Strateško Planiranje, Edukacija, Zapošljavanje i Socijalno Uključivanje
Strateško planiranje u ustanovama...3 Strateško planiranje kao upravljačka praksa nastalo je...
Transcript of Strateško planiranje u ustanovama...3 Strateško planiranje kao upravljačka praksa nastalo je...
Strateško planiranje u ustanovama kultureKratak vodič
33PROJEKAT
�2
Tekst i dizajn:
Doc. dr Višnja Kisić
Doc. dr Goran Tomka
Naručilac projekta:
Fondacija 2021 Evropska prestonica kulture
Projekat realizuje:
Univerzitet umetnosti u Beogradu
UNESKO katedra za kulturnu politiku i menadžment
Projekat podržali:
Gradska uprava za kulturu Grada Novog Sada
Pokrajinski sekretarijat za kulturu, javno informisanje i odnose s
verskim zajednicama, AP Vojvodina
Novi Sad
Januar 2019.
Prateći Strategiju razvoja kulture grada Novog Sada 2016-2026,
“Projekat 33 – Jačanje kapaciteta ustanova kulture u Novom Sadu za
strateško planiranje”, koji se sprovodi od oktobra 2018. do avgusta
2019. od strane Unesko katedre za kulturnu politiku i menadžemnt
Univerziteta umetnosti u Beogradu, ima za cilj da pruži profesionalnu
edukaciju i podršku zaposlenima u ustanovama kulture u Novom
Sadu za kolaborativnu izradu strateških planova svojih ustanova.
Program obuhvata 33 ustanove kulture na teritoriji Novog Sada, i
predstavlja kombinaciju edukativnih i mentorskih sadržaja. U prvoj
fazi, po dvoje zaposlenih iz svake od ustanova kulture pohađali su
devet jednodnevnih edukativnih seminara, predavanja i vežbi. U
drugoj fazi, zaposleni u saradnji sa kolektivom u svojim ustanovama
rade na dubinskoj strateškoj analizi i pripremi za strateško planiranje.
U trećoj fazi, zaposleni izrađuju finalne strateške planove svojih
ustanova uz mentorsku podršku i konsultacije.
33PROJEKAT
Impressum O projektu
�3
Strateško planiranje kao upravljačka praksa nastalo je daleko od
polja kulture i umetnosti - u fabričkim halama i upravnim zgradama
velikih korporacija. Kada su pedesetih i šezdsetih godina XX veka
fondacije i filantropi koji su podržavali umetnost i kulturu širom SAD
počeli da zahtevaju od svojih aplikanata i podržanih organizacija da
svoje zahteve obrazlažu u projektnoj formi i izrađuju strateške
planove, hostilnost prema novoj logici “menadžerijalizacije
umetnosti” je bila istovremena. Ta odbojnost širila se zajedno sa
širenjem zahteva za izradom strateških planova koji je danas, iako
neretko omražen, postao standardni deo rada kulturnih organizacija i
ustanova širom sveta.
Međutim, u vremenima kontinuirane krize i neizvesnosti, u
vremenima u kojima je autonomija ustanova kulture u mnogome
narušena različitim zahtevima tražišta, masovne publike i političkih
struktura vlasti, strateško planiranje se može razumeti i kao važno
oruđe u borbi za autonomiju, održivost i profesionalnost. Preduslov
za takvo razumevanje je da izrada strateškog plana bude
prilagođena realnim i aktuelnim potrebama same ustanove i njenih
publika.
Ovaj kratak vodič polazi upravo od takve pretpostavke: da je
strateško planiranje proces kroz koji zaposleni i saradnici ustanova
kulture i njihovi saradnici i korisnici upoznaju ustanovu i njeno
okruženje i sagledavaju različite moguće pravce daljeg delovanja
koji će ustanovi doneti nove prilike i novu snagu za ostvarenje svoje
misije.
Na narednim stranama, predstavljen je niz metoda, alata, primera i
saveta za sprovođenje strateških analiza i izradu strateških planova
ustanova kulture. Većina prezentovanih sadržaja, ponuđena je i u
toku predavanja i radionica u toku Projekta 33 od strane gostujućih
predavača i njihovi doprinosi će biti naznačeni u publikaciji. Utoliko,
ova publikacije je plod zajedničkog rada većeg broja ljudi i autori su
zahvalni svim saradnicima na posvećenosti i srdačnom deljenju. Isto
tako, zahvalni smo i sjajnim učesnicima koji su svojim pitanjima,
uvidima i komentarima učinili proces mnogo smislenijim nego što je
on mogao da bude.
Višnja i Goran
Uvod
�4
Pre nego što pređemo na sam proces analize i planiranja, još
nekoliko reči o samom strateškom planiranju. U nastavku nudimo 8
ključnih odlika kvalitetnog procesa strateškog planiranja.
Usmerenost na proces
Dobar strateški plan nikada nije sam sebi cilj. Ukoliko plan nije
posledica dugotrajnog, participativnog i analitičkog procesa, šanse
za njegovo ostvarenje su veoma male, a šanse da on doprinese
stvarnom boljitku ustanove i njenog okruženja su još manje.
Utemeljenost
Strateškom planu prethodi temeljno istraživanje, prikupljanje
podataka i upoznavanje sa svim aspektima funkcionisanja ustanove.
Dobri planovi su utemeljeni u dubokom poznavanju i promišljanju
same ustanove, njenog istorijskog razvoja, njenih zaposlenih,
korisnika i saradnika.
Otvorenost
Jedan od značajnih problema mnogih ustanova je što je proces
samo-analize neretko ugrožen zbog otpora ka primećivanju greški i
slabosti ustanove. Međutim, bez jasnog i iskrenog sagledavanja
slabosti, svaki potencijalni predlog za unapređenje biće ili
neutemeljen ili nerealan. Zbog toga je otvorenost preduslov bilo
kakvog rada na unapređenju ustanove.
Odgovornost
Strateško planiranje je i način temeljnog upoznavanja ustanove sa
svojim okruženjem, i sa političkim, ekonomskim, socijalnim i drugim
izazovima društva u kome deluje.Ono pretpostavlja mandat
ustanove da u okviru svojih znanja, formi delovanja i kapaciteta
razmišlja o svojoj relevantnosti i odgovornosti u društvu.
Izvodljivost
Planiranje se temelji na aktuelnim resursima, mogućnostima,
aspiracijama i prilikama koje ustanova poseduje, ali i na izazovima,
problemima i preprekama sa kojima se ustanova suočava. Plan koji
ne uzima u obzir i želje i ograničenja, već je spisak želja ili uopštenih
izjava, neće biti uspešno ostvaren.
Motivisanost
Plan nije samo birokratski dokument namenjen uskom krugu
rukovodioca ustanove. Dobar strateški plan obraća se zaposlenima,
saradnicima, novinarima, publici i teži da sa njima podeli i viziju i
pasiju i značaj postojanja i delovanja ustanove.
Participativnost
Dobar proces izrade strateškog plana stvara koheziju unutar
ustanove, ali i otvara prilike za ostvarivanje novih saradnji i veza sa
okruženjem.Zbog toga je od ključnog značaja da u procesu analize i
planiranja učestvuju ne samo svi zaposleni ustanove, već i njeni
ključni partneri i korisnici. Bez različitih glasova iz okruženja, postoji
velika opasnost da strateški plan postakne osećaj izolovanosti i
samodovoljnosti.
Adaptibilanost
Plan je ništa, planiranje je sve - ponavljaju zagovornici strateškog
planiranja. Svaki plan je podložan promeni, a izvesna doza
fleksibilnosti unutar samog plana je poželjna kako bi plan ostao
relevantan i usled stalnih promena u okruženju ili unutar same
ustanove.
Dobre prakse strateškog planiranja
�5
Analiza
�6
Kakvo je vaše okruženje?Strateškom analizom, između ostalog, treba pozicionirati i analizirati
ustanovu u odnosu na trenutni kontekst i okruženje, kako bi se
sagledali raznoliki faktori koji direktno ili indirektno utiču i mogu
uticati na delovanje ustanove u kraćem i dužem roku. Upravo zato,
dobra strateška analiza počinje sagledavanjem okruženja.
Jedan od alata za analizu okruženja je PEST analiza, kroz koju se
posmatraju ključni faktori i okolnosti u četiri domena - politici i
zakonodavstvu; ekonomiji; socio-kulturnim kretanjima; i inovacijama,
tehonologijama i IT - i načini na koje ti faktori imaju ili mogu imati
uticaj na ustanovu.
U zavisnosti od tipa organizacije, mogu se dodati i drugi domeni -
ekologija i geografske specifičnosti; savremeni trendovi u specifičnoj
umetničkoj ili kulturnoj oblasti; trendovi u turizmu; razvoj u domenu
ekologije i slično. U tabeli na narednoj strani prikazani su različiti
aspekti koje treba uzeti u obzir pri analizi svakog od domena.
U sakupljanju podataka za analizu okruženja koristite ne samo
mišljenja i stavove zaposlenih, već i raspoloživa istraživanja i
razgovore sa saradnicima, donatorima i publikom. Specijalizovani
istraživački centri poput Zavoda za statistiku, Zavoda za proučavanje
kulturnog razvitka su dobro mesto za različita društvena, ekonomska i
kulturološka pitanja. Pouzdan i pristupačan izvor informacija su i
različite strategije i planovi na lokalnom, pokrajinskom, nacionalnom i
internacionalnom nivou. Kako ovim planskim dokumentima prethode
istraživanja, oni mogu poslužiti kao dobar početni uvid u određeno
polje.
�7
Političke/zakonske okolnosti i
faktori
Politička stabilnost-nestabilnostPolitički prioriteti u vezi kulture, kreativnih industrija, turizma, obrazovanjaUticaj vladinih i partijskih politika na kulturuZakoni u oblasti kulture, zapošljavanja, javnih nabavki i srodnih pitanjaTokovi međunarodne diplomatije i saradnje
Ekonomske okolnosti i faktori
Ekonomski trendovi i kretanje ključnih ekonomskih pokazateljaKljučna ulaganja u kulturu Donatorske politike - trendovi ulaganja u kulturu od strane inostranih i domaćih donatoraTrendovi sponzorstava i korporativne društvene odgovornostiRaspoloživi prihodi domaćinstva i potrošnja na kulturu i zabavu
Sociokulturne okolnosti i faktori
Demografska struktura stanovništva i specifičnosti lokalne populacijeSocijalna pokretljivost i (ne)jednakostPromene načina života i kulturne participacijeKulturne navike i potrebe stanovnika
Tehnološki faktori
Razvoj novih tehnologija koje utiču na umetničko-kulturno stvaralaštvo i kulturnu participacijuTrendovi digitalizacije, pristupa informacijama i autorskih i srodnih prava od umetničkog stvaralaštvaInformacione i komunikacione tehnologijeKretanja u domenu novih, digitalnih medija i društvenih mreža
Alat: PEST analiza
�8
Kako je pozicionirana
vaša ustanova?Analiza pozicije locira organizaciju u okruženju i pojašnjava njenu
interakciju sa okruženjem, kako bi se kroz strateško planiranje
organizacija bolje pozicionirala u određenom domenu, ili pak
repozicionirala u skladu sa internim kapacitetima i zahtevima
okruženja. Analiza pozicije je važna jer prepoznaje organizaciju kao
činioca u kompleksnoj ekologiji aktera, sprečava njenu
samodovoljnost i stavlja je u odnos sa društvom.
O poziciji može da se razmišlja kao mestu u određenoj oblasti
delovanja, polju kulturne produkcije i/ili tržišnoj niši, u određenom
geografskom podneblju. Pretpostavka je da u okviru određene niše,
oblasti produkcije ili geografske oblasti postoje i druge organizacije,
ustanove, kompanije, udruženja ili pojedinci koji na neki način deluju
u istoj niši, i u odnosu na koje vaša ustanova treba da gradi svoje
specifičnosti i jedinstvenosti. Na primer pozorište na periferiji grada,
alternativnog tipa, pozicioniraće se programom i vrednostima koje
promoviše na drugačiji način od mainstream pozorišta u centru
grada iako deluju na istoj pozorišnoj sceni jednog grada. Akteri u
istoj niši čine potencijalnu konkurenciju koja slabi vašu poziciju (dva
pozorišta ili muzeja u istom gradu često apliciraju kod istog osnivača
za sredstva i obraćaju se sličnoj publici), ali čine i potencijalnu osnovu
za saradnje i repozicioniranje (kroz kolektivne strategije koje
podrazumevaju zajedničko istupanje pred donosiocima odluka,
publikom, inostranim parterima).
Analiza pozicije pomaže da razumemo moguću konkurenciju, kao i
moguće sinergije i saradnje sa istorodnim ili organizacijama iz drugih
sektora i oblasti kako bi se ojačala ili promenila pozicija i uloga
organizacije u društvu. Strateški postavljena pozicija u odnosu na
okruženje je ona koja omogućava da organizacija bude živa,
relevantna i održiva, u ekonomskom, kulturnom i društvenom smislu.
�9
Izvođačke umetnosti Edukacija Izdavaštvo Festivali Drugo
Javne
ustanove
Gradsko zelenilo
Pozorište mladih (Youth
theatre),
SNP
Studio M
Matica srpska Gallery
Belgrade Philharmonic
City of Sombor
Music Youth of Novi Sad
Cultural center NS
Provicia di
Perugia
Deputacion de
Granada
Province of
Preveza
Gymnasium Veljko
Petrović (Sombor)
Gymnasium
Isidora Sekulić NS
Gymnasium
Sremski Karlovci
European
Affaires
Fund
Primary school
Jovan Popović
Music school
Gavrilo Princip
Youth Theatre,
NS
Academy of
Arts Novi Sad
NVO
RFM (Youth development
fund)
kuda.org
Radovi u toku SOB
ARCS
La societa delo
spetacolo (Asisi)
RFM
TAMAT (Perugia)
ANCE (Athens)
Art clinics Novi
Sad
CK13
RFM
Creative
workshop
Bunker
Publishing
house Edicija
Jugoslavija
Drugo more
(Rijeka)
DPU
(Ljubljana)
Balkan idea
АКО
(Alternative
cultural
organization)
Privreda
MFAM (Museum of
forgotten arts)
EXIT festival
Club “Zeleno zvono” -
Zrenjanin
Publishing
company Nova
Misao
Eksperti
Mediji
MTS
RTV
Radio 021
Radio 202
Radio 021 RTV NS
Alat: Analiza kulturnog polja
Jedan od pristupa za analizu pozicije vaše ustanove, jeste
pristup analizi kulturnih polja. Pretpostavka je da svaka
organizacija funkcioniše unutar jednog ili više polja koja su
određena geografskim i tematskim atributima. Za analizu se
koristi trodimenzionalna tabela u kojoj kolone predstavljaju
teme ili oblasti delovanja, redovi predstavljaju vrstu aktera,
dok različiti fontovi predstavljaju geografsko područje.U svaku
ćeliju se upisuju viđeniji akteri u datom polju. Nakon
popunjavanja tabele, ono što postaje vidljivo je u kom polju
(od onih u kojima ustanova funkcioniše) postoji veće ili manje
zasićenje, odnosno veći ili manji broj aktera. Polja sa manjim
brojem aktera su potencijalno polja ka kojima ustanova može
da se kreće tako što će pojačati svoju delatnost i zadovoljiti
neke potrebe publike koje nisu zadovoljene (ukoliko u nekom
polju postoje samo komercijalni akteri, ulazak neke ustanove
koja će ponuditi dostupnije sadržaje ili usluge može biti dobra
prilika). Takođe, ova analiza nudi i smernice za moguća
partnerstva (ukoliko recimo postoje samo privredne
organizacije u nekom polju, onda one mogu biti potencijalni
partneri jer poseduju znanje iz tog polja).
Kulturno polje SKCNS iz 2011.
Lokalne; Nacionalne, Međunarodne
�10
Stratešku analizu ustanove najčešće započinjemo pogledom u
istorijski razvoj ustanove. Geneaološka analiza ili Analiza životnog
ciklusa ustanove posmatra njen razvoj kroz formiranje,
unapređivanje, stagnaciju i-li gašenje ključnih oblasti delovanja,
praksi, resursa i programa, sve vreme imajući u vidu kako su istorijske
okolnosti u okruženju uticale na razvoj ustanove. Ova analiza razlikuje
se od narativnog istorijata ustanove, u tome što funkcionalno
posmatra i analizira prelomne događaje i prakse, inovacije, iskorake,
strukturna i sistemska rešenja, ili pak stagnacije, nepopularne ili
problematične odluke - kako bi kroz istorijski tok razumeli obrasci
delovanja kroz vreme, koji utiču na današnju poziciju, reputaciju i
potencijale ustanove.
Informacije za ovu analizu dobijaju se iz pregleda arhivske građe
ustanove, istorijata, i intervjua sa zaposlenima i bivšim
zaposlenima.Osim sistematizacije informacija u vidu ključnih faza
razvoja, životni ciklus se prikazuje i šematski. Kljulnim događajima i
razvojima se dodeljuju vrednosti na skali i postavljaju kroz vremensku
osu od osnivanja do danas (primer na sledećoj strani). Kako bi se
razvoj ustanove posmatrao sistemski, jedna od korisnih podela
istorijskog delovanja posmatra istorijski razvoj kroz četiri prizme:
1. Produkciju - u okviru koje se prate ključni događaji, promene i
postignuća u stvaranju kulturnih sadržaja: predstava, kulturnih
programa, izložbi, literalnih programa, edukacija, gostovanja,
muzičkih, pozorišnih i umetničlkih produkcija, konzervacijskih i
restauratorskih projekata, itd.
2. Administraciju - u okviru koje se prati razvoj i stabilnost pravnih,
finansijskih i drugih poslovnih procedura i pravilnika; uvođenje i
praćenje standarda za kolekcioniranje i dokumentovanje zbirki u
slučaju muzejskih, bibliotečkih i arhivskih ustanova; dokumentovanje,
arhiviranje i čuvanje institucionalnog sećanja; obnavljanje i
restruktuiranje radnih prostora, itd.
3. Preduzimljivost - u okviru koje se prate prelomni događaji i odluke
koje pokazuju visok nivo inovativnosti, vizionarstva, neuobičajenih
saradnji, eksperimenata u umetničkim formama, nove strateške
vidove finansiranja, neočekivana korišćenja novih prostora, izlazak na
nova tržišta i međunarodne saradnje.
4. Integraciju - u okviru koje se prati razvoj i integracija kadrovskih
resursa; saradnja i komunikac ija u okviru kolektiva; stručna
usavršavanja; prakse za “team building”; prakse zajedničkih
putovanja, proslava, godišnjica, zahvalnica i nagrada u okviru
kolektiva; podrške i zalaganja kolektiva za sindikalna i druga važna
pitanja koja se tiču zaposlenih i saradnika, kao i važna istupanja u
javnosti u odbranu profesije i integriteta.
Kako je izgledao razvoj
vaše ustanove?
�11
Razvoj Muzeja primenjene umetnosti u Beogradu od njegovog
nastanka pedesetih do trenutka analize 2010. možemo pratiti kroz
četiri ključne faze. U prvoj fazi, fazi ustanovljavanja, koja traje tokom
pedesetih i šezdesetih formiraju se zbirke, organizacijona struktura i
stručni kapaciteti, postavljaju muezološki standardi i fokusira se na
pragled razvoja primenjene umetnosti kroz istorijsko stilsku prizmu.
Stoga, ključni razvoj odvija se na polju administrativnog utemeljenja i
produkcije.
Tokom sedamdesetih i osamdesetih, muzej iskoračuje sa serijom
preduzimljivih formata, manifestacija i razmena, koje podršku imaju u
stabilnoj ekonomskoj situaciji i međunarodnih odnosima. Formiranjem
odeljenja za savremenu primenjenu umetnosti i Salona primenjene
umetnosti, kao i drugih manifestacija tokom 1970ih, muzej pravi
preduzimljiv iskorak ka podsticanju savremenog dizajna i tumačenju
savremenih tendencija, proširujući svoju misiju na način koji
pozicionira MPU kao tačku susreta umetnika, dizajnera i industrije.
Tokom 1980ih godina, ključna dostignuća vezana su za aktivnu
međunarodnu saradnju i razmenu izložbi, ali i renoviranje zgrade i
osveženje stalne postavke.
U trećoj fazi, devedesetih godina, obeleženoj raspadom SFRJ i
embargom, zatvara se stalna postavka, stagnira časopis, a MPU prati
nacionalističku državnu politiku kroz neke od svojih izložbi koje
odudaraju od prethodnog rada ustanove i time gubi profesionalni
kredibilitet (posebno izložbom fotografija o genocidu nad Srbima).
Novo buđenje i reaktuelizacija dešava se nakon dvehiljaditih, kroz
adaptaciju zgrade, stalnu postavku, oživljavanje časopisa i drugih
manifestacija, kao i reaktiviranje međunarodne saradnje. Ipak, u ovoj
fazi, MPU nije povratio položaj jedne od centralnih ustanova za pitanja
primenjene umetnosti i dizajna, koja ne samo da kolekcionira, izlaže i
tumači primenjenu umetnost, već stvara prostor za susrete umetnika i
privrede, te razvoj dizajna.
Slučaj: Muzej primenjene
umetnosti
�12
Životni ciklus Muzeja primenjene umetnosti iz Beograda, 2010
Alat: Životni ciklus
ustanove
�13
Kako je vaša ustanova
organizovana?Neki od ključnih načina razumevanja rada i funkcionisanja ustanove
odnose se na načine organizacije, donošenja odluka, tokova
informacija i komunikacije u okviru ustanove. Kroz ove vrste analize
primećuje se kakva je kultura donošenja odluka (hijerarhijska,
horizontalna, komandna, ad-hoc, itd), koji su mehanizmi planiranja,
komunikacije i evaluacije u okviru ustanove, kako su organizovani
tokovi informacija kroz formalne procedure i neformalne prakse, kao
i koji su kanali informacija i komunikacija ustanove ka spoljašnjem
okruženju.
Postoji niz alata koji se koriste za analizu organizacija i komunikacije.
Organigram je šematski prikaz strukture organizacije i odnosa i
pozicija različitih sektora u okviru ustanove. Kroz njega postavljate i
ilustrujete pozicije upravljačke strukture (upravnog odbora,
upravnika/ce, programskog direktora-ke i-li zamenika, i sl) i nadzora
(nadzornog odbora, osnivača), različitih sektora u okviru ustanove
(pravno-finansijske službe, odnosa sa javnošću, edukativnog
odeljenja, kustoskih ili programskih odeljenja, tehničke službe, i sl), i
njihovog daljeg rasčlanjivanja na manje jedinice.U zavisnosti od
veličine i raznovrsnosti ustanove, kompleksnost organigrama
varira.U slučaju javnih ustanova kulture dobro je kroz organigram
predstaviti i ulogu glavnog osnivača i finansijera (Republike, Grada
ili Pokrajine), s obzirom da osnivač ima ključni uticaj na izbor
direktora i upravnog i nadzornog odbora, koji dalje utiču na rad
ustanove.
Dijagram donošenja odluka je prikaz dinamike odlučivanja unutar
organizacije, i oslikava formalne procedure kao i neformalne
obrasce donošenja odluka. Ova šema je slična organigramu, samo
na organigram dodaje načine donošenja odluka (sastanci
kolegijuma, posredovanje šefa ka direktoru, direktna komunikacija
sa direktorom, samostalno donošenje odluka, itd).
Dijagram informacionih tokova je šematski prikaz tokova
infomacija i komunikacija koji ima za cilj da predstavi ključne izvore
informacija i kanale komunikacije unutar ustanove (nedeljne
sastanke kolegijuma, sastanke programskog tima ili šefova
odeljenja; sastanke u okviru odeljenja; strateške sastanke upravnog
odbora; oglasne table za zaposlene kao način obaveštavanja;
internu email komunikaciju i zajednički server za podatke), kao i
ključne kanale komunikacije ka spolja (vebsajt i društvene mreže,
mejling lista, reklame, itd). Strelicama između kanala komunikacije i
aktera koji učestvuju u njima označavate učesnike tog kanala
komunikacije kao i usmerenje toka informacija.
Za više informacija o ovim i mnogim drugim alatima, pogledajte:
https://projekat33.files.wordpress.com/2018/11/sesic-
dragojevic487-2005-arts-management-in-turbulent-times.pdf
�14
Organigram Muzeja primenjene umetnosti,
Beograd 2010.
Alat: Organigram
�15
Iz ilustracije šeme donošenja odluka Muzeja primenjene umetnosti vidi
se da u zavisnosti od toga da li se odluke odnose na operativno
svakodnevno funkcionisanje, kratkoročno planiranje ili dugoročno
planiarnje, akteri i mehanizmi donošenja odluka su različiti. Operativne
odluke donosi kolegijum koji se sastaje jednom nedeljno i obuhvata
direktora, šefa umetničkih odeljenja, PR-a, šefa opštih poslova i
sekretara koji ujedno predstavlja pravnu službu. Ovakvim sastavom
kolegijuma podrazumeva se da su svi sektoti muzeja reprezentovani,
jer šefovi odeljenja služe kao medijatori između zaposlenih u
odeljenjima i kolegijuma. Za kratkoročnije planiranje koje se tiče
umetničkih i programskih aspekata rada sastaje se Savet, koji se sastoji
od direktora, PR-a, i svih umetničkih odeljenja (odeljenja sa zbirkama i
posebnih odeljenja edukacije i konzervacije), a isključuje pravnu,
tehničku i finansijsku službu. Dugoročno planiranje, koje je limitirano
na jednogodišnje planove, donosi se kroz sastanak predstavnika
kolegijuma i finansijske službe. Direktor, a zatim Upravni odbor imaju
finalnu odluku u odobravanju dugoročnih planova, a nadzorni odbor i
osnivač evaluiraju rad ustanove.
Alat: Dijagram donošenja
odluka
�16
Direktor
PARTNERI
Upravni odbor
MEDIJIPUBLIKA
Računovođa Producenti
Marketing & PRProducenti
UMETNICI
Prikaz: Diagram informacionih tokova
Sekretarijat za kulturu
redovni nedeljni
sastanci
Direktorzvanični
sastanci
Sekretarijat za
obrazovanje
EKSTERNO
INTERNO
posebni
sastanci
WEBSITE
& FBE-MAIL
PLAKATI I
REKLAME
Umetnički savet
DONATORI
svakodnevno&
Alat: Dijagram
informacionih tokova Na dijagramu desno, predstavljena je šema informacionih
tokova jedne kulturne organizacije manje veličine. Interno,
centar komunikacije su usmeni nedeljni sastanci na kojima
učestvuje svo ključno osoblje. Pored njih, organizuju se
posebni sastanci za tematske potrebe, kao i formalni
upravljački sastanci koji isključuju zaposlene. Ovakav model
omogućava dosta fleksibilnosti i upoznatosti sa ključnim
zbivanjima. Manjkavosti su preterana koncentracija na usmenu
komunikaciju koja isključuje mogućnost arhiviranja i naknadne
analize, podsećanja i evaluacije; nenadoknadivost informacija u
slučaju odsustva sa ličnih sastanaka; kao i to što ne postoji
kanal komunikacije između zaposlenih i upravnog odbora.
Što se tiče komunikacija sa okruženjem, skoro svaki zaposleni
gradi svoj kanal komunikacije i održava kontakte. Iako ovakav
pristup ostavlja puno slobode i prepušta i ohrabruje inicijativu
zaposlenih, može doći do preklapanja, nesporazuma i
međusobne neobaveštenosti što može proizvesti i gubitke
vremena i uloženog rada. Isto tako, ako jedna karika u sistemu
zakaže, ostaje nepopunjena rupa. Konačno, direktna
komunikacija, bez koordinacije, može da ostavi i utisak slabe i
neorganizovane ustanove.Ovakva analiza bi mogla da predloži
objedinjavanje eksterne komunikacije, kao i neke alate
digitalne interne komunikacije (deljeni folderi, zapisnici i
slično).
�17
Kojim ključnim resursima
raspolaže ustanova?U teoriji i praksi menadžmenta, postoji veliki broj različitih
pristupa (pr)oceni kapaciteta organizacija. Neke metode procene
i merenja se oslanjaju na spoljne evaluatore, dok su druge
razvijene za samoevaluaciju. Neke su usmerene na trenutne
resurse, druge na mogućnost izgradnje novih, neke na
unutrašnjost, neke na odnose s okruženjem… Većina modela se
ipak fokusiraju na sličan skup karakteristika, kao što su
upravljački, ljudski, tehničko-prostorni, finansijski, socijalni i
politički resursi.
Polazeći od nekoliko postojećih modela, desno možete
pogledati model prilagođen za ustanove kulture. Sadrži sedam
grupa resursa i u svakoj od njih nekoliko kategorija. Svaku
kategoriju možete oceniti sa ocenom od 1 do 6 (1 = potrebno je
neodložno posvetiti pažnju ovoj oblasti i hitno je poboljšati; 2 =
potrebno je posvetiti pažnju; 3 = potrebno je poboljšanje; 4 =
potrebno je delimično poboljšanje, ali, nije suštinsko, niti hitno; 5
= ima prostora za poboljšanje; 6 = nema potrebe za poboljšanje
u ovom trenutku). Na taj način ukazujete na područja koja su
najjača, odnosno najslabija i na čije jačanje bi trebalo usmeriti
pažnju unutar strateškog plana.
Upravljanje
vizija i misija,
autonomija,
odnosi sa nadležnim organima,
liderski stil,
sistemi menadžmenta,
odlučivanje i interna komunikacija,
planiranje,
monitoring i evaluacija,
efikasnost i efektivnost;
Prostor i tehnika
prostorni kapaciteti,
pristupačnost prostora,
tehnološka opremljenost,
raspoloživost tehnike,
komunikacioni kanali;
Zbirke
brojnost, sistematizovanost, relevantnost
procenat inventarisanosti i istraženosti
fizičko stanje - pogodnopst depoa, procenat
konzervatorskih intervenija
strategije i procedure kolekcioniranja
Ljudi
veštine osoblja,
razvoj osoblja,
sposobnost i posvećenost učenju,
organizaciona raznovrsnost,
motivisanost i posvećenost;
Finansije
finansijski menadžment,
finansijska solventnost,
finansijska sigurnost,
prikupljanje sredstava;
Odnosi
odnosi sa medijima,
odnosi sa publikom,
zajednički rad sa lokalnom zajednicom,
zajednički rad sa državnim organima,
zajednički rad sa drugim ustanovama,
zajednički rad sa organizacijama civilnog društva,
zajednički rad sa privredom,
uključenost u međunarodne mreže;
Reputacija
identitet i reputacija ustanove,
reputacija čelnih ljudi i upravnog odbora,
reputacija i kompetentnost zaposlenih,
identitet prostora.
�18
Slučaj: Kulturni centar
Beograda Neretko, ustanove se nalaze u situaciju u kojoj istovremeno
postoje potrebe za određenim resursima, a sa druge strane
neki drugi resursi kojima raspolaže ustanova nisu u punoj meri
iskorišćeni. Kulturni centar Beograda je tokom ranih
dvehiljaditih, kao i sve druge ustanove, imao brojnih
finansijskih poteškoća, ali je istovremeno raspolagao sa
nekoliko prostora koji nisu bili upotrebljeni. Nakon dolaska na
čelo ustanove, Mia David je sa zaposlenima stavila u funkciju
nekoliko takvih prostora: podrumske prostorije su postale
Podroom galerija, ulazni hol je postao PopUp knjižara i oba
prostora su doprinosila vidljivosti ali i prihodima ustanove.
Sličan pristup je potom primenjen za organizaciju
Oktobarskog salona u zapuštenim prostorima Vojne
akademije u Resavskoj i Geozavoda u Karađorđevoj ulici u
Beogradu.
Gore levo: 51. Oktobarski
salon u napuštenoj zgradi
Vojne akademije
Gore desno: PopUp knjižara
Kulturnog centra u ulaznom
holu
Dole: Galerija Podroom u
podrumu KCBa
�19
Osnovne finansijske analize nezaobilazan su deo strateškog
promišljanja jer određuju mogućnosti i obime rada ustanove.
Najpristupačnija analiza jeste strukturna analiza finansija koja
obuhvata analizu strukture troškova i prihoda.
Struktura troškova obuhvata:
• Zaposlene: Zarade, putni troškovi, usavršavanja
• Kapitalne troškove:oprema, zgrade, zbirke i inventar
• Tekuće troškove: operativni troškovi, marketing i oglašavanje
Programski troškovi.
Udeo ovih kategorija u ukupnim troškovima i njihovo kretanje u
poslenje tri godine može da ukaže na finansijske opasnosti, ali i
mogućnosti za usmeravanje resursa u određenom strateškom pravcu
ili neophodnost strategija koje će unaprediti finansijsku stabilnost ili
ojačati samostalnost.
Struktura prihoda obuhvata:
• Prihod iz budžeta osnivača;
• Dotacije od drugih nivoa vlasti;
• Projektni prihodi i donacije;
• Tržišni prihodi:sponzorstva, usluge, izdavanja i prodaja ulaznica i
suvenira.
Iz strukture prihoda može se videti zavisnost od različitih izvora
finansiranja. Generalno, preterana zavisnost od jednog izvora
finansiranja znači potencijalno manjak autonomije, kao i
nepredvidivost u slučaju promene kod tog izvora. Zbog toga je čak i
kod javnih ustanova preporučljiva diverzifikacija izvora . Isto tako,
može se videti i iskorišćenost različitih alternativnih prihoda koji
mogu da ukažu na neistražene ili neiskorišćene finansijske
mogućnosti.
Kako izgleda finansijski
okvir vaše ustanove?
�20
Sa kime sarađuje vaša
ustanova?Saradnja je jedna od ključnih oblasti upravljanja i rada svake
ustanove. Od saradnje u značajnoj meri zavisi vidljivost, reputacija,
mogućnost pribavljanja finansijskih sredstava, kvalitet programa i
zadovoljstvo radom. Zbog toga, sve veći broj ustanova saradnju
postavlja kao jedan od ključnih strateških cijeva.
Da bismo unapredili saradnju, najpre moramo razumeti postojeće
oblike i obime saradnje za šta vam mogu poslužiti sledeća pitanja.
Ko su bili vaši partneri u prethodnih deset godina? Kako izgleda
geografija vaših partnerstava - koliko ste fokuisrani na lokalna,
nacionalna, regionalna ili međunarodna partnerstva i saradnje? Ko su
bili partneri iz vaše oblasti delovanja? Koliko ste sarađivali sa drugim
sektorima i resorima?
Osim kvantitativnih aspekata, važno je da ocenite i kvalitet saradnje.
Koliko ste zadovoljni vašim postojećim partnerstvima? Koji su to
ključni domeni saradnje - prostor, produkcija, razmena iskustava,
zajedničko finansiranje? U kojim domenima mislite da bi saradnja bila
korisna a još uvek ne postoji?
Potom, važno je razumeti i dinamiku partnerstava. Kako nastaju,
razvijaju se i prestaju i zbog čega. Potražite odgovore na sledeća
pitanja: Ko je inicirao vaša postojeća partnerstva? Koliko ste bili
proaktivni ili reaktivni u formiranju partnerstava? Da li su vaša
partnerstva strateška ili ad hoc, dugoročna ili kratkoročna? U kojoj
meri je vaš pristup formiranju partnerstava uslovljen postojećim
poznanstvima i okolnostima, a koliko posledica razvojnih potreba i
razmišljanja (komplemetnarnih znanja, resursa, novih učenja,
istupanja ka novoj publici, većoj vidljivosti, itd)?
Konačno, u cilju unapređenja saradnji, analizirajte koje postojeće
saradničke resurse koristite? Koje lokalne, nacionalne i
internacionalne mreže, asocijacije, klastere i pokrete koristite? Preko
kojih komunikacijskih alata i kanala dobijate informacija o radu
potencijalnih saradnika i partnera (web stranice, mailing liste,
Facebook grupe, kulturne rubrike, emisije…)? Koje događaje,
festivale, tribine i konferencije posećujete na kojima uspostavljate
nove kontakte i unapređujete saradnju sa postojećim?
Potencijalno dobar alat za analizu saradnje, pre svega u domenu
obima i rasprostranjenosti, jeste Mapa saradnji, predstavljena u
prilogu na sledećoj strani. Spisak različitih mreža i asocijacija možete
pronaći i literaturi na kraju vodiča.
�21
Osnovne i srednje škole uključujući i muzičku
i baletsku školu, Novosadski Univerzitet i
privatni fakulteti, KCNS, CK13, Pozorište
mladih, SNP, Studio M, Muzička omladina
Novi Sad, Art klinika,
BUM (Sombor), Klub “Zeleno zvono” -
Zrenjanin i drugi omladinski klubovi i
organizacija u Vojvodini
REGION JIE
VOJVODINA
SRBIJA
EU
Mapa saradnje SKCNS iz 2011.
Provicia di Perugia,
Deputacion de Granada,
Province of Preveza,
TAMAT (Perugia), ANCE
(Athens), La societa delo
spetacolo (Asisi)
EU Komisija
Evropske fondacije
Ministarstvo kulture
Ministarstvo obrazovanja
Pokrajinski sekretarijati
Gradske uprave za kulturu
Fond za Evropske poslove
Donatori
Lokacija
Sponzori:
CocaCola, Carlsberg, Tuborg,
Beck’s, RedBull, Knjaz Miloš,
Telenor, MTS…
Drugo more (Rijeka)
DPU (Ljubljana)
Jedinstvo - Zagreb,
Kolaps - Mostar,
Baybook - Sarajevo, Youth
Association Bum - Istra,
ARCI mreža…
BCIF
Open Society Fund
SKC Beograd, Niš i Kragujevac,
Asocijacija muzičkih i baletskih
škola Srbije, KC Grad, Kulturni
centar Rex, TV B92...
1.
2.
3.
4.
Nivoi saradnje
Partnerske organizacije
Grad Novi Sad
Alat: Mapa saradnje Na mapi institucionalne saradnje (desno) predstavljene
su nekadašnje saradničke prakse i odnosi novosadskog
Studentskog kulturnog centra. Saradnje se procenjuju u
određenom kulturnom, socijalnom i geografskom
prostoru. Na datom primeru, vidimo da je ustanova u
fokusu pre svega pozicionirana lokalno i da na lokalnom
nivou postoji najbogatija mreža odnosa. Vidljiva je slaba
razvijenost saradnji naročito u dva domena.
Prvi je u Pokrajini, što s obzirom na pretpostavljena
očekivanja osnivača i statut može predstavljati problem.
Strateški plan u ovom slučaju može predložiti načine
gradnje saradničkih mreža i odnosa sa publikama u
gradovima širom Vojvodine.
Drugi domen je međunarodna saradnja mimo prostora
bivših Jugoslovenskih republika. Manjak razvijenih
saradnji u ovom domenu može biti problematičan s
aspekta inovativnosti programa ali i finansijske
održivosti, ukoliko znamo da su ovakva partnerstva
ključna za privlačenje sredstava EU. Strateški plan u
ovom slučaju može usmeriti ustanovu u pravcu
internacionalizacije (inače, pravac koji je ustanova i
preduzela kroz dodatna zapošljavanja ekserata za
međunarodne projekte i aktivnosti umrežavanja što joj je
donelo brojne uspehe).
�22
Ko je vaša publika? To je jedno od ključnih pitanja svake javne
ustanove čija misija jeste upravo i pre svega stvaranje kulturnih,
umetničkih i obrazovnih iskustava za građane i građanke.Ovo pitanje
je važno jer je ono preduslov za uspostavljanje dobrog odnosa sa
različitim grupama i pojedincima u vašem okruženju.
Jedan od mogućih pristupa je da analizirate svoju publiku spram
toga koliko je privržena sadržajima koje nudite. Ovaj pristup koji u
centar postavlja vašu ustanovu prepoznaje nekoliko kategorija
publike (vidi sliku desno). Da biste otkrili ko je zaista vaša verna,
stalna publika, pitanje koje možete da postavite sebi je kome biste
najviše nedostajali kada biste prestali da postojite? Među onima koji
ne bi mnogo patili, nalaze se brojni ljudi koji ipak uživaju u poseti
vašoj ustanovi, iako je ne posećuju previše često. NJih nazivamo
povremenom publikom, dok svi oni koji generalno imaju određenu
vrstu kulturnih potreba i navika i kojima bi se dolazak u vašu
ustanovu činio kao dobra ideja, ali to ne rade (iz razliitih razloga)
predstavljaju potencijalnu publiku.Na kraju, ostaje nedostupna
publika, koju čine oni koji ne žele ili iz drugog razloga ne mogu da
budu deo vaše publike.Ideja ovog pristupa je da sve dok vaša
aktivna publika nije istog obima od potencijalne, postoji prostor za
unapređenje.
Alternativno, analizi publike možete pristupiti na drugačiji način, tako
da u fokusu analize bude neka karakteristika posmatrane grupe (vidi
prikaze na narednoj strani). To može biti njihov ukus, način učenja i
primanja informacija, njihov životni stil, njihov životni standard,
profesija ili nešto treće.
Kome i kako se obraća
vaša ustanova?
potencijalna
(zainteresovana)
publika
stalna
publika
povremena
publika
svi građani i
građanke
�23
Na slici možete videti potencijalnu podelu publike prema načinima interakcije sa
sadržajem. Postoje oni koji vole da ćaskaju (za njih je muzej bez kafea potpuni
promašaj), oni koji vole da čitaju (njima treba ponuditi što više teksta na flajeru ili
programskoj knjižici), oni koji vole da se igraju, da koriste uređaje, da gledaju,
postavljaju pitanja i tako dalje. Što više različitih pristupa, to su veći izgledi da će
potrebe publike biti zadovoljene. Naravno, kao i za druge analize, i ova će se
razlikovati od ustanove do ustanove.
čitači
tehno-
entuzijasti
aktivni učenici
ćaskači
kritičari
TV fanovi
Mrzitelji umetnosti
Narodnjaci
Sportski fanoviLjubitelji umetnosti
Ljubitelji života
Prema nekim istraživanjima, građani i građanke Srbije se prema ukusu koji gaje mogu
podeliti na gore-prikazane kategorije. Osnovno pitanje je da li ste privuklu “ljubitelje
umetnosti”. Međutim, važno je smisliti naćin za privlačenje i ljubitelja života, TV i sportskih
fanova i drugih kategorija.
Alat: Načini segmentacije publike
Pogledajte celo istraživanje kulturnih navika građana Srbije:
https://www.academia.edu/7140588/
Kulturne_potrebe_navike_i_ukus_gradjana_Srbije_i_Makedonije
_2007_
�24
Analiza publike se najčešće vezuje za skupa terenska istraživanja sa
velikim uzorcima. Međutim, to uopšte ne mora biti slučaj. Zaposleni
u jednoj ustanovi su u stalnom kontaktu sa različitim članovima
publike. To jesu anegdotski primeri, ali su ipak važni. Prikupite
različite uvide kolektiva i znaćete mnogo više o vašoj publici nego
što mislite. Osim toga, možete organizovati niz različitih događaja i
prilika u kojima možete saznavati više o vašoj publici, o čemu će više
reči biti u narednom delu.
U procesu procene vaše publike i njihovih potreba, vrlo je verovatno
da će unutar kolektiva doći do neslaganja i razmimoilaženja u
pogledima. Ta vrsta neslaganja nije nužno loša, ona može biti
zapravo vrlo plodno tle za razgovor o tome kome želimo ili ne želimo
da se obraćamo, kakva smo mi ustanova i koja ja naša misija?
Kako komunicirate s publikom?
Osim povećanja broja i raznolikosti publike, cilj ustanovama može
biti i produbljivanje odnosa.Stoga, pored pitanja kome, važno je i
pitanje “kako?” se određeni odnosi sa publikom
uspostavljaju.Takođe, ovo analitičko pitanje je važno jer može i da
ponudi uvide u to zbog čega neki odnosi postoje ili dobro
funkcionišu, a drugi ne postoje ili su hladni.
Otuda, važno je u toku strateške analize posmatrati na koje sve
načine publika može da uđe u komunikaciju sa vašom ustanovom, da
doživi neki sadržaj ili da utiče na budući rad. Evo i nekoliko dodatnih
pitanja koja vam mogu pomoći.
Koje kanale komunikacije ste razvili?
Društvene mreže;
Mejling liste;
Nedeljna obaveštenja;
Gostovanja u medijima;
Pres konferencije;
YouTube snimci;
Plakati i flajeri;
Gostovanja u školama, bolnicama, privrednim organizacijama?
Koje prostore za interakciju sa publikom ste osmilili i
promovišete?
Razgovori pre i posle predstava i koncerata;
Vođene izložbe;
Debate i tribine;
Edukativni programi;
Fokus grupe;
Ture i obilasci?
�25
Znanje o publici
• Da li posedujete pregled broja publike koja posećuje vašu
ustanovu (ili događaje koje organizujete drugde)?
• Da li sprovodite redovna istraživanja publike?
• Da li organizujete fokus-grupe, intervjue i druge tipove
kvalitativnih istraživanja publike?
• Da li pratite druga istraživanja ovog tipa? Koja?
• Da li su ovi nalazi dostupni svim zaposlenima i da li su zaposleni
upoznati sa njima?
Stalna i povremena publika
• Koliko ljudi u proseku posećuje vaše događaje?
• Koji događaji su posećeniji a koji manje posećeni?
• Kakva je njihova demografska struktura (uzrast, pol, etnička
pripadnost, profesija, nivo obrazovanja, životni standard i slično)?
• Kakve su kulturne navike vaše publike? Šta posećuju, koliko često,
koliko troše na kulturu?
• Kakva su intersovanja vaše publike (npr.kakvu muziku, književnost,
likovnu umetnost vole)?
Potencijalna publika
• Ko sve predstavlja vašu potencijalnu publiku (ljude koji ne
posećuju vašu ustanovu, a posećivali bi ukoliko bi bili na
adekvatan način podstaknuti)?
• Koji ljudi dele interesovanja vaše stalne publike ali nisu upoznati sa
vašim radom?
• Koji delovi javnosti nisu uključeni u kulturni život, a imaju kulturne
potrebe bliske vašoj ustanovi?
• Ciljne grupe
Koje grupe ste prepoznali kao potencijalnu publiku čije kulturne
potrebe nisu zadovoljene ponudom drugih ustanova i
organizacija?
• Koje prepreke oni imaju da posećuju vaše sadržaje?
• Na koji način možete da uklonite te prepreke?
• Na koji način možete da im ponudite programe koji bi ih zanimali?
• Koji od tih sadržaja se uklapaju u vašu misiju, plan i želje za
radom?
Alat: Upitnik za procenu različitih
kategorija publike
�26
Odnosi s javnošću
• Koliko često je u proteklih 12 meseci ažuriran sajt vaše ustanove
sa vestima i dešavanjima?
• Koliko često je ažurirana stranica vaše ustanove na nekoj od
društvenih mreža (Fejsbuk, Tviter, Instagram...)?
• Koliko često ste u proteklih 12 meseci komunicirali sa kontaktima
na vašoj mejling listi.
• Kako ste dopunjavali vašu mejling listu?
• Koliko puta ste u proteklih 12 meseci poslali saopštenja medijima
u vezi sa predstojećim i proteklim dešavanjima i programima?
• Koliko konferencija za štampu ste organizovali?
• Koliko puta su zaposleni u vašoj ustanovi gostovali u medijima
(radio i televizijske emisije i reportaže, novinski članci i prilozi,
članci na onlajn portalima)?
• Da li ste u proteklih 12 meseci organizovali specijalne događaje za
novinare (npr. specijalna otvaranja, ture, predstave)?
• Da li je u vašoj ustanovi angažovana osoba za odnose s javnošću?
Učešće građana u programima
• Da li je vaša ustanova u proteklih 12 meseci organizovala
obrazovne i/ili debatne programe (npr. razgovori o izložbama,
predstavama, knjigama, debate, vođenja kroz izložbe i/ili
ustanovu, edukativne radionice?
• Da li su u vašoj ustanovi publici ponuđeni interaktivni sadržaji (npr.
interaktivne izložbe, participativne predstave i slično)?
• Da li je vaša ustanova u proteklih 12 meseci sprovodila aktivnosti
u kojima publika može da menja/dopunjuje sadržaj (npr. da
komentariše, dopunjuje ili daje priče i predmete za izložbu ili
pozorišnu predstavu i slično)?
• Da li je vaša ustanova publiku pozivala na zajedničko stvaranje
koncepta i izvođenje sadržaja (npr. pisanje dela teksta ili gluma u
predstavi, kustosiranje izložbe, držanje predavanja ili radionice,
vođenja kroz izložbu)?
Uključivanje građana u upravljanje ustanovom
• Da li je publika učestvovala u evaluaciji programa i aktivnosti vaše
ustanove?
• Da li vaša ustanova angažuje volontere?
• Da li vaša ustanova ima volonterski klub?
• Da li vaša ustanova ima klub prijatelja?
• Da li u vašoj ustanovi postoji programski savet građana (nestručni
savet koji predlaže, komentariše program)?
• Da li na sastancima upravnog odbora vaše ustanove učestvuje
predstavnik/ca građana i građanki?
Alat: Upitnik za analizu
komunikacije s publikom
Pogledajte prošireni upitnik ovde:
https://projekat33.wordpress.com/2018/11/14/
javna-odgovornost-ustanova-kulture/
�27
Koga i kako reprezentuje
vaša ustanova?Javne ustanove kulture, kao i škole ili mediji, jesu akteri koji u javnom
prostoru formiraju i zastupaju određena viđenja sveta i društva,
poželjnih i nepoželjnih vrednosti, identiteta i društvenih pozicija, i
time oblikuju razumevanje građana o sopstvenom mestu u
određenom kolektivu. Ova viđenja sveta, i društva, i shodno tome
repreprezentacije različitih društvenih grupa, uslovljene su
dominantnom kulturom i istorijskim nejednakostima, zbog kojih
mnoge društvene nejednakosti i nepravde deluju “normalno”. Upravo
zato, od ključne je važnosti da strateško promišljanje i analiza
delovanja ustanove kulture “denormalizuje” i uzme u obzir načine na
koje predstavlja, zanemaruje ili diskriminiše određene grupacije i
perspektive.
U ovoj analizi, važno je sagledati vaše programske prakse, pozorišne
predstave, muzičke sadržaje, muzejske zbirke, arhive, bibliotečke
fondove, liste zaštićenih kulturnih dobara, edukativne programe, i
druga delovanja, i postavljati sledeća pitanja:
- Čije glasove, istorije, stvaralaštvo, prespektive, kulturu i priče vaša
ustanova predstavlja? Čije glasove zanemaruje ili stereotipizira?
- Koje društvene grupe (rodne, etničke, kulturne i subkulturne,
klasne, obrazovne, starosne) i prakse su dominantne u našim
programima, zbirkama, edukativnoj delatnosti?
- Da li i na koji način se bavimo grupacijama i temama koje su
istorijski marginalizovane?
- Kako rodna, etnička, klasna, obrazovna i druga raznolikost vašeg
kolektiva i saradnika oslikava demografsku situaciju u vašem gradu?
Za više informacija, pogledajte:
https://projekat33.wordpress.com/
2018/12/16/interkulturne-ustanove/
�28
Slučaj Istorijskog muzeja,
Stokholm Istorijski muzej (Historiska Museet) iz Stokholma, početkom dvehiljaditih
počeo je restruktuiranje svojih kadrovskih kapaciteta, međunarodne saradnje i
odnosa sa publikom.Kroz analize stalne postavke, zbirki i programa, zaposleni
su uvideli da nacionalni istorijski muzej reprezentuje probranu, ideološki
poželjnu ideju o Švedskoj, kroz istorijski narativ koji prikazuje istoriju
privilegovanih - belačku, mušku, hrišćansku, militantnu, etnički Švedsku,
monarhističku i aristokratsku.Ovakav istorijski narativ ne oslikava uopšte (ili
oslikava kroz dominantne stereotipe) mnoge grupacije koje su sudelovale u
istorijskim tokovima na prostoru današnje Švedske (žene, decu, Sami etničku
grupaciju, kmetove i radnike, migrante i trgovce drugih kultura). Istovremeno,
on ignoriše činjenicu da je Švedska od sredine dvadesetog veka sve više
multikulturalno, multietničko i multikonfesionalno društvo, u kome ljudi iz svih
delova sveta žive i privređuju.
Muzej od tada radi na nizu izložbi, intervencija i programa koje treba da učine
istorijski narativ inkluzivnijim. Kroz obrazovni proces su sa srednjoškolcima
revidirali stalnu postavku na temu Vikinga tako da predstavi i mušku i žensku i
dečiju perspektivu života; sa pripadnicima LGBTQ zajednice radili su proces
intervenisanja u stalnu postavku kroz tumačenja koja daju pripadnici ove
zajendice; kroz umetničke intervencije revidirali su kolekcije i stalnu postavku,
tako da učini vidljivim glasove i perspektive mnogobrojnih kultura koje su
uticale na Švedsku i danas čine Švedsko društvo.
“Molitva”, Džejmsa Veba, izložen u
okviru postavke o religioznoj
(hrišćanskoj) umetnosti unosi
snimke molitvi verskih zajednica
koje danas žive u Stokholmu
�29
Do sada se analiza mahom bavila pogledom zaposlenih ustanove ka
sebi, svojoj prošlosti, svom radu, svojim saradnicima, publici i svom
okruženju. Međutim, ukoliko se ostane isključivo u toj poziciji, postoji
opasnost da analiza bude pristrasna. Zbog toga je važno da se
prikupe informacija koje ukazuju potencijalno i na drugačiji pogled
na ustanovu.
Ko su akteri čiji je pogled na vašu ustanovu značajan? Svi oni od
kojih ustanova zavisi i koji zavise od ustanove, kao i oni čiji uvidi
mogu da doprinesu boljem sagledavanju pozicije same ustanove. To
su pre svega vaša publika, kolege iz drugih ustanova, novinari,
kritičari i drugi.
Sakupite podatke o tuđim pogledima na vas uz pomoć različitih
metoda:
1. Stavove novinara, kritičara i javnih intelektualaca najlakše se
saznati kroz njihova pisanja i pojavljivanja u javnosti: u novinskim
člancima, televizijskim gostovanjima i drugde. Analiza tih
medijskih sadržaja može ponuditi značajne uvide.
2. Stavove publike nešto je teže saznati, ali je veoma značajno.
Analizirajte postojeće komentare na internet prezentacijama,
blogovima, društvenim medijima, portalima i forumima i knjigama
utisaka. Razgovarajte sa svojim volonterima, pozovite publiku na
fokus grupe i razgovore i ponudite im upitnike i anketne listove
prilikom njihove posete.
3. U okviru postojećih profesionalnih mreža i udruženja, postavite
svoj rad i svoju ustanovu kao predmet razgovora i zajedničkog
promišljanja. Razgovarajte sa svojim partnerima i saradnicima o
njihovim iskustvima i pogledima na vašu ustanovu.
4. Konačno, zanimljive uvide možete dobiti i kroz saradnju sa
nastavnicima i profesorima koji zajedno sa svojim đacima,
studentima i kolegama mogu uzeti vašu ustanovu kao studiju
slučaja ili predmet analize za master, diplomske ili seminarske
radove.
Kako značajni drugi vide
vašu ustanovu?
�30
Strateški okvir
�31
Nakon što ste uspešno odgovorili na sva analitička pitanja i tako
osvetlili sve najvažnije aspekte funkcionisanja vaše ustanove u datom
trenutku i okruženju, uvide iz svih pojedinačnih analiza možete sažeti
koristeći SWOT analitičku matricu. Koji su ključni uvidi iz genealoške
analize - šta vam oni kazuju o snagama i slabostima vaše organizacije
kroz vreme? Na kakve prilike ili pretnje ukazuje analiza okruženja, a
na kakve analiza vaše publike? Da li analiza informacionih tokova ili
načina odlučivanja ukazuje na neke važne probleme koje bi trebalo
rešiti? Da li analiza resursa ili motiva ukazuje na moguće snage i
pravce delovanja? Sumiranje svih ključnih nalaza omogućava vam
dobru polaznu osnovu za osmišljavanje strategija.
Nakon što ste detaljno popunili matricu, povezivanje delova matrice
vam može ukazati na važne strateške pravce. Da li neke važne snage
i prilike možete iskoristiti da ostvarite svoje ciljeve (opcija A)? Vaša
kolekcija digitalne umetnosti sjajno će se uklopiti u najavljeni
program digitalizacije koji pokreće nadležno Ministarstvo. Da li
prilike možete iskorititi da nadomestite slabosti (opcija B)? Na primer,
besplatni programi uparivanja i podrške za umrežavanje Fondacije
2021 mogu nadomestiti nedostatak međunarodnih kontakata. Da li
potencijalno nezgodne pretnje možete izbeći svojim snagama (opcija
C)? Štetu od predviđenog smanjenja izdataka za kulturu možete
umanjiti tako što ćete za vašu lojalnu publiku pokrenuti program
donacija.
snage slabosti
prilike pretnje
Sumiranje nalaza i analiza
mogućih strategija
A
C
B
�32
Za razliku od analitičke faze, ovo je faza u kojoj je važno da budete
maštoviti, vizionarski i razvojno nastrojeni i da zamišljate
potencijalne hrabre iskorake.
Scenario podrazumeva ilustrativno zamišljanje ustanove za 5 ili 10
godina. Šta se promenilo u društvu i kakvu ulogu u društvu
ustanova sada igra? Šta su joj uspesi i najveći dometi? Kakvim
resursima raspolaže? Ko je njena publika, saradnici, partneri? Po
čemu je posebno cenjena i poznata?
Pri razvijanju scenarija koristite se pitanjima navedenim u SWOT
matrici kako biste podstakli razgovor mogućim pravcima
razvoja:šta bi značio scenario razvoja koji se oslanja na snage i
prilike; šta scenario u kome prilikama koje dolaze uokruženju
premošćujete svoje slabosti, jačate ih i pretvarate u snage; a šta
scenario u kome na pretnje odgovarate svojim najjačim stranama?
Zanimljiv način da uključite ceo kolektiv u razmišljanje o mogućim
scenarijima razvoja je da pitate svakog člana ili grupe u okviru
kolektiva da zamisle tri moguća scenarija razvoja ustanove. Svako
može ponuditi tri donekle realistična ali alternativna scenarija
razvoja, od kojih bi svaki bio pogodan za ustanovu, ali stavljao veći
fokus na određena usmerenja.
Alternativno, svako može ponuditi tri scenarija, od kojih je jedan
najnegativniji realistični scenario, drugi najpozitivniji realistični
scenario i treći najadekvatnijki realistični scenario. U ovom slučaju,
scenariji su zamišljeni i valorizovani u skladu sa subjektivnim
procenama, aspiracijama i vrednovanju razvoja ustanove u odnosu
na njeno okruženje.
Ova vežba omogućava deljenje različitih načina razumevanja
situacije, pozicije ustanove i mogućnosti i aspiracija za buduće
delovanje. Razgovarajte o njima, podelite jedni sa drugima svoje
perspektive i argumente. Često će scenario razvoja koji je
najadekvatniji najvećem delu kolektiva biti upravo kombinacija i
adaptacija različitih segmenata predstavljenih scenarija u jednu
koherentnu celinu.
Razvojne perspektive i scenariji
Vežba: Vaša ustanova u budućnosti
1. Zamislite da čitate novinski članak koji je napisan 10
godina od sada, koji opisuje uticaj vaše ustanove na oblast
kojom se bavi. Navedite nekoliko ključnih elemenata tog
uticaja.
2. Koji programi i projekti su ostvarili taj rezultat?
3. Koji pojedinci i grupe su osetili taj uticaj i na koji način?
4. Sada uporedite misiju vaše organizacije sa vašim
prethodnim odgovorima. Da li je potrebno da je izmenite
kako bi željeni uticaj, vrednosti i načini rada bili
reprezentovani u misiji?
5. Da li su aktivnosti, sadržaji i usluge koje ste opisali u
pitanju br. 2 u vašem planu? Da li ste isplanirali način na
koji će publika iz pitanja br. 3 biti angažovana kao što ste
opisali u ovoj vežbi? Ukoliko su neki odgovori negativni,
izmenite vaš plan.
�33
Pored misije i vizije koje su kratke izjave o tome ko ste i šta želite
da postanete, razmislite o tome koja vas uverenja, principi,
vrednosti ili perspektive čine posebnim. Izjave o principima
delovanja, vrednostima iza kojih stojite, ili umetničkoj perspektivi
omogućavaju da specifičnije odredite neke od ključnih uverenja i
karakteristika vašeg delovanja koje u izjavama o misiji ili viziji
mogu zvučati kao opšta mesta. Razmislite šta ta opšta mesta -
kao što su otvorena inovativna, ustanova od integriteta,
umetnički izvrsna, itd - za vas konkretno znače i odaberite i
objasnite one principe ili vrednosti koji vam se čine vađžnim za
vaš rad i delovanje.
Vrednosti, Nacionalni muzeji Škotske, Velika
Britanija
Kreativni: inovativni smo i rastemo kroz dobre ideje
Velikodušni: otvoreni smo, prijateljski i podstičući
Saradljivi: upitani smo, predusretljivi, i dobro povezani
Dalekosežni: tragamo za velikom slikom kao i za detaljima.
Mandat ustanove
Mandat javne ustanove kulture je skup zaduženja i ovlašćenja
koju osniovač dodeljuje ustanovi. Mandat je određen statutom,
i definiše dugoročno delegirane odgovrnosti, javno polje,
geografski prostor, stručnu oblast i načine delovanja
ustanove.U strateškom planiranju mandat je jedna od kljulnih
konstanti ili okvira u odnosu na koji se planira.
Zato pri strateškom planiranju sumirajte i formulišite mandat
vašđe ustanove u kraku izjavu o mandatu, koja pokriva ključna
ovlašćenja ustanove od strane osnivača. Često se desi da
ustanova, kako bi bila odgovorna prema mandatu, izjavu o
mandatu koristi kao izjavu o misiji ustanove.
Načini sprovođenja mandata i fokusi u sprovođenju istog
menjaju se kroz vreme - oni zavise od konteksta, specifičnih
snaga i slabosti ustanove, finansijskih i drugih resursa, trendova
u oblasti kulture ili specifičnih umetnosti, inovacija,
demografskih promena, itd.
Koji su principi delovanja
vaše ustanove?
�34
Izjava o misiji ustanove sumira razloge za postojanje vaše ustanove i specifične
načine na koje ona deluje u društvu. Misija artikuliše ulogu i odgovornost ustanove
ka publici, kao i fokus i svrhu obrazovnog, umetničkog, programskog,
kolekcionarskog i/li zaštitarskog delovanja.Za razliku od mandata koji je fokusiran na
pravna ovlašćenja i ulogu, misija je fokusirana na širu relevantnost i ulogu ustanove.
Dobra izjava misije ustanove treba da je kratka, jasna, specifična i razumljiva široj
publici. Njena uloga je pre svega da ilustuje važnost i posvećenost vaše ustanove.
Nakon čitanja misije želite da zaposleni, donatori, publika i mediji budu podstaknuti
da podrže ustanovu u njenom delovanju.
Pitanja na koja misija treba da odgovori su sledeća:
• Čeme ustanova doprinosi?
• Na koji način?
• Za koga to radi?
• Kako postiže svoje ciljeve? Šta i na koji način radi?
• Zašto je to važno?
Pri dolasku do specifične izjave organizujete razgovore ili radionice u okviru
kolektiva, na kojima ćete razgovarati o tome koja je važnost i relevantnost rada
ustanove, kome sve treba da služi, šta su specifičnosti vašeg delovanja u odnosu na
druge muzeje, kulturne centre, pozorišta, itd. U tom procesu, korisno je da
razgovarate i sa saradnicima, partnerima, publikom i čujete kako vas oni vide i šta
smatraju posebnim i važnim u vašem radu. Iz dobijenih razgovora izvucite najvažnije
poruke i reči, i isprobajte nekoliko različitih varijanti izjave misije. Razgovarajte o
najboljem rešenju u okviru kolektiva. Probajte da razgovarate o tome šta za koga
znače neke od ključnih reči i izjava u misiji, i da odaberete onu koja zadovoljava
viđenje većine zaposlenih, a naročito onih koji su spremni da se posvete njenom
ostvarenju.
Misija, Enchantement Theater
Company, Filadelfija, SAD
Misija pozorišne trupe je da inspiriše decu
da sanjaju, istražuju, misle i povezuju kroz
imaginativno pričanje priča na sceni i u
učionici.
Mi oživljavamo priče na način koji podstiče
decu da sanjaju o tome ko su i šta bi hteli da
postanu, da istražuju priče iz različitih
perspektiva, da misle koristeći se logikom
opažanja i da se povezuju sa drugim ljudima i
idejama. Naši programi ohrabruju decu da
preispituju i istražuju kako živeti u
kompleksnom svetu, kako bi odrastali zdravije,
pametnije i saosećajnije.
Misija, Steppenwolf Theatre
Company, Filadelfija, SAD
“Steppenwolf Theatre Company je mesto na
kojem se izvrsna gluma sreće sa velikim
idejama. Naša misija je da uključimo publiku u
razmenu ideja koje nas čine da mislimo jače,
da se smejemo duže i da osećamo snažnije.”
Šta je misija vaše ustanove?
�35
Kakva je vizija vaše
ustanove? Dok se misija bavi time ko je vaša ustanova, zašto postoji i šta trenutno radi, vizija je
orijentisana ka budućnosti. Gde želite da stignete? Šta želite da postanete? Misija je
važnija za vašu publiku i saradnike, vizija je pre svega za vas - o kakvom svetu
maštate, kakav svet želite i za kakvu poziciju u tom svetu ste spremni da se borite.
Evo nekoliko saveta za pisanje vizije:
• Sanjajte o krupnim stvarima i postignućima;
• Budite inspirativni, jasni i precizni;
• Ali i pasionirani;
• Uskladite viziju sa vašom misijom, ciljevima i principima;
• Pišite viziju tako da želite da se ona ostvari i da vi budete deo nje.
Vizija je horizont ka kojem stremite, iako ima različitih načina dolaska do nje.Zbog
toga, vaša vizija je polazna stanica za izradu plana. Ona okuplja i određuje pravac
svih drugih elemenata strateškog plana.
Za kraj, promislite povezanost i implikacije ideja koje ste formulisali u principima,
misiji i viziji. Da li misija i vizija funkcionišu smisleno? Da li odgovaraju aspiracijama i
vrednostima iza kojih ustanova, kolektiv i upravni odbor mogu da stanu i rade ka
tome?
Vizija Folksteater, Geteburg,
Švedska
“Važne, uzbudljive, zabavne i relevantne
izvođačke umetnosti u pozorištu koje je
pristupačno i prijemčivo”.
Vizija Enchantement Theater Company,
Filadelfija, SAD
“Trudimo se da transformišemo mladu publiku u
kreativne, radoznale i saosećajne odrasle”
Vizija The Tech Museum of Innovation,
San Hoze, SAD
“Kroz naš direktni rad i rad sa drugima,
pomažemo izgradnju građanskog društva koje
omogućava svima, a posebno socijalno ugroženoj
omladini, da use u svetu uz pomoć tehnologija.”
�36
Planiranje
�37
Odabir strategija i ciljeva
MISIJA
PROJEKAT /
PROGRAM
Grupa aktivnosti
strateški planstrategija
STRATEŠKI CILJSTRATEŠKI CILJ STRATEŠKI CILJ
PROJEKAT /
PROGRAM
PROJEKAT /
PROGRAM
PROJEKAT /
PROGRAM
PROJEKAT /
PROGRAM
PROJEKAT /
PROGRAM
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
Grupa aktivnosti
VIZIJA
�38
Strategije razvoja
internih resursaU slučajevima u kojima analiza pokaže da postoje značajne pretnje ili
slabosti u domenu institucionalnih resursa, strateški plan može da
predvidi jačanje kapaciteta. Takva strategija može da uključi:
Osnaživanje i edukaciju zaposlenih
Neretko su brojnost, obučenost ili motivisanost zaposlenih najveći
izazovi ustanova. U tim slučajevima neophodno je da strateški plan
predvidi različite strategije razvoja stručnih kapaciteta. One mogu da
obuhvate različite programe edukacija i usavršavanja; studijskih
poseta i gostovanja; programe volontiranja i gostovanja stručnjaka iz
drugih ustanova ili oblasti; programe razvijanja timova i timske
saradnje; programi mentorstva i uzajamne podrške i međusobnog
učenja zaposlenih; jačanje motivacije i povećanje zadovoljstva
poslom kroz različite organizacione mere, studijska putovanja,
nagrade i unapređenja i drugo.
Razvoj kolekcija i fundusa
Strategija razvoja kolekcija može da obuhvati specifične nove politike
i pristupe kolekcioniranju, restruktuiranje kolekcija, program
preventivne i kurativne zaštite, program donacija, crowdsourcing
kampanje za prikupljanje predmeta, i slično.
Unapređenje prostornih resursa
Ukoliko postoji jasan nedostatak prostora, može se primeniti
strategija gostovanja, izlazaka u javne prostore, rekonstrukcije i
adaptacije prostornih kapaciteta; donatorske i sponzorske akcije
adaptiranja; saradnje sa sličnim korisnicima; time-sharing koriščenja i
pod-zakupi i slično.
Unapređenje tehničke opremljenosti
Ustanovi je možda potrebna tehnologija za digitalizaciju zbirki,
ozvučenje, osvetljenje, tehnologija za snimanje slike ili zvuka, novi
instrumentarijum i slično. Metode nabavke ili najma mogu uključiti
specijalne projektne aplikacije u ove svrhe; donatorske programe i
događaje; sponzorske inicijative i ugovore; crowdfunding kampanje;
partnerstva sa korisnicima sličnih resursa ili zagovaračke akcije.
Jačanje finansijske stabilnosti
Jačanje finansijskih resursa je neretko neophodno da bi se promena
desila na drugim poljima. U tom smislu, različite strategije povećanja
ili promena strukture prihoda (ili rashoda) se mogu predvideti
strateškim planom, kao što su strategije diversifikacije izvora
finansiranja, generisanje sopstvenih prihoda i komercijalizacija (web
shop, suvenirnica, turistički programi i proizvodi), izdavanje ili najam
prostora i opreme; pružanje konsultantskih usluga i druge.
Za više informacija, pogledajte:
https://projekat33.wordpress.com/
2018/11/21/fandrejzing-za-kulturne-ustanove/
�39
Strategije izvrsnostiIzvrsnost u obavljanju svog mandata se neretko podrazumeva. Ipak,
biti zaista vodeća ustanova, ne samo u svom najbližem okruženju u
kojem nema konkurencije, nego na širem regionalnom ili
međunarodnom planu zahteva dugoročnu posvećenost čitave
ustanove, te se treba planirati strateškim dokumentom.Razliite
strategije ostvarenja izvrsnosti mogu obuhvatiti neke od sledećih
strategija:
Podsticanje kreativnosti i izvrsnosti u ustanovi i okruženju:
Profesionalna i umetnička izvrsnost neretko prevazilaze granice
ustanove i njenih zaposlenih i počivaju na mogućnosti ustanove da
oko sebe okupi i neguje širu mrežu saradnika, mladih talenata i
afirmisanih stručnjaka, Zato su neke od strateških pristupa u ovom
domenu stimulisanje novih produkcija neafirmisanih umetnika,
spajanje etabliranih i neafirmisanih stručnjaka i stvaralaca,
povezivanje i saradnja sa umetničkim školama i relevantnim
fakultetima, razvijanje i podsticaj talentima.
Rezidencijalni programi i razmene
Kvalitet i izvrsnost podstiču se ne samo okupljanjem i negovanjem
lokalne scene, već susretima i razmenama sa pojedincima i
organizacijama širom sveta. Zato su osnivanje ili odlaženje na
umetničke i stručne rezidencije, letnje akademije/škole/kampove,
mogućnosti praćenja kolega u nekoj drugoj ustanovi dobar put do
novih ideja i profesionalnih standarda.
Jačanje umetničke i kulturne relevantnosti programa
Praćenje profesionalnih trendova, benchmarking, povezivanje
umetničkih i stručnih programa sa aktuelnim temama, veća prisutnost
u javnom životu i medijima i izgradnja reputacije i autoriteta. Takva
pozicija podrazumeva da ustanova postaje adresa za važna pitanja i
odgovore od šireg društvenog značaja.
Podsticanje eksperimenata i inovacija
Umetnička i profesionalna izvrsnost ogleda se u ustanovi koja ne
stagnira i ne zastareva, već je pravi hrabre iskorake i eksperimente.
Važne strateške opcije, pogotovo za alternativnije ustanove, su
eksperimentalni pristup programima, produkcijama, istraživanjima i
novim formama; neuobičajene saradnje i koprodukcije; podsticanje
organizacione kulture zasnovane na isprobavanju i inovacijama;
testiranje novih tehnologija i formata.
Podsticanje reflekcije, evaluacije i istraživanja
Izvrsnost i kvalitet dolaze kroz kontinuirano unapređivanje delovanja,
a unapređivanje zavisi od mogućnosti za učenje iz predhodnih
iskustava. Zato su neke od strateških opredeljenja za podsticanje
izvrsnosti u uskoj vezi sa podsticanjem kulture učenja i razmene
informacija u ustanovi; uvođenjem evaluacionih sastanaka i razmena;
uvođenjem internih i eksternih istraživanja umetničkih formi, tržišta,
publike ili ustanove.
Prepoznatljivost od strane kritike, nagrade i priznanja
Iako prepoznatljivost i priznanja jesu pokazatelj izvrsnosti, retko kada
se nagrade, priznanja i pozitivne kritike dese same od sebe. One
zahtevaju strateški pristup istraživanju i apliciranju za nagrade i
priznanja; pozivanje i negovanje stručne i umetničke kritike, stalna
prisutnost u strukovnim mrežama ili pak povećanje vidljivosti u
stručnim časopisima i konferencijama.
�40
Strategije razvoja
saradnjeSaradnja je nezaobilazan element svake progresivne strategije i
plana. Ona dolazi u različitim oblicima, počevši od umrežavanja koje
podrazumeva relativno velik broj površnih kontakata i zajedništva u
različitim alijansama, mrežama i inicijativama. Veći nivo saradnje u
obliku partnerstva podrazumeva saradnju između organizacija koje
imaju sličnije ciljeve i izazove i zajednički dele neke resurse i rizike.
Konačno, koprodukcija predstavlja najtesniju saradnju uz zajedničku
odgovornost.
Saradnja može imati takođe čitav niz ciljeva:
Saradnja za razvoj resursa: koprodukcije za zajednički izlazak na
nova tržišta; saradnja radi obogaćivanja programa i sadržaja;
saradnja radi efikasnijeg korišćenja i boljeg finansiranja
infrastrukturnih resursa i potreba; saradnja zbog privlačenja donacija,
grantova i drugih međunarodnih i nacionalnih oblika davanja u cilju
diverzifikacije prihoda.
Saradnja za razvoj publike: internacionalizacija i širenje
međunarodnih mreža za izlazak na međunarodnu scenu; saradnja sa
turističkim sektorom radi privlačenja turista; saradnja sa obrazovnim i
medijskim ustanovama za uključivanje dece i mladih u programe i
sadržaje; saradnja sa civilnim organizacijama za uključivanje
marginalizovanih, diskriminisanih i teško pristupačnih grupa;
saradanja sa lokalnim organizacijama u cilju decentralizacije; saradnja
sa privredom u cilju uvođenja novih tehnologija ili stvaranje
pristupačnijih programa.
Saradnja za umetničku izvrsnost: koprodukcije za stvaranje većih,
zahtevnijih produkcija; saradnja za dalja putovanja, turneje i nastupe;
internacionalizacija i umrežavanje radi privlačenja talenata,
međusobnog učenja i usavršavanja; saradnja sa drugim umetničkim i
stvaralačkim oblastima radi međusobne umetničke inspiracije i
učenja.
Saradnja za zagovaranje i stvaranje širih društvenih i političkih
promena: formiranje ili učešće u profesionalnim mrežama i
umrežavanje sa istorodnim profesionalnim telima (muzejska društva,
društva konzervatora, udruženja pozorišnih umetnika, međunarodne
mreže - npr. IETM za izvođačke umetnosti, Europa Nostra za nasleđe,
NEMO ili ICOM za muzeje kao i lokalne i gradske platforme za
zajedničko delovanje kulturnog sektora pred donosiocima odluka;
okupljanje oko inter-sektorskih tematskih platformi; ad hoc koalicije i
peticije za specifične teme, formiranje zagovaračkih platformi,
organizacija diskusija i peticija.
Za više informacija, pogledajte:
https://projekat33.wordpress.com/
2018/10/30/saradljive-ustanove/
�41
Strategije razvoja
publikeStrateška analiza može pokazati da je za vašu ustanovu ključno
posvetiti se publici. Strategije razvoja publike možemo podeliti u 3
podgrupe: širenje, produbljivanje i diverzifikacija publike.
Više publike
Ukoliko ste procenili da sadržaji, usluge i znanja koje nudite ne
dolaze do dovoljnog broja ljudi, strateški cilj može biti upravo
povećanje broja posetilaca, prodatih karata ili veću vidljivost u
javnosti. Ova strategija, zbog svog finansijskog potencijala, može
biti saglasna sa strategijom jačanja kapaciteta.Ovaj tip strateškog
cilja možete ostvari na brojne načine.
Kao prvo, aktuelnije, savremenije teme i događaji uvek privlače veći
broj posetilaca. O čemu se u poslednje vreme priča, ko je u fokusu
razgovora, ko se nalazi u medijima. Pokušajte da uspostavite relaciju
sa aktuelnim temama. Ovo ne znači da važne teme treba zaobići -
naprotiv. Aktuelne teme mogu biti samo dobra veza i pozivnica za
neka ozbiljnija promišljanja.
Digitalni alati i prostori pokazali su se kao nezaobilazni za razvoj
publike jer omogućavaju. Međutim, neke aspekte komunikacije
preko društvenih mreža - opuštenost, nekonvencionalnost, blizina i
lakoća konzumiranja sadržaja - možemo obezbediti i u svom
prostoru. Ne samo korišćenjem digitalne tehnologije, tačpedova i
novih medija, već kroz način izlaganja, opisivanja i uređivanja
prostora izložbe ili produkcije izvođačkih dela.
Alternativno, izlazak u javne prostore van ustanove , u obližnji park,
na trg, na šetnu stazu, na plažu, mnogim ustanovama je donelo
izloženost znatno većem broju ljudi. Kod ove strategije, treba
obratiti pažnju na to da je zadržavanje nove publike često još teži
zadatak, kao i to da je važno obezbediti vidljivost ustanove u nekom
javnom prostoru kako bi publika znala ko “stoji iza” događaja koji
im se svideo. Osim izlaska u nove prostore, izlazak u nove
vremenske prostore može takođe uroditi plodom. Noći muzeja ili
pozorišta širom Evrope pokazuju da neobično vreme posete može
stvoriti drugačiji i potencijalno atraktivan ambijent za neku novu
publiku.
Konačno, publiku možete proširivati uspostavljanjem saradnje sa
drugim partnerskim organizacijama, kompanijama ili ustanovama o
čemu će više reči biti u strategijama saradnje.
Raznolikija publika
Prethodna strategija, više publike, ne mora uvek doneti i raznolikiju
publiku: naročito kada prijatelji svojim prijateljima šire vest o vama,
što je najčešće slučaj, publika dolazi iz sličnih društvenih krugova.
Šta više, ustanovama koje koriste samo svoje postojeće prostore,
metode i kanale komunikacije može biti izuzetno teško da dospeju
do nove, i raznolikije publike. Zbog toga je analiza i poznavanje
kulturnih poreba i navika publike (i ne-publike) veoma važno. Mnogi
građani i građanke u programima i prostorima ustanova kulture ne
nalaze ništa privlačno - jednostavno njihovim ukusima i navikama ne
odgovaraju ponuđeni programi. Ipak, za druge, postoje različite
�42
prepreke zbog kojih oni ne prisustvuju sadržajima kojima bi inače
želeli da prisustvuju. Za tu grupu, potencijalne publike, uklanjanje
barijera je značajan i važan način otvaranja i približavanja.
Barijere možemo da podelimo u nekoliko grupa: geografske, fizičke,
finansijske i simboličke.Geografske se odnose na udaljenost
kulturnih sadržaja od mesta stanovanja i svi veći gradovi imaju
problem sa koncentracijom kulturnih sadržaja u centru.Pristupačan
javni prevoz, otvaranje kulturnih stanica, depadansa ili isturenih
odeljenja ili decentralizovani događaji su potencijalno rešenje.
Fizičke barijere se odnose na fizičku i/ili čulnu nepristupačnost
sadržaja i prostora i rešavaju se uvažavanjem specifičnih potreba
grupa i pojedinca sa smetnjama u vidu, sluhu ili kretanju..Finansijske
barijere se najčešće rešavaju merama kao što su popusti, mesečne i
godišnje karte, kreditni programi, sponzorisani događaji i ulaznice i
slično. Konačno, simboličke barijere se odnose na kulturnu distancu
između publike i sadržaja: nepoznavanje specifičnog jezika, nemanje
kodova za razumevanje sadržaja ili neprijatnost u kulturnim
ustanovama. U ovim situacijama, programi animacije i medijacije koji
podrazumevaju različite tipove “prevođenja” i približavanja
programa.
Aktivnija publika
Do sada smo mahom govorili o tome na koji način se postojeći
sadržaj može učiniti bližim, razumljivijim, prijemčivijim. Međutim, u
svim ovim slučajevima publika dolazi na samom kraju stvaralčkog
procesa – u momentu diseminacije odnosno komunikacije kulturnih i
umetničkih sadržaja sa publikom. Međutim, mnogi umetnici,
producenti i kritičari smatraju da se u ovakvom modelu publika ne
podstiče na stvaralaštvo već na potrošnju (ma koliko zabavna i
poučna bila). Zbog toga, različiti pristupi radu sa publikom nastoje
da uključe publiku u sam kreativni, produkcijski ili upravljački proces.
Cilj ovakvih inicijativa jeste da se značajnije demokratizuje i sam
stvaralački čin, iako mnoga pitanja moći, kontrole i uticaja ostaju
otvorena. Ipak, ideja je da učešćem u procesima stvaralaštva,
publika ne samo što utiče na njih, već gradi sopstvene stvaralačke
potencijale. U takvim procesima stvaralaštvo postaje centralno
mesto oko kojeg se okuplja publika, zajedno sa umetnicima,
producentima i drugima. U domenu ovih strategija, programi
volontiranja, participativnog stvaralaštva, crowdsourcing-a i
participativnog upravljanja mogu ponuditi dobra strateška rešenja.
Za više informacija, pogledajte:
https://projekat33.wordpress.com/
2018/11/01/razvoj-publike/
�43
Praćenje i evaluacija
�44
Strateški plan nastoji da donese promenu u ustanovu i njeno
okruženje. Aktivnosti koje predviđa, nisu cilj same sebi, već su
svrsishodne samo ukoliko uspevaju da ostvafre promenu. Zbog toga
su sistemi praćenja i evaluacije neophodni da bi se proces
implementacije odvijao u pravcu ostvarenja ne samo zacrtanih
ciljeva, već u najboljem pravcu za ustanovu koji može ponekada da
uključi i pomeranje od zadatih ciljeva ukoliko situacija na to ukaže i
pokretanje procesa izrade novog plana.
Sistem praćenja ima zadatak da prikuplja podatke o procesima,
aktivnostima i njihovim rezultatima i da usmerava programe, projekte
i aktivnosti u pravcu ostvarenja postavljenih ciljeva. Praćenje
predstavlja svojevrstan sistem nadgledanja i alarmiranja ustanove o
ključnim procesima koji se u njoj dešavaju. Praćenje obuhvata niz
aktivnosti prikupljanja i generisanja informacija kao što su beleženje
poseta, diseminacija i analiza anketnih upitnika, prikupljanja
medijskih materijala, organizaciju fokus grupa, razgovora i sastanaka
unutar ustanove kao i sa pojedincima i organizacijama van nje.
Sa druge strane, zadatak evaluacije strateškog plana je pre svega da
oceni meru u kojoj su postavljeni ciljevi ostvareni i da prepozna
razloge ispunjavanja i/ili neispunjavanja ciljeva (uključujući procenu
da li su ciljevi dobro postavljeni). Evaluacija podrazumeva analizu,
tumačenje i prezentaciju prikupljenih informacija u procesu praćenja.
Na taj način, osim učenja o proteklom procesu, evaluacija je
istovremeno i nezaobilazan temelj za naredni proces strateškog
planiranja. Zbog toga je prvi strateški plan najteže postaviti.
Na slici ispod, možete videti grafičku ilustraciju odnosa između plana
(prava linija) i implementacije (krivudava linija koja se nikada ne
poklapa sasvim sa planom). Zadatak praćenja je upravo da nadgleda
taj odnos i da usmerava izvršenje ka planu (od tačke A ka tački B). U
nekim slučajevima (tačka C) zadatak praćenja je da predvidi i ukaže
na potrebu izrade novog plana ili postavljanja novog nešto
drugačijeg cilja (tačka D). Zadatak evaluacije je da ta skretanja
analizira i iz njih izvlači vredne nauke.
Da bi procesi praćenja i evaluacije mogli da se odvijaju, oni takođe
moraju biti planirani. Ko će biti zadužen za praćenje pojedinih
aktivnosti? Ko prikuplja podatke, a ko ih obrađuje? Ko čini tim za
praćenje? Na koji način tim za praćenje obaveštava nosioce zadataka
i upravu o tekućim problemima i uspesima? Ko čini tim za generalnu
evaluaciju? Konačno, ovi procesi zahtevaju i određene resurse -
zarade za evaluatore (ili sredstva za eksternog evaluatora), štampa
materijala, unos i obrada podataka i slično. Sve neophodne podatke
unesite u jedinstvenu stratešku tabelu (primer na narednoj strani).
Kako će vaš strateški plan
biti evaluiran?
A BC
D
�45
Strateški cilj / Program Rezultat Indikator Rok Potrebni resursiOdgovorne
osobe
Strateški cilj 1: Izlazak na međunarodnu scenu
Program 1: Umrežavanje zaposlenih
Unapređeni međunarodni kontakti kolektiva
Broj putovanja, konferencija i sastanaka, broj ostvarenih kontakata
Septembar 2021
800.000 rsdŠef kadrovske službe
Program 2: Program koprodukcija
Izlazak programa i sadržaja ustanove na međunarodnu scenu
Godišnji broj koprodukcija i gostovanja povećan za 30%
Septembar 2022
2.000.000Šef kustoske službe
Program 3: Nabavka sistema za nadzor
Obezbeđivanje međunarodnih sertifikata za bezbednost izlaganja
Sertifikat Decembar 2023 1.200.000 rsdŠef tehničke službe
Strateški cilj 2: Razvoj publike
Program 4: Istraživanje publike
Sprovedena studija o iskustvima posetilaca ustanovi
Stručni deo kolektiva upoznat sa rezultatima studije
December 2020 600.000 rsdSlužba za odnose s javnošću
Program 5: Novi tip vođenja
Sproveden novi sistem vođenja kroz postavku koji je prilagođen različitim stilovima učenja publike
Zadovoljstvo posetom povećano za 30%; Povećan broj posetilaca koji dele svoja iskustva na društvenim mrežama
Jun 2022 400.000 rsdŠef pedagoške službe
Program 6: Saradnja sa školama
Unapređena saradnja sa školama
Broj školskih poseta povećan za 25%
Jun 2024 200.000 rsd
Strateški cilj 3: …
Primer strateške tabele sa elementima za praćenje i evaluaciju