Strategisches Projektmanagement || Die soziale und psychologische Dimension des Projektmanagements

3Die soziale und psychologische Dimension desProjektmanagements

Kunal Mohan und Frederik Ahlemann

Inhaltsverzeichnis

3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2 Welche Personen werden für die Projektmanagement-Einführung benötigt? . . . . . . . 39

3.2.1 Die Zusammenstellung eines Einführungsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.2.2 Die Entwicklung des Einführungsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3 Wie kann ein Projektmanagement die Bedürfnisse der Anwender treffen? . . . . . . . . . 433.4 Wie können Mitarbeiter vom Projektmanagement überzeugt werden? . . . . . . . . . . . 45

3.4.1 Methoden für die Anwender nützlich machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473.4.2 Methoden müssen den Anwendern Spaß machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.4.3 Anreize für die Nutzung der Methode schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483.4.4 Anwender über die Methode informieren und vom Nutzen überzeugen . . . 493.4.5 Organisatorische Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.5 Wie kann das Projektmanagement vermittelt werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.5.1 Wie lernen Menschen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513.5.2 Implikationen für das Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.6 Zusammenfassung & Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3.1 Einleitung

Viele Unternehmen investieren erhebliche Summen in die Entwicklung ihres Projektma-nagements. Diese werden für die Entwicklung einer Methodik, für Schulungen, für dieSoftwareunterstützung sowie aufwändige Einführungs- und Optimierungsprozesse auf-

Dr. K. Mohan ⋅ Prof. Dr. F. Ahlemann (B)EBSUniversität fürWirtschaft und Recht, EBS Business School, Institute of Research on InformationSystems, Konrad-Adenauer-Ring 15, 65187 Wiesbadene-mail: [email protected]

37F. Ahlemann, C. Eckl (Hrsg.), Strategisches Projektmanagement,DOI 10.1007/978-3-642-34761-0_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

mailto:[email protected]

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gewendet. Trotz dieser Anstrengungen bleiben die erhofften Effizienz- und Effektivitäts-gewinne in der Projektabwicklung oft aus [1–3]. Zu den häufigsten Fehlern, die bei derEinführung gemacht werden, gehören:

• Führungskräfte und Projektteams bestimmen einseitig, wie das Projektmanagementaussehen soll.

• Anforderungen der eigentlichen Anwender werden unzureichend berücksichtigt.• Projektmitarbeiter werden durch das Unternehmen und durch das soziale Umfeld am

Arbeitsplatz unzureichend bei der Projektarbeit unterstützt.• Es erfolgt keine frühzeitige Kommunikation zu den bevorstehendenÄnderungen in der

Organisation.• Bedenken und Ängsten wird nicht in hinreichender Form begegnet.

Als Folge kann es zu signifikanten psychologischen und sozialen Verwerfungen kommen,die sich z. B. in Demotivation,Widerstand, Konflikten und geringerer Arbeitsproduktivitätäußern. Es ist daher nicht überraschend, dass solche PM-Einführungsprojekte häufig nichtzu Ende geführt werden oder aber das erhoffteNutzenpotenzial nicht oder nur unvollstän-dig realisiert werden kann.

Die oben skizzierten Probleme und deren Folgen sind das Ergebnis eines mangel-haften Verständnisses der psychologischen und sozialen Herausforderungen, die mit derEinführung von Projektmanagement verbunden sind. Um zu verstehen, warum PM-Einführungsprojekte immer wieder scheitern, und um konkrete Handlungsempfehlungenableiten zu können, behandeln wir in den folgenden Abschnitten diejenigen psycholo-gischen und sozialen Aspekte, die für eine erfolgreiche PM-Einführung entscheidendsind:

1. Kompetenzen Für die Einführung von Projektmanagement ist ein Team erforderlich,das die richtige Mischung aus fachlichen, sozialen und Führungskompetenzen in sichvereint.

2. NutzenDer Nutzen der neuen PM-Methodik muss für die Endanwender klar erkenn-bar sein. Nur wenn die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt wer-den, sind sie bereit, die Methodik mit vollem Einsatz anzuwenden.

3. Überzeugung Selbst wenn eine Projektmanagement-Methodik optimal auf die Bedürf-nisse der Anwender ausgerichtet ist, ist der Erfolg nicht garantiert. Die neuen Verfah-rensweisen sind in geeigneter Weise darzustellen und die Mitarbeiter sind von derenSinnhaftigkeit zu überzeugen.

4. Lernprozess Es muss für die Endanwender klar sein, dass die neuen PM-Methoden,-Prozesse und -Tools leicht und ohne großen Aufwand zu erlernen und anzuwendensind.

Im folgendenKapitel werdenwir aktuelle Forschungserkenntnisse verwenden, umdas PM-Einführungsproblem aus den oben aufgeführten vier Blickwinkeln zu betrachten und pra-xisorientierte Handlungsempfehlungen abzuleiten.

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3.2 Welche Personenwerden für dieProjektmanagement-Einführung benötigt?

3.2.1 Die Zusammenstellung eines Einführungsteams

Um PM erfolgreich einführen zu können, wird ein Team benötigt, das die unterschiedli-chen Bedürfnisse der Projektbeteiligten versteht, über die notwendigen fachlichen Kom-petenzen verfügt und die Fähigkeit besitzt, den erforderlichen organisatorischen Wandeleinzuleiten. Das Projektteam sollte idealerweise aus (zukünftigen) PMO-Mitarbeitern,Projektleitern, Vertretern anderer Stakeholder (z. B. Controller, Risiko-Manager) und ggf.externenBeratern zusammengesetztwerden.Dabei sind – sofernmöglich –die Persönlich-keitstypen der Teammitglieder zu beachten. Jeder Persönlichkeitstyp besitzt einzigartigePersönlichkeitsmerkmale, oft ohne dass die Person selbst sie kennt. Mit einem Persönlich-keitsmerkmal ist kein direkt beobachtbares Verhalten oder ein feststehender Wesenszuggemeint, sondern eineDisposition im Sinne einer Verhaltensbereitschaft. Jede Person kanndaher eine oder mehrere dieser Eigenschaften aufweisen. Welche dieser Eigenschaften zurGeltung kommt, hängt vom jeweiligen Kontext und der Situation ab. Tabelle 3.1 zeigt,welcher Typ über welche Persönlichkeitsmerkmale verfügt und gibt konkrete Handlungs-empfehlungen für das Zusammenstellen eines PM-Einführungsteams.

Bei der Zusammenstellung von PM-Einführungsteams ist es wichtig, eine angemesseneMischung verschiedener Projekttypen anzustreben, so dass einemöglichst hoheEffektivitäterzielt wird. Neben kommunikationsstarken Teilnehmern („Extraversion“) sollten insbe-sondere gewissenhafte Mitarbeiter integriert werden. Darüber hinaus sollten – um denWandel zu befördern – Personen mit sozialer Verträglichkeit und Offenheit dem Teamangehören.

3.2.2 Die Entwicklung des Einführungsteams

Die Teamzusammenstellung ist eine wichtige Determinante für den Erfolg der Projekt-management-Einführung. Dem Team sollte aber genügend Zeit gegeben werden, damit esproduktivwerden kann. Eine sehr populäreKonzeption,wieGruppen zusammenkommen,um effektiv zu arbeiten, wurde durch Tuckman und Jensen [4] vorgestellt. Die Forscherhaben fünf aufeinander aufbauende Stufen der Teamentwicklung identifiziert. Dabei hatjede Stufe ihre eigenen Merkmale und Anforderungen, die berücksichtigt werden sollten,damit ein Team sein volles Potenzial entfalten kann. Tabelle 3.2 erläutert kurz die Charak-teristika der fünf Phasen und die Implikationen für das Management. Abbildung 3.1 zeigtgraphisch, wie sich ein Team über die Stufen hinweg weiterentwickelt undwie sich Arbeits-leistung und Teameffektivität im Zeitablauf ändern. Ein neues Team fängt immer mit derForming-Phase an, in der sich alle Mitglieder erstmals kennenlernen und versuchen, ihre


Tab. 3.1 Persönlichkeitstypen [31]

Persönlichkeit Beschreibung Facetten ImplikationenOffenheit fürErfahrungen

Hat Interesse und Bereit-schaft, sich immer wiederauf Neues einzustellen undandersartige Erfahrungenzu suchen.

Offenheit für:• Gefühle• Fantasie• Handlungen• Ideen

• Guter Gesprächspart-ner beim Verstehen vonProblemen und derenLösungen.

• Leicht zu mobilisieren.• Kann vergleichswei-

se einfach motiviertwerden.

Gewissen-haftigkeit

Zeigt Tendenz zurSelbstdisziplin, handeltpflichtbewusst und strebtSelbstverwirklichung an;geplantes statt spontanesVerhalten.

• Kompetenz• Ordnungsliebe• Pflichtbewusstsein• Leistungsstreben• Selbstdisziplin• Besonnenheit

• Erledigt Aufgaben or-dentlich, pünktlich undzielorientiert.

• Sollte wichtige ope-rative Tätigkeitenübernehmen.

• Gut für die Methoden-entwicklung geeignet,ist ideales Projektteam-mitglied.

Extraversion Besitzt viel Energie undpositive Emotionen, istausdrucksfreudig und stehtgerne imMittelpunkt. Istenthusiastisch, aktions-orientiert und neigt dazu,soziale Kontakte zu knüp-fen.

• Herzlichkeit• Geselligkeit• Durchsetzungs-

fähigkeit• Aktivität• Erlebnishunger• Frohsinn

• Kann in einem sozia-len Netzwerk für PMwerben (Vorbedingung:kommunikationsstarkund von PM über-zeugt).

• Sollte im Projektteamvertreten sein, um dieSichtbarkeit des Pro-jektes zu erhöhen undseine positive Wahr-nehmung zu steigern.

Soziale Ver-träglichkeit

Hat die Tendenz, mitfüh-lend und kooperativ zusein. Hat eine sehr positiveEinstellung anderen Men-schen gegenüber und istsehr hilfsbereit.

• Vertrauen• Freimütigkeit• Altruismus• Entgegenkommen• Bescheidenheit• Gutherzigkeit

• Besitzt die Kompetenz,soziale Konflikte imTeam zu entschärfen.

• Ist sehr flexibel undkann sich relativ ein-fach an veränderteProjektrahmenbedin-gungen anpassen

eigenen Ziele durchzusetzen. Mit der Zeit und aufgrund der engen kooperativen Zusam-menarbeit wächst das Team zusammen, persönliche Ziele werden weniger relevant und dasTeam entfaltet seine volle Produktivität.


Tab. 3.1 Fortsetzung

Persönlichkeit Beschreibung Facetten ImplikationenNeurotizismus Hat die Tendenz, unange-

nehme Emotionen wieWut, Angst, Depressi-on oder Verwundbarkeitzu erleben. Kommt un-ter Stress leicht aus demGleichgewicht.

• Ängstlichkeit• Reizbarkeit• Depression• Soziale Befangen-

heit• Impulsivität• Verletzlichkeit

• Kann im Rollout-Prozess schwierig seinund hält oft an altenPraktiken fest.

• Benötigt besondereAufmerksamkeit, daschwer abzuschätzenist, wie das Verhaltenausfällt.

• Ist gezielt durch dasChange Managementzu adressieren.

• Weniger geeignet fürdas Projektteam, dawenig konstruktiv.

Team Effektivität

Arb

eite

slei

stun

g

niedrig

nied

righo

ch

hoch

Forming Storming Norming Performing

AdjourningNeuesTeam

Pseudo Team

Team mit Potenzial

Echtes Team

High - Performing Team

Abb. 3.1 Weiterentwicklung des Teams


Tab. 3.2 Phasen der Teamentwicklung

Stufe Beschreibung ImplikationenForming Das Team trifft sich, die Teammit-

glieder einigen sich auf Ziele undbeginnen, die Aufgaben zu bewältigen.Der Einzelne ist zunächst nur daraninteressiert, seine persönliche Identitätin der Gruppe zu etablieren, von denanderen akzeptiert zu werden sowieStreit oder Konflikte zu vermeiden.

Beobachten Sie, wie Teammitgliedermiteinander interagieren, um schonfrüh herauszufinden, welche wichtigenPersönlichkeitstypen (siehe Tab. 3.1) imTeam fehlen.

Storming Die Teammitglieder überlegen nun,wie sie unabhängig voneinander undmiteinander funktionieren sollenund welches Führungsmodell sie ak-zeptieren wollen. Sie öffnen sich undbeginnen, Ideen und Perspektiven ein-ander gegenüberzustellen und kritischzu evaluieren. Am Ende wird das Teamklare und realistische Ziele und Verfah-ren etabliert haben.

Präsenz wird in dieser Phase dringendempfohlen, um Ordnung aufrechtzu-erhalten. Nutzen Sie Ihr Wissen überdas Persönlichkeitsprofil des Teams,umMeinungsverschiedenheiten undKonflikte zu entschärfen.

Norming Arbeitsweisen, Normen, Ziele undPläne werden etabliert. Einige Team-mitglieder müssen ihre eigenen Ideenaufgeben und dem Gruppenvotumfolgen, damit das Team als Ganzesfunktioniert.

Ermutigen Sie das Team und erkennenSie die gute Arbeit an. Bieten Sie indi-viduelle Entwicklungsmöglichkeiten,um die Team-entwicklung als Ganzesvoranzutreiben.

Performing Nun wird das Team produktiv. Da esseine Ziele auf Basis etablierter Struk-turen verfolgen kann, gibt es nur nochwenig Reibungsverluste.

Unterstützen Sie Mitglieder bei derUmsetzung ihrer Entscheidungen undbleiben Sie aufmerksam gegenüber denBedürfnissen der Teammitglieder.

Adjourning Das Team löst sich auf, nachdem esseine Aufgaben erledigt hat.

Sprechen Sie mit jedem Teammitgliedüber die gesammelten Erfahrungenund danken Sie jedem für seine Rolleim Team. Erwägen Sie, das erfolgreichePM-Einführungsteam partiell odervollständig in ein Project ManagementOffice (PMO) zu übernehmen.


3.3 Wie kann ein Projektmanagement die Bedürfnisse der Anwendertreffen?

Obwohl Studien die Vorteile von PM-Methodiken bestätigt haben [5], bleibt deren Akzep-tanz oft gering, was dazu führt, dass diese nicht wie von den Organisationen beabsichtigtin Projekten verwendet werden. Zum Beispiel haben Russo et al. [6] in ihrer Studie heraus-gefunden, dass in nur 6% der befragten Unternehmen Methodiken wie geplant eingesetztwerden. Diese Nichtnutzung bzw. strikte Ablehnung führt dazu, dass die erhofften Nutz-effekte nicht realisiert werden können. Forschungsergebnisse (z. B. [7–9]) legen nahe, dassdie fehlende Akzeptanz von PM-Methodiken daraus resultiert, dass Unternehmen bei derEntwicklung und Implementierung derselben die Bedürfnisse der zukünftigen Nutzer inunzureichender Weise verstehen und berücksichtigen. Grundsätzlich sind fünf Bedürfnis-se von besonderer Relevanz [10]:

Bedürfnis nach Leistung: Das Streben von Individuen nach Erfolgen, die an persönlichenLeistungsstandards gemessen werden können.

Bedürfnis nach Zugehörigkeit: Alle Menschen haben ein mehr oder weniger ausgepräg-tes Verlangen, zu einer Gruppe zu gehören. Sie streben nach freundlichen und einfühl-samen Beziehungen zu Mitmenschen.

Bedürfnis nach Macht: Darüber hinaus haben einige Menschen denDrang nachKontrol-le und Einfluss auf andere.

Bedürfnis nach Verstehen: Hier geht es dem Individuen darum, die Welt kognitiv verste-hen zu wollen, bevor es Entscheidungen trifft.

Bedürfnis nach Schuldabwehr: Bedürfnis, sich vor Kritik oder Anschuldigungen zuschützen.

Bei der Einführung von Projektmanagement sollte auf diese Bedürfnisse Rücksicht ge-nommen werden. Tabelle 3.3 gibt einen Überblick über die Merkmale der Bedürfnisartenund Implikationen für die Projektmanagement-Einführung. Dabei ist zu beachten, dasses nicht notwendig ist, jeden Mitarbeiter im Hinblick auf seine Bedürfnisstruktur zu ana-lysieren. Stattdessen genügt es, dass die fünf Bedürfnisarten für jede Stakeholder-Gruppediskutiert und adressiert werden.

Fallbeispiel: Wenn menschliche Bedürfnisse nicht berücksichtigt werdenVon den fünf vorgestellten Bedürfnissen kann insbesondere die Nichtberücksichtigungdes „Bedürfnisses nachMacht“ verheerende Folgen haben. Eine PM-Methodik, die denProjektleiter, der ein hohes „Bedürfnis nach Macht“ hat, nicht mit der nötigen Auto-rität ausstattet, kann destruktive Machtkämpfe im Projekt verursachen. Der einzelneProjektleiter ist meist nicht in der Lage, die notwendigen Rahmenbedingungen für seinProjekt zu schaffen, wenn er nicht über die nötige Autorität verfügt [11, 12]. SachlicheMeinungsverschiedenheit entwickelt sich so schnell zum persönlichen Konflikt.


Tab. 3.3 Bedürfnisarten

Bedürfnis Verhaltensausprägungen Management-EmpfehlungenBedürfnis nachLeistung

• Suche nach Erfolg und positivemFeedback.

• Suche nach Herausforderungen.• Schwierige Aufgaben werden als

attraktiv erachtet.• Streben nach Bestleistung.• Ergebnisorientierung.• Streben nach Effizienz.

• PM als Instrument zum Erreichenvon Erfolg darstellen.

• Durch Experten, z. B. Berater,wissenschaftliche und fachlichePublikationen vorstellen, die dieVorteile der Methodik verdeutli-chen.

• Erfolgsgeschichten erzählen.

Bedürfnis nachZugehörigkeit

• Streben nach Akzeptanz.• Streben nach persönlichen Bezie-

hungen.• Wunsch, nicht mit Normen und

Regeln in Konflikt zu geraten.• Vermeidung von Konflikten.

• PM als Instrument darstellen,durch das einzelne Teilnehmer zu-einander finden und in der Gruppebesser funktionieren.

• Fach- und Machtpromotoren nut-zen.

Bedürfnis nachMacht

• Streben nach Führungspositionen.• Übernahme von Planungs- und

Organisationstätigkeiten in Grup-pen.

• Status-Orientierung.

• PM als Instrument darstellen, umMacht und Einfluss zu sichernbzw. auszubauen.

• Die konstante und richtige Nut-zung der PM-Methodik belohnen.

• Als Macht-Promotoren nutzen.

Bedürfnis nachVerstehen

• Streben nach Wissen.• Viele Fragen stellen.• Gut überlegt Entscheidungen tref-

fen.• Risikominimierung durch Auswer-

tung von Fakten.

• PM als Instrument darstellen, umfaktenbasiert Projekte steuern zukönnen.

• Verdeutlichen, dass durch PMProjektprobleme besser verstandenwerden können.

Bedürfnis nachSchuldabwehr

• Defensives Verhalten.• Hören ungerne Kritik.• Möchten für Fehler nicht verant-

wortlich gemacht werden.

• Verdeutlichen, dass PM-Richtlinien Verhaltenssicherheitgeben.


3.4 Wie könnenMitarbeiter vom Projektmanagement überzeugtwerden?

Die Verhaltensforschung bietet eine Erklärung dafür, warum die Vernachlässigung vonProjektbeteiligten bei der Konzeption, Einführung und bei der Anwendung von Projekt-management dazu führt, dass Projektmanagement nicht akzeptiert wird [13]. Verantwort-lich ist eine Reihe von Faktoren, die erklären, wie ein Individuum eine Entscheidung füroder gegen das Projektmanagement trifft. Die Kenntnis dieser Faktoren ist wichtig, weil sieAnsatzpunkte dafür liefert, wie Mitarbeiter vom Projektmanagement überzeugt werdenkönnen. Die Faktoren sind in einem Modell zusammengefasst [7] (Abb. 3.2), das auf so-ziologischen und psychologischenTheorien, wie z. B. derTheory of planned behaviour [14](TPB) oderMurry‘s needs theory [10], basiert:

Nutzen: Menschen beabsichtigen insbesondere dann PM-Methodiken zu nutzen, wennihre persönlichen Bewertungen dieses Verhaltens (Einstellung) positiv sind.Wenn An-wender glauben, dass sie durch die Nutzung einer Methodik entweder instrumentelle(z. B. Verbesserung der Produktivität, materielle (z. B. Geld, Status) oder hedonistische(z. B. Spaß an der Sache) Vorteile haben, werden sie eher bereit sein, die entsprechendeMethodik anzuwenden.

Sozialer Einfluss: Menschen beabsichtigen PM-Methodiken zu nutzen, wenn sie davonausgehen können, dass ihnen wichtige Bezugspersonen zustimmen (sozialer Druck).Wenn Vorgesetzte oder Kollegen betonen, dass eine Methodik vorteilhaft ist, werdensich Mitarbeiter in der Regel motivierter fühlen, die Methodik anzuwenden. Dies kanndadurch begründet sein, dass einem eine Bezugsperson wichtig ist oder weil man vonihr eine entsprechende Gegenleistung erwartet.

Selbstbild: Das Selbstbild eines Menschen setzt sich aus Talenten, Fähigkeiten und Fertig-keiten zusammen, welche die Person bei der Anwendung vonPM-Methoden an sich er-kennt [15]. Das Selbstbild entscheidet über unser Selbstwertgefühl. Ein positives Selbst-bild legt die vorhandenenTalente und Fähigkeiten frei und erlaubt uns, diese zu nutzen.Hat ein Projektbeteiligter ein positives Selbstbild bezüglich seiner Fähigkeit, die neu-en PM-Methoden beherrschen zu können, dann hat er ein positives Selbstwertgefühlund wird infolgedessen keine Angst haben, die neuen Methoden anzuwenden. Um-gekehrt führt ein negatives Selbstbild zu einem geringen Selbstbewusstsein, Angst umIdentitäts- und Machtverlust sowie zu Rollenkonflikten [16]. Es entstehen Minderwer-tigkeitsgefühle und der PM-Anwender fühlt sich nicht in der Lage, die komplexen Me-thoden und Vorgehen zu verstehen und anzuwenden.

OrganisatorischeMerkmale: Die fehlende Unterstützung seitens des Unternehmensbeim Erlernen der Methoden verschärft diese Minderwertigkeitsgefühle. Umgekehrtkönnen Mitarbeiter durch verschiedene Maßnahmen ermutigt und unterstützt wer-den, eine Projektmanagement-Methodik zu nutzen und anzuwenden. Hierzu gehörenbeispielsweise Schulungen oder eine Unterstützung durch Kollegen.


PM-Akzeptanz

6

Nutzen

1Effizienz & ProduktivitätsverbesserungMaterielle Vorteile: Bonus, PromotionImmaterielle Vorteile: Lob, Anerkennung

Selbstbild

3Glauben an eigene FähigkeitenBenutzerfreundlichkeit der MethodeAnpassungsfähigkeit der Methode

OrganisatorischeMerkmale

4Training für AnwenderTechnisches Support für AnwenderManagement Support

AutomatischesVerhalten

5Nutzung aus GewohnheitEingeübte VerhaltensweisenBeharrungsvermögen

SozialerEinfluss

2Anweisungen vom VorgesetztenEmpfehlung von KollegenAufklärung durch Experten und Berater

Abb. 3.2 Psychologisches Modell der PM-Akzeptanz

Automatisches Verhalten: Menschen beabsichtigen auch dann PM-Methodiken anzu-wenden, wenn ihre alten Gewohnheiten die Nutzung erleichtert. Alte Gewohnheitensind so wichtig, weil jeder Mensch seit seiner Kindheit „Projekte“ auf seine Weise um-gesetzt hat. Während dieser „Projekte“ bildet der Mensch gewisse Eigenschaften undVerhaltensweisen heraus. Er eignet sich ein Repertoire an Vorgehensweisen, Metho-den usw. an, um seine „Projekte“ bestmöglich zu bewältigen. Wird dann eine neuePM-Methodik eingeführt, soll er sich an den neuen Prozessen, Methoden und Toolsorientieren. Doch die über lange Zeit erworbenen und sich für einen selbst als prak-tikabel herausgestellten Handlungsmuster zu verändern, ist häufig sehr schwer undauch nicht gewollt. Der Einzelne sieht keinen Vorteil und würde lieber seine altenAngewohnheiten weiterführen.

DasModell in Abb. 3.2 erklärt Projektmanagement-Akzeptanz als Folge der obigen fünfFaktoren. Anders gesagt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Individuum Projektmana-gement nutzt, hoch, wenn die obigen Faktoren im Hinblick auf das Projektmanagementpositiv bewertet werden, eine Person also z. B. zu dem Schluss kommt, dass es einen klarenNutzen für das Projektmanagement hat und auf geeignete Weise von der Organisation un-terstützt wird. Nachfolgend werden Maßnahmen beschrieben, die die einzelnen Faktorenadressieren und so die Akzeptanz von Projektmanagement in der Organisation steigernkönnen.


3.4.1 Methoden für die Anwender nützlichmachen

Neue Verfahrensweisen des Projektmanagements sollten von den Anwendern als etwasNutzbringendes wahrgenommen werden. Sie sollten das Gefühl haben, dass sie durch dieAnwendung der Methodik ihre Arbeitseffizienz und -effektivität steigern können, z. B.durch eine verbesserte Strukturierung von Aufgaben, eine realistischere Planung, eineschneller verfügbare Kostenanalyse oder aber beschleunigte Kommunikationsprozesse.Um dies zu gewährleisten, können die folgenden Maßnahmen ergriffen werden:

Stakeholderanalyse: Eine gründliche Analyse der Interessengruppen ist einer der erstenSchritte, um die Bedürfnisse und Anliegen der Betroffenen zu begreifen. Die Stake-holderanalyse hat dabei verschiedene Einzelfunktionen. Zunächst geht es um die Iden-tifikation derjenigen Personengruppen, die von der Projektmanagement-Einführungdirekt oder indirekt betroffen sind. Anschließend ist zu untersuchen, wie diese Perso-nen die Projektmanagement-Einführung bewerten. Um einen Konsens zu erreichen,sollte den Betroffenen Gelegenheit gegeben werden, Kritik an der PM-Methodik zu äu-ßern. Die Widersprüche und Einwände sollten umgehend adressiert werden, indemkonstruktive Maßnahmen eingeleitet werden, um sie rechtzeitig bei der Implementie-rung zu berücksichtigen [17]. Zusätzlich zu dem, was eine normale Stakeholderanalyseerfordert, sollte insbesondere untersucht werden, wie die PM-Methodik Nutzen für dieStakeholder generieren kann und wie diese Vorteile für die spätere Implementierungpriorisiert werden sollten.

Partizipative Entwicklung derMethoden: Zu denKernelementen der partizipativen Ent-wicklung gehört u. a. eine „partnerschaftliche Beziehung“ zwischen „Entwickler undAnwender“ mit möglichst gleichem Informationsstand über Wahlmöglichkeiten. Dasbedarf im Allgemeinen der Entscheidungsbeteiligung zukünftiger Nutzer der PM-Ansätze an der Weiterentwicklung und Anpassung der PM-Methodik, wodurch dieBetroffenen zu Beteiligten gemacht werden [18, 19, 21]. Die betroffenenMitarbeiter alsTeilnehmer einer Partizipation werden hierbei als die Experten ihrer Arbeit angesehenund es macht daher selbstverständlich Sinn, diese Gruppe intensiv in die Anpassungeinzubeziehen. Die partizipative Vorgehensweise ist vor allem bei der Standardisierungvon Projektmanagement kritisch, denn PM ist ein komplexes, vielschichtiges Konzeptund muss daher speziell auf die Bedürfnisse der späteren Anwender zugeschnittenwerden.

Zu den positiven Effekten zählen eine gesteigerte Produktivität und Arbeitszufrieden-heit [22] sowie eine Verbesserung der Ergebnisqualität. Weiterhin kann man feststellen,dass die Arbeitsmotivation steigt [18], eine Erhöhung der Innovations- undVeränderungs-bereitschaft erkennbar wird sowie Fehlzeiten und Fluktuation innerhalb der Arbeitsgruppesinken [17].


Identifikation von „Quick Wins“: Die Stakeholderanalyse und die partizipative Entwick-lung werden helfen, potenzielle „Quick Wins“ zu identifizieren. Dabei handelt es sichum Nutzeffekte, die mit geringem Aufwand und in kurzer Zeit realisiert werden kön-nen. QuickWins werden helfen, die Stakeholder schnell zu überzeugen und können alsErfolgsgeschichten im Rahmen der Kommunikation genutzt werden.

3.4.2 Methodenmüssen den Anwendern Spaßmachen

Nur wenn Menschen Spaß daran haben, die Methodik anzuwenden, werden sie dies auchtun. Beachten Sie die folgenden Aspekte:

Schlanke, flexible Methodik: Eine sehr rigide PM-Methodik kann zu einem Flexibilitäts-verlust führen, falls die PM-Ansätze nicht an die Besonderheiten der Projekte und derArbeitsweise der Betroffenen angepasst werden können. Bestimmte Projektmanage-ment-Methoden können in einigen Projekten gut funktionieren undwerden erfolgreichumgesetzt, in anderen Projekten sind genau diese Methoden schwierig in der Umset-zung oder werden nicht als wichtig erachtet. Daher ist es ratsam, den ProjektbeteiligtenFreiheitsgrade bei der Nutzung des Projektmanagements zu lassen. Dies fördert diesituationsangemessene Projektmanagement-Anwendung und steigert die Motivation,weil sich die Beteiligten nicht bevormundet fühlen.

Gute Softwareunterstützung: Der Spaßfaktor bei der Anwendung von PM-Praktikenwird größer sein, wenn die unterstützenden Software-Tools eine moderne, intuitiveund überzeugende Benutzeroberfläche aufweisen, die für eine stressfreie Arbeit be-züglich PM-relevanter Tätigkeiten sorgt. Vielen Anwendern bereitet die Arbeit mitSoftware Spaß – aber eben nur dann, wenn die Softwareunterstützung optimal zu denArbeitsabläufen passt und zeitgemäß ist.

3.4.3 Anreize für die Nutzung der Methode schaffen

In der Regel haben Sie zwei Möglichkeiten, um auf starke oder schwache PM-Leistungder Mitarbeiter zu reagieren. Sie können entweder erfolgreiche Mitarbeiter belohnen oderdiejenigen bestrafen, die die Erwartungen nicht erfüllen. Studien zeigen, dass eine positiveBelohnung gegenüber einer negativen Bestrafung die Mitarbeiter mehr motiviert. Zu denpositiven Anreizen gehören folgende Praktiken:

Training und Zertifizierung: Die meisten Profis schätzen Trainingseinheiten. Sie sind einMittel, um dem stressigen Alltag für ein paar Stunden zu entfliehen, sich auf neue undinteressanteThemen zu konzentrieren und gleichzeitig eigeneKompetenzen undFähig-keiten auszubauen. Zusätzlich können Zertifizierungen (am besten von Berufsverbän-den oder renommierten Institutionen wie z. B. PMI, IPMA) weitere Impulse geben, da


die Mitarbeiter diese Schulungen und die entsprechenden Zertifikate verwenden kön-nen, um ihren Lebenslauf zu verbessern.

ZielorientiertesManagement (Management by Objectives): Wenn Sie die Einführungvon Projektmanagement beschleunigen und die Mitarbeiterunterstützung für dieseInitiative erhöhen wollen, kann es hilfreich sein, PM-bezogene Leistungsziele zu ver-einbaren. Diese können dann ggf. bei Zielerreichung durch die Verteilung von Prämienoder Boni belohnt werden.

Auszeichnung für gutes PM: Wenn Sie im PM bereits fortgeschritten sind, dann könnenSie in Erwägung ziehen, eine Auszeichnung für besonders herausragende Projektma-nagement-Erfolge in ihrer Organisation zu vergeben. Derartige Auszeichnungen kön-nen bei gesellschaftlichen Ereignissen verliehen werden, wobei einem festlichen Ereig-nis wie z. B. der jährlichen Weihnachtsfeier der Vorzug zu geben ist. Sie haben nichtnur eine motivierende Wirkung für die Ausgezeichneten, sondern können auch fürMarketing-Zwecke genutzt werden.

3.4.4 Anwender über dieMethode informieren und vomNutzenüberzeugen

Es bietet sich an, frühzeitig und umfassend über ein neues oder verändertes Projektma-nagement zu informieren. Eine solche proaktive Kommunikation hat den Vorteil, dass Sieselbst entscheiden können, welche Nachrichten die Adressaten erreichen (Gerüchte sindhingegen schwer zu lenken). Darüber hinaus fördert die aktive Kommunikation die Mo-tivation, ermöglicht die Diskussion und reduziert Ängste und Vorbehalte. Ziehen Sie diefolgenden Kommunikationsmaßnahmen in Erwägung:

Multi-Content Kommunikation: Es gibt viele verschiedene Formate, um PM-bezogeneInformationen zu kommunizieren und jeder Mensch hat seine eigenen Präferenzen:Unternehmen tun daher gut daran, verschiedene Formate anzubieten. Einige Beispielesind:Newsletter, Broschüren, Artikel in Firmenzeitungen/Zeitschriften, Wikis, IntranetWebsites, Diskussionsforum, Portale, Präsentation/Vorträge, Konferenzen und Work-shops.

Multi-Channel Kommunikation: PM-bezogene Inhalte können auf verschiedenen Infor-mationskanälen transportiert werden. Manche Personen bevorzugen es, auf Internet-und Intranet-Inhalte über ein einen PC zuzugreifen, andere neigen zu gedruckten Tex-ten und einige wollen am liebsten mobile Geräte wie iPad, iPhone oder Tablets nutzen.Ummöglichst viele PM-Mitarbeiter zu erreichen, ist es ratsam, so viele Kommunikati-onskanäle wie möglich zu verwenden.

Externe Berater und Experten: Für die Legitimation des Projektmanagements bietet essich an, nicht nur eigenes Material bereitzustellen, sondern auch externe Quellenanzubieten, die PM erklären, beschreiben wie es funktioniert und welche Ergeb-nisse es liefert. Beiträge von externen Fachexperten und wissenschaftliche Quellen


werden in Bezug auf ihre Glaubwürdigkeit besser bewertet als interne Quellen. Nütz-liche Dokumente sind Forschungsberichte, wissenschaftliche Artikel, Fachzeitschrif-ten und Bücher. Vielleicht legen Sie eine kleine PM-Bibliothek für PM-Profis undPM-Interessengruppen an. Eine solche Bibliothek sollte die wichtigsten Bücher undZeitschriften für dasThemengebiet zur Verfügung stellen.

Erfolgsgeschichten: Sobald Sie den ersten PM-Erfolg realisiert haben, sollten Sie in Erwä-gung ziehen, eine „Success Story“ daraus zu machen. Erfolgsgeschichten sind vielleichtdie überzeugendste Art, die Stakeholder auf Ihre Seite zu bringen, denn sie bieten em-pirisch untermauerte Belege für die Effektivität und den Nutzen der PM-Methodik.

3.4.5 Organisatorische Unterstützung

Die Diskussion in den vorherigen Kapiteln macht deutlich, dass der Erfolg der Einführungvon Projektmanagement auch davon abhängt, wie die Anwender durch die Organisationunterstützt werden. Folgendes können Unternehmen tun, um ihren Projektmanagement-Stakeholdern bei der Anwendung des PM bestmöglich zu helfen:

Helpdesk: Um Fragen im Zusammenhang mit dem richtigen Einsatz von PM-Methodenoder auch PM-Software beantworten zu können, kann die Einrichtung eines Helpdesknützlich sein. Eine spezielle Helpdesk-Telefonnummer und ein flexibles Routing auf dieNummern der mit PM betrauten Mitarbeiter ist alles, was Sie für diesen Zweck benöti-gen.

Training: Schulungen sind ein vernünftiges Mittel, um PM-Initiativen zu unterstützen.Neben den allgemeinen PM-Schulungen sollte man firmenspezifische Schulungendurchführen, in denen Mitarbeiter mit den eigenen PM-Methoden vertraut gemachtwerden. Es ist ratsam, sowohl obligatorische als auch freiwillige Schulungen anzubie-ten, um den Schulungsumfang an die individuellen Bedürfnisse der PM-Anwenderanpassen zu können.

Anwendergruppen: Ein regelmäßiges Treffen der Anwender hat den unmittelbaren Vor-teil, dass sie über die (Weiter-)Entwicklung ihres Projektmanagements berichten undRückmeldungen einholen können. Anwendergruppen bieten aber auch den Anwen-dern selbst Vorteile: Sie haben die Möglichkeit, von den Erfahrungen, Gedanken undIdeen ihrer Kollegen zu lernen. Anwendergruppen können das Gefühl vermitteln, Teileiner Gruppe von Gleichgesinnten zu sein. Sie helfen Know-how auszutauschen, Kom-petenzen aufzubauen, die Vernetzung zu fördern und die Motivation zu steigern.


3.5 Wie kann das Projektmanagement vermittelt werden?

Ein Großteil des Verhaltens eines Individuums ist das Ergebnis von Lernprozessen. Dastrifft auch auf die Ausübung von Projektmanagement zu. Deswegen kann es hilfreich sein,darüber nachzudenken, wie Prozesse zum Erlernen von Projektmanagement möglichst ef-fektiv gestaltet werden können.

3.5.1 Wie lernen Menschen?

In der Psychologie und der Pädagogik wird Lernen im Allgemeinen als ein Prozess ver-standen, in dem kognitive, emotionale sowie Umwelteinflüsse und -erfahrungen dazu füh-ren, eigenes Wissen, eigene Fähigkeiten, Werte und Weltanschauungen zu ändern und zuverbessern. Zur Erklärung, wie Lernen funktioniert, wurden verschiedene Lerntheorienentwickelt. Die zwei wichtigsten sind die kognitive und die soziale Lerntheorie:

Kognitive Lerntheorie: Die kognitive Lerntheorie [23–26] stellt den kognitiven Prozessder Informationsverarbeitung in denMittelpunkt und versucht beispielsweise die Fragezu beantworten, wie wir mit den begrenzten Speicherkapazitäten unseres Gehirns ameffektivsten umgehen. Gemäß der kognitiven Lerntheorie sollte Information auf eineWeise präsentiert werden, die bei denMenschen so wenig kognitive Belastungwiemög-lich verursacht. Die kognitive Lerntheorie vertritt mit ihren Gestaltungsempfehlungenin vielerlei Hinsicht einen „Weniger ist Mehr“-Ansatz. Dieser bezieht sich insbesondereauf die Gestaltung von Lernmaterialien.

Soziale Lerntheorie: Die soziale Lerntheorie [27] legt einen besonderen Schwerpunkt aufdas soziale Umfeld des Lernenden. Sie geht davon aus, dass Menschen neue Informa-tionen und Verhaltensweisen durch direkte eigene Erfahrungen oder die Beobachtunganderer Menschen erlernen. Hierzu müssen einige Bedingungen erfüllt sein [27]: DerLernendemuss seine Aufmerksamkeit auf das Lernen richten können; mangelnde Auf-merksamkeit hat eine negative Wirkung auf den Lernerfolg. Darüber hinaus sollte derLernende motiviert sein und die Möglichkeit haben, das Gelernte zu reproduzieren,d. h. im Alltag zur Anwendung zu bringen.

Von den Lerntheorien abgeleitet wissen wir, dass Menschen auf folgende drei Weisenlernen:

1. Lernen über Konsequenzen: Aktivitäten, die zu einer positiven Konsequenz für dasIndividuum führen, werden wiederholt und damit gelernt. Im Gegensatz dazu führenunangenehmeKonsequenzen dazu, dassVerhaltensweisen abgeschwächt und eventuellkomplett vermieden werden.

2. Kognitives Lernen: Diese Lernvariante beruht auf der Erkenntnis, dass neu zu Lernen-des leichter behalten wird, wenn es mit vorhandenemWissen verknüpft werden kann.


Durch Verknüpfung einzelner Informationen zu Schlüssen ergeben sich Lernschritte.Beispiele dafür, wie kognitives Lernen stattfinden kann, sind Lernen durch Einsichtoder die Bildung von Regeln und Handlungsplänen.

3. Soziales Lernen: Lernen aus Erfahrungen und Verhaltensweisen anderer (direkt oderüber Berichte). Menschliches Verhalten wird weder allein durch äußere Reize noch al-lein durch kognitive Prädispositionen determiniert, sondern durch die Interaktion vonSituation (äußeren Reizen) und Person.

3.5.2 Implikationen für dasManagement

Am Projektmanagement beteiligte Mitarbeiter haben in vielen Fällen eine akademischeAusbildung genossen, verfügen oft über mehrere Jahre Berufserfahrung und haben nebendem Projektmanagement Fachkompetenz erworben. Solche Mitarbeiter sind i) eher sinn-und praxisorientiert, ii) wollen ihr Lernen selbst steuern und setzen sich ihre Lernzieleselbst, iii) beurteilen neuesWissen vor demHintergrund ihrer bisherigen Erfahrungen undiv) stellen vor allem bei freiwilligen Lernangeboten hohe Erwartungen an Trainer, Inhal-te und Methoden. Die Anwendung folgender Lernansätze führt insbesondere bei dieserGruppe oft zum Erfolg:

Lernen durch schlankes Material: Die kognitive Lerntheorie legt nahe, dass die Projekt-management-Verfahren in Form von knappen Dokumentationen und Lernmaterialienvermittelt werden sollte. Umfangreiche Handbücher mit 100 oder mehr Seiten Umfangsind dem Erlernen des Projektmanagements nicht förderlich. Sie erschweren insbeson-dere Selbstlernprozesse.

Lernen durch erfahrene Kollegen: Mentoring- und Coaching-Programme sind vor allemfür junge Projektmanager eine gute Möglichkeit, vom umfangreichen Erfahrungswis-sen älterer Kollegen zu profitieren. Zu beachten ist allerdings, dassMentoren und Coa-ches vor ihrem Einsatz besonders geschult werden sollten. Darüber hinaus genießengestandene Projektmanager oft besonderen Respekt undwerden als Lehrer auch im Se-minarraum gerne und gut akzeptiert.

Lernen durch Nachahmen: Wenngleich nur inwenigenUnternehmen praktiziert, kann esinsbesondere für unerfahrene Projektleiter sehr nützlich sein, Projekte zusammen miteinem erfahrenen Kollegen durchzuführen. Das reduziert das Risiko des Projektmis-serfolgs und ermöglicht eine optimale Lernerfahrung.Allerdings ist mit einem höherenPersonalaufwand zu rechnen.

Lernen durch Reflektion: In vielen Fällen hat es sich bewährt, nach Bewerkstelligung ei-nes klassischen Seminarprogramms in eine begleitete Anwendungs- und Reflektions-phase einzutreten. Das bedeutet, dass einige Wochen nach einem Seminar mit einemTrainer (zu zweit oder auch in der Gruppe) diskutiert wird, was funktioniert hat, welcheProbleme aufgetreten sind, wie mit diesen umgegangen wurde und was daraus gelernt


Tab. 3.4 Lerntypen (Formen der Wissensaufnahme) beschreiben die Form der Wissensaufnahme,durch die der Lernende am effektivsten lernt [29]

Lerntyp Eigenschaften Lernhilfenvisueller Lerntyp • liest gerne

• schaut Illustrationen und Grafi-ken an

• arbeitet gern mit schriftlichenUnterlagen

Bücher, Skizzen, Bilder, Lernposter,Videos, Lernkarteien, (selbst erstell-te) Mindmaps, Schaubilder, Tabellen

auditiver Lerntyp • kann leicht gehörte Informatio-nen aufnehmen

• kann mündliche Erklärungenaufnehmen

• kann gut auswendig lernen

Lern-Audioprogramme, Gespräche,Vorträge

haptischer Lerntyp • „Learning-by-doing“• führt Handlungsabläufe selber

durch• Erklärungen „begreift“ er• probiert gern aus (Experimente)

Imitation, Gruppenaktivitäten, Rol-lenspiele, Simulationen

kommunikativerLerntyp

• gelangt durch Gespräche undDiskussionen zum größten Ler-nerfolg

• muss Erklärungen durchspre-chen, diskutieren

• Position des Fragenden und desErklärenden

Dialoge, Diskussionen, Lerngruppen,Rollenspiele, Frage-Antwort-Spiele

werden kann. Solche Reflektionen können auch fortlaufend während der Arbeit erfol-gen. Die Supervision ist ein geeignetes Konzept für Lernen durch Reflektion [28].

Lernen durch Vorbilder: Projektmanagement-Vorbilder mit besonderer Strahlkraft kön-nen – richtig eingesetzt – den Lernprozess positiv beeinflussen. Vorbilder können in-spirierend sein und damit die Motivation von Mitarbeitern steigern.

Diese Lernansätze sind stets mit klassischen Seminar- und Trainingsprogrammen zu kom-binieren und können insbesondere dazu führen, dass die Effektivität des Lernens durchderartige Programme gesteigert wird und nachhaltiger erfolgt. Entsprechende Lernstra-tegien sollten auch vor dem Hintergrund individueller Lernstile entwickelt werden. NurwennTrainingsprogrammeundbegleitendeMaßnahmendemLerntyp des Lernenden ent-sprechen, kann ein optimaler Lernerfolg erzielt werden. Die Tab. 3.4 und 3.5 geben einenÜberblick über die unterschiedlichen Lerntypen und -stile. In Tab. 3.4 wird dargestellt,welche Lernhilfen bzw. didaktische Konzepte in Schulungs- und Trainingsprogramme in-tegriert werden sollten, um in optimaler Weise jeden Lerntyp bedienen zu können.


Tab. 3.5 Lernstile (Formen des Lernprozesses) charakterisieren, wie ein Lernender die Lernumge-bung erlebt, mit ihr interagiert und auf sie antwortet [30]

Lernstil EigenschaftenAktivist: „Einmalprobier’ ich allesaus.“

Lernen funktioniert über konkrete Erfahrungen und Erleben. Der Aktivistgreift auf Erfahrung zurück, arbeitet eher gefühlsbetont und liebt die Spon-taneität. Er löst Probleme durch Intuition, probiert zuerst aus und denktdann erst über die Konsequenzen nach.

Reflektor: „Immerschön vorsichtig.“

Lernen funktioniert über reflektierendes Beobachten. Der Reflektor ist je-mand, der es genießt, nachzudenken. Er durchleuchtet alle Möglichkeitenim Voraus, bevor er eine Aktivität beginnt. Es ist dem Reflektor wichtig, ei-ne ausführliche Sammlung und Analyse der Daten ohne schnelle Bewertungdurchzuführen. Lernen bedeutet für ihn vor allem unparteiische, distanzier-te Auswertung von Erlebnissen und Erfahrungen.

Theoretiker: „Wennes logisch ist, dannpasst es.“

Lernen funktioniert über abstrakte Konzept- undTheoriebildung. DerTheoretiker neigt dazu, ein Perfektionist zu sein, und ist nur dann zufrie-den, wenn alle Dinge in ein rationales Schema passen. Er findet Gefallenan grundsätzlichen empirischen Aussagen und Vermutungen, Prinzipien,Theorien, und Modellen.

Pragmatiker:„Wenn es funk-tioniert, ist es inOrdnung.“

Lernen funktioniert über aktives Experimentieren. Der Pragmatiker isttätigkeitsorientiert und stützt sich auf Experimente. Er ist bestrebt, selbstneue Ideen,Theorien und Techniken auszuprobieren, um daraus neueHandlungsansätze zu generieren. Der Pragmatiker bevorzugt es, praktischeEntscheidungen zu fällen und Problemlösungen herbeizuführen.

Tabelle 3.5 zeigt fundamentale Lernstile, denen Personen folgen, wenn sie sich neuesWissen aneignen. Als Faustregel gilt: Aufgrund der verschiedenen Lerntypen und -stilesollten an der Vermittlung von PM-Methoden möglichst viele Sinnesorgane beteiligt seinund möglichst unterschiedliche didaktische Konzept zum Einsatz kommen. Der Menschkann durch Hören allein nur 20% des Lehrstoffs behalten, durch Sehen alleine nur 30%,durch Sehen undHören 50% und durch Sehen, Hören und eigenes Erarbeiten bis zu 90%.Neben der reinen Projektmanagement-Stoffvermittlung können zum Beispiel die folgen-den Schulungskonzepte zur Anwendung kommen:

• Projektsimulationen (evtl. mit Softwareunterstützung),• Rollenspiele (z. B. zu Projektsitzungen mit Konflikten),• Fallstudienarbeiten oder• Gruppendiskussionen und -arbeiten.

Darüber hinaus empfiehlt es sich, das Lernen am besten in einer stressarmen Atmo-sphäre zu ermöglichen. Beim Lernen sollten der Moment der Entdeckung, das sog.„Aha-Erlebnis“, und die Freude im Mittelpunkt stehen. Angst aufgrund von Prestige-druck oder unerfüllbare Erwartungen der Umwelt wirken sich schlecht auf den Lernerfolgaus.


Tab.

3.6

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„Novizen“

„Spieler“

„Stoiker“

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Verhalten

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3.6 Zusammenfassung& Empfehlungen

Als Fazit können wir festhalten, dass die funktionsorientierte Einführung einer PM-Methodik zu kurz greift. Das Einführungsteam muss die Anwender mit ihren Persön-lichkeitsmerkmalen, Bedürfnissen und Präferenzen verstehen und diese berücksichtigen,wenn PM-Methodik erfolgreich sein soll. In Tab. 3.6 werden beispielhafte (und zugege-benermaßen plakative) Anwendertypen dargestellt und es wird erläutert, mit welchenStrategien versucht werden kann, diese Typen vom Projektmanagement zu überzeugenund zur Mitarbeit zu bewegen.

Um derartige Analysen zu ermöglichen, sind vor und während der Erarbeitung desProjektmanagement-Konzeptes auch die Untersuchung und gezielte Einbindung aller Sta-keholder erforderlich. Dies kann wie folgt stattfinden:

1. Identifikation vonAnwendergruppen als Kombination vonPersönlichkeitstyp undBe-dürfnisarten.

2. Partizipative Entwicklung des Projektmanagements unter besonderer Berücksichti-gung der Bedürfnisse, Nutzen und Vorbehalte aller Anwendergruppen.

3. Ableitung von Change-Strategien für jede Anwendergruppe.4. Einführung des Projektmanagements unter Rückgriff auf die Veränderungsstrategien.

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Strategisches Projektmanagement || Die soziale und psychologische Dimension des Projektmanagements

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