UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION

LIDERAZGO DIRECTIVO Y MEDIACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EDUCACIN MEDIA GENERAL EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Trabajo de Grado presentado por:

Prof. El Enrique Ordez Snchez

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Noviembre de 2011

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LIDERAZGO DIRECTIVO Y MEDIACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EDUCACIN MEDIA GENERAL EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa.

Prof. El Enrique Ordez Snchez C.I. N 5.560.365

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADEMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del trabajo de grado, presentado por el ciudadano: Prof.

Ordez, El; para optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa, considero

que dicho trabajo rene los requisitos necesarios y suficientes para ser

sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado

examinador que se designe.

En la ciudad de Maracaibo, al da, del mes de de 2011

TUTOR: Dr. Nelson Castellano C.I.: V-3772915

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso y una permanencia junto a mis hijos, nietos y seres

queridos.

A mis viejos aunque no estn fsicamente, pero si en mi corazn que fueron

baluarte en mi preparacin y formadores de valores ante la vida.

A mis hijos, por motivarme a culminar la maestra, ellos; Vazdy, Karina, Mayra,

Rutzy, Yudetzi y El.

A todas aquellas personas que de una u otra forma me brindaron su

colaboracin para la realizacin de esta investigacin.

Gracias a todos.

Que el Seor Jesucristo

Les continen Bendiciendo

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AGRADECIMIENTO

A la excelentsima Universidad Rafael Urdaneta, a sus profesores que con su

vocacin contribuyeron a mi formacin acadmica.

A mi tutor Dr. Nelson Castellano por su asesoramiento en el desarrollo y

culminacin de este trabajo de grado.

A la Msc. Olga Brittar por su presencia y vocacin y asesora relacionada con

mis investigaciones.

Al Msc. Hugo Hernndez por su afecto y motivacin.

A todos gracias, gracias

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INDICE

Pg.

DEDICATORIA..................................................................

AGRADECIMIENTO...

INDICE GENERAL..

INDICE DE CUADROS..

INDICE DE TABLAS

RESUMEN...

CAPTULO I: EL PROBLEMA.

Planteamiento y Formulacin del Problema.

Objetivos de la Investigacin..

Objetivo General..

Objetivo Especfico.

Justificacin del Problema...

Delimitacin

CAPTULO II: MARCO TERICO.

Antecedentes de la Investigacin

Bases Tericas

Liderazgo Directivo

Estrategia de Liderazgo

Atencin mediante la Visin..

Significado mediante la Comunicacin

Confianza mediante Posicionamiento.

Estilo de Liderazgo

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Autocrtico.

Democrtico..

Liberal.

Carismtico

Transformador..

Mediacin como Estrategia Gerencial.

Tipos de Mediacin

Tradicional-Lineal

Circular Narrativa.

Transformativa.

Etapas del Proceso de Mediacin..

Premediacin

Mediacin Formal.

Acuerdo.

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO.

Tipos y Nivel de Investigacin..

Diseo de Investigacin.

Sujeto de Investigacin..

Poblacin.

Muestra.....

Muestreo

Definicin operacional de la variable....

Variable I. Liderazgo Directivo..

Variable II. Mediacin como estrategia ..

Tcnica de Instrumentos de Recoleccin de Datos..

Descripcin del Instrumento................

Propiedades Psicomtricas..

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Procedimientos

Plan de Anlisis..

Consideraciones ticas....

CAPTULO IV: RESULTADOS.

Resultados..

Anlisis y Discusin de los Resultados.

Conclusiones.

Recomendaciones

Referencias Bibliogrficas

ANEXOS.

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INDICE DE CUADRO

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1. Mapa de Variable.

2. Distribucin de la Posicin Objeto de Estudio..

3. Distribucin de la Poblacin Muestral

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INDICE DE TABLA

Pg.

1. Tabla General de la Dimensin Estrategia..

2. Tabla General de la Dimensin Estilo de Liderazgo.

3. Tabla General de la Variable Liderazgo Directivo.

4. Tabla General de la Dimensin Tipos de Mediacin

5. Tabla General de la Dimensin Etapas del Proceso de Mediacin.

6. Tabla General de la Variable Mediacin como Estrategia Gerencial

7. Correlacin de Spearman entre Liderazgo Directivo y Mediacin como Estrategia Gerencial en Educacin Media General en las Organizaciones Educativas del Municipio N 1 de San Francisco, Estado Zulia

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADEMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION

Liderazgo Directivo y Mediacin como Estrategia Gerencial en Educacin Media General.

Autor: Eli Ordez Tutor: Dr. Nelson Castellano

Resumen El propsito de la Investigacin fue determinar la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial en educacin media general en organizaciones Educativas del Municipio Escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia, orientada en la investigacin de gerencia educativa dentro el temtico liderazgo directivo y mediacin como estrategia. Se apoy en los postulados tericos de Koontz (2008), Salazar (2006), De La Rica (2000), para variable liderazgo directivo y para variable mediacin como estrategia gerencial, Amado (2005), Vinyamata (2003) y Chiavenato (2003). La investigacin fue descriptiva, de campo, correlacional, con un diseo no experimental, transversal. La poblacin conformada por 219 unidades (8 directivos y 211 docentes), se les aplic la formula de Sierra Bravo para una muestra de 69 docentes y 8 directivos, para un total de 77 sujetos de estudio. Aplicndose un muestreo estratificado; la recoleccin de datos se obtuvo a travs de un cuestionario conformado por 42 tems, con escala modelo Likert modificado, con 4 alternativas de respuesta y validado por 5 expertos. Sometido a una prueba piloto de 20 sujetos, determinado la confiabilidad a travs del coeficiente alfa Cronbach para medir la variable liderazgo directivo resultando un valor de ,900 y ,977 para la variable mediacin como estrategia gerencial resultando as muy alta confiabilidad. Los datos se tabularon mediante estadstico descriptivo y frecuencia. La correlacin se obtuvo mediante el coeficiente Spearman fue de ,833** a un nivel de significancia 0,01 lo cual indica una relacin alta positiva y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin.

Descriptores: liderazgo directivo, mediacin como estrategia gerencial en educacin media.

Correo: elisaul_100@hotmail.com.

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CAPITULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y formulacin del problema

Con la llegada del nuevo milenio se ha observado de manera clara la

comunidad: la llamada globalizacin y con este un movimiento de carcter

histrico definido como Sociedad del conocimiento, de manera que, se trata

de un fenmeno que suaviza de una manera especial las macro estructuras de

una sociedad cada da ms exigentes y cambiantes. Por lo tanto, el desarrollo

de la sociedad se constituye en una de las grandes esperanzas de la

humanidad y la llamada globalizacin no solo ha tenido notables innovaciones

o dificultad en el plano econmico, sino en el mbito educativo. En la

actualidad, la educacin a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones.

As mismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de

reformas y cambios como replicas de las orientaciones de los estilos de

desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios tuvo que ver con el

propsito de hacer ms funcional las tesis centrales de las polticas de

desarrollo cabe considerar, por otra parte, frente a los desequilibrios recientes

que afectaban a la poblacin, como una de las graves consecuencias en la

aplicacin de las polticas globales de desarrollo econmico-social, aparecen

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como respuesta, un conjunto de nuevos planteamientos o teoras tanto en la

educacin como en la administracin, que modifican el grado de influencia que

mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administracin

educacional. De manera que, las nuevas teoras, desde las perspectivas de la

educacin explican, el concepto bsico que orientan el nuevo enfoque,

expresando que la efectividad es la capacidad de respuesta que los aparatos

educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad.

Con esto se enfatizan como indispensable condicin, la capacidad de

producir por parte del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por

la poblacin. En este orden de ideas, se pueden expresar que la acumulacin

de conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecidas por la

contribucin de tres nuevas fuentes: el desarrollo organizacional, la

administracin por el desarrollo y los enfoques sistemticos que terminaron por

revolucionar la estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas

educativos. Sin embargo, a pesar de todos estos aportes tericos en los

avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial, en

Venezuela la comisin presidencial del proyecto educativo (1986), seala lo

siguiente:

En la administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de improvisaciones y empirismo en todos los niveles, e igualmente en las actividades educativas no son sometidas a una investigacin sistemticas que permitan evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables (P42).

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Dentro de este, se puede decir que es una problemtica de estructura

organizativa rgida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de

descoordinacin, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado en logro de

una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles

educativos. As mismo, Cornielez (1992), plantea que: la gerencia educativa

est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente

para administrar la direccin de las escuelas (p9).

Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial

puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que la

inversin que se haga en educacin de un pas obtenga los objetivos y alcance

las metas propuestas. As mismo, Daz (1995), sostiene que: Algunos pases

realizan cursos sistemticos para formar directores de planteles a nivel medio

y de nivel primario y otros someten a cursos de oposicin a los aspirantes a

ascensos, llenando as requisitos de seleccin dentro de los grupos de

educacin. (p164).

En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en la actualidad por

el reglamento del ejercicio de la profesin docente, decretado en noviembre de

1991. Sin embargo, a nivel nacional se pronuncian sealamientos en relacin

a la violacin del mencionado reglamento y los consecuentes ascensos por

aos de servicios y la injerencia de los partidos polticos, as como las

organizaciones sindicales.

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Por su parte, Ortuo (1992), manifiesta que la administracin de sistema

escolar y especialmente la asignacin de cargos administrativos, docentes y

directivos, se han convertidos en obstculos ms fuertes para el mejoramiento

de la calidad del nivel educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y

tareas de dicho personal.

De manera que, es evidente que a pesar de la praxis del reglamento del

ejercicio de la profesin docente los grupos de poder siguen moviendo sus

tentculos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus

organizaciones, sin necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el

referido reglamento.

Asimismo, es Queda (1996), seala: Los directivos en la mayora son

ascendidos por aos de servicios, son docentes con experiencias en la

docencia pero con pocos conocimiento en el cargo de manera emprica (p9).

Adems de evidenciarse la violacin reiterada del espritu del reglamento, se

fundamenta la seleccin de los gerentes educativos en el criterio de que el

trabajador puede desempearse eficientemente en la posicin inmediata

superior del escalafn sin preparacin previa especializada.

Sin embargo, los gerentes educativos deben poseer una solida preparacin

acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos, para el

manejo y desarrollo de las organizaciones educativas. Por su parte, Ferreira

(1990), planteaba, Los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca

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informacin y preparacin para el manejo del sistema educativo no puede dar

un rendimiento adecuado (p3).

Esa falta de preparacin, es decir, el desconocimiento de las teoras de

motivacin, comunicacin y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar

su accin a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el

respeto a la condicin del ser humano como principal recurso que cualquier

empresa u organizacin pueda tener.

Mientras tanto, Arvalo (1997), La accin de los directivos se preocupa

ms por las actividades administrativas que por la funcin educativa (p3). Esta

imprecisin o cumplimiento a medida de su rol gerencial, los convierte en

funcionarios carente de creatividad para aplicar estrategias administrativas que

sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar mayor

interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional

armnico y eficiente. Sin embargo, Diez (1994), sostiene al referirse a los

gerentes educativos que:

Ellos en su carcter de lder, deben ejecutar dos tipos de funciones: una acadmica y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas institucionales y promover las relaciones interpersonales (p7).

De manera que, se puede observar claramente que el lder debe identificar

las caractersticas personales de los trabajadores, la diversidad de tareas para

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con ellos poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo

material y tcnico para el desempeo del trabajo, as como el apoyo

psicolgico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoracin de

cada trabajador.

Asimismo, el gerente educativo su liderazgo reside en su habilidad para

moverse entre dos grandes extremos: la orientacin hacia el trabajador y hacia

las tareas, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva

al interior de la organizacin y del grupo de trabajo. En consecuencia y tal

como la seala Garca (1997), Se puede destacar la existencia de instituciones

carente de un buen sistema directivos o gerencial que a su vez se traduce en

ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente (p4).

Se refiere al planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y

evaluar las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un

gerente es influir en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos

establecidos por la organizacin educativa; tal situacin requiere una persona

muy motivada y con gran confianza en s misma que le empuja a adquirir y

utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas. La realidad es

que hoy viven organizaciones educativas del municipio escolar N.1 de San

Francisco, Estado Zulia, que no es diferentes a la problemtica planteada a

nivel nacional.

En otras palabras, los gerentes casi nunca participan en las tomas de

decisiones ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al

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personal para que haga la decisin de los criterios a seguir en el cumplimiento

de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participacin de los

subalternos en la solucin de los problemas institucionales, es decir, se

evidencia un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relacin al

personal a su cargo para que se incorpore al trabajo cooperativo y

participativamente, falta desmotivacin, poca importancia a las relacionales

interpersonales que deben fermentarse en dichas organizaciones.

As mismo, se evidencia la falta de percepcin en la relacin con su rol de

lderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y

en el estimulo que debe poseer un gerente lder para conseguir las metas

organizacionales. Expreso por otra parte, que el fenmeno de la globalizacin

no solo ha tenido notables innovaciones o dificultad en el plano econmico,

sino en el mbito educativo. En razn a ellos, en los pases de Amrica Latina,

segn la Unesco (1998):

La gerencia educativa es considerada una herramienta tcnica y poltica para hacer frente a las innovaciones acadmicas y administrativas que adelantan estos pases. Esta es una meta del sistema educativo Venezolano en los diferentes niveles y modalidades para viabilizar las estrategias que se aplican para elevar la calidad educativa (p6).

De lo anterior se deduce que un gerente debe tener la habilidad o capacidad

de influenciar, motivar y permitir a otro el xito de la institucin a la cual

pertenece para desarrollar los objetivos planteados a travs de metas

especificas, capaz de tomar decisiones cuando la situacin lo amerite,

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controlando, evaluando y manteniendo la direccin de una educacin de

calidad.

La verdad es que, se requieren nuevas formas de captar, codificar,

comprender los hechos y a las personas lo cual, a su vez, implica establecer

proceso de mediacin para solventar diferencias de criterios en la interaccin

que estos generan, para la reconstruccin cultural del individuo; en el entendido

de los diferentes niveles de intervencin en lo que puede actuar la mediacin:

cultural, comunicacional, semiolgico y tecnolgico. Sin embargo, Tosorini

(2002), afirma que con la estrategia de mediacin, el gerente de las

organizaciones educativas lder educativo consolida:

El mejoramiento de la convivencia, a travs de la adquisicin de un estilo de vida que reconquiste la continuidad como mbito de realizacin personal y social, otorga a la comunidad de gerencial su propio conflicto a travs de sus actores sociales, proyectando una propuesta innovadora hacia la comunidad social circundante (p3).

La aplicacin intuitiva de las relaciones interpersonales por parte del

director, sustenta en la urgencia de obtener una gerencia educativa de calidad.

En Venezuela el ministro de educacin Crdenas (1998) y Odreman (1997),

manifiestan que, el impacto gerencial de las tendencias ms actuales no ha

sido interiorizado en su totalidad por muchas organizaciones escolares; quizs

debido a la falta de identificacin de los gerentes educativos con los propsitos

institucionales y las necesidades de la comunidad. Por su parte, segn Prez

(1999), Venezuela vive en una difcil situacin que abarca lo poltico, social,

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econmico y tico. Este hecho repercute en todos los organismos de

administracin pblica, afectado la educacin, salud, seguridad, entre otros.

De estos sectores, es quizs el educativo quien requiere de cambios pues

esta es la vctima de una serie de polticas gubernamentales que han estado a

espalda de los proyectos cientficos y tecnolgicos que han desarrollado tanto

el personal directivo como es docente dentro de las instituciones educativas,

dejndolo con esta actitud a un lado, sin considerar que son ellos quienes

determinan los logros de esta materia.

De manera que, la gerencia educativa se encuentra desatendida, aun

cuando las discusiones y encuentros directivos se plantea como un proceso

puntual para elevar la calidad en el sector, esto ha trado como consecuencia

que la efectividad del rol del director no haya logrado consolidarse como tal,

descuidando sus elementos estructurales y valores, como son el respeto,

trabajo, justicia, la delegacin de autoridad, entre otros lo que genera segn

Requeijo y Lugo (1998) Barreras comunicacionales, resistencia al cambio,

poca efectividad y eficacia de los procesos administrativos y baja calidad

educativa. (p24).

En este mbito, las organizaciones educativas del municipio escolar N 1

de San Francisco Estado Zulia, no es diferente a lo ocurrido a nivel nacional, ya

que parte del tren directivo y en especial los directores mantienen poco

contacto con la personal docente, situacin que se ha tornado insoportable,

hasta observarse ruptura en los docentes.

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Adems, se observa poca visin estratgica, caractersticas que son

esenciales para ejercer el liderazgo en las instituciones u organizaciones

educativas la cual debe estar asociada al dominio de un tema o disciplina,

ausencia de comunicacin, que es estratgica para una planificacin adecuada

para lograr los objetivos a corto o largo plazo.

Asimismo, se apunta la poca identidad educativa a una nueva demanda por

parte del colectivo, es decir, la internalizacin del director en funcin a su rol

como lder directivo. Se observa tambin, el exceso de libertad que concede al

personal para deshacerse de la responsabilidad que le compete, bajo control

de las diferentes situaciones a las cuales se estn enfrentando, ya que esta

situacin tiene como consecuencia el bajo rendimiento escolar y depresin

institucional.

Se manifiesta la poca voluntad del director en resolver conflictos como

mediador, ya que, su finalidad es resolver problemas e intervenir como

mediador, predomina la falta de dilogo, ya cual promueve la solucin de

conflictos, contribuye a mejorar la autoestima del personal y favorecer la

convivencia en el centro educativo. Tambin se evidencia constantes

enjuiciamientos, poco control adecuado del director, as la imposicin de

autoridad del mismo, lo que ocasiona, una relacin interpersonal deficiente que

produce frustracin, ansiedad, enojo, agresividad y actitud negativa. Por lo

tanto, a la falta de talleres, asesoras, reuniones estratgicas, reuniones de

trabajo; falta de investigacin, indagacin de situaciones problemticas y falta

de alternativa de solucin. Es necesario redisear los planes y proyectos con

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OS

programas que permitan el desarrollo de cada objetivo con metas establecidas

en va de solucin de lo planteado.

Sin duda, para asumir el rol de lderes de organizaciones educativas y

consecuentemente de las comunidades que se describen en estos, los cuales

son escenarios de situaciones difciles, requieren de una mediacin gerencial

eficaz, lo cual exigen de los directivos, habilidades y destrezas de liderazgo

para la mediacin acertada en los diferentes conflictos, dejando de lado las

improvisaciones y la intuicin, asegurando los intereses de la organizacin que

dirige y de sus miembros, permitiendo la obtencin a mediano y largo plazo de

las organizaciones educativas ms eficaces.

Dentro de este marco, surgen dos grandes variables: liderazgo y mediacin,

la cual posee un comportamiento nico, es decir, extraordinario en

organizaciones educativas en el municipio escolar N 1 de San Francisco,

Estado Zulia. As que, surge la necesidad de llevar a cabo un proceso de

investigacin que permita Cul es la relacin entre el liderazgo de quienes

son gerentes educativos y mediacin como estrategia gerencial en educacin

media general en organizaciones educativas del municipio escolar N 1 de San

Francisco, Estado Zulia?

Objetivos de la Investigacin

La investigacin en desarrollo se orienta por los objetivos que indican y

dirigen en conocer las caractersticas de un problema, explicando as las

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OS

posibles relaciones entre variable y anticipar fenmenos en lo que estas

intervienen, adems que estos direccionen el proceso metodolgico para darle

respuesta a la interrogante expuesta, exponiendo el objetivo general y los

especficos que refieren a las dimensiones del estudio, segn Hernndez y

otros (1999) son las guas del estudio y durante todo su desarrollo deben

tenerse presente (p11).

Objetivo general

Determinar la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia

gerencial en educacin media general en organizaciones educativas del

municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.

Objetivos Especficos

Identificar las estrategias de liderazgo directivo presente en educacin

media general de las organizaciones educativas del municipio escolar N 1 de

San Francisco, Estado Zulia.

Definir los estilos de liderazgo directivo en educacin media general en las

organizaciones educativas del municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado

Zulia.

Describir los tipos de mediacin desarrolladas por los directivos en

educacin media general en las organizaciones educativas del municipio

escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.

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Caracterizar las etapas del proceso de mediacin desarrolladas por los

directivos en educacin media general en las organizaciones educativas del

municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.

Establecer la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia

gerencial en educacin media general en las organizaciones educativas del

municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.

Justificacin de la investigacin

En las organizaciones educativas venezolana no se puede subsistir al

margen de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento

se presenta en el campo de la administracin. Se hace necesario introducir

innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas

de una organizacin con tan alto capital y cuyo producto debe ser un hombre

nuevo.

Por lo tanto, debe contar con recursos humanos de ptima preparacin,

adecuado para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles y el

director, como garante del cumplimiento de las poltica educativas, lleva a cabo

su rol como lder, ejerciendo acciones que coadyuven a mejorar el mbito de

trabajo, de all que, partiendo de la situacin problemtica se requiere

determinar la relacin entre liderazgo directivo y mediacin como estrategia

gerencial en educacin media general en organizaciones educativas del

municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.

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El estudio que se somete a consideracin constituye un valioso aporte,

terico referencial en funcin al anlisis sobre lder y su relacin con la

mediacin como estrategia gerencial que ejercen su accin en el referido

municipio de San Francisco, es decir, desde el punto de vista social brinda

aportes educativos a directores, subdirector y docente por cuanto podr ser

utilizada para fortalecer la mediacin como estrategia gerencial en la solucin

de conflictos dentro de las organizaciones que dirigen.

El estudio es de importancia para los gerentes educativos y otros, debido a

que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad,

Validez y confiabilidad la situacin que viven, desde la perspectiva gerencial,

las organizaciones educativas del municipio escolar en referencia. As mismo,

constituye la plataforma para prxima investigacin dado que en la zona se

suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero no ha modelado la situacin

de un estudio sistemtico.

En cuanto a la relevancia metodolgica, el estudio se justifica por la

aplicacin posterior de los instrumentos de recoleccin de datos, que permiten

obtener informacin para la solucin total o parcial de la problemtica

planteada. Igualmente los resultados obtenidos sirven de base para en

conocimiento de la realidad organizacional, constituyndose en un elemento de

referencia para estudio relacionado con temtica planteada. Finalmente se

puede expresar, que el estudio tiene un altsimo porcentaje de realizacin

puesto que se cuenta con el recurso humano, econmico y material idneo

para llevar a cabo una investigacin de significativo alcance como la que se

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RESERVAD

OS

propuso. Se cuenta adems con el tiempo necesario para dar cabal

cumplimiento a cada una de las pautas trabajadas en el marco del

cumplimiento de los objetivo.

Delimitacin del problema

El trabajo en ejecucin tiene como propsito, determinar la relacin entre

liderazgo directivo y mediacin como estrategia gerencial prevaleciente en los

gerentes educativos, directores, subdirectores, docentes, entre otros en la labor

que cotidianamente llevan a efectos los directivos de las organizaciones

educativas del municipio escolar N 1 de San Francisco, Estado Zulia.

De manera que, se suscribe en el campo de las ciencias sociales

especficamente dentro de la administracin educativa. El lapso de aplicacin

est comprendido entre el periodo 2010 2011. Referencialmente ubicada en

la parroquia Domitila Flores del Municipio San Francisco, Estado Zulia,

asumiendo todas las escuelas pertenecientes a la nacin las cuales sern

objeto de estudio: U.E.N. Jos Antonio Calcao, U.E.N. Ral Osorio, U.E.N.

Josefina de Acosta. Tomando comunidades de informacin a los directores y

docentes de las escuela objeto de estudio. As mismo el basamento terico que

permiti conceptualizar las variables fue el siguiente: el liderazgo directivo,

Koontz (2008), Salazar (2006), De la Rica (2000), mientras que en materia de

mediacin Amado (2005), Vinyamata (2003) y Chiavenato (2003).

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RESERVAD

OS

CAPITULO II

MARCO TERICO

Al realizar un estudio sobre investigaciones anteriores a la presente, se

evidencio que las variables liderazgos directivo y la mediacin como estrategia

gerencial, han sido abordadas en diferentes investigaciones tanto de forma

directa o indirecta, para aclarar y profundizar los conocimientos tericos

vinculados con el tema en estudio, y de esta manera poseer el sustento

necesario para dar respuesta a los objetivos planteados; en este sentido, se

seleccion aquellas que estn relacionadas con la investigacin, asimismo,

Hernndez y otros (1999) implica analizar y exponer las teoras, los enfoques

tericos , las investigaciones y los antecedentes en general que se considere

valido para el correcto encuadre del estudio (p22).

Antecedentes de la investigacin

Desde un proceso investigativo, se llevo a cabo la revisin de teoras acerca

de las variables que son sometidas a anlisis y estudios de otras

investigaciones que hayan tenido como fin el desarrollo de aspectos vinculados

con los tratados en este estudio, segn lo seala Aray (2006), que los

antecedentes Constituyen investigaciones previas, que permiten relacionar el

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RESERVAD

OS

fenmeno observado con los conceptos emitidos por otros investigadores

(p37).

Asimismo, estos constituyen propiedades que interesan al investigador en

termino de modelos, mientras que Tamayo (1999), seala que todos los

productos resultantes de estudios anteriores a la formulacin del problema que

sirvan para aclarar, juzgar o interpretar el objeto que se desea estudiar en un

contexto problemtico, constituye los antecedentes del problema. En funcin a

lo sealado se exponen los antecedentes que arrojan aportes para el desarrollo

de esta investigacin. Asimismo, Bohrquez (2009), presenta el trabajo titulado

Liderazgo del gerente educativo y relaciones interpersonales de los docentes

de la escuela bsica primaria de la parroquia Marcial Hernndez, el cual fue

elaborado para optar al ttulo de Magister Scientiarum en gerencia educativa,

en la Universidad Rafael Urdaneta.

Por su parte, el propsito de la siguiente investigacin fue determinar la

relacin entre el liderazgo del gerente educativo y relaciones interpersonales de

los docentes en las instituciones de educacin bsica primaria de la parroquia

Marcial Hernndez del municipio San Francisco, estado Zulia. Las teoras

utilizadas como soporte del trabajo de investigacin son las de Maxwell (2007),

Koontz y Weihrich (2006), Gil` Adi (2004) entre otros. El tipo de escrito fue

descriptivo, correlacional, de campo con diseo no experimental, transaccional.

Igualmente, la poblacin estuvo constituida por 3 directores, 2 subdirectores y

135 docentes, con una muestra estratificada de 72.

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DERECHOS

RESERVAD

OS

Para recolectar los datos se aplico la tcnica de la encuesta para directivos

y docentes, validad por 5 expertos y determina su confiabilidad con Alfa

Cronbach, obteniendo un resultado 0,77 para el variable liderazgo y 0,74 para

relaciones interpersonales, la tcnica de anlisis con distribucin de

frecuencias resulto positiva, alta y estadsticamente significativa entre las

variables.

Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que a medida que

aumentan los valores de liderazgo del gerente educativo, aumenta los valores

de relaciones interpersonales en las instituciones objeto de estudio o

viceversa. Prevalece casi siempre el estilo de liderazgo autocrtico y el liberal,

por cuantos los indicadores que ms frecuencia relativa presentaron, son los

referentes a estos: el gerente lder presento que cumple la planificacin,

organizacin, direccin y control, donde prevale ms la planificacin y

direccin.

En cuanto a las caractersticas interpersonales, sinergia, empata y cohesin

grupal, la que mas presento relevancia fue la empata y la cohesin grupal; el

compromiso y la tolerancia presentaron gran porcentaje; se constat una

relacin positiva, alta y estadsticamente significativa entre las variables, por lo

tanto se recomend: Instalar talleres Terico-prctico que posibiliten la

obtencin de conocimientos y habilidades para poder implementar la

participacin de los miembros en la toma de decisiones; participar en taller de

formacin continua y permanente que le permita a los gerentes educativos

actualizar sus conocimientos acerca de la planificacin, organizacin, direccin

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DERECHOS

RESERVAD

OS

y control; trabajar en equipo dentro de las instituciones educativas para facilitar

el aprendizaje cooperativo y el apoyo mutuo entre los miembros de la

institucin; realizar convivencias.

Con respecto a los aportes puede decirse que la forma en que se desarrollo

la investigacin sirve como modelo; las teoras utilizadas como soportes de

investigacin. Maxwell (2007), Koontz y Weihrich (2006). En este sentido,

Matern (2009), realizo un estudio titulado Liderazgo del gerente educativo y

gestin de participacin escuela-comunidad de instituciones educativas del

municipio escolar Maracaibo N 5 el cual fue elaborado para optar por el titulo

de Magister Scientiarum en gerencia educativa, Universidad Rafael Urdaneta.

El propsito de la siguiente investigacin es determinar la relacin entre

liderazgo del gerente educativo y gestin de participacin escuela-comunidad

en las instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo N 5, las

teoras que sustentaron el estudio, para la variable liderazgo de gerente:

Lussier y Acho a (2006), Stogdill (2005), Chiavenato (2006), Hersey (2003) y

para la variable gestor de participacin; Madriga (2004), Rodrguez (2003),

Bounds y Woods (2003).

Es tipo de estudio fue descriptivo correlacional de campo, con un diseo no

experimental transaccional. La poblacin estuvo constituida por 14 directores,

116 docentes y 21 representantes de la comunidad educativa. Para la

recoleccin de datos se utilizo un instrumento conformado por 42 tems con 4

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DERECHOS

RESERVAD

OS

alternativas de respuestas segn la escala de liker (siempre, casi siempre,

nunca y casi nunca), que fueron validados por 5 expertos especialista en el

rea educativa, para establecer la confiabilidad se realizo una prueba piloto a

20 sujetos con las mismas caractersticas de la poblacin seleccionada de

otras instituciones educativas.

Una vez aplicada la formula Alfa de Cronbach dio como resultado 0,96 para

la variable liderazgo de gerente educativo y 0,07853 para la variable gestin de

participacin. La tcnica de anlisis empleada fue la tcnica descriptiva

correlacional, segn la frmula de Rho de Spearman con un 0,775 a un nivel de

significacin de 0,01 la cual indico que existe una relacin positiva alta

significativa. Los resultados se presentaron en tablas y expresaron que el

objeto destinado a identificar las actividades gerenciales, indican que los

gerentes cumplen levemente con los indicadores sealados, observndose

debilidades conceptuales y humanas.

Tambin se observaron en el estilo de liderazgo del gerente educativo de la

poblacin, que los gerentes educativos cumplen ligeramente con los

indicadores sealados, observndose debilidades en el indicador liberal,

tambin se observo debilidad en el indicador tipo comunicacional descendente

en la participacin escuela-comunidad, los indicadores sealan responsabilidad

laboral y toma de decisiones.

Finalmente, se observo que entre ambas variables liderazgo del gerente

educativo y gestin de participacin escuela-comunidad a travs de la prueba

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DERECHOS

RESERVAD

OS

de correlacin Rho de Spearman a un nivel de significancia de 0,01 indica que

existe relacin alta y significativa. En las habilidades gerenciales, los gerentes

cumplen liberalmente habilidades conceptuales y humanas, en el estilo de

liderazgo del gerente se observ debilitado el indicador liberal, se observo un

tipo de comunicacin descendente, en cuanto a la participacin escuela y

comunidad; debilidad en la parte laboral y toma de decisiones y finalmente,

entre ambas variables existe una relacin alta y estadsticamente significativa.

Se recomienda: revisar el desempeo del gerente educativo, en materia de

liderazgo y de participacin, procedindose a establecer cursos de formacin

permanente a los gerentes educativos de los planteles, desarrollar talleres de

informacin sobre la importancia de la comunicacin al personal y realizar

jornadas de formacin comunitaria. Con respecto a los aportes puede decirse

que las bases tericas del liderazgo, sirven en el proceso de investigacin en

la variable liderazgo directivo, Lussier y Acho a (2006) y Chiavenato (2006);

ilustra el modelo de una investigacin totalmente descriptiva a seguir.

Se presenta el trabajo realizado por, Landaeta (2009), titulado Estrategia de

mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en educacin bsica para

optar al ttulo Magister en supervisin educativa, Universidad Rafael Urdaneta,

el propsito de la investigacin es determinar la relacin entre estrategia de

mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en las instituciones de

educacin bsicas del municipio escolar de Maracaibo 1, basndose en los

aportes tericos de Suarez (2004), Torrego (2008), y Muoz (2006),

Chiavenato (2000); entre otros.

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DERECHOS

RESERVAD

OS

El tipo de investigacin fue descriptiva, correlacional, de campo, con diseo

no experimental, transversal. La poblacin estuvo constituida por 12 directores

y 105 docentes, con 51 docentes de muestra. Para la recoleccin de datos la

encuesta con 42 tems, de los cuales se dedicaron 21 tems para la estrategia

de mediacin y 21 para la resolucin de conflictos, elaborados con dos

versiones, la primera para el personal directivo y la segunda para los docentes,

validado por 5 expertos y la confiabilidad con Alfa Cronbach la cual obtuvo 0,88

para la primera y 0,86 para la segunda.

El anlisis de los datos se realizo con la distribucin y la correlacin de

Spearman, los resultados se presentaron en tablas y reflejaron que los tipos de

mediacin segn los sujetos encuestados, casi siempre el supervisor y el

personal manejan la tradicional lineal, curricular normativa y transformadora,

dando lugar al proceso que se sigue y el de poder asumir de acuerdo a esta

investigacin resultados efectivos.

La estrategia para la resolucin de conflictos, casi siempre se da la

participacin, negociacin, evasin y confrontacin y casi siempre aplican los

tipos de mediacin y las etapas, con una relacin media positiva y significativa

entre las variables, dando lugar que a medida que aumentan los valores de la

variable estrategia de mediacin del supervisor aumenta de forma media los

valores de la variable resolucin de conflictos en las instituciones objeto de

estudio En los tipos de mediacin aplicada por el supervisor se evidencia la

tradicional lnea circular normativa y transformadora, siendo esta ultima de

acuerdo a la posicin de los supervisores, directivos y docentes; en las etapas

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DERECHOS

RESERVAD

OS

de mediacin los resultados casi siempre se asume la premediacin, la

mediacin formal, los acuerdos y la ejecucin, con prevalencia en acuerdos

. En las caractersticas en los tipos de conflictos, se evidencia los

intropersonales, interpersonales e intergrupales, manifestndose mayores

conflictos se evidenci la participacin, negociacin, evasin y confrontacin

como medio para la bsqueda de alternativas de solucin, la estrategia menos

utilizada es la evasin, al establecer la relacin entre las estrategias de

mediacin y resolucin de conflictos, resulto positiva moderada, pero

significativa. De acuerdo a los resultados, se recomienda: fortalecer los

conocimientos y habilidades referidas a la mediacin transformadora, impartir

charlas al personal y talleres terico-prcticos para brindar apoyo a los tipos de

conflictos y por ultimo aprender a enfrentar los hechos. Con respectos a los

aportes puede decirse que el instrumento de recoleccin de datos se puede

seleccionar; permite la seleccin de la mediacin reactiva para los directivos.

En este sentido, Martnez (2009), desarrollo una investigacin titulada

Tcnicas de mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en educacin

bsica cuyo propsito fundamental consisti en determinar la relacin entre

tcnicas de mediacin del supervisor y resolucin de conflictos en educacin

bsica. La cual se desarrollo en el municipio Jess Enrique Losada, parta optar

por el titulo Magister en supervisin educativa, Universidad Rafael Urdaneta.

Se fundamento en los planteamientos tericos de Arredondo (2005), Covey

(2004), Whetten (2005), Goleman (2004) Ovejero (2004), entre otros.

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DERECHOS

RESERVAD

OS

El tipo de estudio fue descriptivo, de campo correlacional, con un diseo no

experimental, transversal. La poblacin estuvo conformada por 4 supervisores

y 70 docentes, para la recoleccin de datos se utiliz un instrumento tipo

cuestionario para ambas poblaciones, con 39 reactivos y 4 alternativas segn

la escala de Liker. (Siempre, casi siempre, casi nunca y nunca), que fueron

validados por 5 expertos en metodologa y contenido. Para la confiabilidad, se

selecciona 5 sujetos con similares caractersticas y las unidades de anlisis.

Una vez aplicada la formula Alfa de Cronbach, obteniendo valores de 0,7404 y

0, 7046 para las variables, calculadas a travs del programa SPSS V.10.

Los supervisores presentan moderadas fortalezas para la utilizacin de

tcnicas de mediacin que les permitan resolver conflictos en las instituciones

que supervisan en las tcnicas de mediacin utilizadas por el supervisor en la

resolucin de conflictos se obtuvo que siempre se identifiquen en cuanto a

caracterizar las habilidades interpersonales demostradas por el supervisor en

las tcnicas de mediacin. Se observo frecuencias menores en las respuestas

aportadas por el personal superior y docentes, los cuales expresaron

debilidades referidas a la empata; el supervisor siempre influye en la solucin

de conflictos, pero debilitado en la parte de control, la cual representa una

debilidad en la gestin que desempea; entre las variables se detecto que hay

una correlacin positiva media y estadsticamente significativa.

De manera que, se recomienda: fortalecer el manejo de conflictos a travs

de un proceso de actualizacin de conocimientos, teoras, tcnicas mediantes

talleres, foros, seminarios y recursos de actualizacin para lograr un mejor

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DERECHOS

RESERVAD

OS

desempeo mediador; acercamiento al personal a travs de conversatorios,

convivencia, crculos de reflexin interactiva; optimizar el control de los

conflictos mediante un monitoreo constante de las relaciones interpersonales.

Con respecto a los aportes puede decirse que la seleccin del programa

SPSS para el clculo Alfa de Cronbach; autoriza el anlisis, prescripcin de los

conflictos para su debida solucin. Por su parte, Rojas (2008), realiz un

estudio denominado Estrategias gerenciales del director y planificacin bsica

en educacin del Municipio Maracaibo, Estado Zulia, cuyo propsito

fundamental consisti en determinar las estrategias gerenciales del director y

planificacin bsica del Municipio escolar Maracaibo N 1 del Estado Zulia,

para optar por el ttulo Magister Scientiarum en Gerencia Educativa,

Universidad Rafael Urdaneta.

En cuanto a las teoras que se fundament el estudio de Prez (2004),

Salcedo (2002), Robbins (2004), Guedez (2000), Ellstron (2006), entre otros.

La metodologa utilizada fue descriptiva, de campo correlacional; el diseo no

experimental transeccional, cuya poblacin fue de 116 sujetos, la tcnica de

recoger los datos fue la encuesta a escala de Likert. Validado por 5 expertos,

para establecer la confiabilidad se utiliz la formula Alfa de Cronbach Arrojando

2,9301 y 0,9506 para las dos variables.

De manera que, los resultados arrojaron que las funciones gerenciales de

director en cuanto a su gestin y plan de accin del cambio educativo presenta

una marcada debilidad ya que no cuenta con estrategias, organizacin,

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DERECHOS

RESERVAD

OS

evaluacin, liderazgo asertivo y delegacin. En las funciones gerenciales de

director se evidenci un significativo porcentaje de la poblacin, la cual inform

que la organizacin, asesoramiento y evaluacin presentan debilidad ms

fuertes en las funciones gerenciales como estrategia; deficiencia en cuanto al

liderazgo asertivo y delegacin como estrategia en la gestin del gerente

educativo en el cambio del mismo.

En el plan de accin tctica, se presenta marcada debilidad en las

estrategias y ambientes institucionales; existe ausencia en la asignacin de

recursos humanos tcnicos y econmicos, en la planificacin tctica del

gerente educativo; entre estrategias gerenciales de director y planificacin

tctica se evidenci un correlacin altamente al nivel de 0,01 al nivel bilateral

entre las variables estrategias y planificacin tctica.

Una vez obtenidos los resultados se recomend: planificar talleres de

formacin y capacitacin que permitan a los gerentes educativos una mayor

calidad de educacin; implantacin de talleres que permitan un liderazgo

asertivo y delegacin como estrategia en la gestin del gerente educativo.

Aportes: concede la seleccin de los diferentes tipos de liderazgos.

Rosendo (2007), llev a cabo un trabajo de investigacin denominado

Estrategias gerenciales del director y la resistencia al cambio de los docentes

de educacin bsica, el cual fue elaborado para optar al ttulo de Magister

Scientiarum en Gerencia Educativa, en la Universidad Rafael Urdaneta, la cual

tuvo como finalidad determinar la relacin entre las estrategias gerenciales del

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DERECHOS

RESERVAD

OS

director y la resistencia al cambio de los docentes de educacin bsica del

Municipio San Francisco. Investigacin descriptiva, correlacional, de campo con

un diseo no experimental, correlacional, transeccional.

Conformada la poblacin por 107 sujetos, 7 directores y 100 docentes de

las escuelas bsicas del Municipio San Francisco. La informacin fue

recolectada mediante la aplicacin de los instrumentos con respuesta tipo

Likert con cuatro alternativas de respuesta, ambos instrumentos con 27 tems

los cuales fueron validados por 5 expertos. Para la confiabilidad el coeficiente

de confiabilidad Alfa Cronbach, 0,862 y 0,9951 para el segundo. De igual

forma, los resultados indican que presentan fallas en la planificacin,

organizacin, direccin y control. Se observ que los directores y docentes

necesitan tiempo y esfuerzo para ajustarse a los cambios dentro de la

institucin, en cuanto en la interaccin social en la resistencia al cambio.

Tambin se pudo observar que los docentes no se adaptan al cambio ni a los

valores sociales.

Las funciones gerenciales de los directores son: planificar, organizar, dirigir

y controlar, la cual se concluy que los directivos no estn cumpliendo con sus

funciones; los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos se

aplican medianamente, por cuanto el director no adquiere la informacin y la

investigacin cuidadosa de la situacin del problema dentro de la institucin; no

toman en cuenta los valores y aptitudes del personal a su cargo, los cambios

se llevan con demasiada lentitud; aplica la estrategia de castigo con su

personal; existe tensin dentro del entorno laboral.

27

DERECHOS

RESERVAD

OS

Asimismo, no delega funciones entre sus subalternos, no existe

compromiso colectivo entre sus miembros, no existe flexibilidad en el

intercambio de roles, no se brindan estmulos a las personas ni se establecen

compromisos con ellos, no se otorgan recompensas y no ejecuta la evaluacin

del desempeo tal y como lo establece la ley.

Se recomienda lo siguiente: abrir canales de comunicacin al personal

directivo para obtener la informacin necesaria para llevar los cambios a

implementar en las instituciones a travs de una comunicacin efectiva,

trabajar los crculos de accin, tanto a los docentes como el personal directivo.

Con respecto a los aportes puede decirse que esta investigacin accede a

sistematizar las estrategias para desarrollar el trabajo a realizar, la cual

constituye aportes sumamente valiosos, debido a su relacin con la variable.

Adems, porque presenta similitud en algunos de los postulados tericos y la

metodologa empleada.

Bases tericas de la investigacin

Las bases tericas comprenden el contacto de teoras, planteada por

autores expertos en el rea, que lo expliquen o lo fundamenten, lo que implica

un claro y preciso anlisis del tema. Asimismo, explica Fuenmayor (2001) que

este debe servir de refuerzo a lo sealado en el planteamiento del problema, lo

que implica un claro y preciso anlisis del tema, enfocando las variables

presente en el problema (p168).

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DERECHOS

RESERVAD

OS

Cabe destacar, que las bases tericas comprenden el abordaje de teoras

planteadas por los diferentes autores expertos en la materia, que lo impliquen o

fundamente. Por otro lado, Bavarezco (2006) manifiesta que las bases

tericas tienen que ver con las teoras que brindan al investigador, el apoyo

inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio. Para construir las bases

tericas de la investigacin debe realizarse la definicin analtica de cada una

de las variables, que se tomaron como referencia en la presente investigacin.

Liderazgo Directivo

El liderazgo se define segn, Koontz (2008), como influencia, es decir, el

arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuesta y

entusiasmo hacia el logro de las del grupo. (p440). De manera que, el lder

debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo, conductas

posibles de ser asimiladas y puesta en prctica por los trabajadores para las

metas establecidas en la organizacin. Por su parte, Davis (2004), sealada

que:

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos, luego los motiva y auxilian para alcanzarlos. (p193).

Evidentemente, el director como lder educativo, abre el camino y orienta el

esfuerzo de todos para el alcance de las metas propuesta, es quien trasforma

su personal y los convierte en agentes de cambios. La habilidad del liderazgo

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DERECHOS

RESERVAD

OS

del director se caracteriza en el xito de su institucin y en este sentido

constituye la clave del logro y mejora del sistema educativo. As mismo

Chiavenato, I (2004), define el liderazgo Es la influencia interpersonal ejercida

en una situacin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos

especficos mediante el proceso de comunicacin humana (p104). A decir que,

el liderazgo es un fenmeno social que solo ocurre en grupo sociales, la cual

debe ser analizada en funcin de las relaciones interpersonales en instituciones

educativas.

Por su parte Hernndez y Rodrguez, (2006). Es el proceso de influir sobre

las personas, de tal modo, que se esfuercen de forma voluntaria hacia el logro

de las metas del grupo. (p459). El lder de una institucin educativa tiene la

capacidad de influir en las personas o grupos, que sus conductas cambien

voluntariamente en el bienestar de la institucin, es decir, para lograr que las

metas se cumplan en cada objetivo establecido. Por otro lado, Molinar y

Velzquez (2007) expresan que:

El lder en la educacin es aquel que est comprometido con el ejercicio de su profesin. Aquel que constantemente est aprendiendo y desarrollando habilidades nuevas; aquel que comparte una meta en comn con sus estudiantes y su institucin; Aquel que destierra el conformismo y la pasividad para ser mejores personas y ciudadanos. (p17).

A lo referido, el director adems de dirigir los esfuerzos del personal debe

adoptar una funcin supervisora y mediadora actuando como lder, con el fin

de mantener un liderazgo cuyo objetivo primordial sea sincronizar y unificar las

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DERECHOS

RESERVAD

OS

acciones de un grupo de personas en la comunidad escolar y comprendiendo

como se lleva a cabo la labor educativa con el fin de mejorarlos.

Mientras que Bennis (2011), al escribir sobre el liderazgo, a efecto de

exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones

estn sobre administrado y sublideradas. Es decir, un individuo puede ser un

gerente eficaz, sin que necesariamente para habilidades de un lder para

acumular. A su vez, Covey (2005), aporta una definicin ms concreta al basar

el liderazgo en valores, conceptualizando al lder a partir de una visin

interactiva que vincula lo transformacional y los valores para sealar que se

trata de un proceso en los que estos se elevan y elevan a otros hacia cada vez

mayores movilidad y motivacin.

Por ello, en la actualidad los modelos de desarrollo organizacional y

comportamental consideran fundamental que la direccin de las instituciones

de cualquier naturaleza y razn social, se encuentren en manos de individuos,

que posean tanto habilidades gerenciales como capacidades de liderar. De

modo que, estas implicaciones no son ajenas al mbito educativo y de manera

concreta, a las unidades educativas, sobre todo se considera que en el caso

de Venezuela, no existe un marco normativo, es decir, de carcter tico, que

dirija de manera formal el desempeo de los agentes educativos.

Por lo tanto, muchos de los modos de comportamiento que es posible

observar en los directivos de las unidades educativas, y por extensin de los

docentes, se corresponden ms con el ejercicio del poder y no de la autoridad.

31

DERECHOS

RESERVAD

OS

Este ltimo, el ejercicio de la autoridad es el contexto del liderazgo, debe ser

entendido como el realmente legtimo, pues no est dado por el cargo que se

ocupe dentro de la organizacin, sino por el ascendente que se tiene con el

factor humano que se encuentra adscrito a este. Por lo tanto, se considera la

necesidad de entender a los participante paras controlar las acciones en la

realizacin de los objetivos propuestos, respaldo por la autoridad y el poder

para hacerlo.

Estrategia del liderazgo

La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes

conceptos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito

militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El termino estrategia

viene del griego stratego que significa general, a su vez esta palabra proviene

de races que significa ejercito y acaudillar.

El verbo griego stratego significa planificar. As mismo, citando a lvarez

(2002), Salazar (2006) manifiesta que una estrategia es implicar a la

comunidad en un proyecto futuro que responda a los procesos clave del centro

y proporcione el incentivo y la ilusin necesaria para trabajar con objetivos

comunes (p10).

De esta forma, es necesario accionar a la institucin educativa en la

bsqueda permanente de mejorar, no solo los resultados, sino la satisfaccin

de todos los que participan y aquellos que estn ligados de una u otra manera

32

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OS

a la institucin para un desarrollo eficaz y eficiente de cada uno de los objetivos

trazado.

Por su parte, Bateman y Snell (2004) una estrategia es un patrn de

acciones y asignaciones de recursos diseados para alcanzar las metas de las

organizaciones. (p134). Por lo tanto, se presentan en un curso de accin

conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, para asegurar el

logro de las metas establecida por la institucin educativa, es decir, los

objetivos son ampliamente compartidos por cada miembro y la existencia

continua de energa fuerte y consistente hacia estos objetivos con el propsito

de mantener un liderazgo flexible, cambiando de acuerdo con la situacin. La

estructura, el procedimiento y las polticas de la institucin estn diseados

para mantener un trabajo educativo exitoso y a su vez proteger la salud de la

institucin a mediano y largo plazo, adems, estar preparada para cualquier

cambio que se presente.

Para Gonzales, R (2004), la estrategia se define como Proceso racional a

travs del cual el estratega se abstrae al pasado al situarse mentalmente en un

estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones

necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. (p12). El estratega no

es solo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje

para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden ser

concebidas de manera deliberada, y adems, la disponibilidad de dar, buscar,

usar retroinformacin y consejos.

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Segn, Cardona (2002) las estrategias del liderazgo la explica como

mediante la creacin de una visin estimulante y atractiva (p134). As mismo,

permite de manera contundente la capacidad inspiradora para evaluar el

enfoque utilizado por el lder y conocer que tan efectivo ha sido su gestin. El

lder educativo crea un conjunto de visiones compartida por todos los miembros

de la institucin la cual se construye mediante una comunicacin

verdaderamente efectiva y demostrando su compromiso personal y el

entusiasmo por la visin construida en beneficio de todos.

Sin embargo, Olivera (2007), afirma que la gerencia estratgica es el

proceso de especificar los objetivos, las polticas que se convierten y los planes

de una organizacin para lograr estos objetivos, y la asignacin de recursos

para lograr los planes en ejecucin. Una estrategia organizacional debe ser

apropiada para sus recursos, condiciones econmicas y objetivos. El objetivo

es una estrategia es poner la organizacin en una posicin para realizar su

misin con eficacia y eficientemente.

Segn Strickland (1999), citado por Olivera (2007), la estrategia representa

una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el xito

de las organizaciones, permitiendo establecer los objetivos y los cursos de

accin fundamentales segn las caractersticas del entorno. Sin estrategia no

existe direccin que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan de accin

coherente que produzca los resultados deseados. En este sentido, la gerencia

estratgica es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y

acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos.

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Para Rojas (2008), la estrategia representa una gama de acciones

competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario que

desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la

organizacin. De manera que, requiere un proceso profundo de adopcin de

decisiones, por que identificar y seleccionar un curso de accin estratgico, de

accin entre todas las oposiciones posibles es complejo por lo cual no es fcil

tampoco justifica y confiando que es mejor camino para posicionar a la

organizacin.

Atencin mediante la visin

Para desarrollar acciones, el lder debe tener una imagen del escenario

futuro que contextualiza a esa unidad educativa en concreto y contar con el

consenso de los miembros de la comunidad. Para ello, resulta fundamental la

bsqueda de la visin (que se desea), considerando pasado, presente y futuro;

y posteriormente sintetizar la direccin o conduccin apropiada para la escuela.

De manera que, la visin es la forma que se desea ver la institucin dentro de

un periodo determinado, expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro

deseado de la institucin.

Por su parte, Longo (2005), define la visin como una imagen mental de

un futuro posible, deseable, realista, concreto, creble (p11), la visin es una

concepcin del futuro distante, segn los planes se desarrollan de la mejor

manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de los lidere. Mientras tanto,

Rodrguez (2005) refiere la visin es una proyeccin mas aplicada a largo

35

DERECHOS

RESERVAD

OS

plazo. Es lo que da orientacin y sentido estratgico a las decisiones, planes,

programas, proyecciones y acciones. (p136).

Sin duda, es una exposicin clara que indica hacia donde se dirige la

organizacin a largo plazo y en que se deber convertir, tomando en cuenta el

impacto de las nuevas estrategias, asimismo, la visin de una organizacin es

una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. Rodrguez

(2006). Es la visin la mezcla de experiencia, intuicin, perspicacia en los

negocios, conocimiento de informacin de calidad, relaciones e incluso

sabidura y buen juicio. Sobre todo fe. (p464).

Asimismo, la visin es saber utilizar la sensatez y es comedido, tener la

capacidad para entender las cosas con claridad rapidez y a su vez busca la

solucin de problemas de modo inconsciente y en el conocimiento acumulado

por la experiencia cotidiana, la actividad profesional y la formacin acadmica.

Las organizaciones demandan de un liderazgo visionario, con un personal

diverso, una mezcla multicultural de los trabajadores altamente inteligentes,

enfrenta la complejidad global.

Por lo antes expuesto, lder visionario debe poseer habilidades, entre ellas

estn: la capacidad para explicar la visin a los otros, en trminos de acciones

y objetivos requeridos mediante una clara comunicacin oral y escrita; ser

capaz de expresar la visin no solo verbalmente sino a travs del

comportamiento del lder; ser capaz de extender la visin a diferentes contexto

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RESERVAD

OS

y aplicada en situaciones variadas. Cabe considerar, por otra parte, segn

Dubric (2007):

La autentica visin estratgica es objetiva, ilimitada, pertenece a la imaginacin consiente, est libre de cualquier concepto y es vivencial. Tiene que ver con los intuitos que vienen de lo alto, producto autnoma, libre de prejuicios, resultado de una libertad interior determinante, que se convierte en accin moral al accionar (p19).

Sin duda la autentica visin estratgica viene de los intuitos, de lo alto, es

totalmente cognoscitiva y es evidente que puede ser desarrollada por los

hombres y mujeres simples, que le dan ms oportunidad a los asuntos del

corazn. Por lo tanto, implica una valorizacin de un futuro deseado y del

momento actual de las instituciones educativas en un diagnostico continuo. De

igual manera, el carcter de esta visin incluye los objetivos trazados y metas

bien determinadas que toda institucin educativa debe mantener y a su vez,

sostener una interaccin continua con los contextos sociales, econmicos y

culturales. La dinmica socioeducativo actual, lleva a que estos contextos se

configuren en todas las instituciones educativas en el lugar que se encuentre.

Por su parte, Hesselbein, F (2004)

La visin tiene que empezar en la cumbre de la organizacin. Todo el mundo debe ser capaz de hacer aportaciones y por lo menos creer en esta visin y orientacin. Y una vez que la gente sabe a dnde va, los altos directivos no pueden separarse del proceso de puesta en prctica, tiene que intervenir y remangarse a ser facilitadores, animadores y sustentadores en las tareas a conseguir, que los sistemas, las estrategias y los comportamientos estn en lnea con esta visin (p113).

37

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RESERVAD

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Si bien es cierto, la visin empieza a enfocarse desde la cspide

organizacional para obtener una imagen del escenario futuro y cada miembro

sea capaz de intervenir con aportaciones y a su vez, tener el ms alto grado de

conocimiento para creer en las construcciones visionarias que han de

desarrollarse en los posibles escenarios y no separarse del proceso en

marcha. De manera que, surge la necesidad de un asesoramiento continuo y

lineante con la visin.

Por otra parte, segn Lussier (2005) Una visin estratgica es un punto de

vista ambicioso del futuro, en el que todo mundo en las organizaciones pueden

creer y que no es fcilmente alcanzable, pero que ofrece condiciones

considerablemente mejores que las actuales (p377). Asimismo, se observa

que la visin establece la base para el desarrollo de una declaracin de

misiones que refleja valores, creencias, cultura y el propsito de la

organizacin.

Indiscutiblemente, la construccin de la visin debe ir estrechamente

vinculada a la bsqueda de un compromiso por parte del Director como lder y

garante, con el compromiso de darle legitimidad, sumando esfuerzos con la

participacin activa de todos los miembros de la comunidad educativa en los

cursos de accin y direccin que se tomen para desarrollar todo tipo de

estrategias orientadas a la funcionabilidad de la institucin como organizacin

educativa del colectivo.

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Significacin mediante la comunicacin

Se parte de la premisa de que todo lder es por definicin un arquitecto

social, que debe entender la organizacin y modelar la forma en que esta

funciona, y como variable silenciosa quien dice qu o quin, acerca de clase

de acciones deben seguir. En el caso concreto de las unidades educativas,

estas vienen experimentando cambios en su arquitectura social en la medida

en que la nocin o idea de pas va modificndose.

Por otra parte, la comunicacin es el proceso por el cual el hombre ha

logrado diferenciarse de los dems seres vivos, al conseguir exponer sus

ideas, sentimientos, emociones e interrelacionarse para desarrollar nuevos

pensamientos. Etimolgicamente, comunicar viene del latn comunicare, que

significa hacer comn, lo que implica que mas all de interiorizar los

pensamientos, la comunicacin hace necesario ponerlos en comn frente a los

otros.

Por lo tanto, Hernndez y Rodrguez (2006) Es el proceso de enviar un

mensaje a un receptor a travs de canales seleccionados y recibir

retroalimentacin para asegurar el mutuo entendimiento. (p456). De manera

que, en toda institucin educativa la retroalimentacin en la comunicacin es el

proceso que marca el xito con todo lo establecido para el cumplimiento de los

objetivos trazado al inicio de las actividades y en toda su trayectoria.

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Por lo tanto, la comunicacin aborda estrategias pedaggicas que permiten

un proceso comunicacional educativo, orientado a una enseanza para la

comprensin, permitiendo a los alumnos utilizar, aplicar, transferir los saberes

en diferentes situaciones, asegurando la permanencia de los mismo durante

un tiempo ms prolongado. Cabe considerar, que la comunicacin segn,

Loya (2006). Que en la comunicacin lo ms importante es la idea y su

codificacin, esto quiere decir, como se expresa. (p42).

Ahora bien, las ideas y el proceso de codificacin en la comunicacin son

indispensables en la comprensin de comunicacin en que interviene todo el

personal educativo y de las exigencia mnima del alumno, del propsito y del

modo para que se d un proceso educativo positivo y no se convierta en

adoctrinamiento mediante la simple transferencia de conocimientos a ser

memorizado mecnicamente y recitado como el docente lo requiere.

Asimismo, Santrock (2006). Cada palabra incluye un conjunto de

caractersticas semnticas o atributos requerido relacionado con el significado.

Las palabras tienen restricciones semnticas sobre la forma que se puede

utilizar en las oraciones. (p57). Sin embargo, las ideas y el proceso de

codificacin son indispensables de las caractersticas especficas del medio, es

decir, poner junto los segmentos de sus datos que aparecen ilustrar una idea o

un concepto.

En el campo educativo, la institucin constituyen una habilidad bsica del

director, que es el gerente, el lder de la institucin, que a travs de una

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comunicacin se acerca, se relaciona, informa, escucha y procesa las

operaciones para lograr el xito. De manera que, a travs de la comunicacin

se logra al mximo el desempeo de cada persona sin olvidar las fases

involucradas en el proceso que conducirn a obtener informacin, corregir las

fallas que se presenten en las tareas se ejecutarn y satisfacer las

necesidades de sus subordinados. Al respecto, Chacn (2003), seala lo

siguiente:

La comunicacin adecuada es fundamental para el xito de la direccin, ya que esta consiste en que una persona se haga entender, as como que entienda a otras personas, para que de esta manera, pueda ejercer influencia, entrar en contacto, persuadir, cooperar, aprender, orientar, estimular. Para facilitar el proceso de la comunicacin, el director debe esforzarse por crear un ambiente de igual a igual entre los que se hayan comprendido en el proceso de enseanza-aprendizaje. (p8).

De lo expuesto se deduce que, el director como lder necesita desarrollar

habilidades y aptitudes emocionales que le permitan ser ms eficaz para

conducir a su personal, pues se entiende, que la direccin es el proceso de

trabajar con y a travs de otras personas, con el fin de conseguir objetivos

organizativos. Por lo tanto, el director para que pueda lograr la direccin entre

los miembros de la organizacin educativa debe comunicarse, relacionarse,

motivar y escuchar a su personal y a su vez aplicarlas medidas necesarias

para que la misma resulte positiva ante el propsito pautado.

Confianza mediante posicionamiento

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Es indispensable consolidar la confianza como factor emocional de quienes

siguen al lder, lo que requiere de dos condiciones: a) Para la Unidad

Educativa, la visin del Director como lder debe ser clara, atractiva y

alcanzable. b) Las posiciones del Director como lder tambin deben ser

claras, pues la tendencia es confiar en ellos en la medida en que se sabe en

donde estn situado con relacin a la escuela y con el ambiente de trabajo.

Segn, Medida (2010), el posicionamiento Es un principio fundamental que

muestra su esencia y filosofa, ya que lo que se hace con el producto no es el

fin, sino el medio por el cual se accede y trabaja con la mente del consumidor

(p84). A este respecto, se evidencia la posicin de un gerente educativo en la

mente del personal, lo que ocurre en el entorno es consecuencia de lo que

ocurre en la subjetividad de cada individuo en el proceso de mediacin, es

decir, se emplean tcnicas consistente en la planeacin y la comunicacin de

estmulos diversos para la construccin de la imagen deseada.

Por su parte, Xialong (2009), define el posicionamiento como La bsqueda

de una posicin frente a lo que hace la competencia (p30). Visto de esta

manera, es pertinente mirar el entorno de la educacin para poder hacer

estrategias publicitarias, en donde se llegue a un posicionamiento de las

instituciones educativa, en donde las personas empiecen a tener una buena

imagen de la educacin y de los servicios que se ofrecen de calidad, es decir,

el buen maestro, la infraestructura del plantel, la seguridad, etc. As que, se

inculque en las mentes del ciudadano un concepto monoltico de hombre, de

sociedad, de moral, de instruccin, de conocimiento y de lengua que

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garantizan el hacer, el pensar y el sentir de los alumnos, de los docentes la

cual se rigen por el mandato constitucional.

Segn, Mc Carthy y Perreault (2001) el posicionamiento Indica lo que los

grupos piensan del lder y cmo actan en el mercado, es decir, consiste en

crear una imagen del lder deseado en la mente de los integrantes de las

instituciones educativas (p85). La estrategia de posicionamiento busca

integrar todos los elementos del servicio educativo para asegurar que la

posicin percibida de la institucin se refuerce en forma energtica. En lneas

generales, la capacidad d posicionamiento, segn los autores, exige ciertas

cualidades y aptitudes que enganchen a la persona en los escenarios de

participacin educativa, atendiendo ciertos criterios generado de la cultura

organizacional, es decir, valores, normas y creencias con el grupo. Asimismo,

ser vigilante y atendiendo las pautas establecidas en la planificacin.

Estilos de liderazgos

Consiste en conocer el puesto gerencial que opta una persona en la

administracin de cualquier institucin empresarial o educativa. Ahora bien, la

importancia del liderazgo y que estilo de liderazgo tiene un gerente educativo,

es un paso importante en la solucin de problemas de las instituciones

educativas. De manera que, universalmente no existe una definicin exacta de

liderazgo dada su complejidad, sin embargo, a continuacin se presentan

algunas definiciones de autores ms destacado en ciencias gerenciales acerca

del liderazgo.

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Consideraciones valiosas en torno a los estilos de liderazgos son aportados

por De La Rica (2000), quien explica que cuando a un individuo le ha sido

asignada la responsabilidad de dirigir como lder a un grupo u organizacin,

con la autoridad correspondiente, su tarea consiste lograr las metas trabajando

con y mediante los seguidores.

En este sentido, el citado autor indica que el estudio del liderazgo ha

permitido determinar la existencia de diversos enfoques respecto a cmo

cumplen con sus responsabilidades con relacin a sus servidores, teniendo en

este orden de ideas, que el enfoque ms comn para analizar el

comportamiento del lder es clasificar su conducta con base a diversos tipos de

liderazgo, los cuales segn los valores a desempear solo, las

responsabilidades que desea que sus superiores acepten y su compromiso

filosfico acerca de la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus

subalternos.

Asimismo, Madrigal (2005), expresa que El estilo de liderazgo se refiere al

patrn tpico de conducta que adopta el lder o el directivo con el propsito de

guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organizacin.

(p76). El estilo est basado en las experiencias, el gnero, la educacin y la

capacitacin, y es el estimulo que motiva al lder en diferentes circunstancias.

Por lo tanto, el directivo adopta el papel de lder en una organizacin, su xito

o fracaso depende de su estilo de mando y de la manera en que emplea su

inteligencia emocional y sus habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. El

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estilo de liderazgo est determinado por las habilidades que predominan al

ejercer el mando.

En la prctica profesional, el lder directivo conforma su propio estilo de

liderazgo y reafirma estas habilidades de acuerdo con su posicin y con los

resultados que va obteniendo en la organizacin. En este mismo orden de

ideas, Jimnez (1999), menciona que el estilo de liderazgo puede oscilar entre

varios externos: desde dejar de hacer sin intervenir hasta controlar todo, o

estar orientado a la persona, el trabajo, las metas o los resultados. De

acuerdo, con Davis y Newstrom, (2004) se llama estilo del liderazgo a una

combinacin constante de filosofa, habilidades, rasgo y actitudes que son

parte del comportamiento de una persona (p.198). Estos representan una

combinacin coherente de filosofa, habilidades, y actitudes que manifiesta el

comportamiento de una persona en la accin de coordinar un perfil integral en

su estilo de liderazgo.

Por lo tanto, cada uno de ellos refleja tambin, implcita o explcitamente,

las convicciones de un director educativo acerca de las capacidades de un

subordinado, que le sirven para dirigir su trabajo en la institucin y lograr los

objetivos planteados. Por esta razn, a quien funge como lder, le importa

mucho las percepciones de los empleados sobre su estilo.

En todo caso, el estilo se relaciona con el modelo propio del

comportamiento organizacional e igualmente, el modo en que un lder utilice el

poder, tambin establece un tipo de estilo definido ms especficamente. Es

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as como se explica que, cada uno de los liderazgos posee beneficios y

limitaciones, siendo comn que los directores de las instituciones educativas

empleen todos a lo largo de cierto tiempo, pero siempre uno de ellos tiende a

predominar sobre los dems. Para profundizar ms en lo expuesto, conviene

resaltar algunas definiciones, como la expuesta por Koontz, Weihrich y

Cannice (2008) quienes expresan que el liderazgo:

Afirman que hay varias teoras del comportamiento del estilo del liderazgo. Esta seccin se enfoca en: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad; 2) La rejilla gerencial y 3) El liderazgo que influye en una variedad de estilo que van de uso mximo a mnimo de poder e influencia. (p445).

La rejilla gerencial propone que debe haber una adhesin absoluta al

inters equilibrado y decidido por persona y tareas. Los lideres que se orientan

a las personas y tareas tienden de manera intensa a obtener mayor

productividad y satisfaccin del grupo que los que se preocupan menos por las

personas o las tareas. Por otra parte, el lder en el uso de la autoridad se basa

en el alto inters por las tareas y bajo por las personas. En esto se

consideraba que los lderes aportaban estilos o comportamientos bsicos. Al

respecto, siguiendo tericamente a De La Rica (2000) se describe a

continuacin los diversos tipos de lderes:

Autocrtico

Es aquel que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

iniciando las acciones, dirigiendo, motivando y controlando a sus subalternos.

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La decisin y la gua se centralizan en el lder, pues esta considera que solo l

es el competente y capaz de tomar decisiones importantes, al sentir que sus

subalternos son incapaces de guiarse por si mimos, por lo que asume una

solida posicin de fuerza y control. Este tipo de lder pide como respuesta a

sus subalternos la obediencia y adhesin a sus decisiones, observando de

manera critica sus niveles de desempeo con el propsito de evitar

desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Para Goleman; Boyatzis; y Mckee (2004). El lder autocrtico va de la

mano de la falta de empata, en cuyo caso le lleva a impartir orden tras orden.

(p115). De lo anterior, el lder autocrtico no puede percibir en un contexto lo

que otro individuo pueda sentir, su participacin afectiva es negativa, no son

capaces de escuchar a los dems y mucho menos de entender sus problemas

y motivaciones; por eso, poseen normalmente un bajo reconocimiento social y

popularidad; no se anticipan a las necesidades y no saben aprovechar las

oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.

Por otra parte, asume toda la responsabilid