Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Kilpailukyky vaatii ... · Suomalaisen teollisuuden...
Transcript of Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Kilpailukyky vaatii ... · Suomalaisen teollisuuden...
Kilpailukyky vaatii rohkeita innovaatioita
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
3 Johdanto
4 Teollinen murros ja tulevaisuus
9 10 types of innovation – tutkimuksen viitekehys
11 Mistä kilpailukyky syntyy?
17 Kolme keinoa menestymiseen – näkemys, yhteistyö ja muutos
21 Menestys vaatii yhteispeliä
23 Yhteystiedot
Sisältö
3
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
JohdantoTietoa tutkimuksesta
Toteutettu Deloitten ja LUT:n yhteistyönä keväällä 2014
Kaksi tiedonkeräämis-menetelmää: verkkokysely ja haastattelut
Tutkimukseen osallistui 107 vastaajaa tasaisesti kaikilta toimialoilta
80 % vastaajista edusti yrityksen ylintä johtoa
Tutkimuksen ohjausryhmä:
Matti Alahuhta hallituksen puheenjohtaja, DevCo Partners
Jorma Eloranta vuorineuvos
Kjell Forséntoimitusjohtaja, Vaisala
Kari Kauniskangastoimitusjohtaja, Fiskars
Hannu Kottonentoimitusjohtaja, HKScan
Pekka Lundmarktoimitusjohtaja, Konecranes
Pertti Korhonentoimitusjohtaja, Outotec
Tomi Pitkänentoimitusjohtaja, Deloitte
Mika Pukari toimitusjohtaja, iLoq
Heikki Vappulajohtaja, UPM Biorefi ning
Veli-Matti Virolainenvararehtori, LUT
Christoph Vitzthumtoimitusjohtaja, Fazer
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus -tutkimussarja käsittelee teollisuuden rakennemuutoksen vaikutuksia yrityksiin ja etsii menestystekijöitä suomalaiselle teol-lisuudelle. Tutkimusta on suoritettu vuodesta 2010 Deloitten ja yliopistojen yhteistyönä.
Jo vuoden 2011 tutkimus ennakoi teollisuuden murroksen sekä tuotannon siirtymisen pois Suomesta. Moni kansalliset yritykset valitsevat sopivimmat sijainti-maat toiminnoilleen ja noin 60 % teollisuusyrityksistä on viimeisen viiden vuoden aikana siirtänyt tuotanto-toimintaa pois Suomesta. Vauhti jatkuu, sillä yhä useampi suuryritys suunnittelee jatkavansa siirtoja. Muutkin yrityksen avaintoiminnot kuten myynti, tuote-kehitys-, hankinta-, asiakaspalvelu- ja tukitoiminnot siirtyvät vauhdilla muualle. Yritysten arvonmuodostus on siirtymässä pois Suomesta.
Suomessa on vankkaa tuote- ja palveluosaamista, mihin yritysten kilpailukyky perustuu. Suomalainen insinööri-osaaminen sekä kyky luoda ratkaisuja asiakkaiden ongelmiin antavat erinomaisen pohjan kehittää kilpailu-kykyä ja vastata teollisiin muutosvoimiin, kuten digitali-soitumiseen ja uusiin tuotantoteknologioihin.
Osaamista on, mutta kilpailukeinot ovat muutoksessa. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että suomalaisten teollisuusyritysten on osattava paremmin ennustaa asiakkaan tulevia tarpeita ja trendejä. Lisäksi on löydyttävä rohkeutta haastaa nykyisiä liiketoiminta- ja ansainta malleja sekä innovoida kokonaan uusia malleja. Kilpailukyvyn kehittämisen kannalta heikkoudeksi
Suomessa koetaan kaupallistaminen sekä strateginen myynti- ja markkinointiosaaminen. Tuote ei myy enää itse itseään.
Tärkeät kilpailutekijät on tunnistettu ja niihin täytyy investoida. Kehitysinvestoinnit suuntautuvat kuitenkin edelleen perinteisiin vahvuuksiin, vaikka kilpailukyvyn kannalta olisi tärkeämpää panostaa uusiin tärkeiksi koettuihin kilpailukeinoihin. Vaikka yritysten kilpailu-kyky tekijät ovat erilaisia, on menestyvillä yrityksillä tiettyjä yhtäläisyyksiä. Tarjoammekin tässä raportissa konkreettisia keinoja, joiden avulla yritykset voivat vastata kilpailukykynsä kehittämisen haasteisiin.
Suomen teollisuuden tulevaisuus on yhteispelin varassa. Yritysten toimintaedellytyksiin globaalissa kilpailussa vaikuttavat Suomessa monet tekijät: työvoiman hinta ja joustavuus, talous- ja verojärjestelmien ennustettavuus ja kriittisen osaamisen saatavuus. Myös yhteiskunnalli-silla toimenpiteillä tulisi sekä lievittää yritysten tarvetta siirtää toimintoja muualle että tukea ja luoda pohjaa uuden liiketoiminnan synnyttämiselle.
Kiitämme tutkimuksen ohjausryhmän jäseniä panok-sestaan tutkimukseen. Yritysjohdon näkemykset ja omakohtaiset kokemukset toivat tutkimukseen käytän-nönläheisen otteen. Kiitämme myös Lappeen rannan teknillistä korkeakoulua ja Veli-Matti Virolaista yhteistyöstä ja tutkimuksen ohjauksesta. Tutkimuksen viitekehyksenä käytettiin ”Ten Types of Innovation” -menetelmää, jonka hyödyntämisestä ja kansainvälisistä innovaatioesimerkeistä kiitos Matthew Locsinille.
Kimmo SalakkaTutkimuksen johtaja
Toimitus johtaja 39 %
Johtoryhmän jäsen 34 %
Hallituksen puheenjohtaja 8 %
Hallituksen jäsen 2 %
Muu 17 %
Vastaajan asema yrityksessä
Jokin muu 12 %
Elintarviketeollisuus 16 %
Kemianteollisuus 14 %
Metsäteollisuus 10 %
Yrityksen pääasiallinen toimiala
Kone- ja metalli-tuoteteollisuus 29 %
Sähkö- jaelektro niikka-
teollisuus 20 %
4
murrosja tulevaisuus
Teollinen
5
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
Teolliset työpaikat jatkavat matkaa ulos Suomesta
Lähtölaukauksena tutkimussarjallemme oli kiihtyvä tuotannollisen toiminnan pako Suomesta maailmalle. Vuoden 2011 tutkimuk-sessa valtaosa (78 %) yrityksistä ilmoitti harkitsevansa tuotannon siirtoa pois Suomesta. Tämä ennuste on toteutunut karulla tavalla ja sama trendi näyttää jatkuvan tulevaisuudessakin. Viimeaikaisista positiivi-sista investointiuutisista huolimatta työpaikkojen siirto ulkomaille näyttää jatkuvan huolestuttavalla vauhdilla. Lähes 60 % yrityksistä on siirtänyt tuotantoa ulkomaille viimeisen viiden vuoden aikana, ja siirtoja on tehty kaiken kokoisissa yrityksissä.
Eri lähteiden arvioiden mukaan teollisuuden työpaikkoja on viimeisen viiden vuoden aikana hävinnyt noin 65 000 (Tilastokeskus: Suomen virallinen tilasto 2014). Työ- ja elinkeinoministeriö on positiivisimmissa ennusteissa arvioinut, että teolli-suuden työpaikkojen määrä Suomessa olisi jo tasaan-tu massa. Tutkimukseen osallistuneet yritykset eivät tätä näkemystä allekirjoita, vaan tuotannon siirrot tulevat jatkumaan lähes samalla vauhdilla. Tulevan viiden vuoden aikana peräti 70 % suurista yrityksistä suunnittelee siirtävänsä tuotantoa pois Suomesta. PK-yrityksissä vauhti hieman hidastuu eli 46 % aikoo viedä tuotantoa pois täältä. Tämän perusteella työ -paikkoja tulee siis edelleen häviämään merkittävästi.
Usein puhutaan suomalaisen työn laadusta keskeisimpänä tekijänä pitää tuotantoa Suomessa ja toisaalta korkeasta kustannus-tasosta syynä siirtää sitä muualle. Yritykset kuitenkin valmistavat Suomessa pääosin historiallisista syistä (Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus 2012) tai mikäli sen markkinat ja asiakkaat ovat lähialueella. Ulkomaille toimintoja siirretään markkinoiden ja avainasiakkaiden läheisyyden vuoksi, joka on alhaista kustannustasoakin tärkeämpi tekijä. Suomen sijainti kaukana keskeisistä ja kasvavista markkinoista sekä raaka-aineista johtaa luonnollisesti tuotannon sijoittumiseen pois Suomesta
– etenkin kun suoritus kyky suomalaisissa yksiköissä nähdään korkeintaan hieman parempana kuin ulko-maisissa. Viimeaikaiset uutiset merkittävistä teollisista
Tuotanto
Hankinta
Myynti
Tuotekehitys
Asiakaspalvelut
Tukitoiminnot
Logistiset toiminnot
Hallinto
Markkinointi
Tuotanto
Hankinta
Myynti
Tuotekehitys
Asiakaspalvelut
Tukitoiminnot
Logistiset toiminnot
Hallinto
Markkinointi
0 10 20 30 40 50 60 70 80
0 10 20 30 40 50 60 70 80
n Suuret yritykset, joiden liikevaihto yli 500 milj. EUR n PK-yritykset, joiden liikevaihto alle 500 milj. EUR
Mitä toimintoja yrityksessänne on siirretty ulkomaille viimeisten viiden vuoden aikana?
Mitä toimintoja yrityksessänne on suunniteltu siirrettävän tai tullaan siirtämään ulkomaille seuraavien viiden vuoden aikana?
%
%
60 % 58 % 50 % 33 % 40 % 33 % 50 % 21 % 60 % 13 % 60 % 13 % 30 % 21 % 20 % 13 % 30 %0 %
70 % 46 % 30 % 25% 30 % 25 % 20 % 33 % 40 % 25 % 60 % 29 % 30 % 29 % 20 % 21 % 10 %8 %
6
Miltä teollisuus näyttää tulevaisuudessa?
Suomen tulee siis pystyä tarjoamaan suurempaa lisäarvoa ja kilpailukykyä tuotannon pitämiseksi maassa sekä jo siirtyneen tuotantotyön kompensoi-
miseksi. Nyt kuitenkin myös korkeamman lisä-arvon toiminnot siirtyvät huolestuttavalla
vauhdilla. Suuryrityksistä puolet on jo siirtänyt hankintaa ja tuotekehi-tystä sekä 40 % myyntitoimintoja
ulkomaille, PK-yrityksistä lähes kolmannes. Hankinta- ja myynti-toiminnot siirtyvät lähelle toimit-tajia ja asiakkaita ensimmäisten joukossa, mutta myös monet
pääkonttoritoiminnot, kuten tuotekehitys ja tukipalvelut ovat
siirtyneet kovalla vauhdilla.
Suuryritysten vanavedessä, seuraavassa aallossa tulevat PK-yritykset. Tulevana viitenä vuotena niissä katsotaan tuotekehityksen, asiakas-palvelun, tukitoimintojen, hallinnon ja markkinoinnin työnjakoa uudelleen, eli juuri niitä toimintoja, joita suuret ovat siirtäneet viimeisten 5 – 10 vuoden aikana.
Kansainvälisesti toimivat yritykset rakentavat omista lähtökohdistaan optimaalista rakennetta vastata globaaliin kysyntään. Toimintojen hajautu-essa maailmalle siirtyy myös liiketoimintoihin liittyvä päätöksenteko lähemmäs asiakkaita. Päätöksenteon hajautuminen maailmalla oleviin toimintoihin vähentää puolestaan yritysten sidoksia Suomeen ja sitä kautta myös investointien kohdistumista tänne.
Mitä Suomeen siis jää? Yritysten tulevaisuuden-suunnitelmien mukaan monet lisäarvoa tuottavat avain toiminnot ovat siirtymässä pois Suomesta. Yrityksen tavoitteena on luoda mahdollisimman paljon lisäarvoa asiakkaalle ja sitä kautta tietysti omistajilleen. Asiakkaan lisäarvo taas voi syntyä monesta tekijästä fyysisen tuotteen ja hinnan lisäksi: tuotetta täydentä-västä tarjoamasta, palvelusta, elinkaarikustannusten minimoinnista, luotettavuudesta, tuottavuuden lisäyk-sestä, kokemuksesta, rahoitusratkaisuista jne. Nämä lisäarvotekijät syntyvät innovaatioista ja kehityksestä, joihin tarvitaan laaja-alaisesti yrityksen eri toimin-tojen tuomaa panosta. Lisäarvon synnyttäminen vaatii siis innovatiivista toimintaa myynniltä, markkinoin-nilta, taloushallinnolta, tietohallinnolta ja hankinnalta yhdessä tuotekehityksen ja tuotannon kanssa, yrityksen muiden toimintojen, kuten henkilöstöhallinnon ja laki-palveluiden tukemana. Suurin lisäarvo syntyykin usein tuotannon ja kokoonpanon ulkopuolella aineettomista pääomista.
investoinneista Suomeen ovatkin suuntautuneet aloille, joilla markkinat tai raaka-aineet ovat lähellä.
Suomen houkuttelevuus suomalaisten yritysten investointi kohteena on matalalla. Suomen laskeva trendi investointikohteena näkyi myös Deloitten ja SEB:n keväällä 2014 toteuttamassa tutkimuksessa talousjohta-
jien näkemyksistä yrityksensä talousnäkymiin. Yrityksillä on edelleen halu investoida, mutta investointihaluk-kuus Suomeen on laskenut merkittävästi ja suurin osa strategisia investointeja suunnittelevista suuntaavat ne Suomen ulkopuolelle. Tämä on luonnollista, jos yrityksen markkinat ovat muualla eikä Suomi pysty tarjoamaan yritykselle erityistä kilpailuetua.
7
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
Painopiste tuotannosta lisäarvon luomiseenSuomen kannalta on tärkeää, että yritysten muodostamasta lisäarvosta mahdollisimman suuri osuus synnytettäisiin Suomessa. Mikäli yllämainitun kaltainen lisäarvonmuodostus tehdään yrityksen Suomessa sijaitsevissa yksiköissä, jää Suomeen myös enemmän verotuottoja aineettomien pääomien hyödyntämisestä, syntyy korkeamman palkka tason työpaikkoja sekä kilpailukykyä, jolla Suomi pidetään houkuttelevana yrityksille. Hyvä esimerkki arvonmuodostuksen jakautumisesta on Nokian N95 älypuhelimen tuotantoketju. Laitteen arvosta kana-voitui Nokialle ja Suomeen, pääkonttorin sijaintimaana, noin 40 % puhelimen loppuhinnasta siinäkin tapauk-sessa, että itse tuote ei käynyt koskaan Suomessa. Puhelinta valmistettiin Nokian tehtailla Suomessa ja Kiinassa. Tämän loppukokoonpanon osuus tuotteen arvosta oli vain 2 % (Mysteeri avautuu, Suomi globaa-leissa arvoverkostoissa, Ala-Yrkkö 2013).
Valmistuspaikan vaihdosei olennaisesti vaikutaSuomen osuuteen arvonlisäyksestäNokia N95:ssä
39 41%
PEKING SALO
%
Laitteen arvosta Suomeenkanavoituva osuus puhelimen loppuhinnasta
8
Nokian esimerkki osoittaa, että arvonmuo-dostuksesta merkittävä osa tehdään nykyään tuotannon ulkopuolella ja tähän arvonmuodos-tukseen Suomessa tulee panostaa. Teollisuudessa vaikuttavat trendit tulevat entisestään korostamaan aineettoman arvonmuodostuksen merkitystä, ja voivat vaikuttaa positiivisesti myös työpaikkojen syntymiseen Suomessa. Palvelujen digitalisoituminen ja teollinen internet (Internet of things) siirtää osan korkeamman lisäarvon palvelutehtävistä paikasta riippumattomiksi ja toisaalta vaativat korkeaa teknologiaosaamista. 3D-tulostus (Additive manufacturing) tulee siirtä-mään tuotantoa lähemmäs kulutuspaikkaa (esi merkiksi
varaosissa) ja nostamaan tuotteeseen liittyvien aineettomien oikeuksien merkitystä liiketoiminnoissa. Kuluttajatuotteissa taas monikanavaisuus ja erityisesti nettikauppa muokkaavat jo vahvasti toimialaa sekä työnjakoa arvoketjussa. Kaikki nämä trendit siirtävät useita arvonluontiin liittyviä tehtäviä paikasta riippu-mattomiksi ja rakentuvat monien Suomen vahvuuksien varaan, kuten tietotekniseen osaamiseen ja ratkaisujen muodostamiseen. Onnistuminen näissä vaatii kuitenkin vahvaa näkemystä tulevista asiakas tarpeiden muutok-sista sekä innovaatioita myös tuotteen ulkopuolella asiakaskokemukseen ja liike toimintamalleihin liittyen.
3D-tulostuksen (Additive Manufacturing) käyttö on jo lisääntynyt dramaattisesti. Johtavat yritykset ovat tunnistaneet teknologian mahdollisuudet erityisesti kuluttaja- ja teollisuustuotteissa sekä autoteollisuuden ja lääketieteen alueilla.
Globaali peittoalueTeollisia 3D-instalaatioita vuonna 2012~18 000 yksikköä
Aplikaatiot toimialoittainTeollisten 3D-järjestelmien myynnin jakauma
KasvuennusteGlobaalin 3D tuote- ja palvelu-markkinan koko (miljardia dollaria).
Aasia
26,2 %
Eurooppa
29,3 %
Pohjois-Amerikka
39,9 %
Rakennusteollisuus 4 %
Kuluttajatuotteet 22 %
Autoteollisuus 19 %
Lääketeollisuus 16 %
Ilmailu-teollisuus 16 %
Muut 4 %
Militaariteollisuus 5 %
Tiedemaailma 7 %
Teollisuuden sovellukset 13 %
0
2
4
6
8
10
12
2012 2015 2017 2019 2021
Ennuste
3D-teollisuudella kesti 20 vuotta saavuttaa 1 miljardin dollarin markkinat, ja vuoteen 2015 mennessä markkinan arvioidaan nelin kertaistuvan.
9
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
10typesof innovation
10
Tuotteen suorituskyky
Ominaispiirteet ja toiminnallisuus
Tuote-järjestelmä
Täydentävät tuotteet ja palvelut
Ansaintamalli
Keino, jolla ansaitaan
Palvelu
Tuki ja parannukset tarjonnalle
Verkosto
Yhteydet muihin arvon luomista varten
Kanava
Keino, jolla tarjonta toimitetaan asiakkaille ja käyttäjille
Rakenne
Kykyjen ja varallisuuden kohdentaminen
Brändi
Mielikuvan luominen tarjonnasta ja liiketoiminnasta
Prosessi
Erityispiirre tai ylivertaiset keinot työn tekemiseksi
Asiakkaan sitouttaminen
Valikoidut kanssakäymiset
Innovaatio on muutakin kuin uusia tuotteita ja palveluita
DOBLIN AND THE DISCIPLINE OF EFFECTIVE INNOVATION
Tutkimuksen viitekehys
10 types of innovationTutkimuksessa käytettiin hyväksi Deloitten verkostoon kuuluvan Doblinin kehittämää ”10 types of innovation”
-viitekehystä, joka tunnistaa 10 kilpailukyvyn lähdettä liittyen yritykseen tarjoamaan, sen liiketoimintamalliin tai asiakaskokemusta vahvistaviin tekijöihin. Eri teolli-suuden alat ja yritykset hyödyntävät eri kilpailukyvyn lähteitä riippuen siitä, mitä asiakkaat arvostavat ja miten toimijat ovat ajan myötä tunnistaneet näitä arvon lähteitä. Tilanteet voivat muuttua, kun joku nykyisistä tai uusista kilpailijoista löytää kilpailuetua alueelta, johon kilpailijat eivät ole panostaneet, mutta jota asiakkaat arvostavat.
Tutkimuksessa keskitymme tarkastelemaan yritysten sellaista kilpailuetua, joka selkeästi differentioi yrityksen kilpailijoistaan asiakkaan näkökulmasta. Olemme jakaneet kilpailuedun lähteet kolmeen pääalueeseen hyödyntäen Deloitten Ten Types of Innovation -mallia:
1. Tarjoaman erityispiirteiden tuoma kilpailuetu
2. Liiketoimintamallin tuoma kilpailuetu
3. Asiakaskokemuksen tuoma kilpailuetu
Ansainta-malli
Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suoritus-kyky
Tuote-järjestelmä
Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitoutta- minen
L I I K E T O I M I N T A M A L L I A S I A K A S K O K E M U ST A R J O A M A
11
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
Mistäkilpailukykysyntyy?
”Suomen teollisuuden yksi ongelma on, miten saada luotu lisäarvo paremmin rahastettua. Tehdään hyviä tuotteita, mutta ehkä liian hienoja markkinatarpeeseen nähden, tai ei oikein osata rakentaa vahvaa ansaintalogiikkaa”. Pertti Korhonen, Outotec
12
Tutkimuksessa tarkasteltiin yritysten näke-myksiä suomalaisten osaamisesta kilpailu-kyvyn kehittämisen eri vaiheissa. Tutkimukseen osallis tuneilla oli varsin yhtenevät näkemykset suoma-laisten teollisuusyritysten heikkouksista sekä alueista, joihin panostamalla kilpailukykyä voidaan parantaa. Tutkimuksen hypoteesina oli, että suomalaisten yritysten kilpailukyky perustuu tuotteen suorituskykyyn. Oletimme, että yritykset keskittyvät löytämään uusia innovatiivisia ominaisuuksia ja teknisiä ratkaisuja, jotka parantavat tuotteen kapasiteettia, nopeutta, tarkkuutta, laatua, energiatehokkuutta – eli sen suorituskykyä, mutta tuotteen ulkopuolella olevat kilpailukykyele-mentit jäävät vähemmälle huomiolle.
Yritysten kilpailukyky keskittyy vahvasti tuot-teiden ja palvelun lisäksi brändiin ja asiakkaan sitouttamiseen. Suurin potentiaali kilpailukyvyn kehittämiseen löytyy ansaintamallista, verkostosta, kanavasta sekä monen mielestä myös brändistä. Keski-määrin suomalaiset yritykset käyttivät 1,6 kilpailu kyvyn
lähdettä tutkimuksen viitekehyksestä, kun globaa-listi yritysten keskiarvo on 1,8. Innovatiiviset yritykset hyödyntävät kuitenkin keskimäärin kaksi kertaa useampaa elementtiä erottuakseen kilpailusta, mikä tutkitusti vaikuttaa myös positiivisesti yrityksen arvoon (Doblin).
Suomalaiset kehittävät hyviä tuotteita, mutta se ei enää riitä
Tuotteen suorituskyky nousi tärkeimmäksi kilpailukyvyn lähteeksi sekä suurilla että PK-yrityksillä. Yli 60 % yrityk-sistä kokee kilpailukykynsä perustuvan merkittävästi tuotteeseen. Suomalainen tekninen osaaminen arvoste-taan huippuluokkaan monilla alueilla. Yritykset kertovat myös, että suomalaiset ovat hyviä ideoimaan ja kehit-tämään uusia tuotteita. Tulevaisuudessa tuotteen suorituskyvyn merkitys kilpailijoista erottavan kilpailu-kyvyn lähteenä nähtiin kuitenkin pienenä. Tuotteen merkitystä ei toki pidä aliarvioida. Tarvitaan asiakkaan haluama tuote, jotta ylipäätään voidaan pärjätä mark-
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Ansainta-malli
PalveluTuotteen suoritus- kyky
L I I K E T O I M I N T A M A L L I A S I A K A S K O K E M U ST A R J O A M A
Verkosto KanavaTuote-järjestelmä
Rakenne BrändiProsessi Asiakkaan sitoutta-minen
1619
12
21
63
25
33
20
29
40
27
21
8 9
1 35
25
18
12
n Vahvuus n Heikkous
Yritysten kilpailukyvyn lähteet
%
13
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
kinoilla. Tulevaisuudessa on kuitenkin yhä vaikeampi erottautua kilpailusta ja luoda pysyvää kilpailuetua pelkästään sen avulla.
Näkemyksen puute asiakastarpeista ja trendeistä sekä heikkous kaupallistamisessa haittaavat suomalaisten yritysten kilpailukyvyn kehittämistä. Lähes 80 % vastaa-jista koki kaupallistamisen ontuvan Suomessa. Sen sijaan osaamme ideoida uusia ratkaisuja ja toteuttaa ne. Yli 40 % vastaajista nosti nämä osa-alueet suomalaisten vahvuuksiksi.
Näkemys IdeointiRatkaisun muodos-ta-minen
Kaupallis -taminen
Yritysten kyvyt eri vaiheissa innovaatioprosessia
%
HE
IKK
OU
DE
T
VA
HV
UU
DE
T
60
40
20
0
– 20
– 40
– 60
– 80
”Kun kaikki ovat saman ikäisiä, samoja kouluja käyneitä suomalaisia, on poikkeavia ja uusia näkemyksiä vaikea löytää.”
Suomalaisissa yrityksissä asiakkaan haasteita ja tarpeita ei tunneta tarpeeksi hyvin. Olemme fyysisesti etäällä useimmista markkinoista, mikä rajoittaa luontaista kanssakäymistä asiakkaiden kanssa. Teknisiä tuote-innovaatioita syntyy, mutta niiden kaupallistaminen on hankalaa, jos asiakkaat eivät näe niiden tuovan tarpeeksi uutta lisäarvoa toiminnalleen: ”miksi inves-toisin uuteen, kun vanhakin vielä toimii”.
Asiakas halutaan sitouttaa
Asiakaskokemusta parantavat tekijät nostavat päätään.Suuryritykset näkivät yleisesti saavansa kilpailuetua palveluista (40 %), brändistään (43 %) sekä asiakkaan sitoututtamisesta (38 %). Ne ovat laajentaneet palvelu-portfolioitaan systemaattisesti erityisesti 2000-luvulla ja rakentaneet tunnettuuttaan asiakkaiden keskuu-dessa. Osa suuryrityksistä (27 %) koki myyntikanavansa vahvuudeksi, mutta suurin osa (39 %) koki ne heikkou-tena verrattuna kilpailijoihin. Mikä on pielessä suoma-laisten suuryritysten myyntikanavissa? Haastatteluissa kerrottiin, että emme osaa toimia yhdessä kanavapart-nereiden kanssa, vaan ainoa tapa onnistua on rakentaa omassa kontrollissa oleva jakelukanava.
PK-yrityksissä pidettiin yleisesti asiakkaiden sitoutumista suurimpana vahvuutena tuotteiden jälkeen (41 %). Tämä voi johtua siitä, että heillä on vähemmän asiakkaita tai arvoketjun päämiehiä, joihin he ovat voineet rakentaa vahvat suhteet. Myös palveluita pidettiin PK-yritysten vahvuutena (29 %). Heikkouksiksi sen sijaan koettiin se, että PK-yrityksillä ei ole vielä ollut mahdollisuutta rakentaa kaikille markkina-alueille kattavaa myynti-kanavaa eikä tunnettua brändiä.
"Tuotteen leipomisessa on kaksi osaa logic and magic. Logic hoituu Suomessa jopa hyvällä tasolla, magic puolella usein kaadutaan ja lujaa." Kari Kauniskangas, Fiskars
On vaikeaa ennustaa mihin markkinatrendit ovat menossa ja miten asiakkaiden odotukset ja tarpeet ovat muuttumassa. Tämä näkyy lopulta kaupallistamisen hankaluutena, kun ratkaisut eivät täytäkkään asiak-kaiden tarpeita. Erääksi syyksi arveltiin diversiteetin puutetta suomalaisten yritysten johdossa, minkä vuoksi myös näkemys tulevaisuudesta on helposti hyvin yksi-puolinen. Toiseksi keskeiseksi tekijäksi nähtiin myynti-osaamisen puute eli ei osata rakentaa riittävän syviä suhteita asiakkaisiin ja päästä vuoropuheluun heidän haasteistaan. Esimerkiksi ruotsalaisten nähtiin olevan tässä huomattavasti meitä vahvempia. Tämän vuoksi joissakin yrityksissä on uutta myyntijohtoa rekrytoita-essa etsitty osaajia juuri Ruotsista.
14
Asiakaskokemuksen merkitykseen ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota. Asiakkaan kokemus tuotteiden ja palve-luiden käytöstä, brändi-mielikuvat ja myyntikanavan toiminta vaikuttavat heidän valmiuteensa investoida suomalaiseen tuotteeseen tai palveluun. Erinomaisen asiakaskokemuksen kautta voidaan tuottaa arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan enemmän. Viimeaikojen merkittävimmät liiketoimintainnovaatiot perustuvat juuri asiakaskokemuksen merkittävään parantami-seen ja yhdistävät tähän usein myös uudenlaisia liike-toiminta malleja (verkostoa, ansaintalogiikka, prosesseja) ennennäkemättömällä tavalla. Tällaiset innovaatiot muokkaavat yleensä koko toimialaa.
”Vaikka tuote olisi selkeästi parempi mutta brändi ja kokemus puuttuvat, se ei ole sama asia, kun olisi koko paketti.”
Liiketoimintamalleissa on mahdollisuus, mutta rohkeus puuttuu
Liiketoimintamalleissa nähdään yritysten suurimmat puutteet. Ansaintamallit nousivat suurimmaksi kilpailu-kyvyn murentajaksi, kun 27 % vastaajista näki kilpaili-joiden olevan edellä tällä alueella. Yritysten johtajat näkivät ansaintamallien potentiaalin, ja jopa 43 % mielestä niihin pitää keskittyä liiketoimintaa kehitet-täessä prosessien, palveluiden ja asiakkaan sitoutta-misen ohella. Ansaintamalli-innovaatiot muokkaavat yleensä koko toimialaa merkittävästi, minkä vuoksi kilpailijoiden etumatka on huolestuttavaa.
Suurin osa ansaintamalleja vahvuutena pitävistä yrityk-sistä toimii kuluttajatuotemarkkinoilla, joissa laitteen ohella voidaan ansaita esimerkiksi Uroksen Goodspeed
-palvelun tavoin kiinteällä kuukausimaksulla sekä käytön mukaisella laskutuksella. Teollisuuden puolelta hyvänä esimerkkinä toimii Konecranesin Agilon -materiaalin-hallintaratkaisu, jonka voi saada palveluna kiinteällä kuukausimaksulla. Maksu sisältää laitteen lisäksi huollot ja korjaukset, etävalvonnan ja -tuen sekä ohjelmistopäivitykset.
Yllättäen useilla suomalaisilla yrityksillä on myös vaikeuksia hyödyntää verkostoja arvon tuottamisessa. Noin viidennes yrityksistä koki saavansa verkostos-taan hyötyä, mutta lähes 40 % suuryrityksistä piti sitä heikkoutena. PK-yrityksistä vain 10 % näki verkoston heikkoutenaan.
"Ei osata muka enää yhteistoimintaa, kun toiminta ja markkinat ovatkin globaaleja. Heti kun ei ollakaan ’veljien’ kesken Suomessa, niin ei osatakkaan"
Yritykset kehittävät mieluummin ratkaisut itse omilla resursseillaan kuin etsivät yhteistyökumppaneita osal-listumaan investointeihin ja tuomaan omaa osaamis-taan mukaan kehittämiseen. Yhteistyön rakentamisessa fokusoidutaan liian usein asiakastarpeen täyttämisen sijasta mahdollisen hyödyn jakamisesta arvoketjussa, jolloin todellinen arvonluonti saattaa kilpistyä jo ennen kuin mitään on saavutettu. Yhteistyö ulkomaisten, erityisesti amerikkalaisten yliopistojen ja yritysten kanssa koettiin jopa tuloksekkaammaksi kuin koti-maisten toimijoiden kanssa.
Ne yritykset, jotka luottavat verkostoonsa, kertovat sen auttavan joustavuuden ja ketteryyden saavuttami-sessa, mikä on tämän päivän globaaleilla markkinoilla välttämätöntä. Suurimmassa osassa yrittäjävetoisissa ja pienissä yrityksissä verkostoituminen koettiin vahvuu-deksi sekä usein myös välttämättömäksi, koska itsellä ei ole resursseja toteuttaa kaikkea.
”Verkosto ja rakenne on myös strateginen kysymys, koska maailma on pysyvästi turbulentti. Se vaatii suurta joustavuutta.”Pertti Korhonen, Outotec
15
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
0 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
Kehittämään uusia innovatiivisia tuotteita
Asiakaskokemukseen ja asiakkaiden sitouttamiseen
Lisäämään uusia palveluita valikoimaamme
Tuotantoprosessiin
Organisaation rakenteeseen ja yhteistyökulttuuriin
Brändiimme ja siihen miten saavuttaisimme asiakkaamme eri kanavien kautta
Arvon tai strategisen edun luomiseen toisten yritysten tai yhteisöjen kanssa toimimisen kautta
Hinnoitteluun tai ansaintamallin kehittämiseen
Mihin yrityksissä panostetaan kilpailukyvyn kehittämiseksi
1,18
0,98
0,56
0,55
0,35
0,32
0,26
0,22
Yritykset panostavat olemassa oleviin vahvuuksiin
Yritysten nykyiset kehityshankkeet eivät kuitenkaan kohdistu kilpailukyvyn kannalta tärkeimpinä pidetyille alueille, eivätkä siksi täysin tue liiketoiminnan kehit-tämistä. Liiketoimintamallien kehittämisessä 58 % vastaajista panostaa tällä hetkellä erityisesti yhte-näisten prosessien kehittämiseen, mikä näkyy useissa yrityksissä laajoina prosessi- ja järjestelmähankkeina. Panostukset kohdistuvat myös tuotteeseen ja palve-luihin, kun taas yrityksen sisäiseen toimintarakentee-seen, verkostojen kehittämiseen ja ansaintamalleihin investoidaan vähemmän.
Tulevaisuudessa suomalaiset yritykset näkevät tarpeelli-seksi siirtää fokusta sisäisestä kehittämisestä asiakkaan sitouttamiseen ja uusien ansaintamallien kehittämiseen. Panostuksia sen sijaan vähennetään tuotekehityksestä ja prosessien, rakenteen ja verkostojen kehittämisestä. On yllättävää, että verkostoihin ja ansaintamalleihin ei panosteta enempää, vaikka ne nähdään yhtenä suurim-mista potentiaalialueista. Yhtenä haasteena nähdään riskinottokyky. Yrittäjävetoisia yrityksiä pidetään tässä suhteessa parempina, mutta muissa riskitietoisuus voi tukahduttaa transformaatiot jo alkuvaiheessa.
”Suomalainen osaaminen ei jää kakkoseksi maailmalla, kun vain löytyy riittävää itseluottamusta” Hannu Kottonen, HKScan
Ansaintamalli
Tuotejärjestelmä
Verkosto
Tuotte
en
suorit
uskyk
y
Brän
di
Kanava
Rakenne
Pros
essi
Asiakkaan
sitoutta
minen
Palvelu
80 %
60 %
40 %
20 %
n Meneillään olevat kehityshankkeet n Mille osa-alueelle tulisi keskittyä liiketoimintaa kehitettäessä
16
Scorpion on Ponssen kehittämä uudentyyppinen monitoimimetsäkone, jossa on erityisesti keskitytty kuljettajan työympäristön kehittämiseen. Scorpionin hytti pysyy aina vaakatasossa maasto-olosuhteista huolimatta ja tarjoaa esteettömän näkyvyyden työkohteeseen.
Asiakkaita palvellaan Fleet-Management sovelluksella, jossa voi reaaliajassa seurata älypuhelimella kaikkien omien Ponsse-metsäkoneiden puunkorjuumääriä, huoltotarpeita ja muita koneesta saatavia tietoja.Harvesterissa yhdistyy innovaatiot kolmelta alueelta:
Agilon on Konecranesin laajennettava automaattinen materiaalin varastointijärjestelmä, joka on kehitetty erityisesti konepajojen prosessien kehittämiseksi. Käyttäjä voi kutsua osat työpisteen viereen sen sijaan, että etsii niitä varastosta.
Tuoteominaisuuksiensa ohella Agilon erottuu siinä, että sitä myydään kuukausittaisella käyttömaksulla, joka sisältää laitteen, huollot, etävalvonnan ja -tuen sekä ohjelmistopäivitykset. Agilonissa on innovaatioita viideltä alueelta:
Ansainta-malli
Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suoritus-kyky
Tuote-järjestelmä
Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitoutta- minen
L I I K E T O I M I N T A M A L L I A S I A K A S K O K E M U ST A R J O A M A
Ansainta-malli
Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suoritus-kyky
Tuote-järjestelmä
Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitoutta- minen
L I I K E T O I M I N T A M A L L I A S I A K A S K O K E M U ST A R J O A M A
1 0 T Y P E S C A S E S
Agilon – Täyden palvelun materiaalinhallinta ratkaisu pieniin konepajoihin kuukausimaksulla
Ponssen Scorpion Harvester
17
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
Kolme keinoa menestymiseen – näkemys, yhteistyö ja muutos
Menestyksen saavuttamiseen meillä on kolme konk-reettista keinoa, jotka on kohdistettu tutkimuksen mukaisiin, suomalaisten teollisuusyritysten päähaastei-siin:
1. Paranna näkemystäsi tulevasta asiakastarpeesta
2. Kehitä kilpailukykyä yhdessä muiden kanssa
3. Muuta yrityksesi toimimaan asiakastarpeen mukaisesti
Kilpailukyvyn kehittämisestä on paljon keskus-telua ja mielipiteitä siitä mitä yhteiskunnan, työnantaja- ja työntekijäjärjestöjen sekä suurten ja pienten yritysten pitäisi tehdä. Suuri osa julki-sesta keskustelusta painottuu tuotantotyöhön ja sen työpaikkoihin. Tutkimuksemme tuo esiin, että arvoa ja kilpailukykyä muodostuu useasta elementistä, ei vain tuotantotyöstä. Yritysten haasteissa on eroja riippuen koosta, toimialasta sekä kansainvälistymisen vaiheesta. Osa on saanut uusia kilpailijoita viime vuosien aikana ja osa on jäänyt kilpailijoistaan jälkeen. Yritysten tilanteet ovat yksilöllisiä, mutta menestyneitä yrityksiä yhdistää yksi asia:
Menestyneillä yrityksillä on näkemys tulevasta asiakas-tarpeesta, mitä vasten he kehittävät omaa kilpailu-kykyään kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet huomioiden.
0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Osaaminen
Asiakastarpeiden ymmärtäminen
Johtaminen
Kilpailukentän ymmärtäminen
Ihmisten resursointi
Prosessi
Insentiivit ja motivointi
Alihankkijat ja toimittajat
Rakenteet
Rahoitus
Mitkä seuraavista tekijöistä tulevat olemaan kriittisimpiä tulevien innovaatioiden onnistumiseksi? (Pisteytetty keskiarvo)
3,73
3,61
3,38
3,12
2,96
2,61
2,55
2,31
2,22
1,80
18
Paranna näkemystäsi tulevasta asiakastarpeesta
Keskustele asiakkaiden kanssa Avointa keskustelua asiakkaiden kanssa heidän asiak-kaidensa tarpeista ja heidän omien tarpeiden muut-tumisesta käydään liian vähän. Tämä on helppo tapa lisätä ymmärrystä tulevista tarpeista. Yhteistyötä tulee rakentaa asiakkaan kanssa monella organisaatiota-solla. Parhaat yritykset käyvät keskustelua tuotteiden ja palveluiden ominaisuuksiin liittyvistä tarpeista niin käyt-täjien kuin investointipäätöksen tekijöidenkin kanssa, sekä pyrkivät ymmärtämään asiakkaiden keskeisiä haasteita.
Suomi on kaukana useimmista markkinoista ja yritykset tarvitsevat kokeneita myyjiä, jotka ovat valmiita matkustamaan, tapaamaan asiakkaita ja luomaan pitkä-jänteisiä asiakassuhteita. Kansainvälisten myyntiosaajien puute rajoittaa myyntiä ja tuotteiden kaupallistamista:
”Hyvä tuote myy itse itsensä” ei todellakaan päde enää. Tämän vuoksi yritysten tulee kasvattaa myös strate-gisen markkinoinnin roolia liiketoiminnoissa, ja rakentaa osaamista identifi oimaan ja kehittämään kilpailukyvyn lähteitä tavoitelluilla markkinoilla.
Hanki tietoa yrityksen ulkopuolelta. Yrityksen ei tarvitse itse tehdä kaikkea. Tietoa tulevista trendeistä, markkinoista ja kilpailijoista on mahdollista hankkia eri tahoilta. Esimerkiksi yhteiskuntamme järjes-tämä Team Finlandin Future Watch -palvelu tuo tietoa kansainvälisten markkinoiden muutoksista yritysten hyödynnettäväksi. Future Watch -selvitykset tarkas-televat liiketoimintamahdollisuuksien muutoksia ja toimintaympäristön kehitystä eri maissa. Markkina- ja kilpailija-analyysejä sekä ymmärrystä asiakastoimialan haasteista on mahdollista hankkia niihin erikoistuneilta yrityksiltä.
Yritykset eivät myöskään hyödynnä verkostoa riittävästi näkemyksen tuomiseen. Esimerkiksi USA:ssa yritykset hyödyntävät start-up yritysten ennakkoluulottomia näkemyksiä oman tietämyksensä täydentämiseen ja uusien innovatiivisten ratkaisujen kehittämi-seen. Yritysten tulisi arvioida, mitkä yritykset voisivat täydentää arvoketjua ja verkostoitua näiden kanssa näkemyksen täydentämiseksi. Tämä vaatii aktiivisuutta myös pieniltä yrityksiltä. Yritysten kannattaa myös tehdä tiivistä yhteistyötä yliopistomaailman kanssa näkemyksen muodostamiseksi. Toisaalta yliopisto-maailmalta kaivataan enemmän panostusta ja keskus-telua näkemyksen luontiin liittyen.
Kehitä henkilöstön osaamista sekä diversiteettiä. Kymmenen kilpailukykyelementin laaja hyödyntä-minen vaatii vaikutusten ymmärtämistä yli yrityksen kaikkien toimintojen. Tällainen kokonaisvaltainen liiketoimintaosaaminen on nykyään harvinaista yrityk-sissä, koska työntekijät fokusoituvat tiettyyn osa-aluee-seen jo aikaisin urallaan. Tämä vaikeuttaa kilpailukyvyn kehittämistä. Lisäksi suomalaisten teollisuusyritysten johdon taustat ovat hyvin samanlaiset, jolloin heidän katsontakantansa ja näkemys tulevasta on saman-lainen. Aalto-yliopiston tavoite tuoda usean alan opis-kelijoita ja tutkijoita fyysisesti samalle kampukselle, jolloin he oppivat useampia tapoja nähdä maailmaa, on hyvä. Menee kuitenkin vielä vuosia ennen kuin uudessa kulttuurissa opiskelleet ihmiset ovat johta-massa yritysten innovaatiota. Yritysten pitää myös itse kehittää laaja-alaista osaamista sopivalla koulutuk-sella ja tehtävänkierrolla samoin kuin yksilöiden tulee pyrkiä varmistamaan monipuolinen oppiminen työssä. Henkilöstövalinnoissaan yritysten tulee rohkeasti rakentaa poikkitieteellistä osaamista ja diversiteettiä. Toisaalta yritykseen voidaan myös rekrytoida asiantunti-joita, jotka tuntevat hyvin asiakastoimialan haasteet.
19
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
Usein haasteena on yrityksen kulttuurin muuttaminen tukemaan innovatiivisuutta ja jatkuvaa uudistumista. Menestyneet yritykset tuovat asiakaskokemuksen koko yrityksen ajattelun keskiöön ja jopa taloudel-listen tavoitteiden edelle. Uudistumista tarkastel-laan aina asiakkaan silmin yrityksen kaikilla tasoilla. Innovaatiokulttuurin luominen vaatii myös oikeiden olosuhteiden luomista: rohkaise ajattelemaan asia-kaskokemusta ja rikkomaan perinteiset uskomukset, mahdollista innovaatiot oikealla toimintamallilla, insen-tiiveillä ja panostamalla kyvykkyyksiin.
Lähde: Deloitte-tutkimus Charting the course: Why procurement must transform itself by 2020
Hankinnan kyvykkyydet muuttuvat radikaalisti
E I L E N
Luotiin perusta säästöille
Läpinäkyvyys ja näkemys
Ensimmäisen aallon säästöt
Strateginen hankinta
Sopimusehtojen noudattamisen seuranta
T Ä N Ä Ä N
Muututaan palvelun-tarjoajaksi ja arvoketjun integraattoriksi
Globaali kyvykkyys
Taloushallinnon partneruus
Hankinnasta – maksuun prosessin integrointi
Kulutushyödykkeiden ja volatiliteetin hallinta
Riskienhallintaohjelmat
Rakennetaan pysyvää muutosta
Kategorioiden johtaminen
Kehittynyt hankintatoimi
Ostojärjestelmät
Osaamiseen panostaminen
Suorituksen seuranta
2 0 2 0
Hankinnan roolin radikaali uudelleen mietintä
Riskien, hyödyn ja luovuuden sovittelija
Taloushallinnon, operaati oiden ja toimitusketjun yhteyspisteessä
Runsaasti erityisosaajia
Riskien ennustaja
Globaali kysynnän ja tarjonnan näkökulma
Ideoiden luoja ja innovaattori
Parhaat yritykset ovat asiakkaan kumppaneita. Arvo-ketjun alkupäässä se tarkoittaa mahdollisuutta tuoda mukaan asiakkaan tuotekehitysprosessiin oman alueen näkemystä tuotekonseptin kehittämiseen eri asiakas-ryhmille ja hinta-tasoilla. Arvoketjun loppupäässä kuluttajatuotteiden valmistajat hyödyntävät käyttäjä-yhteisön suoraa palautetta tarjoaman ominaisuuksien ja käyttäjä kokemuksen kehittämisessä. Molemmissa tapauksissa yhteistyöhön panostaminen tarjoaa mahdollisuuden ymmärtää paremmin tarpeita ja ohjata omia tuotekehitysinvestointeja oikeaan suuntaan. Tämä vaatii luottamuksen rakentamista arvoketjussa ja yhteistä tavoitetta paremman kokemuksen luomisesta asiakkaalle.
”Jatkuvalla parantamisella pitäisi nostaa tuottavuutta 4 – 6 % vuodessa, jotta säilyy hengissä. Sen lisäksi liiketoimintamalleja tulisi uudistaa alasta riippuen ehkä 5 – 10 vuoden välein, jotta saadaan suurempi 20 – 40 % tuottavuuden kasvu aikaan.”Jorma Eloranta, vuorineuvos
Kehitä kilpailukykyä yhdessä muiden kanssa
Teollisuuden murros on kompleksisista ja moniulot-teista, siihen liittyy globalisaatio, digitaalisaatio, uudet teknologiat ja sovellukset, kuten 3D-valmistaminen ja teollinen internet (internet of things). Se vaatii suurel-takin yritykseltä yhteistyötä muiden yritysten ja toimi-joiden kanssa, jotta palveluista saadaan oikeasti arvoa tuottavia. Tutkimuksemme haastatteluissa todettiin useasti, että arvo luodaan tulevaisuudessa entistä enemmän verkostoissa. Tämän toteuttaminen vaatii yrityksiltä suurta muutosta. Muutos kohdistuu erityi-sesti yritysten hankintaorganisaatioihin. Näiden pitää muuttua kustannusviritteisestä hankinnasta muiden yritysten kanssa asiakastarpeista ja arvosta keskustele-vaksi toimijaksi. Verkostojen hyödyntäminen edellyttää fokuksen siirtämistä voiton jakamisesta lisäarvon tuot-tamiseen asiakkaalle.
20
Defi ne new Business Strategy
Articulate Strategy & design Business Model
Design & implement Operations Strategy
Implement supporting Business Platform
Information Technology
People & Organization
Legal, Finance and Tax Structures
Agreed aspirations and goals
Where to play?
Customer Segments
Value Chain & Partners
Value Propositions: products &
services
Supply Chain Set-up & Cost
Structure
Revenue & Profi t Model
Governance & Operating
Model
Key Resources & Assets
Intellectual Property
How to win?
Deloitten liiketoimintamallien muutostyökalujen avulla onnistuu valittujen kilpailukykyelementtien vaatimien muutosten tunnistaminen, arviointi ja toteuttaminen
Muuta yrityksesi toimimaan asiakastarpeen mukaisesti
Tutkimuksessa mukana olleita menestyneitä yrityksiä yhdistää selkeä näkemys asiakastarpeesta, jota toteuttamaan on muokattu koko yritys ja sen henki-löstö verkoston kumppanien lisäksi. Tämä edellyttää yrityskohtaisten differoivien kilpailukykyelement-tien valintaa ja määrittelyä, jotta asiakkaalle tuotettu arvo on selkeä ja kilpailukykyinen. Tämän jälkeen yrityksen liiketoiminta- ja toimintamalli pitää rakentaa toteuttamaan tavoiteltua asiakasarvoa ottaen huomioon, mitä tehdään itse ja mitä kumppani tekee.
Liiketoimintamallin kehittämisen elementit on kuvattu alla olevassa kuvassa.
Erilaisten kilpailukykyelementtien hyödyntäminen vaatii yritykseltä hyvin erityyppisiä osaamisia, resursseja sekä kumppaneita. Se edellyttää arvoketjun eri osien hyödyntämistä aivan uudella tavalla. Tämän vuoksi on tärkeää arvioida uudelleen koko toimintamalli asiakas-kokemuksen näkökulmasta. Uusien kilpailukyvyn-lähtei den rakentaminen ei synny yhdessä yössä, vaan vaatii pitkäjänteistä kehittämistä – epäonnistumisiakin syntyy matkalla. Tämän vuoksi tarvitaan vahvaa uskoa näkemykseen sekä kykyä ottaa riskiä.
21
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
Menestysvaatii
yhteispeliä
22
Drivers of global manufacturing competitiveness
Rank Drivers 1 Talent-driven innovation 2 Economic, trade, fi nancial and tax system 3 Cost and availability of labor and materials 4 Supplier network 5 Legal and regulatory system 6 Physical infrastructure 7 Energy cost & policies 8 Local market attractiveness 9 Healthcare system 10 Government investments in manufacturing
Lähde: Deloitte Touche Tohmatsu Limited and U.S. Council on Competitiveness. 2013 Global Manufacturing Competitiveness Index
Menestys vaatii yhteispeliäMaiden kauppasuhteiden sekä talous- ja vero-järjestelmien ennustettavuus ja kilpailukykyisyys on vuodesta toiseen globaalien yritysjohtajien mielestä keskeisin kilpailukykytekijä. Viimeisimmässä tutkimuk-sessa tätäkin tärkeämmäksi menestystekijäksi nousevat osaaminen ja osaamiseen perustuvat innovaatiot. Jopa 85 % yritysjohtajista kokee, että kehittyneet läntiset teollisuusmaat ovat kilpailukykyisempiä osaamispää-oman suhteen, kuin kehittyvien markkinoiden maat. Yritysjohtajien mielestä tulevaisuuden menestykselle kriittistä on tiimityö yritysten, hallinnon ja yliopistojen kesken. Yhteistyötä vaaditaan innovaatioita ja huippu-osaajia synnyttävän ympäristön luomiseen. (Lähde: Deloitte Touche Tohmatsu Limited and U.S. Council on Competitiveness. 2013 Global Manufacturing Competitiveness Index).
Suomalaisten yritysten menestys on meidän kaikkien yhteinen etu. Yrityksillä on paljon mahdolli-suuksia kilpailukykynsä kehittämiseen, mutta myös monia haasteita toimintaympäristöön liittyen. Menesty-minen globaalissa kilpailussa vaatii panostusta ja harkit-tua riskinottoa niin yrityksiltä kuin yhteiskunnaltakin. Mielestämme samat lääkkeet pätevät molemmille tahoille.
Keskitytään arvon luontiin tulevien voittojen jakamisen sijasta.
Käydään avointa keskustelua arvonluonnin mahdol-listamisesta ja tarvittavista toimenpiteistä – verkos-toidutaan poliittisten päättäjien, edunvalvojien ja yritysjohdon kesken.
Työstä pitää saada joustavampaa ja enemmän arvoa tuottavaa.
Toteutetaan toimenpiteet johdonmukaisesti.
Keinoja on jo tunnistettu ja arvioitu erilaisten selvi-tysten ja tutkimusten kautta. Niistä ei ole puutetta. Nyt on tärkeää saada toimenpiteitä liikkeelle. Tämä vaatii yhteistä tahtoa ja pitkäjänteistä kehittämistä yhdessä.
”Aiomme viedä tätä keskustelua eteenpäin yritysmaailman ja poliittisten päättäjien välillä, jotta toimenpiteet saadaan liikkeelle.”Tomi Pitkänen, Deloitte
23
Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus
YhteystiedotRaportin kirjoittajat
Kimmo Salakkapuh. 020 755 [email protected]
Tuuli Kirkkomäkipuh. 020 755 [email protected]
Mikko Vaarapuh. 020 755 [email protected]
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member fi rms, and their related entities. DTTL and each of its member fi rms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member fi rms. © 2014 Deloitte & Touche Oy. Group of Companies