Studiegids Master Tactisch Leidinggeven Politiemedewerker · 2.1 Leren in, van en over de praktijk...

Studiegids

Master Tactisch

Leidinggeven

Politiemedewerker September 2015

3

Studiegids

Master Tactisch Leidinggeven

Versie: 1.0

Datum: September 2015

5

Voorwoord

We leven in een turbulente tijd, de ontwikkelingen in de samenleving gaan in een razend tempo. De vorming

van de nationale politie stelt de organisatie voor enorme uitdagingen. Terwijl wij deze het hoofd bieden, blijft

de missie van de politie “Onveranderd waakzaam en dienstbaar aan de waarden van de rechtstaat, door

afhankelijk van de situatie gevraagd en ongevraagd te beschermen, te begrenzen of te bekrachtigen.”

Deze tijd en deze organisatie vragen inspirerend leiderschap. De visie van de nationale politie op

leiderschap is beschreven in het Realisatieplan Nationale Politie en door de Werkgroep Welten in het traject

operationeel leiderschap nationale politie (TOLNP) uitgewerkt in het kader van de herziening van het

leiderschapsonderwijs. Deze visie en de uitwerking ervan vormen het fundament van de Master Tactisch

Leidinggeven (MTL) waarbij de nadruk wordt gelegd op operationeel leiderschap en waardenoriëntatie. Er

zijn vijf cultuurtransities benoemd:

1. van beheersmatig management naar operationele betrokkenheid

2. van regelgestuurd naar waardengedreven

3. van positiemacht naar doelgerichte interactie

4. van vrijblijvende reflectie naar bewust gedrag

5. van (interne) organisatiedoelen naar maatschappelijke bijdrage

Als leidinggevende binnen de politie speelt u een belangrijke rol in deze transities. U bent een voorbeeld

voor uw mensen en verbindt hen waardengedreven aan het resultaat. Ons doel is dat het nieuwe

leiderschapsonderwijs u helpt om startklaar te zijn om deze rol te gaan vervullen. Daarvoor zult u zich kennis

eigen maken, zult u vaardigheden trainen en krijgt u de kans om nieuwe inzichten op te doen. Dat doet u

vooral in de praktijk, u werkt vanaf de eerste dag van de opleiding in de beoogde functie, gekoppeld aan een

praktijkbegeleider. De opdrachten die u in het kader van de opleiding uitvoert, zijn gebaseerd op werkelijke

vraagstukken die relevant zijn voor uw team.

De leergang is een co-productie van de Politieacademie, de eenheden en de overige organisatieonderdelen

van de politie. Er zijn veel mensen betrokken bij de totstandkoming en dit heeft geleid tot gezamenlijk

eigenaarschap van het nieuwe leiderschapsonderwijs. Dit is cruciaal, omdat het grootste deel van het

onderwijs in de praktijk plaatsvindt. Intensieve samenwerking tussen alle partijen is dus onontbeerlijk.

We zijn er trots op u de nieuw ontwikkelde opleiding te kunnen aanbieden en wij hebben het vertrouwen dat

de MTL een zeer waardevolle bijdrage levert aan de ontwikkeling van uw morele kompas en uw

professionele handelen. Een ontwikkeling die niet stopt na het beëindigen van de opleiding, maar doorgaat

tijdens uw verdere loopbaan bij de nationale politie.

We wensen u veel succes met uw opleiding!

mr. Oscar Dros, Politiechef eenheid Noord-Nederland

Frederike Everts MPA, plv. Voorzitter College van Bestuur Politieacademie

7

Inhoudsopgave

1. Visie op tactisch leidinggeven 9

2. Visie op leren 10

2.1 Leren in, van en over de praktijk ............................................................................. 10

2.2 Onderwijs ondersteunend aan praktijkopdrachten ................................................. 10

2.3 De student als regisseur van het leerproces .......................................................... 10

2.4 Beoordeling ............................................................................................................. 10

2.5 Begeleiding ............................................................................................................. 11

2.6 Gesprekken ............................................................................................................. 11

3. De leergang 12

3.1 In vogelvlucht .......................................................................................................... 12

3.2 Opbouw ................................................................................................................... 12

3.3 Inhoudelijk fundament ............................................................................................. 13

4. Oriëntatie op tactisch leidinggeven 14

4.1 Verantwoording ....................................................................................................... 14

4.2 Praktijkopdracht ...................................................................................................... 14

4.3 Ondersteunend onderwijs ....................................................................................... 15

5. Werk: context en dynamiek 16

5.1 Verantwoording ....................................................................................................... 16



6. Organisatie in beweging 18

6.1 Verantwoording ....................................................................................................... 18



7. Toekomstgericht ontwikkelen 20

7.1 Verantwoording ....................................................................................................... 20



8. De verdieping 21

8.1 Verantwoording ....................................................................................................... 21

8.2 Praktijkopdracht en begeleiding .............................................................................. 22

9. Masterthesis 23

9.1 Verantwoording ....................................................................................................... 23



Bijlage 1: Kwalificatieprofiel 25

9

1. Visie op tactisch leidinggeven

De Master Tactisch Leidinggeven maakt u startklaar voor een leidinggevende

functie op tactisch niveau. Als tactisch leidinggevende vormt u de schakel tussen

het strategische en het operationele niveau. U bent verantwoordelijk voor de

dagelijkse gang van zaken. Daarnaast probeert u vanuit een middellange termijn

perspectief samen met het team waar u leiding aan geeft antwoorden te vinden

voor complexe vraagstukken binnen uw werkgebied of het organisatieonderdeel

waar u verantwoordelijk voor bent. U weet waardengedreven mens en resultaat

aan elkaar te verbinden. Daarbij hanteert u uw eigen morele en professionele

kompas als leidraad.

U draagt als tactisch leidinggevende personele verantwoordelijkheid voor het team. Dit betekent dat u zorgt

voor uw mensen, oog heeft voor veiligheid (in- en extern), een hitteschild bent tegen de “boze” buiten- of

binnenwereld, aandacht heeft voor kwaliteit en ontwikkeling stimuleert, zowel op individueel als op

teamniveau. U werkt horizontaal samen met netwerkpartners om een bijdrage te leveren aan de veiligheid in

uw werkgebied of om effectief te zijn in de ondersteuning aan de operatiën. In de samenwerking bent u zich

bewust uw eigen positie en invloed. U bent in staat bij te dragen aan de ontwikkeling en innovatie van het

politievak en om de vertaalslag te maken naar de werkzaamheden van uw team. Hetzelfde geldt voor

strategisch beleid, waarbij u vanuit inzicht in het vak uw professionele ruimte benut.

Als de situatie er om vraagt bent u in staat tijdig en moedig te interveniëren en u kunt waardengedreven

verantwoording afleggen over de gekozen interventies. U neemt duidelijke standpunten in en stelt

beslissingen niet onnodig uit. U spreekt anderen aan als dit nodig is en u toont dat u zelf ook op uw handelen

aanspreekbaar bent. U fungeert als een boegbeeld voor de organisatie.

U bent in staat om het team of organisatieonderdeel waaraan u leiding geeft zo in te richten dat het effectief

en efficiënt opereert. Daarbij heeft u oog voor diversiteit vanuit het besef dat een divers samengesteld team

nodig is voor de uitvoering van de taak van de politie in onze complexe pluralistische samenleving. Alles wat

u doet, moet “buiten” effect hebben. Hiermee geeft u samen met uw team invulling aan de missie van de

Nationale Politie: “onveranderd zijn we waakzaam en dienstbaar aan de waarden van de rechtstaat, door

afhankelijk van de situatie gevraagd en ongevraagd te beschermen, te begrenzen of te bekrachtigen.”

Deze visie op de tactisch leidinggevende is vertaald in het kwalificatieprofiel van de teamchef. Dit

kwalificatieprofiel is de basis voor de Master Tactisch Leidinggeven. U vindt het kwalificatieprofiel in de

bijlage.

10

2. Visie op leren

Tijdens de opleiding wordt u toegevoegd aan een managementteam en wordt u

gepositioneerd als tactisch leidinggevende. Een zittend tactisch leidinggevende

wordt één van uw begeleiders. De helft van de tijd voert u de reguliere

werkzaamheden van een tactisch leidinggevende uit. De andere helft van de tijd

besteedt u aan praktijkopdrachten, zelfstudie en contactonderwijs.

2.1 Leren in, van en over de praktijk

In de leergang staat het leren in de praktijk centraal: 50% van het leren vindt in de praktijk plaats. U werkt

aan praktijkopdrachten die relevant zijn voor uw werk en die u de mogelijkheid bieden om uw competenties

te ontwikkelen. Soms is het niet mogelijk om te leren in de praktijk, bijvoorbeeld als het gaat om situaties die

zich niet dagelijks voordoen of als er een te hoog afbreukrisico is. In die situaties brengen we de praktijk

naar het onderwijs, bijvoorbeeld in de vorm van simulaties en rollenspellen.

2.2 Onderwijs ondersteunend aan praktijkopdrachten

Om u in staat te stellen de praktijkopdrachten uit te voeren, wordt ondersteunend onderwijs aangeboden in

de vorm van contactonderwijs en zelfstudie. In het contactonderwijs gaat het om de verbinding van uw

ervaringen uit de praktijk met theoretische achtergronden. Ook is er aandacht voor het uitbreiden of

verdiepen van vaardigheden, bijvoorbeeld gespreksvaardigheden. Uw leervragen en die van uw

medestudenten vormen de input en de te ontwikkelen competenties zijn bepalend voor de plek waar geleerd

wordt en de vorm waarin dat plaatsvindt.

Zelfstudie is meestal gericht op het opdoen van verdiepende theoretische kennis als voorbereiding of naar

aanleiding van een contactmoment en wordt aangereikt via Blackboard. Daarnaast kan uw vakdocent u

individueel advies geven over zelfstudie ter ondersteuning van een praktijkopdracht.

2.3 De student als regisseur van het leerproces

Als student bent u de regisseur van uw eigen leerproces, u stelt in overleg met uw begeleiders uw

leerdoelen vast en voert de regie op de realisering ervan. U houdt gedurende de gehele leergang een

logboek bij van uw leertraject dat als input gebruikt wordt voor beoordelingen, voortgangsgesprekken en

voor het afrondend gesprek aan het einde de opleiding.

2.4 Beoordeling

Het praktijkleren gebeurt aan de hand van praktijkopdrachten die door de praktijkbegeleider en/of een

docent van de Politieacademie beoordeeld worden. Afhankelijk van de feedback wordt besloten of aan de

opdracht voldaan is of dat er nog een vervolg nodig is om de opdracht af te ronden. Met goed gevolg

afgeronde praktijkopdrachten zijn voorwaardelijk voor deelname aan examenopdrachten.

De eerste vier onderwijseenheden worden afgesloten met een examengesprek. Ter voorbereiding op dit

gesprek, stelt u een portfolio samen aan de hand van de uitgevoerde praktijkopdrachten en uw logboek. De

examengesprekken worden op de Politieacademie gevoerd. Voor examenopdrachten geldt dat u kunt

slagen of zakken.

11

Ook de onderwijseenheid De verdieping wordt afgesloten met een examengesprek. Het examen voor de

Masterthesis bestaat uit de Masterthesis en een gesprek hierover met een panel van deskundigen.

2.5 Begeleiding

Ook in het begeleidingsmodel van de Master Tactisch Leidinggeven is terug te zien dat de leergang een

product is van nauwe samenwerking tussen de Politieacademie en de Nationale Politie. U heeft namelijk

twee begeleiders, één vanuit de eenheid of het organisatieonderdeel waar u werkt en één van de

Politieacademie.

Praktijkbegeleider

Tijdens de gehele leergang bent u gekoppeld aan een zittende tactisch leidinggevende, dit is uw

praktijkbegeleider. De praktijkbegeleider coacht u bij de uitvoering van de praktijkopdrachten en begeleidt u

bij de uitvoering van het dagelijkse werk. U bent immers voor 50% van uw tijd gewoon aan het werk als

tactisch leidinggevende en voor 50% in opleiding. De praktijkbegeleider onderhoudt contact met uw

leerprocesbegeleider van de Politieacademie.

Leerprocesbegeleider

Vanuit de Politieacademie bent u voor de gehele leergang gekoppeld aan een leerprocesbegeleider. De

leerprocesbegeleider is vooral gericht op uw leerhouding, de voortgang van uw (leer)proces en coaching in

brede zin. De leerprocesbegeleider heeft regelmatig contact met de praktijkbegeleider. Uw

leerprocesbegeleider bezoekt u een aantal keren in de eenheid om een beeld te krijgen van de werksituatie

en voor tussentijds contact met de praktijkbegeleider. Tevens onderhoudt de leerprocesbegeleider contact

met de vakdocenten.

2.6 Gesprekken

Startgesprek

Zodra de eenheid u aanmeldt, start het begeleidingsproces met een startgesprek door de praktijkbegeleider

en de leerprocesbegeleider. Dit gesprek vormt een belangrijke schakel tussen de selectie door Human

Resources Ontwikkeling (HRO) en de opleiding op de Politieacademie.

Het startgesprek is vooral bedoeld om randvoorwaarden te bespreken om van uw opleiding een succes te

kunnen maken. Het gesprek betekent tevens een gezamenlijk commitment aan afspraken die worden

gemaakt over het volgen van de leergang. Ook worden uw leerdoelen verkend.

Tussentijdse voortgangsgesprekken

Tijdens de leergang volgen meerdere tussentijdse voortgangsgesprekken. Ook deze gesprekken voert u

met uw praktijkbegeleider en uw leerprocesbegeleider. De gesprekken gaan steeds over de voortgang van

uw leerproces, uw leerdoelen en uw leerhouding. De leerprocesbegeleider laat zich voor deze gesprekken

vooraf informeren door de vakdocent(en) en de praktijkbegeleider.

Naar aanleiding van een voortgangsgesprek kan een studieadvies worden gegeven over uw leerhouding, de

voortgang van uw leerproces of het behalen van uw leerdoelen. Hierover heeft u dan in een eerder stadium

al feedback gekregen. Het studieadvies reikt verder dan behaalde studieresultaten en staat in het teken van

geschiktheid voor de betreffende functie.

Eindgesprek

Nadat het laatste examen is geweest, voert u met uw praktijkbegeleider en uw leerprocesbegeleider een

reflectief eindgesprek. Als u de leergang met voldoende resultaat heeft afgesloten, vormt de transitie naar

de praktijk een belangrijk gespreksonderwerp. Als u de leergang (nog) niet met voldoende resultaat heeft

afgesloten, wordt bekeken hoe verder te gaan en worden hierover afspraken gemaakt.

12

3. De leergang

De visie op tactisch leidinggeven en de visie op leren vormen de basis voor de

leergang. De structuur van de leergang biedt u als student houvast, maar geeft u

als politieprofessional ook de ruimte om in het kader van uw opleiding te werken

aan de dingen die specifiek voor u van belang zijn.

3.1 In vogelvlucht

De Master Tactisch Leidinggeven is een duale deeltijdopleiding van twee jaar bedoeld voor aankomend

teamchefs en andere functionarissen die op tactisch niveau leidinggeven. U wordt gedurende de opleiding

toegevoegd aan een ander team dan waar u voorafgaand aan de opleiding werkzaam bent. De leergang

bestaat uit 60 studiepunten, wat overeenkomt met 1680 studiebelastingsuren. U besteedt twee dagen per

week aan uw opleiding. Gemiddeld houdt dit in dat u één dag per week op uw werkplek aan de slag bent

met een praktijkopdracht en de andere dag bent u bezig met zelfstudie of contactonderwijs. Als de inhoud

van het onderwijs dit vereist, wordt er afgeweken van dit ritme.

De leergang is bedoeld voor mensen die in het bezit zijn van een diploma Politiekundige bachelor of een

diploma van een andere relevante HBO-bachelor opleiding en na afronding van de leergang geschikt geacht

worden naar een leidinggevende functie op tactisch niveau te solliciteren. We beperken ons hier uitdrukkelijk

niet tot de collega’s in het ‘blauw’, de leergang is bedoeld voor alle aankomend teamchefs uit de eenheden

en overige organisatieonderdelen van de politie.

Na het voltooien van de leergang voldoet u aan de competenties zoals omschreven in het kwalificatieprofiel

tactisch leidinggevende (dat is opgenomen in de bijlage) en beschikt u over een masterdiploma ‘Tactisch

Leidinggeven’.

3.2 Opbouw

De leergang is opgebouwd uit een zestal onderwijseenheden, waarin een aantal algemene en specifieke

aspecten aan de orde komen met betrekking tot functie, taken en vormgeving van het politiewerk en het

leidinggeven aan politiewerk, zowel in de breedte als in de diepte. De focus is in alle onderwijseenheden

gericht op de (eigen) vormgeving van leidinggeven en leiderschap.

De zes onderwijseenheden zijn:

1. Oriëntatie op tactisch leidinggeven (9 studiepunten, 3 maanden)

2. Werk: context en dynamiek (13 studiepunten, 6 maanden)

3. Organisatie in beweging (8 studiepunten, 3 maanden)

4. Toekomstgericht ontwikkelen (8 studiepunten, 3 maanden)

5. De verdieping (7 studiepunten, 3 maanden)

6. Masterthesis (15 studiepunten, 6 maanden)

De volgende thema’s zijn als rode draad te herkennen in het onderwijs:

Functie, waarden en cultuur, waarbij esprit de corps centraal staat en tevens aandacht is voor

persoonlijke leiderschapsontwikkeling

Beleid en Organisatie

Juridische aspecten

Internationale aspecten

Methoden en technieken van onderzoek

HRM

13

Deze thema’s komen op verschillende plekken in de leergang naar voren en zijn niet gebonden aan een

specifieke onderwijseenheid.

3.3 Inhoudelijk fundament

In de opbouw van het onderwijs staan de thema’s functie, waarden en cultuur centraal. Zij vormen de basis

voor de gehele leergang, passend bij de gewenste transitie van regelgestuurd naar waardengedreven

politieleiderschap. Het onderwijs is ook ondersteunend aan de andere transities die de Nationale Politie

voorstaat. Deze transities zijn onder andere: meer operationeel leiderschap, betere verbinding tussen

bedrijfsvoering en operatiën, betere benutting van professionele ruimte en meer gebruik maken van

medewerkersparticipatie. Daarnaast beoogt het nieuwe leiderschap ook steeds opnieuw de vraag aan de

orde te stellen welke bijdrage leiderschap levert aan een veiliger samenleving. Bij alles wat wij doen als

politie dient het effect buiten centraal te staan. Dit is een ambitie die door het onderwijs van harte

ondersteund wordt. Na gedurende langere tijd de focus gehad te hebben op bedrijfsmatige aspecten, is nu

de tijd aangebroken om weer aandacht te hebben voor het politievak en de bijdrage die een goede

uitvoering van dat vak levert aan de veiligheid op straat.

De eerste onderwijseenheid Oriëntatie op tactisch leidinggeven is een introductieblok waarin de

waardenoriëntatie centraal staat. Er wordt een bedding gelegd die verder als rode draad door het onderwijs

loopt. Er wordt aandacht besteed aan de kernwaarden van de NP, de functie van de politie in de

samenleving en de geschiedenis van de politie. U werkt vanaf dag 1 aan het verder aanscherpen van uw

moreel en professioneel kompas om dit als instrument te kunnen gebruiken in het complexe werk van een

aankomend tactisch leidinggevende in een multiculturele, globaliserende en snel veranderende

samenleving.

Bij Werk: context en dynamiek, gaat het om de aanpak van problemen binnen uw werk- of taakgebied,

kortcyclisch of structureel. Goed leidinggeven vraagt, naast zicht op eigen mogelijkheden en beperkingen,

om een gedegen inzicht in kenmerken van en dynamiek binnen de contexten waarbinnen gehandeld moet

worden. Het gaat dan onder andere om de uitwerking van inrichtings- en organisatieprincipes op de

manieren van werken en samenwerken, omgaan met de druk van alledag en om positionering ‘binnen’ en

‘buiten’. Het gaat vanzelfsprekend om de vraag wat medewerkers waarom motiveert en wat en hoe u daar

als leidinggevende aan kunt bijdragen.

Bij Organisatie in beweging gaat het om het in beweging brengen van uw team en het uitvoeren van een

verandertraject. U bent immers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team en haar medewerkers.

Bij de uitvoering van verandertrajecten is er altijd sprake van eisen die vanuit de organisatie of de

samenleving aan het team en/of aan u gesteld worden. Hierbij is het de kunst om de tegengestelde

belangen te erkennen en tegelijkertijd uw morele kompas niet uit het oog te verliezen. Er bestaan geen

makkelijke oplossingen.

Als teamchef moet u uiteraard ook kunnen anticiperen op de toekomst, zodat u samen met uw team scherp

en alert blijft en het team toegerust is op haar taken en datgene wat de samenleving vraagt. Hier gaat u mee

aan de slag in Toekomstgericht ontwikkelen. De toenemende complexiteit van de samenleving brengt met

zich mee dat problemen soms een langere aanlooptijd hebben. Samenwerking met netwerkpartners is

essentieel voor het herkennen van de ‘weak signals’ en het bepalen van de aanpak. In deze samenwerking

is politieke lenigheid voor u van essentieel belang.

De verdieping geeft u ruimte om aan de slag te gaan met de competenties die u nog niet voldoende

beheerst, of juist met die competenties waarin u wilt excelleren. U maakt hier samen met uw begeleiders

keuzes in.

Het gebruiken, begeleiden en zelf uitvoeren van onderzoek vormt een integraal onderdeel van het

onderwijs. We benaderen dit niet alleen theoretisch. De onderzoeksvaardigheden worden verbonden aan

taken die in het werkveld worden uitgevoerd. U sluit de leergang af met het schrijven van een Masterthesis

over een actueel leiderschapsthema.

14

4. Oriëntatie op tactisch leidinggeven

De eerste onderwijseenheid betreft een oriëntatie op tactisch leidinggeven in

brede zin. Dit vliegen we langs drie lijnen aan: (1) het werk en de werkplek, (2)

de context (maatschappelijk, politiek, bestuurlijk, juridisch en internationaal) en

de geschiedenis en (3) het gevraagde en geboden leiderschap.

4.1 Verantwoording

Oriëntatie op werk(plek)

De eerste tijd op een nieuwe werkplek staat alles in het teken van oriëntatie. U vormt zich een beeld van de

werkomgeving, maakt kennis met collega’s, neemt waar welk werk verzet wordt en ervaart de sfeer. Dit doet

u niet alleen uit nieuwsgierigheid, maar ook omdat u informatie nodig heeft om op een juiste wijze invulling

te geven aan uw leiderschap.

Oriëntatie op context en geschiedenis

Wat zich binnen uw team afspeelt, heeft behalve een context ook een geschiedenis. Of het nu gaat om de

vorming van de Nationale Politie, de huidige visie op politieleiderschap, landelijke speerpunten zoals

vergroting van heterdaadkracht, een terreuraanslag, ze zijn in meer of mindere mate van invloed op het

werk waar u verantwoordelijkheid voor draagt. Van teamchefs mag verwacht worden dat zij deze effecten

vertalen naar hun eigen handelen. De geschiedenis heeft u daarbij wat te bieden. Niet alleen om te weten

waar de organisatie en het team vandaan komen, maar ook om te zien in welke context gebeurtenissen en

veranderingen plaatsvonden.

Oriëntatie op (eigen) leiderschap

Om problemen te kunnen analyseren en belangstellend nieuwe en andere oplossingen te kunnen

(onder)zoeken, is het noodzakelijk om een goed ontwikkelde reflectieve houding te hebben. Wat vraagt de

praktijk van mijn leiderschap? Wat heb ik de praktijk te bieden? Kennis over uzelf, wie u bent als mens en

hoe u in bepaalde situaties geneigd bent te reageren, is behulpzaam bij het nemen van beslissingen die

deugen en deugd doen. Tevens legt reflectie de basis om voor uzelf helder te krijgen waar voor u als

leidinggevende nog ontwikkelingsmogelijkheden en -kansen liggen.

4.2 Praktijkopdracht

Tijdens de praktijkopdracht oriënteert u zich op uw werkplek, de context en uw leiderschap. Dit doet u aan

de hand van concrete opdrachten, zoals het formuleren van een “urgentie top 10” en het maken van een

cultuurplaatje van uw team. Tevens leidt deze oriëntatiefase tot een verdere aanscherping van uw

leerdoelen.

15

4.3 Ondersteunend onderwijs

Oriëntatie Tactisch Leidinggeven

Ondersteunend onderwijs (zelfstudie en contactonderwijs)

Blok 1: Politieleiderschap in

de spiegel

- Kennismaken

- Visies op politieleiderschap (o.a. Quinn).

- Cultuurtransities

- Persoonlijke vertaalslag naar gevraagd leiderschap

Blok 2: Tour of Duty - Geschiedenis en functie van de politie

- Waardenoriëntatie

- Focus op traditie als inspiratiebron

- Diversiteit

- Internationale oriëntatie

- Rule of law/rechtsfilosofie

Blok 3: Belangstellend

leidinggeven 1

- Omgaan met spanningen, verduren van dilemma’s

- Gezag en vertrouwen

- Belangstellend leiderschap

- Moreel kompas

Blok 4: Belangstellend

leidinggeven 2

- Goed werkgeverschap

- Prestaties en betrouwbaarheis

Blok 5: Leiderschap en

individu

- Eigen persoonlijkheid

- Biografie

- Drijfveren

- Persoonlijke waarden in relatie tot die van de organisatie

Blok 6: Hoe houd je je

leiderschap gezond?

- Weerbaarheid

- Schaduwkrachten

- Duurzaamheid

Blok 7: Organisatie,

Processsen en Leiderschap

- Teamcoaching

- Decision making

- Governance

Blok 8: Simulatie - Simulatie Decision Making

- Cultuur en waarden orientatie (internationaal)

- Processen en Organisatie

16

5. Werk: context en dynamiek

De praktijk van de leidinggevende bij de politie kenmerkt zich door het moeten

omgaan met een verscheidenheid aan vraagstukken, die deels van voorspelbare

aard zijn, deels onvoorspelbaar, verschillen naar complexiteit en urgentie en

verschillen naar betrokkenen (intern en extern) en ernst of mogelijke

schadelijkheid.

5.1 Verantwoording

Als leidinggevende wordt u geconfronteerd met een grote verscheidenheid aan situaties en vraagstukken,

waarin van u gevraagd wordt beslissingen te nemen, cq te handelen. Die verscheidenheid zit hem zowel in

de aard, complexiteit als reikwijdte en raakt aan verschillende contexten. Het kan gaan om besluitvorming

onder (hoge) druk - omdat escalatie anders een reële optie is - en beslissingen die het resultaat zijn van

een proces waarin alle tijd is voor gedegen analyse. De ene keer gaat het om puur interne problematiek, de

andere keer om specifieke vraagstukken met betrekking tot vormgeving en uitvoering van politiewerk. De

contexten waarbinnen gehandeld moet worden verschillen: van (delen van) het eigen team, de eigen

organisatie tot externe, bijvoorbeeld waar het gaat om samenwerking met bestuur, private partijen of

burgers.

Het vraagt het nodige van u als leidinggevende om uw weg te vinden en beslissingen te nemen binnen

contexten waarin niet altijd volledig zicht bestaat op wat er nou waarom aan de hand is. En waarin

‘oplossingen’ ook niet altijd gegeven zijn. Beslissingen zijn vaak van invloed op werk en leven van mensen

binnen en/of buiten de organisatie. Positionering en legitimering zijn daarmee belangrijke punten voor de

leidinggevende. Belangrijke voorwaarde voor de ‘gedegenheid’ en ‘rechtvaardigheid’ van besluitvorming is

gelegen in de kwaliteit van informatie en analyse.

De vraag die principieel aan de orde is, is de vraag naar de basis voor uw keuzes, uw positionering en de

uitwerking die een en ander heeft op betrokkenen als uzelf. Wat maakt, dat uw leidinggeven getypeerd kan

worden als operationeel leiderschap? Hoe gaat u om met de professionaliteit van medewerkers? Hoe

waarborgt u de kwaliteit van analyses en keuzes? Hoe krijgt u gewenste zaken op de agenda? Hoe creëert

u draagkracht voor initiatieven binnen en buiten? Hoe verantwoordt u beslissingen en handelen?


In deze tweede onderwijseenheid voert u praktijkopdrachten uit waarin diverse aspecten van leidinggeven

aan de orde zijn. De accenten in de opdrachten verschillen, de ene keer ligt het accent bijvoorbeeld meer op

de interne context, de andere keer op de externe context en een andere keer meer op

personeelsmanagement. Ook in het onderwijs zijn die accenten te herkennen. Gemeenschappelijk aan alle

praktijkopdrachten is, dat achtergronden en kwaliteit van besluitvorming aan de orde zijn en het altijd gaat

om de vormgeving van het eigen leidinggeven en de legitimering daarvan.


Om de praktijkopdrachten te kunnen uitvoeren, zijn specifieke kennis en inzichten voorwaardelijk. Denk

hierbij bijvoorbeeld aan inzicht in de informatieorganisatie, HRM, maatschappelijke ontwikkelingen,

problematiek met betrekking tot organisatie en samenwerken, juridische aspecten, bestuurlijke

ontwikkelingen, netwerken en internationale aspecten van politiewerk. In een aantal leeropdrachten zijn

vragen met betrekking tot de achtergrondkennis aan de orde. Daarnaast zijn allerlei vaardigheden

17

voorwaardelijk voor het goed vorm kunnen geven aan uw leidinggevende rollen. Denk bijvoorbeeld aan

communicatieve vaardigheden, zowel met betrekking tot interne communicatie op individueel en

groepsniveau in verschillende gremia, als extern in situaties waarin niet zelden grote verschillen bestaan in

cultuur, belangen en doelen. In enkele gerichte trainingen wordt in deze onderwijseenheid aan ontwikkeling

van dergelijke vaardigheden ‘gewerkt’.

Werk: context en dynamiek


Blok 1: Van missie tot

methodiek

- Informatiegestuurd werken

- Probleemgericht werken

- Operational intelligence and business intelligence

- Van informatiesamenleving tot informatieorganisatie

- Informatieprocessen binnen de politieorganisatie

- Informatie, intelligence: aard, gebruik en begrenzingen

- Intelligence en leiderschap

- Methoden en technieken van onderzoek (toegepast), analysemodellen,

praktijkonderzoek (uitvoeren en gebruiken)

Blok 2: Mens en

organisatie, goed

werkgeverschap en

werknemerschap

- HRM: beleid, instrumentarium en uitvoering, arbeidsrechtelijke noties

- Teamontwikkeling en teamsamenstelling

- Talentontwikkeling

- Ziekteverzuim

- Juridisch: Arbeidsrecht, Barp

- Integriteit

- Diversiteit

- Leiderschapsstijlen, communicatie

- GDPA/GTPA (geweld door/tegen politieambtenaren)

- People strategy

- Weerbaarheid

- Blauw Vakmanschap

- Scherper Sturingsconcept

Blok 3: Interne context - Leidinggeven aan professionals

- Structuur en cultuur

- Capaciteitsmanagement

- Organisatie-inrichting

- Procesmanagement

- Structurering

- Scherper Sturingsconcept

- Intern dienstverleningsconcept

- Medewerkersparticipatie

Blok 4: Externe context: een

woud van belangen

- Communicatie, relatievorming en –onderhoud, effectief beïnvloeden

- Politiek-bestuurlijke sensitiviteit, omgaan met dilemma’s, netwerken en

coalities, communicatie en besluitvorming

- Ketenmanagement

- Krachtenveldanalyses

- Complexe besluitvorming

- Positie en rol overheid

- Beleidscontext - Juridisch: bestuursrechtelijke noties, convenanten e,.d.

- Internationale aspecten: Europese weten regelgeving, international

samenwerking e.d.

- Netwerkend werken

- Dienstverleningsconcept

- Veiligheidsagenda

Blok 6: Acteren onder druk - Acteren onder druk

- (crisis)besluitvorming

- Groepsdynamiek

- Processen van escalatie

- Varianten van opschaling

18

6. Organisatie in beweging

Elke organisatie heeft met verandering te maken. Dat kunnen kleine maar ook

grote veranderingen zijn. Soms gaat het om een ingrijpende reorganisatie, maar

het kan ook gaan om de ogenschijnlijk eenvoudige aanpassing van een

bestaande werkmethode. In welke vorm dan ook, veranderingen zijn een ‘fact of

life’ geworden.

6.1 Verantwoording

In de praktijk halen veel veranderingen niet het gewenste resultaat. Veranderen gaat kennelijk niet vanzelf.

Leiding geven aan verandering die organisaties doormaken is een van de grootste uitdagingen voor een

leider. Een belangrijke leiderschapsopgave daarbij is niet enkel nadenken over verbetering, vernieuwing en

ontwikkeling maar ook het daadwerkelijk zetten van stappen en het helpen van anderen daarbij. Daar gaat

deze onderwijseenheid over.

Het kan niet anders dan dat u als toegevoegd teamchef de afgelopen maanden, weken en dagen het thema

verandering voorbij heeft zien komen. Het kan dan gaan over medewerkers die klagen over de vele

veranderingen waarmee ze te maken hebben en die ze moe zijn. Of over van bovenaf opgelegde

programma’s die om aandacht vragen, projecten die een plek moeten krijgen binnen het team en waar de

ene partij wel maar de ander niet op te wachten zit. Of er moeten nieuwe (werk)concepten geïmplementeerd

worden omdat opdrachtgevers, partners of klanten/burgers andere of nieuwe eisen stellen. Maar het kan

ook gaan om enthousiaste medewerkers die met goede plannen en ideeën komen en spontane initiatieven

vanuit de werkvloer die moeten helpen om het werk beter te maken. Verandering is iets waar u als teamchef

voortdurend mee te maken heeft en waar u in deze onderwijseenheid bewust en gericht invulling aan gaat

geven.

Als we over veranderen spreken dan gaat de discussie niet alleen over de mogelijke inhoud maar ook over

het proces en de context van de verandering. Wat moet er veranderd worden en hoe ziet de gewenste

situatie eruit? Hoe gaat de verandering verlopen en wie zijn op welke wijze betrokken? Wat is de specifieke

situatie waar je te maken mee hebt? Daarnaast kan zoals boven beschreven verandering vanuit

verschillende invalshoeken komen en uit het zich op verschillende manieren. Kortom verandering is

veelzijdig en laat zich niet gemakkelijk in één vorm gieten of op één verschijnsel toespitsen. Een enkel

aspect eruit lichten doet geen recht aan de uitdaging waarvoor u als teamchef staat.


U gaat in deze onderwijseenheid concreet aan de slag met het vorm en inhoud geven aan uw rol in bewuste

veranderingsprocessen. U geeft structuur aan verandering, neemt positie in, motiveert en betrekt

medewerkers, geeft ruimte voor eigen invulling, draagt bij aan betekenisgeving en zorgt voor een klimaat

waarin geleerd kan worden. Het is de bedoeling dat u daarmee een kwaliteitsimpuls geeft aan de

ontwikkeling van het team en een bijdrage levert aan de kwaliteit van het politiewerk, ook als dit vanuit een

ondersteunende afdeling is, het politievak en uiteraard uw eigen leiderschapsontwikkeling. Nu laat

verandering zich niet gemakkelijk grijpen. Verandering is niet enkel veelzijdig in de manieren waarop het

zich manifesteert. Ook de onderwerpen waar het betrekking op heeft, kunnen veelzijdig zijn evenals de

aangrijpingspunten voor verandering. Dat betekent dat het proces van veranderen op veel verschillende

manieren kan worden ingevuld.

19

Op tactisch niveau, waarbij de teamontwikkeling centraal staat, ligt het niet voor de hand dat u in deze

periode van drie tot vijf maanden alle mogelijke manieren en alle denkbare stappen van een veranderproces

van begin tot het einde doorloopt. Tevens is verandering een continue beweging waarbij een duidelijk begin-

en eindpunt niet altijd waar te nemen zijn. Als leidinggevende kunt u wel richting geven aan de stappen die u

als veranderaar zet.

De praktijkopdracht kan in drie fasen worden onderverdeeld:

In de eerste fase oriënteert u zich op een of meerdere veranderklussen waarmee u de komende periode

aan de slag wilt gaan. U verkent de context van mogelijke veranderopgaven van 'buiten naar binnen' en

zoomt in op uw eigen rol en kijkt wat binnen uw invloedssfeer ligt. Dit doet u uiteraard samen met uw

praktijkbegeleider, leerprocesbegeleider, vakdocent en mogelijk andere betrokkenen. Het gaat daarbij

niet enkel om de vraag welke onderwerpen en opgaven er spelen, welke er actueel zijn maar ook welke

dringend en van meerwaarde zijn voor het team. Belangrijk is dat het gaat om veranderklussen op het

niveau van minimaal een groep (van medewerkers) of het gehele team. Tevens dienen zowel de

zogenaamde harde als zachte aspecten aan bod te komen.

In de tweede fase gaat u daadwerkelijk aan de slag met de gekozen onderwerpen. U brengt daar op

basis van een goede analyse verdieping in aan en geeft er vorm en inhoud aan.

In de derde fase neemt u de tijd om in de continue beweging van verandering terug te kijken en vooruit te

blikken. Wat is er bereikt, wat kunt u hiervan leren en wat betekent dit voor de stappen die gaan volgen?


Organisatie in beweging


Blok 1: Veranderen en

veranderaar

- Verandermodellen

- Veranderstrategieën

- Veranderrollen en veranderstijlen

Blok 2: Analyseren en

veranderaanpak

- Veranderkundige analyse

- Veranderaanpak en veranderinterventies

Blok 3: Veranderen is

communiceren

- Communicatieplan

- Communicatie als veranderstrategie

- Communicatietraining

Blok 4: In beweging blijven - Politiek-bestuurlijke krachtenveld

- Omgaan met weerstand

- Groepsdynamiek, groepscultuur

Blok 5: Leren van elkaar - Professionele ruimte

- Lerende organisatie

- Medewerkersparticipatie

- Zelforganisatie

- Leren van de klant

20

7. Toekomstgericht ontwikkelen

Al tactisch leidinggevende moet u uiteraard ook kunnen anticiperen op de

toekomst, zodat u samen met uw team scherp en alert blijft en het team

toegerust is op haar taken en datgene wat de samenleving vraagt.

7.1 Verantwoording

De toenemende complexiteit van de samenleving brengt met zich mee dat problemen soms een langere

aanlooptijd hebben. Signalen manifesteren zich niet altijd op eenduidige wijze, waardoor het lastig is om

deze te herkennen. Ook het verkrijgen van draagvlak voor de aanpak kan lastig zijn als er geen gezamenlijk

urgentiebesef is. Samenwerking met netwerkpartners is dus essentieel voor het herkennen van de ‘weak

signals’ en het bepalen van de aanpak. In deze samenwerking is politieke lenigheid voor u van essentieel

belang.


In deze leeropdracht voert u met een aantal medestudenten een onderzoek uit waarbij u ontwikkelingen in

de maatschappij onderzoekt en de risico’s en kansen van deze ontwikkelingen voor (de veiligheid in) uw

werk- of taakgebied in kaart brengt. Onder verantwoordelijkheid van een opdrachtgever komt u met uw

medestudenten toe een visie, waarbij u gebruik maakt van relevante netwerkpartners. Uiteindelijk maakt u

aan de hand daarvan individueel een advies voor de opdrachtgever en u presenteert uw aanbevelingen aan

een besluitvormend gremium binnen uw eenheid of organisatieonderdeel.


Toekomstgericht ontwikkelen


Blok 1: Inductieve fase - Verkennen ontwikkelingen relevant voor politie(leiderschap)

- Informatiepositie

- Waarde van onderzoek voor de politiepraktijk

- Interne en externe steun genereren, agenderen, omgaan met weak signals,

tegengestelde signalen, tegenspraak en vraagarticulatie.

- Analyse omgeving relevante ontwikkelingen, verschillende factoren,

betekenis voor veiligheid voor politiewerk.

- Onderzoek: toegepaste methoden van onderzoek, gebruik van bronnen,

literatuuronderzoek

Blok 2: Visie formuleren - Netwerken

- Samenwerken

- Argumenteren en overtuigen

- Wegen en beoordelen

Blok 3: Advies presenteren - Medewerkersparticipatie


- Presentatievaardigheden

- Politiek-bestuurlijke sensitiviteit

Blok 4: Aanbevelingen

presenteren

- Operationaliseren van een advies

- Agenderen


- Presentatievaardigheden

21

8. De verdieping

Als een van de resultaten van de eerste onderwijseenheid heeft u een

persoonlijk leerplan opgesteld. Tijdens begeleidingsgesprekken en

beoordelingsmomenten heeft u doelen behaald en ontwikkelingsgerichte

feedback ontvangen en aan de hand daarvan uw persoonlijk leerplan steeds

bijgewerkt.

8.1 Verantwoording

In de onderwijseenheid de verdieping heeft u de ruimte om te werken aan de competenties waarop nog

verbetering mogelijk en noodzakelijk is en/of om u verder te verdiepen op de gebieden waarin de student

kan excelleren. Tegelijkertijd wordt er in deze onderwijseenheid tegemoet gekomen aan een behoefte die er

bestaat in de praktijk van de eenheid of het team. Deze behoefte kan bijvoorbeeld liggen op het gebied van

praktijkgericht onderzoek, teamontwikkeling of ontwikkelen van externe samenwerking. De verdieping kan

vorm krijgen in een externe oriëntatie, maar er is ook de mogelijkheid een invulling te kiezen die gerelateerd

is aan het praktijkonderzoek dat u uit gaat voeren in het kader van uw scriptie.

In de verdieping onderscheiden we vijf stappen:

1. U maakt de balans op. Samen met uw praktijkcoach en leerprocesbegeleider kijkt u kritisch naar uw

eigen ontwikkeling als leidinggevende.

2. Vervolgens wordt er in overleg met de praktijkcoach gekeken waar de behoeftestelling van de eenheid

en het team ligt en hoe de persoonlijke leerontwikkeling op het gebied van leiderschap gekoppeld kan

worden aan die behoefte.

3. U stelt een plan op waarin duidelijk wordt in welke context er met wie op welke wijze aan welke

persoonlijke ontwikkeldoelen zal worden gewerkt. Daarnaast wordt er op pragmatische wijze

aangegeven welke interne en externe effecten beoogd worden. Deze worden in heldere subdoelen

weergegeven.

4. Vervolgens brengt u het ontwikkelplan zelfstandig tot uitvoering. Hierbij moet ook de feedback worden

georganiseerd en is er een aansprekende vorm gekozen voor het bijhouden van de leerervaringen.

5. Als laatste onderdeel reflecteer u op uw leerervaringen. U bent in staat om kritisch terug te kijken en

werpt tevens een blik in de toekomst. Wat is de persoonlijke opbrengst voor uw leiderschap, welke

effecten zijn er teweeg gebracht bij het team, de eenheid, het korps en de samenwerkingspartners?

Leer

Ontwikkeling

Extern

Team

Eenheid

Korps

22

8.2 Praktijkopdracht en begeleiding

De verdieping

Praktijkopdracht en begeleiding

Fase 1: Balans opmaken - Zelfreflectie

- 360° feedback

- Feedback praktijkcoach

- Feedback leerprocesbegeleider

- Formuleren ontwikkeldoelen

Fase 2: Koppelen

- Behoefte peilen van team/eenheid/korps

- In nauwe samenwerking met praktijkcoach en leerprocesbegeleider

koppelen van behoefte aan ontwikkeldoelen

Fase 3: Plan - Wat

- Waar

- Met wie

- In welke context

- Met welk doel

- Welke subdoelen

Goedkeuring - Plan wordt ter goedkeuring voorgelegd aan praktijkcoach en

leerprocesbegeleider

Fase 4: Uitvoering

- Organiseren feedback

- Bijhouden van de (leer)ervaringen

Fase 5: Evaluatie

- Kritische reflectie

- Welke effecten zijn er bewerkstelligd

- Persoonlijk

- Team/eenheid/korps/extern/

- Blik in de toekomst

23

9. Masterthesis

Het leidinggeven binnen een organisatie, die ‘drijft’ op informatie - van zwakke

signalen tot keiharde data - en analyse hoog in het vaandel heeft , kan

simpelweg niet zonder een nieuwsgierige en onderzoekende houding. Die

houding geldt voor zowel het omgaan (kritisch duiden en consequenties bepalen)

met informatie die door interne en externe bronnen wordt aangeleverd, als voor

het onderzoek (laten) doen naar aanleiding van actuele dan wel verwachte

problematiek in/op het werkgebied. Met name dit punt, het sturen op

vraagstellingen en ‘onderzoek’, onderscheidt de leidinggevende van de ‘echte

onderzoekers’ zoals recherchekundigen op het team.

9.1 Verantwoording

Als leidinggevende bent u zowel consument als producent van onderzoek; u moet bijvoorbeeld de betekenis

kunnen duiden van de ontwikkeling van veiligheidsbeleving van burgers in uw werkgebied, als sturen op de

totstandkoming van een ‘gebiedsscan criminaliteit en overlast’, een ‘product’ binnen de gebiedsgebonden

politiezorg. Maar ook interne onderzoeksproducten met een al dan niet terugkerend karakter vormen input

voor uw aansturing, denk bijvoorbeeld aan medewerkerstevredenheidsonderzoek of aan de uitkomsten van

een cultuuronderzoek. In sommige gevallen bent u verantwoordelijk voor de kwaliteit van dit soort producten

en de vertaling ervan. In andere gevallen bent u met name verantwoordelijk voor het bepalen van

consequenties van uitgevoerd onderzoek voor uw organisatieonderdeel. Voor u is het dus vooral ook van

belang dat u kunt sturen op de totstandkoming en uitvoering van onderzoek. Kennis van methoden en

technieken is daarmee voorwaardelijk, maar niet voldoende. Een grondige kennis van het instrumentarium

dat op uw werkgebied wordt gebruikt, de wijze waarop het wordt gehanteerd en de (praktische) betekenis

van de resultaten zijn van direct belang voor u. Immers, ‘onderzoek’ vormt mede de basis voor beleid en

handelen. In het onderwijs is thematiek rond sturing op informatie en analyse en het gebruik van methoden

van onderzoek nadrukkelijk aan de orde na de eerste onderwijseenheid. Ontwikkeling en training van

competenties met betrekking tot onderzoek en analyse zijn in alle onderwijseenheden aan de orde: immers,

de kwaliteit van effecten van handelen wordt mede bepaald door de kwaliteiten van probleemdefiniëring en

analyse.


U voert een onderzoek uit naar een leiderschapsvraagstuk. Met het uitvoeren van dit onderzoek toont u aan

dat u verbindingen kunt leggen tussen relevante kennis en inzichten uit theorie en onderzoek en uw

onderwerp. Een doel van het onderzoek is dat de resultaten die het oplevert vertaald kunnen worden in

praktische consequenties en (dus) bijdragen leveren aan de verdere ontwikkeling van leiderschap bij de

politie in relatie tot politiewerk in engere en/of bredere zin. Uw probleemstelling, uw opzet, de wijze waarop u

te werk bent gegaan en uw bevindingen verwerkt u tot een thesis. Een eindgesprek op basis van een

goedgekeurde thesis en een presentatie van de onderzoeksresultaten aan een relevant forum in de praktijk

vormen de afronding.

24


Masterthesis


Onderzoek binnen de

politie-organisatie

- Onderzoek voor en door politie: nut, noodzaak en gebruik

- Politie en wetenschap: een jonge relatie

- Een kritische (eigen) blik op onderzoek

Uitvoeren van onderzoek - Van probleemformulering naar onderzoeksdesign

- Opzetten en uitvoeren van onderzoek

Onderzoek binnen het

eigen werkgebied

- Vormen van onderzoek op/in het eigen werkgebied

- Belang van onderzoek in het eigen werkgebied

- Betrokkenheid van de (tactisch) leidinggevende

Data-analyse - Elementaire onderzoeksvaardigheden: data en hun behandeling

- Elementaire statistiek.

25

Bijlage 1: Kwalificatieprofiel

De afgestudeerde van de Master Tactisch Leidinggeven kan:

Vakmatig

1. leiding geven aan een team van uitvoerende medewerkers en specialisten met gevarieerde en niet-

routinematige werkzaamheden, ook bij niet eerder verkende problematiek en onder veranderende

omstandigheden.

2. meebeslissen over de ontwikkeling van beleid en beslissen over een samenhangende operationele

planning.

3. analyses en evaluaties maken/beoordelen voor het (laten) opstellen en monitoren van een

resultaatgericht werkplan voor het eigen team.

4. strategisch beleid en het eigen werkplan vertalen naar een effectieve, efficiënte en integrale

operationele en tactische aansturing.

Contextueel

5. samenwerking in het team faciliteren en regisseren en daarover afspraken maken met hogere

leidinggevenden, specialisten en externen.

6. complexe vraagstukken vanuit een meervoudig perspectief onderzoeken, interpreteren en ernaar

handelen.

7. relevante (inter)nationale politiek-bestuurlijke ontwikkelingen onderkennen en daarop anticiperen.

8. de eigen positie en invloed bij het (bestuurlijk) agenderen van (politie)zaken aanwenden en benutten.

Sociaal

9. de leden van het team ontwikkelingsgericht inzetten, een veilige werkomgeving bieden, professionele

ruimte geven, feedback stimuleren en ervoor open staan

10. intern en extern productieve relatienetwerken ontwikkelen / onderhouden en verwachtingen managen.

11. gericht en waardengedreven de dialoog aangaan met medewerkers over hun inzet en resultaten.

12. de diversiteit /talenten binnen het team verbinden aan de kernwaarden van de politie en bijdragen aan

de beroepsidentiteit van de medewerkers.

Individueel

13. tijdig en moedig interveniëren en zich daarover waardengedreven verantwoorden.

14. de eigen professionele ruimte adequaat benutten vanuit inzicht in het vak, de eigen kwaliteiten en die

van anderen.

15. bijdragen aan de ontwikkeling en innovatie van het politievak vanuit zelfreflectie op eigen handelen en

inzicht in het potentieel van de medewerkers.

16. plannen en organiseren vanuit een lange termijn perspectief en adequaat reageren op incidenten.

Studiegids Master Tactisch Leidinggeven Politiemedewerker · 2.1 Leren in, van en over de praktijk...

Documents

Transcript of Studiegids Master Tactisch Leidinggeven Politiemedewerker · 2.1 Leren in, van en over de praktijk...