Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

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Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik? Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG November 2008

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(Erscheinungsdatum November 2008) Hätten Sie gedacht, dass die Mehrheit der Großunternehmen in Deutschland bereits international rekrutiert? 75 % der Unternehmen dabei ohne klare Strategie vorgehen? Die internationale Rekrutierung nur mit Integrationsmaßnahmen erfolgreich ist? Weitere wichtige Erkenntnisse liefert Ihnen die neue Studie „Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik“, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays durchgeführt hat. Über 300 Unternehmen haben sich daran beteiligt und liefern wertvolle Anhaltspunkte für Ihre eigene Rekrutierungsstrategie. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

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Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG

November 2008

Page 2: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

Vorwort von Prof. Dr. Jutta Rump

Geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule Ludwigshafen

Die Arbeitswelt befi ndet sich im Umbruch. Die

demografi sche Entwicklung, der Trend zur Wis-

sensgesellschaft, die Globalisierung, eine rasante

technologische Entwicklung, steigende Verän-

derungsgeschwindigkeit und Komplexität sowie

der gesellschaftliche Wertewandel sind in diesem

Zusammenhang einige Stichwörter. Die Um-

brüche und Veränderungen stellen Unternehmen

und Beschäftigte heute und in Zukunft vor nicht

zu unterschätzende Herausforderungen. Die wohl

bedeutendste Herausforderung ist dabei im

Spannungsfeld einer schrumpfenden Erwerbs-

personenzahl bei gleichzeitig steigendem Bedarf

an qualifi zierten Fachkräften zu sehen.

Von einem generellen Fachkräfteengpass zu

sprechen, entspricht jedoch nicht den Tatsachen.

Angesichts der zunehmenden Wissensintensität

in Systemen, Strukturen und Prozessen und der

steigenden Bedeutung von Innovationsfähigkeit

als Wettbewerbsfaktor erhöht sich vor allem

die Nachfrage nach hochqualifi zierten Arbeits-

kräften. Mehr als 60% der Unternehmen beur-

teilen nach Untersuchungen des DIHK sowie

des Instituts der Deutschen Wirtschaft die Ver-

fügbarkeit von Personen, die MINT-Berufe aus-

üben (Ingenieurwesen, Informatik, Chemie,

Physik, Mathematik, Naturwissenschaften), so-

wie von Technikerinnen und Technikern sowie

Meisterinnen und Meistern als schlecht. Auch

Fachkräfte in der Logistik, im Vertrieb und in

der Gesundheitswirtschaft werden vermehrt ge-

sucht. 65% der Unternehmen sehen in diesen

Berufsfeldern in Zukunft einen steigenden Be-

darf, der über die demografi ebedingte Ersatz-

beschaffung deutlich hinausgeht. Darüber hinaus

klagen 11% der Handwerksbetriebe derzeit über

Schwierigkeiten, Fachkräfte-Stellen zu besetzen.

Die Wege, mit dem Fachkräftemangel umzuge-

hen, sind vielfältig. Investitionen in Ausbildung,

Kooperationen mit Schulen und Hochschulen,

das „Entdecken“ der Frauen auf den Arbeitsmärk-

ten, die Bindung und Weiterbildung von älteren

Mitarbeitern sowie Employer Branding sind hier

zu nennen. Auch die internationale Rekrutierung

spielt in diesem Zusammenhang eine nicht uner-

hebliche Rolle. Doch während Ausbildung und

Kooperationen sowie zielgruppenspezifi sche Re-

krutierung und Mitarbeiterbindung im Kontext

von Fachkräfteengpässen thematisiert werden,

sind die Erkenntnisse zum Thema „Internationale

Rekrutierung“ begrenzt. Die vorliegende Studie

soll Abhilfe schaffen. Sie wurde vom Institut für

Employability und Beschäftigung (IBE) gemein-

sam mit der Hays AG durchgeführt. Befragt

wurden Unternehmen unterschiedlicher Größe

und Branche, die zu ihren bisherigen Erfahrungen

bzw. zukünftigen Erwartungen hinsichtlich der

internationalen Rekrutierung Stellung nehmen.

Das Ergebnis zeigt: Internationale Rekrutierung

ist ein wichtiges Handlungsfeld, dessen Potential

jedoch noch nicht ausgeschöpft ist.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen

Prof. Dr. Jutta Rump

2 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 3: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

Vorwort von Klaus Breitschopf

Vorstand der Hays AG

Die Globalisierung der Wirtschaft macht vor

kaum mehr einem Unternehmen Halt. Ausländi-

sche Kunden zu betreuen und im globalen Kon-

text Lieferanten zu suchen, gehört mittlerweile

zur gängigen Praxis von Unternehmen – unab-

hängig von ihrer Größe. Gerade viele deutsche

mittelständische Firmen sind seit Jahren des-

halb so erfolgreich, weil sie ihr Geschäft sehr

früh auf internationale Beine gestellt haben.

Egal ob Großunternehmen oder Mittelständler –

für alle Unternehmen ist es prinzipiell mit hohen

Herausforderungen verbunden, auf globalen Märk-

ten zu agieren. Denn jedes Land verfügt über

eigene Kulturen, auch und gerade in Bezug auf

geschäftliche Beziehungen und Herangehenswei-

sen. Um diese Unterschiede auszuloten, bedarf

es daher in der eigenen Organisation eines hohen

Maßes an interkulturellen Kompetenzen. Sie

sorgen dafür, dass Unternehmen ihre Globali-

sierung nachhaltig vollziehen und sich sensibel

an natio nale oder regionale Gegebenheiten

anpassen.

Damit verbunden ist, gezielt Mitarbeiter aus

anderen Ländern zu rekrutieren. Trotz höherer

Kosten und des damit verbundenen Aufwands,

sie in die Organisation zu integrieren, lohnt es sich.

Denn ohne ihre interkulturellen Fähigkeiten können

Unternehmen auf Dauer nicht global agieren. Nur

die Unternehmen werden auf Dauer auf den in-

ternationalen Märkten erfolgreich sein, die ge-

nau diese Kompetenzen aufbauen und weiterent-

wickeln. Ohne Unterschiede glattzubügeln.

Vielmehr bereichern sie die Organisation durch

neue Sichtweisen und Ansätze. Ein internationales

Unternehmen in diesem Sinne ist mehr als die

Summe der ausländischen Mitarbeiter, die in der

Organisation tätig sind.

Als Personaldienstleister sehen wir noch keinen

stabilen Trend bei der internationalen Rekrutie-

rung. Vieles – dies zeigt auch die Studie – läuft

ad hoc und ohne eine klare Strategie, wie inter-

nationale Rekrutierung einen nachhaltigen Bei-

trag für den Unternehmenserfolg leistet. Aber –

und dies stimmt uns positiv – wir selbst

rekrutieren für unsere Kunden immer häufi ger

neue Mitarbeiter im Ausland. Oder suchen für

unsere Kollegen aus anderen Ländern neue

Mitarbeiter aus dem deutschsprachigen Raum

für ihre Märkte. Tendenz steigend. Dies zeigt,

dass das Thema in den Fokus der Unternehmen

rückt.

Auf welche Weise Unternehmen international

rekrutieren, zeigt Ihnen die vorliegende Studie

auf. Aus unserer Sicht stehen wir noch am An-

fang, verbunden mit einem hohen Lernbedarf.

Wir hoffen, dass Ihnen die Ergebnisse der Stu-

die einige Anregungen geben, wie Sie künftig

international rekrutieren. Über Ihre Anregungen

und Kommentare freuen wir uns.

Klaus Breitschopf

3Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 4: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

1. Einführung 5

2. Management Summary 6

3. Methodik und Statistik 7

3.1 Die Befragten und die Fragestellungen 7

3.2 Leitung des internationalen Rekrutierungsprozesses 8

4. Zentrale Ergebnisse der Studie 9

4.1 Beweggründe, international zu rekrutieren 9

4.2 Positionen, die international besetzt werden 10

4.3 Die Bedeutung von Kompetenzen und Qualifi kationen 11

4.4 Aktueller Bedarf und zukünftige Entwicklung 12

4.5 Rekrutierungsländer und -regionen 13

4.6 Rekrutierungswege im Ausland 15

4.7 Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung 18

5. Künftige Herausforderungen 19

Inhalt

Page 5: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

1 Einführung

Vor dem Hintergrund eines immer stärkeren Wett-

bewerbdrucks, einer herausfordernden demogra-

fi schen Situation sowie eines nachhaltigen Fach-

kräftemangels in Deutschland stellt sich die Frage,

inwieweit Unternehmen verstärkt auf internationa-

len Arbeitsmärkten neue Mitarbeiter rekrutieren.

Im Auftrag der Hays AG hat das Institut für Be-

schäftigung und Employability (IBE) der Fachhoch-

schule Ludwigshafen daher eine Online-Studie

zum Thema „Internationale Rekrutierung – Realität

oder Rhetorik?“ durchgeführt, um das Thema

tiefer zu analysieren: Ist die internationale Rekru-

tierung bereits gängige Unternehmenspraxis oder

steht sie noch am Anfang?

Im Rahmen der Studie wurden daher Unterneh-

men zu ihren bisherigen Erfahrungen bzw. zukünf-

tigen Erwartungen hinsichtlich der internationalen

Rekrutierung befragt. Dabei standen sowohl die

Beweggründe bei der internationalen Rekrutie-

rung als auch der Bedarf, die benötigten Qua-

lifi kationen, die Rekrutierungswege sowie die

Länder, in denen Mitarbeiter gesucht werden, im

Mittelpunkt der umfassenden Befragung.

5 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 6: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

2 Management Summary

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Studie lassen sich in den folgenden Punkten zusammenfassen:

Die Mehrheit der Großunternehmen rekrutiert bereits international.

Die Personalabteilung hat den Lead bei der internationalen Rekrutierung.

75% der befragten Unternehmen haben keine klare Strategie für ihre internationale Rekrutierung und gehen das Thema pragmatisch an.

Hauptgrund für die internationale Rekrutierung ist der Aufbau interkultureller Kompetenzen in der Organisation.

International werden vor allem hochqualifi zierte Spezialisten (Wissensarbeiter) gesucht: IT sowie Forschung und Entwicklung sind hier an der Spitze.

Osteuropa ist gegenwärtig und künftig Nummer eins bei den Ländern, in denen international rekrutiert ist.

Die Verfügbarkeit qualifi zierter Kandidaten und bestehende Kontakte geben den Ausschlag, in welchen Ländern gesucht wird.

Die unternehmenseigene Website ist der entscheidende Kanal für die internationale Rekrutierung. Künftig werden Praktikumsangebote und Hochschulkontakte bei der internationalen Rekrutierung eine sehr starke Rolle spielen.

Integrationsmaßnahmen sind für den Erfolg der internationalen Rekrutierung notwendig, da die kulturellen Unterschiede hoch sind.

6 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 7: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

3 Methodik und Statistik

3.1 Die Befragten und die Fragestellungen

An der Studie beteiligten sich 309 Entscheider

aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen

und Größe. Fast 50% der befragten Unter-

nehmen haben mehr als 5.000 Beschäftigte.

Dabei lassen sich 56% der Unternehmen dem

Tertiärsektor und 43% dem Sekundärsektor

zuordnen (Abbildung 1). Von allen Befragten

kommen über 59% aus Fachabteilungen. Die

restlichen Entscheider lassen sich entweder der

Personalabteilung (27%) zuordnen oder sie

gehören der Unternehmensleitung (14%) an.

Mehr als die Hälfte (55%) der befragten Unter-

nehmen hat bereits Erfahrung mit internationaler

Rekrutierung. Fast zwei Drittel der Großunter-

nehmen (mit mehr als 1.000 Mitarbeitern) und

der Unternehmen aus dem Sekundärsektor

(Industrie) rekrutieren bereits international. Im

Vergleich dazu weisen Unternehmen aus dem

Mittelstand und dem Ter tiärsektor (Dienstleis-

t ungs gewerbe) mit 43% und 49% geringere Er-

fahrungswerte auf (Abbildung 2).

Abb. 1: Unternehmensgröße und -sektor

48,9%

15,5%

26,2%

9,4% 56,3%

43,7%

1 - 499 Mitarbeiter

500 - 990 Mitarbeiter

Klein- und Mittelstand

1.000 - 4.999 Mitarbeiter

5.000 und mehr Mitarbeiter

Sekundärsektor

Tertiärsektor

Großunternehmen und Tertiärsektor stellen Mehrheit der befragten Unternehmen

(n = 309)

Abb. 2: Erfahrung mit internationaler Rekrutierung

Sekundärsektor

Tertiärsektor

Mittelstand

Gro§unternehmen

63,2

36,8

48,9

51,1

42,7

57,3

61,8

38,2

Erfahrung mit internationaler Rekrutierung

Keine Erfahrung mit internationaler Rekrutierung

Großunternehmen und Sekundärsektor rekrutieren deutlich häufi ger international als Mittelstand und Tertiärsektor

(n = 309)

7Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 8: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

8 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

3 Methodik und Statistik

3.2 Leitung des internationalen Rekrutierungsprozesses

Die Leitung bei der internationalen Rekru tierung

trägt am häufi gsten die Personalabteilung (zu

43%). Am zweit häufi gsten (32%) gaben die

Befragten an, dass Personal- und Fachabteilung

gleichermaßen involviert sind (Abbildung 3).

Dabei hängt jedoch die Wahrnehmung, welcher

Bereich die Verantwortung hat, stark davon ab,

aus welcher Abteilung die befragten Entscheider

kommen. Die Personalabteilung sieht sich selbst

als den federführenden Unter neh mens bereich

bei der internationalen Rekrutierung. Dagegen

Abb. 3: Wer hat Lead bei internationaler Rekrutierung?

Personalabteilung 42,9

Fachabteilung

Fach- und Personalabteilunggleichermaßen

Sonstige

18,2

32,4

9,4

Personalbereich ist tendenziell federführend bei internationaler Rekrutierung

(n = 170)

tendieren Befragte aus den Fachabteilungen

dazu, diese Kompetenzen sich selbst und der

Perso nalabteilung gleichermaßen zuzuordnen.

Dieses Ergebnis wirft die Frage auf, inwieweit

die Personal- von der Fachabteilung als Kom-

petenzzentrum für internationale Rekrutierung

wahrgenommen wird. Umgekehrt ist es ein

wichtiger Punkt, inwieweit die Personalabteilung

die Bedürfnisse der Fach abteilung ausreichend

berücksichtigt. Die Abstimmung zwischen beiden

Bereichen hinsichtlich internationaler Rekru-

tierung scheint verbesserungswürdig zu sein.

Page 9: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4 Zentrale Ergebnisse der Studie

4.1 Beweggründe, international zu rekrutieren

Die Ergebnisse zeigen (Abbildung 4), dass die

Internationalität eines Unternehmens und daher

die Notwendigkeit, interkulturelle Kompetenzen

aufzubauen, die internationale Rekrutierung maß-

geblich motiviert. Unternehmen, die bereits inter-

national rekrutieren, geben zu 77% an, interna-

tionale Unternehmen zu sein und interkulturelle

Kompetenzen für ihr Geschäft zu benötigen

(55%).

Vor diesem Hintergrund überrascht das Fehlen

einer klaren Unternehmensstrategie zu Rekru-

tierungsmaßnahmen im Ausland. Es scheint, dass

eher pragmatische Ad-hoc-Entscheidungen ge-

troffen werden und eine klare Stoßrichtung für

die internationale Rekrutierung fehlt. Offensicht-

lich gibt es hier ein deutliches Steigerungspo-

tential.

Ebenfalls auffällig ist, dass die demografi ebe-

dingte Alterung der deutschen Gesellschaft

keinen Grund für die Suche auf internationalen

Arbeitsmärkten darstellt. Dieses Ergebnis über-

rascht im Hinblick auf die öffentlichen Diskus sio-

nen zum demografi schen Wandel in Deutschland

und dessen Implikationen für den einheimischen

Arbeitsmarkt. Offenbar besteht hier eine deutliche

Kluft zwischen den geführten Debatten und den

tatsächlich umgesetzten Hand lung en, ein soge-

nannter talking-action-gap.

Abb. 4: Beweggründe, international zu rekrutieren

Wir sind ein internationalesUnternehmen

Benötigen für unser Geschäftinterkulturelle Kompetenzen

77,1

Finden in Deutschland nicht diegeeigneten Fach-/Führungskräfte

Klare Unternehmensstrategie fürinternationale Rekrutierung vorhanden

Kenntnisse auf internationalenArbeitsmärkten

Diversity Management motiviert inter-nationale Rekrutierungsmaßnahmen

Demografische Alterung in Deutschlandbedingt internationale Rekrutierung

Wir erwarten Kosteneinsparungendurch internationale Rekrutierung

8,8

15,3

16,5

19,4

41,2

24,7

54,4

75% haben keine Unternehmensstrategie für internationale Rekrutierung

(n = 170)

Zitat eines Teilnehmers:„ Aufgrund einer begrenzten Anzahl von Experten in gewissen Bereichen, rekrutieren wir international.“

9Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 10: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4.2 Positionen, die international besetzt werden

Ganz im Sinne der derzeitigen Diskussion um

Engpässe bei Fachkräften geben die Unter-

nehmen mit Erfahr ungen auf dem Gebiet der

internationalen Rekrutierung an, im Ausland vor

allem hochqualifi zierte Spezialisten zu suchen

(Abbildung 5). In Großunternehmen werden

zudem auch Managementpositionen international

besetzt.

Der Mittelstand hingegen handelt eher operativ

und besetzt neben Stellen für hochqualifi zierte

Abb. 5: Für welche Positionen international rekrutiert wird

… für Hilfskräfte

… für Fachkräfte

… für hochqualifizierteSpezialisten

… für Freelancer-Stellen

… für Management-positionen

51,8

1,8

71,8

45,9

23,5

31,9

76,4

59,6

51,2

Insgesamt Klein- und Mittelstand Großunternehmen

Vor allem hochqualifi zierte Spezialisten werden international rekrutiert, Großunternehmen rekrutieren häufi ger für Managementpositionen

(n = 170)

Spezialisten vornehmlich solche für Fachkräfte

mit internationalen Mitarbeitern. Ein ähnlicher

Unter schied lässt sich entlang der Sektoren

beobachten. Während der Sekundärsek tor auch

Positionen im Management häufi ger international

besetzt, rekrutiert der Tertiärsektor ausländi-

sche Manager deutlich zurückhaltender. In

Dienstleistungsunternehmen spielt die kulturelle

Übereinstimmung von Mitarbeitern mit den Ge-

gebenheiten der nationalen Märkte für die

Geschäftsentwicklung noch eine höhere Rolle.

10 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

4 Zentrale Ergebnisse der Studie

Page 11: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4.3 Die Bedeutung von Kompe-tenzen und Qualifi kationen

Die große Mehrheit der befragten Entscheider

legt bei der Auswahl von internationalen Mitarbei-

tern Wert auf Kommunikations- und Teamfähigkeit,

Sprach- und Branchenkenntnisse sowie auf

mehrjährige Berufserfahrung (Abbildung 6). Von

hochqualifi zierten Spezialisten und Fachleuten

aus dem Ausland werden also neben den selbst-

verständlichen Fachkompetenzen ebenfalls die

klassischen Soft Skills erwartet. Dieses Profi l

ist ein klares Spiegelbild der Anforderungen an

die Employability von Mitarbeitern.

Abb. 6: Welche Bewerberkompetenzen geben den Ausschlag

Kommunikationsfähigkeit

Teamfähigkeit

88,2

Fremdsprachenkenntnisse

BranchenspezifischeFachkenntnisse

Mehrjährige Berufserfahrung

Erfahrungen in internationalenUnternehmen

Führungskompetenz

Erfahrungen auf demdeutschen Markt

Spezifische IT-Kenntnisse

28,2

37,1

42,4

61,2

71,2

85,9

82,9

85,9

Auch bei internationaler Rekrutierung sind Soft Skills zentrale Kriterien

Die Nachfrage bestimmter Kompetenzen und

Qualifi kationen gestaltet sich im Mittelstand und

in Großunternehmen sehr ähnlich. Vor allem

Großunternehmen bewerten dabei Erfahrungen

in internationalen Unternehmen zusätzlich als

wichtig. Auch die Differenzen zwischen Sekun-

där- und Tertiärsektor fallen relativ gering aus.

Nur die Bewertung von IT-Kenntnissen unter-

scheidet sich deutlich. 57% der Befragten des

Tertiärsektors erachten sie als wichtig, dem

stehen lediglich 27% aus dem Sekundärsektor

gegenüber.

(n = 170)

11Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 12: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4.4 Aktueller Bedarf und zukünftige Entwicklung

In den Bereichen IT (40%), in der Forschung

und Entwicklung (37%) und im Vertrieb (34%)

setzen die befragten Unternehmen mit internatio-

naler Rekrutierungserfahrung am häufi gsten inter-

nationale Mitarbeiter ein (Abbildung 7). Dieser

Trend wird sich in Zukunft noch deutlich verstär-

ken (Abbildung 8). Über 70% der Unternehmen

er warten einen erhöhten bzw. gleichbleibenden

Bedarf an internationalen Mitarbeitern im Bereich

IT. Innerhalb der technischen Bereiche und der

Forschung und Entwicklung trifft dies auf über

60% der Unternehmen zu und für den Vertrieb

und das Marketing auf über 50%.

Diese Ergebnisse sind Spiegelbild der derzeitigen

Debatte um den Fachkräfte mangel. Der Bedarf

an Fachkräften insbesondere im IT-Bereich, in

technischen Berufen und im Bereich Forschung

und Entwicklung geht über die demografi ebe-

dingte Ersatzbeschaffung hinaus. Unternehmen

benötigen in Zukunft mehr Fach kräfte, um der

steigenden Bedeutung von Wissen als Wettbe-

werbsfaktor, der erhöhten Beschleunigung und

Veränderungsgeschwindigkeit sowie der Ver dich-

tung und Komplexität von Arbeit zu begegnen.

Abb. 7: Bereiche, für die international rekrutiert wird

IT

Forschung und Entwicklung

40,0

Vertrieb

Marketing

Controlling/Finance

Einkauf

Rechtsabteilung

Produktion

Personalabteilung

20,6

4,1

8,8

15,3

18,8

34,1

24,1

37,1

Wissensintensive Bereiche – IT, Forschung und Entwicklung – stehen im Fokus

(n = 170)

Abb. 8: Wie sich der Bedarf in den Bereichen zukünftig entwickelt

IT

Forschung und Entwicklung

Vertrieb

Marketing

Controlling/Finance

Einkauf

Rechtsabteilung

Technische Bereiche

Personalabteilung

19,48,230,641,8

29,47,616,546,5

32,916,527,123,5

34,120,628,217,1

34,717,627,120,6

32,425,329,412,9

38,228,225,38,2

22,95,317,654,1

31,211,218,838,8

Gleichbleibender Bedarf

Bedarf wird sich erhöhen

Keine Angabe

Bedarf wird sinken

Für Spezialisten aus IT, Forschung und Entwicklung besteht weiter hoher und noch steigender Bedarf

(n = 170)

12 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

4 Zentrale Ergebnisse der Studie

Page 13: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

Dabei werden IT, Forschung und Entwicklung

und technische Bereiche unabhängig von der

Unternehmensgröße als Hotspots und zukünftige

Wachstumsbereiche identifi ziert. Die Zustim-

mungswerte der Großunternehmen fallen je-

doch ins gesamt höher aus. Ursachen für diesen

Befund liegen in ihrem höheren Personalgrund-

bedarf. Darüber hinaus verfügen große Unter-

nehmen häufi ger über eigene IT- sowie For-

schungs- und Entwicklungsabteilungen, während

mittelständische Unternehmen diese Bereiche

seltener selbst abdecken und Projekte häufi ger

auslagern. Demgegenüber entwickelt der Mit-

telstand zukünftig vor allem im Vertrieb einen

deutlich höheren Bedarf an internationalen

Mitarbeitern.

Auch zwischen Sekundär- und Tertiärsektor

zeigen sich systematische Differenzen hinsicht-

lich der momentan und zukünftig gewählten

Rekrutierungsbereiche. Während im Sekundär-

bereich vor allem in technischen Bereichen sowie

in Forschung und Entwicklung große Bedarfe

vorhanden sind und weiter entstehen, trifft dies

im Tertiärbereich vor allem auf die IT zu. Diese

Unterschiede sind größtenteils auf branchen-

typische Unternehmensmerkmale zurückzufüh-

ren, wie z.B. ein hoher Anteil von IT-Unternehmen

im Tertiärsektor.

Es ist außerdem zu beobachten, dass die Er-

wartungen über den zukünftigen Bedarf unab-

hängig davon sind, ob in den Unternehmen be-

reits Erfahrungen mit internationaler Rekrutierung

gemacht wurden oder nicht.

4.5 Rekrutierungsländer und -regionen

Mitarbeiter aus Osteuropa werden von den be-

fragten Unternehmen mit internationaler Re-

krutierungserfahrung am häufi gsten eingestellt

(Abbildung 9). Erst auf Platz zwei folgt das

deutschsprachige Ausland und auf Platz drei

Großbritannien. In der Zukunft planen die Unter-

nehmen ihre Rekrutierungsmaßnahmen interna-

tional auszuweiten, d.h. auf eine größere Anzahl

von Ländern auszudehnen (Abbildung 9).

Abb. 9: Aus welchen Ländern momentan/zukünftig rekrutiert wird

DeutschsprachigesAusland

Osteuropa

Großbritannien

Indien

Nordamerika(USA, Kanada)

34,1

24,7

28,8

41,2

50,0

50,6

20,6

30,6

30,6

31,2

Frankreich

Südeuropa

Benelux

Sonstige Länder/Regionen

Skandinavien

17,6

11,8

15,3

15,3

23,5

27,1

24,1

27,1

20,6

22,9

… gegenwärtig rekrutiert … zukünftig rekrutiertAus diesen Ländern/Regionen wird …

Osteuropäische Kandidaten noch vor deutschsprachigem Ausland gefragt. Internationalität wird sich weiter erhöhen

(n = 309)

Zitat eines Teilnehmers:„ Der Mangel an heimischen Ingenieuren motiviert uns Mitarbeiter aus Osteuropa zu rekrutieren.“

13Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 14: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

Neben bereits bestehenden Kontakten in die

Re gion lassen sich vielfältige Gründe für die Do-

minanz von Osteuropa anführen (Abbildung 10):

eine bessere Verfügbarkeit der gesuchten Qua-

lifi kationen; ein ähnliches Qualifi kationssystem;

ähnliche kulturelle Werte wie in Deutschland bzw.

Kenntnisse über kulturelle Hintergründe; eine

geringere Sprachbarriere durch schulischen

Deutsch- und Englischunterricht. Fraglich bleibt

jedoch, inwieweit die bevorstehende Verknap-

pung von hochqualifi zierten Arbeitskräften in

Osteuropa die Befriedigung der deutschen

Re krutierungsnachfrage behindern wird.

Die benannten Beweggründe sind ein Indikator

für einen pragmatischen Rekrutierungsansatz

vieler Unternehmen und sprechen eher gegen

einen systematischen, strategiegesteuerten

Re krutierungsprozess.

Mittelstand und Großunternehmen treffen eine

ähnliche Auswahl von Rekrutierungsländern. Auch

Unternehmen des tertiären Sektors folgen den

oben beschriebenen Präferenzen. Demgegen-

über hat der Sekundärsektor keine eindeutigen

4 Zentrale Ergebnisse der Studie

Zitat eines Teinehmers:„ Für den geplanten Einsatz in Osteuropa brauchen wir Mitarbeiter aus dieser Region.“

Abb. 10: Warum Bewerber aus diesen Ländern rekrutiert werden

Hohe Verfügbarkeitrelevanter Qualifikationen

Bestehende Kontakte in denRekrutierungsländern

50,0

Vorhandene Sprachkenntnisserelevant für die Rekrutierungsländer

Kenntnisse über kulturelle Hinter-gründe in den Rekrutierungsländern

Geringere Sprachbarrierenauf Bewerberseite

Geringeres Verdienstniveau

Höhere Arbeitsmotivation

Höhere Verfügbarkeit anjüngeren Arbeitskräften

10,6

12,9

17,1

24,7

33,5

28,2

44,7

Verfügbarkeit von Qualifi kationen und bestehende Kontakte ausschlaggebend

(n = 170)

14 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Vorlieben für bestimmte Länder, mit Ausnahme

Osteuropas.

Die befragten Unternehmen, die bisher noch

keine Erfahrung mit internationaler Rekru-

tierung haben, beabsichtigen in der Zukunft,

vorzugsweise Mitarbeiter aus dem deutsch-

sprachigen Ausland einzustellen, falls sie eine

internationale Rekrutierung in Erwägung ziehen.

Dennoch lässt sich auch hier eine leichte Prä-

ferenz für Osteuropa beobachten.

Page 15: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4.6 Rekrutierungswege im Ausland

Die Mehrheit der Befragten mit internationaler

Rekrutierungserfahrung bewertet das Internet

(Unternehmenshomepage, Jobbörsen) als zen-

tralen Rekrutierungsweg (Abbildung 11). Seine

globale Einsetzbarkeit und die elektronische

Steuerung der administrativen Rekrutierungs-

prozesse via Web sprechen für sich.

Darüber hinaus rekrutieren über 50% der be-

reits erfahrenen Unternehmen direkt über die

Unternehmenszentrale. Auch die Unterstützung

durch Personaldienstleister und Headhunter

fi ndet großen Anklang. Die von 45% gewählte

Rekrutierung über Praktika ermöglicht zudem

eine „Testphase“ – sowohl für den Arbeitgeber

als auch für den Einzelnen – und eine frühe

Bindung von potentiellen internationalen Mitar-

beitern. Printmedien sind im gesamten internatio-

nalen Rekrutierungsprozess dagegen nur wenig

relevant.

Im Vergleich zur momentanen Situation werden

in Zukunft internetbasierte Rekrutierungsmaß-

nahmen weiter an Bedeutung gewinnen (Abbil-

dung 9). Des Weiteren wird auch die Rekrutierung

über eigene Mitarbeiter im Ausland und über

Kontakte zu ausländischen Hochschulen deut-

lich zunehmen. Letzterer Weg erfährt absolut

gesehen den höchsten Bedeutungszuwachs.

Abb. 11: Welche Wege gegenwärtig und künftig genutzt werden

Unternehmens-homepage

Unternehmens-zentrale

Jobbörsen

Personaldienstleister/Headhunter

Mitarbeiterim Ausland

55,9

45,3

46,5

51,8

47,1

63,5

45,3

41,5

53,5

51,2

Praktikums-angebote

Abschluss-arbeiten

AusländischeHochschulkontakte

Printmedien

Messen, Tagungen,Kongresse

44,7

25,3

35,9

37,6

28,8

50,6

20,4

23,5

34,1

47,1

… gegenwärtig relevant … zukünftig relevantDiese Maßnahme ist …

Eigene Website ist/wird zentraler internationaler Rekrutierungskanal, Praktikumsangebote und Hochschulkontakte werden immer wichtiger

(n = 309)

15 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 16: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

Während Befragte aus der Personalabteilung

das Internet, Praktikumsangebote, Kontakte der

Mitarbeiter vor Ort sowie Verbindungen zu aus-

ländischen Hochschulen für internationale Rek-

rutierungsmaßnahmen nutzen, bevorzugen die

Befragten aus den Fachabteilungen Personal-

dienstleister sowie die direkte Rekrutierung

durch die Unternehmenszentrale (Abbildung 12).

Die unterschiedlichen Vorlieben zwischen Perso-

nal- und Fachabteilung lassen sich unter

anderem damit erklären, dass die von der Per-

sonalabteilung aufgeführten Rekrutierungswege

Teil des eigenen Ta gesgeschäfts sind, während

bei Fach abteilungen das Rekrutierungsgeschäft

nicht zum „daily business“ gehört. Daraus resul-

tiert, dass Fachabteilungen eher nach professi-

oneller Unterstützung suchen. Die unterschied-

liche Wahrnehmung von Rekrutierungswegen

impliziert, dass eine effi ziente Kooperation zwi-

schen Fach- und Personalabteilung hinsichtlich

internationaler Rekrutierungsmaßnahmen verbes-

serungswürdig ist. Es bleibt von entscheidender

Bedeutung, bereichsspezifi sche Vorstellungen

und Rekrutierungskonzepte zu synchronisieren.

Je nach Unternehmensgröße variieren die Wege,

über die international Personal rekrutiert wird.

Großunternehmen nutzen bevorzugt das Inter-

net, die Unternehmenszentrale und Mitarbeiter im

Ausland (Abbildung 13). Befragte des Mittel-

standes identifi zieren als wichtigste internatio-

nale Rekrutierungswege Personaldienstleister

und Headhunter sowie Jobbörsen. Diese unter-

schiedlichen Schwerpunkte sind vor allem darauf

zurückzuführen, dass der Mittelstand seltener

über geeignete Ressourcen verfügt, selbst inter-

national zu rekrutieren.

4 Zentrale Ergebnisse der Studie

Abb. 12: Welche Wege gegenwärtig genutzt werden

Unternehmens-homepage

Unternehmens-zentrale

Jobbörsen

Personaldienstleister/Headhunter

Mitarbeiterim Ausland

Praktikums-angebote

Abschluss-arbeiten

AusländischeHochschulkontakte

Printmedien

Messen, Tagungen,Kongresse

75,948,3

34,8

55,250,6

47,8

65,538,2

30,4

60,336,0

43,5

38,848,947,9

63,832,6

43,5

32,820,2

52,2

53,421,3

47,8

36,316,9

30,5

28,113,9

26,1

Personalabteilung Fachabteilung Unternehmensleitung

Personalabteilungen sehen vielfältigere Rekrutierungs-wege, betonen dabei das Internet, unternehmensinterne Maßnahmen und Kontakte ins Ausland

(n=309)

Abb. 13: Welche Wege gegenwärtig genutzt werden

Unternehmens-homepage

Unternehmens-zentrale

Jobbörsen

Personaldienstleister/Headhunter

Mitarbeiterim Ausland

34,0

34,0

40,4

29,8

60,2

64,2

45,8

45,1

49,6

48,8

Praktikums-angebote

Abschluss-arbeiten

AusländischeHochschulkontakte

Printmedien

Messen, Tagungen,Kongresse

27,7

20,2

31,9

27,7

29,3

51,2

17,7

21,4

27,2

37,4

Mittelstand Großunternehmen

Großunternehmen setzen auf Internet, Unternehmenszentrale und Praktika, Mittelstand setzt auf externe Unterstützung und Internet

(n=309)

16 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 17: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

Die befragten Unternehmen, die bisher keine

Erfahrung mit internationaler Rekrutierung

haben, ziehen zukünftig vor allem das Internet

(sowohl Jobbörsen als auch die Unternehmens-

homepage), Praktikumsangebote sowie die

Begleitung von Bachelor- und Masterarbeiten

für die Einstellung internationaler Mitarbeiter

in Betracht (Abbildung 14). Ähnlich wie bei

bereits erfahrenen Unternehmen zielen diese

Maßnahmen auf eine frühzeitige Mitarbeiterbin-

dung und einen Erprobungszeitraum ab. Dar-

über hinaus setzen Unternehmen ohne Erfah-

rung vermehrt auf die Unterstützung durch

Personaldienstleister. Es ist davon auszuge-

hen, dass vor allem die hohe Komplexität der

internationalen Rekrutierung die Suche nach

externem professionellem Know-how beför-

dert. Diese Art des Outsourcings stellt eine

attraktive Alternative zum kosten- und zeitinten-

siven Aufbau eigener Kompetenzen dar.

Der Sekundärsektor setzt stärker als der Ter-

tiärsektor auf die Begleitung von Abschluss-

arbeiten, die Unterstützung durch Personaldienst-

leister und eine Rekrutierung durch die Unter-

nehmenszentrale oder Mitarbeiter im Ausland.

Im Vergleich dazu stellt der Tertiärsektor stärker

Kongresse, Tagungen, Kontakte zu ausländischen

Hochschulen sowie die Unterstützung durch

Personaldienstleister in den Vordergrund.

Abb. 14: Welche Wege zukünftig genutzt werden sollen

Unternehmens-homepage

Unternehmens-zentrale

Jobbörsen

Personaldienstleister/Headhunter

Mitarbeiterim Ausland

66,7

28,6

54,0

29,8

60,2

71,7

27,8

46,1

36,8

38,4

Praktikums-angebote

Abschluss-arbeiten

AusländischeHochschulkontakte

Printmedien

Messen, Tagungen,Kongresse

52,4

24,6

27,0

36,5

44,7

50,0

19,6

21,1

40,1

40,8

Mittelstand Großunternehmen

Unternehmen ohne Erfahrung: Großunternehmen setzen auf Homepage, Zentrale und Praktika; Mittelstand präferiert Homepage, Jobbörsen und Praktika

(n=309)

17Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 18: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

4.7 Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung

Die bisher gemachten Erfahrungen von Unterneh-

men im Zusammenhang mit der internationalen

Rekrutierung sind vielfältig (Abbildung 15). Fast

zwei Drittel der Unternehmen bewerten es posi-

tiv, dass die erworbenen interkulturellen Kom-

petenzen zum Unternehmenserfolg beitragen.

Zudem ist mehr als die Hälfte der befragten

Unternehmen der Ansicht, dass internationale Be-

legschaften die Unternehmensreputation erhöhen.

Der Aussage, dass internationale Rekrutierung

die Unternehmensentwicklung erleichtert, stimmen

allerdings nur 38% der Befragten zu.

Diesen positiven Aspekten stehen die Heraus-

forderungen gegenüber, die der internationale

Rekrutierungsprozess mit sich bringt. Die Integra-

tion von ausländischen Mitarbeitern, die Zeitin-

tensität des Rekrutierungsprozesses sowie die

Berücksichtigung von kulturellen Unterschieden

werden von den befragten Unternehmen als er-

folgskritische Faktoren wahrgenommen. Diese

Erfahrungen führen zu der bereits erwähnten

pragmatischen Herangehensweise: Um mögliche

Probleme zu minimieren, wählen Unternehmen

bevorzugt Rekrutierungsländer aus, die Ähnlich-

keiten zu Deutschland aufweisen – sowohl im

Hinblick auf Qualifi kationen und Bildung der künf-

tigen Mitarbeiter als auch hinsichtlich kultureller

Werte und vorhandener Sprachkenntnisse.

Großunternehmen sind sich der Vielfalt von

Chancen und Herausforderungen deutlich be-

wusster als der Mittelstand. Dementsprechend

weisen sie bei fast allen Bereichen hohe Zu-

stimmungswerte auf. Dagegen bewertet der

Mittelstand die aufgeführten Aspekte verhaltener:

Mittelständische Unternehmen verfügen über

weniger Erfahrung als große Unternehmen bei

der internationalen Rekrutierung, vor allem was die

Quantität von ausländischen Mitarbeitern angeht.

Dennoch sehen auch sie die Bedeutung von

Integra tionsmaßnahmen, die Bewältigung von

kulturellen Unterschieden und den Erwerb von

interkultureller Kompetenz für ihr Geschäft als zen-

trale Punkte der internationalen Rekrutierung an.

Die Befragten aus der Personalabteilung bestä-

tigen die aufgeführten positiven Aspekte deutlich

häufi ger als die Entscheider aus den anderen

Bereichen. Denn die Personalabteilung ist mit den

konkreten Chancen und Herausforderungen bei

der Rekrutierung internationaler Mitarbeiter am

häufi gsten und direkt konfrontiert. Mehr Prob-

leme sehen die befragten Personaler generell bei

den administrativen Prozessen. Die Befragten aus

den Fachabteilungen sehen die Herausforde-

rungen insbesondere in den kulturellen Unterschie-

den und nehmen die höhere Zeitintensität wahr.

4 Zentrale Ergebnisse der Studie

Abb. 15: Bisherige Erfahrungen bei internationaler Rekrutierung

Internationale Rekrutierung schwierigerals nationale Rekrutierungsmaßnahmen

Kulturelle Unterschiede sindgroße Herausforderungen

68,2

Internationaler Rekrutierungs-prozess ist kostenintensiver

Interkulturelle Kompetenzenverbessern unser Geschäft

Integration ausländischer Arbeit-nehmer ist große Herausforderung

Integrationsmaßnahmen für inter-nationale Mitarbeiter sind notwendig

Internationale Mitarbeiter verbessernUnternehmensreputation

Internationales Rekrutieren erleichtertUnternehmensentwicklung

Internationaler Rekrutierungsprozessist zeitintensiver

38,2

46,5

49,4

51,2

54,7

62,9

61,2

65,3

Aufgrund kultureller Unterschiede haben Integrations-maßnahmen sehr hohe Bedeutung

(n = 170)

18 Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 19: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

5 Künftige Herausforderungen

Viele Unternehmen stehen bei der internationa-

len Rekrutierung längst nicht mehr am Anfang,

sondern verfügen bereits über einen höheren

Erfahrungshorizont. In Zukunft benötigen Unter-

nehmen statt kurzfristiger Ad-hoc-Maßnahmen

einen größeren Weitblick. Pragmatismus ist gut,

aber mehr Weitblick gefragt. Denn aufgrund der

demografi schen Entwicklung in der „westlichen“

Welt und einer immer stärkeren Globalisierung

der ökonomischen Beziehungen steht die Wirt-

schaft bei der internationalen Rekrutierung noch

am Anfang. Um dem verstärkten Druck nach

qualifi zierten Mitarbeitern gut gewappnet zu

sein, bedarf es neuer Wege.

Vor allem auf folgenden Feldern ergibt sich

aus der Interpretation der Studienergebnisse

Handlungsbedarf:

Derzeit herrschen bei der internationalen Rekrutierung noch pragmatische Ansätze vor. In Zukunft benötigen Unternehmen ein klares Konzepte, in welchen Ländern und auf welchen Wegen sie geeignete Akteure rekrutieren. Eine fundierte Strategie beinhaltet auch eine effi ziente Kooperation zwischen Fach- und Personalabteilung, um bereichsspezifi sche Rekrutierungskonzep-te zu synchronisieren.

Auch die internationale Rekrutierung wird immer stärker durch den „War for Talents“ geprägt sein. Daher gilt es künftig, geeignete Kandidaten sehr früh zu entdecken und zu binden, z.B. über Praktika und Studienarbeiten.

Ohne umfassende Integrationsmaßnahmen wird die internationale Rekrutierung langfristig nicht auskommen. Denn die Bearbeitung kultureller Unterschiede bleibt für den Erfolg internationaler Rekrutierung ein zentrales Element.

Die Unternehmenszentrale wird an Bedeutung verlieren. Auf Basis der globalen Rekrutierungsstrategie stehen die dezentralen Akteure künftig stärker in der Verantwortung. Auch dies muss strategisch geregelt sein.

19Internationale Rekrutierung – Realität oder Rhetorik?

Page 20: Studie: Internationale Rekrutierung - Realität oder Rhetorik?

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