UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

STRATEŠKO NAČRTOVANJE MARKETINGA OB USTANAVLJANJU NOVE DRUŽBE

Kandidatka: Klaudija Türha Študentka izrednega študija Številka indeksa: 80014632 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: mag. Vladimir Gabrijan Lektor: Stanislav Škoberne

Črenšovci, maj, 2004

2

PREDGOVOR Podjetništvo predstavlja vrsto različnih aktivnosti. Ali da gre za uveljavljanje nečesa novega, ali da gre za ugotavljanje novih poslovnih priložnosti, za njihovo kreiranje in izkoriščanje. To pomeni tudi ustvarjanje uporabnikov oziroma s tem samih trgov. V tem smislu danes trge ustvarjajo podjetniki in njihova aktivnost. Uporabnik ali kupec pa določa, kaj ceni kot uporabno vrednost oziroma koristnost in kaj ne. Uporabnik pravzaprav nikoli ne kupuje izdelka, ampak vedno le korist, to je, kako mu določen izdelek zadovoljuje neko njegovo potrebo, ki sploh ni nujno, da je očitna pa tudi ne vedno razumna. Podjetnikova vloga je iskati in vrednotiti tržne priložnosti, odpravljati pomanjkljivosti (slabosti) na trgu, kombinirati proizvodne dejavnike, zalagati in razporejati kapital, oblikovati motivacijske in informacijske sisteme v podjetju in prevzemati nase poslovno tveganje. Zakaj obstajajo podjetja? Bolj burno kot je okolje, hitreje se pojavljajo in izginevajo poslovne priložnosti. Takšno okolje zahteva nenehno aktivno prilagajanje podjetij in odzivanje na spremenjene pogoje poslovanja. Podjetje, ki je togo, tej zahtevi ni sposobno zadostiti in zaradi tega sta njegova učinkovitost in uspešnost nezadostna že za preživetje, kaj šele za razvoj.

3

KAZALO 1 UVOD 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 5 1.4 Uporabljene raziskovalne metode 5 2 OSNOVE PODJETNIŠTVA IN STRATEŠKI MARKETING 6 2.1 Od ideje do oblikovanja poslovnega načrta 6 2.1.1 Razvijanje podjetniški idej 10 2.2 Podjetniški proces 14 2.2.1 Pogoji za uspešen razvoj podjetja 16 2.3 Strateška analiza okolja 17 2.4 Strateška diagnoza 21 2.5 Strateško načrtovanje marketinga 21 3 PROCES USTANAVLJANJA NOVE DRUŽBE 25 3.1 Razvoj podjetniške ideje 25 3.1.1 Malo gospodarstvo in njegovo okolje 27 3.2 Poslovna priložnost 28 3.3 Postopek ustanavljanja družbe RS-Turha 29 3.3.1 Izbira pravno-organizacijske oblike 29 3.3.2 Komanditna družba 30 3.3.3 Poslovni načrt družbe RS-Turha 31 3.4 Strateška analiza podjetja RS-Turha 33 3.5 Strateška diagnoza podjetja RS-Turha 34 3.6 Strateško načrtovanje marketinga v podjetju RS-Turha 36 3.6.1 Ciljni trgi 36 3.6.2 Strateški cilji 36 3.6.3 Marketinške strategije v podjetju 37 3.6.4 Marketinški splet podjetja RS-Turha 39 4 PREDLOGI 44 5 SKLEP 45 6 POVZETEK-ABSTRACT 46

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave

Raziskovalno področje diplomskega dela obsega strateški marketing in podjetništvo.

Po osamosvojitvi Slovenije leta 1990 so se pojavili številni problemi na področju malega gospodarstva, imenovanega tudi podjetništvo. Z osamosvojitvijo se je spremenila tudi družbena ureditev in sicer iz socialistične v kapitalistično. Ta sprememba je s seboj prinesla tudi vse ugodnosti in pasti, ki so značilne za kapitalistične države.

V Sloveniji je prišlo do velikega razmaha podjetništva, ki je bilo v prejšnji ureditvi omejevano. Po tem letu se je ustanovilo veliko število novih podjetij, za katera pa se je po preteklem desetletju pokazala visoka stopnja umrljivosti.

Prav v tem začetnem obdobju podjetništva v Sloveniji, je bilo možno ustanoviti podjetje na enostaven način z malo kapitala in znanja. Umrljivosti podjetij je botrovalo nepoznavanje osnov podjetništva in okolja, v katerem se je nahajalo podjetje, in s tem povezanimi pastmi v poslovanju.

Za odpravo tega problema umrljivosti podjetij je potrebno poiskati načine, ki bi podjetnikom že na začetku podjetniške poti pomagali ob ustanovitvi in bi kasneje omogočali preživetje in razvoj. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen mojega diplomskega dela je na praktičnem primeru podjetja, ki se ustanavlja, proučiti vlogo strateškega marketinga in pomena poznavanja podjetništva ob ustanavljanju nove družbe. Izbrano temo želim podrobneje analizirati in odkriti morebitne napake, ki so bile usodne za propad velikega števila podjetij.

Cilji mojega diplomskega dela so:

- proučiti ustrezno teorijo (strateški marketing, podjetništvo, management malih

podjetij), - proučiti proces ustanavljanja nove družbe, - soočiti teoretična in praktična spoznanja.

Trditve v mojem diplomskem delu so naslednje:

- na začetku nedorečena, kasneje pa strožja zakonodaja na določenih področjih je

prispevala k višji stopnji umrljivosti podjetij; - ustanovitev novega podjetja zahteva celovito poznavanje podjetništva in

strateškega marketinga; - nepoznavanje okolja, v katerem bi naj podjetje poslovalo, je lahko usodno za

njegovo preživetje na trgu.

5

Svoje trditve sem zasnovala na podlagi preverjanja predpostavk iz obstoječe strokovne literature. Veliko je literature in publikacij različnih strokovnih služb Obrtne zbornice Slovenije, Gospodarske zbornice Slovenije in Davčnega inštituta Maribor. Na podlagi nekajletnih spremljanj tega področja sem ugotovila, da so si mnenja strokovnjakov zelo podobna ali celo identična.

Zato sem se odločila preveriti ta mnenja tudi v obstoječi praksi, namreč pri ustanavljanju lastnega podjetja. Pri tem sem se srečevala s problematiko, na katero opozarja obstoječa strokovna literatura. Na podlagi primerjanja mnenj strokovnih krogov in lastnih spoznanj, sem naredila analizo tega problema tako, da sem povezala problem iz prakse s teorijo iz tega področja in tako odkrila vzroke odstopanj, ki privedejo do napak v poslovanju podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da je postala zakonodaja v zadnjih dvanajstih letih glede ustanavljanja in poslovanja gospodarskih družb bolj restriktivna in dorečena. Glede na to, da je večina zakonov na tem področju sprejetih, menim, da se bo število novoustanovljenih podjetij ustalilo, stopnja umrljivosti pa v določenem časovnem obdobju zmanjšala.

Področje svoje raziskave sem omejila na preučevanje malega podjetja. Drugih splošnih omejitev pri diplomskem delu ni bilo. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomskem delu se lotevam poslovne raziskave področja strateškega načrtovanja marketinga. Primerjala sem tudi značilnost ustanovitve podjetij po letu 1990 in danes.

Pri svojem raziskovanju sem upoštevala tako deskriptivni kot analitični pristop. Opisala sem proces ustanavljanja novega podjetja ter analizirala dejavnike, ki vplivajo na uspešnost oziroma na propad podjetja.

Uporabila sem zgodovinsko in komparativno metodo deskriptivnega pristopa. Pri analitičnem pristopu k diplomskemu delu pa mi je najbližja samostojna uporaba induktivnega sklepanja.

6

2 OSNOVE PODJETNIŠTVA IN STRATEŠKI MARKETING V poslovnem svetu konstantno sprejemamo ekonomske in finančne odločitve, ki so življenjskega pomena. Mnogo teh odločitev je sprejetih na mah ali po površni ocenitvi situacije. Vendar je začetek poslovanja vsakega podjetja tudi prevelika finančna obveza, da bi to prepustili naključju. Neuspeh v poslovanju je za lastnika podjetja običajno poguben. Da bi se izognil neuspehu, se mora podjetnik še pred začetkom poslovanja seznaniti z vsemi značilnostmi poslovanja, še preden bi vanj investiral svoj čas, delo in finančna sredstva. Za zgled si lahko vzame izkušnje obstoječih podjetnikov, še preden se sam loti podjetništva. Kadar smo enkrat začeli s podjetništvom, nam preostane le malo časa za naučiti se, na katere stvari biti pozoren in nadzorovati in katere opustiti. To zahteva od podjetnika čas, inteligenco in potrpežljivost. Kadar prvič vstopamo v poslovni svet, spoznajmo dejavnost od začetka do konca. Pri tem si lahko podjetnik pomaga tudi s pogovori z ljudmi, ki so vključeni v enako dejavnost za katero se zanima sam. To so lastniki podjetij, zaposleni, člani združenja oziroma zbornice- pri nas sta dejavni Gospodarska zbornica Slovenije in Obrtna zbornica Slovenije. 2.1 Od ideje do oblikovanja poslovnega načrta Vsi ljudje imajo ideje. Samo redki med njimi so sposobni v ideji prepoznati poslovno priložnost, še redkejši pa so tisti, ki znajo to poslovno priložnost izkoristiti tako, da jim prinaša dolgoročno vrednost. Priložnost mora biti privlačna, trajna, v pravem trenutku, vezana je na izdelek, ki ustvari ali doda vrednost kupcu ali uporabniku (Glas 1995, 3.14). Za priložnost velja, da smo jo našli, kadar trg želi izdelek, ki ga trenutno ni na razpolago in so kupci zanj pripravljeni plačati. Uspešni podjetniki vso pozornost osredotočijo na priložnosti, vseskozi razmišljajo o kupcih in njihovih potrebah. Kadar gre za donosne priložnosti, je vselej verjetno, da se bo takoj pojavilo več konkurentov, zlasti ko bo podjetnik uspel z izdelkom na trgu. Zaradi tržnega deleža je zato pomembno, da podjetnik nenehno razvija in ponuja kakovostne izdelke, da se potrudi za svoje kupce, ki mu bodo potem ostali zvesti tudi ob vstopanju konkurentov na trg. Svojim kupcem mora podjetnik nenehno dokazovati, kakšne prednosti jim daje njegov izdelek (Gea College 1995, 3.14). Priložnosti se pojavljajo v določenem času, v stvarnem okolju, kjer se ljudem porajajo potrebe in v tem okolju se mora podjetnik znajti. Proces razvijanja neke ideje v pravo poslovno idejo, ki omogoča podjetniku, da okoli nje zgradi uspešno podjetje, poteka v naslednjem zaporedju:

- nastanek idej: razmišljanje in iskanje idej v raznih virih; - razvoj idej: preučevanje in razširitev idej kot poslovnih priložnosti; - poslovna priložnost: začetno preizkušanje idej in njihov nadaljnji razvoj; - poslovna ideja: ideja za zagon podjetja.

7

Kje najti dobro idejo za poslovni podjem? Kje uspešni podjetniki najdejo idejo, ki jo pretvorijo v poslovno priložnost? Možni viri za poslovne priložnosti so (Rebernik 1997, 45):

- opazovanje in iskanje novih povezav; - osebni stiki s potencialnimi kupci, dobavitelji, uspešnimi podjetniki; - obiski sejmov, raziskovalnih inštitutov, knjižnic; - branje strokovnih časopisov, poročil, publikacij različnih strokovnih združenj; - opazovanje trendov.

Razlika med idejo in poslovno priložnostjo je v tem, da poslovna ideja še ni tudi poslovna priložnost. Za izbiro prave ideje si mora podjetnik postaviti nekaj vprašanj (Gea College 1995, 3.16):

- Ali želi opravljati posel, ki sledi izbrani ideji? - Ali obstaja trg (zadostno število kupcev) za izbrano idejo? - Ali lahko zagotovi izdelek, ki ga želi kupec? - Ali lahko z idejo in ustreznim izdelkom doseže kupce?

Ključnega pomena za prehod od ideje do priložnosti je ocena, ali obstaja za izbrano idejo t.j. izdelek tudi trg. Podjetnik se mora vprašati tudi naslednje:

- Ali ve, kdo bodo njegovi kupci? - Bodo pripravljeni plačati za izdelek? - Ali ocenjuje, da bo za to idejo veliko kupcev? Koliko? - Ali pozna konkurente? Koliko jih je oziroma jih bo? - Bodo ljudje raje uporabljali njegove kot pa konkurenčne izdelke? - Ali meni, da bo v prihodnje našel več kupcev? Bo trg rasel? - Ali lahko najde tri prednosti, ki jih ima pred konkurenti?

Vrednotenje ideje poteka v dveh smereh. Po eni strani gre za proces izbire, selekcije, v katerem podjetnik iz spiska idej izloči verjetno neprimerne zamisli. Po drugi strani pa gre za proces iskanja najboljše možne izvedbe, ko skuša podjetnik s preizkušanjem prilagoditi, spremeniti ali izboljšati idejo, da bi bila na trgu kar najbolj uspešna. Da bi lahko ovrednotili potencial ideje, se moramo vprašati še naslednje (Gea College 1995, 3.17):

- Ali je stvarna? Ali gre res za priložnost? Je to nekaj, kar ljudje želijo? Je to nekaj, kar rešuje ljudem njihov problem?

- Konkurenca: so priložnost opazili tudi drugi? Če so, koliko jih je? Kdo so? - Trajnost: koliko časa bo priložnost aktualna? Gre za zelo kratkoročno okno

priložnosti ali za široko odprto okno, ki bo trajalo dlje časa? - Posebne informacije: smo dovolj podrobno določili priložnost, tako da se lahko

osredotočimo na detajle? - Trg: smo prepričani, da imamo natančne in zadostne informacije o priložnosti in o

potencialnem trgu, kjer bomo prodajali izdelke? - Izkušnje: ali res zanesljivo vemo, kako se je treba obnašati na tem področju? Se

lahko tega naučimo? Kako pomembne bodo izkušnje? - Izdelek: ali lahko razvijemo zares dober izdelek, ki bo ustrezal priložnosti?

8

- Primerjava: kako dobra je ta priložnost v primerjavi z drugimi, o katerih razmišljamo? Je vredno poskusiti z njo?

- Tveganja: kateri so najbolj verjetni problemi, s katerimi se bomo soočili, če bomo pričeli s poslom za to priložnost?

Priložnosti se ponavadi ustvarijo tam, kjer prihaja do nereda, problemov, slabega vodenja, informacijske praznine in drugih različnih pojavov tržnega vakuuma, zaradi tega ker jih podjetniki prepoznajo, izmerijo in ovrednotijo v tržnem, finančnem in organizacijskem pomenu. Primarna naloga podjetnika je v identifikaciji priložnosti, za katero velja pravilo popolne tržne naravnanosti. Podjetnik mora znati svojo priložnost promovirati v okolje in jo uglasiti na dane spremembe v okolju. Zato podjetniki v podjetniškem procesu niso samo oportunisti, temveč tudi inovativni in ustvarjalni (Gea College 1995, 2.9). Spremembe v vsakdanjem življenju nam ponujajo odkrivanje novih podjetniških priložnosti. Najpomembnejše spremembe bi lahko uvrstili v naslednje sklope:

- tehnološke spremembe, - hitro spreminjajoče se navade kupcev, - spreminjanje socialnih vrednot, - politične spremembe in oblikovanje novih standardov, ki povzročajo tržno

obnašanje subjektov na trgu. Stokesov model preverjanja poslovne ideje Ali je prava ideja tudi odlična poslovna priložnost? S Stokesovim modelom 3M (Management-upravljanje, Market-tržišče, Money-denar) lahko v manjših podjetjih enostavno preverimo in oblikujemo strategijo uveljavljanja naše podjetniške ideje. Pri prvem M, ki se nanaša na upravljanje, to je na cilje, prednosti in slabosti, iščemo odgovore na naslednja vprašanja (Rebernik 1997, 53):

- Kakšni so naši osebni cilji? - Kakšni so cilji našega podjetja? - Kakšne so naše lastne prednosti glede na priložnost, ki smo jo zaznali? - S katerimi slabostmi se bomo morali spopasti in kdaj? - Kako bomo ravnali z vplivi iz okolja?

Pri drugem M, ki se nanaša na trg, naletimo na priložnosti, nevarnosti, ovire, kjer se moramo vprašati naslednje:

- Katere so priložnosti in nevarnosti na tržnem segmentu, ki smo si ga izbrali? - Kdo so naši kupci? - V čem je naša prednost v primerjavi s konkurenti? - Katere nevarnosti nam grozijo s strani konkurentov? - Kakšne ovire moramo premagati, da bi lahko prodajali na izbranem trgu?

9

Slika 1: Model 3M Prednosti Cilji Slabosti ↑ ↑ ↑

Management Ukvarjanje z okoljem podjetja

↓ ↓ Money (denar) Market (trg) Finančno predvidevanje Usklajevanje kupčevih potreb za zagotovitev denarja in prednosti podjetja ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Viri Vidiki Nagrade Priložnost Grožnje Ovire Prirejeno po Reberniku (1997, 54). Tretji M se pa nanaša na denar in tukaj iščemo odgovore na vprašanja:

- Kakšne so finančne nagrade ali koristi, ki se jih nadejamo od naše ideje v kratkem in srednjeročno?

- Kako hitro bomo pričeli poslovati z dobičkom? - Kakšna so finančna tveganja? - Koliko denarja potrebujemo in kateri so možni viri financiranja?

Burno okolje podjetja vpliva na nekatere njegove značilnosti. Čim bolj je okolje spremenljivo, tem bolj je tvegano in nevarno za podjetje. Zato mora biti manegement podjetja buden in mora iskati in zbrati čim več informacij, ki mu bodo služile pri njegovem odločanju. Pri tem postaja vedno bolj pomembno upravljanje človeških virov. Pritiske hitro in nepredvidljivo spreminjajočega se okolja na podjetje je mogoče obvladovati z večjim številom samostojnih, ustvarjalnih in podjetnih posameznikov z veliko znanja (Rebernik 1997, 12). Stalne spremembe v okolju prisilijo podjetje v nenehen proces spreminjanja in aktivnega prilagajanja, zato ni verjetno, da bi lahko dlje časa preživelo brez nekoliko podjetniškega talenta. Večje, stalnejše in hitrejše so spremembe v okolju podjetja, večja je potreba in večje bo povpraševanje po podjetništvu. Srž podjetništva temelji na ustvarjalnosti, kajti brez ustvarjalnega posameznika postane poslovanje rutina. V podjetju se zato znanje kaže kot najbolj dragocena sestavina. Podjetniki morajo preiti od dojemanja ljudi kot stroška k spoznanju, da predstavljajo ljudje predvsem premoženje, da so nosilci znanja ter podjetnosti. Ustvarjalnost, samostojnost, sodelovanje, podjetnost, inovativnost so pojmi, brez katerih ni inovativnega poslovanja, s tem pa tudi ne uspešnosti in dolgoročnega razvoja. Bistvo vseh ekonomskih aktivnosti je človeška sposobnost misliti, čutiti, želeti, kar so specifične in edinstvene človeške kvalitete (Rebernik 1997, 13,14).

10

Iz okolja podjetja prihaja tudi vse bolj silovit pritisk na kakovost in poudarjanje hitrosti, s katero so se podjetja sposobna odzvati kupčevim potrebam. Hitrost, s katero se podjetja odzivajo na tržne zahteve, postaja najpomembnejše konkurenčno orožje. Podjetja, ki se ne odzivajo na zahteve kupcev po zadovoljevanju njihovih plačilnih sposobnosti, so obsojena na propad. Informacija postaja vse bolj pomembno sredstvo za doseganje ekonomske učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Ob tem se poudarja pomen človeka, njegovega znanja in podjetnosti kot najpomembnejši produkcijski tvorec, ki si ga mora zagotoviti podjetje (Rebernik 1997, 16-17). 2.1.1 Razvijanje podjetniških idej Pogosto imajo posamezniki, ki razmišljajo o samostojnem podjemu, že vrsto pogojev za podjem, vendar je prav privlačna ideja, ki se jim v določeni situaciji porodi, tista, ki sproži nastanek podjetja. Do poslovne ideje lahko pride podjetnik na vrsto načinov. Podjetniku lahko predlaga poslovno zamisel kdo drug, ki želi razviti posel, vendar sam nima potrebnih sredstev in znanja, včasih se ne želi spustiti v posel sam, ker se zaveda omejitev svojega znanja, zmožnosti in izkušenj. Večina idej za posle prihaja večinoma iz predhodnih zaposlitev podjetnika. Zakaj prihaja veliko idej iz predhodne zaposlitve, je razumljivo: podjetniki so se v prejšnjem podjetju strokovno razvili, se usposobili za tovrstne posle, spoznali tehnologijo in trg, kupce, konkurente in dobavitelje. Tudi ti jih poznajo iz prejšnjih poslov, zato je enostavno nadaljevati s takim poslom v novem podjetju. Podjetniki imajo jasno predstavo o dejavnikih uspeha, o primerni lokaciji, poznajo bistvene sestavine stroškov, kvalitete, predpise, ki se nanašajo na posel (Gea College 1995, 3.2). Podjetnik pa lahko pridobi pravice za ponudbo izdelkov, ki so jih razvili drugi, na primer od prejšnjega delodajalca, od drugih podjetnikov ali izumiteljev. Te proizvode prenese na nova geografska področja, morda kot ekskluzivni zastopnik, kot so to na primer prodajni zastopniki svetovnih avtomobilskih firm, podjetja, ki ponujajo izdelke svetovnih proizvajalcev osvežilnih pijač, zabavne elektronike, razne franšize kot npr. Mc Donald´s. Ideje se lahko ljudem porodijo mimogrede, ko opazujejo dogajanje okoli sebe, zlasti pa tedaj, ko se soočijo s problemom, ki je skupen tudi drugim ljudem. Problem pomeni potrebo ljudi, za to potrebo poiščemo dobro rešitev in to je lahko podlaga za uspešen posel. Viri uspešnih idej so v povezavi potreb in okolja. Ugotoviti moramo določeno, po možnosti intenzivno potrebo ljudi in razviti zanjo tehnično rešitev, izdelek, ki uspešno zadovoljuje to potrebo. Potrebe odkrivamo v tržnih raziskavah, v analizi tistega, kar manjka na trgu, v razvoju tehnologije, v pripombah nezadovoljnih kupcev, v zanemarjenih problemih, frustracijah, z analizo načinov uporabe izdelkov, v razvojno raziskovalni dejavnosti in podobno (Gea College 1995, 3.3-3.4). Podjetnik se običajno ne bo zadovoljil z eno samo idejo, raje bo preizkusil več različnih idej in nato izbral najboljšo. Več različnih idej dobro deluje na motiviranost. Možno je, da

11

bomo posnemali uspešne podjetnike. Njihov posel obeta, da bomo uspeli, zlasti če ponudimo podobne stvari na visoki kakovostni ravni v drugem kraju in če bomo ob posnemanju vnesli v posel tudi izvirne novosti, izboljšave. Preučiti moramo, s čim so kupci nezadovoljni z dosedanjo ponudbo, v čem so slabosti obstoječih podjetij. Uporabnikom ponudimo boljši izdelek na drugačen način kot konkurenca, seveda ob pogoju, da dobro pretehtamo dodatne stroške in koristi. Tak izdelek prilagodimo posebnim skupinam kupcev . Zamisel diferenciacije izdelkov je nedvomno lahko koristna v situaciji, ki je značilna za današnjo Slovenijo, ko imamo vse večje razlike v zaslužkih in standardu in so zato kupci zainteresirani za zelo različno kvaliteto istovrstnih izdelkov (Gea College 1995, 3.5). Preučimo lahko vrzeli na trgu, kot jih čutijo potencialni kupci. Zlasti gre lahko za posebne skupine ljudi, ki imajo drugačne potrebe. Razlikujemo latentne in manifestne tržne vrzeli. O latentnih vrzelih govorimo, ko obstoječi ponudniki zadovoljujejo določene potrebe določenega segmenta odjemalcev, vendar ne dovolj dobro oziroma, ko je določen segment odjemalcev zadovoljen z obstoječimi izdelki, vendar se pojavi nov in boljši izdelek, ki povzroči nezadovoljstvo z dosedanjo ponudbo. Manifestne tržne vrzeli pa so prisotne takrat, ko nobeden izmed ponudnikov ne zadovoljuje nekaterih potreb določenega segmenta odjemalcev (Snoj, Gabrijan 2002, 208-209). Analiza vrzeli lahko teče v naslednjih korakih (Gea College 1995, 3.6):

- naredimo si spisek zaželenih značilnosti bodočega posla; - izberemo si določen trg z vidika skupin kupcev in postopno ožimo tržni segment; - napišemo vse možne probleme, ki jih srečuje ta tržna skupina v danih okoliščinah; - skrčimo spisek s tem, da izključimo ideje, ki ne ustrezajo značilnostim posla; - za vsakega od preostalih problemov razvijemo spisek možnih rešitev z viharjenjem

idej; - ovrednotimo rešitve in izberemo najbolj obetaven posel.

Ko iščemo ideje, moramo ves čas slediti cilju. Naš cilj so v tem primeru ideje, zato moramo premisliti, kako bomo prišli do njih in ne ustavimo se sredi tega procesa. Lahko pa se vživimo v vlogo konkurentov in razmislimo, kako bi skušali na trgu posekati naše podjetje z učinkovitimi konkurenčnimi ukrepi. S tem bomo odkrili vrsto idej, kako učvrstiti svoj konkurenčni položaj, da se nam to res ne bi zgodilo (Gea College 1995, 3.9). Smeri razmišljanja o poslovni izrabi znanj ali zmožnosti posameznika so lahko (Gea College 1995, 3.13): kateri izdelki? kateri izdelki? ↑ ↑ katera podjetja? katere posameznike? ↑ ↑ za podjetja za posameznike ↑ ↑ ponudba izdelkov ↑ zmožnost

12

Poslovni načrt in njegova vsebina Če smo se odločili, da bomo podjetniki in smo se izpostavili poslovnim tveganjem, seveda želimo razviti pravi posel, ga upravljati in doseči čim večji uspeh. Poslovni načrt je tisti pisni dokument, ki postavlja cilje in smeri našega posla. Načrtovati moramo vselej, če že imamo podjetje ali pa smo šele pri preučevanju svoje poslovne zamisli. Naš poslovni načrt bo vselej omogočil:

- da svoje podjetniške zmožnosti osredotočimo na razvijanje posla, - da bomo hitro izločili tiste slučajne poslovne zamisli, ki bi sicer pomenile le

zapravljanje našega časa in energije, - če smo ga dobro premislili, ga uresničimo in vodil nas bo k uspehu, - z njim imamo pisni dokument, s katerim ostalim (partnerjem, kupcem,

dobaviteljem, investitorjem, bankam) predstavimo svoj posel. Načrtovanje uspešnih poslovnih odločitev spremlja podjetnika ves čas poslovanja, saj pričenja s poslovnim načrtom za novo poslovno zamisel, nadaljuje z načrtovanjem poslovanja, zlasti pri pomembnejših odločitvah o prodoru na nove trge, uvajanju novih proizvodov, investicijah, itd. (Gea College 1995, 5.2). Vrste poslovnih načrtov in njihov namen (Gea College 1995, 5.3):

- strateški poslovni načrt: njegov namen je določiti dolgoročne razvojne cilje in namere podjetja;

- operativni poslovni načrt: namen je določiti kratkoročne cilje, potrebna sredstva in kontrolne točke;

- funkcijski poslovni načrt: ta je osredotočen na določena področja in projekte (marketing, investicije,itd.);

- novo podjetje: namen načrta je preveriti smotrnost in pridobiti znanje financiranja. Poslovni načrt je neizogibna naloga podjetnika, ki jo od njega zahtevajo investitorji, družbeniki, pogosto tudi dobavitelji. Za podjetnika je ključno sredstvo priprave in načrtovanja uspešnega posla (Gea College 1995, 5.8):

- v poslovnem načrtu mora biti jasno določen cilj, ki si ga postavlja podjetnik za svoj

posel; - poslovni načrt naj bo takšen, da izpolnjuje več namenov:

a) podjetniku omogoča razviti njegov posel, b) zaposlene prepriča v posel, da se identificirajo s podjetjem, c) investitorje prepriča, da gre za perspektiven posel.

- izdelava poslovnega načrta je pomemben korak v usposabljanju za posel, kajti ni namreč enostavno pripraviti prepričljivega poslovnega načrta.

V poslovnem načrtu moramo preučiti vse, kar oblikuje naš posel in določa njegovo uspešnost. Investitorji vedo, da bo podjetnik, ki ne zna napisati pravega poslovnega načrta in ga prepričljivo predstaviti, le redko sposoben narediti kaj več v dejanskem poslu. Naš pristop k izdelavi poslovnega načrta tako izraža našo samozavest, odločnost, privrženost k

13

poslovni zamisli, našo temeljitost pri odločanju o naložbah našega denarja in denarja investitorjev. Poslovni načrt mora izraziti osebnost podjetnika, seveda pa mora biti strokovno korekten in prepričljiv dokument. Poslovni načrt vsebinsko vključuje analizo predvidenega posla ter finančno projekcijo, ki temeljijo na predpostavkah iz analize. Poslovni načrt naj bi obsegal naslednja poglavja: a) Analiza posla:

- opis izdelka, - trg in ciljni kupci, - konkurenca, - strategija trženja, - lokacija, prostor, oprema, logistika, - management in organizacija.

b) Finančne projekcije:

- pro forma bilanca uspeha, - projekcija bilance denarnih tokov, - pro forma bilanca stanja, - prag rentabilnosti, - terminski načrt.

Bistveni deli poslovnega načrta so (Gea College 1995, 5.9):

- povzetek: cilj podjetnika, ko predstavljamo poslovni načrt, mora biti, da pritegnemo pozornost s tem, da ponujamo zanimiv, privlačen predlog - pozornost pritegnemo s primarnim povzetkom, v katerem so navedene najpomembnejše točke posla. Naloga povzetka je, da pritegne pozornost bralca. S povzetkom na nevsiljiv način povemo bistvo posla. Bralec načrta se prične zanimati za posel, izvedeti hoče več, zato prebere ves poslovni načrt. Ni potrebno, da v povzetku prikažemo zamisel v celoti, opredeliti moramo le najpomembnejše točke svoje zamisli in pojasniti svoj predlog.

- Management: dokazati moramo, da smo podjetnik, ki zna uresničiti cilje podjetja in uspešno porabiti denar: gre za strokovnost, izkušnje, pretekle dosežke, za pošten prikaz zmožnosti in slabosti, kar ustvari zaupanje.

- Trg: za mala podjetja je trg ključen za uspeh, zato je potrebno v poslovnem načrtu prepričljivo pokazati, da trg obstoja in da bomo znali pridobiti svoj tržni segment.

- Finančne projekcije: posli se organizirajo zaradi dobička, zato je bistveno jasno opredeliti potrebni obseg sredstev ter način njihove uporabe.

Za dober poslovni načrt je bistveno, da predstavi poslovno zamisel dovolj enostavno, prepričljivo in strokovno utemeljeno. Pri pripravi poslovnega načrta za novo podjetje moramo dobro premisliti vsebino in značilnost našega posla in temu primerno oblikujemo strukturo poslovnega načrta. Poslovni načrti za različne posle se razlikujejo predvsem v obsegu in detajlih posameznih poglavij, vsebovati pa morajo praktično vsa našteta poglavja.

14

V poglavju o izdelkih opišemo bistvene izdelke. Pomembno je, da predstavimo potrebe, ki jih izdelki zadovoljujejo. Pojasnimo pomen - vrednost izdelka za kupca. Utemeljimo, kakšno vrednost dobijo kupci za svoj denar. Pri opisu potrebe gre lahko za neposredne potrebe, ki jih izdelek zadovoljuje, pa tudi druge potrebe, ki jih je morda težje pojasniti (emocionalno vrednost, privlačnost, prihranek časa, manjšo obremenitev kupca). Če gre za splošno znano potrebo, zadošča dokaj kratko pojasnilo. Če gre za novo ali posebno potrebo, oziroma šele skušamo ustvariti potrebo, je smiselna daljša, bolj detajlna utemeljitev (Gea College 1995, 5.15). 2.2 Podjetniški proces Namen in poslanstvo podjetništva Vsak poslovnež ima jasno vizijo svojega posla, po kateri usmerja akcije in odločitve. Potrebuje jasno definicijo namena poslovanja in njegovega poslanstva. Praksa, ki se dnevno spreminja, mora temeljiti na osnovnih konceptih, vrednotah in verovanjih, ki definirajo poslanstvo in namen poslovanja in omogočajo postavljanje realnih ciljev podjetja. Zaradi relativno velike samostojnosti nosi podjetje samo riziko za uspešnost svojega poslovanja, za katero tudi ima stalni in najbolj objektivni test na trgu. Prav zato, ker lahko podjetje posluje z dobičkom, mora samo prevzemati tveganje izgube. Zato mora biti tudi samostojno z vidika upravljanja in poslovodenja. Ker nosi tveganje, lahko gre v stečaj in izgine. Da se to ne bi zgodilo, se je prisiljeno stalno prilagajati spremembam v okolju. Podjetništvo pomeni (Gea College 1995, 2.3):

- maksimiziranje podjetniških priložnosti in ne dobička, - odražanje potreb po dosežkih, neodvisnosti, učinkovitosti in vodenju, - operiranje med trgi, - nastaviti podjetniško priložnost, izdelati plan ter motivirati sodelavce s ciljem

aktiviranja novega podjetja. Tako je po definiciji podjetnik oseba, ki izvaja funkcijo organiziranja, najema inpute, upravlja vsakodnevne operacije in prevzema tveganje. S tem je poudarjena pomembnost vloge podjetnika, da nosi tveganje, s tem ko prevzema dolžnost inoviranja. Samo podjetništvo pa predstavlja proces iskanja ali ustvarjanja poslovnih priložnosti ter njihovo izkoriščanje neodvisno od virov, s katerimi podjetnik trenutno razpolaga. Kot človeški vir pa je podjetništvo nedvomno redkost, saj ni vsakdo pripravljen sprejemati tveganja, niti nima vsakdo sposobnosti oblikovati pravilnih poslovnih odločitev (Rebernik 1997, 4). Nagrada za podjetništvo je tesno povezana s tveganjem. Podjetnik je pač tisti, ki ima jasnejšo predstavo o tveganju in priložnostih. V vsakem primeru gre za neposredno povezavo med podjetnikom in prevzemanjem tveganja. Podjetnik se vselej srečuje s tveganjem, da mu bo podjem spodletel. Možnosti neuspeha pa obstajajo predvsem zaradi treh razlogov: tehnične negotovosti, tržne negotovosti in splošne negotovosti poslovanja, ali izhajajo iz napačnega dojemanja trgov, tehnologij in ekonomike.

15

Vedeti je treba, kolikšna je ta negotovost in kolikšno je tveganje. Poznavanje stopnje negotovosti in z njo povezanega tveganja je pomembno zaradi tesne povezanosti z višino morebitnega dobička ob izkorišanju podjetniške priložnosti. Gre za to, da so negotove situacije na trgu glavni vir inovacijskih priložnosti, iz katerih je mogoče ustvarjati dobiček. Podjetnik skuša spoznati te situacije in odstraniti negotovost (Rebernik 1997, 8). Podjetnik in njegova vizija Za nekatere so podjetniki ljudje z vizijo, pripravljeni trdo delati ter tvegati, da gredo stvari narobe, spet drugi jih enostavno opredeljujejo kot posameznike, ki znajo spoznati priložnosti. K dogodkom, ki sprožijo njihovo podjetniško spodbudo, lahko štejemo nezadovoljstvo s trenutno zaposlenostjo, spoznanje priložnosti, nujnost, da preizkusijo nov posel ali pa gre za željo, da bi uveljavili inovativno idejo. Po Liebensteinu podjetnik najde in izkorišča priložnosti, premaguje tržne ovire ter kompletira potrebne inpute. Da pa bi v tem uspeval, je potrebna dovolj močna motivacija, ki predstavlja kritično kvaliteto podjetnika (Rebernik 1997, 7). Če razumemo podjetništvo kot način upravljanja, ki zajema sledenje priložnostim ne glede na vire, s katerimi trenutno razpolagamo, potem so podjetniki tisti, ki pravočasno identificirajo priložnosti, zberejo potrebne vire, izpeljejo praktičen akcijski načrt in požanjejo nagrade. Podjetnike zaznamujejo nekatere tipične osebnostne značilnosti (Rebernik 1997, 34):

- želja prevladovati, - potreba po dosežkih, - želja po prevzemanju osebne odgovornosti za odločitve, - dajanje prednosti rizičnim odločitvam, - zanimanje za konkretne rezultate, - nagnjenost k razmišljanju o prihodnosti ter - želja biti sam svoj gospodar.

Za podjetnika je značilno tudi, da je predan in odločen, obseden s priložnostmi, strpen je do tveganja in negotovosti, je ustvarjalen in sposoben prilagajanja. Uspevajo podjetniki, ki istočasno obvladujejo štiri podjetniške dimenzije (Rebernik 1997, 34):

- dream – znati mora sanjati, imeti vizijo, vedeti, kaj hoče; - dare – mora si upati svoje sanje ali vizije uresničiti, upati uresničiti, kar je sanjal; - do – sanje niso dovolj, treba je znati narediti, kar si je zamislil; - delegate – ker vsega ne more narediti sam, mora znati naloge delegirati, zadolžiti

sodelavce, da stvari opravijo namesto njega. Podjetniki, ki poznajo razliko med zamislijo in priložnostjo in ki so v svojem razmišljanju dovolj široki, se lotevajo poslov, ki imajo večje možnosti za uspeh. Še najlažji je začetek. Najtežje je preživeti, vztrajati in graditi podjetje tako, da bo njegovim ustanoviteljem prineslo dobiček. Določene statistike kažejo, da med deset ali dvajset novimi podjetji, ki preživijo pet ali več let, le eden prinese svojim ustanoviteljem velik dobiček. Najpomembneje je imeti ustrezno znanje, izkušnje in stike, ki lahko podjetniku zelo pomagajo zaznati in izkoristiti priložnost.

16

To, kar žene podjetnike v iskanje poslov z možnostjo velikih dobičkov. Je bolj izgradnja podjetja in ustvarjanje dolgoročnih dobičkov, kot pa takojšnja nagrada v obliki visokih plač. Močan motiv je tudi občutek samopotrjevanja in izpolnitve ciljev, občutek imeti svojo usodo v lastnih rokah in uresničiti svojo vizijo in sanje. V tej luči je denar orodje in sredstvo za dosego cilja. Pomembno je vedeti, da uspe vsak podjetnik, ki mu uspe združiti prave in razpoložljive resurse v pravem trenutku. Res je tudi, da posli in podjetja propadajo, toda podjetniki nikoli. Propad podjetja je podjetniku pogosto vzrok in motiv za nove priložnosti in prebliske na podlagi preteklih izkušenj (Gea College 1995, 2.4). Uspešno vodenje malega podjetja se prične z vizijo. Vizija je opredeljena kot v prihodnost projecirana predstava o mestu na trgu, ki ga hoče podjetnik zasesti s svojimi izdelki, pa tudi predstava o tipu podjetja, ki ga potrebuje za to, da bi prišel tja. Vizija se nanaša na to, kam želi podjetnik pripeljati svoje podjetje, obenem pa vključuje mehanizme, ki mu bodo to omogočili. Bistvena značilnost osrednje vizije je, da mora izražati realističen, verodostojen in možen pogled na položaj izdelkov na trgu, ki ga želi podjetnik doseči, in na tip organizacije, ki jo mora razviti, da bi ta položaj dosegel (Rebernik 1997, 42-43). Brez preučevanja, iskanja znanja in stalnega učenja podjetnik ne more do vizije. Podjetnik se ponavadi v začetni fazi ukvarja z več začetnimi vizijami. Nobena izmed njih ni nujno del osrednje vizije, ki nastopi v kasnejšem obdobju razvoja malega podjetja. Ni pomembno, kako podjetnik razumeva, temveč kaj podjetnik razumeva kot končno resnico. K oblikovanju in končnem udejanjenju vizije gotovo pripomore organizacijska kultura podjetja in odnosi, ki jih medsebojno razvijajo. Postopek izvajanja vizije poteka tako, da podjetnik definira podjetniški projekt (izdelek), nato pa projekt spreminja v konkretne naloge in obveznosti (Gea College 1995, 2.14-2.16). Vizija mora zajemati spremembe, kajti nobeno podjetje se ne more obdržati, če ne uvaja v poslovanje ciklične spremembe. Podjetje lahko reagira negativno ali pozitivno na dane spremembe. Če reagira pozitivno, potem to pomeni, da podjetje razvije nove izdelke, reorganizira sistem, zaposluje ljudi z novimi sposobnostmi, uvaja nove tehnologije, kar vse skupaj predstavlja pravilno pot do uresničitve vizije. 2.2.1 Pogoji za uspešen razvoj podjetja Za uspeh podjetniškega procesa so bistveni nekateri dejavniki. Prvi in ključni dejavnik so ljudje – podjetniki, ki znajo poiskati prave podjetniške priložnosti. Ključne gibalne sile uspešnega podjetja so ustanovitelj, spoznana tržna priložnost in zagotavljanje potrebnih virov (Gea College 1997, 2.11). Podjetništvo je proces, v katerem podjetnik s poskusi in napakami preizkuša, kako najti najbolj uspešno obliko posla. Pri uspešnih novih podjetjih pride do skladnosti treh sestavin, zlasti pa do skladnosti podjetnika in članov njegove skupine s tržno priložnostjo. Hkrati mora biti podjetnik sposoben zbrati in usmeriti potrebne vire. Seveda lahko tudi posameznik vodi uspešno podjetje, če si izbori tržno nišo, majhno število pripadnih kupcev, z manjšim obsegom poslovanja.

17

Podjetnost pomeni, da se podjetnik opre nase pri inoviranju, sprejemanju tveganj, pri samostojnem ravnanju, kar so predpogoji za učinkovito opravljanje nalog. Ljudje, ki težijo k podjetnemu ravnanju, imajo izrazit motiv, energijo, ustvarjalnost in vodstvene sposobnosti za opravljanje nalog do njihove uresničitve. Podjetnik mora biti usmerjen k trgu in potrebam kupcev. Priložnost je privlačna, trajnejša, vezana je na določen trenutek, ko obstaja pri ljudeh potreba po izdelku, ki zadovoljuje potrebo in ustvarja koristi in dodatno vrednost za kupca. Do priložnosti pripeljejo spremenjene okoliščine, razna pomanjkanja na trgu, ki jih podjetniki ugotovijo in izkoristijo za svojo ponudbo. Za uspeh podjetja je pogosto ključnega pomena pravi trenutek, čas v katerem se loti posla. Lahko govorimo o odprtem strateškem oknu, ko obstaja visoka stopnja usklajenosti med podjetjem in zahtevami okolja in takrat je možnost uspešnega posla največja (Snoj, Gabrijan 2002, 207). Kadar gre za nek povsem nov, inovativen izdelek, ki ga kupci še ne poznajo, se trg zanj oblikuje počasi. Z raznimi promocijskimi akcijami si izdelek počasi utira pot do kupcev. Kupci ga spoznavajo, pričenjajo kupovati in uporabljati. Od te točke dalje nudi izdelek vse boljše priložnosti za zaslužek. Takrat hitro vstopajo na trg novi ponudniki. Dokler trg hitro raste, je na njem tudi dovolj prostora za večje število podjetij, vsako si pribori nek tržni delež (Gea College 1995, 2.12). 2.3 Strateška analiza okolja Strateška analiza in diagnoza daje informacijsko osnovo za strateško planiranje. Podjetje izvaja strateško analizo in diagnozo z namenom, da odkrije priložnosti in nevarnosti v svojem relevantnem okolju ter ugotovi svoje prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti (Snoj,Gabrijan 2002, 204). Strateška analiza se nanaša na (Snoj, Gabrijan 2002, 205):

- proučevanje dosedanjega razvoja, - proučevanje trenutnega stanja in - predvidevanje bodočega razvoja lastnih sposobnosti podjetja, dejavnikov makro in

mikro okolja. Strateško analizo in diagnozo imenujemo tudi SWOT analiza, s katero analiziramo svoje prednosti in slabosti, priložnosti in pomanjkljivosti. Dobre strategije konkuriranja bi morale graditi na močnih straneh podjetja in izkoriščati priložnosti. Podjetje mora nadzorovati ključne vplive svojega makro okolja (demografsko/ekonomske, tehnološke, politične, pravne in družbeno/kulturne) in pomembne dejavnike mikro okolja (porabnike, konkurente, prodajne poti, dobavitelje), torej vse, ki vplivajo na dobiček na določenem trgu (Kotler 1996, 79). Glavni namen spremljanja dogajanj na trgu je, da se opazijo nove priložnosti. Trženjsko priložnost predstavljajo tiste potrebe, ki jih podjetje lahko donosno zadovoljuje. Priložnosti lahko razvrstimo glede na njihovo privlačnost in možnost uspeha. Možnost, da podjetje uspe, ni odvisna samo od tega, ali je poslovna moč usklajena z osnovnimi zahtevami za

18

uspešno delovanje na določenem ciljnem trgu, pomembno je tudi, ali v tem prekaša tekmece. Najuspešnejše podjetje bo tisto, ki bo sposobno ustvariti vrednost v očeh kupca in jo bo uspelo nekaj časa obdržati (Kotler 1996, 80). Nevarnost okolja je izziv, do katerega pride zaradi neugodnega trenda ali dogodka, ki bi v odsotnosti defenzivne marketinške akcije povzročil zmanjšano prodajo in dobiček. Nevarnosti razvrstimo glede na njihovo pomembnost in verjetnost, da se bodo zgodile. Podjetje mora zaznati privlačne priložnosti v okolju in hkrati imeti dovolj znanja, da uspe izkoristiti te priložnosti. Vsaka dejavnost mora oceniti svoje prednosti in slabosti. Vsak dejavnik ( marketinški, finančni, proizvodni in organizacijski) se oceni glede na to, ali predstavlja pomembnejšo ali manj pomembno prednost, manjšo ali večjo pomanjkljivost. Veliko vprašanje je, ali naj se podjetje omeji na tiste priložnosti, kjer že ima potrebne pristojnosti, ali naj rajši skuša najti boljše priložnosti, kjer bi lahko razvilo ali pridobilo določene prednosti. Ocenjujejo se sledeči marketinški dejavniki (Kotler 1996, 82):

- sloves podjetja, - tržni delež, - kakovost izdelka, - cenovna učinkovitost, - učinkovitost tržnega komuniciranja, - inovacijska učinkovitost, - geografsko pokritje, itd.

Pri opisu izdelka pokažimo na trgu, da obstajajo razlogi, da se kupci odločijo za naš izdelek. Naša prva naloga je, da opredelimo ciljno tržišče (Gea College 1995, 5.19):

- Kaj prodajamo - izdelek ali zadovoljstvo kupcev? - Katere so koristi izdelkov, ki jih prodajamo? - Kako se naši izdelki razlikujejo od konkurentov? - Če je naš izdelek nekaj posebnega, kaj je tisto, zaradi česar je drugačen in zaželen? - Če naš izdelek ni nekaj posebnega, zakaj bi ga kupci kupovali?

Pri opisu posla moramo biti pozorni na sledeče: - Opišemo pravno organizacijsko obliko ( d.o.o., d.d., itd.). - Na katerem področju dela je podjetje (proizvodnja, trgovina, storitve)? - Katere izdelke ponuja naše podjetje? - Na katere trge ciljamo s poslom? Kolikšen je njihov obseg in naš pričakovani

delež? - Kako bomo dosegli, da bo naš posel donosen? Zakaj lahko uspemo na trgu bolje

kot konkurenti? - Smo že izbrali primerno lokacijo? - Kakšno osebje in vodilne ljudi potrebujemo za tovrsten posel?

Zelo pomembno je, v kateri panogi je določen posel, saj je poslovni ciklus panog zelo različen. Za uspeh podjetja je pomembno, da doseže konkurenčno prednost, da je drugačno

19

kot so ostala podjetja v tej panogi. Dokazati moramo, da imamo posebna znanja in bomo resnično lahko realizirali to prednost.

Pri konkurenčnih prednostih se moramo vprašati:

- v čem je naš izdelek drugačen od konkurentov ? - katera so tista naša posebna znanja in ideje, ki nam bodo pomagale uspeti? - če mislimo, da ima naš izdelek prednosti, v čem so te?

Bistveno je, da o prednostih ne govorimo na splošno - pojasnimo jih dovolj podrobno, z detajli, ki v resnici pomenijo prave prednosti (Gea College 1995, 5.20).

Zato je naša prva naloga pri trženju, da opredelimo, komu bomo prodajali izdelek, kdo bodo naši ciljni kupci. Na to skupino kupcev bomo osredotočili vse svoje trženjske napore. Druga naloga je, da preučimo, ali bodo kupovali naš izdelek, zakaj in ob kakšnih pogojih. Če smo izbrali pravi trg, bomo verjetno uspeli. Ko preučimo trg, se prepričajmo, kaj moramo početi, odgovorimo si na vprašanja o kupcih. Spoznali bomo, da je trg dinamičen, spremenljiv. Vprašati se moramo, katere trende opažamo na trgu in do kakšnih sprememb lahko pride.

Poiskati moramo odgovore na vprašanja kot so kolikšen je sedanji obseg panoge, kdo so glavni subjekti, ki določajo okvire poslovanja v panogi. Ali so to konkurenti, tržni vodje ali dobavitelji? Kateri dejavniki so v tej panogi ključni za poslovni uspeh (Gea College 1995, 5.21)?

Poiskati ter raziskati moramo naše trge z geografskega vidika, ugotoviti moramo kateri so naši kupci po njihovih ekonomskih značilnostih, glede na poklic, vrsto dela, višino dohodka oz. kupno moč, ter kdo so naši kupci glede na starost oziroma socialni status. Vprašanje je tudi kdo so naši ciljni kupci in kako jih lahko dosegamo, kako jih lahko motiviramo za naš izdelek. Pomemben je tudi obseg ciljnega trga, kajti le dovolj obsežen ciljni trg nam lahko omogoča uspešno poslovanje. Vedeti moramo tudi, kako dolgo je določen trg prisoten in kako hitro se ta trg menja ter ali smo mu sposobni slediti. Ne smemo prezreti ovir, ki nas preprečujejo, da bi uspešno prodrli na trg. Kot pomemben element trga je tu tudi cena, ki jo lahko sprejema naš tržni segment.

Analizi trga in kupcev sledi analiza konkurentov. Mnogi podjetniki podcenjujejo tudi že uveljavljene in kvalitetne konkurente. Za vsak posel je konkurenca življenjsko dejstvo, ki se mu zlasti novo podjetje ne more izogniti.

Konkurenco preučujemo, ker jo je potrebno poznati in ker se od nje lahko zelo veliko naučimo o tem, kako pravilno ravnati. Pri analizi konkurence je smotrno razmišljati in pojasniti:

- kdo so naši konkurenti : preučimo nekaj konkurentov, njihovo velikost, lokacijo,

vrsto proizvodov, image in vse druge vidike njihovega poslovanja:

20

velikost, rast cilji in predpostavke in donosnost poslovanja (ekonomska moč) (poslovna naravnanost) ↓ ↓ prednosti in → KONKURENTI ← sedanje in pretekle slabosti strategije ↑ ↑ struktura stroškov organiziranost in in ovire za vstop kultura podjetja - katere izdelke ponujajo naši konkurenti: preučiti moramo zlasti razlike in

podobnosti z našo ponudbo – primerjamo izdelke po ključnih lastnostih, pomembnih za trženje in kupce.

- strategija konkurentov: preučimo, kateri so njihovi cilji, koliko so napadalni, kako

hitro se spreminjajo in prilagajajo?

- njihova ciljna tržišča in trženje: kdo predstavlja trg naših konkurentov, koliko gre za iste ciljne kupce kot so naši, kakšen je tržni delež konkurentov.

- prednosti konkurentov: v čem so boljši od nas – primerjamo velikost, finančno

podporo, lokacijo, dostopnost. Enostavno navedemo, v čem je njihova moč.

- enako bodimo realistični v oceni svojih prednosti, v čem smo boljši od konkurentov.

- v čem so slabosti konkurentov in v čem so naše slabosti: poiščemo vrzeli v

njihovem nastopanju na trgu in osredotočimo svoje napore na njihove šibke točke. Zavedati pa se moramo tudi svojih šibkih točk in zasnovati zanje obrambo. Računati moramo s tem, da bodo ob našem večanju tržnega deleža konkurenti vse bolj pozorni na nas. Reagirali bodo na naše ravnanje, zato hitro odpravimo svoje slabosti.

- naš taktični načrt: kako se bomo lotili konkurence? Ko opredelimo ravnotežje

prednosti in slabosti, se moramo odločiti, kako bomo iztržili svoje prednosti in izkoristili šibke točke konkurentov.

- ocenimo kakšen je verjetni odgovor konkurentov na naše ravnanje in kako hitro

bodo reagirali.

21

2.4 Strateška diagnoza Na osnovi rezultatov strateške analize lahko podjetje izvede strateško diagnozo, ki obsega ugotavljanje priložnosti in nevarnosti v svojem okolju ter ugotavljanje lastnih prednosti in pomanjkljivosti v primerjavi s konkurenti. Strateška analiza in diagnoza dajeta informacijsko osnovo za strateško planiranje. Združitev rezultatov strateške diagnoze v celoto predstavlja osnovo za odkrivanje strateških oken (Snoj, Gabrijan 2002, 205). 2.5 Strateško načrtovanje marketinga Na osnovi rezultatov strateške analize in diagnoze mora podjetje sprejeti naslednje ključne odločitve strateškega načrtovanja marketinga:

- Kje? Na katerih trgih se bo podjetje pojavljalo? - Kako? Kako bo podjetje zadovoljevalo ciljne skupine oziroma kako bo konkurirala

na izbranih trgih? - Kdaj? Kdaj bo podjetje vstopilo na izbrani trg in kdaj ga bo zapustila?

Proces strateškega načrtovanja marketinga ima sledeče stopnje (Snoj, Gabrijan 2002, 206):

- določanje ciljnih trgov, - oblikovanje strateških ciljev marketinga, - oblikovanje temeljnih strategij marketinga, - strateško pozicioniranje, - določanje osnov marketinškega spleta.

Določanje ciljnih trgov Pravilno izbrani ciljni trgi so podrobneje opredeljena področja poslovanja podjetja. Ciljni trg podjetja so ciljne skupine z določenimi potrebami, ki naj bi reagirale na njegove načine zadovoljevanja potreb. Ciljni trg obravnavamo z vidika treh dimenzij (Snoj, Gabrijan 2002, 209):

- ciljne skupine: to so sorazmerno homogene skupine odjemalcev, ki naj bi reagirale na marketinške aktivnosti podjetja;

- potrebe ciljnih skupin: lahko jih enačimo s funkcijami, ki jih za ciljno skupino opravljajo izdelki podjetja;

- izdelek: je eden izmed načinov zadovoljevanja potreb neke ciljne skupine. Ključni koraki pri določanju ciljnih trgov so naslednji (Snoj, Gabrijan 2002, 212): a) podrobnejši opis področja poslovanja, b) odločanje o načinu oblikovanja segmentov znotraj področja poslovanja, c ) opis značilnosti vsakega segmenta, d) ovrednotenje alternativnih ciljnih trgov, e) izbira ciljnega trga.

22

Pri izbiranju ciljnega trga je potrebno upoštevati tri merila (Snoj, Gabrijan 2002, 212):

- obseg ciljnega trga po posamezni dimenziji: ozko ali široko definiranje dimenzij ciljnih skupin potreb in načinov zadovoljevanja potreb;

- interna diferenciacija: diferencirano ali nediferencirano po posamezni dimenziji

ciljnega trga; Je merilo, ki pokaže ali so ciljni trgi med seboj tako različni, da zahtevajo različne marketinške mixe ali je možno isti marketinški mix uporabiti

za dva ali več ciljnih trgov.

- eksterna direnciacija: diferenciacija glede na konkurente ali imitacija konkurentov pri izbiri ciljnega trga.

V procesu določanja ciljnih trgov moramo odgovoriti na vprašanja (Gea College 1995, 5.22-5.25):

- Kateri tržni segment: komu bomo prodajali? Poiskati moramo nekaj kriterijev, po

katerih se naši kupci razlikujejo od ostalih. - Zakaj ta segment: zakaj bi prav ti kupci kupovali naš izdelek? Določiti moramo,

katera skupina je najboljša za trženjske napore – čimbolj natančno osredotočimo pozornost na kupce, ki so zelo zainteresirani za naš izdelek.

- Kako jih bomo motivirali za nakup: kako bomo vplivali nanje, da jih pritegnemo? Dobro moramo poznati trg, vedeti, kaj jih nagne k odločitvi o nakupu – v pravih okoliščinah so učinkoviti motivatorji enostavnost uporabe izdelka, prihranki, podoba (image), itd.

- Dostop do kupcev: kako bomo s svojim izdelkom prišli do ciljnega trga? Oblikovanje strateških ciljev marketinga Potem ko podjetje opredeli svoje poslanstvo in prouči notranje in zunanje okolje, lahko začne razvijati naloge in cilje za določeno načrtovano obdobje. Velika večina podjetij se odloči za splet ciljev, ki ga sestavljajo donosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, tveganje, inovativnost, dober glas (Kotler 1996, 83). Strateške cilje je možno izraziti kot bodoče aktivnosti, želena stanja ali kombinacijo le-teh. Da pa bi bili uporabni, morajo biti strateški cilji marketinga hierarhični, stvarni in med seboj usklajeni (Snoj, Gabrijan 2002, 221-222). Podjetje si mora zadati realne cilje. Ti naj bodo odraz strateške analize priložnosti in prednosti podjetja, ne pa odraz želja. Najpogostejši strateški cilji marketinga so: vrednostna oz. količinska prodaja, relativni tržni deleži, image, osvajanje novih tržnih segmentov in podobno (Snoj, Gabrijan 2002, 223).

23

Oblikovanje temeljnih strategij marketinga Cilji kažejo, kaj želi podjetje doseči, strategija pa nam pove, kako jih doseže (Kotler 1996, 84). Strategija marketinga mora s kombiniranjem instrumentov marketinga omogočati doseganje maksimalnega pozitivnega razlikovanja podjetja, njegovih izdelkov glede na konkurente pri zadovoljevanju potreb ciljnih skupin. (Snoj, Gabrijan 2002, 225) Temeljne strategije naj vsebujejo načine doseganja konkurenčnih prednosti, naj bodo konsistentne in zastavljene tako, da omogočajo predvidevanja ter da so njihov objekt ciljni trgi. Razlikujemo med sledečimi temeljnimi strategijami (Snoj, Gabrijan 2002, 229-230):

- strategije tržnega obsega, - strategije diferenciacije tržnih segmentov, - strategije geografskih trgov, - strategije vstopa na trg, - strategije vedenja na trgu, - strategije tržnega simuliranja.

Za podjetje je primerno, da si izbere takšno kombinacijo strategij, ki so primerne za podjetje ter da so uresničljive. Strateško pozicioniranje Strateško pozicioniranje podjetja je proces, v katerem strategi določajo položaj (image) podjetja, ki naj bi ga imelo v mislih javnosti v primerjavi z drugimi podjetji. Gre torej za konkurenčno borbo za mnenje odjemalcev in ostalih segmentov javnosti. Proces strateškega pozicioniranja je mogoče razdeliti na naslednje stopnje (Snoj, Gabrijan 2002, 236):

- analiza in diagnoza obstoječega imagea podjetja, konkurentov, - opredelitev možnih pozicij glede na sposobnosti podjetja, glede na konkurente in

ocenitev stroškov posameznih pozicij, - izbira najprimernejše pozicije: posnemanje konkurentov ali razlikovanje od

konkurentov. Image je celotna podoba, ki si jo v sebi neka oseba ustvari o nekem objektu, s katerim se sooči na kakršenkoli način. Image vsebuje prepričanja, vrednote, stališča in vtise o nekem objektu. Njegov pomen na trgu narašča z večanjem števila neposrednih konkurentov in še zlasti z večanjem števila istovrstnih izdelkov ter z zmanjševanjem razlik med njimi. Z imagei, ki si jih ljudje ustvarjajo v svojih mislih, postajajo podjetja in njihovi izdelki boljše ali slabše ter različno pozicionirani (Snoj, Gabrijan 2002, 233).

24

Določanje osnov marketinškega spleta Marketinški splet je kombinacija marketinških aktivnosti oziroma njihovih učinkov, s katerimi podjetje deluje na izbrana ciljna tržišča v skladu z zastavljenimi strateškimi cilji. Med sestavine marketinškega spleta prištevamo aktivnosti na področju (Snoj, Gabrijan 2002, 239):

- izdelka: sem spadajo aktivnosti na področjih kot so raznolikost izdelkov, kakovost, oblika, lastnosti, blagovna znamka, embalaža, garancije;

- cen in kupoprodajnih pogojev kot so popusti, znižanja, plačilni roki, kreditni pogoji,

- komuniciranja, kamor štejemo pospeševanje prodaje, oglaševanje, osebno prodajo in odnose z javnostjo;

- distribucije: sem spadajo aktivnosti na področju prodajnih poti, pokritosti trga, zalog in transporta.

Pri izbiri marketinškega spleta, ki ga bo podjetje uporabilo, mora upoštevati razmerje med pričakovanimi vložki v marketinški splet ( stroški) in pričakovanimi reakcijami ciljnih skupin na delovanje posamezne alternative spleta.

25

3 PROCES USTANAVLJANJA NOVE DRUŽBE 3.1 Razvoj podjetniške ideje Podjetništvo v Sloveniji V času po osamosvojitvi Slovenije je podjetništvo doživelo pravi razmah. Ustanavljala so se številna podjetja v različnih dejavnostih. V večini primerov je šlo za majhna podjetja, kar je po Zakonu o gospodarskih družbah po takratnih merilih pomenilo do 50 zaposlenih, 100 milijonov aktive ter 200 milijonov prihodka. Pri majhnih podjetjih je značilno, da je tisti, ki upravlja podjetje, istočasno tudi njegov lastnik, zaradi česar je upravljanje podjetja na nek način lastno posameznemu podjetju, kajti gre za lastnikov denar in njegov lastni interes po dobičkonosnosti. Značilnosti majhnih podjetij (Rebernik 1997, 24-25):

- majhno število zaposlenih, - široko strokovno znanje, vendar manj visoko izobraženih delavcev, - pomanjkljivo znanje o vodenju podjetja, - redko se poslužujejo planiranja, - zaradi majhnosti imajo šibko pozicijo na nabavnem tržišču nasproti velikim

podjetjem, - večinoma so v zasebni oziroma družinski lasti, itd.

Poznamo tudi prednosti majhnih podjetij, s katerimi lahko konkurirajo na tržišču, kot so (Rebernik 1997, 26):

- sposobna so hitrega reagiranja na hitro spreminjajoče se zahteve trga; - ni veliko birokracije in podjetniki so sposobni hitro reagirati na nove priložnosti in

pripravljeni so prevzeti tveganje. Vendar se majhna podjetja v vsakdanjiku pogosto soočajo s kopico težav. Velikokrat se spopadajo z velikimi težavami pri privabljanju kapitala oziroma najemanju kreditov za inovacije in razvoj. Na nekaterih področjih tvori ekonomija obsega pomembno vstopno oviro za majhna podjetja. Poleg tega so zaradi premajhnega števila zaposlenih oziroma pomanjkljive izobraženosti prisiljeni najemati zunanje izvajalce, kot so pravni svetovalci, računovodski servisi, ki predstavljajo relativno visok strošek. Gibanje števila podjetij je v veliki meri odvisno od rojstva novih in umiranja obstoječih. V prvih dveh ali treh letih obstoja novega podjetja je verjetnost, da propade največja. Glavni vzroki za to so najpogosteje pomanjkanje managerskih sposobnosti, pomanjkanje usposabljanja, slaba tehnološka oprema, pomanjkanje marketinškega znanja in finančni problemi. Glavni razlogi za ustanovitev podjetja pa so predvsem samouresničitev, poslovna priložnost in pričakovani dobiček (Rebernik 1997, 30). Majhna podjetja odlikuje tudi večja poslovna dinamika, ki izhaja iz visoke stopnje podjetniške natalitete, in predstavljajo potencial za ustvarjanje novih delovnih mest. Po drugi strani so pa ta podjetja velikokrat šibko tržno usmerjena, za kar je krivo pomanjkanje strateških marketinških pristopov in delovanje na malih, segmentiranih tržiščih. Kot slabost

26

se pojavlja tudi nizka produktivnost delovne sile, ki ne glede na nizke plače zaposlenih vodi k visokim stroškom dela. V Sloveniji je bila zakonodaja na področju ustanavljanja podjetij izredno ohlapna. Gospodarska družba se je lahko ustanovila z majhnim kapitalom. Veliko ljudi se je na ta način želelo samozaposliti, vendar so se že v začetku poslovanja soočali s težavami, katerim je botrovala njihova lastna neizkušenost in neusposobljenost. Zadnja leta se zakonodaja na področju uredbe poslovanja podjetij bistveno spreminja, postaja bolj rigorozna, od podjetnikov zahteva veliko znanja, sposobnosti prilagajanja novim razmeram na tržišču in ureditev poslovanja v skladu z na novo sprejetimi zakoni. Mnogi majhni podjetniki tem stvarem niso več dorasli, kar ima za posledico veliko umiranje podjetij v zadnjih letih. Preglednica: Ustanovitve poslovnih subjektov v obdobju 1990-2000 (Statistični urad RS) Ustanovitve podjetij: Leto Pravne osebe Fizične osebe Skupaj % pravnih % fizičnih 1990 12.493 8.142 20.635 60,54 39,46 1991 9.071 8.314 17.385 52,17 47,83 1992 14.094 9.536 23.630 59,64 40,36 1993 11.612 4.864 16.476 70,47 29,53 1994 4.591 8.834 13.425 34,19 65,81 1995 3.155 10.208 13.363 23,61 76,39 1996 2.305 5.133 7.428 31,03 68,97 1997 3.134 4.556 7.690 40,75 59,25 1998 4.266 7.222 11.488 37,13 62,87 1999 3.748 6.167 9.915 37,80 62,20 2000 3.791 5.510 9.301 40,76 59,24 V letih 1990 do 1993 so med novo ustanovljenimi podjetji v Sloveniji prevladovale pravne osebe, ki so predstavljale skoraj dve tretjini ustanovljenih družb. V tem pojavu se vidi odsev enostavne registracije pravne osebe in zahtevan majhen delež začetnega kapitala. Po letu 1995 pa se začne trend ustanavljanja fizičnih oseb, kot so samostojni podjetniki posamezniki, notarji, odvetniki, zdravniki in drugi, ter se dvopetinski delež v ustanovljenih podjetjih prevesi na stran fizičnih oseb. Prav tako se skupno število novo ustanovljenih podjetij začne naglo zmanjševati po letu 1995, ko se v letu 1996 ustanovi le še tretjina podjetij glede na leto 1990. Ta trend ostaja vsa naslednja leta enak in predstavlja manj kot polovico novo ustanovljenih podjetij glede na leto 1990. V letu 2000 je po statističnih podatkov prevladovala zasebna lastnina, to je 112.928 od skupnih 140.630. Tej je sledila državna lastnina z 2.456 ter družbena lastnina z 1.247 poslovnimi subjekti. Glede na poreklo kapitala v letu 2002 pa je bila struktura poslovnih subjektov naslednja: v skupnem številu 140.630 subjektov je bilo 136.058 domačega porekla, 2.381 tujega ter 2.191. mešanega porekla kapitala.

27

Preglednica: Prenehanja poslovnih subjektov v obdobju 1990-2000 (Statistični urad RS) Prenehanja podjetij: Leto Pravne osebe Fizične osebe Skupa

j % pravnih % fizičnih % v ustanov.

1990 2.349 4.805 7.154 32,83 67,17 34,67 1991 558 9.974 10.532 5,30 94,7 60,58 1992 506 8.829 9.335 5,42 94,58 39,50 1993 213 5.601 5.814 3,66 96,34 35,28 1994 285 5.321 5.606 5,08 94,92 41,76 1995 1.923 3.229 5.152 37,32 62,68 38,55 1996 1.830 3.345 5.175 35,36 64,64 69,67 1997 336 2.167 2.503 13,42 86,58 32,54 1998 2.398 5.211 7.609 31,51 68,49 66,23 1999 813 4.715 5.528 14,70 85,3 55,75 2000 9.557 4.205 13.762 69,44 30,56 147,96 V preglednici lahko vidimo, da se je število prenehanj poslovnih subjektov po letu 1992 skoraj prepolovilo glede na številke v obdobju 1990-1992. Veliko odstopanje od ustaljenega se pojavi v letu 2000, ko je število prenehanj več kot dvakrat večje glede na prejšnja leta. Temu pojavu je botrovalo sprejetje Zakona o finančnem poslovanju podjetij, ki je poostril merila za prenehanje poslovnih subjektov za primer stečaja, prisilne poravnave oziroma likvidacije podjetja. Zanimiv je delež glede na pravne in fizične osebe. Kljub temu, da je bilo na novo ustanovljenih več pravnih oseb, je prenehalo več fizičnih oseb. Do leta 1994 predstavlja prenehanje fizičnih oseb večino prenehanj, medtem ko se po tem obdobju začne ta trend spreminjati in prenehanje pravnih oseb doseže eno tretjino vseh prenehanj poslovnih subjektov. V izrednem letu 2000 pa predstavljajo pravne osebe dve tretjini. Delež prenehanj poslovnih subjektov v številu novo ustanovljenih vso obdobje od leta 1990 do leta 2000 se giblje med 35 in 60%. V letu 2000 pa je bilo prvič za polovico več prenehanj kot pa na novo ustanovljenih poslovnih subjektov. 3.1.1 Malo gospodarstvo in njegovo okolje Konkurenčna moč manjših držav kot je Slovenija je v veliki meri odvisna od razvoja podjetništva. Za Slovenijo kot državo v tranziciji je značilno, da je bila na prehodu iz enega gospodarskega sistema v drugega. Običajno so države v tranziciji manj razvite, kar predstavlja resno oviro za razvoj podjetništva. Raven splošne razvitosti neke družbe in njenega gospodarstva je namreč ena od glavnih determinant uspešnega pospeševanja podjetništva. Za dežele v tranziciji je značilno, da nimajo izpolnjenih določenih pogojev za pospeševanje podjetništva (Rebernik 1997, 18-19):

28

- Rizični kapital ni dostopen, za kar je krivo ali splošno pomanjkanje kapitala ali zaradi odsotnosti rizičnih kapitalistov ali oboje.

- Niso institucionalizirane možnosti pretvarjanja znanstvenih in tehnoloških idej v uspešno komercialno rabo.

- Podpora državnih in lokalnih oblasti je običajno deklarativne narave in je osredotočena na prve korake kreiranja ustrezne zakonodaje, kot je to bil primer v Sloveniji.

- Med drugim je preslabo zaščitena intelektualna lastnina, prav tako pa je tudi ogromno drugih ovir, ki preprečujejo podjetniško obnašanje.

- Kot je za ustvarjanje kapitala potreben predhodni kapital, je predhodno znanje potrebno za absorbcijo novega znanja.

- Težko je pospeševati podjetništvo v okolju, kjer do včeraj ni bilo razvitih tovrstnih veščin. Potrebna je določena raven razvitosti, da bi izgradili infrastrukturo, ki omogoča razvoj.

Eksplozija podjetništva v državah postkomunistične Evrope pa kaže tudi, da podjetniki presenetljivo uspešno premagujejo ovire, ki jih pred njih postavlja lastna zgodovina in neprijazno okolje. Odsotnost socialnega reda in velike nedorečenosti v teh državah terjajo številne inovativne rešitve, ki so tudi sicer že po definiciji značilne za podjetnike, ko pričenjajo svoje podjeme.

3.2 Poslovna priložnost Tudi sama sem vstopila v podjetniški svet, ko sem ustanovila lastno gospodarsko družbo. Izbiri za vstop v podjetniške vode je botroval splet naključij. Po svoji prvi zaposlitvi sem si zaželela novih izzivov na poslovnem področju, iz katere se je potem sčasoma razvila podjetniška ideja in vizija o novem podjetju. Junija 2002 sva z družbenikom, s katerim imava enake vložke v podjetju, ustanovila komanditno družbo, katere glavna dejavnost so računovodske storitve in davčno svetovanje. Gonilna ideja je bila ta, da je veliko ponudbe na tem področju, vendar je tudi veliko nezadovoljnih uporabnikov teh storitev. Velika konkurenca med računovodskimi servisi mi je predstavljala izziv, katerega sem se lotila z veliko mero poguma in trdno odločenostjo, da bo kakovost storitev predstavljala konkurenčno prednost. Temeljni argument za neodvisno zasebno lastništvo in samostojno upravljanje podjetja leži v tem, da z morebitno rastjo podjetja narašča tudi tveganje poslovanja. Podjetje je premajhno, da bi lahko vplivalo na okolje, zato se mu mora nenehno prilagajati, da bi preživelo. V njem se tudi odraža tesna povezanost med kapitalom in upravljanjem, saj je tisti, ki podjetje upravlja, istočasno tudi njegov lastnik. Odločitve sprejema s svojim in ne tujim denarjem (Rebernik 1997, 22).

29

3.3 Postopek ustanavljanja družbe RS-Turha 3.3.1 Izbira pravno-organizacijske oblike Po dozoreli odločitvi o ustanovitvi družbe je sledila preučitev Zakona o gospodarskih družbah, ki podrobno ureja status gospodarskih družb. Oblike družb ločimo glede na temeljne značilnosti organiziranosti, upravljanja in odgovornosti za njene obveznosti. Pri tem poznamo dve temeljni obliki: osebne in kapitalske družbe. Pri osebnih družbah gre za združevanje določenih oseb, ki se med seboj združujejo s svojim premoženjem zaradi opravljanja določene dejavnosti. Osnovna značilnost osebnih družb je, da družbeniki tudi osebno odgovarjajo za obveznosti družbe. Med osebne družbe prištevamo: družba z neomejeno odgovornostjo, komanditna družba, dvojna družba in tiha družba. Med kapitalske družbe pa sodijo družba z omejeno odgovornostjo, komanditna delniška in delniška družba. Za slednje je značilno, da družbeniki ne odgovarjajo za obveznosti teh družb, ampak le-te odgovarjajo samo s svojim premoženjem. Dejavnost družbe mora biti vpisana v poslovni register. Preden pa prične družba s poslovanjem, mora izpolnjevati tehnične, delovnovarstvene, sanitarnohigienske in druge pogoje. Družba se ustanovi z vpisom v sodni register (Rebernik 1997, 534-535). Pred izbiro pravno-organizacijske oblike smo preučili slabosti in prednosti posameznih oblik. Primerjava med določenimi pravnoorganizacijskimi oblikami (Obrtna zbornica Slovenije): Družba z omejeno

odgovornostjo ( d.o.o.) Samostojni podjetnik s.p.

- dejavnost na trgu trajno opravlja dejavnost, katere namen je pridobivanje dobička

na trgu trajno opravlja dejavnost, katere namen je pridobivanje dobička

- pogoji ob začetku opravljanja dejavnosti

odločba upravne enote o izpolnjevanju pogojev, obrtno dovoljenje v primeru obrti

odločba upravne enote o izpolnjevanju pogojev (tehnični, delovnovarstveni, sanitarnohigienski), obrtno dovoljenje

- registracija podjetja vpis v sodni register priglasitev pri Davčnem uradu RS

- kapital potrebuje osnovni ustanovitveni kapital

osnovni kapital ni potreben

- odgovornost za poslovanje odgovarja le s premoženjem družbe

za obveznosti iz poslovanja odgovarja tudi z osebnim premoženjem

- finančno poslovanje obvezno posluje preko transakcijskih računov

prosto razpolaga z gotovino

30

- obdavčitev dobička fiksna 25 % obdavčitev dobička

progresivna dohodninska lestvica za obdavčitev, od 17% - 50%

- vodenje poslovnih knjig sistem dvostavnega knjigovodstva

sistem enostavnega (ob določenih pogojih) ali dvostavnega knjigovodstva

3.3.2 Komanditna družba Predstavila bom pravno-organizacijsko obliko komanditne družbe, za ustanovitev katere sem se odločila tudi sama. Komanditna družba je po Zakonu o gospodarskih družbah osebna družba dveh ali več fizičnih ali pravnih oseb, v kateri najmanj en družbenik odgovarja za obveznosti družbe z vsem svojim premoženjem in se imenuje komplementar, medtem ko najmanj en družbenik za obveznosti družbe ne odgovarja in se imenuje komanditist. Za komanditno družbo se subsidiarno uporabljajo določila zakona, ki urejajo družbo z neomejeno odgovornostjo. Komanditna družba je pravna oseba in mora biti vpisana v sodni register, pri čemer se obvezno vpisujejo tudi komanditisti in višina njihovih vložkov. Opomniti velja, da višina vložka družbenikov ni zakonsko predpisana kot pri družbi z omejeno odgovornostjo, kar po eni strani olajša začetni korak pri vstopu v podjetniški svet. Komanditna družba se ustanovi z družbeno pogodbo, s katero družbeniki urejajo pravna razmerja popolnoma svobodno. Glede na to, da je položaj komplementarja v komanditni družbi enak položaju družbenika v družbi z neomejeno odgovornostjo, zakon ureja le položaj komanditista, pri čemer zlasti določa, da komanditist (Rebernik 1997, 540):

- ni upravičen voditi poslov družbe, - ne sme nasprotovati poslovanju komplementarja, če gre za običajne posle v okviru

dejavnosti družbe, - ima pravico zahtevati prepis letnega poročila, - ima pravico preverjati pravilnost vodenja poslovnih knjig, - ni upravičen zastopati družbe, - lahko ima položaj prokurista ali pa posebnega pooblaščenca, - ni odgovoren upnikom za obveznosti družbe, razen do višine neplačanega zneska,

ki bi ga moral po pogodbi plačati, - ima pravico do dobička, ki se pripisuje njegovemu kapitalskemu deležu v

sorazmerju z njegovim vložkom, - za komanditista obenem ne velja konkurenčna prepoved.

Vsi ti argumenti in značilnosti te pravnoorganizacijske oblike gospodarske družbe so odtehtali odločitev za izbiro le-te.

Kot negativno stran ustanavljanja novega podjetja v Sloveniji velja omeniti izredno velike birokratske ovire. Sam postopek od vložitve predloga za vpis družbe v sodni register do vpisa traja običajno 45-60 dni. To je izredno dolgo obdobje, v katerem se mora podjetnik

31

znajti v okolju in preživeti, v kolikor je brez zaposlitve, saj pred vpisom začetek poslovanja ni mogoč. V Sloveniji se je ustanovil Urad za preprečevanje birokratskih ovir, ki pa se z velikimi težavami prebija skozi ustaljene birokratske hodnike. Žal delovanje tega urada po raziskavah ni tako uspešno, kot se je napovedovalo. Za primerjavo velja povedati, da traja ustanovitev gospodarske družbe v zahodnoevropskih državah dva dneva. S tem so novi podjetniki veliko na boljšem kot podjetniki v Sloveniji.

V Sloveniji si je mogoče razmeroma hitro pridobiti status samostojnega podjetnika posameznika, za katerega ni potreben vpis v sodni register, ker se le-ta vpiše pri pristojnem davčnem uradu. Vendar pa ta lahek oziroma neoviran vstop v podjetniški svet potegne za sabo veliko slabosti, zaradi katerih je vredno počakati na dolgotrajen vpis v sodni register, kajti samostojni podjetnik posameznik je obdavčen po progresivni davčni lestvici, kar za nekatere kasneje predstavlja veliko davčno breme.

3.3.3 Poslovni načrt družbe RS-Turha Pri izdelavi načrta moramo dosledno preučiti vsak vidik posla, preden pričnemo vlagati denar. Prav poslovni načrt, ki zahteva, da premislimo vse, o strategiji posla, o novih trgih, izdelkih, pomeni, da smo si postavili vsa potrebna vprašanja o poslu. Kajti nadaljnji razvoj je odvisen od tega, kako smo se lotili posla. Če moramo kasneje popravljati začetne napake, izgubljamo preveč sredstev, energije in časa.

Na začetku poslovanja si je računovodski servis pripravil poslovni načrt, ki je omogočil lažje preživeti razburljive začetke poslovanja, saj je imel pred seboj jasno vizijo ciljev. Za postopek načrtovanja je pomembno, da smo vedeli, kaj hočemo doseči v določenem časovnem obdobju. Tako smo lažje določili, kako doseči pričakovane rezultate.

Poslovni načrt nam je pripomogel pri nekaterih odločitvah o nakupu opreme, ki jo računovodski servis potrebuje, pri načrtovanju prve zaposlitve v servisu in o morebitnem dodatnem usposabljanju.

Zavedali smo se, da je uspešno poslovanje kombinacija načrtovanja in poslovne akcije. Morda je poslovni načrt pomembnejši ko gre za novo podjetje, ker je tedaj podjetnik še neizkušen, podjetje je novo, neznano na trgu, šele pridobiti mora priznanje kupcev, dobaviteljev. Računovodski servis si je pripravil finančni načrt, ki je vključeval oceno potrebnih začetnih sredstev, lastnih sredstev in obveznosti, obratni kapital in potrebne rezerve. Zavedali smo se, da bomo na začetku poslovanja morali vložiti sredstva v registracijo podjetja, pridobiti si poslovni račun pri banki in matično številko pri Statističnem uradu Republike Slovenije, prijaviti zaposlenega, itd. Potrebno je bilo preučiti vse zakone in predpise, ki se tičejo našega predmeta poslovanja in jim prilagoditi poslovanje.

32

Za ustanovitev podjetja so bila potrebna določena sredstva: - kapitalski vložek pri komanditni družbi, katerega višina ni zakonsko določena,

vendar je potrebna predkalkulacija, kajti prav ta kapitalski vložek pri ustanovitvi podjetja pomeni v začetku edini kapital, ki ga ima podjetje. Kapitalski vložek morata vplačati oba družbenika, komplementar in komanditist, v deležu, kot se dogovorita v družbeniški pogodbi.

- nato je potrebno preračunati kakšna osnovna sredstva so potrebna, npr. računalnik,

oprema pisarniškega prostora, programska oprema, oceniti njihovo vrednost, oceniti denarna sredstva, ki bodo potrebna za tekoče poslovanje na začetku, ter na osnovi teh podatkov določiti višino kapitalskega vložka.

- podjetje je vzelo poslovni prostor v najem, za katerega je potrebno plačevati

določeno najemnino. Le-ta se obračunava mesečno, kar omogoča lažje poslovanje na začetku, kot če bi moralo plačati najemnino vnaprej.

Koraki v razvoju novega posla so bili (Gea College 1995, 5.6):

Oceni samega sebe

↓

Identificiraj, prepoznaj zamisel ↓

Razišči trg ↓

PRIPRAVI POSLOVNI NAČRT ↓

Zagotovi resurse ↓

Motiviraj in navduši druge ↓

Ustanovi novo podjetje ↓

Planiraj in vodi podjetje v rast

Tako je podjetje RS-Türha k.d. bilo vpisano v sodni register 20.6.2002. Ima dva ustanovitelja z enakima sorazmernima deležema. Sedež podjetja je v Prekmurske čete 29 v Črenšovcih. Glavna dejavnost podjetja so računovodske storitve in storitve davčnega svetovanja.

33

Podjetje RS-Türha k.d. je sestavilo poslovni načrt pred samo ustanovitvijo podjetja in pred vpisom v sodni register. Sestavljen je bil za notranje namene, za bodoče družbenike podjetja. Pred vsako ustanovitvijo podjetja je bistveno, da ugotovimo kakšen bo posel, ki ga bomo opravljali, koliko bo uspešen in na kakšni rok je vezan posel novega podjetja. 3.4 Strateška analiza podjetja RS-Turha Bistvo strateškega marketinga podjetja je v doseganju konkurenčnih prednosti. Podjetje mora pred svojim vstopom na trg sprejeti ključne odločitve v zvezi z načrtovanjem strateškega marketinga, in sicer:

- kje, na katerih trgih se bo pojavilo? - kako bo zadovoljevalo potrebe naročnikov storitev? - kdaj vstopiti na trg? Dolgotrajna registracija računovodskega servisa na sodišču je

bila kriva za zamudo pri vstopu na trg. Kajti pridobivanje novih naročnikov je vedno aktualno na začetku koledarskega leta, ko se določeni odločijo da zamenjajo računovodski servis oziroma mu na novo zaupajo vodenje svojega računovodstva. Začetek poslovanja sredi leta je zato imelo za posledico manj naročnikov do začetka novega leta, ko se je število naročnikov občutno povečalo.

S strateško analizo, s katero računovodski servis odkriva priložnosti in nevarnosti v svojem okolju, in posledično strateško diagnozo, s katero ugotovi svoje prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenco, imenovani SWOT analiza, dobimo osnovo za planiranje razvoja podjetja. Strateška analiza računovodskega servisa se nanaša na proučevanje trenutnega stanja in predvidevanje prihodnjega razvoja. Strateška analiza obsega:

- analiza notranjega okolja oziroma analiza lastnih sposobnosti: ali ima računovodski servis dovolj širok spekter znanja za opravljanje kakovostnih storitev? Ali ima servis kapacitete (prostorske, kadrovske), ki bi lahko sledile povpraševanju po njegovih storitvah? Z analizo notranjega okolja dobimo odgovore na vprašanja, katere so naše prednosti in katere naše pomanjkljivosti.

- analiza zunanjega okolja, s katero ugotovimo priložnosti v okolju in nevarnosti, ki prežijo na podjetje. V primeru računovodskega servisa je velikega pomena analiza mikro okolja, ki obsega odjemalce, konkurente in manj pomembno dobavitelje.

Kdo so ciljni kupci računovodskih storitev? To so podjetja in samostojni podjetniki v ožjem okolju, to je v območju premera cca. 30 km, zaradi bližine in dostopnosti računovodskega servisa. Ciljni kupci računovodskega servisa so med drugim tudi plačilno sposobna podjetja, kajti veliko je podjetij, ki so nelikvidna in povprašujejo po storitvah.

Kdo so naši dobavitelji? To so dobavitelji pisarniške opreme in materiala, ki pa so med seboj zelo konkurenčni in se zaradi tega dosegajo ugodne cene teh nabav. Sem spadajo tudi dobavitelji programske opreme, ki pa se med seboj precej razlikujejo v ceni, kakovosti in obsegu dodatnih storitev.

34

Kdo so naši konkurenti? Na tem omenjenem območju ima računovodski servis precej konkurentov, to so drugi računovodski servisi, vendar je povpraševanje po servisih še vedno večje od ponudbe oziroma je še v porastu. Računovodski servis si mora zastaviti vprašanja o svojih konkurentih:

- kaj počnejo konkurenti? Ali mogoče širijo področje zadovoljevanja potreb odjemalcev?

- kaj so sposobni narediti? - kje so konkurenti ranljivi?

V samem kraju, kjer je podjetje, obstajata že dva računovodska servisa. Eden ima širši krog naročnikov, medtem ko ima drugi manjši krog naročnikov storitev, vendar je toliko bolj specialistično usmerjen. To pomeni, da nudi več svetovanja in storitev revizije, kot pa samega računovodstva. Povpraševanje po teh storitvah je v okolju še vedno premajhno. V miselnosti marsikaterega uporabnika računovodskih storitev je zakoreninjena predstava, da naj bi računovodski servis zanj po najnižji možni ceni vodil poslovne knjige za davčne potrebe tako, da bi državi plačal najmanjši možni davek, najbolje pa bi bilo, če mu ga sploh ne bi bilo potrebno plačati. 3.5 Strateška diagnoza podjetja RS-Turha Po strateški analizi sledi strateška diagnoza z ugotavljanjem priložnosti in nevarnosti v okolju. Glavni namen spremljanja dogajanj na trgu je, da se opazijo nove priložnosti. Marketinško priložnost predstavljajo tiste potrebe, ki jih servis lahko donosno zadovoljuje. Priložnosti računovodskega servisa v okolju so:

- Veliko podjetnikov si sami vodi računovodstvo po sistemu enostavnega knjigovodstva, čemur bo sledil konec, kajti čez slabi dve leti bodo morali preiti na sistem dvostavnega knjigovodstva. Takrat bo servis moral biti pripravljen izdelati konkurenčno ponudbo računovodskih storitev v odnosu do konkurence.

- Povečala se bo potreba po revidiranju računovodskih izkazov v gospodarstvu za različne namene. V ožjem okolju to predstavlja nepokrito področje ponudbe na trgu.

Nevarnost okolja je izziv, do katerega pride zaradi neugodnega trenda ali dogodka, ki bi lahko povzročil manjšo prodajo storitev. K nevarnostim v okolju lahko štejemo vedno bolj restriktivno zakonodajo, ki bo imela za posledico odmiranje velikega števila podjetij in podjetnikov. S tem se lahko zmanjša število naročnikov računovodskega servisa. Temu se delno lahko izognemo na ta način, da si izbiramo takšne naročnike, ki solidno poslujejo, obenem jim pa nudimo kakovostno in pravočasno storitev, ki pripomore k pravočasnemu in pravilnemu poslovnemu odločanju ter prilagajanje novim zakonskim spremembam.

35

Računovodski servis ima sledeče prednosti naproti konkurentom:

- visoka stopnja izobraženosti kadra računovodskega servisa: stopnja izobrazbe zaposlenih v računovodskem servisu, glede na drugi računovodski servis, kar igra pri izbiri računovodskega servisa vedno večjo vlogo;

- neobremenjenost z ožjo okolico, ker so servis in lastniki prišleki v to okolje: podjetje, ki je novo in neznano v okolju, ima večjo možnost uspeha, kot pa podjetje, ki je del tega okolja že dalj časa. Žal je temu tako, kajti v manjšem kraju je prisotna malomeščanska miselnost, ki je obenem pogojena z zavistjo;

- mlad kader ima visoko stopnjo prilagodljivosti novostim, - dobro poznavanje računovodskih in davčnih predpisov, - dovolj izkušenj na področju različnih dejavnosti, - osebje računovodskega servisa je vedno na voljo, - kakovost storitev, - ni še vpliva »slabega« imagea računovodskega servisa: računovodski servis, ki je

imel že veliko pregledov, kjer so bile ugotovljene večje nepravilnosti, ima manj možnosti, da bo pridobil novega naročnika.

Med slabosti oziroma pomanjkljivosti pa si računovodski servis lahko šteje:

- mogoče na začetku premalo konkurenčne cene ( dolgoročno bo to pomenilo stabilne cene v svoji ponudbi, brez velikega zniževanja in dajanja popustov),

- še ne dovolj razvito dobro ime na področju računovodske stroke, pomanjkanje izkušenj v očeh naročnikov: kljub izobrazbi in poznavanju svojega posla manjka tisto ustno izročilo o zadovoljstvu, ki gre od naročnika do naročnika, ki je največja reklama za storitveno podjetje;

- potreben je čas za vzpostavitev kontaktov v določenih institucijah, kot so določene zbornice in uradi, kjer podjetje še nima določenih referenc. Posebnost pri prodaji računovodskih storitev je, da naročnik plača poleg storitve tudi določeno stopnjo davčne varnosti, ki je neotipljiva kategorija, zato je njena cena težko določljiva;

- majhnost, zaradi katere se bo težje spopasti z rastjo podjetja v prihodnosti, - zaradi krajše časovne prisotnosti na trgu je tudi manj priporočil.

Računovodski servis mora v svojih pomanjkljivostih najti in razviti tudi svoje prednosti. Z odpravo pomanjkljivosti, bo le-ta postala še ena dodatna konkurenčna prednost. Možnost, da podjetje uspe, ni odvisna samo od tega, ali je poslovna moč usklajena z osnovnimi zahtevami za uspešno delovanje na določenem ciljnem trgu, pomembno je tudi, ali v tem prekaša tekmece. Najuspešnejše podjetje bo tisto, ki bo sposobno ustvariti vrednost v očeh kupca in jo bo uspelo nekaj časa obdržati. K boljšemu učinku poslovanja vodita dve poti – dve konkurenčni prednosti: ali postanemo najcenejši ponudnik storitev v svoji panogi ali pa spremenimo svoje storitve na takšne načine, ki jih kupec ceni v toliki meri, da je pripravljen za prednost izdelka plačati nadpovprečno ceno.

Nizki stroški nam pomagajo do konkurenčne prednosti, kajti omogočajo podjetju, da konkurira tudi s ceno, če je to potrebno. Hkrati lahko podjetje ustvarja dobiček, ki ga lahko ponovno investira v izboljšanje kakovosti izdelka ( investira v sodobnejši računalniški

36

program za računovodenje, dodatno izobraževanje zaposlenih), pri tem pa cena ostane enaka, kot je povprečje v panogi. 3.6 Strateško načrtovanje marketinga v podjetju RS-Turha 3.6.1 Ciljni trgi

Pred začetkom poslovanja se mora podjetje vprašati, komu bo prodalo svojo storitev. Ni dovolj, da imamo zamisel in da poznamo pomanjkljivosti pri konkurenci, poznati moramo svoje potencialne kupce. Podjetje bo imelo sedež v manjšem kraju, kar bo tudi omejilo število potencialnih kupcev. Kdo so potencialni kupci podjetja? To so:

- podjetniki, ki začenjajo s poslovanjem in šele iščejo računovodski servis, - podjetniki, ki so nezadovoljni z obstoječim računovodskim servisom, - podjetniki, ki potrebujejo enkratno storitev ( izdelava zaključne bilance ob koncu

leta ali ob prenehanju poslovanja, storitev enkratnega svetovanja). Od kod so ti kupci:

- prihajajo iz bližnje okolice ( do približno 30 km oddaljenosti od računovodskega servisa),

- iščejo zamenjavo za prejšnji računovodski servis.

Pomembno je, da vemo ali bodo ciljni kupci sploh potrebovali naše storitve in zakaj jih bodo. Potencialni ciljni trg podjetja RS-Türha je relativno velik, kajti v tej okolici je veliko podjetnikov, od manjših do srednje velikih. Težava v samem okolju je ta, da se ti podjetniki ubadajo z velikimi in pogostimi likvidnostnimi težavami, z visoko plačilno nedisciplino, ki je značilna za slovenska podjetja. Ti pojavi so pa toliko bolj pogosti v manj razvitem severovzhodnem delu Slovenije, ki je že samo po sebi manj razvito. Posledično temu zmanjka tudi sredstev za plačevanje storitev računovodskim servisom, kar predstavlja pri ustanovitvi računovodskega servisa precejšnje tveganje.

Trend je v povpraševanju po računovodskih servisih, vendar dolgoročno obstaja tveganje, kajti nemogoče je točno napovedati razvojni trend samega okolja. Določene organizacije kot so razvojni skladi, centri za razvoj malega gospodarstva, obrtna zbornica, gospodarska zbornica, opozarjajo državo na pereč problem Prekmurja, ki temeljito zaostaja v razvoju za ostalimi deli države.

3.6.2 Strateški cilji Računovodski servis si je zastavil sledeče strateške cilje marketinga:

a) rast podjetja vrednostno in količinsko: - prvo leto poslovanja: predstavitev računovodskega servisa in njegovo uvajanje na

trgu ter pridobitev prvih kupcev, - drugo leto poslovanja: prirast novih kupcev,

37

- tretje leto in v bodoče: dodatno zaposlovanje v servisu, višina dosežene realizacije po zaposlenem med pet in šest milijoni tolarjev.

b) image: podjetje bo moralo vložiti veliko napora za izgradnjo dobrega imagea

podjetja. Cilj je doseči image zanesljivega, učinkovitega in ažurnega računovodskega servisa.

c) tržni delež: računovodski servis si je zastavil doseči 5 % tržni delež na območju 30

km. 3.6.3 Marketinške strategije v podjetju

Način na katerega poskušamo v podjetju doseči cilje, ki si jih postavimo za samo podjetje ali ki jih postavimo za posamezen izdelek, imenujemo strategija. Strategijo marketinga pa lahko definiramo kot optimalno uporabo instrumentov marketinga z namenom, da bi podjetje doseglo zastavljene cilje. Strategija marketinga mora omogočati doseganje maksimalnega pozitivnega razlikovanja podjetja in njegovih izdelkov glede na konkurenco pri zadovoljevanju potreb ciljnih skupin. Doseganje cilja biti boljši od konkurence v odnosu do kupcev, je bistvo uspešne strategije marketinga (Snoj, Gabrijan 2002, 225). Podjetje uporablja sledeče marketinške strategije: Za podjetje RS-Türha k.d. je značilna strategija ozkega tržnega obsega, kjer usmerja podjetje svoje aktivnosti le na nekatere segmente svojih ciljnih skupin, zadovoljuje le nekaj potreb ciljnih skupin s ponudbo ozkega asortimenta izdelkov. Podjetje RS-Türha k.d. s svojimi računovodskimi storitvami in storitvami svetovanja zadovoljuje le nekatere potrebe svojih ciljnih skupin, kot so potreba po vodenju finančnega poslovanja podjetij in reševanje pravnih in finančnih zagat svojih ciljnih skupin. Podjetju RS-Türha je najbližji nediferencirani marketing, kajti uporablja isti marketinški splet pri vseh svojih tržnih segmentih, saj se le-ti med sabo bistveno ne razlikujejo. Podjetje je ubralo strategijo lokalne trga, s katero se usmerja k svojim ciljnim skupinam. Ta strategija pride v poštev zaradi bližine ciljnih skupin, ki je bistvena zaradi značilnosti storitev, ki zahteva pogoste stike s kupci. Večina kupcev podjetja izhaja iz bližnje okolice, saj jim je z izbiro računovodskega servisa, ki je v bližini, prihranjen čas in denar. Za podjetje je značilna tudi strategija poznega vstopa, ko podjetje vstopa na trg, ki je dosegel fazo zrelosti, za konkurenti. Računovodski servis RS-Türha je vstopil na trg za svojimi konkurenti, ki so že dalj časa prisotni na ciljnem trgu. Konkurenti so prav zaradi daljše prisotnosti na trgu bolj dovzetni za padec nivoja kakovosti storitve, njihove storitve so specializirane na zadovoljevanje večinoma ene potrebe kupca, ne širijo ponudbe svojih storitev. Prav v tej apatičnosti oziroma samozadovoljnosti konkurentov na trgu, je bistvena prednost novega računovodskega servisa, ki prinese svežino v obstoječo ponudbo računovodskih storitev na trgu.

38

Novi računovodski servis si pridobi nove kupce z ažurnostjo in kakovostjo svojih storitev , s fleksibilnim delovnim časom. Naročniki računovodskih storitev so večinoma podjetniki, zavzeti z obilico vsakdanjega dela, z vodenjem podjetja, ki zaradi tega velikokrat nimajo časa komunicirati z računovodskim servisom med delovnim časom, saj bi bil njihov delovni proces moten. Tako jim računovodski servis nudi svoje storitve tudi v popoldanskem času.

Računovodski servis je pred vstopom na ciljni trg temeljito pretehtal ustrezno strategijo oziroma kombinacijo strategij. Odločil se je za politiko cen, ki temelji na kakovosti storitve in ne na zniževanju cen oziroma na dumpinških cenah. Dolgoročno si je računovodski servis zastavil cilj, doseči image dobrega računovodskega servisa. Doseči takšen image traja dalj časa, kajti oblikuje se na podlagi ustnega izročila zadovoljnega naročnika računovodskih storitev.

Velikost podjetja ima velik vpliv na strategijo podjetja. Majhna podjetja potrebujejo predvsem svojo lastno podjetniško strategijo. Podjetnik mora premisliti svojo poslovno strategijo in najti svojo specifično prednost, zaradi katere lahko kljubuje konkurenci.

Strategija lahko temelji le na določeni konkretni popolnosti, izvrstnosti, na sposobnosti ponuditi pravo storitev. Zakaj je potrebna diverzifikacija podjetja? Izkušnje kažejo, da najbolje delajo prav podjetja, ki imajo ustrezno koncentracijo na posameznem ciljnem trgu. Razvoj strategije pozicioniranja

Razlikovanje je postopek oblikovanja sklopa pomembnih razlik, s katerimi postane ponudba podjetja različna od ponudb tekmecev. Prav vsako podjetje je možno razlikovati. Res je, da niso vse razlike enako pomembne in enakovredne, ima pa vsaka razlika možnost, da ustvari stroške ali pa prednosti za podjetje ali za kupce (Kotler 1996, 307).

Zato mora podjetje skrbno izbrati načine, s katerimi se bo razlikovalo od svojih tekmecev. Razliko je vredno razviti do takšne mere, da bo ustrezala naslednjim merilom:

- pomembnost: v očeh dovolj visokega števila kupcev ima razlika visoko vrednost; - prepoznavnost: drugi tekmeci razlike niso ponudili ali pa podjetje svojo razliko

ponuja na opaznejši način; - nadpovprečnost: razlika izstopa od drugih načinov za doseganje enake prednosti; - komunikativnost: o razliki je mogoče komunicirati in je za kupca prepoznavna; - izključna prednost: posnemanje razlike izdelka je za konkurente zelo težko

izvedljivo; - dosegljiva cena: kupec je zmožen plačati razliko; - donosnost: uvajanje razlike bo za podjetje donosno.

Pozicioniranje zahteva od podjetja, da določi, koliko in katere razlike bo uporabilo za svoje ciljne kupce. Pozicioniranje se nanaša na potrošnikovo percepcijo tega, kako se na trgu različne blagovne znamke med seboj razlikujejo. Pravzaprav pomeni pozicijo izdelka v glavah potrošnikov, kajti pomembno je to, kako potrošnik doživlja določen izdelek glede na konkurenčne izdelke.

39

Pri uporabi strategije pozicioniranja je zelo pomembno, da je izbrana pozicija razlikovalna od pozicij konkurenčnih izdelkov. Potencialni kupec ne sme občutiti, da je ta izdelek možno zlahka zamenjati z drugim, podobnim izdelkom ali blagovno znamko. Tako je pozicioniranje pomembno zaradi percepcije kupcev (Gea College, 1995, 7.18). Podjetje se lahko odloča med različnimi strategijami pozicioniranja. Izdelek pozicionira na podlagi specifičnih atributov izdelka, na podlagi potreb, ki jih zadovoljuje ali koristi, ki jih nudi. Odprta je tudi možnost, da izdelke pozicionira glede na različne priložnosti uporabe. Pri vstopu novega podjetja na trg se pojavi vprašanje pozicioniranja tega podjetja na trgu. Glede na konkurente se novo podjetje lahko odloči med dvema oblikama strateškega pozicioniranja (Snoj, Gabrijan 2002, 237):

- posnemanje konkurentov in - razlikovanje od konkurentov.

Podjetje RS-Türha je izbralo tisto strateško pozicioniranje podjetja na trgu, ki ga razlikuje od svojih konkurentov. Ker računovodski servis trži izdelke, ki so neotipljivi, velikokrat tudi neizmerljivi, je pomembno, da si ustvari v očeh kupcev dober image računovodskega servisa. Kako si ga ustvariti? Dolgoročno to pomeni kakovost izdelkov, zanesljivost in izkušenost osebja računovodskega servisa. Glede na specifiko delovnega področja, pomeni na primer uspešen inšpekcijski pregled pri stranki računovodskega servisa še en kamenček pri izgradnji ugodnejšega imagea v očeh potencialnih kupcev. V primeru novega podjetja gre za strategijo penetracije trga, ki predstavlja prizadevanje podjetja za povečanje prodaje svojih obstoječih izdelkov na obstoječem trgu. Deloma se dosega ta strategija s pridobivanjem uporabnikov izdelkov konkurenčnih računovodskih servisov, deloma pa tudi s pridobivanjem novih uporabnikov, ki so ali na novo ustanovljena podjetja ali pa tista, ki so do tega časa imela delno rešeno računovodstvo v lastnem podjetju. 3.6.4 Marketinški splet podjetja RS-Turha Marketinški splet sestavljajo različno razpoložljiva marketinška orodja, ki jih podjetje načrtno spreminja, da bi doseglo postavljene cilje na izbranem trgu. Ta orodja klasificiramo v štiri glavne skupine, ki jih imenujemo marketinški splet (Gea College, 1995, 7.20):

- izdelek, - cena, - prostor, - promocija.

40

Izdelek Podjetje se je registriralo za opravljanje računovodske dejavnosti in dejavnosti davčnega in finančnega svetovanja. Zamisel o zasnovanju podjetja se je rojevala postopoma, ob prijateljskih srečanjih s predstavniki nekaterih podjetij v okolici, ki so se pritoževali nad nekakovostnimi storitvami lastnih računovodij oziroma računovodskih servisov. Izdelek je storitev, ki ga računovodski servis ponuja svojemu ciljnemu trgu, to je podjetjem. Odločitev o izdelku vključuje različne aktivnosti, ki zadevajo izdelek, vključno z uvajanjem, umikom iz trga, modificiranjem izdelka in pozicioniranjem izdelka v glavah uporabnikov storitev. Izdelek je sredstvo, s katerim stranke servisa – podjetniki rešujejo svoje probleme, dosegajo svoje cilje oziroma zadovoljujejo svoje potrebe (Snoj, Gabrijan 2002, 258). Računovodska storitev zadovoljuje potrebo po urejenih poslovnih knjigah, po pravočasnih obračunih za različne namene (poslovne, davčne,..). Storitve, ki jih opravlja podjetje, obsegajo sledeče:

- vodenje poslovnih knjig za podjetja in samostojne podjetnike posameznike, - računovodsko analiziranje, predračunavanje in informiranje, - svetovanje s področja davkov in financ, - komuniciranje z različnimi državnimi ustanovami v imenu stranke, - svetovanje s področja zaposlovanja in delovne zakonodaje.

Računovodski servis s svojimi storitvami zadovoljuje potrebe kupca po rešitvi problemov v zvezi s poslovanjem svojega podjetja. Naročniki storitev imajo potrebo po ureditvi računovodskih zadev v svojem podjetju, ki jim zaradi lastnega neznanja oziroma nepoznavanja tega področja sami niso kos.

Opravljanje računovodske dejavnosti postaja vedno bolj iskana panoga, kajti tudi zakonodaja postavlja zahtevnejše pogoje za poslovanje, vedno več je zakonskih določil, ki jih morajo izpolnjevati tudi majhna podjetja. V tujini so bolj ohlapna določila za majhna podjetja, kjer jim je omogočeno enostavnejše vodenje poslovnih knjig, potrebujejo manj evidenc kot pa slovenska mala podjetja.

Veliko podjetnikov se je še pred časom samo ukvarjalo z računovodenjem v podjetju, ali pa so to prepustili določenim zaposlenim v podjetju, ki sicer niso bili strokovnjaki s tega področja, vendar so se spoznali na računovodstvo. Posledica tega je bila množica ugotovljenih nepravilnosti pri davčnih in drugih pregledih, kar je podjetnike finančno prizadelo, kajti kazni za določene prekrške so relativno visoke.

Računovodski servis, ki bo imel široko ponudbo storitev, ki bodo opravljene strokovno in kakovostno, ima v Sloveniji prihodnost. Za takšno ponudbo pa je potrebno nenehno izobraževanje vodje računovodskega servisa in zaposlenih na različnih področjih ekonomije, prava, spremljanja na novo sprejetih zakonov, ki se nanašajo na različna področja poslovanja podjetij. Računovodski servis zadovoljuje tudi potrebo stranke po določeni neotipljivi davčni varnosti, kajti stranka se počuti varnega, če zaupa v kakovost opravljenih storitev. To

41

zaupanje pa pridobi na podlagi svojih pozitivnih izkušenj ali pa na podlagi priporočil preostalih naročnikov storitev. Na zaznavanje kakovosti izdelka s strani naročnikov vplivajo različni dejavniki na ravni izdelka, kot so:

- vrste izdelkov kot so: računovodske storitve, davčno svetovanje, finančno svetovanje;

- osebje računovodskega servisa, ki mora imeti sledeče lastnosti: strokovnost, ustrezna izobrazba, obvladovanje gospodarskopravne in ekonomske ureditve. Pri svojem delu mora upoštevati etične norme, kot so strokovnost, odgovornost, zaupnost, poštenost, resničnost, prizadevnost.

- ustrezna oprema ( računalniška oprema s kakovostnim računovodskim programom) in urejen pisarniški prostor, kjer se naročnik počuti neutesnjeno in mirno.

V interesu računovodskega servisa je, da seznani stranke s koristnostjo uporabe računovodskih informacij pri vodenju podjetja. Prav tako je stranko potrebno seznaniti s predpisanimi vrstami opravil pri vodenju njegovega računovodstva zaradi pravilnosti obračunavanja dajatev državi. Obenem jo je potrebno opozoriti na možne posledice, če njegovo poslovanje ne bo v skladu s predpisi. Ko bo naročnik prepričan, da so storitve, ki mu jih prodaja računovodski servis, koristne, potrebne in kakovostno opravljene, bo zadovoljen in jih bo tudi plačal. Politika cene računovodskega servisa Cena pa predstavlja vsoto denarja, ki jo mora stranka plačati za storitev v obliki psihološkega napora in denarja. Odločitev o ceni vključuje postavitev profitnih mej, postavitev cen glede na konkurente – ali jih postaviti v okviru cen konkurentov, ali višje ali nižje, postavitev cen glede na geografske razlike, itd. (Gea College 1995, 7.21).

Pomemben del marketinške strategije računovodskega servisa je postavitev cene za storitve. Visoke cene računovodskih storitev na začetku poslovanja lahko preženejo potencialne naročnike, kajti glas o visokih cenah se izredno hitro razširi v določenem krogu ljudi. Prav tako so nizke cene kot bumerang, kajti na začetku to pritegne določeno število potencialnih kupcev, na dolgi rok pa to pomeni težave pri kasnejšem dvigu cen. Zato je obvezno na začetku določiti ceno, ki je nekje v zlati sredini. Za računovodske storitve obstaja cenik, kjer so določene storitve točkovane, te točke pa se nato obračunajo po računovodski tarifi, katere višino določa Združenje računovodskih servisov glede na rast cen življenjskih potrebščin.

Podjetje RS-Türha se je odločilo za obračunavanje storitev po sistemu porabljenega časa za določeno računovodsko storitev, zato je postavilo ceno za uro porabljenega časa. Odziv pri prvih naročnikih je bil pozitiven. Dejansko podjetje zaračuna čas, ki ga porabi za opravljanje storitve, stranka pa ima večji pregled nad tem, kolikšen je obseg tega dela. Kajti pri neotipljivosti storitve, ima stranka pogosto občutek, da plača nekaj, kar sploh ni bilo narejeno. Tako pa imajo stranke občutek, koliko časa se računovodski servis ukvarja z vodenjem njihovih poslovnih knjig in kolikšen je tisti del, ki je namenjen svetovanju.

42

Naročniki storitev kupujejo koristi, ki jih imajo z računovodskimi storitvami servisa, vendar se velikokrat razlikujejo med seboj pri zaznavanju teh koristi. S ceno storitve si naročnik pomaga oblikovati predstavo o kakovosti in vrednosti v zvezi s storitvijo. Računovodski servis se ukvarja s problemom postavitve cene za svoje storitve, kajti glede na gospodarsko manj razviti del Slovenije, so tudi cene nižje, kot drugod po državi. Velikokrat prav zato ne pride v poštev zaračunavanje storitve po računovodski tarifi, po čemer teži tudi Združenje računovodskih servisov pri Gospodarski zbornici Slovenije. Med določenimi stanovskimi kolegi je še veliko rivalstva, kar botruje tudi neenotnim cenam računovodskih storitev na trgu. Vendar bi politika enotnih cen storitev pripomogla k lojalnejšemu poslovanju in težnji k izboljšavi kakovosti storitve. Promocija Promocija predstavlja aktivnosti, ki komunicirajo dobre strani – prednosti izdelka in prepričujejo ciljne kupce, naj ga kupijo in uporabljajo. Promocijo delimo na:

- osebna prodaja, - publiciteta, - oglaševanje, - pospeševanje prodaje.

Na vseh nivojih je potrebno vključiti splet teh aktivnosti v proračun, kako ga financirati, izbor medijev in sporočilo, ki ga hočemo posredovati s komuniciranjem.

Zaradi značilnosti poslovanja računovodskega servisa, se zahteva oglaševanje podjetja, ki je usmerjeno v ozko določen krog ljudi. Zato je podjetje oglaševalo v občilih kot so mesečne obrtne informacije, ki jo izdaja Obrtna zbornica in informacijah območne gospodarske zbornice. Ta občila pridejo v roke prav tistemu krogu ljudi, ki so potencialne stranke podjetja: to so podjetniki in obrtniki. Računovodski servis se bo odločil za oblikovanje takega tržnega spleta, ki bo podprl in ojačal njegovo izbrano oziroma obstoječo konkurenčno pozicijo na trgu. Oblikovanje tržnega spleta vključuje tudi dve odločitvi o proračunu. Najprej mora računovodski servis določiti, koliko sredstev bo vložilo v trženje, nato pa mora ta sredstva razporediti po posameznih orodjih tržnega spleta. Računovodski servis se poslužuje orodja marketinškega spleta oglaševanja. Oglašuje na sledeče načine:

- objava oglasa s ponudbo storitev v lokalnem časopisju, največ v glasilih oziroma informacijah Obrtne zbornice,

- objava v brezplačnih članskih oglasih pri Gospodarski zbornici. Velik pomen pri marketinškem spletu podjetja RS-Turha ima tudi osebna prodaja. Osebna prodaja se pri računovodskem servisu začne šele, ko je oglaševanje doseglo določene rezultate. To pomeni, da nas obiščejo potencialni kupci naših storitev. Pri osebni prodaji je pomembna sposobnost empatije, dobro poznavanje človeka in njegove okolice. Seveda pri tem odigra vlogo tudi urejenost zaposlenega v računovodskem servisu ter urejenost

43

poslovnega prostora. Ko se tako vzpostavi prvi stik s kupcem, pa je potrebno preiti k učinkoviti osebni predstavitvi izdelka in njegove uporabne vrednosti. Velikokrat se zahteva tudi sposobnost pogajanja, najpogosteje zaradi cene storitve in kraja izvedbe storitve. Prostor Prostor pomeni različne aktivnosti, ki omogočajo, da je izdelek na razpolago strankam na določenem mestu oziroma kraju. V računovodskem servisu izvajamo svoje storitve na sedežu podjetja ter na željo kupca tudi v njegovem podjetju.

44

4 PREDLOGI Računovodski servis lahko stremi k uspehu tako, da venomer izboljšuje svoje storitve. Ali gre za ažurnost in vestnost pri delu na področju knjigovodenja ali za korektno svetovanje svojim kupcem. Svoje kupce lahko učinkovito servisira le tako, da se zaposleni nenehno dodatno izobražujejo in spremljajo spremembe na področju zakonodaje. Kupcu je treba vedeti predstaviti čeri in pasti, na katera lahko naleti v svojem poslovanju, mu svetovati sprejemati strateške odločitve, torej nuditi mu kompletno podporo v poslovanju. V kolikor se med uporabniki storitev in računovodskem servisu splete medsebojno zaupanje, je to velik napredek pri oblikovanju dobrega imagea računovodskega servisa. Dober image si bo računovodski servis pridobil le s kakovostnimi storitvami, ki bodo kupcem zagotavljale davčno varnost. V prihodnosti, ko se bo računovodski servis uspel uveljaviti na trgu, bo lahko tudi razširil obseg svojih storitev kot so na primer pravni nasveti kupcem, pomoč pri kadrovanju in podobno. Tako se bo uspel prilagoditi vedno novim zahtevam na trgu. Da bi računovodski servis pridobil na odličnosti, se mora znati prilagoditi in odgovoriti na neprestano spreminjajoče se tržišče s pomočjo strateškega načrtovanja, osredotočenega na trg. Vedeti mora, kako je treba razviti in obdržati življenjsko skladnost ciljev, virov, sposobnosti in priložnosti.

45

5 SKLEP Je računovodstvo nekoristen strošek in nujno zlo? Zaradi nepoznavanja koristnosti računovodskih storitev je še danes računovodstvo za marsikaterega novega podjetnika nekoristen strošek in nujno zlo, katerega cilj je bil zgolj evidentiranje poslovnih dogodkov zaradi sestavitve poročil, ki jih od njih zahteva država. Na začetku podjetniške kariere lahko nekateri manj izkušeni podjetniki mislijo, da je vodenje poslovnih knjig namenjeno predvsem državi. Kmalu po tem, ko zaživijo v poslovnem svetu in so se vsak dan prisiljeni tudi poslovno odločati, ugotovijo, da potrebujejo temeljna znanja tudi s področja računovodstva in davčnega sistema, sicer ne bodo mogli pravilno predvidevati posledic posameznih poslovnih odločitev. Ugotovimo lahko, da imajo računovodski servisi in njihovi naročniki dve temeljni težavi, povezani z računovodskimi storitvami. Računovodski servisi svojim strankam ne znajo predstaviti koristnosti uporabe računovodskih informacij tudi pri poslovnem odločanju, stranke pa jih ne znajo koristno uporabiti, ker večini manjka potrebnih znanj na področju managementa. Zadovoljstvo naročnika s storitvijo lahko vodi v zvestobo, nezadovoljstvo pa v prekinitev odnosa ali negativno ustno izročilo o storitvah. Zato je zaupanje naročnika v ponudnika računovodskih storitev eden glavnih pogojev za njegovo zvestobo. Vsekakor pa je za podjetnike zelo pomembna odločitev, komu bodo zaupali vodenje svojih poslovnih knjig. Prava izbira računovodskega servisa lahko zelo pomaga hitrejšemu razvoju podjetja, saj lahko vodstvo na podlagi kakovostnih in pravočasnih računovodskih informacij sprejema pravilne poslovne odločitve, ki so velikokrat življenjskega pomena za obstanek in razvoj podjetja.

46

6 POVZETEK Po osamosvojitvi Slovenije leta 1990 so se pojavili številni problemi na področju malega gospodarstva. Začetnemu razmahu podjetništva je sledila visoka stopnja umrljivosti podjetij. Temu je botrovalo nepoznavanje osnov podjetništva in okolja, v katerem se je nahajalo podjetje, obenem pa tudi strožja zakonodaja na določenih področjih. Vsak poslovnež ima jasno vizijo svojega posla, po kateri usmerja akcije in odločitve. Potrebuje jasno definicijo namena poslovanja in njegovega poslanstva. Primarna naloga podjetnika je v identifikaciji priložnosti, za katero velja pravilo tržne naravnanosti. Podjetnik mora znati svojo priložnost promovirati v okolje in jo uglasiti na dane spremembe v okolju. Stalne spremembe v okolju prisilijo podjetje v nenehen proces spreminjanja in aktivnega prilagajanja, zato ni verjetno, da bi lahko dlje časa preživelo brez nekoliko podjetniškega talenta. Večje, stalnejše in hitrejše so spremembe v okolju podjetja, večja je potreba in večje bo povpraševanje po podjetništvu. Srž podjetništva temelji na ustvarjalnosti, kajti brez ustavarjalnega posameznika postane poslovanje rutina. Podjetništvo pomeni maksimiziranje podjetniških priložnosti, odražanje potreb po dosežkih, neodvisnosti in učinkovitosti. Podjetnik mora pred začetkom poslovanja izdelati poslovni načrt, v katerem med drugim analizira dejavnike mikro in makro okolja. Na osnovi rezultatov strateške analize lahko podjetje izvede strateško diagnozo, ki obsega ugotavljanje priložnosti in nevarnosti v svojem okolju ter ugotavljanje lastnih prednosti in pomanjkljivosti v primerjavi s konkurenti. Strateška analiza in diagnoza dajeta informacijsko osnovo za strateško planiranje. Na osnovi rezultatov strateške analize in diagnoze podjetje sprejme ključne odločitve strateškega načrtovanja marketinga: določi ciljne trge, oblikuje strateške cilje in temeljne strategije marketinga, izvede strateško pozicioniranje in določi osnove marketinškega spleta. Kajti nepoznavanje podjetništva in strateškega marketinga je usodno za preživetje slehernega podjetja na trgu.

47

ABSTRACT After Slovenia attained independence in 1990, numerous problems turned up in the field of small economy. The initial swing of firms was followed by a high rate of ruined companies. Lack of knowledge of entrepreneurship elements and environment, where companies were located, and at the same time also rigorous legislation in certain fields, were responsible for this. Every businessman has got a clear vision of his business according to which he directs his actions and decisions. He needs a clear definition of business objectives and his mission. The entrepreneur's primary task lies in the identification of opportunities which undergo the rule of market orientation. An entrepreneur has to know how to promote his opportunities within the environment and how to tune them to given changes within the environment. Constant changes within the environment force a company into a continuous process of change and active adjustment, and thus, it is not likely that it could survive for longer time without some business talent. The greater, constant and faster the changes are within the company's environment, the greater is the necessity and demand for entrepreneurship. The nucleus of the entrepreneurship is based on creativeness as without a creative individual the business becomes a routine. The entrepreneurship means maximizing business opportunities, reflecting necessities for achievements, independence and effectiveness. Prior to starting business, the entrepreneur has to elaborate a business operation plan by means of which he shall analyse the micro and macro factors within the environment. According to the strategic analysis results the company can work out a strategic diagnosis comprising assessment of opportunities and risks within its sphere and assessment of own advantages and disadvantages compared with its competition. The strategic analysis and the diagnosis represent the information basis for strategic planning. On the basis of strategic analysis results and of the diagnosis the company shall adopt key decisions for strategic planning of marketing, i.e. to define target markets, to design strategic objectives and fundamental marketing strategies, to execute strategic positioning and determine the marketing network bases, as any lack of knowledge related to entrepreneurship and strategic marketing will be fatal for survival of any company on the market.

48

Ključne besede – Key-words podjetnik – entrepreneur poslanstvo – mission priložnost – opportunity vizija – vision trg – market strateški – strategic marketing – marketing poslovni načrt – business operation plan ciljni trg – target market strateška analiza – strategic analysis strateška diagnoza – strategic diagnosis strateško načrtovanje – strategic planning strateški cilji – strategic goals marketinški splet – marketing mix komanditna družba – commandite company marketinška strategija – marketing strategy ustanovitev – establishment izdelek – product konkurenca – competition podjetje – enterprise pozicioniranje – positioning malo gospodarstvo – small economy image – image računovodski servis – accounting service prednosti – advantages slabosti – disadvantages

49

SEZNAM VIROV 1. Ammelbrug, Gerd. 1993. Die Unternehmenszukunft. Freiburg: Rudolf Haufe Verlag.

2. Bernot, Natan. 1990. Podjetništvo, naloge in odgovornost podjetniškega vodenja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 3. Bowman, Cliff. 1994. Bistvo strateškega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 4. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba Obzorja. 5. Gabrijan, Vladimir in Boris Snoj. 1998. Zbrano gradivo pri predmetu: Prodaja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 6. Gea College. 1995. Kako razviti uspešno malo podjetje. Gea College. 7. J.K. Lasser Institute. 1993. How to run a small business. 8. Jones, Susan K. 1990. Creative Strategy in Direct Marketing. Chicago: NTC Business Books. 9. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management. Ljubljana: Slovenska knjiga. 10. Porter, Michael E. 1988. Wettbewerbsstrategie. Frankfurt: Campus Verlag. 11. Pučko, Danijel. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Radovljica: Didakta. 12. Rebernik, Miroslav. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta in Fakulteta za strojništvo. 13. Ross, Marilyn in Tom Ross. 1990. Big Ideas for Small Service Businesses. Buena Vista: Communication Creativity. 14. Snoj, Boris in Vladimir Gabrijan. 2002. Zbrano gradivo pri predmetu: Osnove marketinga, 1. del. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 15. Snoj, Boris in Vladimir Gabrijan. 2002. Zbrano gradivo pri predmetu: Osnove marketinga, 2. del. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

50

51