Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?
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Recruiting & HR
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Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG
November 2008
Vorwort von Prof. Dr. Jutta Rump
Geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule Ludwigshafen
Die Arbeitswelt befi ndet sich im Umbruch. Die
demografi sche Entwicklung, der Trend zur Wis-
sensgesellschaft, die Globalisierung, eine rasante
technologische Entwicklung, steigende Verän-
derungsgeschwindigkeit und Komplexität sowie
der gesellschaftliche Wertewandel sind in diesem
Zusammenhang einige Stichwörter. Die Um-
brüche und Veränderungen stellen Unternehmen
und Beschäftigte heute und in Zukunft vor nicht
zu unterschätzende Herausforderungen. Die wohl
bedeutendste Herausforderung ist dabei im
Spannungsfeld einer schrumpfenden Erwerbs-
personenzahl bei gleichzeitig steigendem Bedarf
an qualifi zierten Fachkräften zu sehen.
Von einem generellen Fachkräfteengpass zu
sprechen, entspricht jedoch nicht den Tatsachen.
Angesichts der zunehmenden Wissensintensität
in Systemen, Strukturen und Prozessen und der
steigenden Bedeutung von Innovationsfähigkeit
als Wettbewerbsfaktor erhöht sich vor allem
die Nachfrage nach hochqualifi zierten Arbeits-
kräften. Mehr als 60% der Unternehmen beur-
teilen nach Untersuchungen des DIHK sowie
des Instituts der Deutschen Wirtschaft die Ver-
fügbarkeit von Personen, die MINT-Berufe aus-
üben (Ingenieurwesen, Informatik, Chemie,
Physik, Mathematik, Naturwissenschaften), so-
wie von Technikerinnen und Technikern sowie
Meisterinnen und Meistern als schlecht. Auch
Fachkräfte in der Logistik, im Vertrieb und in
der Gesundheitswirtschaft werden vermehrt ge-
sucht. 65% der Unternehmen sehen in diesen
Berufsfeldern in Zukunft einen steigenden Be-
darf, der über die demografi ebedingte Ersatz-
beschaffung deutlich hinausgeht. Darüber hinaus
klagen 11% der Handwerksbetriebe derzeit über
Schwierigkeiten, Fachkräfte-Stellen zu besetzen.
Die Wege, mit dem Fachkräftemangel umzuge-
hen, sind vielfältig. Investitionen in Ausbildung,
Kooperationen mit Schulen und Hochschulen,
das „Entdecken“ der Frauen auf den Arbeitsmärk-
ten, die Bindung und Weiterbildung von älteren
Mitarbeitern sowie Employer Branding sind hier
zu nennen. Auch die internationale Rekrutierung
spielt in diesem Zusammenhang eine nicht uner-
hebliche Rolle. Doch während Ausbildung und
Kooperationen sowie zielgruppenspezifi sche Re-
krutierung und Mitarbeiterbindung im Kontext
von Fachkräfteengpässen thematisiert werden,
sind die Erkenntnisse zum Thema „Internationale
Rekrutierung“ begrenzt. Die vorliegende Studie
soll Abhilfe schaffen. Sie wurde vom Institut für
Employability und Beschäftigung (IBE) gemein-
sam mit der Hays AG durchgeführt. Befragt
wurden Unternehmen unterschiedlicher Größe
und Branche, die zu ihren bisherigen Erfahrungen
bzw. zukünftigen Erwartungen hinsichtlich der
internationalen Rekrutierung Stellung nehmen.
Das Ergebnis zeigt: Internationale Rekrutierung
ist ein wichtiges Handlungsfeld, dessen Potential
jedoch noch nicht ausgeschöpft ist.
Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen
Prof. Dr. Jutta Rump
2 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
Vorwort von Klaus Breitschopf
Vorstand der Hays AG
Die Globalisierung der Wirtschaft macht vor
kaum mehr einem Unternehmen Halt. Ausländi-
sche Kunden zu betreuen und im globalen Kon-
text Lieferanten zu suchen, gehört mittlerweile
zur gängigen Praxis von Unternehmen – unab-
hängig von ihrer Größe. Gerade viele deutsche
mittelständische Firmen sind seit Jahren des-
halb so erfolgreich, weil sie ihr Geschäft sehr
früh auf internationale Beine gestellt haben.
Egal ob Großunternehmen oder Mittelständler –
für alle Unternehmen ist es prinzipiell mit hohen
Herausforderungen verbunden, auf globalen Märk-
ten zu agieren. Denn jedes Land verfügt über
eigene Kulturen, auch und gerade in Bezug auf
geschäftliche Beziehungen und Herangehenswei-
sen. Um diese Unterschiede auszuloten, bedarf
es daher in der eigenen Organisation eines hohen
Maßes an interkulturellen Kompetenzen. Sie
sorgen dafür, dass Unternehmen ihre Globali-
sierung nachhaltig vollziehen und sich sensibel
an natio nale oder regionale Gegebenheiten
anpassen.
Damit verbunden ist, gezielt Mitarbeiter aus
anderen Ländern zu rekrutieren. Trotz höherer
Kosten und des damit verbundenen Aufwands,
sie in die Organisation zu integrieren, lohnt es sich.
Denn ohne ihre interkulturellen Fähigkeiten können
Unternehmen auf Dauer nicht global agieren. Nur
die Unternehmen werden auf Dauer auf den in-
ternationalen Märkten erfolgreich sein, die ge-
nau diese Kompetenzen aufbauen und weiterent-
wickeln. Ohne Unterschiede glattzubügeln.
Vielmehr bereichern sie die Organisation durch
neue Sichtweisen und Ansätze. Ein internationales
Unternehmen in diesem Sinne ist mehr als die
Summe der ausländischen Mitarbeiter, die in der
Organisation tätig sind.
Als Personaldienstleister sehen wir noch keinen
stabilen Trend bei der internationalen Rekrutie-
rung. Vieles – dies zeigt auch die Studie – läuft
ad hoc und ohne eine klare Strategie, wie inter-
nationale Rekrutierung einen nachhaltigen Bei-
trag für den Unternehmenserfolg leistet. Aber –
und dies stimmt uns positiv – wir selbst
rekrutieren für unsere Kunden immer häufi ger
neue Mitarbeiter im Ausland. Oder suchen für
unsere Kollegen aus anderen Ländern neue
Mitarbeiter aus dem deutschsprachigen Raum
für ihre Märkte. Tendenz steigend. Dies zeigt,
dass das Thema in den Fokus der Unternehmen
rückt.
Auf welche Weise Unternehmen international
rekrutieren, zeigt Ihnen die vorliegende Studie
auf. Aus unserer Sicht stehen wir noch am An-
fang, verbunden mit einem hohen Lernbedarf.
Wir hoffen, dass Ihnen die Ergebnisse der Stu-
die einige Anregungen geben, wie Sie künftig
international rekrutieren. Über Ihre Anregungen
und Kommentare freuen wir uns.
Klaus Breitschopf
3Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
4 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
1. Einführung 5
2. Management Summary 6
3. Methodik und Statistik 7
3.1 Die Befragten und die Fragestellungen 7
3.2 Leitung des internationalen Rekrutierungsprozesses 8
4. Zentrale Ergebnisse der Studie 9
4.1 Beweggründe, international zu rekrutieren 9
4.2 Positionen, die international besetzt werden 10
4.3 Die Bedeutung von Kompetenzen und Qualifi kationen 11
4.4 Aktueller Bedarf und zukünftige Entwicklung 12
4.5 Rekrutierungsländer und -regionen 13
4.6 Rekrutierungswege im Ausland 15
4.7 Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung 18
5. Künftige Herausforderungen 19
Inhalt
1 Einführung
Vor dem Hintergrund eines immer stärkeren Wett-
bewerbdrucks, einer herausfordernden demogra-
fi schen Situation sowie eines nachhaltigen Fach-
kräftemangels in Deutschland stellt sich die Frage,
inwieweit Unternehmen verstärkt auf internationa-
len Arbeitsmärkten neue Mitarbeiter rekrutieren.
Im Auftrag der Hays AG hat das Institut für Be-
schäftigung und Employability (IBE) der Fachhoch-
schule Ludwigshafen daher eine Online-Studie
zum Thema „Internationale Rekrutierung – Realität
oder Rhetorik?“ durchgeführt, um das Thema
tiefer zu analysieren: Ist die internationale Rekru-
tierung bereits gängige Unternehmenspraxis oder
steht sie noch am Anfang?
Im Rahmen der Studie wurden daher Unterneh-
men zu ihren bisherigen Erfahrungen bzw. zukünf-
tigen Erwartungen hinsichtlich der internationalen
Rekrutierung befragt. Dabei standen sowohl die
Beweggründe bei der internationalen Rekrutie-
rung als auch der Bedarf, die benötigten Qua-
lifi kationen, die Rekrutierungswege sowie die
Länder, in denen Mitarbeiter gesucht werden, im
Mittelpunkt der umfassenden Befragung.
5 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
2 Management Summary
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Studie lassen sich in den folgenden Punkten zusammenfassen:
Die Mehrheit der Großunternehmen rekrutiert bereits international.
Die Personalabteilung hat den Lead bei der internationalen Rekrutierung.
75% der befragten Unternehmen haben keine klare Strategie für ihre internationale Rekrutierung und gehen das Thema pragmatisch an.
Hauptgrund für die internationale Rekrutierung ist der Aufbau interkultureller Kompetenzen in der Organisation.
International werden vor allem hochqualifi zierte Spezialisten (Wissensarbeiter) gesucht: IT sowie Forschung und Entwicklung sind hier an der Spitze.
Osteuropa ist gegenwärtig und künftig Nummer eins bei den Ländern, in denen international rekrutiert ist.
Die Verfügbarkeit qualifi zierter Kandidaten und bestehende Kontakte geben den Ausschlag, in welchen Ländern gesucht wird.
Die unternehmenseigene Website ist der entscheidende Kanal für die internationale Rekrutierung. Künftig werden Praktikumsangebote und Hochschulkontakte bei der internationalen Rekrutierung eine sehr starke Rolle spielen.
Integrationsmaßnahmen sind für den Erfolg der internationalen Rekrutierung notwendig, da die kulturellen Unterschiede hoch sind.
6 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
3 Methodik und Statistik
3.1 Die Befragten und die Fragestellungen
An der Studie beteiligten sich 309 Entscheider
aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen
und Größe. Fast 50% der befragten Unter-
nehmen haben mehr als 5.000 Beschäftigte.
Dabei lassen sich 56% der Unternehmen dem
Tertiärsektor und 43% dem Sekundärsektor
zuordnen (Abbildung 1). Von allen Befragten
kommen über 59% aus Fachabteilungen. Die
restlichen Entscheider lassen sich entweder der
Personalabteilung (27%) zuordnen oder sie
gehören der Unternehmensleitung (14%) an.
Mehr als die Hälfte (55%) der befragten Unter-
nehmen hat bereits Erfahrung mit internationaler
Rekrutierung. Fast zwei Drittel der Großunter-
nehmen (mit mehr als 1.000 Mitarbeitern) und
der Unternehmen aus dem Sekundärsektor
(Industrie) rekrutieren bereits international. Im
Vergleich dazu weisen Unternehmen aus dem
Mittelstand und dem Ter tiärsektor (Dienstleis-
t ungs gewerbe) mit 43% und 49% geringere Er-
fahrungswerte auf (Abbildung 2).
Abb. 1: Unternehmensgröße und -sektor
48,9%
15,5%
26,2%
9,4% 56,3%
43,7%
1 - 499 Mitarbeiter
500 - 990 Mitarbeiter
Klein- und Mittelstand
1.000 - 4.999 Mitarbeiter
5.000 und mehr Mitarbeiter
Sekundärsektor
Tertiärsektor
Großunternehmen und Tertiärsektor stellen Mehrheit der befragten Unternehmen
(n = 309)
Abb. 2: Erfahrung mit internationaler Rekrutierung
Sekundärsektor
Tertiärsektor
Mittelstand
Gro§unternehmen
63,2
36,8
48,9
51,1
42,7
57,3
61,8
38,2
Erfahrung mit internationaler Rekrutierung
Keine Erfahrung mit internationaler Rekrutierung
Großunternehmen und Sekundärsektor rekrutieren deutlich häufi ger international als Mittelstand und Tertiärsektor
(n = 309)
7Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
8 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
3 Methodik und Statistik
3.2 Leitung des internationalen Rekrutierungsprozesses
Die Leitung bei der internationalen Rekru tierung
trägt am häufi gsten die Personalabteilung (zu
43%). Am zweit häufi gsten (32%) gaben die
Befragten an, dass Personal- und Fachabteilung
gleichermaßen involviert sind (Abbildung 3).
Dabei hängt jedoch die Wahrnehmung, welcher
Bereich die Verantwortung hat, stark davon ab,
aus welcher Abteilung die befragten Entscheider
kommen. Die Personalabteilung sieht sich selbst
als den federführenden Unter neh mens bereich
bei der internationalen Rekrutierung. Dagegen
Abb. 3: Wer hat Lead bei internationaler Rekrutierung?
Personalabteilung 42,9
Fachabteilung
Fach- und Personalabteilunggleichermaßen
Sonstige
18,2
32,4
9,4
Personalbereich ist tendenziell federführend bei internationaler Rekrutierung
(n = 170)
tendieren Befragte aus den Fachabteilungen
dazu, diese Kompetenzen sich selbst und der
Perso nalabteilung gleichermaßen zuzuordnen.
Dieses Ergebnis wirft die Frage auf, inwieweit
die Personal- von der Fachabteilung als Kom-
petenzzentrum für internationale Rekrutierung
wahrgenommen wird. Umgekehrt ist es ein
wichtiger Punkt, inwieweit die Personalabteilung
die Bedürfnisse der Fach abteilung ausreichend
berücksichtigt. Die Abstimmung zwischen beiden
Bereichen hinsichtlich internationaler Rekru-
tierung scheint verbesserungswürdig zu sein.
4 Zentrale Ergebnisse der Studie
4.1 Beweggründe, international zu rekrutieren
Die Ergebnisse zeigen (Abbildung 4), dass die
Internationalität eines Unternehmens und daher
die Notwendigkeit, interkulturelle Kompetenzen
aufzubauen, die internationale Rekrutierung maß-
geblich motiviert. Unternehmen, die bereits inter-
national rekrutieren, geben zu 77% an, interna-
tionale Unternehmen zu sein und interkulturelle
Kompetenzen für ihr Geschäft zu benötigen
(55%).
Vor diesem Hintergrund überrascht das Fehlen
einer klaren Unternehmensstrategie zu Rekru-
tierungsmaßnahmen im Ausland. Es scheint, dass
eher pragmatische Ad-hoc-Entscheidungen ge-
troffen werden und eine klare Stoßrichtung für
die internationale Rekrutierung fehlt. Offensicht-
lich gibt es hier ein deutliches Steigerungspo-
tential.
Ebenfalls auffällig ist, dass die demografi ebe-
dingte Alterung der deutschen Gesellschaft
keinen Grund für die Suche auf internationalen
Arbeitsmärkten darstellt. Dieses Ergebnis über-
rascht im Hinblick auf die öffentlichen Diskus sio-
nen zum demografi schen Wandel in Deutschland
und dessen Implikationen für den einheimischen
Arbeitsmarkt. Offenbar besteht hier eine deutliche
Kluft zwischen den geführten Debatten und den
tatsächlich umgesetzten Hand lung en, ein soge-
nannter talking-action-gap.
Abb. 4: Beweggründe, international zu rekrutieren
Wir sind ein internationalesUnternehmen
Benötigen für unser Geschäftinterkulturelle Kompetenzen
77,1
Finden in Deutschland nicht diegeeigneten Fach-/Führungskräfte
Klare Unternehmensstrategie fürinternationale Rekrutierung vorhanden
Kenntnisse auf internationalenArbeitsmärkten
Diversity Management motiviert inter-nationale Rekrutierungsmaßnahmen
Demografische Alterung in Deutschlandbedingt internationale Rekrutierung
Wir erwarten Kosteneinsparungendurch internationale Rekrutierung
8,8
15,3
16,5
19,4
41,2
24,7
54,4
75% haben keine Unternehmensstrategie für internationale Rekrutierung
(n = 170)
Zitat eines Teilnehmers:„ Aufgrund einer begrenzten Anzahl von Experten in gewissen Bereichen, rekrutieren wir international.“
9Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
4.2 Positionen, die international besetzt werden
Ganz im Sinne der derzeitigen Diskussion um
Engpässe bei Fachkräften geben die Unter-
nehmen mit Erfahr ungen auf dem Gebiet der
internationalen Rekrutierung an, im Ausland vor
allem hochqualifi zierte Spezialisten zu suchen
(Abbildung 5). In Großunternehmen werden
zudem auch Managementpositionen international
besetzt.
Der Mittelstand hingegen handelt eher operativ
und besetzt neben Stellen für hochqualifi zierte
Abb. 5: Für welche Positionen international rekrutiert wird
… für Hilfskräfte
… für Fachkräfte
… für hochqualifizierteSpezialisten
… für Freelancer-Stellen
… für Management-positionen
51,8
1,8
71,8
45,9
23,5
31,9
76,4
59,6
51,2
Insgesamt Klein- und Mittelstand Großunternehmen
Vor allem hochqualifi zierte Spezialisten werden international rekrutiert, Großunternehmen rekrutieren häufi ger für Managementpositionen
(n = 170)
Spezialisten vornehmlich solche für Fachkräfte
mit internationalen Mitarbeitern. Ein ähnlicher
Unter schied lässt sich entlang der Sektoren
beobachten. Während der Sekundärsek tor auch
Positionen im Management häufi ger international
besetzt, rekrutiert der Tertiärsektor ausländi-
sche Manager deutlich zurückhaltender. In
Dienstleistungsunternehmen spielt die kulturelle
Übereinstimmung von Mitarbeitern mit den Ge-
gebenheiten der nationalen Märkte für die
Geschäftsentwicklung noch eine höhere Rolle.
10 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
4 Zentrale Ergebnisse der Studie
4.3 Die Bedeutung von Kompe-tenzen und Qualifi kationen
Die große Mehrheit der befragten Entscheider
legt bei der Auswahl von internationalen Mitarbei-
tern Wert auf Kommunikations- und Teamfähigkeit,
Sprach- und Branchenkenntnisse sowie auf
mehrjährige Berufserfahrung (Abbildung 6). Von
hochqualifi zierten Spezialisten und Fachleuten
aus dem Ausland werden also neben den selbst-
verständlichen Fachkompetenzen ebenfalls die
klassischen Soft Skills erwartet. Dieses Profi l
ist ein klares Spiegelbild der Anforderungen an
die Employability von Mitarbeitern.
Abb. 6: Welche Bewerberkompetenzen geben den Ausschlag
Kommunikationsfähigkeit
Teamfähigkeit
88,2
Fremdsprachenkenntnisse
BranchenspezifischeFachkenntnisse
Mehrjährige Berufserfahrung
Erfahrungen in internationalenUnternehmen
Führungskompetenz
Erfahrungen auf demdeutschen Markt
Spezifische IT-Kenntnisse
28,2
37,1
42,4
61,2
71,2
85,9
82,9
85,9
Auch bei internationaler Rekrutierung sind Soft Skills zentrale Kriterien
Die Nachfrage bestimmter Kompetenzen und
Qualifi kationen gestaltet sich im Mittelstand und
in Großunternehmen sehr ähnlich. Vor allem
Großunternehmen bewerten dabei Erfahrungen
in internationalen Unternehmen zusätzlich als
wichtig. Auch die Differenzen zwischen Sekun-
där- und Tertiärsektor fallen relativ gering aus.
Nur die Bewertung von IT-Kenntnissen unter-
scheidet sich deutlich. 57% der Befragten des
Tertiärsektors erachten sie als wichtig, dem
stehen lediglich 27% aus dem Sekundärsektor
gegenüber.
(n = 170)
11Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
4.4 Aktueller Bedarf und zukünftige Entwicklung
In den Bereichen IT (40%), in der Forschung
und Entwicklung (37%) und im Vertrieb (34%)
setzen die befragten Unternehmen mit internatio-
naler Rekrutierungserfahrung am häufi gsten inter-
nationale Mitarbeiter ein (Abbildung 7). Dieser
Trend wird sich in Zukunft noch deutlich verstär-
ken (Abbildung 8). Über 70% der Unternehmen
er warten einen erhöhten bzw. gleichbleibenden
Bedarf an internationalen Mitarbeitern im Bereich
IT. Innerhalb der technischen Bereiche und der
Forschung und Entwicklung trifft dies auf über
60% der Unternehmen zu und für den Vertrieb
und das Marketing auf über 50%.
Diese Ergebnisse sind Spiegelbild der derzeitigen
Debatte um den Fachkräfte mangel. Der Bedarf
an Fachkräften insbesondere im IT-Bereich, in
technischen Berufen und im Bereich Forschung
und Entwicklung geht über die demografi ebe-
dingte Ersatzbeschaffung hinaus. Unternehmen
benötigen in Zukunft mehr Fach kräfte, um der
steigenden Bedeutung von Wissen als Wettbe-
werbsfaktor, der erhöhten Beschleunigung und
Veränderungsgeschwindigkeit sowie der Ver dich-
tung und Komplexität von Arbeit zu begegnen.
Abb. 7: Bereiche, für die international rekrutiert wird
IT
Forschung und Entwicklung
40,0
Vertrieb
Marketing
Controlling/Finance
Einkauf
Rechtsabteilung
Produktion
Personalabteilung
20,6
4,1
8,8
15,3
18,8
34,1
24,1
37,1
Wissensintensive Bereiche – IT, Forschung und Entwicklung – stehen im Fokus
(n = 170)
Abb. 8: Wie sich der Bedarf in den Bereichen zukünftig entwickelt
IT
Forschung und Entwicklung
Vertrieb
Marketing
Controlling/Finance
Einkauf
Rechtsabteilung
Technische Bereiche
Personalabteilung
19,48,230,641,8
29,47,616,546,5
32,916,527,123,5
34,120,628,217,1
34,717,627,120,6
32,425,329,412,9
38,228,225,38,2
22,95,317,654,1
31,211,218,838,8
Gleichbleibender Bedarf
Bedarf wird sich erhöhen
Keine Angabe
Bedarf wird sinken
Für Spezialisten aus IT, Forschung und Entwicklung besteht weiter hoher und noch steigender Bedarf
(n = 170)
12 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
4 Zentrale Ergebnisse der Studie
Dabei werden IT, Forschung und Entwicklung
und technische Bereiche unabhängig von der
Unternehmensgröße als Hotspots und zukünftige
Wachstumsbereiche identifi ziert. Die Zustim-
mungswerte der Großunternehmen fallen je-
doch ins gesamt höher aus. Ursachen für diesen
Befund liegen in ihrem höheren Personalgrund-
bedarf. Darüber hinaus verfügen große Unter-
nehmen häufi ger über eigene IT- sowie For-
schungs- und Entwicklungsabteilungen, während
mittelständische Unternehmen diese Bereiche
seltener selbst abdecken und Projekte häufi ger
auslagern. Demgegenüber entwickelt der Mit-
telstand zukünftig vor allem im Vertrieb einen
deutlich höheren Bedarf an internationalen
Mitarbeitern.
Auch zwischen Sekundär- und Tertiärsektor
zeigen sich systematische Differenzen hinsicht-
lich der momentan und zukünftig gewählten
Rekrutierungsbereiche. Während im Sekundär-
bereich vor allem in technischen Bereichen sowie
in Forschung und Entwicklung große Bedarfe
vorhanden sind und weiter entstehen, trifft dies
im Tertiärbereich vor allem auf die IT zu. Diese
Unterschiede sind größtenteils auf branchen-
typische Unternehmensmerkmale zurückzufüh-
ren, wie z.B. ein hoher Anteil von IT-Unternehmen
im Tertiärsektor.
Es ist außerdem zu beobachten, dass die Er-
wartungen über den zukünftigen Bedarf unab-
hängig davon sind, ob in den Unternehmen be-
reits Erfahrungen mit internationaler Rekrutierung
gemacht wurden oder nicht.
4.5 Rekrutierungsländer und -regionen
Mitarbeiter aus Osteuropa werden von den be-
fragten Unternehmen mit internationaler Re-
krutierungserfahrung am häufi gsten eingestellt
(Abbildung 9). Erst auf Platz zwei folgt das
deutschsprachige Ausland und auf Platz drei
Großbritannien. In der Zukunft planen die Unter-
nehmen ihre Rekrutierungsmaßnahmen interna-
tional auszuweiten, d.h. auf eine größere Anzahl
von Ländern auszudehnen (Abbildung 9).
Abb. 9: Aus welchen Ländern momentan/zukünftig rekrutiert wird
DeutschsprachigesAusland
Osteuropa
Großbritannien
Indien
Nordamerika(USA, Kanada)
34,1
24,7
28,8
41,2
50,0
50,6
20,6
30,6
30,6
31,2
Frankreich
Südeuropa
Benelux
Sonstige Länder/Regionen
Skandinavien
17,6
11,8
15,3
15,3
23,5
27,1
24,1
27,1
20,6
22,9
… gegenwärtig rekrutiert … zukünftig rekrutiertAus diesen Ländern/Regionen wird …
Osteuropäische Kandidaten noch vor deutschsprachigem Ausland gefragt. Internationalität wird sich weiter erhöhen
(n = 309)
Zitat eines Teilnehmers:„ Der Mangel an heimischen Ingenieuren motiviert uns Mitarbeiter aus Osteuropa zu rekrutieren.“
13Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
Neben bereits bestehenden Kontakten in die
Re gion lassen sich vielfältige Gründe für die Do-
minanz von Osteuropa anführen (Abbildung 10):
eine bessere Verfügbarkeit der gesuchten Qua-
lifi kationen; ein ähnliches Qualifi kationssystem;
ähnliche kulturelle Werte wie in Deutschland bzw.
Kenntnisse über kulturelle Hintergründe; eine
geringere Sprachbarriere durch schulischen
Deutsch- und Englischunterricht. Fraglich bleibt
jedoch, inwieweit die bevorstehende Verknap-
pung von hochqualifi zierten Arbeitskräften in
Osteuropa die Befriedigung der deutschen
Re krutierungsnachfrage behindern wird.
Die benannten Beweggründe sind ein Indikator
für einen pragmatischen Rekrutierungsansatz
vieler Unternehmen und sprechen eher gegen
einen systematischen, strategiegesteuerten
Re krutierungsprozess.
Mittelstand und Großunternehmen treffen eine
ähnliche Auswahl von Rekrutierungsländern. Auch
Unternehmen des tertiären Sektors folgen den
oben beschriebenen Präferenzen. Demgegen-
über hat der Sekundärsektor keine eindeutigen
4 Zentrale Ergebnisse der Studie
Zitat eines Teinehmers:„ Für den geplanten Einsatz in Osteuropa brauchen wir Mitarbeiter aus dieser Region.“
Abb. 10: Warum Bewerber aus diesen Ländern rekrutiert werden
Hohe Verfügbarkeitrelevanter Qualifikationen
Bestehende Kontakte in denRekrutierungsländern
50,0
Vorhandene Sprachkenntnisserelevant für die Rekrutierungsländer
Kenntnisse über kulturelle Hinter-gründe in den Rekrutierungsländern
Geringere Sprachbarrierenauf Bewerberseite
Geringeres Verdienstniveau
Höhere Arbeitsmotivation
Höhere Verfügbarkeit anjüngeren Arbeitskräften
10,6
12,9
17,1
24,7
33,5
28,2
44,7
Verfügbarkeit von Qualifi kationen und bestehende Kontakte ausschlaggebend
(n = 170)
14 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
Vorlieben für bestimmte Länder, mit Ausnahme
Osteuropas.
Die befragten Unternehmen, die bisher noch
keine Erfahrung mit internationaler Rekru-
tierung haben, beabsichtigen in der Zukunft,
vorzugsweise Mitarbeiter aus dem deutsch-
sprachigen Ausland einzustellen, falls sie eine
internationale Rekrutierung in Erwägung ziehen.
Dennoch lässt sich auch hier eine leichte Prä-
ferenz für Osteuropa beobachten.
4.6 Rekrutierungswege im Ausland
Die Mehrheit der Befragten mit internationaler
Rekrutierungserfahrung bewertet das Internet
(Unternehmenshomepage, Jobbörsen) als zen-
tralen Rekrutierungsweg (Abbildung 11). Seine
globale Einsetzbarkeit und die elektronische
Steuerung der administrativen Rekrutierungs-
prozesse via Web sprechen für sich.
Darüber hinaus rekrutieren über 50% der be-
reits erfahrenen Unternehmen direkt über die
Unternehmenszentrale. Auch die Unterstützung
durch Personaldienstleister und Headhunter
fi ndet großen Anklang. Die von 45% gewählte
Rekrutierung über Praktika ermöglicht zudem
eine „Testphase“ – sowohl für den Arbeitgeber
als auch für den Einzelnen – und eine frühe
Bindung von potentiellen internationalen Mitar-
beitern. Printmedien sind im gesamten internatio-
nalen Rekrutierungsprozess dagegen nur wenig
relevant.
Im Vergleich zur momentanen Situation werden
in Zukunft internetbasierte Rekrutierungsmaß-
nahmen weiter an Bedeutung gewinnen (Abbil-
dung 9). Des Weiteren wird auch die Rekrutierung
über eigene Mitarbeiter im Ausland und über
Kontakte zu ausländischen Hochschulen deut-
lich zunehmen. Letzterer Weg erfährt absolut
gesehen den höchsten Bedeutungszuwachs.
Abb. 11: Welche Wege gegenwärtig und künftig genutzt werden
Unternehmens-homepage
Unternehmens-zentrale
Jobbörsen
Personaldienstleister/Headhunter
Mitarbeiterim Ausland
55,9
45,3
46,5
51,8
47,1
63,5
45,3
41,5
53,5
51,2
Praktikums-angebote
Abschluss-arbeiten
AusländischeHochschulkontakte
Printmedien
Messen, Tagungen,Kongresse
44,7
25,3
35,9
37,6
28,8
50,6
20,4
23,5
34,1
47,1
… gegenwärtig relevant … zukünftig relevantDiese Maßnahme ist …
Eigene Website ist/wird zentraler internationaler Rekrutierungskanal, Praktikumsangebote und Hochschulkontakte werden immer wichtiger
(n = 309)
15 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
Während Befragte aus der Personalabteilung
das Internet, Praktikumsangebote, Kontakte der
Mitarbeiter vor Ort sowie Verbindungen zu aus-
ländischen Hochschulen für internationale Rek-
rutierungsmaßnahmen nutzen, bevorzugen die
Befragten aus den Fachabteilungen Personal-
dienstleister sowie die direkte Rekrutierung
durch die Unternehmenszentrale (Abbildung 12).
Die unterschiedlichen Vorlieben zwischen Perso-
nal- und Fachabteilung lassen sich unter
anderem damit erklären, dass die von der Per-
sonalabteilung aufgeführten Rekrutierungswege
Teil des eigenen Ta gesgeschäfts sind, während
bei Fach abteilungen das Rekrutierungsgeschäft
nicht zum „daily business“ gehört. Daraus resul-
tiert, dass Fachabteilungen eher nach professi-
oneller Unterstützung suchen. Die unterschied-
liche Wahrnehmung von Rekrutierungswegen
impliziert, dass eine effi ziente Kooperation zwi-
schen Fach- und Personalabteilung hinsichtlich
internationaler Rekrutierungsmaßnahmen verbes-
serungswürdig ist. Es bleibt von entscheidender
Bedeutung, bereichsspezifi sche Vorstellungen
und Rekrutierungskonzepte zu synchronisieren.
Je nach Unternehmensgröße variieren die Wege,
über die international Personal rekrutiert wird.
Großunternehmen nutzen bevorzugt das Inter-
net, die Unternehmenszentrale und Mitarbeiter im
Ausland (Abbildung 13). Befragte des Mittel-
standes identifi zieren als wichtigste internatio-
nale Rekrutierungswege Personaldienstleister
und Headhunter sowie Jobbörsen. Diese unter-
schiedlichen Schwerpunkte sind vor allem darauf
zurückzuführen, dass der Mittelstand seltener
über geeignete Ressourcen verfügt, selbst inter-
national zu rekrutieren.
4 Zentrale Ergebnisse der Studie
Abb. 12: Welche Wege gegenwärtig genutzt werden
Unternehmens-homepage
Unternehmens-zentrale
Jobbörsen
Personaldienstleister/Headhunter
Mitarbeiterim Ausland
Praktikums-angebote
Abschluss-arbeiten
AusländischeHochschulkontakte
Printmedien
Messen, Tagungen,Kongresse
75,948,3
34,8
55,250,6
47,8
65,538,2
30,4
60,336,0
43,5
38,848,947,9
63,832,6
43,5
32,820,2
52,2
53,421,3
47,8
36,316,9
30,5
28,113,9
26,1
Personalabteilung Fachabteilung Unternehmensleitung
Personalabteilungen sehen vielfältigere Rekrutierungs-wege, betonen dabei das Internet, unternehmensinterne Maßnahmen und Kontakte ins Ausland
(n=309)
Abb. 13: Welche Wege gegenwärtig genutzt werden
Unternehmens-homepage
Unternehmens-zentrale
Jobbörsen
Personaldienstleister/Headhunter
Mitarbeiterim Ausland
34,0
34,0
40,4
29,8
60,2
64,2
45,8
45,1
49,6
48,8
Praktikums-angebote
Abschluss-arbeiten
AusländischeHochschulkontakte
Printmedien
Messen, Tagungen,Kongresse
27,7
20,2
31,9
27,7
29,3
51,2
17,7
21,4
27,2
37,4
Mittelstand Großunternehmen
Großunternehmen setzen auf Internet, Unternehmenszentrale und Praktika, Mittelstand setzt auf externe Unterstützung und Internet
(n=309)
16 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
Die befragten Unternehmen, die bisher keine
Erfahrung mit internationaler Rekrutierung
haben, ziehen zukünftig vor allem das Internet
(sowohl Jobbörsen als auch die Unternehmens-
homepage), Praktikumsangebote sowie die
Begleitung von Bachelor- und Masterarbeiten
für die Einstellung internationaler Mitarbeiter
in Betracht (Abbildung 14). Ähnlich wie bei
bereits erfahrenen Unternehmen zielen diese
Maßnahmen auf eine frühzeitige Mitarbeiterbin-
dung und einen Erprobungszeitraum ab. Dar-
über hinaus setzen Unternehmen ohne Erfah-
rung vermehrt auf die Unterstützung durch
Personaldienstleister. Es ist davon auszuge-
hen, dass vor allem die hohe Komplexität der
internationalen Rekrutierung die Suche nach
externem professionellem Know-how beför-
dert. Diese Art des Outsourcings stellt eine
attraktive Alternative zum kosten- und zeitinten-
siven Aufbau eigener Kompetenzen dar.
Der Sekundärsektor setzt stärker als der Ter-
tiärsektor auf die Begleitung von Abschluss-
arbeiten, die Unterstützung durch Personaldienst-
leister und eine Rekrutierung durch die Unter-
nehmenszentrale oder Mitarbeiter im Ausland.
Im Vergleich dazu stellt der Tertiärsektor stärker
Kongresse, Tagungen, Kontakte zu ausländischen
Hochschulen sowie die Unterstützung durch
Personaldienstleister in den Vordergrund.
Abb. 14: Welche Wege zukünftig genutzt werden sollen
Unternehmens-homepage
Unternehmens-zentrale
Jobbörsen
Personaldienstleister/Headhunter
Mitarbeiterim Ausland
66,7
28,6
54,0
29,8
60,2
71,7
27,8
46,1
36,8
38,4
Praktikums-angebote
Abschluss-arbeiten
AusländischeHochschulkontakte
Printmedien
Messen, Tagungen,Kongresse
52,4
24,6
27,0
36,5
44,7
50,0
19,6
21,1
40,1
40,8
Mittelstand Großunternehmen
Unternehmen ohne Erfahrung: Großunternehmen setzen auf Homepage, Zentrale und Praktika; Mittelstand präferiert Homepage, Jobbörsen und Praktika
(n=309)
17Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
4.7 Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung
Die bisher gemachten Erfahrungen von Unterneh-
men im Zusammenhang mit der internationalen
Rekrutierung sind vielfältig (Abbildung 15). Fast
zwei Drittel der Unternehmen bewerten es posi-
tiv, dass die erworbenen interkulturellen Kom-
petenzen zum Unternehmenserfolg beitragen.
Zudem ist mehr als die Hälfte der befragten
Unternehmen der Ansicht, dass internationale Be-
legschaften die Unternehmensreputation erhöhen.
Der Aussage, dass internationale Rekrutierung
die Unternehmensentwicklung erleichtert, stimmen
allerdings nur 38% der Befragten zu.
Diesen positiven Aspekten stehen die Heraus-
forderungen gegenüber, die der internationale
Rekrutierungsprozess mit sich bringt. Die Integra-
tion von ausländischen Mitarbeitern, die Zeitin-
tensität des Rekrutierungsprozesses sowie die
Berücksichtigung von kulturellen Unterschieden
werden von den befragten Unternehmen als er-
folgskritische Faktoren wahrgenommen. Diese
Erfahrungen führen zu der bereits erwähnten
pragmatischen Herangehensweise: Um mögliche
Probleme zu minimieren, wählen Unternehmen
bevorzugt Rekrutierungsländer aus, die Ähnlich-
keiten zu Deutschland aufweisen – sowohl im
Hinblick auf Qualifi kationen und Bildung der künf-
tigen Mitarbeiter als auch hinsichtlich kultureller
Werte und vorhandener Sprachkenntnisse.
Großunternehmen sind sich der Vielfalt von
Chancen und Herausforderungen deutlich be-
wusster als der Mittelstand. Dementsprechend
weisen sie bei fast allen Bereichen hohe Zu-
stimmungswerte auf. Dagegen bewertet der
Mittelstand die aufgeführten Aspekte verhaltener:
Mittelständische Unternehmen verfügen über
weniger Erfahrung als große Unternehmen bei
der internationalen Rekrutierung, vor allem was die
Quantität von ausländischen Mitarbeitern angeht.
Dennoch sehen auch sie die Bedeutung von
Integra tionsmaßnahmen, die Bewältigung von
kulturellen Unterschieden und den Erwerb von
interkultureller Kompetenz für ihr Geschäft als zen-
trale Punkte der internationalen Rekrutierung an.
Die Befragten aus der Personalabteilung bestä-
tigen die aufgeführten positiven Aspekte deutlich
häufi ger als die Entscheider aus den anderen
Bereichen. Denn die Personalabteilung ist mit den
konkreten Chancen und Herausforderungen bei
der Rekrutierung internationaler Mitarbeiter am
häufi gsten und direkt konfrontiert. Mehr Prob-
leme sehen die befragten Personaler generell bei
den administrativen Prozessen. Die Befragten aus
den Fachabteilungen sehen die Herausforde-
rungen insbesondere in den kulturellen Unterschie-
den und nehmen die höhere Zeitintensität wahr.
4 Zentrale Ergebnisse der Studie
Abb. 15: Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung
Internationale Rekrutierung schwierigerals nationale Rekrutierungsmaßnahmen
Kulturelle Unterschiede sindgroße Herausforderungen
68,2
Internationaler Rekrutierungs-prozess ist kostenintensiver
Interkulturelle Kompetenzenverbessern unser Geschäft
Integration ausländischer Arbeit-nehmer ist große Herausforderung
Integrationsmaßnahmen für inter-nationale Mitarbeiter sind notwendig
Internationale Mitarbeiter verbessernUnternehmensreputation
Internationales Rekrutieren erleichtertUnternehmensentwicklung
Internationaler Rekrutierungsprozessist zeitintensiver
38,2
46,5
49,4
51,2
54,7
62,9
61,2
65,3
Aufgrund kultureller Unterschiede haben Integrations-maßnahmen sehr hohe Bedeutung
(n = 170)
18 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
5 Künftige Herausforderungen
Viele Unternehmen stehen bei der internationa-
len Rekrutierung längst nicht mehr am Anfang,
sondern verfügen bereits über einen höheren
Erfahrungshorizont. In Zukunft benötigen Unter-
nehmen statt kurzfristiger Ad-hoc-Maßnahmen
einen größeren Weitblick. Pragmatismus ist gut,
aber mehr Weitblick gefragt. Denn aufgrund der
demografi schen Entwicklung in der „westlichen“
Welt und einer immer stärkeren Globalisierung
der ökonomischen Beziehungen steht die Wirt-
schaft bei der internationalen Rekrutierung noch
am Anfang. Um dem verstärkten Druck nach
qualifi zierten Mitarbeitern gut gewappnet zu
sein, bedarf es neuer Wege.
Vor allem auf folgenden Feldern ergibt sich
aus der Interpretation der Studienergebnisse
Handlungsbedarf:
Derzeit herrschen bei der internationalen Rekrutierung noch pragmatische Ansätze vor. In Zukunft benötigen Unternehmen ein klares Konzepte, in welchen Ländern und auf welchen Wegen sie geeignete Akteure rekrutieren. Eine fundierte Strategie beinhaltet auch eine effi ziente Kooperation zwischen Fach- und Personalabteilung, um bereichsspezifi sche Rekrutierungskonzep-te zu synchronisieren.
Auch die internationale Rekrutierung wird immer stärker durch den „War for Talents“ geprägt sein. Daher gilt es künftig, geeignete Kandidaten sehr früh zu entdecken und zu binden, z.B. über Praktika und Studienarbeiten.
Ohne umfassende Integrationsmaßnahmen wird die internationale Rekrutierung langfristig nicht auskommen. Denn die Bearbeitung kultureller Unterschiede bleibt für den Erfolg internationaler Rekrutierung ein zentrales Element.
Die Unternehmenszentrale wird an Bedeutung verlieren. Auf Basis der globalen Rekrutierungsstrategie stehen die dezentralen Akteure künftig stärker in der Verantwortung. Auch dies muss strategisch geregelt sein.
19Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?
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