljudskim potencijalima, uviđaju da ulaganje u obuku i
razvoj zaposlenika, kao i u novu tehnologiju postaje vrlo važna komponenta u
pružanju usluga.
U radu se istražuje i analizira funkcija upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u
komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.Umag. Kako funkcija upravljanja ljudskim
potencijalima u poduzeću nije dovoljno razvijena, potrebno je ukazati na to koliko
ulaganje u znanje i vještine ljudi i njihovo kontinuirano usavršavanje utječe na
efikasno poslovanje poduzeća. Također, analizira se značaj pojedinih čimbenika,
poput motivacije zaposlenika te općenito briga menadžera ljudskih potencijala za
zaposlenike u svim segmentima (pribavljanje ljudstva, selekcija, obrazovanje i
usavršavanje, nagrađivanje, ali s druge strane i zadovoljstvo zaposlenika poslom koji
obavljaju).
4
S obzirom na svrhu i cilj istraživanja, temeljna radna hipoteza glasi: adekvatno
upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag važno je za
razvoj samog poduzeća.
1.3. Znanstvene metode
U svrhu što detaljnijeg prezentiranja podataka značajnih za temu diplomskog rada,
korištene su različite metode znanstvenog istraživanja, kao što su: metoda analize i
metoda komparacije, metoda deskripcije, metoda kompilacije te različite statističke
metode.
1.4. Struktura rada
Diplomski rad, s naslovom „Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u
komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.Umag“, koncipiran je tako da se sastoji od šest
međusobno povezanih tematskih dijelova.
U prvom dijelu, Uvodu, predstavljen je predmet istraživanja i radna hipoteza, te
svrha i cilj rada, koji će se adekvatnim znanstvenim metodama nastojati ostvariti.
U drugom dijelu, Razvoj menadžmenta ljudskih potencijala, objašnjen je razvoj
ljudskih potencijala kroz povijest i predstavljena razlika između tradicionalne
kadrovske službe koja ima operativnu funkciju i odjela ljudskih resursa koji ima sve
važniju upravljačku ulogu.
Treći dio ima naslov Ekonomska obilježja komunalnog poduzeća 6. Maj Umag
d.o.o. U njemu se analiziraju osnovni faktori koji su utjecali na razvoj poduzeća,
njegovu vlasničku i organizacijsku strukturu, kao i strukturu zaposlenika.
5
Četvrti dio ima naslov Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u
komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag. U okviru ovog dijela predstavljen je
način odabira i selekcije kandidata, način obuke i razvoj zaposlenika, istaknut je
značaj motivacije i nagrađivanja zaposlenika, iskazan je odnos poduzeća prema
zaposlenima kroz internu komunikaciju u poduzeću te je ukazano na problem
nedostatka praćenja rada zaposlenika.
Mogućnosti za unapređenje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima, naslov
je petog dijela. U njemu su predstavljene nove strategije za ostvarenje ciljeva i
ukazano je na važnost za dodatnim usavršavanjem zaposlenika.
U Zaključku, kao završnom dijelu, izložena je sinteza osnovnih rezultata
istraživanja, uz isticanje najrelevantnijih spoznaja do kojih se došlo u ovom
znanstveno-istraživačkom radu, čime je dokazana radna hipoteza diplomskog rada.
6
2. RAZVOJ MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA
Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoročni razvoj ovisi gotovo isključivo o
kvaliteti njenih ljudskih resursa. U tom slučaju, korištenje ljudskih potencijala i
ulaganje u njihovu kvalitetu primarni su faktori razvoja.
U današnje vrijeme kada znanje, ljudi, ljudski kapital i intelektualne sposobnosti
predstavljaju ključni faktor u životu, pogotovo što se tiče poslovanja i povećanja
konkurentnosti u složenoj eksternoj okolini, nastojanje je same države, poduzeća i
ljudi koji rade u njima da nivo obrazovanja i intelektualnih sposobnosti podignu na
višu razinu.
Ono što je kao ključni ekonomski i razvojni faktor za tisućljetnu agrarnu epohu bila
zemlja, a za industrijsku epohu financijski i manualni rad, to je za novu ekonomiju
21. stoljeća znanje ili njegov ekonomski oblik, intelektualni kapital. Ljudski kapital
je najvažniji segment danas jako omiljene koncepcije intelektualnog kapitala.1
Model intelektualnog kapitala postaje sve značajniji početkom devedesetih godina
20. stoljeća.2 Model intelektualnog kapitala ima svoje korijene u teoriji efikasnosti
proizvodnih troškova. Teorija efikasnosti bavi se problemima postojanja poduzeća,
razlozima veće efikasnosti poduzeća u odnosu na tržište, kao i granicama te nadmoći.
Pod pojmom intelektualni kapital ne podrazumijevaju se sva znanja u organizaciji,
nego samo ona koja su pretvoriva u vrijednosti ili služe postizanju konkurentske
sposobnosti (primjerice, znanje vozača kamiona u nekom poduzeću nije
intelektualni kapital poduzeća jer ne pridonosi stvaranju konkurentske sposobnosti).
Svako poduzeće ima na raspolaganju različite mjere, odnosno pokazatelje
intelektualnog kapitala, a intelektualni kapital uključuje stalno praćenje pojedinih
pokazatelja.
1 Jambrek, I., Penić, I., Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima-ljudski faktor, motivacija
zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 1991, Str.1184 2 Pulić, A., Upravljanje intelektualnim kapitalom; Ekonomija, RFIN, 1/97., Zagreb, str. 89-115
7
Suvremeni trend tehnološkog razvoja dovodi čovjeka i upravljanje ljudskim
potencijalima u samo središte poslovne strategije suvremenog poduzeća.3
Znanje i inovacija postaju temeljni čimbenici opstanka i razvoja organizacije.
Zahtijeva se sve više vještina i sposobnosti zaposlenih - raznovrsnih profila, visoko
obrazovanih stručnjaka u kreiranju, dizajniranju, proizvodnji, marketingu i drugo.
Težište rada se s fizičke prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju ljudi.
Najvažnije umijeće postaje zadržati kreativne, darovite ljude.4
Ljudski potencijal je jedan od elemenata koji određuje vrijednost tvrtke, njime se
obuhvaća i naglašava značaj ljudi i njihova znanja kao kreativni potencijal za
poslovni uspjeh tvrtke, te organizaciju poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s
potrošačima.
Kako bi zadržale i povećale vrijednost intelektualnog kapitala, tvrtke ulažu u
obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja
osoblja i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova, kupuju
licence za tehnologije i sl.
Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti od konkurencije vrijednost intelektualnog
kapitala, budući da ne želi otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguću slabost.
Tradicionalna „kadrovska služba“ danas se obično naziva odjel kadrovskog
menadžmenta ili sektor ljudskih potencijala. Kadrovski menadžment kao
specijalizirana funkcija formalno se pojavila krajem 19. stoljeća. Prije tog vremena
zapošljavanje i plaćanje radnika ovisilo je o osobnoj odluci posjednika. Sve je to
rađeno u cilju povećavanja proizvodnosti rada, a ne u cilju brige o zaposleniku-
čovjeku.5
3 Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,.str. 49-50
4 Jambrek, I., Penić, I., Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima-ljudski faktor, motivacija
zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 1991, Str.1185 5 Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,2004, Str. 52
8
Kako se organizacija i podjela rada razvijala, tako je nametala i specijalizaciju
mnogih menadžerskih funkcija, prije svega prodaje, proizvodnje i kadrovske, koje
sve više počinju obavljati specijalisti iz te domene.
U 30-im godinama 20. stoljeća usvojeno je više deklaracija i zakona o radu koji su
potaknuli sindikalno organiziranje. U razdoblju od 1940. do 1950. godine sindikat
postaje respektabilna organizacija koja sve više nameće određena pravila rada i
regulira odnose između poduzetnika menadžera i radnika.
Tijekom 60-ih i 70-ih godina kadrovski menadžment postao je puno ozbiljniji prema
zahtjevima radnika i potrebama poduzeća, koja počinju sve više ulagati u razvoj
zaposlenika i u kvalitetu rada.
U vrijeme 80-ih poduzeća počinju zatvarati pogone i reduciraju radnike vršeći tako
restrukturiranje poduzeća. Od 90-ih do danas nastavlja se organizacijsko
restrukturiranje i informatizacija kadrovskog menadžmenta, te započinje
suodlučivanje i participacija kadrovskog menadžmenta u strateškom planiranju
poduzeća.
Početkom 21. stoljeća su ljudi, a ne roboti, ključ poslovne izvrsnosti svakog
poslovnog sustava. Oni predstavljaju njegovo znanje i vještine koje omogućavaju
konkurentsku prednost na globalnom tržištu.
Ljudski potencijal se racionalnom uporabom sve više preoblikuje u ljudski kapital, a
budući da su njegovi činitelji znanje, vještina, kreativnost, oni zajedno poprimaju
obilježje intelektualnog kapitala. Upravo taj kapital ima potrebu trajnog usavršavanja
svih svojih komponenti.
Od kada postoji, kadrovski odjel vodio je brigu o zapošljavanju, odnosno otpuštanju
zaposlenika, o isplati plaća, zatim kasnije, pojavom novih metoda testiranja i
intervjuiranja, kadrovski je odjel, također, preuzeo ulogu u odabiru i izobrazbi
zaposlenika. Pojavom sindikata menadžment je dobio novu ulogu u zaštiti poduzeća.
Današnja uloga menadžmenta ljudskih potencijala je pomicanje sa zaštitnika i
selektora na strateškog partnera i agenta za promjene. Upravo kroz te promjene vidi
se promjena iz „kadrovskog odjela“ u „menadžment ljudskih potencijala“.
9
Menadžment ljudskih potencijala na početku 21. stoljeća postaje stožerna poslovna
funkcija koja ima ulogu podrške linijskim i funkcionalnim menadžerima u
ostvarivanju njihovih ciljeva i poslovne izvrsnosti. Pomaže im u donošenju poslovnih
odluka, ali za njih ne snosi direktnu odgovornost (koja ostaje u domeni neposrednog
menadžera). Proizvodnja će se teško razvijati i opstati bez usluga dobroga
kadrovskog menadžmenta. Njega karakterizira interdisciplinarnost. On je danas
postao posebna znanstvena disciplina i dio je nove poslovne filozofije, te je kod
srednjih i velikih poslovnih sustava izdvojen u posebnu organizacijsku jedinicu,
odnosno upravljačku funkciju.6 Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova
filozofija menadžmenta koja označava povratak čovjeku kao kompleksnom i
jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racionalnom biću.
Filozofija ovlašćivanja i njezina uspješna primjena zahtijeva od menadžera
poštivanje bitnih karakteristika: povjerenje, decentralizaciju i distribuciju informacija
i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu
djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za
djelovanje. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi
zaposleni. Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati
svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila
cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća.
Komunalna poduzeća smatrala su se uspješnim samo ako bez većih poremećaja vrše
svoju osnovnu misiju. Međutim, u današnje vrijeme javljaju se problemi koji
zahtijevaju adekvatno gospodarenje pitkom vodom i kvalitetno zbrinjavanje smeća i
otpada uopće, te se pred komunalnim poduzećima općenito, pa tako i pred
poduzećem 6. Maj d.o.o. Umag javlja potreba za stručnim i obrazovnim
zaposlenicima koji će sustavno primjenjivati suvremene trendove kako bi povećali
svoju učinkovitost, održivost i kako bi mogli odgovoriti zahtjevima koji dolaze iz
njihova okruženja. Pored temeljne izobrazbe, također je nužno i stalno poslovno
usavršavanje.
6 Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2004, Str. 55
10
U slijedećem poglavlju slijedi analiza ekonomskih obilježja komunalnog poduzeća
6. Maj d.o.o. Umag, koja nam daju uvid u povijesni razvoj poduzeća, viziju i misiju
poduzeća te njegovu vlasničku i organizacijsku strukturu.
11
3. EKONOMSKA OBILJEŽJA KOMUNALNOG PODUZEĆA
6. MAJ D.O.O. UMAG
Kako bi se definirala važnost upravljanja ljudskim potencijalima unutar nekog
poduzeća za njegov razvoj i uspješnost, potrebno se pobliže upoznati s povijesnim
razvojem poduzeća, njegovom vizijom te vlasničkom i organizacijskom strukturom.
3.1. Povijesni razvoj poduzeća
6. Maj d.o.o. za komunalne usluge (skraćeno 6. Maj d.o.o. Umag) pravni je slijednik
Zanatsko komunalnog poduzeća „Jedinstvo“ Umag. Navedeno poduzeće osnovano je
1. siječnja 1963. g. sa sjedištem u Umagu. “Jedinstvo“ Umag nastalo je spajanjem
zanatskog poduzeća „Instalater“ Umag ( koji spajanjem gubi ime i pravnu
sposobnost) dijela stambene zajednice Umag (djelatnosti) i pogona lake konfekcije
(izrada kravata), čiji pogon izlazi iz sustava „Jedinstvo“ Umag 01.07.1963. g. kao
poduzeće „Elegant“ sa sjedištem u Umagu. Poduzeće „Jedinstvo“ Umag imalo je
registrirane sljedeće djelatnosti:7
Komunalne djelatnosti:
· uređenje zelenih površina
· metenje ulica
· odvoz smeća
· pogrebne usluge
· održavanje groblja
· održavanje cesta IV reda
· javno kupatilo i praonica rublja
· prodaja plina za građanstvo
7 Izvor: Interni podaci 6. Maj d.o.o.Umag
12
Poduzeće je obavljalo navedene djelatnosti na području tadašnje općine Umag u
opsegu koliko je to omogućavao tadašnji razvoj, znači bez mehanizacije, pretežno
manualno, npr. odvoz smeća s konjskom zapregom.
Zanatsko- građevinske djelatnosti:
· zidarski radovi
· soboslikarski radovi
· bravarski i vodoinstalaterski radovi
Poduzeće je imalo i svoju administraciju koja je obavljala pravne i kadrovske
poslove, tehničke poslove, poslove računovodstva, te poslove komercijale i skladišne
službe. Također, u poduzeću je djelovao i organ samoupravljanja (radnički savjet)
koji je brojio 15 članova. U toj fazi razvitka poduzeće broji 80 djelatnika.
Godine 1964. poduzeće otvara kamenolom u Vilaniji kod Umaga i počinje
proizvodnja kamenih agregata u skromnim količinama. Tokom sljedeće godine
preuzima postrojenje za proizvodnju čelične žice i vune za čišćenje parketa od
lokalne tvornice koja danas nosi ime „Hempel“.
Krajem 1965. godine poduzeće zapošljava oko 130 djelatnika.
U dvije godine razvitka poduzeća bilo je nužno organizacijski razdvojiti komunalne
djelatnosti od ostalih privredno- zanatskih i građevinskih djelatnosti.
Godine 1974. poduzeće se dalje razvija u skladu s novim zakonskim propisima
(Zakon o udruženom radu), dolazi do početka tzv. OOUR-izacije unutar poduzeća.
Od bivših pogona formiraju se dvije organizacije i to OOUR „Komunalne
djelatnosti“ i OOUR „Građevinarstvo“. Te organizacije imaju svoje direktore, svoje
organe samoupravljanja i svoj obračun.
Godine 1975. dolazi do spajanja tri općine – Umag, Buje i Novigrad - u jednu
teritorijalnu zajednicu Općina Buje. To je politička odluka koja ima dalekosežne
posljedice na razvoj poduzeća „Jedinstvo“ Umag. Stvoreni su uvjeti da se komunalne
13
djelatnosti iz tih subjekata na području bivših općina Buje, Novigrad i Umag
integriraju u jednu, koja djeluje na cijelom teritoriju novoformirane općine Buje.
Poduzeću „Jedinstvo“ Umag 1976. g. pridružuje se i četvrti OOUR „Usluga-
commerce“ Novigrad, tako da „Jedinstvo“ Umag tada ima u sastavu četiri OOUR
organizacije:
OOUR „Polet“ Buje (obuhvaća građevinske djelatnosti za područja Umag,
Novigrad, Buje)
OOUR „Komunalne djelatnosti“ (obuhvaća komunalne djelatnosti za
područje Umag, Buje, Novigrad)
OOUR „Jadran“ Novigrad (proizvodnja kamenih agregata betonskih
prefabrikata iz Novigrada i Umaga)
OOUR “Usluga–commerce“ Novigrad (trgovina na veliko i malo
građevinskim materijalom)
Ovako integrirano poduzeće broji zaposlenih 360 djelatnika.
Krajem 1984. g. gasi se poduzeće „Jedinstvo“ Umag i početkom 1985. g. počinje s
radom nova komunalna radna organizacija „KRO 6. MAJ“ Umag.
Bivši OOUR „Komunalac“ Umag, nakon razdruživanja iz „KRO 6. MAJ“ Umag
počinje poslovati kao javno poduzeće pod nazivom „6. Maj Komunalno poduzeće s
potpunom odgovornošću Umag“ (skraćeno 6. Maj s.p.o Umag). Sjedište poduzeća je
u Umagu i broji oko 120 djelatnika. Poduzeće ima radnički savjet sastavljen od 9
članova i nadzorni odbor od 5 članova.
Godine 1995. donesen je Zakon o komunalnom gospodarstvu, pa je na osnovi
njegovih odredbi poduzeće 6. Maj s.p.o. Umag preoblikovano u Trgovačko društvo s
ograničenom odgovornošću. Od tada pa sve do danas Komunalno poduzeće
6. Maj d.o.o. Umag je trgovačko društvo sa ograničenom odgovornošću, u
vlasništvu svih gradova i općina na području cijele Bujštine.
14
U odnosu na ovako bogatu pretvorbu i poslovnu povijest, komunalno poduzeće
6. Maj d.o.o. Umag i danas je nosilac obavljanja kvalitetnih komunalnih djelatnosti
na zadovoljstvo svojih korisnika i vlasnika, uz maksimalnu zaštitu prirode i okoliša, i
posebnu brigu prema svojim uposlenicima.
3. 2. Misija, vizija i strategija poduzeća
Svaki menadžer i poslovni sustav koji želi biti pouzdan partner treba imati definiranu
i usklađenu viziju, misiju, strategiju i politiku. Na početku svakog poduzetničkog
pothvata stoji vizija. Vizija se može usporediti sa stranama svijeta koje nisu cilj, ali
su sigurna orijentacija pri kretanju u prirodi. Vizija je, dakle, usmjeravajući put.8
Vizija (lat. visio – pojava, prikaz, misao) obično označava predodžbu, odnosno
zamisao nekog budućeg stanja ili događaja. U kontekstu menadžmenta ona označava
sliku budućeg stanja poduzeća, mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je
realna, vjerodostojna i privlačna. Ona daje odgovor na pitanje što poduzeće želi
ostvariti u budućnosti, pa je stoga usmjeravajuća sila energije u određenom smjeru.9
Vizija poduzeća potrebna je svim zaposlenicima kako bi je mogli slijediti – oni time
znaju pravac kojim treba ići bez obzira na sve zaobilazne putove koji tamo vode.
Vizija predstavlja široku sliku kojoj neko poduzeće općenito teži. Viziju kao takvu
potrebno je različitim instrumentima implementirati u poslovanje, integrirati je u
svakodnevne procedure i ono što je najvažnije upoznati radnike te korisnike usluga
sa istom.
8 Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, 2004., str. 103
9 Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 129
15
Upravo zato vizija komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag u idućem razdoblju
jest sljedeća:10
· usmjerenje na kontinuirano pružanje izvrsne komunalne usluge
razvojem i stalnim unapređivanjem vlastitih tehničko-tehnoloških i
ljudskih resursa
· usmjerenje na principe zaštite okoliša te održivog razvoja
· osiguranje stalnog obrazovanja svih radnika
· aktivno sudjelovanje u promicanju ekologije i održivog razvoja prema
svim stanovnicima Bujštine
· poseban značaj u promicanju ekologije prema mladima i povećanje
ekološke svijesti od najranije dobi
· poboljšanje kvalitete življenja svih stanovnika Bujštine
Za poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag, uspjehom poslovanja smatra se zadovoljstvo
korisnika i ispunjenje njihovih želja za održavanjem čistoće javnih površina grada
Umaga i okolice te pružanje svih potrebnih komunalnih usluga na kvalitetan i
ekološki prihvatljiv način. Rukovoditelji i svi radnici grade klimu suradnje,
povjerenja i pripadnosti poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag, koja se zasniva na vođenju
brige o interesima i potrebama radnika, te poticanju uključivanja radnika u kreiranje
poslovnih procesa i aktivnosti Društva.
Svoj položaj u sredini u kojoj posluje Društvo gradi bliskim odnosom s korisnicima
usluga i dobavljačima, pokušavajući utjecati na njih ne bi li i njih potaknuli na brigu
o okolišu.
Nakon određivanja puta (vizije) treba definirati misiju poslovnog sustava.
Misija je određeni skup ciljeva koji vodi ka profitnoj i poslovnoj uspješnosti.
Osnovni elementi misije temelje se na uvjerenju da proizvod ili usluga zadovoljava
potrebe kupca, zaposlenika, vlasnika i društva. Misija ili svrha označava osnovnu
funkciju ili zadatak poduzeća koji se razlikuje od poduzeća do poduzeća. Dobro
definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva, strategije i planova.
10 Izvor: interni podaci poduzeća 6. Maj d.o.o . Umag
16
Bez jasne misije, ciljeva i planova razvoj poduzeća se neće odvijati u pravcu u kojem
ono treba ići – njegov će razvoj biti slučajan.11
Misija opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća, stoga možemo
zaključiti da se misija sastoji od četiri komponente.
1. Svrha. Misija mora sadržavati razlog zbog kojeg poduzeće postoji. Ti razlozi
mogu biti različiti čak i za istorodna poduzeća.
Za komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag razlog postojanja je osigurati trajno,
kvalitetno i održivo obavljanje komunalnih usluga. To znači da kao javna služba
zadovoljava svakodnevne životne potrebe građana i to na način da :
· osigura trajno i kvalitetno obavljanje komunalnih djelatnosti
· osigura održavanje komunalnih objekata u stanju funkcionalne
sposobnosti
· osigurava obavljanje komunalnih djelatnosti na načelima održivog
razvoja
2. Strategija poduzeća. Strategijom se definira područje u kojem poduzeće djeluje,
razlozi njegova postojanja, pozicija koju će poduzeće zauzeti.
Predmet poslovanja komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag sastoji se u
obavljanju komunalnih djelatnosti prema propisima o komunalnom gospodarstvu, a
to su:
· odvodnja i pročišćavanje otpadnih voda
· prikupljanje, odlaganje i zbrinjavanje komunalnog otpada
· održavanje groblja i obavljanje pogrebnih poslova
· tržnice na malo
11 Buble, M., Menagement, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 131-132
17
Ono nastoji, pružanjem tih usluga, doprinijeti boljoj i kvalitetnoj životnoj kulturi
svojih građana, tj. korisnicima svojih usluga. Da bi to postiglo mora efikasno
raspolagati svojim resursima kako bi moglo financirati i obnavljati svoju
mehanizaciju i biti ukorak sa suvremenom tehnologijom.
3. Standardi ponašanja. To je način na koji poduzeće obavlja svoju djelatnost.
Pravila prema kojima se svi zaposleni moraju ponašati. U poduzeću 6. Maj
d.o.o.Umag to su pravila i propisi kojih se zaposlenici moraju pridržavati, kao npr.,
operativci koji su na terenu, odjeveni su u uniforme koje su zaštitni znak poduzeća,
dok djelatnici koji nisu na terenu ali isto tako surađuju sa strankama, moraju u
svakom trenutku ispunjavati norme ponašanja kao što su ljubaznost i dobra suradnja
sa strankama. Uprava društva također mora transparentno djelovati prema
vlasnicima, odnosno jedinicama lokalne samouprave radi realizacija projekata.
4. Vrijednosti. To su temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovu radu. Kao
npr. marljivost, odanost poduzeću, postignuće i dr.
Misija je osnovna funkcija, odnosno zadatak poduzeća te bilo kojeg njegova dijela.
Upravo zbog toga svaka vrsta organiziranog djelovanja mora imati misiju da bi imala
smisla.
U tom kontekstu, misija komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag jest:
· osigurati trajno i kvalitetno obavljanje djelatnosti korištenjem vlastitih
tehničkih i ljudskih potencijala na principima održivog razvoja i
stalnog praćenja europskih trendova kvalitete na području komunalnih
djelatnosti
· održavati sve komunalne objekte i uređaje u stanju funkcionalne
sposobnosti uz maksimalno poštivanje zaštite okoliša, održivog
razvoja i javnog interesa lokalne zajednice u kojima djeluje
18
· jačanje sustava kontrole poslovanja uz poštivanje europskih standarda
transparentnosti poslovanja
· stalna briga o zadovoljstvu svojih radnika kao i svih korisnika usluga
· pravilno gospodarenje komunalnim otpadom uz osiguravanje
sigurnosti i kvalitete u odvodnji i pročišćavanju otpadnih voda,
održavanje i čišćenje parkova, javnih površina i groblja
Implementiranje misije i vizije u poslovanje je proces koji traje nekoliko godina, no
ukoliko upravo te odrednice misije i vizije budućeg djelovanja komunalnog
poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag budu pretvorene u operativne aktivnosti i ciljeve, tada
to znači da ono mora počivati na povećanju zadovoljstva svih korisnika usluga i to
kroz:
· unapređivanje postupanja komunalnim otpadom
· izgradnju odgovarajuće mreže odvodnje otpadnih voda i njihovo
pročišćavanje na području cijele Bujštine
· evidentiranje svih divljih deponija
· stalno unapređivanje održavanja, uređenja i čišćenja javnih i zelenih
površina, parkova, šuma, ulica, cesta, naselja i groblja
· podizanje nivoa ukupne uređenosti svih zelenih površina gradnjom i
opremanjem novih površina u skladu s mediteranskim podnebljem
· poštivanje načela ekonomičnosti, racionalnosti i svrsishodnosti
· težiti temeljnom cilju da prostor u kojem 6. Maj d.o.o. Umag kao
komunalno poduzeće djeluje čini ugodnijim i poželjnim za život svih
korisnika usluga
· upoznavanje korisnika, šire javnosti i medija sa misijom i vizijom te
operativnim aktivnostima i ciljevima u cilju povećanja
transparentnosti poslovanja te približavanja istima u cilju stvaranja
kvalitetnog odnosa komunikacije i povjerenja uz stvaranje slike
socijalno senzibilnog poduzeća
19
Misija komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag je osigurati trajno, kvalitetno i
održivo obavljanje komunalnih usluga koje Društvo obavlja, poboljšati kvalitetu
življenja sadašnjih i budućih generacija stalnim i kvalitetnim održavanjem čistoće i
odlaganjem komunalnog otpada na ekološki prihvatljiv način, održavanjem javnih
površina te obavljanjem ostalih potrebnih komunalnih djelatnosti, uz stalnu brigu o
zadovoljstvu svojih radnika kao i svih korisnika usluga. Sve to čini okosnicu
sadašnjeg i budućeg poslovnog upravljanja Društvom.
Vizija poduzeća je u srednjoročnom periodu osigurati tehnologiju, znanje i sve
potrebne resurse za selektivno prikupljanje otpada prema svjetskim standardima.
Pročišćavanje otpadnih fekalnih voda svesti na treći stupanj pročišćavanja te izgraditi
opskrbnu mrežu za tako pročišćenu vodu.
Radi postizanja ciljeva poduzeća, odnosno radi ostvarenja vizije, potrebno je
racionalizirati troškove, na način da se suvišni troškovi svedu na nulu, te stvoreni
višak investira u tehnologiju. Također, dužnost je educirati građane, otvoriti im
poglede prema ekološkoj problematici te prikazati im kakvu ulogu ima poduzeće i
kakvu ulogu mogu imati oni sami u smanjivanju štetnih utjecaja.
Prema standardima EU, Hrvatska je dužna provesti mnogo reformi, pa tako i
zadovoljiti određene ekološke standarde. Jedan od tih standarda je osigurati
reciklažna dvorišta za sakupljanje selektivnog otpada, a to su dužne osigurati jedinice
lokalne samouprave.
3. 3. Vlasnička struktura poduzeća
Rješenjem Trgovačkog suda u Rijeci 28.10.1996. g. poduzeće je registrirano kao
trgovačko društvo 6. Maj d.o.o. za komunalne usluge sa sjedištem u Umagu,Tribje 2.
Temeljni kapital društva utvrđen je u visini trajnog kapitala koji iznosi 37.123.249,00
kn. Iznos temeljnog kapitala sporazumno je podijeljen na 6 temeljnih uloga koje
preuzimaju članovi Društva u sljedećim iznosima:
20
Tablica 1. Vlasnički udjeli u poduzeću 6. Maj d.o.o Umag
GRAD / OPĆINA
IZNOS KAPITALA UDIO U DRUŠTVU
Grad Umag 22.188.209,00 59,77%
Grad Novigrad 7.988.794,00 21,52%
Grad Buje 4.584.647,00 12,35%
Općina Brtonigla 1.421.797,00 3,83%
Općina Grožnjan 516.004,00 1,39%
Općina Oprtalj 423.798,00 1,14%
Ukupno 37.123.249,00 100%
Izvor: Službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o.Umag
U Tablici 1. i Grafikonu 1. prikazani su gradovi i općine na Bujštini sa svojim
vlasničkim udjelima u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag, iz čega je vidljivo da Grad
Umag ima većinski udio (60%) koji mu osigurava samostalno donošenje odluka.
Grafikon 1. Prikaz vlasničkog udjela članova društva
Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
12,35% 3,83%
1,39%
21,52%
1,14%
59,77%
GRAD BUJE
OPĆINA BRTONIGLA
OPĆINA GROŽNJAN
GRAD NOVIGRAD
OPĆINA OPRTALJ
GRAD UMAG
21
Vlasničku strukturu komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag čine gradovi Umag,
Novigrad, Buje te općine Brtonigla, Grožnjan i Oprtalj.
Upravni odbor čine gradonačelnici i načelnici svih gradova i općina gdje Grad
Umag, kao grad s najvećim brojem stanovnika i najvećim proračunom, najviše
izdvaja u komunalni sustav i samim time jednoglasno donosi odluke. Njegov
vlasnički udio je 59% što ga čini autonomnim u donošenju odluka. Slijede ga Grad
Novigrad sa 21% i Grad Buje sa 12% udjela, što je znatno manje u odnosu na Grad
Umag.
Poslove društva vodi Uprava društva koja se sastoji od dva člana, predsjednika
Uprave i člana Uprave. Uprava vodi poslove društva u skladu s društvenim
ugovorom, odlukama članova društva i obveznim uputama skupštine i nadzornog
odbora, a na vlastitu odgovornost.
Uprava društva odgovara za svakodnevno poslovanje društva, za uredno vođenje
poslovnih knjiga, izradu financijskih izvješća te ista bez odgađanja dostavlja
skupštini društva.
Nadzorni odbor sastoji se od pet članova od kojih je jedan predstavnik zaposlenih u
službama društva. Nadzorni odbor zastupa društvo prema članovima uprave, nadzire
vođenje poslova društva, donosi godišnji program rada, poslovanja i razvoja, donosi
opće akte društva, odlučuje o prodajnim cijenama komunalnih i drugih usluga te
odlučuje o organizaciji društva i slično.
U slijedećem poglavlju se analizira struktura zaposlenika kao i organizacijska
struktura poduzeća.
3. 4. Organizacijska struktura i struktura zaposlenih
Organizacijska struktura društva prikazuje ukupnost veza i odnosa između svih
organizacijskih dijelova (organizacijskih jedinica), kao i ukupnost veza i odnosa
unutar svake pojedine organizacijske jedinice. Ukupan rad društva organiziran je
kroz tri poslovne jedinice i pet organizacijskih jedinica.
22
Shema1. Organizacijska struktura u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag
Izvor: službeni podaci poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Član Uprave
Rukovoditelj financija
i računovodstva
Rukovoditelj
zbrinjavanja otpadnih
voda
Rukovoditelj zbrinjavanja
otpada i ostalih
komunalnih poslova
Glavni
knjigovođa
-knjigovođa fakturist
-blagajnik
-pravni referent
-administrator
-čistačica
Voditelj mreže
-voditelj uređaja
-laborant
-električar
-vozač kanal-jeta
-vozač cisterne
-pomoćni radnik na vozilima
-zidar – kanalizator
-pomoćni radnik
Voditelj pogrebnih
poslova
-vozač pogrebnog vozila
-grobar I
-grobar II
Područni voditelj
-vozač smećare
-vozač samopodizača
-utovarivač otpatka
Voditelj deponije
-mjerač tereta
-rukovoditelj
strojevima
-asanator deponije
-čuvar deponije
-mehaničar
-skladištar
Uprava (direktor)
23
Organizacijska struktura komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag mora osigurati:
· ostvarivanje zacrtanih godišnjih i dugoročnih ciljeva organizacije
· optimalnu podjelu rada u organizaciji sukladno potrebama i obimu posla
· punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji
· efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa
· fleksibilnost organizacije i prilagodljivost novonastalim tržišnim uvjetima
· jasnu podjelu ovlasti i odgovornosti
· racionalno korištenje kvalifikacija, iskustava, znanja i radnog vremena
· odgovarajući sustav informacija i komunikacije i razmjene znanja unutar
organizacije
Iz gore navedene sheme je vidljivo piramidalno rukovođenje unutar poduzeća.
Direktor ima uvid u poslovanje preko svakog odjela kojim upravljaju rukovoditelji
tih istih odjela.
Rukovoditelj financija i računovodstva unutar svog odjela ima uvid u sve
financijske i računovodstvene tokove te njima upravlja i dužan je izvještavati
Upravu, tj. direktora društva o svim financijskim tokovima unutar poduzeća.
Drugi odjel u poduzeću je Odjel zbrinjavanja otpadnih voda u kojem njegov
rukovoditelj upravlja sustavom za zbrinjavanje otpadnih voda. Unutar tog odjela
nadzire se rad mreže za zbrinjavanje otpadnih voda, nadzire se rad uređaja za
pročišćavanje otpadnih voda, laborant prati kvalitetu tretmana otpadnih voda i
pomoćni radnici rukuju strojevima i održavaju sustav za prikupljanje i obradu
otpadnih voda.
Treći odjel u poduzeću je Odjel zbrinjavanja otpada i ostalih komunalnih
poslova unutar kojeg spadaju podvoditelji kao što su voditelj deponije, voditelj
pogrebnih poslova i područni voditelj koji vodi obavljanje komunalnih poslova na
povjerenom mu području. Direktor je taj koji upravlja poduzećem i on je odgovoran
za poslovanje, bilo ono efikasno ili neefikasno. Rukovoditelji vode svoje odjele tako
da u svakom trenutku Uprava poduzeća, tj. direktor ima uvid u sve probleme,
24
odnosno u način poslovanja samog poduzeća. Također, tu je i član Uprave koji
nadzire poslovanje poduzeća, a samim time i direktora i rukovoditelje.
Komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je relativno malo poduzeće koje trenutno
zapošljava 93 djelatnika, stoga ne postoji odjel ljudskih resursa. Sve poslove, kao što
je evidencija zaposlenika, sastavljanje ugovora za zaposlenike, davanje osnovnih
pravnih savjeta vezanih uz postupanje, vođenje matičnih knjiga zaposlenih te prijava
i odjava kod Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje, Hrvatskog zavoda za
zapošljavanje, čuvanje radnih knjižica i drugih dokumenata, te sastavljanje
dokumenata društva kao što je pravilnik o radu, pravilnik o plaćama i sl.,vodi
kadrovska služba.
Trgovačko društvo 6. Maj d.o.o. Umag na dan 31.12.2011. g. zapošljava 93
djelatnika, odnosno 9,52% više u odnosu na 1993. g., kada je zabilježen najmanji
broj zaposlenika. Od 1993. g., kada je bilo zaposleno 84 djelatnika, broj zaposlenih
se povećavao do 2005. g., kada je bilo najviše 125 djelatnika, a od tada broj se
smanjuje t danas poduzeće broji 93 djelatnika.
25
Tablica 2.: Broj djelatnika od 1993. do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj
d.o.o. Umag
Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Godine 1995. okončana je i zadnja faza reorganizacije i pretvorbe onog komunalnog
poduzeća koje je osnovano 1963. g. U tom razdoblju pa do danas, zavisno o
promjenama, državnom, političkom i komunalnom sustavu, društvo 6. Maj d.o.o.
Umag, razvilo se u moderno poduzeće s mnogobrojnom komunalnom
mehanizacijom, komunalnim vozilima i sustavima komunalne infrastrukture.
Iz tablice je vidljiv rast zaposlenih od 1995. g. do 2005. g. i to zato što je u tom
razdoblju zabilježen poseban rast društva, kada je praktično obnovljen vozni park i
ostala komunalna mehanizacija, te su izgrađeni sustavi odvodnje otpadnih voda,
GODINA BROJ DJELATNIKA
1993. 84
1994. 85
1995. 91
1996. 103
1997. 105
1998. 108
1999. 113
2000. 113
2001. 113
2002. 115
2003. 124
2004. 124
2005. 125
2006. 99
2007. 91
2008. 92
2009. 92
2010. 92
2011. 93
26
kanalizacija u Bujama, prošireno je groblje u Umagu i prošireno je odlagalište
otpada.
Od 2006. g. do danas tendencija je smanjenje radne snage i reorganizacija društva,
tako da danas društvo broji 93 djelatnika (Grafikon 2.).
Grafikon 2.:Broj djelatnika od 1993. g. do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj
d.o.o.Umag
Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Iz grafikona je vidljiv stalni porast zaposlenih od 1993. g. pa sve do 2005. g., kada
poduzeće bilježi najveći broj zaposlenih. Razlog tomu je reorganizacija društva,
odnosno ulaganje u izgradnju kanalizacijskog sustava te sustava otpadnih voda, pa su
zbog toga bila potrebna nova zapošljavanja.
Unazad zadnjih pet godina ulaganje u novu mehanizaciju i obnovu voznog parka
smanjuje potrebu za radnom snagom, tako da se broj zaposlenih smanjio i danas
poduzeće ima 93 djelatnika.
0
20
40
60
80
100
120
140
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2009 2010 2011
27
Na osnovi organizacijske strukture poduzeća može se naslutiti kakva je struktura
zaposlenih, a to jasnije prikazuje sljedeća tablica i grafički prikaz.
Tablica 3.: Broj djelatnika za 2011. g. po radnim jedinicama
Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Udio zaposlenih po radnim jedinicama pokazuje da je većina zaposlenih na odvozu i
deponiranju smeća (54,84%), što je i glavna djelatnost društva, pa je stoga i
razumljiv takav omjer. U toj organizacijskoj jedinici ima najviše djelatnika koji
imaju najnižu naobrazbu ( NK, PK, KV).
Radna jedinica koja po brojnosti zaposlenih slijedi je režija i to sa 19,35%, a ostali
poslovi broje minimalno zaposlenih po radnim jedinicama, kao što su pogrebene
usluge (1,08%) i održavanje groblja (6,45%).
RADNE JEDINICE BROJ
DJELATNIKA
UDIO %
Tržnica 0 0,00
Parkovi 0 0,00
Odvoz i deponiranje smeća 51 54,84
Metenje ulica 0 0,00
Groblja 6 6,45
Kanalizacija i septičke jame 17 18,28
Ostali radovi 0 0,00
Pogrebne usluge 1 1,08
Pogrebno skladište 0 0,00
Režija 18 19,35
SVEUKUPNO 93 100,00
28
Grafikon 3.: Prikaz broja djelatnika za 2011. g. po radnim jedinicama
Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Grafikon 3. prikazuje udio broja djelatnika po radnim jedinicama. Najveći udio
zaposlenih (54%) pripada na odvoz i deponiranje smeća, koje je ujedno i glavna
djelatnost društva, slijedi režija poduzeća koja zauzima 18%, a odmah iza nje
održavanje kanalizacija i septičke jame sa 15%. Održavanje groblja zauzima 7%, dok
ostali poslovi zauzimaju po 1% udjela pojedinačno.
odvoz i deponiranje
smeća
54,84%
groblja
6,45%
kanalizacija i septičke jame
18,28%
pogrebene usluge
1,08%
režija19,35%
29
Tablica 4.: Obrazovna struktura zaposlenika poduzeća 6. Maj d.o.o.Umag
STRUČNA
SPREMA
BROJ
DJELATNIKA
UDIO (%)
NK 39 42,39
PK 1 1,09
KV 12 13,04
SSS 33 35,87
VK 2 2,17
VŠS 2 2,17
VSS 2 2,17
magistar 1 1,09
Ukupno 92 100
Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Veliki udio u strukturi zaposlenih čine nekvalificirani zaposlenici. Odmah iza
nekvalificiranih zaposlenika ima zaposlenika sa srednjom stručnom spremom, dok je
visoko obrazovanih djelatnika jako malo, točnije, 2 djelatnika više stručne spreme,
2 djelatnika visoke stručne spreme i 1 djelatnik s titulom magistar.
Glavna djelatnost komunalnog poduzeća je odvoz i deponij smeća, pa je stoga i za
očekivati da se na takvim radnim mjestima zapošljavaju zaposlenici s najnižom
stručnom spremom, što je do sada bila nekvalificirana radna snaga (NK, PK, KV).
Sljedeća stručna sprema koja prevladava je srednja stručna sprema (SSS) koja čini
35% ukupnog udjela.
Može se zaključiti da je prevladavajuća dobna struktura zaposlenih starija dob koja
je u srednje visokim godinama (40 - 50 godina života) ili u godinama pred mirovinu
(50 - 60 godina života). S odlaskom tih zaposlenika u mirovinu, struktura
obrazovanja zaposlenih bi se znatno poboljšala, jer se u današnje vrijeme srednja
stručna sprema (SSS) smatra najnižom stručnom spremom koju zaposlenik mora
imati. Tokom godina, kod svakog zapošljavanja novog djelatnika sve više će umjesto
NK, PK i KV biti zaposlenika sa SSS, a na višim radnim mjestima osim SSS bit će
djelatnika s visokom stručnom spremom.
30
Iz svega navedenoga može se zaključiti da suvremeno tržište rada zahtijeva da se za
sve vrste poslova traži adekvatan stupanj obrazovanja koji svaki zaposlenik mora
imati, kako bi se u što kraćem roku mogao prilagoditi novonastaloj situaciji u kojoj
se poduzeće može naći, jer je zbog brzine tehnoloških inovacija u današnje vrijeme
nužna brza prilagodba svakog zaposlenika. A za to je potrebna fleksibilnost i želja za
stalnim usavršavanjem.
Upravo zato sljedeće poglavlje ukazuje koliko je važna politika ljudskih potencijala i
koji sve to faktori utječu na potrebe za ljudskim potencijalima.
31
4. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U
KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG
Planiranje ljudskih potencijala vrlo je važna funkcija menadžmenta ljudskih
potencijala koja pridonosi uspješnom ostvarivanju strategijskih ciljeva organizacije.
Sustav planiranja ljudskih potencijala obuhvaća politiku ljudskih potencijala,
planiranje potreba za tim i plan razvoja zaposlenih.
Politika ljudskih potencijala sadrži načela koja se odnose na pribavljanje,
korištenje, razvoj, zapošljavanje i upravljanje zaposlenim osobljem.
Planiranje potreba za ljudskim potencijalima obuhvaća analizu potrebne strukture
zaposlenih. Plan obuhvaća interno i vanjsko zapošljavanje te troškove koji su vezani
za ostvarivanje tih poslova.
Plan razvoja ljudskih potencijala utvrđuje koliko i koje mjere edukacije treba
poduzeti kako bi se osposobilo nove ili već postojeće zaposlene za predviđeno ili već
postojeće radno mjesto.
Da bi uspješno i pravodobno zadovoljavala svoje potrebe za ljudskim potencijalima,
organizacija mora što je moguće točnije predvidjeti koliko joj i kakvih ljudi, odnosno
profila stručnosti i znanja, treba u određenom planskom razdoblju da bi uspješno
obavila planirane aktivnosti i ostvarila postavljene ciljeve.12
12 Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 198
32
Shema 2.: Faktori koji utječu na potrebe za ljudskim potencijalima
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999., str. 198
Iz sheme se vidi da na potrebe za ljudskim potencijalima utječe niz vanjskih faktora,
kao što su: konkurencija, opća razina ekonomske aktivnosti i ekonomska situacija
društva (logično je da su u stanju stagnacije ili ekonomske krize potrebe niže nego u
Potrebe
ljudskih
potencijala
Konkurencija
Ekonomska
situacija
Poslovna
kretanja
Financijska
kretanja
Proizvodnost
rada
Promjene u
tehnologiji
Promjene u
obujmu
proizvodnje
Promjene
strategije
Razvoj novih
proizvoda i
usluga
Otvaranje
novih tržišta
33
prosperitetnom razdoblju ubrzanog ekonomskog razvoja), promjene u tehnologiji
(često nova tehnologija zamjenjuje ljudski rad i traži drukčiju strukturu znanja i
vještina), opći poslovni trendovi, zakoni i regulacije na području zapošljavanja,
radnih odnosa i slično.
Unutarnji faktori također djeluju na potrebe za ljudskim potencijalima. Nova
strategija poslovanja, razine proizvodnje, razvoj novih proizvoda i usluga, otvaranje
novih tržišta, promjene u organizacijskoj strukturi, financijska ograničenja i
proračun, proizvodnost rada, bitno određuju koliko će i kakvih ljudi organizacija
trebati u planiranom razdoblju.
Unutar komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag, faktori koji najviše utječu na
potrebe za ljudskim potencijalima odnose se na promjene u tehnologiji. Nova
tehnologija i mehanizacija zahtijevaju dodatno obučavanje zaposlenika. Ekonomska
situacija također djeluje na poslovanje društva, jer u uvjetima ekonomske stagnacije
poduzeće teško da može prosperirati.
U današnje vrijeme velika važnost se pridaje zaštiti okoliša, pa je stoga komunalno
poduzeće tu kao glavni promotor u provođenju politike zaštite okoliša, kao i glavni
implementator same strategije i osvješćivanja građanstva o reciklaži i selekciji
otpada.
Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnijih elemenata pri planiranju
na području ljudskih potencijala. Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih
potencijala jesu:13
1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba
2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji
3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih
potencijala
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala, te
5. izrada "model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih
potencijala
13 http://www.poslovniforum.hr/menagement/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
34
Plan ljudskih potencijala obuhvaća:
1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje
2. kako pribaviti zaposlenike
3. na koji se način osposobljavaju djelatnici
4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih
Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike
pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegova
uvođenja u posao. Cijeli proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput
intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran
kako bi doveo do cilja, tj. do izbora najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata.
U dosadašnjem vođenju poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag nije se vodila pretjerana briga
o kvaliteti zapošljavanja, no promjenom direktora i načina vođenja poduzeća
uvidjelo se da se pri planiranju i pribavljanju ljudskih potencijala mora pridati veća
pažnja. Nakon prvobitne analize strukture zaposlenih ukazala se potreba za što bržim
rješavanjem problema vezanu uz službu ljudskih potencijala.
Na osnovu novih planova koje si je zadalo vodstvo poduzeća trenutna potražnja za
zaposlenicima je u sektoru zbrinjavanja otpadnih voda, jer je u tijeku izrada projekata
vezana za izgradnju novog i modernizaciju postojećeg kanalizacijskog sustava, te
projekti vezani za pročišćavanje otpadnih voda. Cilj poduzeća nije povećati broj
zaposlenih, već je tendencija da se sa istim brojem zaposlenih poboljša struktura tih
istih zaposlenih. Za to su nužni posebni programi obrazovanja, usavršavanja i
prekvalifikacija. Prijem novih kadra se vrši radi nadomjeska onih koji napuštaju
poduzeće (otkazi, umirovljenje i dr.). Zapošljavanjem novih djelatnika sklapaju se
ugovori o dijelu na određeno vrijeme, jer takav način zapošljavanja omogućava veću
fleksibilnost poduzeća. U poduzeću nije isključeno ni zapošljavanje vanjskih
suradnika na određeno vrijeme.
35
4.1. Odabir i selekcija zaposlenika
Pribavljanje kvalitetnih ljudi vrlo je važna aktivnost i zadatak funkcije ljudskih
potencijala u organizacijama. Stoga mu se posvećuje sve više pozornosti, vremena,
energije i sredstava. Da bi bile uspješne, organizacije moraju privući visoko
kvalitetne i sposobne ljude. Pribavljanje kandidata obuhvaća niz aktivnosti i
postupaka koji određuju karakteristike kandidata koji se javljaju i na koje se poslije
primjenjuju postupci selekcije. Pribavljanje uključuje traženje, privlačenje kandidata
od kojih se kroz proces selekcije odabiru oni koji najbolje odgovaraju zahtjevima
poslova i radnih mjesta. Procesu pribavljanja i selekciji treba prethoditi definiranje i
utvrđivanje opće politike i strategije zapošljavanja. Ona usmjerava cijeli proces
pribavljanja i selekcije i određuje: kakve ljude želi, hoće li ih tražiti unutar poduzeća
ili van njega, hoće li preferirati „individualce“ ili „timske igrače“, kojim će se
kriterijima služiti pri selekciji.
Ukoliko nema zaposlenika unutar poduzeća koji bi mogli ući u proces pribavljanja,
npr. putem promocije (unutarnji izvor), valja ih potražiti van poduzeća (vanjski
izvor). Unutarnji izvor pribavljanja, odnosno vanjski izvor pribavljanja kandidata
ima svoje prednosti i nedostatke koji su prikazani u Tablici 5.
36
Tablica 5.: Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata
Izvor: F. Bahtijević-Šiber: Menadžment ljudskih potencijala. Golden marketing.
Zagreb, 1999. str. 294
UNUTARNJI IZVORI
PREDNOSTI NEDOSTACI
Bolje poznavanje prednosti nedostataka
kandidata
Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine
jake i slabe strane
Pozitivno djeluje na moral i motivaciju
zaposlenih
Otvara prostor za promociju
Jača percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima
Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske potencijale
Obično je brže i jeftinije
Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na
kojoj ne mogu dobro obavljati posao
Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu
negativno djelovati na moral
Može voditi gušenju novih ideja i inovacija
Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja,
te time usporavati pa i sprječavati promjene
VANJSKI IZVORI
PREDNOSTI NEDOSTACI
Mnogo je veći „pool“ talenata
Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju
Omogućava promjene
Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i
sukobe
Često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja
Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teže i skuplje
Duže je vrijeme prilagodbe i orijentacije
Može izazvati nezadovoljstvo i moralne
probleme među onim zaposlenima koji se osjećaju kvalificiranim za taj posao
Uvijek postoji opasnost da se izbor pokaže pogrešnim
37
Kada se budu analizirale navedene prednosti, odnosno nedostaci, poduzeće će se
opredijeliti za ono rješenje koje će se pokazati kao najpovoljnije.
U internom pribavljanju poduzeću je u interesu odabrati najbolje ljude za slobodna
radna mjesta, te time stvoriti pozitivno ozračje. Prednosti takvog pribavljanja su
smanjeni troškovi pribavljanja te povećano zadovoljstvo zaposlenih zbog mogućnosti
napredovanja.
Pribavljanje ljudi izvana obavlja se putem:
· natječaja objavljenih u javnim medijima
· izravne prijave i preporuke
· obrazovnih ustanova
· internet stranica
· državnih i privatnih agencija za zapošljavanje
U novije vrijeme sve se više pokazuje da poduzeća traže ljude koji imaju opće
razvojne potencijale, koji su inovativni, komunikativni, fleksibilni, dok su konkretna
znanja o obavljanju određenog posla u drugom planu. Poduzeća preferiraju
talentirane i sposobne osobe u čije su stručno usavršavanje spremne stalno ulagati.
Ključne osobine kandidata koje se traže su: inicijativa, kreativnost, komunikacijske
vještine, motivacija, fleksibilnost i sl.
„U terminima predviđanja poslovnog uspjeha pokazalo se da jednostavan,
nestrukturiran intervju (za posao) izgleda kao i gađanje strelicom pikada u metu.
Ponekad i pogodimo centar, ali jako rijetko! Prema nekim istraživanjima vrijednost
intervjua je mala, a vodi velikim pogreškama! Nedavne studije pokazale su da je
preklapanje procjena sposobnosti dobivenih intervjuom, s objektivnim procjenama
putem testova – samo 14%. Drugim riječima, ako vam je pri izboru kadrova intervju
jedina selekcijska metoda, morate zaposliti 7 radnika da biste zaposlili jednog
uspješnog! Istraživanja pokazuju da se psihološkim testiranjima podiže uspjeh
38
selekcijskog intervjua s 30 na 80%. Osim toga psihološkim testiranjima mogu se
otkriti talentirani radnici."14
Psihološkim testiranjima moguće je otkriti potencijalno uspješne radnike, pogotovo
ako poslodavac odobri testiranje putem interneta. Kvalitetni kadrovi mogu se nalaziti
kilometrima udaljeni od poslodavca, pa se i ne prijaviti na testiranje. Drugi su možda
već zaposleni, pa se ne žele izlagati mogućnosti gubljenja posla.
Testiranjem kandidata putem interneta povećava se broj onih koji ulaze u selekciju.
Time se povećava šansa „hvatanja“ talenata i vjerojatnost zapošljavanja visoko
produktivnih, zadovoljnih radnika. Pored toga, troškovi se smanjuju!
Uprava društva na čelu s direktorom društva odlučuje o uvođenju novih radnih
mjesta kao i o povećanju radne snage, poglavito tokom turističke sezone kada se
obujam posla znatno poveća.
Ukoliko postoji mogućnost za unapređenjem unutar poduzeća, naravno da će se
izvršiti unutarnje pridobivanje kandidata, a ako ne postoji takva mogućnost,
pridobivanje kandidata vrši se objavom natječaja za slobodno radno mjesto. Kako
poduzeće u svojoj strukturi zaposlenih ima većinu onih koji su nisko obrazovani,
nema prostora za unutarnjim izvorima pribavljanja novog kadra jer ti djelatnici
nemaju osnovu za napredovanje na neku višu funkciju jer su to uglavnom
nekvalificirani radnici (NK, KV, PKV).
Ukoliko se u jednoj organizacijskoj jedinici pojavi potreba za dodatnim
zapošljavanjem, a neka druga poslovna jedinica ima višak, u tom slučaju objavi se
interni natječaj na koji se mogu javiti zainteresirani zaposlenici, i na taj način se vrši
reorganizacija unutar poduzeća uz minimalne troškove. Međutim, to je moguće
uglavnom na niskorangiranim poslovima. Na mjestima važnim za funkcioniranje
tvrtke, društvo želi zapošljavati visokoobrazovani kadar, a za to je potrebno provesti
vanjske izvore zapošljavanja.
14 http://selekcija.hr/2008/09/cemu-selekcija
39
Po nalogu Uprave, kadrovska služba objavi natječaj za otvoreno radno mjesto te ga
objavi na oglasnoj ploči unutar poduzeća, na internet portalu „Moj posao“, u
dnevnim novinama, u državnu agenciju (HZZ).
Nakon što kadrovska služba zajedno s direktorom poduzeća pregleda sve pristigle
zamolbe i upitnike, organiziraju se intervjui s potencijalnim kandidatima. Postoji
pravilo arhiviranja zamolbi koje pristižu izvan natječaja i to po procjeni adekvatnosti
i datumu dospijeća i te se molbe po potrebi uzimaju u obzir.
Uprava društva 6. Maj d.o.o. Umag koristi standardni izvor informacija o
kandidatima, a to je prijava na natječaj. Prijava na natječaj je vrlo jednostavan izvor
informacija, a tim putem prikupljaju se osnovne informacije o kandidatu, poput
osobnih, obrazovnih te podataka o radnom iskustvu i prethodnim poslovima.
Psihologijska testiranja se ne provode. Kandidati se odabiru putem obavljenog
intervjua. Intervjue s potencijalnim kandidatima provode direktor društva i
rukovoditelj organizacijske jedinice u čijoj je organizacijskoj jedinici natječaj
otvoren.
Nakon intervjua s potencijalnim kandidatima, direktor društva i rukovoditelj
organizacijske jedinice, na osnovi informacija koje su dobili od kandidata, vrše
selekciju i odabiru kandidata za zaposlenje.
Nakon selekcije i odabira, s izabranim kandidatom se sklapa ugovor o radu na
određeno vrijeme u kojem kandidat mora odraditi probni rok kojim se dokazuje je li
zaposlenik sposoban obavljati poslove za koje je sklopio ugovor o radu. Ukoliko ne
zadovoljava, ugovor se raskida nakon isteka probnog rada, a ukoliko zadovoljava,
ugovor o radu mu se produžava.
40
4.2. Obuka i razvoj zaposlenika
Pod obukom zaposlenika podrazumijeva se pripremanje za zanimanje ili za
specifične vještine; ona je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Cilj koji
obukom treba postići sastoji se od:
· razvijanja radnih navika,
· motivacije i interesa za učenjem,
· razvijanja pozitivnog stava zaposlenih prema radu.
Rezultati procesa obuke kadrova višestruki su i to kako za same zaposlenike tako i
za poduzeće kao cjelinu.
Za zaposlenike je važno da povećanjem znanja i vještina povećavaju svoju
zapošljivost.
Za poduzeće je bitno da se povećanjem razine obrazovanja njegovih zaposlenika
povećava njegova konkurentnost kao rezultat veće učinkovitosti zaposlenika.
Obuka u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag najviše se vrši ukoliko se uvodi
nova tehnologija i nova mehanizacija, ili ukoliko dolazi do promjene u zakonu i
propisima. Obuka obuhvaća one već zaposlene u poduzeću, i one koji se tek
zapošljavaju.
Voditelji odjela prisustvuju godišnjim seminarima i raznim stručnim savjetovanjima
vezanim uz njihovu usku djelatnost. Ulaskom Hrvatske u EU, pred građane i
poduzeća postavlja se obveza primjenjivanja europskih ekoloških standarda, stoga
već sada postoji potreba za školovanjem i edukacijom ljudi radi što bržeg početka
primjene tih standarda u poduzeću.
Troškovi upravljanja otpadom postepeno se povećavaju i postaju sve značajniji udio
u ukupnim troškovima poduzeća. Ovo navodi poduzeća da unapređuju vlastiti sistem
upravljanja otpadom i napuste koncept rješavanja otpada na kraju procesa. Umjesto
toga rješenje se nalazi u preventivnom djelovanju, sagledavanju problematike otpada
na početku procesa, tj. prevenciji ili redukciji stvaranja otpada. Za nastali otpad se
41
utvrđuje njegova upotrebna vrijednost, odnosno mogućnost ponovne upotrebe
proizvoda za istu ili drugu namjenu, mogućnost reciklaže, odnosno tretman otpada
radi dobivanja sirovine za proizvodnju istog ili drugog proizvoda, korištenje
energetske vrijednosti otpada i dr.
Upravo radi svega navedenoga komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag ima
obvezu promovirati ekološku politiku i educirati svoje zaposlenike, a time i sve
građane kojima pruža svoje usluge, da bi se stvorila svijest o zaštiti okoliša i reciklaži
otpada. Organiziraju se tematski sastanci na kojima se zaposlenici educiraju o
temama kao što su: vrsta i klasifikacija otpada, planiranje upravljanja otpadom,
subjekti upravljanja otpadom, odgovornosti i obveze u upravljanju otpadom,
organiziranje upravljanja otpadom, upravljanje posebnim tokovima otpada i naknade
za zagađivanje životne sredine te druga pitanja od značaja za upravljanje otpadom.
Trenutna ulaganja u edukaciju zaposlenih u poduzeću su nedovoljna, godišnje se po
zaposleniku izdvaja oko 5000,00kn, i to za redovite programe prilikom promjena
zakona i sl. Međutim, vodstvo poduzeća u skoroj budućnosti planira uvesti nove
projekte koji će zahtijevati dodatno usavršavanje zaposlenika.
4.3. Motivacija i nagrađivanje
S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice, dolazi se do
odgovora da zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava
poduzeća, već on uvelike ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih
rješenja.
Motivacijski sustav mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje
organizacije i razvitak:
42
· ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati
· zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na
zadovoljavajući način
· mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja
ciljeva razvitka organizacije
Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja,
potrebna je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se
zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe.
Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje
široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća. U razvijenim
ekonomskim sustavima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, u
Hrvatskoj prema istraživanju Ekonomskog instituta 1993. godine plaća, na vrhu
ranga motivacijskih čimbenika. Razlog tome leži u drugačijim gospodarskim
uvjetima, kulturi, nasljeđu i dr.
Obrazovna struktura zaposlenika uvelike utječe na rangiranje činitelja motivacije za
rad, pa se stoga u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag definitivno na samom vrhu nalazi
plaća kao najveći argument motivacije za rad. Nisko kvalificirana radna snaga, koja
je najviše zastupljena u poduzeću, to potvrđuje. Kod zaposlenika koji imaju viši
obrazovni stupanj znanja, pored plaće dolaze do izražaja i drugi motivacijski činitelji
(mogućnost napredovanja, međuljudski odnosi, odgovornost, uvjeti rada,
potvrđivanje sposobnosti, zanimljivost posla, mogućnost obrazovanja uz rad…).
Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna
ljestvica bolja od onih koje nude konkurenti. Politika plaća mora promicati dobre
međuljudske odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko
povezujući njegove isplate s izvršenjem. Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu
poticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova
i kriteriji da bi se motiviralo željeno ponašanje.
Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju imati povjerenja u
cjelokupni sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose
43
moraju pratiti privlačne nadnice i poticanje plaće, jer je motivacija usko povezana sa
zaradom.
Sustavi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta
rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini
poduzeća (udjeli zaposlenika u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i
grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtijeva
kvalitetnu analizu radnog mjesta (opis poslova), te komunikaciju između zaposlenih i
menadžera.
Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one
nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba.
Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju
osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije, te je logično da se pronalaze
nove osnove motiviranja. Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima
nagrađivanja koji, osim materijalnih kompenzacija, uključuju sve više i ostale faktore
motivacije, poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i
odgovornosti, oblikovanja poslova, suradnje, fleksibilnog radnog vremena, itd.
Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i
psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem
upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili
povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u kojima zaposlenici mogu ostvariti potrebe i
želje, a time i dati maksimalan doprinos uspješnosti i konkurentnosti poduzeća.
Prilikom zapošljavanja, između zaposlenika i komunalnog poduzeća sklapa se
ugovor o radu, a uvjeti pod kojim će se taj ugovor zaključiti najvećim dijelom
određeni su kolektivnim ugovorom koji je sklopljen između trgovačkog društva 6.
Maj d.o.o. Umag (poslodavac) i Samostalnog sindikata radnika u komunalnim i
srodnim djelatnostima Hrvatske - Sindikalna podružnica 6. Maj d.o.o. Umag.
Kolektivnim ugovorom osigurani su financijski, ali i nefinancijski motivatori. Plaća,
koju poslodavac isplaćuje za izvršeni rad, sastoji se od:
44
Osnovne plaće radnog mjesta na kojem radnik radi, a koja se izračunava
prema stvarnom mjesečnom fondu sati tako da se pomnoži osnovica s
pripadajućim koeficijentom složenosti radnog mjesta.
Dodataka na plaću (rad u dane blagdana i za neradnih dana, dvokratni rad
noćni rad)
Stimulativnog dijela plaće; kada zaposlenik posebne i radne zadatke radnog
mjesta na kojem radi obavlja u opsegu i kvaliteti koja premašuje uobičajene
rezultate, poslodavac će mu za taj period isplatiti dodatak za uspješnost na
radu do iznosa od 20% njegove osnovne plaće.
Stalnog mjesečnog dodatka; stalni mjesečni dodatak u iznosu od 300,00 kn
mjesečno u bruto iznosu.
Zaposlenicima se isplaćuju troškovi prijevoza, dnevnice za službeni put u zemlji ili u
inozemstvo, terenski dodatak i naknada za odvojeni život.
Poslodavac će zaposleniku isplatiti jednokratni dodatak na plaću i to:
· regres za godišnji odmor
· božićnicu
· dar u naravi
· poklon djeci
Učenicima i studentima na obveznoj praksi, koji su marljivo i uspješno ispunili svoje
dužnosti, pripada za vrijeme prakse nagrada u visini:
učenicima…………………30% prosječne plaće
studentima……………….50% prosječne plaće.
Za zaposlenike koji su dugi niz godina zaposleni u poduzeću isplaćuju se jubilarne
nagrade. Jedan od vrlo efikasnih motivacijskih čimbenika je poslovni uspjeh
poduzeća. Trebalo bi omogućiti da svi zaposlenici na određeni način sudjeluju u
ukupnom uspjehu poduzeća. U tom smislu, primijeniti neke od modela udjela u
dobiti i to kako za direktora tako i za ostale zaposlene. Na taj bi se način izvukao
maksimum za poduzeće, a zaposlenici bi bili dodatno motivirani za ostvarenje zarade
van mjesečnih primanja koja su im zagarantirana ugovorom.
45
Poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je relativno malo poduzeće koje ne može osigurati
napredovanje zaposlenika, pa se stoga strategija nagrađivanja i platna struktura
moraju bazirati na poticanju pojedinaca da unapređenje vide u profesionalnom i
osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim
razinama.
4.4. Odnos poduzeća prema zaposlenima
Odnos prema zaposlenima obuhvaća sindikalno udruživanje, informacije o
procesima interne komunikacije sa svim razinama zaposlenika te praćenje rada
zaposlenika.
4.4.1. Sindikalno organiziranje
Sloboda organiziranja zaposlenika jedno je od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se u
tome da nema zabrana i ograničavanja u pogledu organiziranja zaposlenika, te
postoje mjere protiv svih onih koji bi ta prava kršili.15 Danas je malo poduzeća
(osim onih najmanjih) u kojima ne djeluje neka sindikalna organizacija.
Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom principu što je sužavalo njihovu
moć, tako da je tek organiziranje na granskom principu povećalo njihovu
djelotvornost.
Komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag i Samostalni sindikat radnika u
komunalnim i srodnim djelatnostima Hrvatske – Sindikalna podružnica 6. Maj d.o.o.
Umag sklopili su 25. siječnja 2008. g. kolektivni ugovor. Ovim kolektivnim
ugovorom na razini trgovačkog društva 6. Maj d.o.o. Umag utvrđuju se prava i
obveze na radu i u svezi s radom radnika udruženih u Sindikat, radnika u Društvu i
Društva kao Poslodavca.
15Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 466
46
Radnik je obvezan savjesno i marljivo obavljati poslove radnog mjesta za koje je
sklopio ugovor o radu, usavršavati svoje znanje i radne vještine, štititi poslovne
interese Poslodavca i pridržavati se strukovnih i stegovnih pravila koja proizlaze iz
organizacije posla i pravila struke, a Poslodavac je obvezan radniku isplatiti
ugovorenu plaću i omogućiti mu ostvarenje drugih prava utvrđenih Kolektivnim
ugovorom, uz puno poštivanje dostojanstva svakog radnika.
Na temelju utvrđenih činjenica, može se zaključiti da se kolektivnim ugovorom u
velikoj mjeri štiti zaposlene na štetu poslodavca i to posebno u člancima koji su
vezani za bolovanje i godišnje odmore.
Nakon potpisivanja kolektivnog ugovora stopa bolovanja povećala se za 40%,
djelomično zbog zloupotrebe članka koji kaže da u slučaju odsutnosti s posla zbog
bolovanja do 42 dana radniku pripada naknada plaće u visini od 90% njegove plaće
ostvarene u mjesecu neposredno prije nego je započeo s bolovanjem.
Također, kolektivnim ugovorom je zaposleniku zajamčeno dodatno korištenje
godišnjeg odmora za radna mjesta s otežanim uvjetima rada, iako za navedena radna
mjesta nema otežanih uvjeta rada. Upravo zbog tih spornih dijelova ugovora, u tijeku
je novo pregovaranje.
Pored sindikalnog udruženja koje postoji kao jedan način u kojem se utvrđuju
pravila odnosa poduzeća prema zaposlenim i obrnuto, bitno je analizirati kakva mora
biti komunikacija unutar poduzeća, kako kolaju informacije na svim razinama
odlučivanja.
4.4.2. Komunikacija unutar poduzeća
Komuniciranje se definira kao proces prijenosa informacija od jedne ka drugoj osobi.
Što je poduzeće veće, to je i veći broj zaposlenih u poduzeću, pa je stoga i veći broj
komunikacije koja se odvija unutar takvog poduzeća. Kako ne bi došlo do kolapsa
poduzeća radi loše komunikacije ili nikakve komunikacije, unutar poduzeća razvijaju
47
se komunikacijski sistemi i komunikacijske mreže. Sa stanovišta komuniciranja
moguće je diferencirati tri osnovna punkta u organizaciji, a to su:16
· punktovi odlučivanja,
· punktovi izvršavanja i
· punktovi kontrole .
Shema 3.: Shematski prikaz komunikacijskog kola
Izvor: Buble, M: Management. Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 575
Kao što je prikazano shemom komuniciranje se može definirati kao proces
prenošenja informacija od punktova odlučivanja do punktova izvršavanja, od
punktova izvršavanja do punktova kontrole, te od punktova kontrole do punktova
odlučivanja. Međutim, za organizacije poduzeća je karakteristično da se
komunikacija sastoji od više komunikacijskih krugova - između predsjednika
korporacije, direktora poduzeća i sljedeće razine (voditelja sektora) uspostavlja se
jedan krug; između voditelja sektora i njima podređenih uspostavlja se onoliko
komunikacijskih krugova koliko ima sektora u dotičnom poduzeću, i tako dalje sve
do određenih poslovođa. To sve ukazuje na činjenicu da što je poduzeće veće, to je i
komunikacijska mreža veća. Ukoliko je komunikacija između krugova brža i
kvalitetna, uspješnost je poduzeća zagarantirana, stoga se danas u uvjetima brzih
16 Buble, M.: Management ,Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 575
ODLUČIVANJE IZVRŠAVANJE
KONTROLA
48
promjena sve veća pozornost poklanja izgradnji suvremenih i efikasnih
komunikacijskih sistema potpomognutih suvremenim tehničkim sredstvima i
modernim tehnologijama obrade informacija.
U razmatranju komuniciranja u poduzeću ne treba izgubiti iz vida da je čovjek
(zaposlenik) subjekt komuniciranja, bilo da je on radnik-izvršitelj ili vođa-menadžer,
zato su veoma važni psihološki i sociološki problemi komuniciranja koji se javljaju u
svakom poduzeću. Sa psihološkog aspekta komuniciranje nije samo proces prijenosa
informacija, već i proces prijenosa osjećaja, stavova i mišljenja. U njemu se
manifestira i ponašanje pojedinca u radnoj okolini.
Dva su osnovna oblika komunikacije koji se koriste u praksi, a to su usmene i
pismene komunikacije.
Usmenim se komunikacijama smatraju one komunikacije u kojima se izgovorena
riječ koristi za izražavanje namjere. U praksi postoje različiti oblici komunikacije,
kao što su:
· razgovor licem u lice
· grupni razgovor (sastanak)
· telefonski razgovor
· objava pomoću razglasa, radija i televizije
Pismene komunikacije odvijaju se posredstvom odgovarajućih medija, od kojih su
najčešći tekst, tablica, grafikon i slika, a javljaju se u obliku poslovnih pisama,
službenih bilješki, zapisnika, izvještaja, oglasa i dr.
Da bi se ubrzalo takvo komuniciranje, javljaju se odgovarajući sistemi komuniciranja
podržani suvremenim tehničkim sredstvima – elektroničko komuniciranje (e-mail,
faks, telekonferencija).
U komunalnom poduzeću koje se analizira komunikacijski krug bi se mogao
objasniti na sljedeći način: iza punkta odlučivanja stoje Uprava i direktor Društva,
koji daju direktive punktu izvršavanja, a to su voditelji sektora koji usmjeravaju
poslove poslovođama kojima je zadatak kontrola svojih podređenih. Načini kojima
se ta komunikacija uspostavlja u usmenom obliku su razgovor licem u lice, sastanci
49
te telefonski razgovori, dok se kod pismenih oblika komuniciranja primjenjuju sve
navedene (poslovna pisma, službene bilješke, zapisnici, izvještaji, oglasi…). Ipak,
jedan od najčešćih načina komuniciranja, koji je ujedno i najjeftiniji i najbrži, je
putem elektroničke pošte (e-mail).
Da bi komunikacijski procesi neprestano funkcionirali, da bi se održavali – moraju
se stalno usavršavati. U ovom smislu, mislim prije svega na sredstva komuniciranja
koja se danas razvijaju velikom brzinom.
Komunikacija u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag je unaprijeđena na taj način da je
svaki radnik dobio svoju e-mail adresu, te sada međusobno komunicira putem
interneta.
Ova komunikacija se odvija kako međusobno, između zaposlenika tako i između
zaposlenika i njihovih nadređenih. Više nije potrebno ići za svaku sitnicu kod
nadređenog u ured – jednostavno se pošalje e-mail i u rekordnom se roku dobije
odgovor.
Pored toga, ovaj oblik komuniciranja često se koristi i neformalno – za neobavezna
ćaskanja.
Jednom godišnje društvo organizira zajedničko druženje svih zaposlenika radi
ostvarenja pozitivne klime među zaposlenima, na kojem se iznosi uspješnost
poduzeća i uručuju se jubilarne nagrade.
Iz svega navedenoga može se zaključiti da u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag postoje
tri komunikacijska kruga. Prvi krug uspostavlja se između direktora poduzeća, člana
Uprave i rukovoditelja sektora. Drugi krug se uspostavlja između rukovoditelja
odjela i voditelja pododjela, te treći krug između voditelja i njegovih podređenih.
U prvom i drugom krugu najčešći oblici usmene komunikacije su telefonski
razgovor, razgovor licem u lice te sastanci, a od pismenih najprisutnije je
elektroničko komuniciranje (e-mail), dok su u trećem krugu najčešći oblici pismenog
komuniciranja izvještaji, službene bilješke, oglasi.
50
4.4.3. Praćenje rada zaposlenika
Praćenje rada zaposlenika može se definirati kao proces u kojem se primjenom
odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija rada, a radi osiguranja
ostvarenja ciljeva poduzeća. U tu se svrhu koriste odgovarajuće metode i mehanizmi
kojima se utječe na ponašanje zaposlenih kako bi se oni usmjerili prema ciljevima,
planovima i standardima poduzeća.
S obzirom da je funkcija kontrole u poduzeću vrlo bitna, još uvijek postoji i ono
njezino negativno poimanje. U tom se smislu kontroliranje interpretira kao neka vrsta
ograničavanja, prisiljavanja što posebno dolazi do izražaja u širim društvenim
relacijama. U samom poduzeću suština i značenje kontroliranja prilično je jasno ono
se shvaća kao:17
· pomoć poduzeću u adaptaciji na promjene uvjeta
· ograničenje kompliciranja grešaka
· pomoć poduzeću da se nosi s kompleksnošću
· pomoć u minimalizaciji troškova
U današnje vrijeme, kada poduzeće posluje u dinamičnoj okolini, potrebno je voditi
računa o promjenama koje se dešavaju i na vrijeme reagirati na njih kako se ne bi
ugrozili ciljevi poduzeća.
U svojem poslovanju poduzeće pravi greške koje ne moraju biti značajne sve dok su
u granicama tolerancije. Međutim, ako se te greške tijekom vremena akumuliraju,
mogu dovesti do ozbiljnih poteškoća u poslovanju. Zato u poduzeću mora postojati
sistem kontroliranja kako bi se te greške na vrijeme uočile i spriječile.
U malim poduzećima sistem kontrole je relativno jednostavan jer postoji malo
resursa između kojih se vrši kontrola, dok je u velikim organizacijama kontroliranje
kompleksnije jer postoji velika količina resursa kojima treba vladati.
17 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 595
51
Efikasna kontrola u poduzeću može značajno utjecati na smanjenje svih vrsta
troškova, s obzirom na to da ona uspoređuje zadane s ostvarenim veličinama,
stvarajući osnovu za eventualne intervencije.
Da bi kontroliranje bilo efikasno, ono mora biti i pravovremeno, a to znači da se
trebaju osigurati prave informacije u pravo vrijeme i na pravom mjestu.
Također, za uspješnu kontrolu važno je prihvaćaju li je zaposleni ili ne, i kako se
odnose prema njoj. Upravo o tome ovisi na koji će način menadžer voditi poslovanje.
Praćenje rada zaposlenika u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag uglavnom se vrši preko
voditelja odjela, koji su zaduženi za kontrolu radnih zadataka svojih podređenih.
Kako se u posljednje vrijeme događalo da su zaposlenici za vrijeme radnog vremena
obavljali privatne poslove, Uprava poduzeća uvela je novi sistem praćenja rada
zaposlenika i to ugradnjom GPS-sustava u sva vozila, koji je umanjio mogućnost
malverzacija unutar poduzeća. Također, uvođenjem kontrolnih mehanizama za
praćenje troškova goriva, popravaka auto-parka i strojeva, povećala se odgovornost i
sam odnos ljudi prema čuvanju mehanizacije.
Velikim problemom se pokazala povećana stopa bolovanja koja se u zadnje dvije
godine povećala za 40%. Stopa bolovanja prati se tjedno i mjesečno i mjeri se po
razinama (bolovanja manja od 42 dana, više od 42 dana). Prati se i trend kretanja
bolovanja.
52
5. MOGUĆNOSTI ZA UNAPREĐENJE FUNKCIJE
UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U
KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG
Ljudski potencijali predstavljaju snagu poduzeća jer su sa svojim znanjima i
sposobnošću primjene tih znanja presudni za uspješnost poduzeća, ali čine i snagu
društva u kojem žive jer ono može napredovati samo razvojem znanja i ulaganjem u
obrazovanje svoga stanovništva, kako bi se ljudski potencijali pretvorili u ključni
kapital koji doprinosi razvoju gospodarstva.
Snaga gospodarstva ovisi o stvaralačkoj primjeni znanja. Inovativnost je ključni
pokretač gospodarskih aktivnosti i uspješnog poslovanja. O ljudskim potencijalima
ovisi uspjeh i poduzeća i društva, pa je zato i njihov zajednički cilj ulaganje u
obrazovanje ljudi i u istraživanje i razvoj znanja.
Dakle, ljudi su osnovna i glavna vrijednost poduzeća, jer su svi proizvodi, usluge,
projekti, svi načini poslovanja zapravo produkti ljudskog uma. Ni najnovija
tehnologija nema sposobnost samostalnog razmišljanja i rješavanja problema. Ona
pruža pomoć zaposlenicima opskrbljujući ih podacima, ali samo ljudi mogu
prepoznati iz mnoštva podataka one koji su bitni, upotrijebiti ih na pravi način i na
osnovi postojećih doći do novih podataka i zaključaka. Za ostvarenje postavljenih
ciljeva, poduzeće mora razvijati nove strategije i razvijati i dodatno usavršavati
zaposlenike.
Jedan od većih problema u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag predstavlja obrazovna
struktura (NK, PK, KV) i dobna struktura zaposlenih. Kod tih zaposlenika je teško
očekivati da prihvate dodatno usavršavanje, te je stoga za njih potrebno osigurati
adekvatna radna mjesta ili ih adekvatno zbrinuti (umirovljenje, otpremnina), kako bi
se omogućilo zapošljavanje novih ljudi s adekvatnom stručnom, spremom koji su
voljni dodatno se usavršavati.
U nastavku slijedi analiza novih strategija za ostvarivanje ciljeva.
53
5.1. Nove strategije za ostvarivanje ciljeva
Poduzeće je potrebno stalno unapređivati kako bi bilo u skladu s uvjetima koji se
svakodnevno mijenjaju. U tu je svrhu moguće odabrati jedan od tri pristupa
unapređivanja organizacije.
Prvi je pristup usmjeren na tekuće unapređivanje i naziva se kontinuirano
unapređivanje organizacije, drugi je pristup usmjeren na periodično unapređivanje i
naziva se benchmarking, a treći je pristup usmjeren na selektivno dramatično
unapređivanje organizacije i naziva se preoblikovanje poslovnih procesa (BPR).
Koji će se od ovih pristupa izabrati zavisi o sljedećem:18
· stupnju hitnosti rješenja organizacijskog problema,
· obujmu organizacijskog problema i značenju njegova rješenja,
· troškovima rješenja organizacijskog problema,
· stavovima menadžmenta o organizacijskom problemu i njegovu
rješenju,
· postojećim profesionalnim potencijalima za unapređivanje
organizacije.
Neke se nepravilnosti u poduzeću mogu tolerirati duže vrijeme, dok neke druge traže
hitne intervencije.
U prvom slučaju poduzeću stoji na raspolaganju dovoljno vremena da pristupom
kontinuiranog unapređivanja ukloni nepravilnosti.
U drugom slučaju to neće biti moguće, pa će umjesto pristupa kontinuiranog
unapređivanja morati primijeniti pristup preoblikovanja poslovnih procesa.
U poduzeću, organizacijski problemi mogu biti od veoma malih i neprimjetnih, do
onih velikih koji prijete bankrotu poduzeća.
18 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 329
54
Često mali organizacijski problemi imaju veliko značenje za funkcioniranje
organizacije, stoga je vrlo važno koji će se pristup unapređenja primijeniti.
Veliki problemi zahtijevaju radikalni pristup njihovu rješavanju, pa tako pristup
kontinuiranog unapređivanja ne bi bio dobar izbor s obzirom na to da bi oduzeo puno
vremena.
Kod malih organizacijskih problema treba prije ustvrditi značaj tih problema za
organizaciju; ako su malog značaja, primijenit će se kontinuirano unapređenje, a ako
su ti problemi velikog značaja, taj izbor nije preporučljiv.
Svako organizacijsko rješenje ima i svoje troškove, stoga je i o tome vrlo bitno voditi
računa. Treba ocijeniti koji od tri navedena pristupa najmanje košta organizaciju, i to
kako kratkoročno tako i dugoročno.
Stavovi menadžmenta o organizacijskim problemima u poduzeću i njihovu
rješavanju veoma su bitni za izbor pristupa rješavanju tih problema. Ako menadžer
realno shvati postojanje tih problema, onda postoji pretpostavka za njihovo rješenje i
to kontinuiranim, benchmarking ili BPR pristupom. Stoga je edukacija
menadžmenta, s jedne strane, te poznavanje situacije u poduzeću, s druge strane,
važna pretpostavka u izboru adekvatnog pristupa u rješavanju organizacijskih
problema.
Ukoliko u poduzeću postoji adekvatna stručna služba, koja je zadužena za
unapređenje organizacije, tada će ona biti u mogućnosti da menadžmentu ukaže na
sve aspekte tih problema. Međutim, već samo postojanje takve službe ukazuje na
dodatne troškove, tako da poduzeća uglavnom angažiraju vanjske suradnike za
rješavanje takovih problema.
Poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je komunalno poduzeće i kao takvo ima unaprijed
definiranu djelatnost kojom se bavi. Tu se ne može primjenjivati pristup
preoblikovanja poslovnih procesa. Stoga, kontinuirani pristup unapređenja
organizacije je pristup koji je poželjan za poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag i koji mora
primjenjivati ako želi biti ukorak sa suvremenim načinom upravljanja. Kako bi se to
realiziralo, ljudi moraju biti informirani o novitetima koji se pojavljuju na tržištu i
moraju biti upoznati sa svim novim zakonskim regulativama koje su vezane za
lokalnu samoupravu.
55
Upravo zbog toga moraju često prisustvovati raznim seminarima i druženjima gdje
mogu izmjenjivati iskustva i prikupljati nova saznanja kako bi to mogli
implementirati u vlastito poduzeće.
Periodično unapređivanje ili benchmarking je također pristup koji komunalno
poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag primjenjuje, i to za projekte koji su periodičnog
karaktera i koji zahtijevaju veća investicijska ulaganja. Trenutno, poduzeće radi na
dvama većim projektima, a to su: priprema reciklažnog dvorišta, gdje bi se sakupljao
reciklirani otpad s cijelog područja Umaga i okolice, te uvođenje novog sustava
pročišćavanja kanalizacijskih voda, kako bi pročišćena voda, tzv.“tehnička voda“
imala svoju upotrebu (navodnjavanje, zalijevanje i dr.). Da bi se ti projekti ostvarili,
treba osigurati novčana sredstva i zaposliti stručnjake koji će biti izučeni i educirani
za realizaciju tih projekata. Određena novčana sredstva za spomenute projekte su već
dobivena putem natječaja na koje se tvrtka prijavila, tako da bi se tokom sljedeće
godine ti projekti trebali realizirati.
Pored tehničkih prepreka, poduzeću se nameće i jedan još važniji problem, a to je
educirati građane i otvoriti im poglede prema ekološkoj problematici. Jedan od
načina je postavljanje tzv. “otoka“ s kontejnerima za selektivni otpad, kojima se želi
poticati građane da prihvate i počnu primjenjivati razvrstavanje otpada počevši od
svojih domaćinstava.
5.2. Razvoj i dodatno usavršavanje zaposlenika
Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja
ljudskih potencijala. Suvremena poduzeća sve više svojih resursa posvećuju
obrazovanju i stalnom obučavanju zaposlenih. Ulaganje u obrazovanje postaje
ključni pokazatelj razumijevanja onog što se događa u suvremenom poslovanju i
konkurenciji.
Poduzeća u prosjeku ulažu 3 do 5% svog prihoda na obrazovanje zaposlenih,naravno
kod nekih su ta ulaganja viša, a kod drugih niža.
56
Razlozi zbog kojih poduzeća sve više ulažu u obrazovanje svojih zaposlenika su
brojni, od kojih su najvažniji sljedeći:
Promjene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju
nova znanja i permanentno obrazovanje.
Povećanje u kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline koja
traži veća i drukčija znanja te stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan.
Moderno poslovanje traži nove vještine koje u tradicionalnom načinu poslovanja
nisu bile tako važne: interpersonalne i komunikacijske vještine, vještine upravljanja
konfliktima, vremenom, tj. zahtjevi suvremenog rada i poslovanja postaju sve veći.
Od zaposlenih se sve više traži da budu sposobni čitati i pisati poslovna pisma, pratiti
časopise i upotrebljavati pisane instrukcije, i sl.
Godišnje ulaganje, od 5000,00 kn po zaposlenom, za potrebe usavršavanja, pokazalo
se jako malim iznosom i nije dovoljno za efikasno buduće poslovanje.
Uprava društva ulaže napore kako bi stvorila uvjete uz koje bi se došlo do viška
financijskih sredstava kako bi mogla omogućiti dodatno usavršavanje svojih
zaposlenika. To se nameće samo po sebi jer, da bi se ostvarili ciljevi koje si je
poduzeće nametnulo, potrebno je ulaganje u novu tehnologiju, a za to su potrebna
nova znanja i vještine.
U tvrtki 6. Maj d.o.o. Umag zaposlen je veliki broj djelatnika struke koja ne
odgovara zahtjevima radnog mjesta, odnosno potrebama posla. Struka i stručni i
akademski nazivi moraju proizlaziti iz opisa poslova koji se obavljaju na pojedinom
radnom mjestu i moraju biti točno određeni ili odredivi, s obzirom na vrstu, sadržaj i
složenost poslova koji se obavljaju na pojedinom radnom mjestu.
Stoga u pravilnicima o unutarnjem redu treba uskladiti uvjete za raspored s opisima
poslova radnih mjesta, odnosno preispitati i utvrditi potreban broj i kompetencije
djelatnika koji mogu kvalitetno i pravovremeno obavljati poslove i zadaće koje se od
njih zahtijevaju.
U tvrtki radi određeni broj djelatnika koji s obzirom na svoje kompetencije ne mogu
udovoljiti zahtjevima radnog mjesta i novim standardima, odnosno potrebama
57
službe. Stoga je potrebno promijeniti postojeću strukturu zaposlenih i osigurati
kvalitetno i stručno obavljanje poslova i zadataka koji se postavljaju pred njih, a za
djelatnike koji nemaju potrebne kompetencije razviti programe zbrinjavanja.
Za tvrtku 6. Maj d.o.o. Umag veliki je problem obrazovna struktura zaposlenika i
njihova dobna granica, koja nije prilagodljiva na promjene koje se dešavaju u
okolini. Upravo zbog toga tvrtka ne može provoditi prekvalifikacije unutar samog
poduzeća, već se moraju zapošljavati kvalificirani mladi stručnjaci, što za tvrtku
stvara dodatni trošak.
Komunalna poduzeća su društvo kapitala specifičnog karaktera, trebaju upravljati
svojim ukupnim kapitalom i ljudskim potencijalima na principu menadžmenta. U
prošlim vremenima bili smo svjedoci činjenice da je komunalno poduzeće bilo
uspješno samo ako je bez većih poremećaja vršilo svoju osnovnu funkciju i završilo
poslovanje na „pozitivnoj nuli“. Rezultat je to prvenstveno kvazivlasničkih odnosa,
naslijeđa i tereta prošlosti. Međutim, u današnje vrijeme svjedoci smo činjenice da
bez čiste i zdrave vode za piće, ili odvoza i kvalitetnog zbrinjavanja smeća i uopće
otpada kojeg je svakim danom sve više, ne samo da nema turizma i gospodarstva,
nego ni uvjeta održavanja života ljudi na određenom prostoru. Evidentno je da su
danas komunalna poduzeća suočena sa sve većim zahtjevima koji dolaze iz njihova
okruženja za povećanjem njihove učinkovitosti, za snižavanjem visokih cijena
komunalnih usluga, i za kvalitetnijim i novim uslugama. Upravo zbog svega
navedenog, Uprava poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag željna je prihvatiti izazove te
vrste i svjesna je da odgovore na to može dati samo educiran i osposobljen
menadžment koji će ponuditi promjene postojećeg sustava upravljanja komunalnim
poduzećem.
Poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je relativno malo poduzeće, te si ne može priuštiti
osnivanje odjela ljudskih potencijala iz čisto ekonomskih (troškovnih) razloga.
Međutim, direktor društva i voditelji odjela prisustvuju raznim seminarima i
druženjima na kojima su ponuđeni programi usavršavanja za voditelje komunalnih
poduzeća, kako bi povećali svoju učinkovitost, održivost i kako bi mogli odgovoriti
zahtjevima koji dolaze iz njihova okruženja.
58
6. ZAKLJUČAK
Upravljanje ljudskim potencijalima postalo je jedna od vodećih preokupacija
suvremenih menadžera i organizacija. Sve veći broj organizacija svoju konkurentsku
prednost temelji na načinu pribavljanja, selekcije, motiviranja nagrađivanja,
napredovanja, razvoja i obrazovanja svojih zaposlenika. Kvalitetno i stručno
upravljanje ljudskim potencijalima sastavni je dio imidža organizacije. Vrijednost
organizacije više se ne izražava samo u godišnjoj dobiti i ostalim financijskim
pokazateljima, već i u kvaliteti njenih zaposlenika. Riječ je, dakako, o širokom
spektru aktivnosti koje postaju poluga pomoću koje menadžeri djeluju na svoje
zaposlenike i u konačnici na sve veću i bolju konkurentnost svoje tvrtke. Uspjeh
organizacije mora biti povezan sa zaposlenicima. Strategija upravljanja ljudskim
potencijalima uvelike ovisi i o kulturološkom okruženju i tradiciji pojedine zemlje.
Hrvatska s ponešto zakašnjenja prati taj svjetski trend, no on je i kod nas itekako
prisutan. Domaće tvrtke koje tek uvode to radno mjesto često imaju problema s
definicijom radnog mjesta, jer im je teško odrediti što bi to menadžer ljudskih
potencijala trebao biti.
Uprave, iako hvale menadžera ljudskih potencijala i ne mogu bez njeg , ipak ne vole
da im on previše ulazi u samo poslovanje. Služba ljudskih potencijala, nažalost, često
je premalo uključena u strateško upravljanje, a često je viđena i kao „nužno zlo“. No,
vodeći stručnjaci iz ljudskih potencijala tvrde kako služba ljudskih potencijala, da bi
doista opravdala svoje postojanje i doprinijela profitabilnosti tvrtke, mora nužno
ulaziti u poslovanje, a osoba koja upravlja tom službom trebala bi jako dobro
poznavati poslovanje kojim se poduzeće bavi kako bi mogla pravovremeno uočiti
potrebe i predlagati poboljšanja u cilju napretka. U suprotnom bi se njezin rad mogao
svesti na samo teoretiziranje i parazitiranje unutar poduzeća.
U komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag ne postoji odjel ljudskih potencijala,
što znači da će se u nadolazećem periodu morati organizirati takav odjel, ili, pošto je
to ipak relativno malo poduzeće pa ne bi podnijelo takav troškovni teret, morat će se
koristiti vanjske usluge konzultanata na području ljudskih potencijala. Bit će nužno
59
napraviti analizu zaposlenih i program novog zapošljavanja imajući u vidu proširenje
djelatnosti u bliskoj budućnosti i potrebu za automatizacijom i informatizacijom
poslovnih procesa unutar poduzeća. Sadašnja struktura zaposlenih to uvelike otežava
jer je većina zaposlenih nisko kvalificirana radna snaga i starija od 45 godina. Bit će
potrebno zaposliti nove ljude koji imaju i viši stupanj obrazovanja, kako bi što lakše i
brže znali upravljati novim tehnologijama, a postojeći kadar dodatno obrazovati.
Glavni cilj poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag je povećati učinkovitost tvrtke i povećati
kvalitetu pružanja njegovih usluga. Za ostvarenje cilja potrebno je kroz analizu
strukture zaposlenih revidirati koliko treba edukacije kako bi se osposobili novi ili
već postojeći zaposlenici za predviđeno novo ili već postojeće radno mjesto. Kako je
u strukturi zaposlenih veliki postotak nisko obrazovanih i starijih od 45 godina,
potrebno ih je na adekvatan način zbrinuti. Jedan od načina za rješenje tog problema
je da se tim zaposlenicima ponudi dodatno usavršavanje ili prekvalifikacija, a onima
starije dobi da se ponude adekvatna sporazumna rješenja (umirovljenje, otpremnine).
Unutar poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag, faktori koji najviše utječu na potrebe za
ljudskim potencijalima su vanjski utjecaji okoline i promjene u tehnologiji, stoga je
vrlo važno da se kod odabira i selekcije kandidata obrati pažnja na njihove
sposobnosti i karakteristike koje najbolje odgovaraju zahtjevima poslova i radnih
mjesta, i na njihovu inovativnost i prilagodljivost promjenama koje se dešavaju u
njihovu okruženju.
Želi li se postići visoka efikasnost kod zaposlenih mora se voditi računa o motivaciji
i nagrađivanju zaposlenika unutar poduzeća. Pored materijalnih kompenzacija, koja
su danas, u uvjetima krize, jedan od važnijih pokretača efikasnosti rada, potrebno je
obratiti pažnju i na nematerijalne kompenzacije koje također imaju veliku ulogu u
efikasnom i učinkovitom vođenju poslova.
Analizom funkcije upravljanja ljudskim potencijalima unutar poduzeća 6. Maj d.o.o.
Umag, koje nema odjel ljudskih potencijala, ustanovljeno je da je potrebno ulagati u
obuku i usavršavanje novih i postojećih zaposlenika, ukoliko se želi ostvariti glavni
cilj tvrtke, a to je postizanje učinkovitijeg poslovanja i konstantno usavršavanje i
60
poboljšanje pružanja kvalitete u davanju njenih usluga radi zadovoljenja potrebe
građana i gospodarskih subjekata na području grada Umaga i okolice.
Ulaskom u Europsku Uniju i taj će se segment tržišta liberalizirati, pa je potrebno već
sada ulagati u nove tehnologije i ljudske potencijale koji će upravljati njima kako bi
bili spremni za nadolazeću konkurenciju.
61
LITERATURA
KNJIGE
BAHTIJAREVIĆ - ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb, 1999.
BUBLE, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
VUJIĆ, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,
2004.
GOIĆ, S.: Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim
resursima, Ekonomski fakultet Split, 1998.
MARUŠIĆ, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. izmjenjeno i
dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006.
DEŽELJIN, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, 1996.
OSTALI IZVORI
Kolektivni ugovor komunalnog poduzeća 6. Maj.d.o.o. Umag
Financijski plan poslovanja za 2012. godinu
http://selekcija.hr/2008/09/cemu-selekcija(selekcija „članci“)
62
POPIS TABLICA
Tablica1: Vlasnički udjeli u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag
Tablica2: Broj djelatnika od 1993 do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.
Umag
Tablica 3: Broj djelatnika za 2011. g. po radnim jedinicama
Tablica 4: Obrazovna struktura zaposlenika poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag
Tablica 5: Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata
Tablica 6: Rangovi činitelja motivacije za rad
POPIS SHEMA
Shema 1: Organizacijska struktura u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag
Shema 2: Faktori koji utječu na potrebe za ljudskim potencijalima
Shema 3: Shematski prikaz komunikacijskog kanala
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1: Prikaz vlasničkog udjela članova društva
Grafikon 2: Broj djelatnika od 1993 do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj
d.o.o. Umag
Grafikon 3: Prikaz broja djelatnika po radnim jedinicama
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad II s naslovom Analiza funkcije upravljanja
ljudskim potencijalima u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag izradila samostalno
pod vodstvom prof.dr.sc. Nade Karaman Aksentijević, a pri izradi rada mi je pomogao i
asistent dr.sc. Zoran Ježić. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog
rada, koristeći literaturu koja je navedena u popisu literature. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu
na uobičajeni ili standardni način citirala sam i povezala fusnotama s korištenjem
bibliografskih jedinica. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Studentica:
______________________
Marina Černeka