Referentenname Mobbing Fakten Soziale Netzwerke - Chat Mobbing Lösungsansätze.
Stres w pracy z klientem - ciop.pl · Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing Mobbing...
Transcript of Stres w pracy z klientem - ciop.pl · Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing Mobbing...
Materiały szkoleniowe przeznaczone dla pracodawców, specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i specjalistów BHP nt. źródeł, skutków i sposobów przeciwdziałania stresowi oraz opis postępowania podczas diagnozy przyczyn i konsekwencji stresu u pracowników zatrudnionych w bezpośrednim
kontakcie z klientem. Zofia Mockałło Andrzej Najmiec Pracownia Psychologii i Socjologii Pracy Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy
Stres w pracy z klientem
Załącznik 2
PRZYCZYNY STRESU
KONSEKWENCJE STRESU
PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
POTRZEBY ZMIAN W 5 GRUPACH PRACOWNIKÓW
ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM
DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU
ZARZĄDZANIE STRESEM
DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA
ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI:
Zespół reakcji psychofizjologicznych organizmu na wymagania środowiska, które przekraczają możliwości organizmu lub są na granicy tych możliwości
STRES
Stres związany z pracą pojawia się wtedy, gdy wymagania stawiane pracownikowi przekraczają jego możliwości (zasoby).
STRES W PRACY
• środowisko fizyczne • rola w organizacji • struktura organizacyjna • cechy zadania • stosunki międzyludzkie • rozwój kariery • konflikt praca-rodzina • zmiany w organizacji • niepewność pracy
PRZYCZYNY STRESU
Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska)
Obciążenie w pracy jest wypadkową trzech głównych właściwości pracy:
• wielkości wymagań stawianych przez pracę
• możliwości kontroli, czyli możliwości wpływu na pracę i jej warunki
• wsparcia społecznego, czyli poczucia możliwości otrzymania pomocy w
codziennych i trudnych sytuacjach
PRZYCZYNY STRESU
Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska)
PRZYCZYNY STRESU
NAPIĘCIE
wymagania
kontrola
PASYWNOŚĆ RELAKS
AKTYWNOŚĆ
0
Psychospołeczne warunki pracy jako źródło stresu (Model R. Karaska)
PRZYCZYNY STRESU
duże wymagana – mały zakres kontroli – STRES
Sytuacja najbardziej obciążająca. Otrzymywanie wielu trudnych zadań bez możliwości decydowania o sposobach i formach realizacji powoduje największy stan napięcia, który poprzez stany niepokoju i depresji może prowadzić do choroby.
duże wymagania – duży zakres kontroli – AKTYWNOŚĆ
Przed pracownikiem stawia się trudne i pracochłonne zadania, ale może on samodzielnie decydować o sposobach ich realizacji. Sytuacja taka stymuluje rozwój pracownika i daje możliwość samorealizacji.
małe wymagania – mały zakres kontroli – PASYWNOŚĆ
Pracownik nie ma możliwości samorealizacji, ani nie jest motywowany do rozwijania swoich umiejętności. Cechą charakterystyczną dla tej sytuacji jest pasywność i bezradność.
małe wymagania – duży zakres kontroli – RELAKS
Jest to sytuacja najmniej obciążająca. Możliwość samodzielnego decydowania o własnej pracy przy niewielkim stopniu wymagań minimalizuje występowanie złego samopoczucia, ale nie zawsze jest korzystne dla rozwoju zawodowego.
Nadmierne obciążenie pracą, presja czasu
przeciążenie ilościowe pracą: • znaczny wysiłek fizyczny w pracy • zbyt duża liczba nowych zadań w pracy, ciągłe zmiany w pracy • narzucone przez maszynę lub inne osoby tempo pracy • praca w pośpiechu • praca pod presją czasu • nagłe i znaczne ilości pracy do wykonania • zbyt dużo pracy do wykonania – zabieranie pracy do domu,
ciągła praca w nadgodzinach, zbyt mała ilość etatów w zakładzie
PRZYCZYNY STRESU
Przeciążenie/niedociążenie jakościowe pracą
przeciążenie jakościowe pracą: • konieczność zachowania czujności przez cały czas pracy • wykonywanie zadań trudnych i skomplikowanych umysłowo • odpowiedzialność za ludzi • odpowiedzialność za mienie dużej wartości • konieczność wyboru „mniejszego zła”, dylematy moralne • konieczność podejmowania decyzji o znacznych możliwych
konsekwencjach.
niedociążenie jakościowe pracą:
• wykonywanie prostych, powtarzalnych, monotonnych czynności
• praca wysoce zautomatyzowana
• praca poniżej możliwości.
PRZYCZYNY STRESU
Niepewność pracy i zagrożenia płynące z restrukturyzacji
Restrukturyzacja a zdrowie pracownika: główne skutki i mechanizmy psychologiczne. PSYRES (2009-2010) Pracownicy z firm restrukturyzowanych mieli: • mniejsze zadowolenie z pracy, • wyższy poziom stresu, • niższy wskaźnik zdolności do pracy, • dłuższe absencje chorobowe Istotne predyktory samopoczucia: • informacja i wsparcie kierownictwa i przełożonego • włączanie pracowników (partycypacja) • zaufanie
PRZYCZYNY STRESU
Brak wsparcia ze strony współpracowników i/lub przełożonych:
PRZYCZYNY STRESU
system motywacyjny firmy zorientowany na rywalizację
między pracownikami
konflikty między współpracownikami
osamotnienie, np. ze względu na rodzaj obowiązków –
„jedno takie stanowisko w firmie”
nieudzielanie pomocy w ogóle, pomoc niewystarczająca
lub nadchodząca zbyt późno
utrudniony w razie potrzeby kontakt z przełożonym,
współpracownikami
uznaniowe traktowanie i ocenianie
Nękanie lub molestowanie psychiczne, mobbing
Mobbing definiuje się jako występowanie sytuacji, w których pracownicy przez dłuższy czas są narażeni na powtarzające się, niepożądane zachowania wymierzone przeciwko nim przez przełożonych, podwładnych bądź współpracowników.
• ukrywanie informacji • zlecanie pracy poniżej kompetencji • odbieranie odpowiedzialności • szerzenie plotek i pogłosek o pracowniku • ignorowanie i bojkotowanie pracownika • krzyczenie, okazywanie złości, wściekłości • nieustannie krytykowanie pracy i wysiłków • nadmierne kontrolowanie pracy • obciążanie nadmierną ilością pracy • grożenie użyciem przemocy fizycznej
PRZYCZYNY STRESU
• sztywne, niezmienne godziny lub czas pracy
• niemożność przerwania pracy w razie potrzeby
• niemożność decydowania o sposobie wykonania zadania
• praca pod presją innych osób
• ciągłe zmiany warunków, sposobu, organizacji, miejsca
pracy
• brak wiedzy nt. celu pracy – poczucie bycia „trybikiem w
maszynie”
• brak informacji nt. efektów pracy – poczucie wykonywania „pracy bez sensu”
Ograniczony zakres kontroli nad pracą
• brak wiedzy nt. przydzielonych obowiązków
• nieznany zakres odpowiedzialności
• brak wiedzy nt. sposobu wykonywania pracy (np.
brak szkoleń wstępnych, wprowadzenia w obowiązki)
• konieczność „samozatrudnienia się” w dotychczasowym miejscu pracy
PRZYCZYNY STRESU
Niejasność pełnionej roli zawodowej
Niejasność roli związana jest z mniejszym zadowoleniem z pracy, dużym napięciem, mniejszą wiarą w siebie. Istnieje ścisły związek pomiędzy niejasnością roli i zjawiskiem wypalenia zawodowego.
Konflikt roli to jednoczesne pojawienie się co najmniej dwóch takich przekazów roli, że zastosowanie się do jednego z nich utrudnia zastosowanie się do drugiego.
PRZYCZYNY STRESU
Konflikt roli zawodowej
• niespójne, sprzeczne, zmienne wymagania przełożonych
• wzajemnie sprzeczne oczekiwania ze strony różnych osób:
przełożonych, klientów, współpracowników
• kontakty z „niezadowolonymi” klientami
• konieczność kooperacji z wieloma podmiotami
• ciągła dyspozycyjność
• niski prestiż społeczny pracy lub zawodu
• brak możliwości awansu, rozwoju, podwyżki
• praca poniżej aspiracji.
Brak równowagi PRACA - DOM „Konflikt praca - rodzina”, kiedy mamy poczucie, że praca zawodowa zaburza życie rodzinne oraz „Konflikt rodzina - praca”, kiedy występuje poczucie, że życie rodzinne uniemożliwia efektywną i satysfakcjonującą pracę zawodową. Konflikt praca-rodzina jest istotnie bardziej nasilony. Oba rodzaje konfliktu korelują ze sobą i są istotnymi predyktorami samopoczucia psychicznego i fizycznego, a także zadowolenia z pracy.
PRZYCZYNY STRESU
Różnice indywidualne a stres w pracy
Rodzaj pracy emocjonalnej z klientem praca emocjonalna płytka praca emocjonalna głęboka
Neurotyczność, lęk, reaktywność Wzór zachowania A
silna potrzeba osiągnięć i współzawodnictwa, tendencja do dominacji i sprawowania kontroli nad otoczeniem, agresywność, wrogość, szybkość działania, pośpiech, niecierpliwość.
Poczucie kontroli
wewnętrzne poczuciu kontroli zewnętrzne poczucie kontroli
PRZYCZYNY STRESU
Długotrwały stres – wypalenie zawodowe
KONSEKWENCJE STRESU
Wypalenie zawodowe to stan psychofizycznego wyczerpania organizmu, będącego reakcją na długotrwały stres zawodowy spowodowaną nadmiernymi wymaganiami pracy (Demerouti i in., 2001). Wypalenie zawodowe szczególnie często występuje w zawodach, w których praca polega na kontaktach z ludźmi (Maslach, 2008).
„…jeśli ekstremalny stres można porównać do tajfunu, to proces wypalania się przypomina pełznący z wolna przypływ, który przychodzi niemal niepostrzeżenie” (Hobfoll, 2006)
Długotrwały stres – wypalenie zawodowe
KONSEKWENCJE STRESU
Objawy wypalenia zawodowego: systematyczne obniżanie się efektywności pracy wyczerpanie - oznaczające spadek energii i utratę sił fizycznych depersonalizacja brak satysfakcji z pracy
Długotrwały stres – wypalenie zawodowe
KONSEKWENCJE STRESU
Objawy wypalenia zawodowego: Objawy wypalenia zawodowego, na które należy zwrócić uwagę u siebie lub wśród swoich pracowników odnoszą się do: nastroju i emocji (np. okazywanie złości i niechęci, obojętność, poczucie winy,
negatywizm, izolacja, wycofanie się) samopoczucia (np. codzienne uczucie zmęczenia i wyczerpania, częsta
nieobecność w pracy) nastawienia i zachowania wobec klientów (np. utrata pozytywnych uczuć w
stosunku do klientów, przesuwanie terminów spotkań z klientami, awersja do telefonów i wizyt klientów, niemożność koncentracji na klientach i ich wysłuchania, cynizm i strofująca postawa wobec klientów)
(Fengler, 2001; za: Zdańska-Kozłowska, 2013)
Długotrwały stres – wypalenie zawodowe
KONSEKWENCJE STRESU
Przyczyny wypalenia zawodowego – długotrwałe narażenie na: wymagania emocjonalne pracy wynikające z kontaktów z klientami presję czasu konflikty interpersonalne w pracy i niskie wsparcie społeczne brak informacji zwrotnych od przełożonych niską kontrolę nad własną pracą niepewność pracy konflikt roli i wartości, niejasne wymagania zaburzenie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym nagłe zmiany organizacyjne (np. restrukturyzację) brak równowagi między wysiłkiem a nagrodą (np. zbyt niskie zarobki)
Konsekwencje zdrowotne obniżenie samopoczucia psychicznego
pogorszenie samopoczucia fizycznego
zaburzenia zdrowia psychicznego
choroby układu krążenia
dolegliwości mięśniowo-szkieletowe
problemy immunologiczne
KONSEKWENCJE STRESU
Konsekwencje zdrowotne
bóle mięśni karku, barków oraz okolicy krzyżowo-lędźwiowej kręgosłupa
owrzodzenia układu pokarmowego oraz bolesne skurcze jelit
obniżenia odporności organizmu i związanych z nią chorób infekcyjnych
nadciśnienie tętnicze, udaru mózgu, choroba wieńcowa, zawał mięśnia sercowego
depresje, nerwice zwiększenia ryzyka zachorowania na chorobę
nowotworową u osób aktywnych zawodowo obniżających napięcie
wywołane przez stres przy pomocy alkoholu, tytoniu lub środków odurzających mogą występować dodatkowo schorzenia spowodowane nadużywaniem ww. substancji
KONSEKWENCJE STRESU
• wzrost absencji
• spadek produktywności
• wzrost liczby wypadków
• wyższa fluktuacja
• zwiększone koszty funkcjonowania organizacji
Straty materialne i finansowe
Niektórzy eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 ÷ 80%
wypadków w miejscu pracy
Cooper C.L.,Liukkonen P., Cartwright S.: Stress prevention in the workplace.
Dublin, European Foundation for Improvement of Living and Working Conditions 1996.
na poziomie organizacji Elastyczny czas pracy – niższy poziom stresu w pracy, lepsze zdrowie psychiczne u pracowników, którzy posiadają elastyczny czas pracy w porównaniu do tych, którzy mają „sztywne” godziny pracy „Autentyczne przywództwo” – lepsze zdrowie psychiczne, niższy poziom narażenia na mobbing wśród pracowników, których przełożeni posiadają więcej cech „autentycznego przywódcy”
PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI
na poziomie indywidualnym pracowników – doskonalenie umiejętności, wzbogacanie zasobów:
komunikacja społeczna i asertywność empatia i udzielanie wsparcia zarządzanie czasem interwencje oparte na uważności dla kierowników średniego szczebla interwencje przeciwdziałające wypaleniu zawodowemu zdrowy tryb życia
PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI
Wsparcie społeczne – „najtańszy” sposób radzenia sobie ze stresem (Model R. Karaska)
Czynnikiem modyfikującym odczuwanie stresu w pracy może być odczuwane wsparcie społeczne. W psychologii przez wsparcie społeczne określa się takie oddziaływanie na człowieka, które zaspokaja jego podstawowe potrzeby społeczne: aprobaty, przynależności i bezpieczeństwa.
J.House (1981) wyróżnia cztery podstawowe formy wsparcia:
• wsparcie emocjonalne (okazywanie sympatii, miłości, życzliwości, zainteresowania)
• wsparcie instrumentalne (udzielanie konkretnej pomocy)
• wsparcie informacyjne (dostarczanie informacji mających znaczenie w radzeniu sobie w danej sytuacji)
• wsparcie oceniające (wyrażanie opinii na temat danej osoby, jej zachowań, wypowiedzi)
PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI
Źródła wsparcia:
• od przełożonych
• od współpracowników
• od rodziny
• od przyjaciół
Rodzaje wsparcia:
• emocjonalne
• instrumentalne
• informacyjne
• materialne
Wsparcie społeczne
PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI
Związki wsparcia społecznego ze zdrowiem pracownika mogą być różnie rozpatrywane: 1. Życzliwość, przychylność, dobry klimat otoczenia mogą być skuteczną zaporą przed
stresorami. W wyniku tworzenia i oddziaływania sprzyjającego klimatu społecznego nie dochodzi do reakcji stresowych.
2. Gdy środowisko pracy dostarcza już wielu stresorów, wsparcie społeczne może stanowić „bufor” chroniący przed ich negatywnym wpływem na zdrowie. Wsparcie społeczne pozwala lepiej sobie radzić ze stresem - osłabiając rozmiary reakcji stresowej oraz negatywne skutki zdrowotne.
3. Można rozpatrywać związek wsparcia ze stresem jako bezpośrednie powiązanie wsparcia z samopoczuciem pracownika. Osoba otoczona wspierającym środowiskiem czuje się lepiej i pewniej, nawet w przypadku braku stresorów.
Wsparcie społeczne
PRZECIWDZIAŁANIE STRESOWI
Polska
47%
Eurofound 2015
Malta – 83%
Irlandia – 80% Finlandia – 71%
Czechy – 62%
Holandia – 59%
Francja – 58%
Niemcy – 47%
Polska - 47%
Włochy – 36%
Czy Pana(i) menadżer/szef pomaga i wspiera Pana(-ią)? - zawsze lub przez większość czasu
Eurofound 2015
Malta – 88%
Irlandia – 88% Holandia – 77%
Finlandia – 71%
Francja – 71%
Czechy – 68%
Niemcy – 67%
Polska - 54%
Włochy – 46%
Czy Pana(-i) współpracownicy pomagają i wspierają Pana(-ią)? - zawsze lub przez większość czasu
Polska
54%
STRES W PRACY Z KLIENTEM
– WYNIKI BADAŃ w 5 GRUPACH PRACOWNIKÓW ZATRUDNIONYCH W
BEZPOŚREDNIM KONTAKCIE Z KLIENTEM
Firmy ubezpieczeniowe - 198 osób badanych Ubezpieczenia społeczne – 200 osób badanych Administracja podatkowa – 403 osoby badane Telefoniczna obsługa klienta – 388 osób badanych Opieka zdrowotna – 415 osób badanych
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Wskaźniki wypalenia zawodowe
2,17 2,22
2,43 2,35
2,15 2,17 2,33
2,45 2,29
2,19
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Brak zaangażowania Wyczerpanie
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Wskaźnik wypalenia zawodowe – brak zaangażowania - podział ze względu na płeć badanych
2,20 2,21
2,43 2,32
2,16 2,08
2,38 2,40 2,40
2,05
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Bra
k za
anga
żow
ania
kobiety mężczyźni
Nie stwierdzono różnic istotnych statystycznie w zakresie braku zaangażowania pomiędzy kobietami i mężczyznami.
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Wskaźnik wypalenia zawodowe – wyczerpanie emocjonalne - podział ze względu na płeć badanych
2,21 2,34
2,46 2,29 2,22
2,04 2,25
2,36 2,30
1,93
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Wyc
zerp
anie
em
ocj
on
aln
e
kobiety mężczyźni
Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie wyczerpania emocjonalnego pomiędzy kobietami i mężczyznami.
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Formy pracy emocjonalnej
2,77 2,83 2,71
2,82 2,86
2,58
3,06 2,87 2,89
2,77
2,27 2,41 2,39
2,60
2,31
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Praca głęboka Ukrywanie uczuć Udawanie emocji
Głęboka praca emocjonalna polega na kontroli i modyfikacji wewnętrznych uczuć w taki sposób, aby były zgodne ze stawianymi wymaganiami. Płytka praca emocjonalna to kontrola wyrażanych emocji przez pracownika przejawiająca się brakiem autentyczności, wyrażaniem emocji odmiennych czy przeciwnych do odczuwanych rzeczywiście, stanowi źródło stresu, ponieważ wiąże się z ukrywaniem uczuć i udawaniem emocji.
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Stresujące zachowania klientów
16,64
20,14 19,33 19,89 18,91 19,88 22,11 21,65 21,68 22,02
12,00
22,00
32,00
42,00
52,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Napastliwe zachowania klientów Nadmierne wymagania klientów
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Poziom wymagań intelektualnych
3,38 3,36 3,49
2,82 3,04
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Wymagania intelektualne
Wymagania intelektualne to wymagania związane z aktywnością poznaczą i kompetencjami intelektualnymi (tzn. z koniecznością uczenia się, śledzenia literatury fachowej, rozwiązywania skomplikowanych problemów, bycia twórczym, planowania, posiadania wysokich kwalifikacji i współpracy z innymi).
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Poziom wymagań psychofizycznych i w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo
3,83 3,76 3,72 3,46
3,83
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Wymagania psychofizyczne i w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo
Wymagania psychofizyczne oraz w zakresie odpowiedzialności za bezpieczeństwo to wymagania dotyczące sprawności psychosensorycznej (wykorzystania narządu wzroku i słuchu, posiadania dobrej pamięci, umiejętności koncentracji uwagi, podejmowania szybkich decyzji), a także związane z koniecznością ponoszeniem dużej odpowiedzialności (za innych ludzi, za majątek).
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia
2,18 2,27 2,32 2,12 2,22
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia
Wymagania wynikające z konfliktowości roli i przeciążenia to wymagania dotyczące konieczności pracy w sytuacji sprzecznie precyzowanych poleceń i norm oraz związane z konfliktowością środowiska pracy.
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Poczucie kontroli – kontrola behawioralna
2,94
2,58 2,63 2,56 2,64
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opieki zdrowotnej
Kontrola behawioralna
Kontrola behawioralna to możliwość uczestniczenia w decyzjach dotyczących materialnego, społecznego i organizacyjnego środowiska pracy (wpływ na wykonywaną przez siebie pracę, możliwość samodzielnego decydowania o tym, kiedy wykonać dane zadanie oraz w jaki sposób, samodzielne planowanie swej pracy).
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Poczucie kontroli – kontrola poznawcza
Kontrola poznawcza to jasność roli dotycząca tego, jakie są cele pracy, jaki jest zakres obowiązków, jakie są kryteria oceny pracy oraz jasność co do metod wykonywania pracy, dostęp do niezbędnych informacji, pewność pracy oraz ocena zasobów własnych i jasności przepisów prawnych.
3,92 4,06
3,81 3,84 4,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opieki zdrowotnej
Kontrola poznawcza
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Wsparcie społeczne od przełożonych
3,42 3,70
3,45 3,54 3,47
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opieki zdrowotnej
Wsparcie społeczne od przełożonych
Wsparcie od przełożonych rozumiane jest jako subiektywnie spostrzegana możliwość uzyskania od przełożonych różnych form pomocy (wsparcie emocjonalne, oceniające, instrumentalne i informacyjne).
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Wsparcie społeczne od współpracowników
Wsparcie od współpracowników to subiektywnie spostrzegana możliwość uzyskania od współpracowników różnych form pomocy (wsparcie emocjonalne, oceniające, instrumentalne i informacyjne)
3,48
3,80 3,56 3,55
3,72
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opieki zdrowotnej
Wsparcie społeczne od współpracowników
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Dobrostan – samopoczucie fizyczne i psychiczne
Samopoczucie fizyczne oceniane jest jako ogólna ocena zdrowia fizycznego i stresu oraz występowanie symptomów somatycznych (bóle głowy, nudności, osłabienie, dolegliwości żołądkowe sercowe, itp.), Samopoczucie psychiczne zawiera ocenę występowania negatywnych stanów emocjonalnych (irytacja, przygnębienie, poczucie osamotnienia, trudności z koncentracją uwagi itp.) oraz zadowolenie z siebie, pewność siebie oraz zadowolenie z życia i pracy.
4,04
3,67 3,68
4,16 3,94
3,71 3,55 3,47
3,77 3,68
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Samopoczucie fizyczne Samopoczucie psychiczne
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Dobrostan – samopoczucie psychiczne - podział ze względu na płeć badanych
3,68 3,54
3,43 3,67 3,66
3,85 3,66 3,73
3,97 3,93
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Sam
op
ocz
uci
e p
sych
iczn
e
kobiety mężczyźni
Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie samopoczucia psychicznego pomiędzy kobietami i mężczyznami.
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Dobrostan – samopoczucie fizyczne - podział ze względu na płeć badanych
Na czerwono zaznaczono różnice istotne statystycznie w zakresie samopoczucia fizycznego pomiędzy kobietami i mężczyznami.
3,99
3,65 3,64
4,08 3,91
4,20
3,86 3,95
4,31 4,28
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Sam
op
ocz
uci
e f
izyc
zne
kobiety mężczyźni
STRES W PRACY Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ
Potrzeba zmian
3,03 2,91
3,31
3,04 2,97
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
pracownicy firmubezpieczeniowych
pracownicy ubezpieczeńspołecznych
pracownicy administracjipodatkowej
pracownicy telefonicznejobsługi klienta
pracownicy opiekizdrowotnej
Potrzeba zmian
Potrzeba zmian dotyczy m.in. zmian w sposobie zarządzania firmą, zmian organizacyjnych, dotyczących stosunków społecznych oraz modernizacji wyposażenia.
POTRZEBY ZMIAN
w grupie pracowników firm ubezpieczeniowych
• zmiany w organizacji pracy (np. rotacja na stanowiskach zapewniająca
obowiązki niezwiązane z obsługą klienta, jasność procedur, zapewnienie
przerw w pracy)
• poprawa komunikacji interpersonalnej
• większe wsparcie społeczne
• przestrzeganie podstawowych zasad pracy i etyki
POTRZEBY ZMIAN
w grupie pracowników ubezpieczeń społecznych
• zwiększania kwalifikacji pracowników
• wolniejsze tempo pracy
• weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy
• zmniejszenie procedur, bardziej czytelne i zrozumiałe przepisy
• zaangażowanie większych środków finansowych, materiałowych i ludzkich
• modernizacja technicznego, informatycznego i materiałowego wyposażenia
wspierającego wykonywanie zadań
• mniejsza liczba procedur, bardziej czytelne i zrozumiałe przepisy
• odejście od statystyk czasu obsługi klienta („każdy klient to inna osoba i inne
problemy”)
POTRZEBY ZMIAN
w grupie pracowników administracji podatkowej
• podnoszenie kwalifikacji pracowników • zaangażowanie większych środków materiałowych i ludzkich. • więcej konsultacji między przełożonymi a pracownikami • modernizacja urządzeń informatycznych lub wyposażenia wspierającego pracę • weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy • bardziej szczegółowe informacje na temat zachodzących zmian • większa możliwość uzyskania pomocy w trakcie wykonywania pracy • poprawa współpracy i relacji między pracownikami • szkolenia dla przełożonych • możliwość chwilowego zastąpienia w realizacji zadań przez innego pracownika • rozszerzenie możliwości załatwienia spraw dla klientów „on-line” • działania medialne zmieniające wizerunek pracowników urzędów skarbowych
POTRZEBY ZMIAN
w grupie pracowników telefonicznej obsługi klienta
• podnoszenie kwalifikacji pracowników
• bardziej szczegółowe informacje na temat zachodzących zmian w firmie
• więcej konsultacji między przełożonymi a pracownikami
• weryfikacja istniejących sposobów i procedur realizacji pracy
• zmiana celów i założeń dotyczących pracy
• zmiana z czasowych umów o pracę
• większe wynagrodzenia i polepszenie usług socjalnych
POTRZEBY ZMIAN
w grupie pracowników opieki zdrowotnej
• zmiany w procedurach i organizacji pracy (np. unowocześnienie i uproszczenie
procedur, optymalizacja zakresu obowiązków)
• zwiększenie wynagrodzeń
• rozdzielenie telefonicznej i bezpośredniej obsługi klienta
• zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez nagrywanie rozmów
telefonicznych oraz wsparcie pracowników ochrony w sytuacjach agresywnych
zachowań klientów
• rozwój kwalifikacji zawodowych
• wsparcie otrzymywane od przełożonych
ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM
w grupie pracowników firm ubezpieczeniowych. Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: • Swobodny dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji firmy czy planach na przyszłość –
przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólne kanały komunikacji (np. newsletter) • Informowanie pracowników o zakresie obowiązków • Jasność i przestrzeganie procedur • Zapewnianie regularnych szkoleń podnoszących kwalifikacje pracowników • Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i dzielenia się wątpliwościami • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli poznawczej Zwiększenie wsparcia społecznego • Organizowanie grup konsultacyjnych i szkoleń dających szansę rozwoju kompetencji, wymiany doświadczeń i integracji • Organizowanie wspólnych spotkań pracowników związanych z ważnymi wydarzeniami • Organizacja wspólnych pozazawodowych aktywności, np. wolontariat pracowniczy, zawody sportowe itp. • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości zwiększania wsparcia społecznego • Umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych Optymalizacja wymagań psychofizycznych • Dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników • Umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości pracowników • Wcześniejsze planowanie prac, wcześniejsze informowanie pracowników o planowanych zmianach • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości optymalizacji wymagań psychofizycznych
ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM
w grupie pracowników ubezpieczeń społecznych Poszerzenie zakresu kontroli behawioralnej: • Stwarzanie pracownikom możliwości uczestnictwa w zakresie planowania i sposobów wykonywania zadań • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli behawioralnej • Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników • Wprowadzenie okresowego monitorowania potrzeb pracowników w zakresie potrzeb sprzętowych i informatycznych Utrzymanie wysokiego poziomu wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych i współpracowników: • Umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem i umiejętności przywódczych Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Dostosowywanie stanowisk pracy i zadań do możliwości i potrzeb pracowników • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, opartą na bezpośrednim kontakcie i
współpracy
Oddziaływania na pracowników • Treningi interpersonalne podnoszące umiejętności komunikowania się i zachowań asertywnych; • Treningi podnoszące umiejętności radzenia sobie ze stresem – w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów; • Treningi zarządzania czasem, które mogą pomoc w radzeniu sobie z presją czasu
ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM
w grupie pracowników administracji podatkowej Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach i wsparcie w pracy z klientami • Podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej • Zwiększenie zasobów ludzkich w celu chwilowego zastąpienia w realizacji zadań
Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: • Zwiększanie umiejętności komunikacji i zarządzania ludźmi w grupie kadry kierowniczej • Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników • Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie bieżącej sytuacji czy przewidywanych zmian • Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i otrzymania informacji zwrotnej Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: • Częstsze kontakty kierownika z zespołem i umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie i zdrowie • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby
Zwiększenie wsparcia technicznego i informatycznego: • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt, ergonomiczne
systemy wspomagania pracy) • Szkolenia wdrażające w sytuacjach zmian systemów informatycznych
Oddziaływania na pracowników • Treningi interpersonalne podnoszące umiejętności komunikowania się i zachowań asertywnych • Treningi podnoszące umiejętności radzenia sobie ze stresem – w tym stresem wywołanym przez zachowania klientów
ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM
w grupie pracowników telefonicznej obsługi klienta Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Podnoszenie kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Zwiększenie zasobów ludzkich w celu chwilowego zastąpienia w realizacji zadań • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, • Zmniejszenie ilości rozmów z klientami do akceptowanego przez pracowników poziomu • Umożliwienie pracownikom wykonywania różnorodnych zadań, czyli naprzemiennie rozmów z klientami oraz zadań biurowych
Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej: • Zwiększanie umiejętności komunikacji i zarządzania ludźmi w grupie kadry kierowniczej • Szkolenia podnoszące kwalifikacje pracowników • Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji czy przewidywanych zmian –
przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólne kanały komunikacji • Określenie i stosowanie jasnych kryteriów oceny pracy • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i otrzymania informacji zwrotnej. Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: • Włączenie pracowników w procesy decyzyjne dotyczące wykonywanych zadań oraz w procesy oceny wykonywanej pracy • Częstsze kontakty kierownika z zespołem i umożliwienie pracownikom bezpośrednich, indywidualnych kontaktów z przełożonym • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, • Okazywanie pracownikom troski, np. o ich samopoczucie • Branie pod uwagę opinii, wartości i celów poszczególnych pracowników, np. przy podejmowaniu decyzji, zwracanie się do pracowników z
prośbą o opinie bądź uwagi • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych
Zwiększenie wsparcia technicznego i informatycznego: • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt) • Szkolenia wdrażające w sytuacjach zmian systemów informatycznych
ZALECENIA W PRACY Z KLIENTEM
w grupie pracowników opieki zdrowotnej Optymalizacja wymagań pracy związanych z konfliktowością roli i przeciążeniem • Ograniczanie sprzecznych wymagań w pracy, usprawnienie przepływu informacji • Dbanie o jasność roli pracowników, dostarczenie jasnych instrukcji • Dostosowywanie stanowisk pracy i zadań do możliwości i potrzeb pracowników • Wprowadzenie planowanego systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach, opartą na bezpośrednim kontakcie i
współpracy
Optymalizacja wymagań psychofizycznych i w zakresie odpowiedzialności za zdrowie innych osób • Dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników • Umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do indywidualnych możliwości pracowników • Wcześniejsze planowanie prac; ustalanie harmonogramu działań wspólnie z pracownikami • Ograniczanie godzin nadliczbowych • Rozdzielenie bezpośredniej i telefonicznej obsługi pacjentów
Poszerzenie zakresu kontroli poznawczej • Swobodniejszy dostęp do informacji: informowanie pracowników odnośnie celów pracy, bieżącej sytuacji zakładu czy planach na
przyszłość – przez bezpośrednich przełożonych i przez ogólnozakładowe kanały komunikacji • Informowanie pracowników o zakresie obowiązków • Stwarzanie pracownikom możliwości stawiania pytań i dzielenia się wątpliwościami • Szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące roli i możliwości poszerzania zakresu kontroli poznawczej Zwiększenie wsparcia społecznego otrzymywanego od przełożonych: • Częstsze kontakty kierownika z zespołem • Udzielanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy i nagradzanie/chwalenie pracowników, • Zapewnianie pracownikom zasobów niezbędnych do wykonywania obowiązków (np. odpowiednie wyposażenie, sprzęt) • Branie pod uwagę opinii, wartości i celów poszczególnych pracowników • Angażowanie pracowników w planowanie zadań i podejmowanie decyzji • Budowanie wzajemnego zaufania i służenie pomocą w razie potrzeby • Treningi dla kadry kierowniczej w zakresie zarządzania ludźmi, zespołem, umiejętności przywódczych
DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU
przeciwdziałania czynnikom ryzyka psychospołecznego
Pięć kroków zalecanych przy podejmowaniu strategii przeciwdziałania czynnikom ryzyka psychospołecznego: 1. identyfikacja obszarów problemowych (np. wysoki wskaźnik
absencji, konflikty z klientami, skargi na mobbing, objawy wypalenia zawodowego u pracowników)
2. powołanie grupy ekspertów, planującej i koordynującej działania 3. analiza konkretnych „przypadków” 4. rozwój i zastosowanie rozwiązań 5. ocena, udoskonalenie i kontrolowanie pomiarów
prewencyjne zarządzanie stresem
Najbardziej popularnym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to „filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu”. Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997
DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU
pięć zasad prewencyjnego zarządzania stresem:
jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne.
zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji.
indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione
każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób
organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne
Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997
DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU
wybrane metody do diagnozy przyczyn i konsekwencji stresu:
Kwestionariusz „Psychospołeczne Warunki Pracy” (Widerszal-Bazyl, Cieślak)
Lista kontrolna Europejskiej Fundacji Poprawy Warunków Pracy i Życia do
oceny obciążenia psychicznego
Skala Stresujących Zachowań Klienta (Bazińska, Szczygieł)
Kwestionariusz OLBI do oceny wypalenia zawodowego (Demerouti)
Wskaźniki z danych organizacyjnych: wzrost absencji chorobowej, fluktuacja
kadr, obniżenie jakości wykonywanej pracy, spadek produktywności
DIAGNOZA PRZYCZYN I KONSEKWENCJI STRESU
ZARZĄDZANIE STRESEM
Radzenie sobie ze stresem – poziom organizacyjny
Działania obniżające ograniczenia organizacyjne w pracy • dbałość o niezbędne do pracy na stanowisku wyposażenie i sprzęt oraz
zapewnienie pracownikom szkoleń w zakresie obsługi tego sprzętu • zastępowanie niezrozumiałych bądź „przestarzałych” reguł i procedur
postępowania bardziej „dopasowanymi” do realiów współczesnej pracy • ograniczanie „przerzucania” pracownika z jednej czynności do drugą; unikanie
zaskakiwania go przez przełożonych nagłymi zadaniami • minimalizacja przeszkód organizacyjnych utrudniających wykonywanie pracy,
poprzez swobodniejszy dostęp do informacji • wprowadzenie procedur zwiększających poczucie kontroli oraz autonomii w
pracy, poprzez zwiększenie uprawnień decyzyjnych • zapewnienie pracownikom sprawiedliwego traktowania poprzez: ustalanie
jasnych ścieżek rozwoju i awansu, sprawiedliwego systemu wynagrodzeń, opartego na przejrzystym systemie ocen okresowych, częste udzielanie nagród, pochwał i wyróżnień
ZARZĄDZANIE STRESEM
Radzenie sobie ze stresem – poziom organizacyjny
Działania obniżające poziom wymagań i obciążenie pracą • zmniejszenie niepewności pracy i nadmiernych wymagań wynikających ze: zmian
w organizacji pracy i w uregulowaniach prawnych • ograniczanie godzin nadliczbowych, ograniczanie konieczności wykonywania
obowiązków zawodowych w czasie wolnym od pracy • zmniejszanie ilości pracy związanej z raportowaniem i „biurokracją”, ograniczanie
liczby obowiązków administracyjnych, ograniczanie liczby procedur • dostosowywanie liczby pracowników do potrzeb kadrowych • zapewnienie bardziej elastycznego czasu pracy, ograniczanie pracy w domu; • dostosowanie ilości pracy do możliwości pracowników (również w kontekście
wieku i doświadczenia pracowników), a także umożliwienie pracy w tempie dostosowanym do cech temperamentalnych pracowników
• zwiększaniu udziału pracowników w funkcjonowaniu organizacji, wzrost uprawnień decyzyjnych, zwiększenie autonomii (np.: przy tworzeniu grafików, przy ustalaniu terminów pracy zmianowej, przy wyborze współpracowników)
ZARZĄDZANIE STRESEM
Radzenie sobie ze stresem – poziom organizacyjny
Przeciwdziałanie napastliwym zachowaniom klientów • szkolenia i treningi deeskalacyjnych zasad postępowania z agresywnym klientem,
takich jak: pozwól klientowi wyładować werbalnie swoją złość, nie przerywaj pozostawaj z klientem w kontakcie wzrokowym nie krytykuj w tym momencie klienta, jego sposobu zachowania nie przejmuj od klienta jego negatywnych emocji nie żartuj, nie wyśmiewaj nie zakładaj, że atakujący kieruje się wrogimi pobudkami, ale przyjmij, że
informuje o ważnej dla siebie sprawie daj odczuć, że rozumiesz zarzuty klienta jeśli możesz, to koniecznie zaproponuj pomoc
ZARZĄDZANIE STRESEM
Radzenie sobie ze stresem – poziom organizacyjny
Działania obniżające konflikty interpersonalne w pracy • opracowanie jasnych procedur zgłaszania i rozpatrywania skarg pracowniczych • udział kadry kierowniczej w szkoleniach z zakresu rozwiązywania konfliktów oraz
negocjacji i mediacji • zapewnienie udziału pracowników w treningach interpersonalnych obejmujących
umiejętności komunikowania się i zachowania asertywne • budowanie kontraktu psychologicznego, a także wprowadzenie planowanego
systemu rotacji pracowników, umożliwiającą pracę w zespołach • zapewnienie szkoleń przełożonym wszystkich szczebli w celu zapoznania ich z
metodami zapobiegania i minimalizacji konfliktów interpersonalnych w pracy
ZARZĄDZANIE STRESEM
Radzenie sobie ze stresem – poziom organizacyjny
Działania wzmacniające poczucie kontroli w pracy oraz wsparcie społeczne od przełożonych i współpracowników • uświadamianie przełożonym roli wsparcia w miejscu pracy i korzyści z niego
płynących, np.: wzrostu zadowolenia z pracy podwładnych, a w dalszej kolejności wzrostu ich zaangażowania w pracy oraz przywiązania do organizacji, spadku wypalenia zawodowego
• uświadamianie współpracownikom roli „wsparcia koleżeńskiego” w radzeniu sobie ze stresem
• zwiększenie dostępności „sieci wsparcia” w pracy, np.: poprzez większy dostęp podwładnych do przełożonych
• organizowaniu grup samopomocy
DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA
Zdrowy styl życia (część 1)
• wprowadzenie programu profilaktyki stresu: monitorowanie, diagnoza i przeciwdziałanie
stresowi
• zapewnienie udziału pracowników w treningach interpersonalnych obejmujących
umiejętności komunikowania się i zachowania asertywne
• zapewnienie udziału pracowników w treningach radzenia sobie ze stresem – w tym
stresem wywołanym przez zachowania klientów
• zapewnienie udziału pracowników w treningach radzenia sobie ze złością, gniewem i
niechęcią, związanymi ze stresującymi zachowaniami klientów
• umożliwienie pracownikom udziału w treningach zarządzania czasem, które mogą pomoc
w radzeniu sobie z presją czasu
• promocja zdrowego stylu życia, m.in. wysiłku fizycznego, który pomaga radzić sobie z
emocjami i stresem
• regularne badania profilaktyczne oraz kontrolę narażenia na choroby cywilizacyjne takie, jak
np. otyłość, cukrzyca, nadciśnienie, miażdżyca, choroba wieńcowa
• zachęcanie do aktywności fizycznej poprzez ułatwianie dostępu do różnych form
zajęciowych: karnety na basen, gimnastyka, organizowanie wycieczek w grupach
pracowniczych
• zapewnienie przerw na posiłek i krótkie formy ćwiczeń fizycznych, szczególnie w odniesieniu
do pracowników łączących obsługę klienta z pracą na stanowisku komputerowym
wymuszającym długotrwałą pozycję siedzącą
• integracja i podjęcie form aktywności dla pracowników z grupie wiekowej 50+, np.: wyjazdy
integracyjne, atrakcje kulturalne (koncerty, spektakle teatralne)
DZIAŁANIA UKIERUNKOWANE NA PRACOWNIKA
Zdrowy styl życia (część 2)
ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM
Europejskie podejście do zarządzania ryzykiem
psychospołecznym w miejscu pracy
(Psychosocial Risk Management – European Framework- PRIMA-EF)
Standard dotyczący zarządzania ryzykiem psychospołecznym w miejscu pracy
opublikowany przez British Standard Institiution Publicly Available Specification (PAS) for psychosocial risk management
Celem tej publikacji British Standard Institiution jest
prezentacja wzorców działań w obszarze zarządzania
ryzykiem psychospołecznym.
Stanowi ona tzw. „miękkie prawo”, standard do
publicznej dyskusji
(Publicly Available Specification)
ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM
Materiały informacyjne nt. stresu w pracy
https://www.ciop.pl/ / Serwisy / BAZY wiedzy o BHP / Stres w pracy
ŹRÓDŁA INFORMACJI NT. ZARZĄDZANIA STRESEM
Materiały multimedialne nt. stresu w pracy
https://www.napofilm.net/pl/napos-films/napo-when-stress-strikes
Napo … stres w natarciu