analisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi ...
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan ...
Transcript of Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan ...
EKSISTENSI Vol.1, No.1, Februari 2019
EKSISTENSI Page 44
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan
Six Box Model
Rizki Fitlya
Program Studi Psikologi, Universitas Muhammadiyah Pontianak, jl. Jendral Ahmad
Yani no. 111 Pontianak Tenggara, Kota Pontianak 0561-764571
e-mail: [email protected]
ABSTRAK
Sebuah organisasi bisnis akan terus menerus melakukan berbagai upaya untuk dapat bertahan bahkan untuk mengembangkan diri. Perusahaan yang bergerak di bidang industri kreatif beberapa tahun belakangan mengalami keterlambatan produksi yang tergolong cukup
tinggi, jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah jumlah yang ditargetkan dan mengalami penurunan kualitas produk yang berdampak pada keberhasilan secara finansial, sehingga perlu dilakukan Studi Identifikasi Efektifitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui efektivitas sebuah organisasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi sehingga bisa diketahui cara penanganannya. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan alat pengumpulan data berupa dokumentasi,
angket, wawancara dan focused group discussion. Berdasarkan permasalahan dan analisa data menunjukkan adanya permasalahan dalam kaitannya dengan proses manajemen kinerja di perusahaan yang terdiri dari proses mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan atas kinerja karyawan. Kinerja
karyawan ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja Dengan penerapan Manajemen Kinerja di perusahaan proses evaluasi hasil kinerja menjadi lebih mudah sehingga pemberian reward maupun
punistment juga akan lebih mudah untuk dilaksanakan dalam upaya peningkatan efektivitas organisasi. Kata kunci :manajemen kinerja, kinerja karyawan, efektivitas organisasi
ABSTRACT A business organization will continue to make various efforts to survive even to develop themselves. The company which is engaged in the creative industry in recent years has experienced a delay in production which is classified as quite high, the amount of output produced is still below the targeted amount and has decreased the quality of products that have an impact on financial success, so the Study on Identifying Organizational Effectiveness Using Six Box Model. This study uses qualitative methods with data collection tools in the form of documentation, questionnaires, interviews and focused group discussions. Based on the problem and data analysis shows the existence of problems about the performance process in the company which consists of the process of identifying, encouraging, measuring, evaluating, improving and rewarding employee performance. This employee’s performance needs to be managed properly to achieve organizational goals, so that it becomes a performance management concept. With the implementation of the Performance Management System in the company, the evaluation process of performance results becomes easier so that the provision of rewards and punishments will also be easier to implement in an effort to increase organizational effectiveness.
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
EKSISTENSI Page 45
Keywords: performance management system, Employee Performance, Organizational Effectiveness
PENDAHULUAN
Organisasi merupakan kumpulan orang, proses pembagian kerja dan sistem kerjasama atau sistem sosial
(Sutarto, 1995). Organisasi dibentuk atas dasar adanya tujuan yang ingin dicapai. Keberhasilan organisasi dapat
dilihat berdasarkan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Sedangkan kegagalan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi
menandakan adanya gejala-gejala permasalahan dalam organisasi tersebut.
Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan tidak lepas dari pengelolaan sumber daya yang ada di
dalamnya secara efektif dan efisien. Sumber daya tersebut dapat berupa Sumber daya manusia, Modal, Mesin,
Metode kerja. Sumber daya manusia yang kompetensi, didukung oleh modal yang madai dan mesin yang
baik serta dilakukan dengan metode kerja yang efektif akan menghasilkan produk atau yang berkualitas dan
biaya yang efektif sehingga mampu bersaing dipasaran.
Selain faktor dari dalam keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan juga dipengaruhi oleh
kemampuan merespon perubahan lingkungan. Perubahan tersebut berdampak pada semakin terbukanya
pasar yang membuat semakin banyak persaingan, tuntutan akan kualitas dan kuantitas produk dan jasa (Mustafa,
2001). Disisi lain kemajuan teknologi informasi membuat pelanggan pun menjadi semakin cerdas dan memiliki
lebih banyak pilihan. Kemajuan teknologi informasi dan perubahan
yang sangat cepat dewasa ini
membuat organisasi tidak lagi mampu bertahan dengan cara-cara yang sama.
Sebagai salah satu organisasi
bisnis yang bergerak dibidang cendramata terus menerus melakukan berbagai upaya untuk dapat bertahan
bahkan untuk terus mengembangkan diri. Perusahaan tersebut merupakan
industri kreatif yang menghasilkan produk cinderamata dan telah memiliki 5 gerai. Meskipun demikian, beberapa
tahun belakangan jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah jumlah yang ditargetkan, keterlambantan
produksi juga tergolong cukup tinggi serta penurunan kualitas produk yang berdampak pada keberhasilan secara
finansial. Munculnya banyak produsen–
produsen baru yang menjadi pesaing
baru yang menawarkan produk yang sama dengan perusahaan cendramata tersebut membuat konsumen semakin
banyak pilihan yang sesuai dengan harapan dan kebutuhannya. Pasar bebas dan arus teknologi informasi
yang begitu cepat, menyebabkan persaingan juga semakin berat, karena
konsumen dapat dengan mudah berbelanja cukup dengan mengakses layanan internet serta dengan mudah
membandingkan harga dan aneka macam bentuk produk cendramata dari berbagai produsen dalam satu waktu.
Hal tersebut tentu saja mempengaruhi perusahaan tersebut dalam pencapaian tujuannya.
Sehubungan dengan hal tersebut, sangat penting kiranya dilakukan identifikasi efektifitas
perusahaan dengan menggunakan six box model untuk memperoleh
Rizki Fitlya
EKSISTENSI Page 46
gambaran tentang kondisi dan
identifikasi mengenai perusahaan sehingga dapat diketahui faktor penyebab hal di diatas tersebut dapat
terjadi dan dapat diambil tindakan perbaikan serta mampu menghadapi tantangan dunia luar kedepannya.
METODE
Model diagnosis digunakan dalam studi identifikasi ini adalah dengan menggunakan model six box yang
dikemukakan oleh Marvin Weisbord sebagai metode diagnosis organisasi, karena metode six box ini sudah
memiliki aspak-aspek yang ingin diungkap dalam proses diagnosis. Metode ini dapat mengungkapkan
bagaimana keefektifan sebuah organisasi dalam menjalankan sistem yang ada di dalamnya.
Aspek-aspek dalam model six box tersebut adalah aspek tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan,
penghargaan, dan mekanisme membantu, selain itu lingkungan
eksternal juga turut diungkap dalam model six box dan mempunyai pengaruh terhadap keenam aspek lain
yang ada dalam six box, meskipun tidak direpresentasikan sebagai "kotak". Metode diagnosis yang
digunakan untuk menggambarkan permasalahan yang dihadapi perusahaan secara menyeluruh antara
lain dengan menggunakan penyebaran angket, wawancara dan studi dokumen.
A. Angket Angket adalah sejumlah
pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari respon dalam arti laporan tentang
pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui (Suharsimi, 2006).
Angket yang digunakan dalam
asesmen ini adalah Angket Diagnosis
Organisasi (ADO), karena angket ADO
memiliki aspek-aspek yang fundamental dalam sebuah organisasi. Angket ini terdiri dari 35 butir aitem
yang terdiri dari enam aspek yang berdasarkan teori Six Box Model dari Marvin Wesboard (dalam Cummings &
Worley, 2005) ditambah dengan satu aspek lainnya yang aitem-aitem di
dalamnya berisikan aspek-aspek sebagai berikut: 1. Tujuan, berkaitan dengan visi, misi
dan tujuan perusahaan 2. Struktur, menggambarkan bentuk
organisasi dimana tugas dan proses
yang diorganisir. Struktur berkaitan dengan tingkat kewenangan dan hubungan formal antara kelompok.
3. Hubungan, berkaitan dengan hubungan atasan-bawahan dan kualitas hubungan yang terjalin.
4. Reward, berkaitan dengan pemberian penghargaan, motivasi, insentif dan hukuman
5. Mekanisme pembantu, mengacu pada kebijakan, program,
pertemuan, sistem, komite yang memfasilitasi upaya bersama untuk mencapai tujuan.
6. Kepemimpinan, berkaitan dengan gaya kepemimpinan serta berfokus pada tugas dan hubungan,
mengelola konflik dan mempertahankan akuntabilitas
7. Sikap terhadap perubahan, meliputi
preferency pegawai (keadaan suka atau tidak suka) terhadap perubahan organisasi.
Aspek sikap terhadap perubahan ditambahkan sebagai pelengkap dari angket diagnosis organisasi Six Box Model karena mengingat diagnosis organisasi dilakukan ketika ada suatu perubahan yang terjadi.
ADO terdiri dari tujuh pilihan jawaban antara lain yaitu: “Sangat
Setuju, Setuju, Agak Setuju, Netral,
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
EKSISTENSI Page 47
Agak Tidak Setuju, Tidak Setuju,
Sangat Tidak Setuju”. Responden diminta hanya memilih salah satu dari ke tujuh pilihan jawaban yang tersedia.
Validitas dinyatakan secara empiric oleh suatu koefisien, yaitu koefisien validitas. Semua aitem yang
mencapai koefisien korelasi minimal 0,30 daya pembedanya dianggap
memuaskan, sebaliknya aitem yang memiliki harga atau kurang dari 0,30 dapat diinterpretasikan sebagai aitem
yang memiliki daya diskriminasi rendah. Azwar (2009) mengemukakan bahwa reliabilitas dinyatakan oleh
koefisien reliabilitas yang angkanya berada dalam rentang dari 0 sampai dengan 1.00, semakin tinggi koefisien
reliabilitas mendekati angka 1.00 berarti semakin tinggi reliabilitasnya. Sebaliknya, koefisien yang semakin
rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah reliabilitasnya. Angket Diagnosis Organisasi memiliki
reliabilitas sebesar 0,918. Tabel 1. Blue Print Angket Diagnosis
Organisasi
Jumlah responden yang diberikan
angket ADO sebanyak 53 responden
yaitu seluruh karyawan reguler “Perusahaan Cenderamata” namun jumlah angket yang kembali sebanyak
45 responden.
B. Wawancara
Wawancara merupakan metode pengambilan data dengan cara menanyakan sesuatu kepada
seseorang responden, caranya adalah dengan bercakap-cakap secara tatap muka Prabowo (1996). Tujuan dari
wawancara adalah untuk mendapatkan informasi dimana pewawancara
memberikan pertanyaan-pertanyaan untuk dijawab oleh narasumber. Dalam penelitian ini, teknik wawancara
dilakukan dengan maksud untuk memperoleh data dari informan yang benar-benar menguasai atau
berhubungan langsung dengan permasalahan yang diamati. Informasi yang diperoleh dari wawancara
digunakan sebagai data pelangkap yang tidak terungkap melalui angket. Adapaun informan yang diwawancarai
meliputi karyawan perusahaan cendramata yang di ambil secara random untuk mewakili setiap bagian
yang ada di perusahaan. Panduan wawancara yang
digunakan mengacu pada aspek-aspek yang ada di Six box Model dari Marvin Wesboard (dalam Cumming & Worley,
2005) ditambah dengan satu aspek, yakni tujuan, struktur, reward/punishment, mekanisme
pembantu, hubungan, kepemimpinan, dan sikap terhadap perubahan. Panduan wawancara terdapat pada
lampiran. Sampel responden wawancara
diambil berdasarkan stratified random sampling, yaitu metode pemilihan sampel dengan cara membagi populasi ke dalam kelompok-kelompok yang
homogen yang disebut strata, dan kemudian sampel diambil secara acak dari setiap strata tersebut.
Pengambilan respoden dengan memilih secara acak perwakilan dari masing-
Rizki Fitlya
EKSISTENSI Page 48
masing bagian yang ada di perusahaan
cendramata tersebut. Responden wawancara sebanyak 26 orang. Rincian responden dapat dilihat di
tabel 2. Tabel 2. Responden Wawancara
C. Focus Group Discussion (FGD)
FGD (Sumarto, 2009) adalah salah satu metode dasar untuk memberikan kesempatan kepada
peserta diskusi untuk memberikan pandangannya tentang suatu topik. Kegiatan ini memungkinkan setiap
peserta diskusi menyumbangkan pespektif yang berbeda satu sama lain. FGD merupakan diskusi yang
direncanakan secara hati-hati untuk membangun suasana yang memungkinkan peserta diskusi bisa
mengemukakan pendapatnya secara terbuka tanpa rasa takut. Proses FGD dipimpin oleh moderator dan
didampingi oleh asisten moderator yang bertugas mencatat isi dan proses
diskusi. Panduan FGD yang digunakan
mengacu pada aspek-aspek yang ada
di Six box Model dari Marvin Wesboard
(dalam Cumming & Worley, 2005)
ditambah dengan satu aspek, yakni tujuan, struktur, reward/punishment, mekanisme pembantu, hubungan,
kepemimpinan, dan sikap terhadap perubahan. Panduan FGD terdapat pada lampiran.
Pada asesmen ini FGD dilakukan sebagai data pelengkap pada sub
devisi tertentu yang tidak dimungkinkan dilakukan wawancara yaitu pada sub devisi produksi di
departemen operasional dan di bagian gerai yaitu supervisor, kasir dan gardep.
FGD dilaksanakan selama dua hari yaiu di hari pertama di bagian produksi sebanyak 8 orang. Kemudian
di hari kedua di bagian gerai yang terdiri dari 4 orang kasir dan 5 orang supervisor. Hal ini dilakukan karena
mempertimbangkan waktu dan kesibukan masing-masing karyawan sehingga tidak dimungkinkan untuk
dilakukan pengambilan data melalui wawancara. Rincian responden dapat
dilihat di tabel 3. Tabel 3. Jumlah Responden
D. Studi dokumen
Bagian metode berisi penjelasan tentang jenis penelitian/desain
penelitian. Bagian ini menjelaskan tentang jumlah subjek dan karakteristik subjek disertai data
demografi (Azwar, 2009). Pada
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
EKSISTENSI Page 49
penelitian kuantitatif, jika penelitian
menggunakan alat ukur tertentu, perlu disampaikan nama alat ukur, jumlah aitem, koefisien reliabilitas, serta
metode analisis data yang digunakan. Pada penelitian kualitatif, dijelaskan perspektif kualitatif yang digunakan,
hingga metode pengambilan data dan analisisnya (Willig, 2008).
Data dokumen diperoleh dari beberapa sumber yaitu dari Operasional Manager mengenai laba
perusahaan, dari HR mengenai data presensi, SOP, job description, profil company, struktur perusahaan, turn
over dan hasil dari penilaian kinerja. Manager PPIC diperoleh data mengenai jumlah produktivitas, jumlah
reject dan delivery time. Marketing manager diperoleh data mengenai jumlah sales. Semua data yang
diperoleh berdasarkan data dua tahun terakhir yang ada di perusahaan cendramata.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Indikator keberhasilan sebuah perusahaan dapat dilihat dari output yang dihasilkan oleh perusahaan.
Adapun indikator output yang dihasilkan perusahaan antara lain dapat dilihat dari pencapaian tujuan
pokok, kuantitas dan Human Outcomes. Dalam diagnosis ini output indikator keberhasilan perusahaan
dapat dilihat dari segi kuantitas dan Human outcomes. Dari aspek kuantitas dapat dilihat dari laba perusahaan,
jumlah produktivitas, jumlah sales, delevery time, dan jumlah reject. Sedangkan dari aspek human outcomes dapat dilihat dari presensi, penilaian kinerja dan turn over. Alur permasalahan secara umum dapat
dilihat pada gambar 1.
Gambar 1. Dinamika Secara Umum
Suatu organisasi dikatakan efektif
bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai. Berdasarkan aspek tujuan, diperoleh
gambaran bahwa kinerja organisasi dapat dikatakan belum optimal atau belum efektif karena tujuan organisasi
belum tercapai sepenuhnya. Dari data dua tahun terakhir, peningkatan
penjualan sebesar 0,4% dimana pada tahun 2010 mencapai presentase 75,80% dan di tahun 2011 naik
menjadi 76,20%, dan terjadi penurunan presentase produk reject dari tahun sebelumnya sebesar 0,03%
yaitu pada tahun 2010 sebesar 0,31% dan turun menjadi 0,28% di tahun 2011, tidak diimbangi dengan
peningkatan laba perusahaan. Laba yang diperoleh mengalami penurunan sebesar 10% yaitu pencapaian laba
sebesar 81% ditahun 2010 dan turun menjadi 71% di tahun 2011. Selain laba, output lainnya yang mengalami
penurunan adalah produktivitas sebesar 3,77% dimana pada tahun 2010 sebesar mencapai prosentase
99,07% dan turun menjadi 95,30% pada tahun 2011.
EKSISTENSI Vol.1, No.1, Februari 2019
EKSISTENSI Page 50
Gambar 2. Dinamika Kinerja SDM tidak Optimal
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing–masing
dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan etika atau moral (Rivai & Basri, 2005). Beberapa permasalah yang menyebabkan kinerja
di perusahaan ini kurang optimal yaitu terkait dengan promosi, stok barang digerai dan waktu penjualan. Dari sisi
promosi keluar, belum ada indikator yang jelas, spesifik dan detail mengenai taget yang akan dicapai
serta pencapaian keberhasilan dari promosi yang dilakukan baik secara
kuantitas maupun kualitas. Dari sisi internal promosi terjadi pemahaman yang berbeda antara bagian kantor
dengan bagian supervisor dan gardep. Informasi dari bagian kantor di terima atau dipahami berbeda-beda oleh
bagian supervisor sehingga penyampaian dari supervisor ke gardep juga menjadi berbeda pula.
Selain itu berdasarkan data yang diperoleh, permintaan produksi dari
marketing sering kali mengalami keterlambatan pemenuhan dari batas
dateline yang telah ditentukan. Pada tahun 2011 jumlah keterlambatan sebesar 66,7% dari 100% order yang
dilakukan dengan waktu keterlambatan terbesar 90 hari dan minimal sebesar 27 hari. Hal ini tentunya sangat
berpengaruh terhadap kinerja marketing, mengingat penjualan di gerai sangat dipengaruhi oleh
momentum seperti liburan. Keterlambatan produksi juga
dipengaruhi oleh keterlambatan desain
yang masuk ke bagian produksi. Pembuatan desain yang melebih target waktu yang telah ditentukan tentunya
berdampak pada keterlambatan produksi. Disisi lain kapasitas produksi
juga belum optimal. Tahun 2011 jumlah produksi baru mencapai 95,30% dari 100% di targetkan dan
jumlah reject yang mecapai 0,28%. Menurut Gaspersz (1997) mengatakan bahwa kinerja dibangun dari kualitas,
dan kualitas adalah terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan yang dihasilkan oleh
organisasi untuk memuaskan semua unsur yang berkaitan dengan
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
EKSISTENSI Page 51
organisasi baik internal maupun
eksternal. Pencapaian laba juga dipengaruhi
oleh kualitas bahan dan desain.
Berdasarkan hasil wawancara diperoleh bahwa terdapat keluhan pelanggan berkaitan dengan desain
kaos yang tersedia di gerai. Pada bagian produksi beberapa sumber
mengeluhkan bahwa SDM yang ada kurang memiliki kemampuan yang baik dan mengalami kesulitan untuk di
arahkan menjadi lebih baik lagi. Pada bagian marketing sering terjadinya turn over. Dari data diperoleh tingkat
turn over karyawan pada tahun 2011 mencapai 9,43%. Meskipun telah mengalami penurunan sebesar 5,38%
dari tahun 2010. Dari sisi kompetensi, keluar masuknya karyawan menyebabkan pengalaman kurang,
pengetahuan akan produk kowledge kurang, keterampilan dan kemampuan juga harus perlu dikembangkan serta
berdampak pada sulitnya menyesuaikan dengan ritme kerja
dengan bagian lain terutama di bagian marketing dan kreatif. Kurangnya penguasaan pekerjaan menyebabkan
proses kerjanya kurang efisien. Hal ini terlihat dari keluhan mengenai pengelolaan data yang masih kurang
tertata di bagian marketing. Pada bagian kreatif, kompetensi
desainer dinilai masih belum
memenuhi harapan. Dari hasil analisis di dapatkan bahwa banyak konsumen yang menanyakan desain yang lama.
Hal ini terkait dengan pemahaman akan filosofi perusahaan itu sendiri. Dari hasil wawancara disebutkan
bahwa filosofi perusahaan tidak terwakilkan pada desain yang di buat oleh para desainer. Kurangnya
pemahaman SDM pada bagia kreatif ini mengenai filosofi perusahaan menjadi
salah satu penyebabnya. Selain itu,
proses pembagian desainer yang tidak didasarkan pada brand menyebabkan desainer tidak fokus pada satu brand
saja sehingga karakter dari brand tidak sepenuhnya terwakili oleh desain yang dihasilkan.
Pengembangan dan pelatihan sudah sering dilakukan di perusahaan
namun dirasa kurang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan karyawan sehingga hasil dari pelatihan tersebut
kurang berdampak pada kinerja karyawan. Pelatihan yang dilakukan belum bersifat continue dan belum
diarahkan pada pencapaian tujuan perusahaan (visi, misi, value). Hal tersebut disebabkan belum ada sistem
pelatihan yang jelas dan diarahkan ke kebutuhan pada pencapaian visi dan misi perusahaan. Mangkunegara
(2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/need assesment;
menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan; menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya;
menetapkan metode pelatihan; mengadakan percobaan (try out) dan revisi; dan mengimplementasikan dan
mengevaluasi. Namun hal tersebut belum dilakukan oleh perusahaan cendramata sehingga tidak
mengetahui secara pasti kebutuhan pelatihan bagi karyawan, dan tingkat keberhasilan pelatihan yang telah
dilakukan sehingga tidak terlihat hasil atau perubahan dari pelatihan pada kinerja karyawan.
Tujuan perusahaan juga belum jelas sehingga gambaran kompetensi yang ada juga masih bersifat general
(belum mencerminkan kekhasan perusahaan). Sejuah ini pelatihan yang
Rizki Fitlya
EKSISTENSI Page 52
dilakukan masih sebatas pencapaian
target kuantitatif berupa penyelenggaraan pelatihan dan target peserta, belum ada evaluasi tentang
efektivitas (kualitatif) pelatihan yang telah dilakukan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Sistem
pengembangan juga terkait dengan masalah jenjang karir, sejauh ini masih
direspon berbeda-beda oleh karyawan. Perusahaan belum memiliki perencanaan karir yang jelas bagi
karyawan, sehingga pelatihan yang dilakukan belum diarahkan pada pencapaian karir individu pada tahapan
karir berikutnya. Kompetensi yang masih bersifat
general tersebut juga dapat
berpengaruh terhadap proses rekrutmen sehingga mengalami kesulitan untuk mencari karyawan
yang sesuai dengan posisi dan spesifikasi yang dibutuhkan untuk mendukung pencapaian tujuan
perusahaan kedepannya. Berdasarkan hasil wawancara dan FGD disusunlah
sebuah rangkaian dinamika yang berkaitan dengan SDM yang ada di perusahaan cendramata sebagaimana
tampak pada gambar 3.
Gambar 3. Dinamika SDM
Visi, misi dan tujuan yang belum jelas di perusahaan ini membuat pemimpin mengalami kesulitan untuk
menentukan perencanaan kedepannya terutama yang bersifat jangka panjang. Perencanaan Strategis
(Strategic Planning) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk
melakukan proyeksi kondisi pada masa
depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat
ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan (Kerzner, 2001). Sejauh ini perencanaan yang
dilakukan masih berorientasi pada pencapaian target-target jangka
pendek. Perencanaan yang dilakukan belum di definisikan secara spesifik, komprehensif dan terukur dan masih
berorientasi pada pencapain target keuangan saja. Hal ini berdampak pada kurang optimalnya pertumbuhan
organisasi. Sejalan dengan perencanaan
yang belum spesifik, kontrol juga
belum menjadi bagian dari perencanaan. Kontrol yang dilakukan masih rutinitas yaitu melalui laporan
bulanan dan meeting mingguan dan tidak dilakukan pada seluruh proses. Hal tersebut dapat dilihat dari
beberapa proses atau aktivitas yang dilakukan namun tidak terdokumentasi
atau data masih berwujud data yang belum diolah, atau hanya sekedar dokumentasi yang tidak pernah
ditindak lanjuti sehingga menjadi tidak bermakna. Proses evaluasi yang dilakukan juga tidak ditindak lanjuti
dengan tindakan perbaikan yang terencana sistematis.
Evalusi kinerja karyawan
sebenarnya sudah dilakukan melalui agenda performance appraisal setiap 4 bulan sekali. Performance Appraisal (penilaian kinerja) menurut Cumming dan Worley (2005) adalah sistem umpan balik yang melibatkan evaluasi
langsung dari individu atau kinerja kelompok yang dilakukan seorang supervisor, manajer, atau rekan-rekan.
Penilaian kinerja merupakan link penting antara penetapan tujuan,
proses dan sistem imbalan. Hanya saja
Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model
EKSISTENSI Page 53
PA yang dilakukan di perusahaan tidak
ditindak lanjuti dengan umpan balik hasil penilaian kepada karyawan. Tidak ada proses menyampaikan hasil
penilaian kepada karyawan dan umpan balik pada karyawan. Dengan proses kontrol yang kurang optimal dan
kurangnya evaluasi dari atasan maka feedback yang diberikan juga kurang
maksimal. Penilaian kinerja di perusahaan
cendramata ini tidak berdasarkan
Balanced Scorecard sehingga tidak mengacu pada 4 perspektif. Menurut Gaspersz (2003), Balanced scoredcard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang untuk pelanggan
(customer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen (learning and growth),
proses bisnis internal (sistem), demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan
organisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line untuk memacu
hasil-hasil jangka pendek. 4 perspektif tersebut antara lain perspektif financial, perspektif pelanggan
(customer), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth), dan perspektif proses bisnis
internal (internal-business-process). Sedangkan penilaian kinerja di perusahaan hanya lebih mengacu pada
perspekti financial (keuangan) dan mengacu pada hasil-hasil yang sifatnya jangka pendek. Pengukuran di
perusahan juga belum dapat digunakan untuk untuk menetapkan target, dan belum mengarah ke
peningkatan kinerja di masa mendatang.
Pemberian penghargaan
(Reward) merupakan hal yang penting setelah proses penilaian kinerja.
Menurut Mathis dan Jackson (2001)
faktor–faktor yang mempengaruhi kinerja individual tenaga kerja, yaitu; Kemampuan mereka, Motivasi,
dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi.
Pemberian kompensasi yang adil dan layak merupakan motivasi bagi
karyawan dalam meningkatkan kinerjanya dan memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan.
Beberapa reward/punishment yang diberikan di perusahaan cedramata ini dinilai kurang
memotivasi karyawan untuk lebih baik lagi salah satunya dapat dilihat dari masih tingginya prosentase karyawan
yang terlambat sebasar 58,94% karyawan masih sering terlambat masuk kerja. Padahal karyawan yang
terlambat kerja akan mendapat punishment berupa pemotongan honor kedatangan dan karyawan yang
datang tepat waktu akan mendapat reward tambahan uang. Artinya sanksi
yang diterapkan dapat dikatakan tidak efektif.
Reward juga dirasa masih belum
memberi kepuasan pada karyawan. Dari segi gaji, gaji yang diperoleh dinilai tidak kompetetif. Selain itu,
reward yang terkait dengan pencapaian target kinerja dirasa belum jelas. Pada beberapa unit, karyawan
merasa bahwa perhitungan sistem reward tidak jelas. Hal ini tentu saja berdampak pada motivasi karyawan
yang tentu saja berdampak pada penurunan kinerja hingga perilaku turnover. Dari data yang diperoleh
tingkat turnover di perusahaan cendramata mencapai 9,43%. Selain itu kebijakan punishment juga dirasa
kurang konsisten bagi beberapa karyawan. Beberapa karyawan
Rizki Fitlya
EKSISTENSI Page 54
menyampaikan bahwa beberapa karyawan yang melanggar aturan atau
prosedur kerja yang ada tidak dikenai sanksi. Kurangnya motivasi karyawan dapat menyebabkan
terjadinya turnover yang dapat berimbas pada kinerja unit menjadi kurang optimal. Kinerja unit yang
kurang optimal tentu saja berpengaruh pada kurang optimalnya kinerja
perusahaan. Masalah yang menjadi fokus
utama untuk di analisis pada penelitian
ini adalah mengenai proses kinerja di perusahaan/organisasi yang masih belum optimal. Kinerja pada dasarnya
merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Cumming dan Worley, 2005). Dalam hal ini,
karyawan bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari
mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang
mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan
pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui
seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan
datang. Begitu pentingnya masalah
kinerja karyawan ini, sehingga tidak
salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola
manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal
bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja karyawan ini perlu dikelola secara baik
untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja. Menurut Cumming
dan Worley (2005) manajemen kinerja adalah proses yang terintegrasi untuk mendefinisikan, menilai dan
memperkuat perilaku kerja karyawan dan hasilnya. Manajemen kinerja melibatkan penetapan tujuan,
penilaian kinerja, dan sistem imbalan yang menyelaraskan anggota perilaku kerja dengan strategi bisnis,
keterlibatan karyawan, dan teknologi di tempat kerja.
KESIMPULAN Berdasarkan uraian diatas dapat
disimpulkan bahwa adanya
permasalahan dalam kaitannya dengan proses manajemen kinerja di
perusahaan cendramata yang terdiri
dari proses mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi
penghargaan atas kinerja karyawan. Kinerja karyawan ini perlu dikelola
secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja Dengan
penerapan Manajemen Kinerja di perusahaan proses evaluasi hasil kinerja menjadi lebih mudah sehingga
pemberian reward maupun punistment juga akan lebih mudah untuk dilaksanakan dalam upaya peningkatan
efektivitas organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Anwar, Prabu. Mangkunegara. (2005).
Manajemen Sumber daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.
EKSISTENSI Vol.1, No.1, Februari 2019
EKSISTENSI Page 55
Azwar, S. (2009). Sikap Manusia, Teori dan Pengukurannya. Jakarta: Pustaka Pelajar.
Basri, Rivai. (2005). Performance Appraisal. Cetakan Pertama. Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.
Cummings & Worley. (2005). Organization Development & Change 6th Ed. South-Western:
College Publishing. Gaspersz, Vincent. (2003). Sistem
Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi bisnis dan Pemerintah. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Mustafa, Hasan. (2001). Manajemen
Perubahan. www.home.unpar.ac.id/~hasan/M
ANAJEMEN%20PERUBAHAN
Kerzner Harold, (2001). Project Management: A System to
Planning, Scheduling and Controlling. 7th Edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Mathis.L.Robert dan Jackson.H.John. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Buku kedua.
Prabowo, H. (1996). Pengantar
antropologi : seri diktat kuliah. Depok : Uniersitas Gunadarma.
Sumarto. (2009). Meningkatkan Komitmen dan Kepuasan untuk Menyurutkan Niat Keluar . Dalam
Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 11, No.2. ISSN 1411-1438. UPN Jawa
Timur. Sutarto. (1995). Dasar-dasar
Organisasi, Yogyakarta: Gajah Mada University Press
Willig, C. (2008). Introducing Qualitative Research in Psychology. New York: Open University Press.