策略巡禮STRATEGY SAFARI

管理大師明茲柏格的策略管理全書

Henry Mintzberg享利.明茲柏格Bruce Ahlstrand 布魯斯.亞斯蘭Joseph Lampel約瑟夫.藍佩爾

商周出版:2003年7月

策略的優勢及劣勢

策略可以樹立方向

航海圖VS慢慢航行左右觀看修正(靈活)

策略側重努力成果

促進各活動協調VS集體思考

策略界定組織

迅速簡略瞭解組織VS刻板印象

策略提供一致性

提供條理秩序VS無法激發創造力

策略是?-策略5P

指高階管理階層為達到符合組織的任務和目標一致的結果所擬訂來的計劃

Henry Mintzberg:

Plan-計劃

Position-定位

Perspective-視野

Pattern- 模式

Ploy-伎倆

設計學派-策略的形成是一種構想的過程

策略的執行

策略的形成

策略的評估與選擇

社會責任管理階層價值觀

外在情勢評估

內在情勢評估

外在環境的威脅與機會

關鍵成功因素

組織內部的優勢與劣勢

特殊競爭力

來源:策略巡禮p52

設計學派的理論前提及批評

理論前提 批評

•策略的形成是一項有意思考也深思熟慮的過程

•策略的掌控及責任必需歸屬於企業執行長

•策略形成的模型必須維持簡單且非正規的

•策略應該是性質相似者歸為同一類、當策略已成形為視野，整個策略設計的過程才算完整•策略應該是明確的、簡單明暸在獨特、完全成熟、清晰明確、簡單明暸的策略被擬訂後，策略才能被有效的執行

•忽略循序漸進的發展•忽略學習的重要•忽略親身的試驗及經驗的累積

•忽略隨機應變的策略•現行組織結構對策略的影響性未考量

•忽略執行長以外行為者的參與

•在不確定的情況下，真正的危險並不是缺乏明確的策略，反而是太早下定論

設計學派適用的情況及貢獻

適用情況

1.面臨的情有勢有很大的變化，致在現

行既有策略遭受嚴重破壞

2.環境出現到達初步穩定狀態，在此狀

態下有利一項新策略形成

3.全新的組織需有明確的方向感

貢獻

提供策略形成的觀念

規劃學派-策略的形成是一種正式的過程

各項規劃

之研究

基本面的

組織面的

社會 -經濟面的

宗旨

高階經理人的價值觀

外部環境的機會和威脅及內部組織的優勢

和劣勢之評估

策略規劃和各項計劃

公司的任務

長程計畫

政策

策略

中程規劃和各項行動方案

次要目標

次要政策

首要政策

短程規劃和各項計劃

目的 /目標

程序

戰術計劃

行動方案

利於計劃之

執行的組織結構

計劃的

評估與檢討

可行性檢驗

前提 規劃 執行與檢討

註：史丹納的策略規劃模型

資料來源:策略管理p78

規劃學派的理論前提及批評批評理論前提

策略的創想來自於一種可控制的、有意義的正式規劃過程(可分解成明顯區別的各項步驟，每項步驟都籍由檢核表來明確描述及藉由各項技術得到支持)。

完整的過程的仰賴於企業的執行長，而執行的責任落在各層級的規劃者的身上

成熟的策略會由此規劃過程會產生，並且得到明確地表達。

環境變化不受控制

制度化限制創新也忽視隨機應變的需要

限制創新

規劃學派適用的情況及貢獻

適用情況

1.環境穩定(或可控制)

2.環境可事先預測

貢獻

把正式規劃提昇為某種必需履行的責任

工具主義-有利?

每種工具均有優缺點，成功需要了解每一種工具的全面影響及副作用。學習哪種工具可使用、如何使用及何時使用。

各種工具應該依據其效用來判斷其優劣，而非其新奇性。

各種工具既不能拯救也不會毀滅組織;人的因素才是造就組織的成功或失敗

定位學派-策略的形成是一種解析的過程

軍事箴言

(孫子兵法、克勞賽維茲-戰爭原則)

顧問公司的診斷

(波士頓顧問公司之BCG模式)

實證

(麥克.波特之五力分析及競爭策略)

BCG模式

一個組織應該推出具有各種不同成比長率與不同巿場佔有率的產品組合以追求現金流量達到均衡的作用。高成長階段的產品要大量資金注入才能繼續成長，低

成長階段的產品會產生餘裕的資金。

明日之星 問題兒童

金牛 老狗

高

低

巿場佔有率高 低

摘自:Henderson(1979)

資源來源:策略巡禮p131

巿場成長率

麥克.波特之五力分析

既有競爭者

即有廠商的競爭程度

產業結構的元素

新進入者

供應商

替代品

客戶

客戶的

議價實力供應商

的議價能力

替代品或服務的威脅

•競爭強弱的決定因素•產業的成長•固定(或儲存)成本/附加價值•間歇性的產能過剩•產品差異•品牌知名度•移轉成本•集中與平衡•資訊複雜度•各式各樣的競爭者•企業的賭注•退出障礙

新進入者的威脅

客戶實力的決定因素

•議價力量•客戶的集中程度和 企業的集中程度•客戶的採購量•客戶的移轉成本和企業移轉成本的比較

•客戶的資訊•客戶的向上整合能力•替代品

•價格敏感度•價格/總採購量•產品差異•品牌知名度•對品質 /效果的影響•客戶的利潤•決策者的動機

•進入障礙•規模經濟•專利保護的產品差異•品牌知名度•移轉成本•資金需求•取得通路的難易•絕對成本優勢 專屬學習曲線 專有的低成本產品設計•政府的政策•預期的反擊

•供應商實力的決定因素•供應項目的差異性•產業內供應商與企業的移轉成本•所供應項目是否有替代品存在•供應商的集中程度•採購量對供應商的重要程度•產業內總採購量與成本的關系•供應項目對成本或差異化的影響•向下整合與向上整合對產業內企業的影響•替代威脅的決定因素•替代品的相對價格•移轉成本•客戶使用替代品的傾向 來源:策略巡禮p139

麥克.波特之一般策略

成本領導 差異化

焦點成本 焦點差異

目標

廣泛競爭範疇

目標

狹窄

低成本 差異化競爭優勢

摘自:porter(1985,12) 資料來源:策略巡禮p142

定位學派的理論前提及批評批評理論前提

基於經濟面分析

實務及研究資料依賴大型企業的數據

專注在限定的環境或產業範疇

著重數量化勝過政治性及社會性

狹窄適用於大型、有制度及成熟的廠商，對於不穩定的產業無法進行評估

忽略組織內部能力

阻礙新產業範疇的創立

本田機車進入全球汔車巿場-1977

定位學派適用的情況及貢獻

適用情況

充份明確而穩定提供可進行分析的適用數據

貢獻

強調策略本身的重要性

提供輔助策略擬訂過程的分析行為

創新學派-策略的形成是一種願景的過程

看透它

策略性思考猶如觀看行為

由上看

看下面

向前看向後看

向遠看

向旁看

資料來源:策略巡禮p171

創新學派的理論前提及批評

理論前提 批評

•策略是存在領導人心目中的一種視野(長期的、關於組織未來的願景)

•策略形成源自於領導人的經驗及直覺

•領導人會專心一致的宣揚他的願景

•策略性的願景是具有可塑性的，是深思熟慮的也是隨機應變的

•組織也是可塑性的，可配合領導人的指令迅速的反應•鎖定利基巿場的做法

•專注領導者個人的行為表現，未對策略形成的方式做說明•領導人著重願景而忽略例行性營運活動•取決於領導人個人的健康及奇想，風險太大。建立一個具備見識卓越的組織比仰賴一個擁有少數願景的領導人更恰當•廣泛多樣的管理風格可取代領導人催生組織願景

創新學派適用的情況

適用情況

1.新創立的公司

2.陷入困境的組織

3.永續經營的小組織

認知學派-策略的形成是一種心智的過程

偏見的類型

尋找有力的支持證據

前後矛盾

過於保守

喜新厭舊

貪圖便利

先入為主

虛幻的關聯性

選擇性認知

退步效果

爭功誘過

過於樂觀、一廂情願

低估不確定性

認知學派的理論前提及批評批評理論前提

策略形成過程是一種發生於策略制定者心目中的認知過程

策略成為各種視野，以各種慨念、地圖、圖式的框架的形式，具體描述人們如何處理來自於環境所傳遞的資訊

環境所傳遞的資訊會先經過各種具有扭曲效困的篩選，再藉由認知地圖進行解碼

策略很難在一開始時就獲得。但當它實際得到時卻又不是那麼理想,當它不適用時就很難改變(像概念一樣)

無法解策略心中的概念是如何形成

認知學派適用的情況及貢獻

適用情況

策略形成過程是一種個別的過程而不是集

體的過程

貢獻

1.欲了解策略形成過程，要了解人類心智

及人類頭腦

2.策略制定者之認知風格大異其趣，對於

所採取的策略會有重大的後果

學習學派-策略的形成是一種變通的過程

漸進主義

策略很少出於一項正式規劃的努力結果。甚至是由所有不同人士所做的各樣微不足道的行為和決策。長時期累積的結果，小改變引起策略方向的重大轉變。

隨機應變式合理化-本田機車

規劃 願景

創業 學習

策略是

系列定位 統一的視野

深思熟慮的計劃

隨機應變的模型

策略是

來源:策略巡禮p262

學習學派的理論前提理論前提

組織所面臨的環境是複雜、不可預測的，策略形成最重要的是隨著時間的推移，採取一種學習過程的形式。

雖然領導人必需學習但更常見的是整個集體制度在學習，大多數的組織中存在許多潛在的策略制定者。

學習過程是以隨機應變的方式進行，透過回顧方式來刺淚思考的行為表現，使行動合理化。

領導階層所扮演的角色，漸漸變得不是要事先構想那些深思熟慮的策略，而是要管理策略性學習的過程，藉此許多新穎的策略可以中顯露出來。

策略最初顯得只是源自過去的模式或許在後來成為針對未來的計劃而最後卻成為足以指揮全面行為的視野。

學習學派的理論前提

批評

毫無策略

(艾德華.瑞普:優秀的企業經理人並不做決策)。

透失策略

(逐步地、逐漸地不知不覺地偏離它原箵已建立的策略)

錯誤的策略

(循序漸進方式的學習會激勵未曾有人想要的策略，組織會逐步地引誘步入一種事與願違的境地)

學習代價昂貴，也需要時間

(無法快速地安定或集中資源於有用之處)

學習學派適用的情況及貢獻

適用情況

面臨真正新奇情況，為了解目前發生的情況(環境是動態及不可預測的)

貢獻

策略是一種既個別又是集體的學習過程

權力學派-策略的形成是一種談判的過程

微觀權力

策略是一種政治活動:是互相衝突的個人、團體和聯繫之間的談判和妥協的過程。策略反應出最具有權力的團體的利益。政治因素而達成的決策，可能會造成一項前例而隨後建立一種模式。

宏觀權力

組織與其所面臨環境之間的相互依賴關係。減少對外界依賴(取得控制權或遊說有利的措施)或與之相互協調。

同心協力的策略形成:關係網路、集體策略、合資事業、策略聯盟策略代工。

權力學派的理論前提及批評

策略形成的過程都受到權力和政治力的影響而形成的。

策略是隨機應變的，多半是以定位和計謀的形式呈現，而是是視野的形式。

微觀權力視策略制定的過程為:在各狹隘的利益團體和變幻不定的結盟成員之間，透過說服、談判及正面衝突等手段以政治遊戲型式存在的一種相互影響作用。

宏觀權力把組織視為不同型式關係網路和策略聯盟之間，透過策略性謀略及集體策略之運用，藉由控制或與其化組織合作的手段達成促進自身利益的目的

過份強調權力，忽略整合的加量，如領導能力及組織文化等

忽略策略本身的概念

理論前提 批評

權力學派適用的情況及貢獻

適用情況

1.處於重大變革的時期及不斷變革的時期

2.大型、制度完備的組織

3.複雜的、高度分權的專業組織

貢獻

1.增進策略管理領域的詞彙(如,結盟.集體

決策等)

2.強調政治力在促進策略性變革的重要性

文化學派-策略的形成是一種集體的過程

資源競爭基礎

•廠商之所以有競爭優勢是源自於巿場的不完全競爭何種資源才具有持續利益

•具有價值性•稀少性•無法仿效性•可替代性如何保衛競爭優勢

•防止競爭對手模仿(文化因有促進獨特結果及充滿因果關係噯昧性等特質可防止他人模仿)

文化學派的理論前提及批評批評理論前提

策略形成過程是一種以組織成員間所共同擁有的信念與諒解之社會互動的過程

個人透過同化或社會化的過程而得到共同信念(內化的非言語可表達的)

組織成員可偏題的描述信念，但無法描述起源及解釋

策略是根植在集體的意圖

文化會促進現存策略的持續

觀念模糊，未對既存現象做解釋

阻礙變革(強調傳統及共識)

初期建立文化不易，但容易摧毀

錯把組織的獨特性與策略優勢劃上等號

文化學派適用的情況及貢獻

適用情況

1.本質上有使命感及富有文化內涵的組織

2.歷史悠久的組織

3.生命週期屬於“組織強化”時期的組織貢獻

引進社會程程中很要的集體主義構面

環境學派-策略的形成是一種反應的過程

權變理論

人口生態學

組織必需就其未來的需求做預期以決定要保留何種資源及其數量作為超額容量。組織會因此決定被篩選或淘汰。

機制環境理論

策略的目的在於找出各種取得經濟性資源並把它們轉換成象徵性資源的方法，或找出各種取得象徵性資源並把它們轉換成經濟性資源的方法。以便保護組織免受環境中不確定性的影響。

來源:策略巡禮p381

對於機制性壓力的策略性反應

環境學派的理論前提及批評批評理論前提

環境是一組普遍的力量，是策略形成過程中的主要行為參與者

組織必需要對環境有所反應，否則就會被淘汰

領導才能是解讀環境及確保組織能採取適當調適的消極要素

各種組織會形成特的生態模式之利基，會維持這樣的定位直到資源變得稀少或情勢不利為止。然後組織會消失

組織並非是有只有行動而無而選擇

組織可在限制的條件下做選擇

環境學派適用的情況及貢獻

適用情況

組織在生命週期的成熟期階段

貢獻

使人重新思考外在環境的影響力量

形構學派-策略的形成是一種轉型的過程

量子理論:

真正新奇的策略一般都是被控制在組織的某個角落，直到一種策略性革命變得有必要時才出現。不需要重頭開始發展新的策略或抄襲競爭對手的策略組織，從隨機應變的模式中，可以找到屬於自己深思熟慮的全新方向

麥克基爾大學主張:組織能有效運作是因為它們把不相同的特性截長補短、相輔相成的方式融合在一起的結果

組織結構與權力關係的各種型態

來源:策略巡禮p395-398

組織變革-

大衛.赫斯特(David Hurst)組織生態循環

來源:策略巡禮p414

對變革的看法

策略面

願景

巿場定位

行動計劃

產品

組織面

文化

結構

制度

人員

概念性的

正式的

非正式的

以正式地及非正式地、從概念性

到具體性的改變策略

具體的來源:略策略巡禮p419

變革方法的地圖

Mintzberg,1997年秋天

策略巡禮p.421

重新改造成熟組織的步驟

來源:策略巡禮p429

形構學派的理論前提及批評

大部份時間組織可以以其組織特性的某些穩定形態的角度來描述

穩定的時期偶而會被某些轉型的過程打斷

組織有不同的生命週期

策略管理的關鍵在於維持穩定

策略形成過程的各個思想學派本身代表的就是各種特殊的形態

每一種策略形式有其各自的適用時機及情境

組織的屬性的分類不易分辯

組織的改變是漸進的而不是急遽改變

如何挑選正確適當的形態構造是一複雜的均衡行為

理論前提 批評

形構學派適用的情況及貢獻

適用情況

無法明確指出(頁445)

貢獻

為策略形成的混亂世界帶來秩序

各個學派的演進

來源:策略巡禮p541

策略的過程

來源:策略巡禮p471

策略管理

策略之於組織如眼罩之於馬匹，可以保持直線前進，但難以激發其他週邊的視野。

做一個策略制度者，意謂著不僅要能同時持有相反觀點，同時也要能夠發揮不同觀點的綜合效果。