Succesvol complexe transities realiseren

Nijmegen, 9 oktober 2014

Prof. Dr. Patrick VermeulenDr. ing. Hub Hamers CMC

Agenda

Achtergrond

Een institutioneel perspectief

Casuïstiek

Voorlopige conclusies

Zorg als institutie in vogelvlucht

Onze omgang met ziekte en ander ongerief

WHO (1948) versus nieuwe definitie (Huber 2011)

Als (sub)sector continu in verandering

Groei en (poging tot) afbouw

De-institutionalisering, scheiden wonen & zorg, deconcentratie, normalisatie, etc.– Casus: GGZ, de-institutionalisering, casus: GHZ, normalisatie &

deconcentratie en casus: Ouderenzorg, verpleeghuis & verzorgingshuis

Kritische noten t.a.v. de huidige zorg

De sector Zorg en Welzijn: per jaar ca. 93 miljard

Te groot beslag op BBP, nr 2 wereldwijd, nu pp per jaar ca. 5 mille, dat verdubbelt als we niets doen!

Teveel is in het zorgdomein terecht gekomen!

En doen we vanuit de zorg wel altijd de goede dingen?– Over grenzen aan het leefplezier;– Zorg & kwaliteit van leven;– Dit is nu geagendeerd, vanuit de aanname dat wij als

zorgsector teveel doen!– De gezondheidszorg wordt anders, en dat is maar goed ook,

ondanks alle transitiepijn die daar onvermijdelijk bij hoort– En zorg is te belangrijk om aan de gezondheidszorg alleen

over te laten, ofwel stuur op transsectorale innovatie.

OECD Health Data 2011Uitgaven aan zorg als percentage Bbp

Onvermijdelijke verandering in zorg & welzijn

Effect vergrijzing nog nihil, desondanks nu al sterke groei– curatieve zorg kan steeds meer, op oudere populatie– afgeleide kosten bij care en welzijnszorg

Bij ongewijzigd beleid richting 2020 en verder– dubbele vergrijzing, ontgroening, verkleuring, een explosie van kosten

én arbeidsmarktproblemen.

Aanbod past niet bij vraag:– klant niet centraal in huidige cure/care/welzijnsaanbod– Laat staan “patiënt/cliënt/burger als partner”

Transitie gericht op herschikking taken & verantwoordelijkheden

Maar: wat is “succesvol realiseren van een complexe transitie”?

Een institutioneel perspectief

Wat zijn instituties?

“Multi-dimensionele sociale structuren die bestaan uit regulatieve, normatieve of cultureel-cognitieve elementen die stabiliteit en betekenis geven en het gedrag van actoren (individuen en organisaties) richting geven” (Scott, 2001)

Dimensies van instituties

Regels hebben een min of meer dwingend karakter en zijn vaak gekoppeld aan een vorm van handhaving of sancties.

Normatieve krachten zijn een weerspiegeling van de waarden en normen; hebben een overwegend prescriptief en dwingend karakter: geven organisatie legitimiteit.

Cognitieve krachten omvatten de gedeelde referentiekaders die uiteindelijk als vanzelfsprekend worden aangenomen door actoren

Een institutioneel perspectief

Instituties op verschillende niveaus:

Maatschappij (omgangsvormen, hand schudden)

Organisatievelden (bonuscultuur)

Organisaties (vanzelfsprekendheden, normen en waarden)

Materieel en Immaterieel

Een institutioneel perspectief

trailer billy elliot hier invoegen

De kracht van geïnstitutionaliseerde opvattingen

Experiment om effect van institutionalisering aan te tonen

Donkere kamer: autokinetic effect

Verwachting: hoe sterker geinstitutionaliseerd, hoe hoger het niveau van conformity

Resultaten van Zucker bevestigen de hypothese

Dus: persoonlijke invloed < organisatie < kantoor

Een institutioneel perspectief

Organisaties worden naast hun marktcontext ook door een institutionele context beïnvloed: de regels, normen, waarden en de ideologie van de bredere omgeving waarin deze organisaties opereren.

Daardoor adopteren organisaties allerlei structuren, procedures en concepten NIET op basis van efficiency, maar op basis van legitimiteit.

Een institutioneel perspectief

Keuzes en acties van organisaties worden gestuurd door het organisatieveld waartoe zij behoren.

Organisaties laten zich dus vooral leiden door normen, waarden en overtuigingen die sterk zijn verankerd met de institutionele omgeving.

Naarmate organisatievelden langer bestaan worden institutionele krachten steeds sterker en wordt het steeds moeilijker voor organisaties om af te wijken van de ingeslagen weg en raken zij verstrikt in hun verleden.

Omgaan met institutionele complexiteit

Institutionele complexiteit ontstaat wanneer organisaties worden geconfronteerd met tegenstrijdige en onverenigbare eisen, normen en waarden van verschillende stakeholders.

…tussen Scylla, Charybdis en andere zeemonsters

Een illustratie: ParkinsonNet

ParkinsonNet en institutionele complexiteit

ParkinsonNet wordt geconfronteerd met een veelheid aan regels en procedures om medische zorg te leveren, deels gebaseerd op normen, waarden en medische richtlijnen

Monodisciplinaire richtlijnen geven echter niet voldoende basis om optimale ketenzorg te verlenen. Daarom worden multidisciplinaire richtlijnen ontwikkeld die de samenwerking tussen disciplines moeten faciliteren.

Levert spanning op tussen verschillende zorgaanbieders die met deze nieuwe richtlijnen om moeten gaan (aantasting autonomie)

Omgaan met institutionele complexiteit

Veranderen van Instituties

Framing

Netwerk creatie

Infrastructuur ontwikkelen

Agenda

Achtergrond

Een institutioneel perspectief

Casuïstiek

Voorlopige conclusies

Transities in het publieke bestel

In feite 4 transities

Casuïstiek: op ouderenzorg gericht

Transitie in betekenis voor partijen:– burgers, (potentiële) zorgvragers– zorg- en welzijnsaanbieders (organisatie

transformatie)– medewerkers, professionals, arbeid- & scholing– overheden, financiers e.d.

Daarmee: framing, infrastructuur & netwerkcreatie

Transitie & transformatie in de care

Van onderop:– experimenten / bewegingen vanaf jaren 90– schaalvergroting, kleinschaligheid en portfolio

Mixed:– op branche niveau(s)– kennisinstituten

Van bovenaf, vooral wetgevend:– ZZP maatregelen, scheiden wonen & zorg– WLZ, etc.

Framing, infrastructuur & netwerkcreatie

Start: inhoudelijke visie op zorg & leefbaarheid, één agenda, vanuit visie naar concrete doelen: – caring community, een leefbare (regionale) samenleving;– een meer gezonde bevolking, meer kwaliteit van leven en– een duurzaam gezondheidszorgsysteem.– Onderbouwd door (literatuur)onderzoek en impactanalyse.

Uitgangspunten:– maatschappelijk belang voorop;– nadruk op (dreigend) kwetsbare senior;– vertrek vanuit de (oudere) burger.

Werk in (netwerk & keten)arrangementen mede met de burger en zie de transities als kans, organisatiebelangen zijn niet leidend.

Doel: versterken zorg in regio

Visie binnen brede netwerkbenadering

Bouwen aan één netwerk in één regio, meer dan zorg alleen Grenzen van de (gezondheids)zorg in zicht Beperkte voortgang in toegevoegde (gezonde)levensjaren Financieel, dus in disbalans Leefstijl wint aan belang Dus enerzijds: Slimme zorg Anderzijds: naar een relatief kleiner (zorg)domein

Veel evidentie: in een brede netwerk- & ketenbenadering met minder kosten meer impact, passend bij een maatschappij waarin het aantal mensen met een chronisch verlopende aandoening groot is. Niet ziekte staat voorop maar hoe daar mee om te gaan.

Van onderop casussen als mKBA

Het geëxtramuraliseerde verzorgingshuis

De burger in de lead, zorgcoöperatie

Beide casussen uiterst kosteneffectief:– Maatschappelijke kosten baten analyse– En impact op:

• Gezondheidseffect• Minder zorgconsumptie• Kwaliteit van leven

Conclusies als ouderenzorgorganisatie

Werkend in omgeving die institutioneel complex is. Maar het maatschappelijk vraagstuk (dubbele vergrijzing) is niet

alleen door de zorg(sector) op te lossen. Zorgdomein gaat in omvang terug, vooral doen waar jij goed in

bent. Als ketenorganisatie te werk gaan om doel te bereiken

– bestuurlijk, maar in feite op ieder niveau;– dus ook ‘keten netwerkende’ zorgprofessionals;– samenwerking met anderen staat voorop.

Dus anders dan nu:– organisatie, besturingsfilosofie, competenties, etc.

De burger voorop, ook institutioneel/programmatisch. Sturen op maatschappelijke impact, op kwaliteit van leven.

Tot slot

Instituties maken organiseren mogelijk– Ze geven houvast

Instituties belemmeren het functioneren en veranderen van organisaties– Ze verblinden ons

Tot slot

Denk institutioneel; evolutie in plaats van revolutie

Inclusieve strategie

Sluit aan bij bestaande instituties

Definieer de nieuwe regels van het spel

Begrijp het verleden

Institutionele verandering is een moeizame strijd