Učenje putem korporativnih grešaka

Uspon i pad Iridijuma Sidni Finkelstajn, Šejd H. Sanford

„Kako sada izgleda to je multimilijarderski naučni projekat. Postoje fundamentalni problemi: telefonska slušalica je velika, usluga je skupa, a klijenti još uvek nisu identifikovani.“

– Kris Čejni, analitičar, A.G. Edvards, 1999

„ Iridijum će najverovatnije biti jedan od najskupljih svemirskih krhotina ikada.“ – Vilijam Kid, analitičar, C.E. Unterberg, Toubin Bari Bertidžer, inženjer kompanije Motorola, prvi je zamislio ideju o Iridijumu 1985.

godine, nakon što se njegova supruga požalila da sa Bahama ne može da stupi u kontakt sa klijentima pomoću svog mobilnog telefona. Nakon odmora, Bertidžer i još dva inženjera koji su radili u Motorolinoj satelitskoj kominikacijskoj grupi u Arizoni razvili su koncept na kome se zasniva Iridijum – sazvežñe od 66 satelita postavljenih nisko oko zemljine orbite koji će omogućiti pretplatnicima da telefoniraju sa bilo koje lokacije na svetu.

Iako su Bertidžerovi pretpostavljeni u Motoroli odbacili koncept Iridijum, upravo je direktor Robert Galvin, predsednik odbora Motorole u to vreme, dao odobrenje Bertidžeru da nastavi sa projektom. Robert Galvin, a kasnije i njegov naslednik i sin Kristofer Galvin, posmatrali su Iridijum kao mogući simbol Motorolinih tehničkih smelosti. Za inženjere u Motoroli, izazov lansiranja sazvežña Iridijum pružao je značajnu motivaciju. Nastavili su da razvijaju projekat koji je počeo sa pružanjem osnovnih usluga 1998. godine, sa ukupnim troškovima preko 5 milijardi dolara.

Komunikacijski sateliti koji su u upotrebi od 1960. godine, bili su obično geo-stacionirani sateliti koji su kružili na visini preko 22.000 milja (35.400 km). Sateliti na ovoj visini su značili velike telefone i mučno kašnjene glasa za četvrtinu sekunde. Planet 1 telefon kompanije Komsat, na primer, je zajedno sa tašnicom imao težinu od 4,5 funti (2 kg). Inovacija Iridijuma je bila upotreba velikog sazvežña satelita koji se nalaze nisko u orbiti (oko 400-450 milja visine, odnosno 640-720 km). Zato što su Iridijumovi sateliti bili bliže zemlji, telefoni su mogli da budu mnogo manji, a kašnjenje glasa jedva primetno.

1991. godine Motorola je osnovala Iridijum LLC (Iridium Limited Liability Corporation) kao posebnu kompaniju. Partner sa najvećim delom deoničarskog kapitala bila je Motorola. Za ulog od 400 miliona dolara, Motorola je na početku dobila udeo od 25% i šest od 28 mesta u upravnom odboru Iridijuma. Dodatno, Motorola je dala zajamske garancije Iridijumu od 750 miliona dolara, gde je Iridijum imao pravo na akcije na dodatnih 350 miliona dolara pozajmice.

Sa svoje strane, Iridijum je pristao na 6,6 milijardi dolara vredne ugovore sa Motorolom koji su uključivali 3,4 milijarde dolara za dizajn i lansiranje satelita i 2,9 milijardi dolara za funkcionisanje i održavanje. Iridijum je takoñe dogovorio da Motorola razvija satelitsku tehnologiju koja će toj kompaniji omogućiti značajnu stručnost u grañenju satelitskih komunikacijskih sistema, kao i možda 1.000 patenta.

Pored toga, otprilike krajem 1990-tih, neki industrijski posmatrači su primetili da Motorola ima dodatni podsticaj da osigura uspeh Iridijuma – tačnije, da štiti svoj ugled. Izmeñu 1994. i 1997. godine, Motorola je osetila smanjenje prodajnog rasta, pad prihoda u

mreži, kao i pad na marginama poslovanja. Takoñe, kompanija je iskusila nekoliko poslovnih promašaja, uključujući i neuspeh da predvide prelazak sa celularne industrije na digitalne mobilne telefone, što je igralo najveću ulogu u tome da je Motorola imala pad cena deonica od 50% 1998. godine.

Tim top menadžmenta Krajem 1998. godine, Iridijum je imao ono što analitičari obično opisuju kao veoma

jak tim top menadžmenta, na čelu sa dr Edvardom Stajanom kao izvršnim direktorom. Pre nego se pridružio Iridijumu 1996. godine, Stajano je radio za Motorolu 23 godine, i za to vreme je dobio reputaciju osobe koja je tvrdoglava i koja ne oprašta. Tokom poslednjih 11 godina u Motoroli, Stajano je doveo kompanijski sektor Osnovnih sistema do rekordnog rasta. 1995. godine, njegov sektor je bio zaslužan za približno 40% Motoroline ukupne prodaje od 27 milijardi dolara. Kada je prešao sa Motorolinog platnog spiska na Iridijumov spisak, Stajano je odustao od 1,3 miliona dolara vrednog godišnjeg ugovora sa Motorolom u korist 500.000 dolara fiksne godišnje plate, plus 750.000 Iridijumovih akcija koje su mu pripale tokom pet godina.

Sidni Finkelstajn je profesor strategije i vodeće pozicije (liderstva) na školi Amos

Tak na Dortmot koledžu. Ima master titulu iz ekonomije i industrijskih veza stečenu na Londonskoj školi ekonomije, kao i doktorsku titulu iz strateškog menadžmenta sa Kolumbijskog univerziteta. Trenutno se nalazi u odborima za pregled editorijala časopisa Administrative Science Quarterly, Strategic Management Journal, i Organization Science. Finkelstajn je sproveo intenzivna istraživanja u oblasti strateškog vodećeg položaja, posebno u dinamici i potencijalima timova top menadžmenta, korporacijskog rukovodstva, i učenja o organizaciji. Izučavao je integracije i pribavljene dobiti, i iz strateške i iz organizacijske perspektive. Njegov rad uključuje nedavno objavljenu knjigu o strateškoj vodećoj poziciji, kao i brojne članke koji su objavljeni u mnogim vodećim akademskim i stručnim časopisima. 1997. godine primio je nagradu Best Paper Award od Akademije izvršnog menadžmenta. Finkelstajn trenutno sprovodi istraživanje za knjigu o korporacijskim greškama i o tome kako organizacije mogu da uče na osnovu tih grešaka.

Lansiranje servisa „Mi smo klasična MBA studija slučaja o tome kako ne uvesti proizvod na tržište. Prvo

smo stvorili izvanredno tehnološko dostignuće. Zatim smo se zapitali kako zaraditi novac na njemu.“

–izvršni direktor Iridijum u jednom periodu, Džon A. Ričardson, august 1999. Prvog novembra 1998. godine, nakon lansiranja 180 miliona dolara u reklamnu

kampanju i ceremoniju otvaranja, gde je potpredsednik Al Gor imao prvi telefonski poziv koristeći Iridijum, kompanija je lansirala svoj satelitski telefonski servis, naplaćujući 3.000 dolara za slušalicu i 3 do 8 dolara po minutu za pozive. Rezultati su bili razočaravajući. U aprilu 1999. godine kompanija je imala svega 10.000 pretplatnika. Suočivši se sa neprimetnim prihodom i kamatom duga od 40 miliona dolara mesečno, kompanija je potpala pod strahovit pritisak. U aprilu, dva dana pre nego što je Iridijum objavio kvartalne rezultate, izvršni direktor Stajano je dao otkaz, ističući neslaganje s odborom oko odgovarajuće strategije. Džon A. Ričardson, iskusan čovek unutar kompanije, odmah je zamenio Stajana na položaju direktora.

U junu mesecu 1999. godine, Iridijum je otpustio 15% zaposlenih, uključujući i nekoliko menadžera koji su bili uključeni u formiranje marketinške strategije kompanije. Do avgusta, baza pretplatnika Iridijuma je porasla na samo 20.000 korisnika, znatno manji broj od 52.000 koliko je bilo neophodno da se ispoštuje pozajmična pogodba. Dva dana nakon neisplaćivanja 1,5 milijardi dolara duga, Iridijum je zatražio dozvolu za bankrot prema članu 11, u petak, 13. avgusta 1999. godine, čime je postao jedan od 20 najvećih bankrota u američkoj istoriji. Zapanjeni, zvaničnici u kompaniji i analitičari počeli su da traže razloge neuspeha.

Razlozi propasti Iridijuma Industrija mobilnih telefona drastično je smanjila potrebe ciljnog tržišta usluga

Iridijuma . Iridijum je znao da će njihovi telefoni biti preveliki i preskupi da bi se takmičili sa mobilnom telefonijom, što je prisililo kompaniju da radi u područjima gde nije bilo mobilnih. Sa ovim ograničenjem na umu, Iridijum je tražio ciljno tržište, fokusirajući se na direktore u meñunarodnim kompanijama koji su često putovali u daleke krajeve gde usluge mobilnih telefona nisu bile dostupne. Iako je ovaj tržišni plan nastao pre uspona mobilnih telefona, Iridijum je nastavio da se fokusira na poslovnu putničku grupu tokom lansiranja svojih usluga. Krajem 1998. godine, izvršni direktor Stajano predvideo da će Iridijum imati 500.000 pretplatnika do kraja 1999. godine.

Jedan od glavnih problema sa Iridijumovom ponudom bio je taj što su se mobilni telefoni sa podrškom na zemlji proširili brže nego što je kompanija u početku očekivala. Na kraju, mobilni je bio dostupan. Zahvaljujući razvijenoj tehnologiji Iridijuma, vreme potrebno od izrade koncepta do razvoja bilo je 11 godina. Tokom ovog perioda, mreža mobilne telefonije se proširila i pokrila najveći deo Evrope i čak migrirala do zemalja u razvoju kao što su Kina i Brazil. Ukratko, Iridijumov marketinški plan je za cilj imao samo jedan segment – poslovne putnike – čijim su potrebama sve više u susret izlazili mobilni telefoni koji su nudili znatno bolju vrednost od Iridijuma.

Iridijumova tehnološka ograničenja i dizajn gušila su prilagoñavanje. Zbog toga što

je Iridijumova tehnologija zavisila od vidljive linije izmeñu telefonske antene i satelita u orbiti, pretplatnici nisu mogli da koriste telefon u kolima koja su se kretala, unutar zgrada, i u mnogim urbanim područjima. Dalje, čak i na otvorenom, korisnici su morali da postave telefon na pravi način da bi dobili dobru vezu. Kao što nam je visoki industrijski savetnik rekao u jednom intervjuu: „Ne možete da očekujete da izvršni direktor koji poslovno putuje u Bankok napusti zgradu, odšeta do ćoška ulice, i izvadi telefon vredan 3.000 dolara.“ Dodatno, Iridijum nije posedovao adekvatne sposobnosti rada sa podacima, što je bila sve važnija osobina za poslovne korisnike. Celu stvar su pogoršavale sitne nelagodnosti koje su svima

Šejd H. Sanford je saradnik u konsultantskoj kompaniji Merser Menadžment u Vašingtonu. Njegov dosadašnji rad u Merseru uključivao je procenu ulaznih marketinških strategija telekomunikacionih kompanija s naprednom tehnologijom. Pre nego što je došao u Merser, Sanford je služio vojsku kao oficir veze u američkoj avijaciji. Bio je stacioniran u Bahreinu i Saudijskoj Arabiji tokom rata u Perzijskom zalivu, a kasnije u mirovnim operacijama UN-a. Pošto tečno govori laotinski jezik, Sanford je takoñe bio stacioniran dve godine u američkoj ambasadi na Tajlandu. Ima diplomu meñunarodnih studija Univerziteta Severne Karoline, master titulu iz ekonomije dobijenu na Univerzitetu u Oklahomi, i MBA kao istaknuti student Amos Tak škole u Dartmotu, gde je diplomirao kao stipendista Edvarda Taka.

smetale, poput činjenice da je punjenje baterije u udaljenim područjima zahtevalo specijalnu solarnu opremu. Ova ograničenja učinila su da telefon postane problem za prodaju na Iridijumovom ciljnom tržištu poslovnih ljudi koji veoma često putuju.

Dizajn Iridijumovog telefona je takoñe smetao prilagoñavanju. Novembra 1997. godine, Džon Vindolf , direktor marketinga i komunikacija u Iridijumu, opisao je telefonsku slušalicu na sledeći način: “Ogroman je! Plašiće ljude. Kad bi započeli kampanju koja bi prikazivala naš proizvod, izgubili bi.“ Ipak, godinu dana kasnije Iridijum je izašao na tržište sa suštinski istim proizvodom. Slušalica, iako manja od Planet 1 koju je imala konkurencija Komsat, i dalje je doslovno bila veličine cigle.

Loša operativnost mučila je Iridijum . Problemi u proizvodnji takoñe su prouzrokovali

da se Iridijumovo lansiranje spotakne u startu. Menadžment je lansirao uslugu pre nego što se dovoljan broj telefona mogao nabaviti od jednog od dva glavna dobavljača, Kiočere, kompanije koja je u to vreme imala probleme sa softverom. Ironično, ovo usko grlo u proizvodnji je značilo da Iridijum ne može da dostavi telefone čak ni onoj nekolicini pretplatnika koji su ga zaista želeli.

Odluku da lansira servis u novembru 1998. godine, uprkos problemima u proizvodnji, doneo je izvršni direktor Stajano, iako uz protivljenje drugih. Kao što piše u jednom izveštaju, „(Džon Ričardson) je bio veoma bučan na sastancima odbora, protiveći se lansiranju u novembru. Ni servis ni pružaoci usluga servisiranja nisu bili spremni. Problemi s nabavkom značili su da ima premalo telefona dostupnih na tržištu.“

Iridijumovi partneri nisu obezbedili adekvatnu podršku u prodaji i marketingu. Iako

je u početku Motorola imala poteškoće da zainteresuje investitore za Iridijum, do 1994. godine Iridijum LLC je imao partnersku saradnju sa 18 kompanija, uključujući Sprint Corp, Raytheon Co, Lockheed Martin Corp, i brojne kompanije iz Kine, srednjeg istoka, Afrike, Indije i Rusije. U zamenu za ulaganje od 3,7 milijardi dolara, partneri su dobili akcije i mesta u izvršnom odboru Iridijum LLC. 1998. godine, 27 od 28 direktora upravnog odbora Iridijuma bili su ili zaposleni u Iridijumu ili su ih direktno postavili Iridijumovi partneri.

Iridijumovi partneri su na kraju kontrolisali marketing, cene i distribuciju kada je servis postao dostupan. Iridijumovi prihodi su dolazili od veleprodaje za njihove telefonske usluge. Na nesreću po Iridijum, njegovi partneri, posebno oni izvan Amerike, odlagali su odreñivanje marketing timova i kanala distribucije. „Prolazi su često bili velike telefonske kompanije“ izjavio je Stiven Čard, glavni analitičar u kompaniji Eurokonsalt, istraživačke firme sa sedištem u Parizu. „Za njih, Iridijum je bio sitna stvar.“ Tačnije, toliko sitna da partneri Iridijuma nisu uspeli da naprave timove prodaje, da kreiraju marketinške planove, ili da postave kanale distribucije za svoje zemlje. Kao što je Wall Street Journal izvestio „sa manje od šest meseci pre lansiranja servisa, vreme je postalo kritično... Većina partnera nije obelodanila da kasne.“

Finansijski uticaj bankrotiranja U vreme bankrotiranja, ulaganja u Iridijumu došla su do iznosa od približno 2

milijarde dolara. Većina analitičara je meñutim smatrala da su akcije bezvredne. Cena akcija Iridijuma, koja je počela sa 20 dolara po deonici u junu 1997. godine, i dostigla najveću vrednost od 72,19 dolara u maju 1998. godine, spala je na 3,06 dolara po deonici u trenutku kada je Iridijum proglasio bankrot avgusta 1999. godine. Povrh toga, berza NASDAQ je reagovala na vesti o bankrotiranju tako što je momentalno zaustavila trgovinu akcijama i izbrisala Iridijum u novembru 1999. godine. Iridijumovi partneri – koji su takoñe investirali gradeći stanice na zemlji, postavljajući menadžment timove i reklamirajući usluge Iridijuma –

ostali su sa malo toga što bi moglo da dokaže njihovo pravo od zajedničkog ulaganja. Iridijumovi vlasnici obveznica nisu prošli mnogo bolje od njegovih partnera u zajedničkom ulaganju. Nakon što je Iridijum proglasio bankrot, njegovih 1,5 milijardi dolara u obveznicama se prodavalo za oko 15 centi po dolaru, dok je kompanija ušla u restruktuirajuće pregovore sa zajmodavcima.

ŠTA JE STVARNO KRENULO NAOPAKO? Iridijum će ostati zabeležen u istoriji kao jedan od najznačajnijih poslovnih padova

1990-tih godina. Niko ne dovodi u pitanje da je njihova tehnologija oduzimala dah i bila inovativna. Uistinu, direktori Motorole i Iridijuma su pokazali da poseduju sjajnu viziju u upravljanju razvojem i lansiranju neverovatno složenog sazvežña satelita. Jednako tako nezamislivo, meñutim, bio je način na koji su ovi isti direktori odveli Iridijum do bankrota tako što su podržavali neodrživ poslovni plan.

Tokom nekoliko proteklih godina, napisano je oko hiljadu članaka o Iridijumovom neuspehu da privuče korisnike i bankrota koji je iz toga proistekao. Tradicionalna mudrost zastupa gledište da je Iridijum jednostavno uhvaćen nespreman širenjem mobilnih telefona sa podrškom na zemlji. Fokusirajući se skoro striktno na to šta se desilo, takva analiza pruža malo u smislu dragocenog učenja. Mnogo interesantnije pitanje je zašto se desio neuspeh Iridijuma – tačnije, zašto je kompanija nastavila da gura napred koristeći poslovni plan u kom se pojavljivalo sve više grešaka.

Tri kombinovane sile zaslužne za neuspeh Iridijuma Tri sile su kombinovano dovele do poslovnog neuspeha Iridijuma. Prvo, „eskalirajuća

obaveza“, naročito meñu Motorolinim direktorima koji su gurali projekat uprkos poznatim i potencijalno fatalnim tehnološkim i tržišnim problemima. Drugo, iz ličnih i profesionalnih razloga, Iridijumov upravni odbor nije bio voljan da preseče gubitke i napusti projekat. I treće, Iridijumov odbor je postavljen na način koji ga je sprečio da odigra svoju ulogu u korporativnom rukovoñenju.

Problem 1: eskalirajuća obaveza. Tokom 11 godina koje su prošle od početnog

koncepta Iridijuma do njegovog stvarnog razvoja, njihov poslovni plan je propadao. Prvo, postepeno nastajanje mobilne telefonije drastično je smanjilo Iridijumovo ciljno tržište – meñunarodne direktore koji su redovno putovali u područja koja nisu bila pokrivena mobilnim telefonima sa podrškom na zemlji. Drugo, vremenom je postalo očigledno da Iridijumovi telefoni imaju značajne probleme sa dizajnom, operativnošću i troškovima što će dodatno ograničiti upotrebu.

Motorolina odluka da gura Iridijum napred uprkos poslovnom planu u kom se nalazilo izuzetno mnogo grešaka je klasičan primer zamke „eskalirajuće obaveze“. Teorija koja je osnova eskalirajuće obaveze je delimično zasnovana na „zabludi potopljenih troškova“ – donošenje odluka zasnovanih na veličini prethodnih ulaganja umesto na veličini očekivanog povraćaja. Ljudi imaju tendenciju da uvećaju svoju obavezu prema projektu kada (1) veruju da im je dostupna buduća dobit, (2) veruju da mogu da promene projekat, (3) javno su posvećeni ili se identifikuju sa projektom, i (4) mogu da povrate veliki deo svojih ulaganja ako projekat propadne.

Motorolina umešanost u projekat Iridijum pokrila je sva četiri uslova. Uprkos tome što su znali probleme, top menadžment je zadržao slepu veru u Iridijum. Reći da top menadžment Iridijuma nije bio svestan potencijalnih problema u Iridijumu bilo bi u potpunosti netačno. U stvari, prospekt Iridijuma napisan 1998. godine nabraja punih 25 strana rizika, uključujući:

• veoma moćnu glavnu strukturu; • ograničenja dizajna – uključujući i veličinu telefona; • ograničenja pružanja usluga – uključujući i ozbiljne probleme u kolima, zgradama

i urbanim područjima; • visoku cenu slušalice i servisa; • postavljanje mobilne mreže; • nedostatak kontrole marketinških napora partnera. Tokom vremenski dugačkog procesa od koncepta do razvoja u Iridijumu, postoji malo

dokaza koji pokazuju da su Motorola ili Iridijum učinili bilo kakav zahvalan napredak u otklanjanju bilo kog od ovih rizika. Ali je Iridijum i dalje išao napred, koncentrišući se isključivo i jednosmerno na dizajn i lansiranje satelita, zanemarujući izazove u prodaji i reklamiranju telefona. Verovanje da će inovativna tehnologija na kraju svakako privući kupce, u stvari je bila duboko utemeljena u Motorolinu kulturu.

Uistinu, Motorolina istorija je puna primera spektakularnih inovacija koje su kompaniji donele uspeh i priznanje. 1930-tih godina, Pol Gavin je razvio prvi radio za kola koji je bio dostupan svima. 1940-tih godina, Motorola se podigla na nivo superiornosti kada je razvila prvi ručni dvosmerni radio koji je korišćen u vojne svrhe tokom Drugog svetskog rata. 1950-tih godina, Motorola je napravila prve prenosive televizore. 1969. godine, prve reči Nila Armstronga sa meseca poslate su pomoću predajnika sa automatskim prijemom signala koji je dizajniran i napravljen u ovoj kompaniji. 1970-tih i 1980-tih godina, Motorola je uživala u uspehu zato što je razvila tehnologiju i proizvodila mikroprocesore i mobilne telefone.

U vreme kada je razvila koncept za Iridijum početkom 1990-tih, Motorola je imala preko 60 godina uspeha u donošenju često neverovatnih novih tehnologija korisnicima širom sveta. Meñutim, izvan ovog uspeha, došlo je do odreñene arogancije i pristrasne vere u svoje sopstvene tehnologije. Kao što je Motorola verovala sredinom 1990-tih da će korisnici mobilnih telefona biti spori prilikom prebacivanja sa Motorolinih analognih telefona na digitalne telefone koje su proizvodili Erikson i Nokia, njihova vera u Iridijum i njegovu tehnologiju bila je nepokolebiva.

Problem 2: Stajanovo voñenje kompanije bio je mač sa dve oštrice. Stajano je postao

izvršni direktor Iridijuma krajem 1996. godine – pre nego što je kompanija lansirala većinu svojih satelita. Tokom prethodnog angažmana u Motoroli, Stajano je imao reputaciju zastrašujućeg i zahtevnog – namečući se i svojim izgledom, visinom od 1,92 m i temperamentom. Stajano je kombinovao svoj stil u rukovoñenju sa starom Motorolinom etikom koja tvrdi da lideri imaju odgovornost da podrže svoje projekte. Stajano je takoñe imao značajan finansijski stimulans da gura projekat, umesto da seče gubitke i nastavi dalje. I 1997. i 1998. godine, primio je 750.000 akcija Iridijuma koje su mu dodeljene tokom petogodišnjeg perioda. Uistinu, ova činjenica nije izbegla Stajanovu pažnju kada je zauzeo mesto izvršnog direktora krajem 1996. godine, ističući: “Ako mogu da ostvarim Iridijumov san, zaradiću značajnu sumu novca“.

Ironično, rukovodeći stav koji se tražio, obaveza prema projektu na kom se radi, i finansijski podsticaj koji su od Stajana napravili tako atraktivnog lidera za pokretanje kompanije kakva je Iridijum ispostavili su se kao mač sa dve oštrice. Zaista, iste ove karakteristike su ga takoñe učinile nevoljnim da napusti projekat sa propalim poslovnim planom i zastarelom tehnologijom.

Problem 3: Izvršni odbor Iridijuma nije obezbedio adekvatno korporativno voñenje

kompanije. 1997. godine, izvršni odbor Iridijuma imao je 28 direktora – od toga su 27 bili ili zaposleni u Iridijumu ili direktori koje su postavili Iridijumovi partneri. Ova struktura, da ne pominjemo veličinu, izvršnog odbora Iridijuma, stvorila je dva velika problema. Prvo, odboru

je nedostajalo gledište direktora sa strane koji su mogli da pruže različite stručne savete i objektivne tačke gledanja. Drugo, činjenica da je većina odbora bila sastavljena od ljudi koje su postavili partneri stvarala je teškoće Iridijumu da vrši pritisak na svoje partnere u ključnim situacijama – kao u slučaju kada su mnogi partneri bili spori u postavljanju neophodne prodajne i marketinške infrastrukture pre lansiranja servisa. Na kraju, odbor Iridijuma nije uspeo da obezbedi adekvatan korporativni pregled situacije i time je ograničio Iridijumovu sposobnost da radi efikasno sa svojim partnerima.

NAUČENE LEKCIJE Direktori treba da vrednuju projekte kao što je Iri dijum kao realne opcije Projekti sa dugim vremenskim intervalom od ideje do razvoja predstavljaju

jedinstvene probleme za direktore. Ovi projekti mogu da izgledaju kao dobre investicije tokom početnog razvijanja koncepta, ali do trenutka kada konkretni proizvod ili usluga doñu u upotrebu, i konkurentni prospekti i sposobnost kompanije da obezbedi uslugu ili proizvod često su značajno promenjeni.

Da bi mogli da se bave dugim vremenskim periodom od koncepta do razvoja, direktori treba da vrednuju ove projekte kao realne opcije. Jednostavan model može da bude projekat u dve faze. Prva faza je po prirodi strateška i pruža mogućnost za dalja ulaganja i rastući povraćaj u drugoj fazi. Meñutim, kada je početna faza završena, kompanija mora ponovo da oceni očekivan dobitak budućih investicija na osnovu boljeg razumevanja proizvoda ili usluge i konkurentnih prospekata.

Iridijum je školski primer projekta koji bi imao koristi od ovakvog tipa analize. Sam projekat Iridijum se u osnovi sastojao iz dve faze. Tokom prve faze (1987. – 1996.), Motorola je razvila tehnologiju na kojoj je nastao Iridijum. Tokom druge faze (1996. – 1999.), Motorola je napravila i lansirala satelite – i većina Iridijumovih troškova nastala je u ovom delu projekta.

Ulaganje u istraživanje i razvoj (R&D) za Iridijum je bilo adekvatno – dok

investicije koje su sledile nisu bile Posmatrajući unazad, bilo bi nepošteno tvrditi da je početna odluka da se uloži u

istraživanje i razvoj bila greška za Iridijum. Krajem 1980-tih, Iridijum je izgledao kao da ima dobar poslovni plan. Putovanja poslovnih ljudi su bila u porastu, a mobilne mreže sa podrškom na zemlji nisu pokrivale mnoge od njihovih destinacija. Svakako da nije bilo nerazumno predvideti veliku potražnju za bežičnim telefonima koji nisu imali geografske granice. S te strane, ulaganje u istraživanje i razvoj je bilo razumno jer je pružalo opciju da se pregrupiše (ili ne pregrupiše) složen satelitski sistem Iridijuma devet godina kasnije.

Meñutim, do 1996. godine, kada je Iridijum morao da donese odluku da li će da investira u izgradnju i lansiranje satelita, mnogo toga se promenilo. Ne samo da je rast mobilnih mreža drastično erodirao ciljno tržište Iridijuma, već ni Iridijumova sopstvena tehnologija nije bila sposobna da prevaziñe ključne probleme u izgledu, cenama i operativnosti. Jednostavno rečeno, Iridijum nije imao održiv poslovni plan. Naoružana ovim dodatnim opažanjima, razumna procena projekta bi sprečila dalje ulaganje.

Direktori moraju da ugrade procene vrednosti akcija u svoje poslovne planove Ključ upotrebe pristupa vrednosti akcija jeste uključiti ih u poslovni plan. Direktori

moraju unapred da odrede kada će ponovo da procene projekat i njegovu korisnost. Tokom

ove procene, kompanija bi trebalo da objektivno proceni ažurirane podatke sa tržišta i svoju sposobnost da zadovolji promenljive zahteve korisnika. Upravni odbor igra ključnu ulogu u ovom procesu tako što će osigurati da inercija ne nosi propali projekat dalje od kraja njegove korisnosti. Ovo je naročito važno kada direktori kompanije imaju dodatne razloge da idu napred uprkos poslovnom planu punom grešaka, poput zabrinutosti za ličnu reputaciju ili kompenzaciju.

Vrh rukovodstva je bio javno posvećen i identifikovao se sa Iridijumom. Kao što je njihovo finansijsko ulaganje u Iridijum bilo važno, isto tako je važno bilo Motorolino psihološko ulaganje u projekat. Predsedavajući Motorole, Robert Galvin, i kasnije njegov sin, Kristofer Galvin, javno su izrazili podršku Iridijumu i gledali su na to kao na primer Motoroline tehnološke moći. Zaista, Robert Galvin je prvi dao Bertidžeru odobrenje da nastavi sa Iridijumom, nakon što su Bertindžerovi pretpostavljeni odbili projekat kao preskup. Na kraju, oba Galvina su uložila dobar deo Motoroline reputacije u uspeh Iridijuma, a projekat je osigurao Motoroli i drugim partnerima dobre prihode.

Troškovi rizi čnih projekata mogu da se umanje putem mogućnosti za

ugovaranjem i učenjem Motorola je ostvarila važne povlastice iz svoje veze sa Iridijumom. U stvari, Motorola

je potpisala 6,6 milijardi dolara vrednih ugovora za dizajniranje, lansiranje i rad 66 Iridijumovih satelita, i za proizvodnju dela slušalica. Dejvid Koperstajn iz kompanije Forester Istraživanja opisao je Motorolin dogovor sa Iridijumom kao „prilično zgodan način stvaranja situacije u kojoj ne može da se izgubi.“ Drugi analitičari su bili manje naklonjeni: „Taj ugovor (Motorolinih 50 miliona dolara mesečno vredan ugovor sa Iridijumom da bi obezbedio operacionu satelitsku podršku) je apsurdno unosan za Motorolu“, rekao je Armand Masi, analitičar koji je pratio industriju za Bank of America Securities. „Iridijum treba da ga prepolovi.“

Ovi ugovori – iako unosni – takoñe su dali Motoroli podsticaj da gura Iridijum dalje, bez obzira na njegovog poslovni plan. Čak i da Iridijum propadne, Motorola bi i dalje generisala značajne nove prihode usput. U maju 1999. godine, Vojtek Uzdelevic iz kompanije SG Cowen je procenio da je Motorola već zaradila i prikupila 750 miliona dolara profita od ugovora sa kompanijom. Na osnovu ovih nadoknañenih profita, on smatra da je totalni udeo Motorole u Iridijumu negde izmeñu 1,0 i 1,5 milijardi dolara – mnogo manje nego što su posmatrači shvatali.

Dalje, Iridijum bi u jednom trenutku tražio od Motorole da razvija satelitsku tehnologiju i zaštitu patenta koja ide sa tim. Ovo izlaganje je došlo u vreme kada je Motorola bila zainteresovana za ulazak u industriju satelitskih komunikacija na druge načine osim putem Iridijuma, u projektima kao što su Craig McCaw’s Teledesic – 9 milijardi dolara vredan projekat sastavljen od složenog sazvežña satelita koji nisko kruže orbitom i koji su dizajnirani da osiguraju globalni pristup internetu velike brzine.

Strateško rukovoñenje izvršnih direktora i odbora može da pokrene ili da razbije

strateške inicijative U eri kada izvršnom kompenzacijom dominiraju akcije i deonice, priča o Iridijumu bi

trebalo da bar na trenutak zaustavi one koji vide jedino prednosti plaćanja putem akcija. Finansijski podsticaji su moćni, i kompanije koje računaju na to kao motivaciju moraju da budu posebno oprezne u razmatranju i namernih i nenamernih posledica. Da li bi izvršni direktor Stajano bio pažljiviji sa brojnim znakovima upozorenja sa Iridijumom da akcije nisu igrale tako veliku ulogu u njegovom paketu kompenzacije? Snažan akcenat na akcije dao je

Stajanu podsticaj da nastavi sa strategijom Iridijuma; to je bila jedina mogućnost koju je imao da bi se akcije isplatile.

Lekcije upravnog odbora direktora Iridijuma su isto tako jake. Nesumnjivo je da malo odbora može da radi sa 28 članova, od kojih većina predstavlja različite kompanije koje imaju različite ciljeve. Da su svi osim jednog člana odbora bili članovi konzorcijuma Iridijuma isto tako govori mnogo o oprezu odbora u ispunjavanju funkcije nadgledanja. Zapravo, ovaj tip upravnog odbora, koji se sastoji od predstavnika investitora, postaje sve uobičajeniji u visoko tehnološkim postavkama. Kompanije kao što su General Magic, Excite At Home, i Net2Phone, sve su imale mnogobrojne investitore, obično sa predstavnicima u odboru, i nisu se uvek slagali o smeru strategije. U stvari, razvoj personalnog digitalnog asistenta kompanije General Magic je ozbiljno poremećen zavisnošću od investitora kao što su Apple Computer Inc., Sony Corp., International Business Machines (IBM) i AT&T Corp. Kod Iridijuma, veličina dodatnih prednosti ugovora koje je Motorola napravila na osnovu Iridijuma, izgleda prilično preuveličano kada se pogleda finansijsko stanje Iridijuma. Efikasan upravni odbor trebalo bi da bude u isto vreme oprezan i da pruži podršku, što je dobra preporuka za odbor u kom je najviše ljudi iz kompanije i u kome se nalazi veći broj investitora.

ZAKLJU ČAK Ono što je fascinantno u izučavanju slučaja kao što je Iridijum je da to što izgleda kao

naizgled nerazumna zabluda u stvari predstavlja prozore u svet menadžerskih donošenja odluka i slično. Duboka istraživanja strategije na delu mogu da istaknu kako su procesi poput eskalirajuće obaveze stvarni pokretači menadžerskih delovanja. Kada se organizacije spotaknu, posmatrači se često pitaju zašto su kompanija, ili top menadžment, uradili nešto tako „ glupo“. Mnogo veći izazov je započeti analizu pretpostavljajući da je menadžment i kompetentan i inteligentan, i onda se zapitati zašto su posrnuli. Odgovori koji se dobijaju ovim pristupom imaju tendenciju da budu istovremeno interesantniji i puni otkrovenja. Studenti strategije i organizacionih nauka mogu nesumnjivo da imaju koristi od ovakvih istraživačkih analiza.