1Einleitung

Fedi El Arbi und Frederik Ahlemann

Inhaltsverzeichnis

1.1 Projektmanagement: Entwicklung und aktueller Stand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.1 Aktueller Stand der Projektmanagement-Disziplin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.1.2 Herausforderungen der Projektmanagement-Disziplin . . . . . . . . . . . . . . . 81.1.3 Implikationen für die Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2 Ziele dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.3 Forschungsmethodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.4 Wie geht es weiter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1 Projektmanagement: Entwicklung und aktueller Stand

Projektmanagement ist weder für die Praxis noch für die Forschung ein neues Thema:Als Managementansatz wurde es von den Menschen seit der Antike zum Bau von Mo-numenten und Denkmalen betrieben. Der Bau der Pyramiden, die großen militärischenFeldzüge der Geschichte, die maritimen oder die Entdeckungsreisen der Neuzeit wärenohne Projektmanagement kaum realisierbar gewesen. Es gab aber für eine lange Zeit kei-ne formalen Richtlinien für das Management von Projekten. Erst mit den militärischenund zivilen Großprojekten in der Mitte des letzten Jahrhunderts wie bspw. dem Bau desHoover-Staudamms oder dem Apollo-Projekt hat sich das moderne Projektmanagemententwickelt [1].

F. El Arbi (B) ⋅ Prof. Dr. F. AhlemannEBSUniversität fürWirtschaft und Recht, EBS Business School, Institute of Research on InformationSystems, Konrad-Adenauer-Ring 15, 65187 Wiesbadene-mail: fedi.elarbi@ebs.edu

1F. Ahlemann, C. Eckl (Hrsg.), Strategisches Projektmanagement,DOI 10.1007/978-3-642-34761-0_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

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Es stellt sich demnach die Frage, ob Projektmanagement als Thema immer noch rele-vant ist. Man könnte meinen, dass mehrere Dekaden ausreichend Zeit für die Entwicklungeiner reifen Managementdisziplin sind. Tatsächlich wurde viel erreicht, aber die Rolle vonProjekten in und für Organisationen hat sich geändert, so dass wir heute eines umfassen-deren, insbesondere strategischeren Projektmanagements bedürfen. Wie dieses aussehensollte, lässt sich nur begreifen, wenn man den aktuellen Stand des Projektmanagementsund die derzeitigen Herausforderungen der Projektwirtschaft versteht.

1.1.1 Aktueller Stand der Projektmanagement-Disziplin

Die Projektmanagement-Disziplin ist so dynamisch wie nie zuvor. Ging es noch vor Jah-ren um die sichere Abwicklung vereinzelter Großprojekte unter vergleichsweise stabilenRahmenbedingungen, werden Projekte heute in einem gänzlich anderen Kontext abgewi-ckelt:

Projekte als Wertschöpfungsmotor: Die Wertschöpfung in manchen Branchen wie z. B.(Anlagen-)Bau oder Unternehmensberatung wird zum überwiegenden Teil in Projekt-form erbracht. Das bedeutet nicht nur, dass gutes Projektmanagement zur Einhaltungvon vereinbarten Projektbudgets und Ausführungszeiten oder zu einer höheren Kun-denzufriedenheit führt, sondern dass Projektmanagement strategischeRelevanz erlangtund sogar ein Alleinstellungsmerkmal sein kann [2].

Zunehmender Termin- und Kostendruck: Schnelle Marktänderungen und die Notwen-digkeit, auf diese Änderungen adäquat und vor der Konkurrenz zu reagieren, erforderneinemöglichst schnelle Projektabwicklung. Eine längere Projektdauer bedeutet vielfachsteigende Kosten, die sich Unternehmen, die in gesättigten Märkten operieren, nichtleisten können.

Volatile Projektrahmenbedingungen: Auch bei einer guten Planung kann sich im Laufeeines Projektes viel ändern. Der Auftraggeber bzw. der Kunde kann seine Anforderun-gen an das Projekt revidieren. Das ist gerade bei IT-Projekten aufgrund der Schwierig-keit der Erfassung der Projektanforderungen oft der Fall. Außerdem können Risikenrelevant werden, die in der Analysephase nicht vorhersehbar waren (z. B. eine globaleWirtschaftkrise). Beide Faktoren können die jeweils gültige Projektplanung oder sogardas Projekt als Ganzes in Frage stellen.

Strategische Bedeutung von Projekten: Projekte sind ein oft genutztes Mittel, um diestrategischen Ziele einer Organisation umzusetzen. Sie haben damit eine deutlichgrößere Relevanz für den Erfolg und damit auch den Fortbestand einer Organisation.

Interorganisatorische Projektabwicklung: Projekte werden sehr häufig über organisato-rischeGrenzen hinweg abgewickelt. Kunden, Lieferanten und Partner übernehmenTei-le des Projektes und müssen koordiniert werden. Bisweilen bilden sich Konsortien undNetzwerke, in denen eine Vielzahl von Organisationen versucht, gemeinsame Ziele zuerreichen.

1 Einleitung 3

Verteilte Projekte: Sobald mehrere Organisationen an einem Projekt beteiligt sind, wirdes wahrscheinlich, dass die Projektausführung an verschiedenen Standorten vollzogenwird. Oft erstreckt sie sich über mehrere Kontinente und Zeitzonen. Verschiedene Un-ternehmens- und Länderkulturen werden relevant.

Projekte im öffentlichen Raum: Eine steigende Anzahl von Projekten wird von der Öf-fentlichkeit, den Medien und der Politik verfolgt und kommentiert. Infrastruktur- undGroßprojekte können in Gefahr geraten, wenn ihnen die öffentliche Legitimation fehltund sich breite Bevölkerungsschichten gegen sie stellen.

Projektmanagement-Organisationen, -Forscher und -Praktiker haben sich diesen Heraus-forderungen gestellt und das Projektmanagement signifikant weiterentwickelt. Fortschrittewurden insbesondere in den nachfolgend diskutierten Bereichen erzielt:

• Methodenentwicklung• Strategische Verankerung (Programm- und Portfoliomanagement)• Standardisierung• PM-Ausbildung, Kompetenzmodelle und Zertifizierungen• Etablierung des Projektmanagements als Forschungsdisziplin

1.1.1.1 MethodenentwicklungDas heutige Projektmanagement wird durch eine hohe Methodenvielfalt und -reife cha-rakterisiert. Den Projektmanagern stehen verschiedeneMethoden z. B. zur Terminplanung(siehe Tab. 1.1), zur Projektsteuerung, zum Risikomanagement und zum Ressourcenma-nagement zur Verfügung. Viele dieser Methoden haben sich in der Praxis bewährt undsind etabliert. Oft ist längst nicht mehr das Methodenangebot ein Problem, sondern dieadäquate Nutzung der vorhandenenMöglichkeiten.

1.1.1.2 Strategische Verankerung: Programm- und PortfoliomanagementProjekte sind ein oft gewählter Ansatz, um Strategien zu realisieren und Innovationen ineiner Organisation oder in der Gesellschaft umzusetzen. Hierzu zählen Reorganisatio-nen, Kostensenkungen oder Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen [6]. Sich schnelländernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen, neue Technologien oder auch gesetzli-che Auflagen zwingen Unternehmen, hierbei sehr effizient vorzugehen. Dabei spielt sichProjektmanagement auf zwei Ebenen ab. Zum einen geht es darum, die Veränderungenzu priorisieren, weil in der Regel nicht alles zeitgleich realisiert werden kann. Zum ande-ren müssen die Veränderungen zeitnah und kostengünstig umgesetzt werden. ModerneProjektmanagement-Ansätze wie das Programm- und Portfoliomanagement helfen beider Priorisierung und Abwicklung einer großen Zahl von Projekten. Die flexible Pro-jektstruktur eignet sich gut für die Konzeption und die Umsetzung der strategischenVeränderungen. Da das Projektteam eine vorübergehende Organisationseinheit ist, kön-nen die Projektrollen abteilungsübergreifend mit den bestqualifizierten Mitarbeitern

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Tab. 1.1 Terminplanungsmethoden als Beispiel für methodische Reife des Projektmanagements

Termin-planungs-methode

Erläuterung Vorteile Nachteile

Critical PathMethod(CPM) [3]

CPM berechnet die frühest- undspätestmöglichen Start- und End-termine aller Projektaktivitäten.Pufferzeiten werden für jeden ein-zelnen Vorgang berechnet.

• Projektdauerkann minimiertwerden

• Die terminlichbestimmenden,logischen Kettenvon Vorgängen(kritische Pfade)können erkanntwerden

• Hohe Zuver-lässigkeit dererzeugten Ter-minpläne

• Ressourcenbe-schränkungenwerden nichtberücksichtigt

• Projektplanertendieren dazu,die Projekt-aktivitätenaufzublähen unddie Pufferzeitenzu verbrauchen

CriticalChain(CC) [4]

Bei CC wird der Projektplan zuerstähnlich wie bei CPM berechnetund im zweiten Schritt erfolgt eineRessourcennivellierung. Es wirdein Gesamtprojektzeitpuffer für alleProjektaktivitäten berechnet.

• Effizienteres Puf-fermanagement

• Schnellere Pro-jektabwicklung

• Berücksichtigungvon Ressource-nengpässen

• Hohe Komplexi-tät

• Hohe organisato-rische Reife derdurchführendenOrganisationerforderlich

ProgramEvaluationand ReviewTechnique(PERT) [3]

Bei PERT werden für jede Akti-vität drei mögliche Werte für dieDauer berechnet: Die nach Erfah-rungswerten geschätzte Dauer, dieoptimistisch geschätzte Dauer unddie pessimistisch geschätzte Dau-er. Aus den drei Werten ergibt sichdie für den Vorgang anzusetzendemittlere Dauer.

• Geeignet fürkomplexe, ri-sikobehafteteProjektpläne

• Schlecht geeig-net bei großenPlanungsunsi-cherheiten

• Expertenwissenfür Dreipunkt-schätzungerforderlich

AgileMethoden [5]

Bei den agilen Methoden sind keinedetaillierten Planungsmaßnah-men vorgesehen. Es wird nicht vielWert auf Kontrolle und stringenteProjektplanung gelegt. Die agilenMethoden hingegen basieren aufVertrauen und setzen eine hoheKompetenz der Entwickler voraus.

• Motivation desEntwicklungs-teams durchSelbstorganisati-on

• Qualitätssteige-rung

• Produktivitäts-steigerung

• Projekte könnennicht im Vorfeldgenau geplantwerden

• Probleme beider Projektfort-schrittsmessung

• Nur für (IT-)Entwicklungs-projekte geeignet

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besetzt werden, die nach dem Projektabschluss zu ihrer Organisationseinheit zurück-kehren. Effizientes Projektmanagement kann also ein Wettbewerbsfaktor werden, wennOrganisationen dadurch schneller als die Konkurrenz auf Marktänderungen reagierenkönnen. Dies trifft in besonderer Weise auf die Einführung eines neuen Produktes zu;hier kann ein Markteintritt vor der Konkurrenz eine komfortable Wettbewerbspositionsichern. Dieser Vorsprung kann durch besseres Projektmanagement von Produktentwick-lungsprojekten im Vergleich zu den Konkurrenten erreicht werden.

1.1.1.3 StandardisierungProjektmanagement ist heute weitgehend standardisiert. Verschiedene Berufs- und Fach-verbände sowieNormierungsinstitutionen bemühen sich, den aktuellen Stand des Projekt-managements zu dokumentieren und in Standards zu überführen (Tab. 1.2). Im Ergebniskönnen Praktiker auf eine Vielzahl von Normen, Kompetenzmodellen und Empfehlungenzurückgreifen, die sich für das eigene Projektmanagement nutzen lassen (Tab. 1.3) [7]. Die-se lassen sich grundsätzlich in zwei Klassen einteilen: Auf der einen Seite gibt es universelleProjektmanagement-Standards, die unabhängig von einem bestimmten Projekttyp oder ei-ner Branche sind. Dies ist die Domäne der beiden großen Projektmanagement-VerbändeProject Management Institute (PMI) und International Project Management Association(IPMA). Auf der anderen Seite werden unzählige Standards angeboten, die die Eigenartenspezieller Projekttypen und Branchen berücksichtigen. Hier sind oft die Fachverbände derjeweiligen Branchen aktiv.

1.1.1.4 PM-Ausbildung, Kompetenzmodelle und ZertifizierungenDie weitgehende Standardisierung des Projektmanagements hat es ermöglicht, die Projekt-management-Ausbildung auf ein solides Fundament zu stellen. Das PMI und die IPMAhaben umfassende PM-Kompetenzmodelle entwickelt, die die Grundlage für strukturiertePM-Aus- und -Weiterbildungsprogramme bilden. Andere Organisationen haben nach-gezogen, so dass mittlerweile auch branchenspezifische Standards durch Schulungspro-gramme unterstützt werden. Typischerweise berücksichtigen diese Programme die indi-viduellen Vorerfahrungen und Karrierestufen der Teilnehmer, so dass eine strukturiertePersonalentwicklung im Kontext des Projektmanagements möglich ist.

1.1.1.5 Etablierung des Projektmanagements als ForschungsdisziplinProjektmanagement ist zunehmendGegenstand von Forschungsprojekten. DieWirkungs-weise, der Nutzen sowie die Verankerung von Projektmanagement in Organisationen sindaktuelleThemen, die vonWissenschaftlernuntersucht werden. Das Projektmanagement istein anerkannter und etablierter Forschungszweig mit mehreren dedizierten wissenschaftli-chen Fachzeitschriften (z. B. dem International Journal of Project Management), der zudemprominent auf Forschungskonferenzen vertreten ist. Die Projektmanagement-Forschungist interdisziplinär und handlungsorientiert, sie entlehnt Theorien und Methoden aus derManagement-Forschung, der Organisationsforschung, der Soziologie und der Psycholo-gie [11]. Die techniknahen Aspekte des Projektmanagements sind auch Teil der Forschung

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Tab. 1.2 Ausgewählte Projektmanagement-Fachverbände und -Organisationen

Organisation VorstellungProject Mana-gement Institute(PMI)

Das PMI ist ein gemeinnütziger Fachverband, der 1969 gegründet wurde.Zum Aufgabengebiet des PMI gehören die Entwicklung von Projektma-nagement-Standards, Förderung der Projektmanagement-Forschung unddie Organisation von Projektmanagement-Konferenzen. Außerdem bietetdas PMI verschiedene Projektmanagement-Zertifizierungsprogramme an.

InternationalProject Manage-ment Association(IPMA)

Die IPMA ist eine gemeinnützige Föderation von mehr als 40 nationalenProjektmanagement-Fachverbänden mit Sitz in der Schweiz, die 1965gegründet wurde. Das IPMA veranstaltet sowohl Schulungen als auchKonferenzen und bietet Standards sowie Zertifizierungsprogramme an.Vertreter der IPMA sind die GPM in Deutschland, die PMA in Österreichund die SPM in der Schweiz.

Deutsche Ge-sellschaft fürProjektmanagement(GPM)

Die GPM ist ein gemeinnütziger Berufs- und Fachverband, der 1979gegründet wurde und heute mehr als 5300 Mitglieder zählt. Sie ist dieVertretung der IPMA in Deutschland und bietet verschiedene Ausbil-dungs- und Zertifizierungsprogramme. Des Weiteren veranstaltet dieGPM jährlich zwei Projektmanagement-Konferenzen: das PM-Forumund die InterPM.

Swiss Project Mana-gement Association(SPM)

Die SPM ist ein schweizerischer Projektmanagement-Fachverband, der1965 gegründet wurde und die IPMA in der Schweiz vertritt. Sie bietetsowohl Ausbildungs- und Zertifizierungsprogramme als auch einen Mas-ter-Studiengang im Projektmanagement in Kooperation mit der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt.

PM Austria(PMA)

Das PMA ist ein österreichischer Projektmanagement-Fachverband, derdie IPMA in Österreich vertritt, Schulungs- und Zertifizierungsprogram-me bietet und Seminare und Tagungen veranstaltet.

Association for Pro-ject Management(APM)

Die APM ist die britische Vertretung der IPMA. Sie wurde 1972 gegrün-det und zählt mehr als 13500 Mitglieder. Die APM bietet verschiedeneZertifizierungsprogramme und entwickelt Standards, die im britischenRaummaßgeblich sind.

in den Bereichen der Ingenieur- und Naturwissenschaften wie z. B. das technische Projekt-management. Aktuell besteht in der Projektmanagement-Forschung noch Bedarf, organi-satorische, soziologische und kulturgebundene Aspekte des Projektmanagements besserzu untersuchen sowie den Entwurfsprozess der Projektmanagement-Methoden besser mittheoretischen Grundlagen zu verknüpfen; Fragen zuThemen wie dem Implementierungs-prozess des Projektmanagements in Unternehmen, der Akzeptanz von Projektmanage-ment-Standards, dem Einfluss der Kulturzugehörigkeit auf das Projektmanagement undder theoretischen Fundierung der Projektmanagement-Methoden sind noch offen.

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Tab. 1.3 Exemplarische Projektmanagement-Standards

Standard Beschreibung EignungProject ManagementBody of Knowledge(PMBoK) [3]

Das PMBoK ist eine Sammlung von standardisierten Be-griffen und Richtlinien für das Projektmanagement. Dieserbeschreibt 42 Projektmanagement-Prozesse, die in fünfKategorien gegliedert sind: Initialisierung, Planung, Durch-führung, Controlling und Abschluss. Diese decken neunWissensgebiete des Projektmanagements ab: Integrati-onsmanagement, Inhalts- und Umfangsmanagement,Zeitmanagement, Kostenmanagement, Qualitätsmanage-ment, Personalmanagement, Kommunikationsmanagement,Risikomanagement und Beschaffungsmanagement.

Universell

Projects in Control-led Environment(PRINCE2) [8]

Prince2 ist eine strukturierte Projektmanagement-Me-thode, die für das Management öffentlicher Projekte inGroßbritannien verpflichtend ist. Prince2 definiert 40Projektmanagement-Aktivitäten, die sieben Prozessen zu-geordnet sind: Projektvorbereitung, Projektinitialisierung,Projektlenkung, Projektsteuerung, Management der Pro-duktlieferung, Management eines Phasenübergangs undProjektabschluss.

Universell

IPMA Compe-tence Baseline(ICB) [9]

Die ICB ist ein Rahmenwerk für die Standards und Zertifi-zierungsprogramme der IPMA-Mitglieder. Dieser Standardidentifiziert 46 Kompetenzelemente, die in drei Kategoriengegliedert werden: Technische Kompetenz für Projektma-nagement, Verhaltenskompetenz für Projektpersonal undkontextuelle Kompetenz für Projekte, Programme und Port-folios.

Universell

V-Modell [10] Das V-Modell ist ein Vorgehensmodell für die Systement-wicklung. Die Ziele dieses Modells sind die Minimierungder Projektrisiken, die Verbesserung der Qualität desEndproduktes, die Kostenminimierung und die bessereKommunikation zwischen den Projektstakeholdern. DieserStandard spezifiziert drei Projektprozessschritte: Projektdefi-nition, Projektausführung sowie Projekttest und -integration.Das allgemeine V-Modell diente als Grundlage für die Ent-wicklung von Entwicklungsstandards wie dem V-Modellder öffentlichen Hand in Deutschland. Die aktuelle Versiondieses Standards ist das V-Modell XT, das mehr Anpassungs-möglichkeiten der Modellphasen bietet.

Produkt-entwick-lung / IT

ISO 10006 [7] Die ISO 10006 ist eine Norm für Qualitätsmanagement inProjekten. Sie liefert Richtlinien für die Planung und Steue-rung der Projektqualität. Diese Norm ist ähnlich aufgebautwie das PMBoK und bildet dessen neun Wissensgebiete ab.

Universell

DIN 69901 [7] Die DIN 69901 ist eine fünfteilige Norm, die Projektma-nagement-Prozesse, -Begriffe und -Methoden sowie einProjektmanagement-Datenmodell definiert.

Universell

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Beispiel aus der Projektmanagement-Forschung: Die Critical-Chain-MethodeDie Critical-Chain-Methode (CC) ist eine der wenigen Methoden in der Projektma-nagement-Disziplin, die sowohl theoretisch als auch empirisch gut fundiert ist [11]. CCist eine Methode für die Planung und die Steuerung von Projekten, die einen besonde-ren Fokus auf die benötigten Ressourcen für die Ausführung der Projektarbeitspaketelegt. Sie wurde zuerst von Eli Goldratt in der unkonventionellen Form eines Romansvorgestellt [4]. Dieses eher unwissenschaftlicheWerk basierte mehr auf dem gesundenMenschenverstand als auf einem soliden theoretischen und empirischen Fundament.Allerdings wurde diese Fundierung nach und nach durch andereWissenschaftler gelie-fert. So wurde nachgewiesen, dass die klassischen Terminplanungsmethoden (wie z. B.PERT und CPM) in manchen Fällen ineffektiv sind und CC hier bessere Ergebnisseliefert [12]. Goldratts Ansatz basiert auf der Beobachtung, dass Projektteammitgliederihre Projekttätigkeiten vielfach in letzter Minute (vor Erreichen des Endtermins) erle-digen. Dieses Phänomenwird vonGoldratt „Studentensyndrom“ genannt und ist in derPsychologie unter den Konzepten „Prokrastination“ oder Parkinsons Gesetz [13] weitbekannt. Darüber hinaus hat Goldratt erkannt, dass knappe Ressourcen für die Erstel-lung von Zeitplänen kritisch sind. Dieses Thema hat er in seiner Theory of Constraints(ToC) adressiert. Diese Theorie erklärt, wie knappe Ressourcen effizient allokiert wer-den können [14]. Mit Parkinsons Gesetz und der ToC verfügt die CC-Methode übereine solide theoretische Basis. Die Entwicklung von CC war das Ergebnis eines intensi-ven mehrjährigen Forschungsprojektes. Die innovativste Idee in der CC-Methode wardie Verwendung eines Gesamtpuffers amEnde des Projektes und der Verzicht auf Pufferfür die Arbeitspakete.

Die Evaluation vonCCwar Gegenstandmehrerer wissenschaftlicher Studien, die dieEffektivität von CC belegten, Erfolgsfaktoren für die Anwendung von CC ermittelten,Schwächen dieser Methode aufdeckten und Verbesserungen vorschlugen [11].

1.1.2 Herausforderungen der Projektmanagement-Disziplin

1.1.2.1 Herausforderungen auf der Ebene der Projektmanagement-Anwender

Trotz der diskutierten hohen Methodenvielfalt und -reife steht die Projektmanagement-Disziplin vormehrerenHerausforderungen. So kann nicht immer davon ausgegangen wer-den, dass neue Projektmanagement-Methoden von den Akteuren in einer Organisationakzeptiert werden. Oft stößt die Einführung neuer Methoden und Strukturen auf Wider-stand [15]. Laut einer Studie von Avison and Fitzgerald [16] konnten nur ungefähr 50%der untersuchten Organisationen ihre Mitarbeiter dazu motivieren, Projektmanagement-Methoden zu nutzen. Außerdem leiden Organisationen immer noch darunter, dass dieProjektmanagement-Kompetenz der Projektmanager und weiterer sonstiger Stakeholder

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(z. B. Projektsponsoren) unterentwickelt ist. Des Weiteren sind die Projektmanagement-Karrieremodelle imVergleich zu den Karrieremodellen der Linienorganisation unattraktivund versprechen nicht dieselben Aufstiegschancen und Privilegien, wasMitarbeiter davonabhält, sich für eine Projektmanagement-Karriere zu entscheiden.

Fallbeispiel: Kompetenzprobleme bei Projektsponsoren in derFinanzbrancheIn einer Studie zur Analyse der Beziehungen zwischen den IT-Projektstakeholdern inder Finanzbranche im deutschsprachigen Raum [17] haben sich Forscher mit der Rolledes Projektsponsors auseinandergesetzt. In den meisten der untersuchten Organisatio-nen konnte festgestellt werden, dass diese über eine mangelhafte PM-Kompetenz ver-fügen und ihrer spezifischen Rolle in der Projektabwicklung nicht gerecht werden. Ofthaben sie Schwierigkeiten, mit den Projektleitern zu kommunizieren und die Projektezu lenken, was opportunistisches Verhalten (z. B. Vertuschen von Projektfehlentschei-dungen, Arbeitsvermeidung) auf der Seite der Projektmanager verursacht. Außerdemführt das fehlende Verständnis für die Wichtigkeit der Anforderungsanalyse dazu, dasssie sich nur unzureichend in den frühen Projektphasen engagieren und dadurch denProjekterfolg gefährden und ein Klima von Unzufriedenheit bei den Projektleitern er-zeugen.

Als Reaktion auf diese Probleme haben einige der untersuchten Organisationen Pro-jektmanagement-Schulungsprogramme für alle Projektbeteiligten etabliert (d. h. nichtnur die Projektleiter) und Projektmanagement-Wissensaustausch-Plattformen geschaf-fen. Diese Maßnahmen waren erfolgreich und haben eine reibungslosere Zusammen-arbeit von Projekt-Sponsoren und Projektleitern bewirkt.

1.1.2.2 Herausforderungen auf Ebene der ProjektabwicklungOft wird der Nutzen von Projektmanagement-Methoden in Frage gestellt. Eine Studie vonCrawford [18] konnte keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Einführung vonProjektmanagement-Methoden und dem erfolgreichen Abschluss von Projekten feststel-len. Es ist auch zu beobachten, dass die meisten Organisationen auf eigene oder stark an-gepasste Projektmanagement-Standards setzen, was die Nützlichkeit der etablierten Pro-jektmanagement-Standards in Frage stellt: Eine Studie von Ahlemann, Teuteberg und Vo-gelsang [19] über die Nutzung von Projektmanagement-Standards im deutschsprachigenRaum kam zu dem Ergebnis, dass diese selten verwendet werden.

Ähnlich enttäuschende Ergebnisse vermeldet der Chaos-Bericht der Standish Group[20]: Laut dieser Studie werden 31% der Projekte frühzeitig abgebrochen.Weitere 53% derProjekte überschreiten die geplanten Kosten und nur 16% halten die Kosten- und Zeitvor-gaben ein. Ein weiteres Problem ist die Vernachlässigung der sozialen Projekterfolgsfakto-ren (siehe Kap. 3). Vielfach herrscht die Vorstellung vor, dass nur „harte“ Methoden undRichtlinien zum Erfolg führen können. Die soziale Komponente der Projektabwicklung

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wird systematisch unterbewertet und die notwendigen sozialen Fähigkeiten für die Aus-übung der Projektmanager-Rolle werden oft vernachlässigt [21]. Eine Unterschätzung dersozialen Faktoren kann z. B. dazu führen, dass Konflikte im Projektteam ungelöst bleibenoder dass das Projekt auf große Widerstände in der Organisation oder sogar im weiterenöffentlichen Raum (Gesellschaft) stößt, wie im Falle des Projekts „Stuttgart 21“.

Fallbeispiel: Stuttgart 21 [22]Stuttgart 21 ist ein in derÖffentlichkeit viel diskutiertes Bauprojekt, dessen Schwerpunktder Umbau des Kopfbahnhofes Stuttgart in einen unterirdischen Durchgangsbahnhofist [23]. Dieses Projekt wurde imOktober 2006 vombaden-württembergischen Landtaggenehmigt. Vorhabenträger und Bauherr des Projektes ist die Deutsche Bahn. Das Pro-jekt wurde auch öffentlich finanziert, unter anderem von der Bundesrepublik Deutsch-land und dem Land Baden-Württemberg. Grundlage für dieses Projekt war ein im Jahr1988 formulierter Vorschlag des Verkehrswissenschaftlers Gerhard Heimerl. Das Pro-jekt wurde am 2. Februar 2010 gestartet, die Inbetriebnahme des umgebauten Bahnhofsist für Ende 2019 geplant. Die geschätzten Projektkosten betragen mehr als vier Milli-arden Euro.

Trotz sorgfältiger Planung, wissenschaftlich belegten Nutzens und eines dediziertenKommunikationsbüros ist Stuttgart 21 seit Jahren sehr unpopulär und umstritten [24].Viele Verbesserungen zum Projekt wurden vorgeschlagen. Manche Kritiker lehnten dasProjekt dennoch kategorisch ab. Die Gründe für den Widerstand sind verschieden: Eswird argumentiert, dass das Projekt überteuert, umweltbelastend und bahnkundenun-freundlich ist. Manche Gegner des Projektes behaupten, die öffentlichen Mittel für die-ses Vorhaben würden durch Streichung der Mittel für den Regionalverkehr geschaffenund dass die Vergabe der Aufträge im Rahmen des Projektes intransparent sei. Die Geg-ner bemängeln auch, dass keine alternativen Konzepte zu Stuttgart 21 geprüft wurden.

Mehrere Protestbewegungen und Bürgeraktion gegen dieses Projekt sind entstan-den. Hierzu gehört die Bürgerinitiative „Leben in Stuttgart – Kein Stuttgart 21“, die ander Entwicklung einer alternativen Projektidee für einen Kopfbahnhof (K21) beteiligtwar. Außerdem finden seit November 2009 wöchentlich so genannte Montagsdemons-trationen mit mehreren tausend Teilnehmern gegen das Projekt statt. Politisch wurdendie Protestaktionen von den Grünen unterstützt. Am 30. September 2010 kam es sogarzu Auseinandersetzungen zwischen der Polizei und den Demonstranten, in deren Folge400 Demonstranten verletzt wurden.

Das Projekt Stuttgart 21 war eines der zentralen Themen der baden-württembergi-schen Landtagswahl vom 27. März 2011. Der Pro-Stuttgart-21-Standpunkt der CDU-FDP-Koalition war einer der Gründe für ein historisch schlechtes Wahlergebnis dieserbeiden Parteien. Zwei Tage nach der Landtagswahl kündigte die Deutsche Bahn an, biszur Bildung einer neuen Regierung die Arbeiten an Stuttgart 21 auszusetzen, um keineneuen Fakten zu schaffen. Im Koalitionsvertrag haben die neuen regierenden Parteien(die Grünen und SPD) vereinbart, eine Volksabstimmung über das Projekt Stuttgart 21

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durchzuführen [25]. Die Arbeit an dem Projekt wurde offiziell am 14. Juni 2011 wiederaufgenommen.

1.1.2.3 Herausforderungen im Umfeld von ProjektenEin weiteres Problem der Projektmanagement-Disziplin ist die oft nicht hinreichende Be-herrschung der spezifischenBesonderheiten von Projekttypen bzw. Branchen. Die Projekt-management-Methoden und -Standards sind zum größten Teil generisch und gehen vonder Annahme aus, dass unterschiedliche Projekte im Wesentlichen gleich gesteuert wer-den können. Bei der Betrachtung der Unterschiede zwischen verschiedenen Projekttypenund Branchen wird aber schnell deutlich, dass Projektmanagement-Prozesse und -Me-thoden dem Projektkontext anzupassen sind. Ressourcen- und Risikomanagement ist fürGroßbauprojekte z. B. von besonderer Relevanz, da Fehlabschätzungen hier für Unterneh-men existenzgefährdend sein können. Diese Facetten sind bei IT-Projekten zwar ebenfallswichtig, aber oft weniger bedeutend. Das Projektmanagement verschiedener Projekttypenbzw. Branchen weist folglich unterschiedliche Reifegrade in verschiedenen Teilbereichenauf (siehe Tab. 1.4).

In Unternehmen wird das Potenzial des Projektmanagements oft unterschätzt: Lauteiner Studie von Deutsche Bank Research [26] werden im Jahre 2020 15% der Wertschöp-fung von der Projektwirtschaft geliefert. Das Topmanagement zeigt hingegen oft nur einbegrenztes Interesse an dieser Disziplin. So ist eine von KPMG durchgeführte Studie zuden folgenden Ergebnissen gekommen [27]:

• Nur bei 30% der untersuchten Projekte wurde dem Topmanagement über den Projekt-status berichtet.

• Bei 51% der befragten Organisationen verfügte das Topmanagement nur über ein be-schränktes Wissen über die Risiken und Nutzen der Projekte.

Erfolgreiches Projektmanagement auf Unternehmensebene betrifft eine Vielzahl von Per-sonengruppen undnicht nur den Projektleiter: Eine Studie über Projektmanagement-Prak-tiken in Organisationen der Finanzbranche im deutschsprachigen Raum [17] belegt, dassder Projektleiter alleine nicht den Projekterfolg verantworten kann und dass er auf das ko-operative Verhalten von Führungskräften und anderen Stakeholdern angewiesen ist. DieStudie belegt auch die Wichtigkeit der Rolle des Topmanagements für die Ausgestaltungund verbindliche Verankerung des Projektmanagements in der Organisation (Project Go-verannce). Ohne die Beteiligung des Topmanagements verhalten sich die Projektbeteiligtenoft opportunistisch und gefährden den Projekterfolg. Alle Stakeholder benötigen demnacheine zumindest grundlegende Projektmanagement-Kompetenz und es sind übergreifendeProjektmanagement-Prozesse und -Strukturen zu etablieren. Das geht nur mit der Unter-stützung von Führungskräften.

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Tab. 1.4 IT-Projekte vs. Bauprojekte: Bespielhafte Unterschiede und Gemeinsamkeiten

PraktikIT Projekte (Anlagen-)BauprojekteReife Erklärung Reife Erklärung

Konfigurations-management

Hoch Bei Softwareprojekten z. B.ist es wichtig, verschiedeneVersionen der entwickeltenQuelltexte und Programm-komponenten zu speichern,um bei Bedarf eine frühereVersion wiederherstellenzu können. Viele Toolswerden entwickelt, um dieEntwickler bei der Versions-verwaltung zu unterstützen(z. B. Subversion, CVS, GiT).

Gering Bei Bauprojekten werden dieProjektpläne und -unterlagenarchiviert. Typischerweise istaber das Konfigurationsma-nagement nicht so ausgeprägtwie bei IT-Projekten.

Change-Management

Hoch Der Einsatz eines neuen IT-Systems bringt unmittelbarVeränderungen in der IT-Infrastruktur, der IT-Service-Landschaft und ggf. auch beiden Unternehmensabläufenmit sich.

Gering Ein Bauprojekt führt in einerOrganisation selten zu Ver-änderungen in Strukturen,Systemen sowie Prozessenund erfordert keine Metho-den zur Umsetzung solcherÄnderungen.

Qualitäts-management

Hoch Testen ist ein unabdingbarerTeil jedes IT-Projekts. Dieserfolgt bei klassischen IT-Projektmanagement-Me-thoden im Anschluss an dieEntwicklungsphase und beiagilen Methoden (wie z. B.SCRUM) entwicklungsbe-gleitend.

Hoch Qualitätsmanagement istsehr wichtig bei Bauprojek-ten, da eine Abweichung vomvereinbarten Endergebnisgravierende Folgen habenkann. Die Qualität der Pro-jektpläne, der Rohstoffe unddes Endprodukts wird fort-laufend kontrolliert.

Risiko-management

Mittel Die Risiken bei IT-Projek-ten beschränken sich imWesentlichen darauf, dieProjektzeit oder das Projekt-budget zu überziehen odernicht über das notwendigeKnow-how zu verfügen, waskeine fortgeschrittenen Ri-sikomanagement-Methodenerfordert.

Hoch Die Risiken bei Bauprojek-ten sind vielseitig. DerenUnterschätzung kann sogarbis zum Konkurs des Bau-unternehmens führen [2].Führende Unternehmenhaben daher ein sehrfortgeschrittenes Risiko-management.

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Tab. 1.4 Fortsetzung

PraktikIT Projekte (Anlagen-)BauprojekteReife Erklärung Reife Erklärung

Ressourcen-management

Mittel Die notwendigen Ressour-cen bei einem IT-Projektsind imWesentlichen dieProjektmitarbeiter, welchevergleichsweise einfach zuplanen sind.

Hoch Bei Bauprojekten werdensehr unterschiedliche Res-sourcen eingesetzt (Personal,Maschinen, Material). Dietermin- und qualitätsgerechteBereitstellung der Ressourcenist entscheidend für einenreibungslosen Projektablauf.

Beschaffungs-management

Gering Beschaffungen für IT-Projek-te sind in der Regel gut plan-und durchführbar.

Hoch Da möglicherweise ganzeKomponenten, Material alsauch Maschinen und Gewer-ke extern beschafft werden,kommt dem Beschaffungs-management eine zentraleRolle zu.

Vertrags-management

Mittel Externe IT-Projekte wer-den in der Regel durchStandardverträge mit denDienstleistern und Liefe-ranten bewilligt, wobei derFokus auf dem Endergebnisliegt.

Hoch Anhand der vertraglichenVereinbarungen wird derErfolg eines Projektes ge-messen. Es ist häufig derFall, dass der AuftragsgeberTeilaufgaben an Subunter-nehmer delegiert, die überVerträge gesteuert werden.

Claim-Management

Gering Bei IT-Projekten wird heu-te kaum ein systematischesClaim-Management betrie-ben.

Hoch Claim-Management ist dasMittel, Abweichungen vonvertraglichen Vereinbarun-gen festzustellen und dieAnsprüche des Auftragsge-bers geltend zu machen. DasClaim-Management kann beiBauprojekten erfolgsentschei-dend sein.

Umfangs-management

Hoch Aufgrund des wenig greif-baren Charakters desEndergebnisses einesIT-Projektes treten oftVeränderungen in den Pro-jektanforderungen auf, dieeine Änderung des geplantenProjektumfangs erfordern.

Gering Umfangsmanagementkommt in Bauprojekten ex-trem selten zum Einsatz, dader Umfang von Projekt inder Regel im Vertrag spezifi-ziert wird.

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1.1.3 Implikationen für die Organisationen

Für die Etablierung von Projektmanagement müssen Organisationen vielfach hohe In-vestitionen tätigen: Prozesse und Methoden sind zu definieren, entsprechende Organi-sationsstrukturen zu schaffen und Mitarbeiter benötigen Schulungen, um sich die neu-en Verfahren aneignen zu können. Diese Investitionen haben leider viel zu oft einen zugeringen Return on Investment. Häufig stößt die Einführung neuer Projektmanagement-Methoden aufWiderstand.Außerdemkann derNutzen vonProjektmanagement nicht hin-reichend nachgewiesen und transparent gemacht werden. Auch wenn die Einführung desProjektmanagements Nutzen stiftet und dies von den Projektstakeholdern akzeptiert wird,manifestiert sich dieser Nutzen nicht unmittelbar nach der Einführung, sondern erst mitdeutlich zeitlicher Verzögerung. Zunächst muss es zur flächendeckenden Nutzung und ef-fektiven Anwendung der Methodik kommen, was unter Umständen Jahre dauern kann.Eines der Ziele dieses Buches ist es deshalb, Organisationen im Projektmanagement-Ein-führungsprozess zu begleiten und Führungskräfte bei den Entscheidungen im Rahmendieses Prozesses zu unterstützen.

1.2 Ziele dieses Buches

Die zuvor behandelten Projektmanagement-Herausforderungen machen die nachhaltigeund erfolgreiche Projektmanagement-Einführung auf organisatorischer Ebene anspruchs-voll. Das Ziel dieses Buches ist es daher, zu zeigen, wie Projektmanagement stufenweise ineiner Organisation eingeführt werden kann. Dabei wird der Fokus insbesondere auf diefolgenden Punkte gelegt:

Notwendige Voraussetzungen: Es wird diskutiert, welche institutionellen Voraussetzun-gen Topführungskräfte schaffen müssen, damit Projektmanagement erfolgreich einge-führt werden kann.

Akzeptanz undWiderstand: OrganisatorischeVeränderungen sind nur dann erfolgreich,wenn die Mitarbeiter diese mittragen und umsetzen. Hierzu ist es erforderlich, für Ak-zeptanz zu sorgen und mit Widerständen proaktiv umzugehen.

Nutzen des Projektmanagements: Nicht in jeder Situation ist es erforderlich, alle Facet-ten des Projektmanagements umzusetzen. Daher wird dargestellt, welche Prozesse undVerfahren für welche Projekttypen und Branchen relevant sind.

Branchenspezifische Beispiele: Anhand von Beispielen wird illustriert, wie Projektmana-gement umgesetzt werden kann.

Prozesse, Organisationsmodelle und Rollen: Im Buch werden erfolgsentscheidendeProzesse, Organisations- und Rollenmodelle des Projektmanagements vorgestellt, dieeine effiziente Projektabwicklung erlauben.

1 Einleitung 15

Es ist nicht Ziel dieses Buches, einzelne Projektmanagement-Methoden vorzustellen oderzu erklären. Sowird der Leser keine umfassendenAusführungen zuTermin- oder Ressour-cenplanungsverfahren finden. Entsprechende Informationen können den gängigen Stan-dards (z. B. dem PMBoK [3]) und Handbüchern (z. B. [28]) entnommen werden. An denjeweiligen Stellen wird auf die entsprechende Literatur verwiesen.

Die Zielgruppe dieses Buches sind Personen, die mit der Einführung und Institutiona-lisierung von Multiprojektmanagement in Unternehmen befasst sind:

• Portfoliomanager, die ein Bündel von Projekten überwachen und steuern.• Mitarbeiter eines PMO, die mit der (Weiter-)Entwicklung von Projektmanagement-

Methoden und -Prozessen befasst sind.• Projektteams, die den Auftrag haben, Projektmanagement in ihrer Organisation ein-

zuführen bzw. weiterzuentwickeln.• Führungskräfte, die notwendige Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt-

management schaffen wollen.

Dieses Buch kann als Grundlage für die Implementierung bzw. die Optimierung von Pro-jektmanagement in Unternehmen verwendet werden. Um den Leser bei dieser Aufgabebestmöglich zu unterstützen, hat es folgende Eigenschaften:

Wissenschaftliche Fundierung: Dieses Buch ist wissenschaftlich fundiert, aber dennochkeinwissenschaftliches Buch. Die theoretischenGrundlagen undForschungsmethodenwerden nur kurz und praktikergerecht vorgestellt. Darüber hinaus werden nur diejeni-gen Forschungsergebnisse präsentiert, die für die Implementierung eines organisati-onsweiten Projektmanagements relevant sind.

Handlungsorientierung: In diesem Buch werden konkrete Handlungsempfehlungen for-muliert, die vonUnternehmen für die Implementierung und Optimierung des Projekt-managements übernommen werden können.

Nutzung als Handbuch: Dieses Buch muss nicht als Ganzes gelesen werden. Jedes Kapitelist für sich allein verständlich und kann ohne Kenntnis der vorhergehenden Kapitelgenutzt werden.

Praxisbeispiele: Die in diesem Buch formulierten Aussagen werden anhand von Fallbei-spielen aus verschiedenen Branchen illustriert. Die Fallbeispiele dienen auch dazu, einemögliche Implementierung der im Buch vorgestellten Ansätze vorzustellen.

Orientierungshilfen: Verschiedene graphische Elemente, dazu gehören der Projektma-nagement-Navigator (siehe Kap. 2), Tabellen, Abbildungen und Exkurse mit Fallbei-spielen, erleichtern die Orientierung im Buch.

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1.3 Forschungsmethodik

Das Ziel der Forschungsarbeit, die diesem Buch zugrunde liegt, ist die Identifikation ge-eigneter Vorgehensweisen zur erfolgreichen Einführung von Projektmanagement auf or-ganisatorischer Ebene. Wie bei jedem anspruchsvollen Forschungsvorhaben, basiert auchdiese Studie auf einer geeigneten Forschungsmethodik, die im Folgenden kurz beschriebenwird.

Die diesemBuch zugrunde liegende Forschungsmethodik ist qualitativer Natur. ImGe-gensatz zur quantitativen Forschung, die in der Regel auf der Erhebung und Analyse vongut strukturierten Daten basiert („Zahlenmaterial“) und meist auf statistische Methodenzurückgreift, verwendet qualitative Forschung weniger strukturierte Daten wie beispiels-weise offene Interviews, Beobachtungsprotokolle oder vorhandene Dokumente. Sie kanndamit nicht nur bestehende Hypothesen bestätigen, sondern gänzlich neue Erkenntnisseproduzieren und ermöglicht gleichzeitig ein tief gehendes Verständnis des Sachverhalts.Da das Ziel der Studie darin bestand, neue Erkenntnisse zur erfolgreichen Implementie-rung von Projektmanagement in Unternehmen zu entwickeln und nicht eine bestehendeTheorie zu bestätigen, habenwir uns für qualitative Forschungsmethoden entschieden. DieGrundprinzipien der qualitativen Forschung sind:

Einzelfallbezogenheit: Bei der qualitativen Forschung werden in der Regel wenige Unter-suchungsobjekte analysiert.

Detailreichtum: In der qualitativen Forschung werdenmöglichst viele für die Forschungs-frage relevante Details erhoben und analysiert. Damit ergibt sich ein umfassendes Bilddes Phänomens.

Deskription und Interpretation: Die Forscher vollziehen die subjektive Sicht der Be-forschten nach und analysieren diese Sicht, um (wiederkehrende) Muster und Struktu-ren zu erkennen.

Offenheit: Die Methoden zur Datengewinnung sind offen. Der Forschungsprozess kannsich an die Datenlage anpassen. Das bedeutet zum Beispiel, dass weitere Daten erho-

• Literaturrecherche• Definition der

Konstrukte• Definition des

Untersuchungs-gegenstandes

• Entwicklung des Interviewleitfadens

• Teilnehmerakquise

• Semistrukturierte Interviews

• Datensammlung• Transkription der

Interviews

• Datencodierung nach der Grounded-Theory-Methode

• Gezielte semistrukturierte Interviews

• Datensammlung• Transkription der

Interviews

• Bestätigung und Weiterentwicklung der Ergebnisse der ersten Datenanalyse

• Entwicklung und Formulierung der Theorie

Sommer 2008 Winter 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011 2011

Abb. 1.1 Forschungsprozess

1 Einleitung 17

ben werden, wenn vorhandene sich als noch nicht ausreichend erweisen. Außerdemsind die Interviews semistrukturiert. D.h. dass die Forscher die neu gewonnen Einbli-cke berücksichtigen können und weitere Fragen stellen können, die im ursprünglichenInterviewleitfaden nicht vorgesehen waren.

Um qualitative Daten zu sammeln, wurden zahlreiche Interviews mit Mitarbeitern undFührungskräften der ausgewählten Fallstudienunternehmen durchgeführt. Gewählt wur-den Unternehmen aus verschiedenen Branchen, die den Projektmanagement-Institutiona-lisierungsprozess bereits weitgehend vollzogen haben (siehe Tab. 1.5). Befragt wurdenentweder Führungskräfte, die bei der Einführung und Optimierung des Projektmanage-ments in ihren Unternehmen beteiligt waren, oder Mitarbeiter, zu deren Tagesgeschäft dasProjektmanagement gehört (z. B. Projektmanager, PMO-Leiter). Die Interviews erfolgtenmit Hilfe eines Interviewleitfadens, der auf die Fragestellung der Studie zugeschnittenist. Bei den teilnehmenden Unternehmen handelt es sich um bedeutende Marktakteurein ihrer Branche. Die Fragen im Interviewleitfaden wurden offen formuliert, um die Be-fragten nicht zu beeinflussen. Im Zeitraum von Januar 2009 bis März 2011 erfolgte dieDatensammlung. Ergänzend wurden Dokumente (z. B. Projekt-Governance-Handbücher,Projektmanagement-Richtlinien, Projektbericht-Vorlagen, Organigramme) gesammelt,die die Projektmanagement-Prozesse und -Methoden in den jeweiligen Unternehmen dar-stellen und die Aussagen der Befragten komplettierten. Die Interviews dauerten zwischen1 und 3,5 Stunden. Zur Steigerung der Qualität wurden alle Interviews mit zwei Forscherndurchgeführt.

Die Auswertung der Daten erfolge gemäß des Grounded-Theory-Ansatzes [29]. Hierbei(siehe Abb. 1.2) handelt es sich um eine Forschungsmethodik zur Theorieentwicklung an-hand qualitativer Daten. Die Datenanalyse erfolgt in mehreren Schritten, wobei zunächstrelevante Textfragmente durch die Zuweisung von Codes markiert werden. Beispiele fürCodes sind „Standardisierte Projektmanagement-Methoden“ oder „Standardisierte Pro-jektmanagement-Prozesse“. Ähnliche Codes werden in einem weiteren Schritt zu Kon-zepten (z. B. „Standardisiertes Projektmanagement“) zusammengeführt. Diese Konzeptewerden wiederum in Kategorien (z. B. „Standardisierung“) sortiert. Durch die Codierungund die Zusammenfassung von Codes können bottom-up ähnliche Sachverhalte identifi-ziert und zu übergeordnetenMustern zusammengefasstwerden. Dabei ist es auchmöglich,Codes in Form von Kausalbeziehungen zu verknüpfen, so dass deutlich wird, welche Sach-verhalte Vorbedingungen für andere Sachverhalte sind bzw. diese verursacht haben. Sokönnen Schritt für Schritt komplexe und abstrakte Theorien konstruiert werden.

In der diesem Buch zugrunde liegenden wissenschaftlichen Studie wurde der Groun-ded-Theory-Ansatz insbesondere zur Identifikation typischer Projektmanagement-Imple-mentierungsprozesse verwendet. Auf diese Weise ist der SZP-Prozess (Standardisierung,Zentralisierung, Professionalisierung) entwickelt worden, der in den Kap. 4 bis 6 beschrie-ben wird.

18 F. El Arbi, F. Ahlemann

Tab. 1.5 Untersuchte Unternehmen

Unter-nehmen

Branche Beschreibung

1 Finanzdienst-leistungen

Nach Umsatz einer der weltgrößten Versicherungskonzerne undeiner der größten Finanzdienstleister.

2 Finanzdienst-leistungen

Seit Ende des 19. Jahrhunderts auf dem deutschenMarkt tätig.mit heute mehr als 1000 Mitarbeitern.

3 Finanzdienst-leistungen

Spezialisiert auf die Entwicklung und den Betrieb von IT-Syste-men für das Börsengeschäft.

4 Finanzdienst-leistungen

Eine Förderbank, die mehr als 1000 Mitarbeiter beschäftigt.

5 Finanzdienst-leistungen

Eine Investmentgesellschaft, die mehr als 2000 Mitarbeiter be-schäftigt.

6 Elektrotechnik Einer der größten Konzerne Deutschlands und in mehr als 150Ländern weltweit vertreten.

7 Automobiltechnik Ein Automobilzulieferer, der mehr als 50 000 Mitarbeiter be-schäftigt.

8 Eisenbahnsiche-rungstechnik

Beschäftigt knapp 300 Mitarbeiter und ist einer der Marktführerim Bereich der Bahnautomatisierung.

9 Wirtschaftsprü-fung/Unterneh-mensberatung

Gehört zu den weltweit größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaf-ten. Ist in mehr als 150 Ländern weltweit tätig und hat mehr als100 000 Mitarbeiter.

10 Energie Betreibt eines der größten Hochspannungsnetze in Zentraleuro-pa und beschäftigt knapp 400 Mitarbeiter.

11 Mechatronik Ein weltweit führender Anbieter von Entwicklungswerkzeugenfür Steuergeräte, der mehr als 600 Mitarbeiter beschäftigt.

12 Telekommuni-kation

Einer der größten Mobilfunkbetreiber in Deutschland mit mehrals 20 Millionen Kunden.

13 Energie Einer der weltweit größten Energiekonzerne mit heute mehr als85 000 Mitarbeitern.

14 ChemischeIndustrie

Tätig im Bereich Lacke/Beschichtungen mit heute ca. 10 000Mitarbeitern.

15 Gesundheits-technik

Tätig im Bereich Gesundheitstechnik in mehr als 100 Ländern.

16 Unternehmens-beratung

Gehört in Europa zu den führenden Technologie- und Mana-gementberatungsgesellschaften und beschäftigt mehr als 3000Mitarbeiter.

17 Finanzdienst-leistungen

Eines der größten global tätigen Finanzdienstleistungsunterneh-men mit mehr als 50 000 Mitarbeitern.

18 Bau Ein international tätiger Bau- und Dienstleistungskonzern mitmehr als 50 000 Mitarbeitern.

19 Bau Mit mehr als 65 000 Mitarbeitern eines größten Baudienstleis-tungsunternehmen in Europa.

1 Einleitung 19

Tab. 1.5 Fortsetzung

Unter-nehmen

Branche Beschreibung

20 Bau Eines der größten Bauunternehmen Europas mit heute mehr als70 000 Mitarbeiter.

21 Automobile Einer der größten Automobilhersteller Europas mit mehr als400 000 Mitarbeitern.

Auslöser: Mangel an standardisierten PM-Methoden führt

zu ungenauen Projektplänen

Auslöser: Mangel an standardisierten PM-Methoden führt

zu Ressourcen-konflikten

Ereignis:Einführung von standardisierten Projektplanungs-

methoden

Ereignis:Standardisierung

der Change-Requests

Konsequenz:Standardisierung

führt zu mehr Transparenz in den

Projekten

Konsequenz:Standardisierung führt zu besseren

Projektplänen

Auslöser: Mangel an standardisierten

Methoden

Ereignis:Standardisierung der PM-Methoden

Konsequenz:Bessere

Handhabung und Kontrolle des PM

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Standardisierung

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“[…] Probleme sind:Der Umfang ist nichtklar, weswegen ichauch darauf bestan-den habe, dass derAuftraggeber ganzklar seine Ziele undAbnahmekriterien-niederschreibt .“

” […] Ein ganz zen-trales Thema sindwirklich immer nochdie Kapazitätseng-pässe. Diese habenwir noch nicht imGriff.“

“[…]wenn man dieProjekte plant, ver-sucht man, einengroben Projektplanaufzustellen und zudefinieren, welcheAufwände an denverschiedenen Ste-llen zu erwarten sind.Dann macht maneine Planung.”

“[…]Jeder kann einenneuen Change Re-quest einreichen. DieChange Requestswerden gesammelt,es gibt ein Dokumentpro CR, welchesanalysiert wird, dieKosten werden ge-schätzt und anschlie-ßend dem PM / LAvorgelegt.”

“[…]Die Dokumentesind dann auch ver-gleichbar , d.h. dasGanze ist besserkontrollierbar.”

“[…Früher] hat mandie [Projektpläne mit]Change Requestsimmer korrigiert. Da-durch dass jetzt je-des Projekt eineVorstudie machenmuss, sind wir heutebesser.”

Abb. 1.2 Auszug aus der Grounded-Theory-Analyse

1.4 Wie geht es weiter?

In Kap. 2 wird ein Bezugsrahmen zur Einführung von organisationsweitem Projektma-nagement vorgestellt, der auch der Strukturierung der Inhalte des Buches dient. Das not-wendige soziale und kulturelle Umfeld für die erfolgreiche Implementierung von Projekt-management wird in Kap. 3 erläutert. In den Kap. 4 bis 6 werden drei grundlegende Stu-fen der organisationsweiten Einführung von Projektmanagement dargestellt. Das Kap. 7ist an Topführungskräfte adressiert und erläutert, welche Rahmenbedingungen diese fürerfolgreiches Projektmanagement schaffen müssen. Die zukünftige Entwicklung des Pro-jektmanagements wird im Kap. 8 diskutiert. Fünf detaillierte Fallbeispiele (Kap. 9 bis 13)aus verschiedenen Branchen illustrieren die in diesem Buch postulierten Aussagen.

20 F. El Arbi, F. Ahlemann

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