SUPPLY CHAIN MANAGEMENT © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation Part 1....
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT
© 2009 Bernard TANOUS
Cabinet TANOUSÉtudes, Conseil & Formation
Part 1.
Le management industriel et logistique
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Sommaire
Part 1. Le management industriel et logistique Introduction : Définition, composantes de base 1. Le management de la Supply Chain - Les trois niveaux d’évolution de la Supply Chain. - La planification et le pilotage des flux. 2. Synchronisation des flux et collaboration - Les effets pervers des optimisations locales - Les initiatives de collaboration et de coordination
3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement. - Contraintes, coûts et effets d’échelle. - Réseaux de distribution - Réseaux d’approvisionnement.
Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Sommaire Part 2. Les cinq leviers de performance d’une supply chain
Introduction : Les enjeux.
1. Mettre en place une stratégie performante de services. 2. Développer des processus transversaux de fonctionnement. 3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement.
4. Choisir le bon modèle de collaboration.
5. Mesurer la performance de votre supply chain.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Sommaire
Part 3. La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux
Introduction : La logistique une variable stratégique
1. Le développement des plateformes - Les plateformes enjeux stratégiques
2. L’externalisation des opérations logistiques - L’émergence de grands groupes spécialisés. - Le développement des prestataires logistiques locaux 3. Les grands axes d’évolution et les tendances - Au niveau de la logistique industrielle - Au niveau de la logistique de distribution
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Sommaire
Part 4. Les tendances de la logistique en Espagne
Introduction : La différentiation de la demande logistique.
1. Les implantations - En Europe - En Espagne
2. La structure du commerce et de la distribution - En France. - En Espagne 3. Les prestataires logistiques - Caractéristiques du marché - L’offre logistique
Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne Ouvertures et perspectives
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Part 1. Le management industriel et logistique
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Introduction - La supply chain de la filière marée / 1
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introduction - La supply chain de la filière marée / 2
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Supply Chain Management
Introduction.
Définitions
La logistique globale ou Supply Chain Management Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise.
Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser et d’optimiser les flux d’informations.
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Introduction. Définitions
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Logistique des approvisionnements
Logistique industrielle
Logistique transport / distribution
Logistique globale / Supply Chain Management
Système industriel
Flux d’approvisionnement
Fluxphysique dans l’usine
Flux transporté et distribué
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Supply Chain Management
Introduction. La fonction Supply Chain.
Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes :
Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.
Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.
La recherche d’un coût global minimum.
La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Introduction. La relation avec les fonctions de l’entreprise
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Introduction. La mutation de la logistique
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Jusqu’aux années 80Fonction d’intendance
Pousser les produits des usines vers les marchés
A partir des années 90
Fonction d’ajustement entre l’offre et la demande
Ajustement des flux poussés par la prévision et tirés par la demande
Actuellement
Fonction d’anticipation et d’intégration
Différenciationpar les coûts
par les services par l’efficience des organisations
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Supply Chain Management
1- des réponses plus personnalisées : la différenciation
2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation
3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps
4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations
5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».
6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel
Introduction. Les six mutations des stratégies industrielles
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Supply Chain Management
Périmètre couvert par la supply chain
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La gestion de la supply chain est complexe
Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de façon indépendante.
Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents maillons sont devenusdépendants.
GestionStocks
Production
Achats/Approvis.
Distribution
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Supply Chain Management
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Organisation fonctionnelle. (Niv. I)
Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales.
Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts.
Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur
la productivité et la technologie.
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Supply Chain Management
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Organisation interne intégrée. (Niv. II)
Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client.
La focalisation est le service client et non les optimisations locales.
L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients
Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.
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Supply Chain Management
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
Organisation externe intégrée. (Niv. III)
La supply chain étendue.
Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches
coopératives.
L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management
collaboratif de la supply chain.
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux
Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées,
contraint les IAA à s’organiser pour mieux anticiper et planifier
leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients,
c'est-à-dire à mettre en place :
un système de planification et d’ordonnancement.
et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui
rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers
depuis les fournisseurs jusqu’au clients.
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,
au niveau technique : . diversité des systèmes industriels (Désassemb.) . Processus complexes et fortement automatisés
(Modélisation)
au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande distribution (promotions, logistique, coûts), …
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Abat. Ress. Atel. Dec Atel. Compost.Atel. Cdt
Appros Vif
Atel. Fabricat.
1. La modélisation. Des processus complexes de désassemblage L’automatisation des lignes et des ateliers La production en flux tiré par les commandes
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Type 2 - Flux poussés.
Type 1 - Flux tirés.
Type 3- Flux poussés / tirés avec régulation.
Type 4 - Flux poussés / tirés sans régulation.
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires
2. Quatre typologies de système logistique
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Supply Chain Management
Type 1 - FLUX TIRES ..
Biscuiteries , alcools ...
Flux tirés par reconstitution stock PF
PFMP
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA
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Supply Chain Management
Type 2 - FLUX POUSSES ..
Fruits et légumes .
Flux poussés par appros, subits et périssables.
PFMP
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA
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Supply Chain Management
Type 3 - FLUX POUSSES-TIRES AVEC REGUL..
Salaisons , saumoneries ...
Flux poussés
base prévisions.
PFMP
Flux tiréssur commande
Stock SF
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA
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Supply Chain Management
Type 4 - FLUX POUSSES-TIRES SANS REGUL..
Industries laitières , volailles ...
Flux poussés par appros
.
PFMP
Flux tiréssur commandeORDO
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Typologies de système logistique IAA
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1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires
3. La gestion des cessions internes et de la sous traitance
Atel. Abat Atel. Dec Atel. Fab. Atel. CptAtel. Cdt
Site Dinde
Abat Dec Atel. Fab. Atel. CptAtel. Cdt
Site Poulet
Atel. Fab. Atel. CptAtel. Cdt
Site Produits élaborés
Atel. CptAtel. Cdt
Entrepôt
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires
3. La gestion des cessions internes et de la sous-traitance
Site PE1 Site PE2
PF1
Site Dinde Site Poulet
1e niveau de
traitement
2e niveau de
traitement
PF3 PF4
PF2
SF1 SF2
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La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Long terme
Moyen terme
Court terme
Plan stratégique
Gestion d’atelier
P.I.CPlan Industriel &
Commercial
P.D.PProgramme Directeur de
Production
CBNCalcul Besoins Nets
Demande Clients
PDP
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La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Gestion d’atelier
P.I.CPlan Industriel &
Commercial
P.D.PProgramme Directeur
de Production
CBNCalcul Besoins Nets
Planification des
Ressources
Calcul Charges globales
CalculCharges détaillées
Demande Clients
Planification Matière
PlanificationMain d’œuvre et
Machine
Plan stratégique
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La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
LancementSuivi d’atelier
LancementSuivi d’atelier
Contrôle global des charges (PIC)
Contrôle global des charges (PIC)
Contrôle global des charges (PDP)
Contrôle global des charges (PDP)
Planification des Charges Détaillée
(P.C.D..)
Planification des Charges Détaillée
(P.C.D..)
Gestion des prévisionsGestion des prévisions
ApprovisionnementsApprovisionnements
Moyen terme
-Tous articles
Long terme-
Produits finis
Long terme-
Famille de produits
Court terme
-OrdonnancementOrdonnancement
Calcul des besoins nets(C.B.N.)
à mailles variables
Calcul des besoins nets(C.B.N.)
à mailles variables
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée MRP2 / IAA et la modélisation OBM/ABE
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
P.I.CPlan Industriel &
Commercial
P.I.DProgramme Industriel
Directeur
C.E.PContrôle et Exécution
de la Production
Pilotage des flux
Demande Clients
(Prévisions)
PlanificationMatière, Main d’œuvre et Machine
Long terme
Moyen terme
Court terme
Jour J
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Ailes
Cuisses
FiletPoulet Label
Poulet
Std
Processus Abat/Déc.
Déc.Abatt.
Découp.Abatt
PC : LIGABAT PC : LIGDEC
Poulet Vif
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Dindes males
D3c
D3b
D3a
Cuisse
Filet
Ailes
Filet
Ailes
Cuisse bas
Pilon
Haut de cuisse
Cuisse ss Peau
Pilon
Haut de cuisse
As1 PF Pilon
As3 PF y
Dindes femelles
D1F
D1M
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La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
PF1PF2PF3PF4
SF1PF3SF2
PF1PF4SF3
Site1
Entrepôt
Fab.Site3
DécSite2
Abat.Site1
Fab.Site4
Planification Globale
SCM
Site2 Site3 Site4
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La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE
Ex. :
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Condit.
Cdt/Compost.
Barq.
Etiq.
Barq. X4 Ailes
Compost.
Processus Cdt/Cpt
Ailes
Cuisses
FiletPoulet Label
Poulet Std
Processus Abat/Déc.
Déc.Abatt.
Découp.Abatt
PC : LIGABAT PC : LIGDEC PC : PCT11 PC : PCT12
• Modélisation : Barquette de quatre ailes de poulet
Poulet
Vif
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1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
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Supply Chain Management
Site P.E Bret 1
Site Poulet Bret 3
Site DindeBret 2
Site Sud Est
MP pour cuisson
Poulet à composterPoulet à conditionner
MP pour Gamme étéJ.D./C.A.T. à composter
PEV à composter
Dinde à composterDinde à conditionnerGamme été à conditionner / composter
Fumé El. Dinde à composter
MP pour cuisson
Dinde à composterDinde à conditionner
Prod. Élaborés à composter
Clients France
Clients Sud Est
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
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1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
ORDO/Mensuel
Niveau Central
P.I.CPlan Industriel Commercial
Fonctions
Long terme
Moyen terme
Court terme
Organisation Réunions Animation
Resp. Planif./Ordo Branche
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
P.I.C Plan Industriel et Commercial
Horizon : M+1 à M+4, ventilé par semaine
Contrat entre le Commerce, la Production, les Achats, les Appros, la logistique et la Direction.
Il permet de prévoir les dispositions en terme de ressources (Capacités machines, main d’œuvre, disponibilité matière,..) afin que le scénario prévu soit réalisable.
Les différents responsables Commerce, Production, Pôle Amont, Appros, Logistique et Direction
s’engagent à respecter un contrat accepté par tous.
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Supply Chain Management
P.I.C Plan Industriel et Commercial
Résultats du PIC : A partir de prévisions de ventes par famille de produits et de Données Techniques simplifiées (macros)
Planification de l’activité industrielle - Validation des mises en place de Dindes et de Poulets - Arbitrage global de l’affectation des produits et des cessions internes - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Détermination des prévisions d’Achats MP et Semis Finis
- Équilibrage des Charges/Capacités (Ateliers)
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
ORDO/Mensuel
ORDO/Hebdo
Niveau Central
Niveau Site
P.I.CPlan Industriel Commercial
P.I.DProgramme Industriel Directeur
Fonctions
Long terme
Moyen terme
Resp. Planif./Ordo Branche
Resp. Planif./Ordo Site
Organisation Réunions Animation
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
P.I.D
Programme Industriel Directeur
Horizon S à S+5
Gestion des Ajustements matière et ressources fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du PIC.
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Supply Chain Management
P.I.D
Programme Industriel Directeur
Résultats du PID : A partir de prévisions par référence produit
et de Données Techniques détaillées
- Équilibrage de la Matière (Désassemblage)
- Validation - des Achats MP et de Semis Finis
- des cessions internes
- Ajustement des Charges/Capacités (Ateliers, ressources critiques)
- Calcul des besoins en consommable
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
ORDO/Mensuel
ORDO/Hebdo
ORDO/Jour
Ordo/Ateliers
Niveau Central
Niveau Site
P.I.CPlan Industriel Commercial
P.I.DProgramme Industriel Directeur
C.E.PContrôle et Exécution ¨Production
Pilotage des flux
Long terme
Moyen terme
Court terme Resp. Ordo
Resp. Planif./Ordo Branche
Resp. Planif./Ordo Site
Resp. Atelier
Organisation Réunions Animation
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
C.E.P Contrôle et Exécution de la Production
Horizon J-2 à J+5
La gestion des aléas en fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du P.I.D.
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Supply Chain Management
1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
C.E.P Contrôle et Exécution de la Production
Résultats du CEP : A partir de prévisions par référence et de Données Techniques détaillées
- Reporting des fabrications - Contrôle et ajustement : des Capacités (Atelier, Postes) des Consommables, ingréd.,… - Établissement des plannings des ateliers.
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Supply Chain Management
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
GestionStocks
Production
Achats/Approvis.
Distribution
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
Les effets pervers des optimisations locales.
Usine(ateliers)
Usine(ateliers)
Clients finaux
Clients finaux
Magasin central
Magasin central
Entrepôt régional
Entrepôt régional
GrossisteGrossiste
DétaillantDétaillant
Flux physiques
Flux d’information
Livraisons
Commandes
Un système de production et de distribution, simplifié
A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque acteur du système, « Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de service de 100% ? »
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Les effets pervers des optimisations locales. L’effet « Bullwhip »Plus on remonte vers l’amont d’un système
de production et de distribution, plus
l’amplitude de la demande client augmente
Origine de ces dysfonctionnements ?
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Les effets pervers des optimisations locales.
Origine de ces dysfonctionnements ?
- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client
- Règles d’optimisations locales
- Anticipation de situations de pénurie
- Incidences des opérations promotionnelles
- Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)
Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Les effets pervers des optimisations locales. Comment atténuer l’effet « Bullwhip ? - Connaissance de la demande
- Accélération des prises de décision
- Accélération des transports
- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne
Usine(ateliers)
Usine(ateliers)
Clients finaux
Clients finaux
Entrepôt central
Entrepôt central
PlateformePlateforme
DétaillantDétaillant
Livraisons
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA
EntrepôtSite P.E
PF1PF2PF3PF4
Planification Globale
Sites DindeSites Poulet
SF1PF3SF2 PF1
PF4SF3
Cette planification a pour objectif de déterminer sous contrainte Charges/Capacités: - Les affectations des produits pour chaque filière - La production à réaliser, pour chaque site. - Les Mouvements Inter-Sites (Cdes-Récept./Achats)
Dinde
Poulet
Planification Globale
SCM
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination.
Introduction
L’optimisation de la Supply Chain alimentaire passe par un principe :
« Travailler ensemble pour mieux collaborer »
La pression sur les prix et sur les coûts nécessite
une collaboration plus forte entre industriels et distributeurs.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination. Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR)
Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande.
Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble
les écarts éventuels.
Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI.
Objectifs à long terme de CPFR :
- Augmentation de la disponibilité des produits en rayon.
- Amélioration du service client
- Augmentation des ventes.
- Augmentation de la marge brute
- Réduction des stocks
- Stabilisation de la production des fournisseurs.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination. Efficient Consumer Response (ECR)Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le
consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Les principes de l’ECR.
Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier
de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur
demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et
innovations permanentes.
Les avantages de l’ECR.
- Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la
planification, diminution des ruptures.
- Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,
- Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou
Vendor Managed Inventory (VMI)Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de
service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du
distributeur.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination. Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en
camions complets les centres de distribution.
Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :
Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion.
Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient
proches et que les points de livraisons soient identiques
Baisse des stocks de 15% à 35%
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination. Le cross-docking.
Le Quick Response.Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs.
Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,…
Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées.
Adaptation du système de planification.
Ex. Zara, Benetton
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination.
Initiatives de collaboration Description
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)
Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale.
Efficient Customer Response(ECR)
L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI)
Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération.
Continuous Replenishment Planning
Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination.
Initiatives de collaboration Description
Cross-dockingC’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire.
Category ManagementL’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de gestion par catégorie de produits et non plus par produits.
Management des promotionsLes fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets pervers des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur l’année.
Quick Response
Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Supply Chain Management
Initiatives de collaboration et de coordination.
Ex. : Mutualisation des moyens logistiques
En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour réduire ses stocks à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique supplémentaire pour augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de commandes et + 25% en transport). En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de mutualisation de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel. De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic » réunissent leurs expéditions.
Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12% des fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux de service à 99,8%.Devant ce succès Lustucru se joint à eux.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
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Initiatives de collaboration et de coordination.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Ex. : Plan, prévisions et approvisionnements concertés « CPFR »
LE PLAN ANTI-RUPTURE
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Initiatives de collaboration et de coordination.
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Le périmètre du pilote : Centrale régionale OUEST Les promotions de l’année 2001
Les objectifs de SU Ouest-Lesieur :
- Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de vente (quantités, délais) - Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation
- Réduire les coûts de dysfonctionnements
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Supply Chain Management
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Le pilote s’est focalisé sur les étapes suivantes :
- La mise en place d’un support d’échanges
- L’analyse et l’optimisation des échéances
- L’échange et la concertation de prévisions
- Le test d’une organisation et d’outil de collaboration
Initiatives de collaboration et de coordination.
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La première nécessité: échanger l’information
Planning publi-promoSU
Opérations Lesieurretenues
Critères pour prévisions
Info ventes magasins
Concertation prévisions
TABLEUR
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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L’analyse des échéances
Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par :
- Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt. (2 semaines en moyenne) • Avancer le planning promotionnel national de SU pour obtenir un délai d’approvisionnement de 6 semaines
- Aucune étape de prévision concertée
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Le rétro planning national a été adapté
2 2
2
CdeAVANT
APRES6 2
2
Cde
Opérationsen magasin
Livraisons entrepôtset magasins
-9 -5 -3 -2 0
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Une méthode d’échange et de concertation des prévisions a été testée
Durée de l’opérationEvolution des marchés SU et LesieurSaisonnalité
Concertées dès confirmationOP en S -18
Base historique
Critèresprépondérants
Prévisions
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Les prévisions ont été améliorées
Nombre de références : 26
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40% (bonne) (moyen) (mauvais)
Avant
Après
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Supply Chain Management
Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne
Avant pilote
Janvier – août 2001
Après pilote
Janvier – août 2002
Lesieur 20 jours 15 jours
Système U 15 jours 15 jours
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Supply Chain Management
Enseignement : Aborder le CPFR avec pragmatisme
Promotions complexes à délai d’obtention long • Elaborer la prévision au plus tôt avec analyse importante des critères • Réviser la prévision en fonction d’informations complémentaires
Promotion simple à délai d’obtention court • Elaborer des prévisions base historique • Réagir à partir des demandes magasins
Produit standard • Suivre la consommation ( GPA, autre…)
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Supply Chain Management
Enseignement : Adapter l’outil d’échange
L’échange d’information est profitable si les partenairessavent utiliser cette information - industriel: intégration pour la planification, réservation des quantités
La généralisation du processus CPFR nécessite l’automatisation de la transmission de l’information du fait de la volumétrie. - En priorité pour le distributeur
2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Initiatives de collaboration et de coordination.
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Supply Chain Management
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Site Poulet Bret 3
Site DindeBret 2
Site Sud Est
MP pour cuisson
Poulet à composterPoulet à conditionner
MP pour Gamme étéJ.D./C.A.T. à composter
PEV à composter
Dinde à composterDinde à conditionnerGamme été à conditionner / composter
Fumé El. Dinde à composter
MP pour cuisson
Dinde à composterDinde à conditionner
Prod. Élaborés à composter
Clients France
Clients Sud Est
Site P.E Bret 1
Ex. Étude de la distribution
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Supply Chain Management
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
• Distribution sur les bases des enseignes nationales
Période d’observation : d’avril à juin 2007
- Volumes distribués.(Par région et par jour) - Distances parcourues et les coûts de transport (€/tonne).
- Rythme de distribution
- Plans de transport.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
• Distribution sur les plateformes des enseignes
- Où sont les plateformes des enseignes ?
Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
3
3
2
3
4
23
6
4
2
9
2 2
2
4
2 2 2
Livraison A/A Livraison A/B
Les plateformes des enseignes
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
• Stratégie de distribution
- Quels sont les volumes distribués ?
Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
4% poids
3% livraisons
10% poids
18 % livraisons
6% poids
8% livraisons
14% poids
9% livraisons
16% poids
21% livraisons
16% poids
21% livraisons
34 % poids27% livrais..
Distribution nationalevolumes / régions
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
12 tonnes
7 livraisons
livr moy = 1700 kg
28 tonnes23 livraisons
livr moy =1200 kg
5 tonnes
7 livraisons
livr moy = 700 kg
13 tonnes
18 livraisons
livr moy = 700 kg
3 tonnes
2 livraisons
livr moy =1500 kg
13 tonnes
12 livraisons
livr moy = 1100 kg
8 tonnes
16 livraisons
livr moy = 500 kg
Par jour
Distribution nationalemoyenne jour / régions
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
• Plateformes des enseignes
- Quels sont les distances et les coûts de transport ?
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
300 km
700 km
500 km
650 km
1000 km
700 km
Coûts transports € / tonne
122,00 €/ t
233,00 €/ t
335,00 €/ t
117,00 €/ t
133,00 €/ t
224,00 €/ t
850 km
Sud Est 307,00 €/ tdont
Transferts 137,00 €/tTrp/ventes 170,00 €/t
138,00 €/ t
193,00 €/ t
500 km
Plateformes enseignes distances / régions
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport
relations km / coûts de transport
0100000200000300000400000500000600000700000
km
co
ûts
d
e
tra
ns
po
rt
coûts transports cumulés
relations km / tonnages livrés
0500
10001500200025003000350040004500
tonnes cumulées
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Variations de la tarification des transports
relations km / coûts transport par tonne livrée
0
100
200
300
400
500
600
km
€/t
on
ne
€ / tonne
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Deux paramètres permettent de réduire les coûts de transport :
- la massification des flux d’approche jusqu’à un centre d’éclatement
plus près des zones,
- une baisse tarifaire due à la consolidation des trafics confiés à un transporteur.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Constat :
Les 3 usines sont excentrées de leurs zones de chalandise.
Les axes de travail possibles :
- Où déporter le stock ? Doit-il être placé au barycentre de la zone de chalandise ou ailleurs?
- Quelles prestations seront couvertes à distance ?
- Quels nouveaux clients pourra-t-on séduire et pour quels volumes ?
- Quelles économies pourra-t-on réaliser sur les transports sur ventes ?
- Qui assurera ces prestations et pour quels coûts ?
- Quel sera le bilan commercial ?
- Quel sera le bilan économique global ?
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseaux.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseaux.
Les contraintes. - Le délai de livraison (exigé par les clients)
- Le mode de gestion des flux associé au produit
(fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes).
Les trois arbitrages fondamentaux : - La concentration de l’activité.
(Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants)
- La proximité géographique des clients.
(Organisation à moindre coût de la distribution)
- Massification des volumes d’un entrepôt
(Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus
importants.)
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseaux. Trois types de structure de base :
Le réseau de base
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseaux. Trois types de structure de base :
Le réseau d’usine proche des marchés
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseaux. Trois types de structure de base :
Le réseau d’entrepôts proche des marchés
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseauxEx. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2.
Les marchés de chacun des produits s’élèvent à 50 000 t. deux organisations possibles :
Solution 1 Solution 2
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseauxEx. :
Coût de Production U1 9 000 k€ 7 500 k€
Coût de Production U2 9 000 k€ 7 500 k€
Distance moyenne des livraisons depuis l’U1
125 km 500 km
Distance moyenne des livraisons depuis l’U2
125 km 500 km
Coût de distribution depuis l’U1 312,5 k€ 1 250 k€
Coût de distribution depuis l’U2 312,5 k€ 1 250 k€
Total 18 625 k€ 17 500 k€
Solution 1 Solution 2
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La problématique des réseauxEx. :
La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces
montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas)
A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de
privilégier des réseaux à plusieurs usines.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Les réseaux de distribution et massification des transport. Trois types de structure de base :
Sources SourcesSources
CLIENTS CLIENTSCLIENTS
Dépôts locaux
Livraison directe
Un seul entrepôt central
Plusieurs dépôts locaux
Entrepôt central
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Les réseaux de distribution et massification des transport.
La livraison directe. Nécessité d’un client important au niveau volume transporté.
Les systèmes à un niveau d’entreposage. 1. Entrepôt central.
Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une
bonne qualité de service (Stock de sécurité).
Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports
terminaux importants.
2. Réseau de dépôts locaux.
Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
Les réseaux de distribution et massification des transport.
Les systèmes à deux niveaux d’entreposage.Avantages : massification
Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage
Sources
CLIENTS
Dépôts locaux
Entrepôt central
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La supply chain de YOPLAIT
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
La supply chain de YOPLAIT
Les produits.
- 550 références commerciales soit 400 000 tonnes. DLC 28 jours
- Un produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs)
- Une demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes)
- Prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine
- Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La supply chain de YOPLAIT La chaîne logistique.
- Des flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache
de l’agriculteur (Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés
par la distribution.
- 15000 points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus
longue dans les rayons.
- Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques.
- Des plateformes le plus près des distributeurs.
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
La supply chain de YOPLAIT La gestion d’une commande. 9hr Niveau magasins :
- Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur 11hr Niveau distributeurs :
- Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins.
- Passe une commande consolidée à la plateforme Yoplait 12hr Niveau plate-formes :
- Réception et préparation de la commande
- Livraison du distributeur au cours de l’après midi du même jour . 18hr Niveau distributeurs :
- Éclatement des livraisons J+1- 7hr Niveau magasins :
- Livraison des magasins
15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7.
Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait.
Que se passe t il à 11hr chez Yoplait ?
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS
Supply Chain Management
La supply chain de YOPLAIT
La planification. Niveau plates-formes - J-10 pour des livraisons sans rupture, les plates-formes passent à l’usine une commande ferme.
- J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme
- J-1 livraison de la plateforme.
Niveau usines et Siège
1. Un système de prévisions très développé.
Elles s’élaborent sur deux niveaux :
- Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion
- Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège
Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines)
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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Supply Chain Management
La supply chain de YOPLAIT
La planification.
2. Une planification sur 6 à 20 semaines .
- PIC horizon 20 semaines.
Objectifs : programmation du personnel,
besoins prévisionnel en lait.
calcul des besoins SF
lissages des promos.
- Planification à 6 semaines
Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes
programmes usines pour les deux semaines
calcul des besoins en consommables
ajustements industriels
3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.