Support de Cours - Les Fondamentaux Du Marketing - Segmentation
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ESGI
Stratégie : Essai de définitionEnsemble de décisions qui :Détermine les objectifs de l’entrepriseEngendre les principaux plans pour les
atteindreDéfinit les domaines d’activitéInduit les choix d’organisationFixe les contributions de l’entreprise à son
environnement
Stratégie : Essai de définitionCet ensemble de décisions est caractérisé par :
Des effets à long termeDes effets relativement irréversiblesLa mise en œuvre d’importantes ressources
humaines et financières
Vocabulaire de baseVocation / Mission : Qu’aimons nous faire ?
Que savons nous faire ? …Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos
marchésSynergies : Est-il possible d’enrichir nos
activités les unes grâce aux autresMoyens : humains, financiers, …
Modes de développement : Innovation, diversification, pénétration, …
Alliances : adversaires et alliés…
De la segmentation stratégique à la segmentation marketingUne vision objective externe
issue de revues ou de syndicats professionnels
Une vision plus subjective internevision de ses activités par l’entreprise elle-même
De la segmentation stratégique à la segmentation marketing
Vision objective externe
Vision subjective interne
Très long terme Métier Vocation
Long terme Segment stratégique
DAS
Moyen terme Segment marketing
Cible
Court terme Segment commercial
Portefeuille de clients
Hiérarchisation et StratégieStratégie de portefeuille
plutôt le long terme Stratégie concurrentielle par DAS
plutôt le moyen termeAction commerciale
le court terme
La segmentation stratégiqueDEFINITION
Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique
devra être développée afin de :Permettre une analyse concurrentielle pertinenteDévelopper un avantage concurrentiel à partir de
l’identification des F.C.S. propres au secteurOrganiser l’entreprise en unités stratégiques
ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.
La segmentation stratégique1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire,
dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques
Ex pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres
La segmentation stratégique1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ?Quel est notre cadre de référence ?
La segmentation stratégique2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :Ensemble de lignes de produits de même
spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…)
Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie
La segmentation stratégique2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont l’objet de la phase de
segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratège
Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne
La segmentation stratégiqueMETHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)
applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)
groupe d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)
La segmentation stratégiqueCRITERES EMPIRIQUESUn regroupement pour :Un nombre limité de DASValorisant chacun un mix spécifique de
facteurs clés de succèsPermettant chacun un jugement homogène
en termes de valeur ou d’attrait de l’activité
La segmentation marketingDEFINITION
Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles
homogènes au regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des
différences de comportement
La segmentation marketingSEGMENT MARKETING
Sous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché
La segmentation marketingCIBLE(S)
Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s) représente(nt)Une cible => Un mix spécifiqueDes cibles => Des mix différenciés
Distinction entre segmentation stratégique et marketing
Domaine Moyen Objectif Terme
Segmentat° stratégique
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise
Diviser les métiers en groupes homogènes
Choix du portefeuille d’activités
Long terme
Segmentat°marketing
Concerne un secteur d’activité particulier
Diviser les clients en segments homogènes
Mettre un mix en face de chaque segment
Moyen terme
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
INTRODUCTIONHistorique de l’entrepriseSegmentation stratégique du secteurDAS présumés de l’entrepriseCadre de référenceProblématique actuelle
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
1/ LES ANALYSESA - EXTERNESLa demande (le client final)L’offre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)Notion de Valeur de l’activitéNotion de Groupes stratégiques
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, …
Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)
Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre
Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité
Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT
Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel
Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement
Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Détection d’opportunités non satisfaites
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
B - ANALYSES INTERNESDes chiffres par DAS ( CA / CA /
Contribution CA / idem pour marges)L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses)L’organisationnel : organigramme // réalité
observable
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiquesSYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE
FORCESFAIBLESSES
Au niveau opérationnel et organisationnelListe de compétences distinctives (CD)Détection de CD insuffisamment valorisées
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
C - ANALYSES STRATEGIQUESPortefeuille : Métiers et DAS, équilibre du
portefeuilleStratégies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiquesLES ANALYSES DE PORTEFEUILLE
D’ACTIVITES
Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur2/ Position concurrentielle de l’entreprise
Exs: Boston Consulting groupMac KinseyArthur de Little
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS
Aspect général de la matriceDAS par DAS aujourd’huiPréconisation
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE
Corrélation part de marché rentabilité pas évidenteExs : si effet d’expérience faible ou si
excellente maîtrise de coûts.Seule les activités de « volume » sont de
bons terrains d’application de la BCG
Le modèle Mac Kinsey1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance
comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS
2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
Le modèle Mac Kinsey
Atouts de l’entreprise++ = --
++Attraits deL’activité
=
--
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes
A A B3
A B2 C
B1 C C
Le modèle Mac Kinsey
CRITIQUE FONDAMENTALE
Des choix pour les critèresDes pondérationsDes moyennes
=>Nécessite de très bien connaître le secteur
Reste le modèle d’application générale
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
2/ LE DIAGNOSTICReformulation de la problématique de
l’entreprise (dont sa vision des DAS)Volonté de synthèse sans paraphrase
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUESDescription de l’évolution du portefeuilleInférences (ce à quoi cela conduit =>
scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) par rapprochement entre FCS et CD
Mise en œuvre et timing
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS :Évolutions des mixInférencesImplications