1

STRATEŠKA KONTROLA (V. etapa u procesu strateškog menadžmenta)

1. POJAM STRATEŠKE KONTROLE

Pod strateškom se kontrolom podrazumijeva specijalni tip organizacijske

kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa strateškog

menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i unapređenje;

provodi se u cilju osiguranja ostvarenja svih planiranih rezultata tokom procesa

strateškog menadžmenta.

Temeljna svrha strateške kontrole je u tome da pomogne vrhovnom menadžmentu u

ostvarivanju ciljeva poduzeća pomoću nadzora i vrednovanja procesa strateškog

menadžmenta u cjelini, a posebno u implementaciji strategije.

Slika: Model procesa kontrole

1 2 3 4 5

Taj model implicira zaključak da u slučaju kad aktualne performanse odstupaju

od standarda performansi menadžment mora poduzeti korektivne akcije kako bi

se aktualne performanse dovele u okvire standarda.

Navedene etape procesa strateške kontrole međusobno su usko povezane te čine

kompaktnu cjelinu u kojoj svaka od tih etapa ima podjednaku važnost, pa time i

podjednaki utjecaj na uspješnost cjeline sustava kontrole. Svakoj etapi mora biti

posvećena adekvatna pozornost.

Određivanje mjerne veličine

Postavljanje standarda performansi

Mjerenje aktualnih performansi

Odstupa-nje?

Korektivne akcije

stop

Da

Ne

2

U kontekstu razmatranja modela procesa strateškog menadžmenta pokazuje se

očitim da kontrola i evaluacija čine povratnu spregu cijelog tog modela.

Četiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateška kontrola:

- promjena okoline: poduzeće ima malu ili nikakvu kontrolu nad brojnim

faktorima okoline pa je potrebno promatrati promjene u tim faktorima,

- delegiranje: kako bi se osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarenje

ciljeva,

- kompleksnost poduzeća: posebno proizlazi iz uzročno-posljedične veze

koju uvjetuje odnos strategija-struktura koji se mora kontrolirati,

- menadžerske pogreške: cilj identifikacija i korekcija tih pogrešaka.

Sve to pokazuje da je strateška kontrola jedno od krucijalnih pitanja

strateškog menadžmenta.

3

2. PROCES STRATEŠKE KONTROLE I NJEGOVA

OBILJEŽJA

2.1. Određivanje mjerne veličine

Određivanje mjerne veličine polazište je u oblikovanju sustava kontrole:

- što se želi mjeriti,

- koji su to procesi i rezultati čijim se mjerenjem dolazi do spoznaje

ostvaruje li poduzeće svoju strategiju.

Sposobnost odabira tih procesa i rezultata jedna je od temeljnih menadžerskih

vještina.

Izabrani procesi i rezultati moraju biti mjerljivi putem prikladnih mjerila i na

racionalan način.

U izboru onoga što će se kontrolirati uvijek se polazi od ciljeva u njihovoj

hijerarhiji.

Slika: Hijerarhija ciljeva i performansi

Korporacijski ciljevi

Korporacijske performanse

Divizijski/SPJ ciljevi

Divizijske/SPJ performanse

Ciljevi funkcijskih jedinica Performanse i uspješnost specifičnih akcija kratkoročnih unapređenja

Individualni ciljevi Osobne performanse, zadovoljstvo poslom, razvoj karijere i nagrađivanje

Pri definiranju performansi ciljeva, koje će se mjeriti u procesu kontrole,

obično se polazi od aspiracija svih zainteresiranih: vlasnika, menadžera,

zaposlenika, kupaca, dobavljača i drugih.

4

2.2. Postavljanje standarda

Standardi su ciljne veličine s kojima će se komparirati aktualni ili očekivani

učinak; reprezentiraju se kao mjerila ili kriteriji prema kojima se

procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka.

Ako su dobro postavljeni na vrijeme signaliziraju odstupanja te omogućuju

poduzimanje određenih akcija kojima će se proces vratiti u planirane okvire.

Vrste standarda:

- Kvantitativni standardi:

o Fizički: naturalne veličine apsolutnog ili relativnog izraza,

o Vrijednosni: novčano izražene veličine apsolutnog ili relativnog

izraza.

- Kvalitativni standardi:

o Deskriptivni: odnose se na veličine koje se ne mogu kvantitativno

izraziti,

o Programski: u kojima se neke aktivnosti iz programa ili cijeli

program tretira kao standard,

o Ciljni: izvode se iz postavljenih ciljeva, a odnose ne na ciljeve

nekvantitativne naravi.

Izabrana vrsta standarda ovisi o vrsti aktivnosti koju dotični menadžer

obavlja.

5

2.3. Mjerenje aktualnih performansi

Mjerenje peformansi je postupak u kojemu se utvrđuje jesu li postavljeni

standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do

eventualnog odstupanja.

Neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno, a

što nije; to može obavljati sam menadžer, određena služba koja mu je

podređena ili posebna služba izvan njegove kompetentnosti.

Efikasnost mjerenja performansi mora imati određenu dinamiku: dnevno,

tjedno, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje, godišnje.

Zatim se informacije obrađuju da bi bile komparabilne sa standardima.

Najbolje je ako se informacije mogu dobiti tijekom njihova ostvarivanja, tako da

se može preventivno djelovati; to je najčešće moguće kod utrošaka i troškova

koje je potrebno učiniti za neko finalno ostvarenje.

6

2.4. Usporedba aktualnih performansi sa standardima

Komparacija standarda i performansi je postupak u kojemu se uspoređuju

prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi; svrha je

utvrditi:

1. odstupanja od standarda,

2. veličine odstupanja od standarda,

3. razloge odstupanja od standarda.

Ako su odstupanja izvan granica tolerancije potrebno je utvrditi:

- smjer odstupanja: pozitivan ili negativan,

- razlog odstupanja: subjektivan ili objektivan; ovisno o složenosti standarda

rezultat procjene menadžera ili specijalnih analiza.

2.5. Evaluacija performansi i korektivne akcije

Evaluacija performansi pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti

menadžera bez obzira na to provodi li analizu uzroka odstupanja on sam ili

specijalizirane službe.

Tri smjera akcija:

1. održavanje statusa quo: u slučajevima kad su odstupanja toliko mala da se

ne isplati poduzimati neke akcije, koje bi osigurale standardno ostvarenje.

2. korekcija devijacija: neophodna kad su odstupanja velika da ne bi došlo do

grubih poremećaja u poslovanju poduzeća; koje će se korekcije poduzeti

ovisi o razlozima koji su utjecali na odstupanja od postavljenih standarda.

3. promjena standarda: obično je posljedica spoznaje da su oni nerealno

postavljeni – previsoko ili prenisko. Previsoko postavljeni standardi: oni na

koje se odnose ne mogu ih ostvariti. Preniski standardi: većina ih

jednostavno ostvaruje i visoko premašuje.

Dobra procjena performansi pretpostavka je izbora adekvatnoga smjera akcija.

7

3.TEMELJNI SUSTAVI KONTROLE

Poduzeće djeluje u danoj okolini o prihvaćanju koje ovisi njegova

egzistencija stoga mora kontrolirati kako ta sredina reagira na njegove

outpute.

Za utvrđivanje uspješnosti izabrane strategije moraju se kontrolirati dvije

temeljne grupe performansi:

- jednu čine one posredovanjem kojih poduzeće potvrđuje svoju

prihvaćenost u okolini – sustav izvanorganizacijske kontrole,

- drugu čine one koje potvrđuju sposobnost poduzeća za to prihvaćanje –

sustav organizacijske kontrole.

3.1. Sustav izvanorganizacijske kontrole

Ovo je sustav kontrole koji funkcionira izvan poduzeća, a čine ga

mehanizmi tržišta koji preko djelovanja ponude i potražnje pokazuju je li

poduzeće prihvaćeno od svoje okoline i u kojoj mjeri. Taj se mehanizam

najčešće naziva tržišna kontrola.

Tri su opća oblika tržišne kontrole:

- tržišna cijena dionica,

- stopa povrata kapitala

- i transferne cijene.

8

• Tržišna cijena dionica

Cijena dionica primarno je mjerilo performansi poduzeća, ona je rezultat

ponude i potražnje na tržištu kapitala. Promjena cijena implicira reakciju

brojnih aktera (vlasnika, menadžera, dobavljača, banaka, vlade itd.). Zadatak

menadžera je da ostvaruje ciljeve koji će osigurati trajan rast vrijednosti dionica,

a to znači da provode strategiju koja osigurava uspješnost poslovanja poduzeća.

Ako cijene dionica porastu u odnosu prema njihovoj nominalnoj vrijednosti, to

je znak da je menadžment odabrao pravu strategiju, pa će uživati podršku

dioničara.

• Stopa povrata kapitala

Ukazuje na sposobnost poduzeća da u danom roku povrati uloženi kapital

investitora (različiti indikatori ROI, ROCE, ROA itd.).

Najuspješnije je ona strategija koja osigurava najbrži povrat uloženoga kapitala.

Stopa povrata kapitala nije samo mjerilo performansi poduzeća, nego i

divizijskih jedinica. Stope će se rabiti u komparaciji između istorodnih i

različitih poduzeća, njihovih grupacija i grana.

• Transferne cijene

U velikim korporacijama operiraju relativno autonomne jedinice (profitni

centri, poslovne jedinice, strategijske poslovne jedinice). Kvaliteta ukupnih

performansi izražava se kvalitetom performansi svakog od tih dijelova.

Strategija cijena u internoj razmjeni mora osigurati uspješnost poduzeća

kao cjeline (tržišno i troškovno utemeljene cijene).

Tržišno utemeljene cijene su one transferne cijene u interdivizijskoj razmjeni

koje su utvrđene na temelju tržišnih cijena (puna tržišna cijena, prilagođena

tržišna cijena).

Troškovno utemeljene cijene su cijene formirane na temelju troškova internog

transfera (puni troškovi, varijabilni troškovi ili uvećani puni troškovi).

9

3.2. Sustav organizacijske kontrole

Sustav organizacijske kontrole lociran je u jedinicama poduzeća. Razlikuju

se dva tipa ove kontrole: prvi je birokratska kontrola, a drugi je kontrola

grupe.

3.2.1. Birokratska kontrola

Ponašanje je regulirano opsežnim sustavom pravila i procedura za

dirigiranje akcijama i ponašanjem divizija, funkcija i individua. Pored

toga, primjenjuju se budžeti i standardizacija aktivnosti.

Birokratska kontrola zahtijeva aktivno uključenje menadžmenta koji ima ulogu

kontrolnog instrumenta.

(1) Pravila i procedure

Procedurama se detaljno utvrđuje način postupanja u budućim akcijama;

to su kronološke sekvence provedbe akcija. Izrađuju se za poduzeće kao

cjelinu ili njegove organizacijske jedinice.

Pravila su specifični zahtjevi koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja što

znači da su direktivne naravi, nema procedura koje se ne donose po nekim

pravilima, a ta pravila su sadržana u njima samima.

Moć pravila i procedura je u tome da ona standardiziraju ponašanje

zaposlenih pa će rezultat toga biti očekivanost i točnost, što je cilj sustava

kontrole.

10

(2) Budžet

- numerički prikaz očekivanih rezultata; u vrijednosnom ili naturalnom

obliku.

Klasifikacije vrsta budžeta:

1. s obzirom na budžetsko razdoblje: godišnji i kapitalni budžet,

2. s obzirom na obuhvat razine aktivnosti: budžet poduzeća i budžet

dijelova poduzeća,

3. s obzirom na njihov sadržaj: glavni (master) budžet i pojedinačni budžet,

4. s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina: vrijednosno i

naturalno izražen budžet.

Dvojaka budžetska kontrola:

1. budžetska kontrola tekućih aktivnosti: karakter preventivne

kontrole,

2. budžetska kontrola ostvarenih aktivnosti pojavljuje se nakon što su

aktivnosti provedene ili kontrola outputa: korektivni karakter.

Provodi se komparacijom planiranih i ostvarenih veličina, čime se

menadžmentu omogućuje:

a) utvrditi uzroke odstupanja,

b) predvidjeti i poduzeti adekvatne mjere,

c) locirati odgovornost za ta odstupanja,

d) vrednovati performanse.

11

(3) Standardizacija

Primjenjuje se kada je sadržaj rada specificiran i programiran. Obuhvaća

tri aspekta:

a) Standardizacija inputa

To je način kako organizacija može kontrolirati ponašanje ljudskih i

materijalnih resursa, i to prije njihovog angažiranja u procesu rada

(kontrola spregom unaprijed).

Proces kontrole ljudskih resursa usmjeren je na regrutaciju i selekciju

kadrova (performanse pojedinaca sukladne performansama posla), u skladu

sa zahtjevima posla.

Kontrola materijalnih resursa usredotočena je na njihove performanse kao

što su količina, kvaliteta, dizajn, pouzdanost itd., i njihovu vezu sa

zahtijevanim performansama.

Na ovaj način se osigurava bonitet inputa, što je jedna od pretpostavki da će

daljnji procesi na tim inputima biti zadovoljavajući.

b) Standardizacija throughputa

Obuhvaća sve aktivnosti koje se odnose na transformaciju inputa u

output. Tehnološka pravila i procedure glavni su način ostvarenja

standardizacije.

c) Standardizacija outputa

Specificiraju se obilježja performansi finalnog proizvoda ili usluge

(dimenzije, tolerancija i dr.). Tzv. postakcijska kontrola koja je

usredotočena na output ili rezultat poduzeća, koji slijedi nakon završetka

transformacijskog procesa.

12

3.2.2. Kontrola grupe

Predstavlja neformalno i organski strukturirano uređenje ponašanja

pojedinca i grupa u poduzeću, karakteristično za organske organizacijske

strukture.

Ponašanje je regulirano:

- grupnim normama,

- korporacijskom kulturom i

- samokontrolom.

Sustav nagrada nije usmjeren na individue već na grupne performanse.

Kontrolu stvara sama grupa uspostavljanjem internog sustava

organizacijskih normi i vrijednosti; same stvaraju vlastiti sustav normi i

vrijednosti po kojima se ponašaju.

Vrijednosti su relativno stabilne, trajne i osnovne koncepcije onoga što poduzeće

želi postići, te su svojevrsna operacionalizacija strategije; čine okvir i vodič za

ponašanje.

Norme su koncepcije poželjnih oblika ponašanja, odnosno standardi za radno

ponašanje i očekivane efekte.

Vrijednosti i norme su dva bitna elementa organizacijske kulture koja

oblikuje ponašanje pojedinaca i grupa u organizaciji. Smatra se

najefikasnijim instrumentom realizacije strategije. Bez adekvatne

organizacijske kulture strategiju nije moguće realizirati.

13

4.RAZINE KONTROLE

S aspekta strateškog menadžmenta neophodno je sagledati četiri razine kontrole:

1. kontrolu na individualnoj razini

2. kontrolu na funkcijskoj razini

3. kontrolu na divizijskoj razini

4. kontrolu na korporacijskoj razini.

Na svakoj od razina ostvaruje se tzv. kontrola outputa posredovanjem različitih mjerila

obzirom na specifičnost performansi.

4.1. Kontrola na individualnoj razini

- odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom radnom

mjestu, obavljajući dodijeljene zadatke.

- razlikuju se primarni i sekundarni zadaci:

o Primarnima se ostvaruje djelatnost poduzeća (proizvodni zadaci),

o Sekundarnima se omogućuju, podupiru ili pospješuju primarni zadaci.

U proizvodnim poduzećima rezultati se ostvaruju izvršavanjem primarnih zadataka

materijalne naravi (poluproizvodi ili gotovi proizvodi), oni se mogu kontrolirati

kontrolom outputa.

Najčešći oblik u ovim poduzećima je kontrola kvalitete koja s aspekta faze rada

može biti: ulazna, međufazna i završna; a s aspekta obuhvatnosti: totalna ili

statistička kontrola.

Da bi se ostvarila uspješna kontrola kvalitete, moguće je primijeniti dva tipa kontrole:

a) kontrola kvalitete spregom unaprijed – anticipira probleme koje treba

rješavati unaprijed, prije nego oni nastanu.

b) kontrola kvalitete povratnom spregom – osigurava da se jednom nastale

greške neće ponoviti.

14

4.2. Kontrola na funkcijskoj razini

Funkcijska je razina organizacijska razina koju karakterizira postojanje

grupa istorodnih poslova.

Najčešće se navodi šest poslovnih funkcija:

- Funkciju istraživanja i razvoja karakterizira kreativni proces rada čija je

kontrola outputa teška i skupa, zbog toga se pribjegava kontroli inputa koja

se prvenstveno odnosi na ljudske resurse kao dominantni faktor te funkcije,

- Funkcija prodaje je karakteristična po tome što su njezini outputi

prepoznatljivi, a manifestiraju se proizvodima ili uslugama koje je dužna

plasirati na tržište,

- Funkcija poslovanja s materijalima karakteristična je po tome što osigurava

potrebne materijalne inpute za normalan proces rada,

- Funkcija operatike je karakteristična po tome što je usmjerena na proces

transformacije inputa u output,

- Funkcija financija i računovodstva je karakteristična po tome što se njezini

rezultati teško mogu kontrolirati pa se koristi kontrola pomoću pravila,

procedura, standarda i budžeta,

- Funkcija ljudskih resursa karakteristična je po tome što je usmjerena na

različite procese koji se odnose na osoblje (često se primjenjuje

standardizacija).

Tablica: Glavni tipovi kontrole po funkcijama

Funkcija Tipovi kontrole po funkcijama

Istraživanje i razvoj Kontrola grupe (norme, vrijednosti i kultura)

Prodaja Kontrola outputa (obujam prodaje) Nabava Kontrola inputa (nabavljeni inputi, zalihe i izdani inputi) Operatika Kontrola outputa (obujam proizvodnje, troškovi) Ljudski resursi Birokratska kontrola (standardizacija) Financije i računovodstvo Birokratska kontrola (budžet)

15

4.3. Kontrola na divizijskoj razini

Divizijska razina je često nazivana poslovna razina obzirom na to da se na toj

razini formiraju poslovne jedinice i centri odgovornosti.

Na toj se razini integriraju funkcijske aktivnosti radi ostvarenja strategijskih

ciljeva; kontrolni sustav mora biti u funkciji nadzora interfunkcijskih aktivnosti.

Tip kontrole ovisi o tipu izabrane strategije: - U modelu generičke strategije sustav kontrole ovisi o tome je li poduzeće

usredotočeno na smanjenje troškova, diferencijaciju proizvoda ili je fokusirano

na određeni tržišni segment,

Tablica: Generička strategija i tipovi kontrole (Hill/Jones) Tip kontrole Strategija troškova Strategija diferencijacije Strategija fokusiranja Kontrola Kontrola troškova Kvaliteta ciljeva Trošak i kvaliteta outputa (velika primjena) (nekakva primjena) (nekakva primjena)

Birokratska Budžet i standardizacija Pravila, budžeti Budžeti kontrola (nekakva primjena) (velika primjena) (nekakva primjena) Kontrola Primjena QCC Norme i kultura Norme i kultura grupe (mala primjena) (velika primjena) (velika primjena) QCC – kontrola kvalitete

- u modelu strategije životnoga ciklusa proizvoda sustavi kontrole prolaze

određene faze iz tog ciklusa.

Tablica: Životni ciklus proizvoda i kontrola

Strategija Kontrola outputa Birokratska kontrola Kontrola grupe Embrionalna strategija mala primjena mala primjena (npr.

prodajni zadaci) velika primjena (npr. poduzetnička kultura)

Strategija rasta mala primjena mala primjena mala primjena

Strategija protresanja

nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji)

nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji)

nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji)

Strategija sazrijevanja

nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji)

nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji)

nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji)

Strategija opadanja velika primjena velika primjena mala primjena

16

4.4. Kontrola na korporacijskoj razini

Na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu

koja će mu omogućiti efikasno poslovanje u brojnim, različitim poslovima;

obično bira jedan od oblika multidivizijske strukture:

- Nepovezano diverzificirane korporacije – karakteriziraju proizvodno,

tehnološki i tržišno nepovezane djelatnosti; sustav kontrole pretežno

zasnovan na tržišnoj kontroli outputa,

- Povezane diverzificirane korporacije – karakterizira povezanost

djelatnosti koje se razvijaju s osnovnom djelatnošću; dominantan tip

kontrole izvanorganizacijski,

- Vertikalno integrirane korporacije – karakterizira visok stupanj

tehnološke povezanosti dijelova i njihova međuovisnost; dominantna

kontrola u obliku standardizacije i budžeta.

Tablica: Korporacijske strategije i kontrole KORPORACIJSKA

STRATEGIJA TRŽIŠNA

KONTROLA BIROKRATSKA

KONTROLA KONTROLA

GRUPE Nepovezana diverzifikacija (konglomerat)

Velika primjena (npr. ROI)

Neznatna primjena (npr. budžet)

Mala primjena

Vertikalna integracija (međuzavisnost)

Velika primjena (npr. ROI, transferna cijena)

Velika primjena (npr. standardizacija, budžeti)

Neznatna primjena(npr. norme i vrijednosti)

Povezana diverzifikacija (veza dijelova)

Mala primjena

Velika primjena (npr. pravila, budžeti)

Velika primjena (npr. razvoj korporacijske kulture)

ROI – stopa povrata uloženog kapitala

ROE – stopa povrata vlasničke glavnice

EPS – dobit po dionici

DPS – dividenda po dionici

17

5. MJERILA PERFORMANSI

Mjerila performansi su pokazatelji u kojima će se izražavati učinkovitost

ostvarenja izabrane strategije. Razlikuju se:

1. mjerila korporacijskih performansi,

2. mjerila performansi divizijskih jedinica/SPJ,

3. mjerila performansi funkcijskih jedinica,

4. mjerila individualnih performansi.

5.1. Mjerila korporacijskih performansi

- to su pokazatelji kojima se mjeri uspješnost nekog poduzeća kao

cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj (ciljnoj) veličini;

- na korporacijskoj razini rabe se najčešće pokazatelji:

o profitabilnosti ukupne imovine (ROA),

o profitabilnosti vlasničke glavnice (ROE),

o dobit po dionici (EPS),

o cijena po dionici (PPS),

o prinos dividende,

o odnos isplate dividendi,

o dividenda po dionici (DPS), i dr.

- pri njihovom izboru bitno je voditi računa o svim zainteresiranim

stranama:

o vlasnicima – dioničarima,

o vrhovnom menadžmentu,

o ostalim zainteresiranim.

18

5.1.1. Mjerila performansi sa stajališta vlasnika – dioničara

Vlasnici, dioničari, zainteresirani su za očuvanje, uvećanje i povrat

uloženog kapitala te visinu zarade koju će ostvariti od uloženog kapitala.

Stoga su za njih relevantna mjerila:

Neto dobit prije poreza 1. stopa povrata uloženog kapitala (ROI) = --------------------------------------- Ukupna aktiva 2. dodana vrijednost = Prihodi od prodaje – Kupljena dobra i usluge Neto profit 3. dodana vrijednost ROVA = ------------------------------ * 100 Dodana vrijednost (istraživanja sugeriraju da ROVA tendira stabilizaciji na razini 12 do 18% od veličine poduzeća) 4. MVA (Market Value Added – Dodana tržišna vrijednost) MVA = Ukupna tržišna vrijednost dionice – Investirani kapital Ako je MVA = 0 tada ništa nije stvoreno Ako je MVA < 0 tada je umanjena vrijednost investiranog kapitala Ako je MVA > 0 tada je stvorena dodana vrijednost. 5. Uz MVA je tijesno povezan EVA (neto operativni profit nakon plaćenog poreza NOP) NOP = Bruto profit – Operativni troškovi EVA = Neto prihod – Cijene kapitala potrebnog za taj neto prihod 6. Dioničarska vrijednost (Shareholder Value) smatra se boljim mjerilom

korporacijskih performansi i uspješnosti strateškog menadžmenta; definira se

kao suma dividendi plus aprecijacija dionica.

19

5.1.2.Mjerila performansi sa stajališta vrhovnog menadžmenta

- mjerila uspješnosti menadžmenta su ona koja pokazuju uspijeva li

menadžment osigurati rast i razvoj poduzeća kao cjeline;

- stoga je logično što se najčešće za mjerenje performansi vrhovnog

menadžmenta rabe neka od onih mjerila koje se rabe i za mjerenje

performansi relevantnih za vlasnike – dioničare,

- obično se navode mjerila:

o ROI – Stopa povrata kapitala

o ROE – Stopa povrata vlasničke glavnice

o EPS – Dobit po dionici

o DPS – Dividende po dionici.

- osim njih poduzeća koriste i tzv. kvalitativna mjerila.

Upravni odbor će vrednovati vrhovni menadžment, ne samo na temelju

kvantitativnih mjerila već također i na temelju kvalitativnih faktora, koji

pokazuju praksu strateškog menadžmenta. Pri tome će se voditi sljedećim

temeljnim pitanjima:

- Ima li vrhovni menadžment set razumnih, dugoročnih i kratkoročnih

ciljeva?

- Je li formulirao inovativne strategije?

20

Jedan model kombiniranog ocjenjivanja dan je u sljedećoj tablici:

Tablica: Mjerila performansi vrhovnog menadžmenta

Mjerila Izvrsno Iznad prosjeka Prosječno Ispod

prosjeka Slabo

Kvalitativna mjerila: 1.Postavljanje strateških

namjera 2.izgradnja menadžment

tima 3.kvaliteta vodstva 4.predviđanje uspjeha 5.provedba strategije 6.odnos zaposleni/rad 7.tehnološko vodstvo 8.odnosi odbora 9.odnosi investitora 10. odnosi zajednica/vlada

Kvantitativna mjerila: 1.EPS od 2 do 5 godina 2.ukupni povrat

konstituenata 3.povrat uloženog kapitala 4.trendovi mjerila povrata 5.povrat dioničke aktive 6.tok gotovine 7.EPS godišnje/kvartalno 8.performanse cijene

dionice 9.knjižna vrijednost

performanse 10. stopa isplate dividendi

21

5.1.3. Mjerila performansi sa stajališta ostalih zainteresiranih

Osim vlasnika – dioničara za uspješnost poslovanja zainteresirani su i

drugi: kupci, dobavljači, financijske organizacije, vlada i drugi. Obzirom na

heterogenost usmjereni su na različite aktivnosti i performanse poduzeća.

Tablica: Potencijalna mjerila performansi relevantna za ostale

zainteresirane (Freeman, 1984.)

Kategorija Moguća kratkoročna mjerila

Moguća dugoročna mjerila

kupci

prodaja ($ i obujam) novi kupci broj novih kupaca koje treba upoznati („stabla“)

rast prodaje povrat osnove kupca mogućnost kontrole cijena

dobavljači

troškovi sirovina vrijeme isporuke zalihe raspoloživost sirovina

stopa rasta: - troškova sirovina - vremena isporuke - zaliha

nove ideje od dobavljača

financijska zajednica

EPS (dobit po dionici) cijena dionica broj lista „kupnje“ ROE (stopa povrata dioničke glavnice)

mogućnost da se uvjeri wall street u strategiju rast ROE

zaposlenici broj sugestija produktivnost broj žalbi

broj internih promocija fluktuacija

kongres

broj novih zakona koji se odnose na poduzeća pristup ključnih članova i štaba

broj novih pravila koja se odnose na industriju odnos „kooperativnih“ nasuprot „konkurentnim“ sukobima

zagovornik kupaca

broj sastanaka broj neprijateljskih sukoba broj formiranih vremenskih koalicija broj legalnih akcija

broj promjena u politici koji su prouzročili zagovornici kupaca broj zagovornika kupaca koji iniciraju „poziv za pomoć“

zagovornici očuvanja okoline

broj sastanaka broj neprijateljskih sukoba broj formiranih vremenskih koalicija broj EPA udovoljenja broj legalnih akcija

broj promjena u politici uzrokovanih od zagovornika očuvanja okoline broj „poziva za pomoć“ koje su inicirali zagovornici očuvanja okoline

22

5.2. Mjerila performansi divizijskih jedinica

Najviši oblik divizijskih jedinica su SPJ u okviru kojih se formiraju različiti

oblici užih centara odgovornosti, kao što su:

1. troškovni centri,

2. prihodni centri,

3. profitni centri,

4. investicijski centri.

(1) Mjerila performansi troškovnih centara

- troškovni centri su dijelovi poduzeća zaduženi za ostvarenje parcijalnog

zadatka poduzeća uz zadane troškove,

- razlikuju se:

o centri odgovornosti u proizvodnji: visina troškova prati se po jedinici

outputa ili za zadani opseg proizvodnje,

o centri odgovornosti izvan proizvodnje – troškovi se određuju budžetom.

(2) Mjerila performansi prihodnih centara

- prihodni centri su dijelovi poduzeća kojih inputi i outputi imaju (tržišne)

cijene koje su za potrebe internog transfera strogo limitirane,

- njihova uspješnost mjeri se putem opsega ostvarenoga zadatka odnosno

efektivnošću, a ne efikasnošću.

(3) Mjerila performansi profitnih centara

- profitni centri su dijelovi poduzeća koji imaju visoki stupanj poslovne

autonomije, što znači da mogu biti odgovorni ne samo za provedbu svojih

zadataka i troškove već i za dobitke i gubitke; cilj im je efikasnost.

(4) Mjerila performansi investicijskih centara

- investicijski centri su oni dijelovi poduzeća koji su odgovorni za efikasnu

upotrebu kapitala koji im je povjeren,

- očekuje se da ostvaruju zadovoljavajuću stopu povrata na uloženi

kapital:ROI, ROA i ROCE.

23

5.3. Mjerila performansi funkcijskih jedinica

Funkcijske jedinice su takvi dijelovi poduzeća u kojima se obavljaju isti ili

slični poslovi. Za funkcijske jedinice moguće je oblikovati brojna mjerila

performansi. U nastavku se navode samo neka, posebno karakteristična za

pojedine funkcije:

(1) Proizvodnja proizvedena količina 1. proizvodni učinak = -------------------------------- utrošeni sati proizvodnje proizvedena količina 2. učinak po radniku = -------------------------------- broj zaposlenih (2) Nabava izlaz iz skladišta 1. broj obrtaja = ------------------------------- prosječno stanje skladišta stanje zaliha 2. korištenje skladišta = --------------------------- površina skladišta (3) Prodaja ostvarena prodaja 1. koeficijent ostvarenja prodaje = ---------------------------- planirana prodaja prodaja 2. koeficijent obrtaja = -------------------------------- prosječno stanje zaliha

24

(4) Financije tekuća imovina 1. tekući odnos (current ratio) = -------------------------------- kratkoročne obveze ukupne obveze 2. stupanj zaduženosti = --------------------------- ukupna aktiva dobitak (gubitak) prihod 3. return on investment (ROI))= --------------------- x -------------------- prihod uloženi kapital dobitak + amortizacija + rezerve 4. cash flow = ----------------------------------------- kapital (5) Kadrovi došli + otišli 1. koeficijent fluktuacije = -------------------------------- prosječan broj zaposlenika ukupne plaće 2. prosječne plaće = --------------------------- broj zaposlenika

5.4. Mjerenje individualnih performansi

- usmjereno je utvrđivanju učinka koji pojedinci ostvare obavljajući

dodijeljene im pojedinačne zadatke ostvarenjem kojih se pridonosi

obavljanju ukupnog zadatka poduzeća. Zadaci koje pojedinci izvršavaju u

poduzeću veoma su različiti s obzirom na mogućnost izražavanja učinaka.

- Razlikuju se tri vrste zadataka:

1. zadaci na obradi materijala,

2. zadaci na obradi informacija,

3. menadžerski zadaci.

25

(1) Zadaci na obradi materijala

- dvije grupe metoda: metode utvrđivanja norme i metode utvrđivanja

standarda,

- norme mogu biti vremenske i količinske, a standardi količinski i

vrijednosni, pa se navedene metode mogu klasificirati u četiri grupe:

a) količinska norma : 0

1

qqku =

b) vremenska norma : 0

1

ttku =

c) naturalni standard: 0

1

QQku =

d) vrijednosni standard: 0

1

p

Pu C

Ck =

gdje su

1t = norma vrijeme

0t = stvarno utrošeno vrijeme

1q = ostvarena količina

0q = planirana količina

1Q = ostvarena količina

0Q = planirana količina

1pC = ostvarena vrijednost

0pC = ostvarena vrijednost

26

(2) Zadaci na obradi informacija

- koristi se procjenjivanje performansi različitim metodama:

metode ocjenjivanja osobina zaposlenika – metode

rangiranja, metoda obvezatnog izbora, metoda skale sudova i

metoda slobodnog izbora,

metode ocjenjivanja radnog učinka – sustavni pristup,

metoda kvalifikacije, Ciba-Geigy metoda, B+F program i dr.

Primjenom navedenih metoda učinak se izražava tako da se efektivni sati

svakoga zaposlenika pomnože s koeficijentom ocjene koji se dobije primjenom

neke od metoda. Osnovno mjerilo individualnih performansi u ovom slučaju je:

0kxEhEh

ku =

Gdje je

Eh = efektivni sati svakog zaposlenika

k0 = koeficijent ocjene

(3) Menadžerski zadaci

- su specifična vrsta zadataka koju obavljaju menadžeri u poduzeću,

- mjerila performansi za njih utvrđuju se na poseban način.

27

6. STRATEŠKI INFORMACIJSKI SUSTAV

Strateški ili menadžmentski informacijski sustav (SIS) je sustav za vodstvo

poduzeća, menadžment ili CEO odnosno za cijelo poduzeće, jer se odluke

menadžmenta odnose na cijelo poduzeće i imaju posljedice na njegovo

poslovanje.

Strateški informacijski sustav će se razlikovati ne samo za različita poduzeća

već i za ista poduzeća koja konkuriraju međusobno na istom tržištu. Isto tako

će se ti sustavi razlikovati za različite korporacijske strategije jednog te istog

poduzeća, kao što će se razlikovati informacijski sustavi pojedinih strateških

poslovnih jedinica ili pojedinih funkcija.

- glavni cilj mu je opskrbljivati menadžment potrebnim informacijama.

Strateški informacijski sustav treba osigurati informacije donositeljima

odluka:

- u dovoljnoj mjeri,

- u pravo vrijeme,

- na temelju kojih se može napraviti realna procjena interne i eksterne

okoline i

- prepoznati činitelji koji utječu ili će utjecati na takvo stanje.

Na temelju tih analiza, saznanja i prognoza donose se odluke o konkurentskim

strategijama, korporacijskim, poslovnim i funkcijskim.

Glavna bi zadaća SIS-a trebala biti stvaranje ili oblikovanje sustava za rane

signale upozorenja na slabosti i prijetnje te pružanje podataka o snagama i

mogućnostima koje bi se mogle iskoristiti.

28

Informacijski sustav za poduzeća koja iniciraju promjene treba osigurati

informacije o činiteljima koji će utjecati na buduću ponudu i potražnju. Na temelju

njih će se procijeniti buduće želje i zahtjevi potrošača i lansirati novi proizvodi.

Na taj se način „stvaraju“ potrebe, razvija „osjećaj“ poduzeća za ono što će

potrošači htjeti. U takvoj neizvjesnosti izvjesno je da se nešto mora učiniti, da to

nešto mora biti bolje ili drukčije od konkurentskog, da bude takav da ga

potrošači odaberu.

Strateški informacijski sustav za takva poduzeća treba imati pristup

generičkim tehnologijama, „korjenja“ iz „drva sposobnosti“ jer se samo na

temelju rezultata znanstveno istraživačkog rada mogu, s pouzdanim

stupnjem vjerojatnosti, predvidjeti buduće promjene u okolini poduzeća i u

ponašanju potrošača.

Drvo sposobnosti je:

- tehnika kojom se na drukčiji način (od analize proizvodnih – portfolio –

tržišnih matrica) analiziraju strateške pozicije poduzeća, osobito njegove

snage i slabosti u odnosu na druga poduzeća, konkurente i u odnosu na

promjene u okolini kojima se moraju prilagođavati,

- strateški alat kojim se može pratiti rast i razvoj poduzeća u promjenjivoj

tržišnoj okolini.

29

Slika: Drvo sposobnosti sektorska valorizacija tehnologija na različitim proizvodno-tržišnim linijama („grane i plodovi“) Sektori, grane Integracija generičkih tehnologija u poseban tehnološki i industrijski kapacitet poduzeća („STABLO“)

Generičke tehnologije povezane generičke su sa znanstvenim istraživanjima tehnologije („korijenje“)

„Korijenjem“ poduzeće ima pristup generičkim tehnologijama na čemu može temeljiti

sva primijenjena istraživanja za strategije razvoja proizvoda, tržišta i sebe u cijelosti.

„Deblo“ čini tehničko-tehnološki i industrijski potencijal poduzeća, sva njegova

raspoloživa znanja i vještine koje ga čine jedinstvenim i drukčijim, sposobnijim ili

manje sposobnim od drugih. Deblom se „pretaču“ sposobnosti iz korijenja u grane.

„Grane i plodovi“ označuju različite sektore poslovanja i različite vrste proizvoda

čime se zapravo realiziraju potencijali iz debla.

Vrhunski menadžment će znati kreirati i uspostaviti informacijski sustav za

strategiju kojom će poduzeće moći maksimalno iskoristiti vlastite potencijale u

okviru postojećih tržišnih mogućnosti.

Proizvodi, plodovi

Tehnološki i industrijski potencijal