Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykologbamr.dk/media/1368/305-virtuel-ledelse.pdfRisiko for stress...

14-11-2016PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL

1

Når chefen leder på distancen -

Virtuel ledelse, -arbejdsmiljø og social kapital

Et forskningsprojektstøttet af AMMF

Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykolog

› Kort om projektet: Hvad var målet, hvad gjorde vi? Definition af virtuel ledelse

› Hvad viste resultaterne? Positivt og negativt?

› Hvad kan lederen gøre for at sikre arbejdsmiljøet?

› Det virtuelle møde med flere deltagere, e-mails

Program


2

• At afdække hvordan medarbejdere og lederes arbejdssituation påvirkes af, at de ikke har fysisk kontakt med hinanden i det daglige. Herunder især psykisk arbejdsmiljø og social kapital.

• At afprøve muligheder for forbedring gennem ledelses-interventioner

• At udvikle en guide til ledere med gode råd

• Projektet er støttet af Arbejdsmiljøforsk-

ningsfonden

Projektets formål


3


4

› Ledelse: En aktivitet, der udføres af en formel leder med henblik på at påvirke en gruppe af medarbejdere, til at arbejde hen imod opfyldelsen af fælles mål.

› Virtuel ledelse udføres over geografisk afstand og oftest gennem at anvende virtuelle værktøjer som telefon, sms, e-mails, videokonferencer, Lync, skype mv.

› Virtuel organisation: Medarbejdergrupper under samme formelle leder, på forskellige fysiske lokaliteter. Medarbejderen arbejder adskilt fra sin leder eller sine kolleger og kan ikke vælge til og fra frit efter eget valg.

Projektets definitioner


5

› Udviklings- og interventionsprojekt med 24 ledere fordelt på fire virtuelle virksomheder:

› DONG, Global Operations Support, inden for Wind Power

› Hewlett Packard (Enterprises) er en amerikansk IT-virksomhed med en global tilstedeværelse

› Region Nordjylland, lægesekretærer, farmakonomer og rengøringspersonale

› COWI, sektioner indenfor jernbaneteknik og vejanlæg

Casevirksomheder

Virksomhedens sociale kapital

Samarbejds-evne

TillidRetfærdighed

Kerneopgaven



7

› Spare tid, penge og energi på rejser

› Rekruttere de rette fagspecialister når medarbejderen kan bestemme, hvor de selv må bo/arbejde

› Ansætte der, hvor arbejdsopgaven er geografisk og samtidig skabe team

› Skabe videndeling og samarbejde i teamet, og dermed opnå udvikling og innovation

› Selvledelsen for medarbejderen øges

› Hurtige ledermøder fx koble på telefonmøde i bilen

› Planlægning og struktur forbedres

Hvilke fordele ser lederne og medarbejderne?

Eksempler på positivt syn på tilliden i den virtuelle dagligdag


8

"Jeg passer fuldstændig mig selv!"

"Der er tillid til, at vi selv styrer vores arbejde og arbejdstid, og det gør vi f.eks. ifht. vores børn og lægen"

"Jeg føler mig fri til at ringe en kollega op, hvis der er noget, jeg er i tvivl om. Jeg sender en mail, og når jeg kan se, de er på Lync, skriver jeg en besked der"

Risici for social isolation


9

› Medarbejdere, der sidder alene uden kolleger og leder i nærheden, kan komme til at føle sig ensomme og isolerede, og ikke som en del af organisationen

› Nogle grupper, der sidder på de mindre kontorer længst væk fra lederen, kan føle sig forfordelt og savne anerkendelse i forhold til grupper, der sidder tættest på

› Medarbejdergrupper, der sjældent ser lederen, kan opleve kollegiale konflikter i det skjulte, og rygter om lederen eller om andre teams

Eksempler på oplevet social isolation


10

"Ulempen er, at man ikke rigtigt hører til nogle steder".

"Jeg savner den personlige relation. Nogen gange har du brug for nogen, der kanlytte til ens klager"

”Min leder ser mig ikke, jeg skal altid gøre ham opmærksom på, hvem jeg er, hvad jeg laver, det er helt sikkert en ulempe. Det tager lang til at lære hinanden af kende. Med tiden vil vi lære hinanden bedre at kende.” ( den nye)

Oplevelsen af manglende retfærdighed


11

"De andre synes der er længere over til mig end jeg over til dem!"

Man skal ikke have lyst til at gøre karriere, for man bliver glemt

"De spændende udlandsprojekter når aldrig ud til os i provinsen"

"Man får ikke besked om, når der laves ændringer i eller nye procedurer. Det er typisk firmaet".

Risiko for stress – svært at opdage, svært at ressourceudjævne på tværs


12

"Det her virtuelle er hårdt, og man skal virkelig passe på sig selv. Jeg bliver virkelig lagt ned af mails"

"Vi er langt ude af tangenten for at imødekomme alle de der uformulerede forventninger, som lægges på os. Rigtig mange opgaver parallelt på samme tid".

"Det er stressende og et problem, at du kan diskutere arbejde alle steder. Man er vitterlig altid tilgængelig".

› Bevidsthed om at være virtuel leder med særlige udfordringer og krav til kompetencer, overvej grundigt, hvad den virtuelle organisation betyder for jer

› Skab enighed om formålet med den virtuelle organisering i ledergruppen

› Fortæl eksplicit dine forventninger og normer til selvledelse, selvstyring og brug af virtuelle værktøjer, så der dannes en virtuel samarbejdskultur, som alle kender

› Giv teamet mulighed for at lære hinanden at kende

› Vær fra starten koncentreret om at skabe ligeværdighed

Fra spontan, ad-hoc, til fokus, klare forventninger og udvikling af kultur


13

Være bevidst om, at virtuel ledelse kræver andre former for ledelse og værktøjer end de traditionelle – fra spontan til struktureret

› Virtuelle møder, brug af virtuelle værktøjer, telefonopkald

› Klare mål og forventninger

› Kommunikationsstrategi

Fra spontan, adhoc til systematik og planlægning


14

Relationer skabes meget langsommere sammenlignet med fysiske ansigt-til-ansigt teams

Bevidst og opmærksom på at skabe og bevare samarbejdskulturen:

Kontakt med alle medarbejdere – også de i udkanten af organisationen

› Samarbejdet i teamet

› Samarbejdet på tværs af teams

› Samarbejdet i lederteams

For at speede processen op – mødes face to face i begyndelsen

Fokus på fælles mål, tillid og retfærdighed som del af kulturen

Kulturer af nærhed, tillid og retfærdighed


15

› Fokus på sociale og faglige relationer i teamet

› Bevidst om at skabe samarbejde på tværs i teamet på fysiske og virtuelle møder

› Skabe kendskab til hinanden og videndeling

› Hver medarbejder har f.eks. udarbejdet en "personlig slide" som fremlægges i teamet, - især vigtig ved nyansatte, nye teams

› Samle hele teamet fysisk én gang imellem, spise sammen, fælles aktiviteter, uformel snak

› Leder involverer alle medarbejdere i udarbejdelse af strategi - også selvom målene kommer oppefra, involvering i virksomhedens kerneværdier

Sociale og faglige relationer


16

› Kommunikation gennem teknologi kan give risiko for misforståelser, konflikter, rygtedannelser

Øget dialog leder-medarbejder for at opnå tillid

› Nærmeste leder jævnligt dialog med alle medarbejdere: Prioritere én-til-én samtaler med fokus på medarbejder-trivsel. Aflys ikke, udskyd ikke og følg op på aftaler

› Anerkendende dialog- spørge, lytte, interesse

› Planlæg dialoger med medarbejderne og "uformel tid", når lederen fysisk kommer rundt på de forskellige lokaliteter.

Opbygning af tillid


17

› Bevidst og præcis e-mail-kommunikation med medarbejderne/medarbejderen for at undgå misforståelser, sikre opfølgning og spare tid

› Kommunikationen på de virtuelle møder, strukturering med henblik på at få alle med, retfærdighed/tillid + bruge og kende de virtuelle værktøjer

› Leder udtrykke tillid til medarbejderne og klareforventninger til selvledelse

› Evalueringskultur

Opbygning af tillid fortsat


18

Opgavefordeling

› Leder styr på opgavefordeling, udvise fairness

› Leder inddrages også i de opgaver, "der kommer ind frasiden"

›Systematisk brug af telefonopkald for at nå rundt til alle, også de "fjerneste"

› Virtuelle møder

› Engagere alle skiftevis

› Spørge specifikt ud til de "remote"

› Mødeafholdelsen fordelt rundt, retfærdigt, hvem der rejser og hvor meget

At sikre retfærdighed


19

› Særlig opmærksomhed på de medarbejdere, der sidder alene. "Ude af øje, ude af sind"- er en alvorlig faldgrube – især ved hybridteams

› Et særligt fokus, planlagt kontakt og bevidst involvering på virtuelle møder

› Opstart af ny medarbejdere på distancen kræver en detaljeretplan for den første tid, herunder mentoransvar med de rettemenneskelige kvalifikationer

› At alle remote medarbejdere har en leder på lokaliteten, (lederens forlængede arm) som medarbejderen kan henvendesig til, og som er obs på trivsel

Forebygge social isolation?


20


21

› Bevidst ressourceudjævning på tværs af geografi

› Værdier om balance, klare forventninger

› Kollegial støtte- forventninger om

› Én – til én samtaler med medarbejderen – hvordan går det-den løsningsorienterede samtale

› Hurtig handling, når en medarbejder henvender sig med begyndende overbelastning, hjælp til prioritere, udskyde, aflaste

› Lederen har "forlænget arm" placeret på de forskellige fysiske lokationer

› Lederens eget stress – sparring og opkvalificering

Forebygge og håndtere stress

› NO-error-policy ifht. de virtuelle værktøjer

› Skal virke hver gang!

De virtuelle værktøjer - UPS!

14-11-2016

PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL22


23

› Forberede mødet og de virtuelle værktøjer

› At indkalde alle relevante deltagere korrekt til onlinemødet

› At booke relevante lokaler til de forskellige deltagere

› At kende til den virtuelle teknik

› At opstille teknikken korrekt med hensyn til lyd, billeder, præsentationer, film

› At deltagere er blevet instrueret i og øvet i teknikken

› At deltagerne ved, hvordan de skal logge på

› At deltagerne er instrueret i at komme senest fem minutter før og gøre sig klar til at logge

Det virtuelle møde med flere deltagere


24

› Se filmen: A conference call in real life på Youtube

› Strukturere

› Mødeleder evt. sidde i et rum for sig selv, således at der ikke kan tales direkte til denne, og således at alle parter stilles lige.

› Øjenkontakt er vigtigt, deltagerne skal så vidt muligt se op i kameraet, når der er flere deltagere

› Indlede

› Start med formål med mødet, dagsorden og forventninger til deltagerne

› Hils på hinanden, så man er klar over, hvem der er tilstede ved mødet

Det virtuelle møde med flere deltagere


25

› Involvering af deltagerne

› Lederen må bevidst og aktivt spørge rundt til de forskellige medarbejdere eller grupper af medarbejdere og invitere dem til at svare. Eller der aftales på forhånd en rækkefølge.

› Deltagernes ansvarlighed over for mødet kan øges ved, at deltagerne får opgaver i forbindelse med gennemførelsen. F.eks. dagsorden, referat eller opgaver i forhold til videndeling.

› Styrk det sociale fællesskab

› Indlæg tid til sociale aktiviteter, og tid, som ikke er skemalagt (plads til det uformelle), hvor folk kan byde ind med det, der betyder noget for dem.

Det virtuelle møde med flere deltagere, fortsat


26

› Billeder, film og video

› Video kan øge den sociale og uformelle side af mødet og være med til at styrke det sociale kendskab

› Lederen kan f.eks. vise et interview af sig selv på video, for på denne måde at involvere medarbejderne i afdelingens strategi eller i værdier.

› Video og film kan tydeliggøre pointer, der ikke kan beskrives med ord

› Video og film er især gode i læresituationer – gør sådan – vise adfærd

› Afslutte

› Sig farvel til hinanden, før man logger af

Det virtuelle møde med flere deltagere, fortsat


27

› Undgå kritisk mail – og svar ikke med mail på kritisk mail

› Vær præcis – hvad forventer du af den anden? og til hvornår?

› Tænk dig om, før du trykker reply to all og c.c.

› Tilpas emnet (subject) ved tilbagesvar

› Gør mailen kort

› Strukturer mailen, hvis den er længere. Det vigtigste først.

› Lær Outlook Features for sortering af mails

› Afklar forventninger til svar-tider og mails hen over døgnet

E-mails

› Artikel udkommer

i Ledelse i Dag, ultimo november

› V/ Professor emeritus, CBS, Henrik Holt Larsen

› V/ Professor, SDU, Anne-Mette Hjalager

› V/ Arbejdspsykolog, COWI, Susie Kjær

Bog, bind 1: Virtuel ledelse & Arbejdsmiljø-Et strejftog gennem forskningslitteraturen, er udkommet sommer 2016 og kan rekvireres.

Bog, bind 2: Virtuel ledelse, Arbejdsmiljø og Social kapital – i praksis udkommer primo december 2016, kan rekvireres hos Susie


28

Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykologbamr.dk/media/1368/305-virtuel-ledelse.pdfRisiko for stress...

Documents

Transcript of Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykologbamr.dk/media/1368/305-virtuel-ledelse.pdfRisiko for stress...