Strategikort - når strategien skal blive til handling
-
Upload
cheryel-rooks -
Category
Documents
-
view
229 -
download
5
description
Transcript of Strategikort - når strategien skal blive til handling
Institut for Informationsbehandling Forfatter: Kandidatafhandling Søren Nielsen Cand.Merc.Dat Vejleder: Charles Møller
Strategikort og strategiimplementering – en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer og teorien omkring
implementering af Balanced Scorecard og Strategikort
Handelshøjskolen i Århus 2005
Summary
Studies have shown that, although Balanced Scorecard has become a well known
method in Denmark Danish companies are reluctant to implement Balanced
Scorecard. The reasons posted, was that because the theory was American it could not
be directly translated into Danish companies.
The motivation for writing this dissertation originated after reading the problems
stated in these studies. The purpose of this dissertation is therefore though a case
study to:
Investigate a Danish company, Aarhus United, experiences with
implementation strategy through Balanced Scorecard and strategy
maps. A comparison of this company experiences and the theory
about implementation of Balanced Scorecard and strategy maps
the aim is to clarify essential problems and differences which have
emerge between theory and practice
With focus on three different areas:
• Employee involvement
• Customer value proposition
• IT-support systems
To approach these problems the theory of Balanced Scorecard and Strategy maps was
analysed. Especially the part about implementation of a strategy, and the customer
perspective in the strategy map.
The case study should show how implementation a strategy was done in real life.
The study showed that Aarhus United was able to implement Balanced Scorecard
from the American theory without changing it. Therefore the conclusion must be that
Danish companies can implement the Balanced Scorecard without altering it. But the
study also showed that the companies have to do a lot work themselves, because it is
only the company who can develop, inform and implement a strategy on the basis on
their own company.
1. Indledning
1. Indledning
”Når man ikke har besluttet sig for, hvor man er på vej hen og
hvordan, har man ikke de store chancer for at nå derhen” Kinesisk mundheld
Når en virksomhed skal realisere sin vision, er det en god idé at have en plan for
hvorledes visionen kan realiseres. Denne plan er virksomhedens strategi, og den skal
føre virksomheden mod målet. Der kan dog opstå komplikationer.
Undersøgelser har vist, at mange virksomheder har problemer med at konkretisere
deres vision og strategi i den operationelle styring. Årsagen til dette er ofte
virksomhedernes manglende evne til at forankre strategien i de daglige handlinger og
resultater.1 Resultatet af dette bliver ofte det, at virksomhedernes strategi ikke fører til
det planlagte og ønskede mål, eller også at det helt mislykkes at gennemføre
strategien.
Derfor kunne en model til at styre strategien mod det ønskede mål være en fordel.
Kaplan og Nortons Balanced Scorecard model og strategikort har vist sig at være
effektive redskaber til implementering af strategi og som middel til at nå nye mål.
Balanced Scorecard udgør en ramme til beskrivelse af en strategi ved at knytte
immaterielle og materielle aktiver sammen i værdiskabende aktiviteter. Ved at
anvende strategikort, der viser årsags-virknings-sammenhænge, kan Balanced
Scorecard beskrive hvordan immaterielle aktiver bliver mobiliseret og kombineret
med andre aktiver, immaterielle som materielle, for at udvikle værdiskabende
kundeværditilbud og opnå de ønskede finansielle resultater.2
1 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i
Danmark; side 6 2 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 109
1
1. Indledning
Desuden er strategikort et godt pædagogisk værktøj til at forklare overfor
medarbejderne hvad virksomhedens vision og mission er, og hvilke strategiske valg
der er taget for at opnå disse. Ydermere viser strategikortet hvordan den enkelte
medarbejders job er forbundet med virksomhedens overordnede mål.
Selvom Balanced Scorecard efterhånden er blevet en velkendt metode herhjemme, er
Danmark stadig på begynderstadiet set i forhold til de øvrige lande vi ellers
sammenligner os med. Nok er metoden kendt, men den bliver ikke implementeret.
Undersøgelser af danske virksomheder har ellers vist, at forudsætningerne for
implementering af Balanced Scorecard eller andre holistiske modeller er til stede.3
Hvorfor springer virksomhederne så ikke ud i implementering? Dette er der flere
grunde til. Ovennævnte undersøgelse viste, at en overvejende del af de danske
virksomheder betragtede Balanced Scorecard som en amerikansk metode, der ikke
direkte kunne overføres til danske forhold. Et andet problem som virksomhederne
nævnte var, at der ikke var nok litteratur, hvor der kan findes inspiration til
implementering af Balanced Scorecard.4
Under alle omstændigheder er Balanced Scorecard et stort og omkostningskrævende
projekt at give sig i kast med, og resultatet er samtidigt usikkert. Der kan gå meget
galt under den lange proces, og disse faktorer afskrækker helt sikket nogle
virksomheder.
Men der er danske virksomheder, der har implementeret Balanced Scorecard, også
med succes. Her kan eksempelvis nævnes virksomheder som Aarhus United Denmark
A/S, Systematic Software Engineering og Sanistål A/S, men også offentlige instanser
3 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i
Danmark; side 1 + 31 4 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i
Danmark; side 21
2
1. Indledning
bruger Balanced Scorecard eksempelvis Social- og sundhedsforvaltningen og hhv.
Københavns og Helsingør kommune og Skejby Sygehus i Århus.
1.2. Problemstilling
På baggrund af de problemer og mangler der ligger til grund for, at de danske
virksomheder fravælger Balanced Scorecard, kan det være interessant at undersøge
om der er forskelle mellem teorien bag Balanced Scorecard, og den måde hvorpå
metoden implementeres i praksis.
For at få belyst denne problemstilling er det nødvendigt at inddrage teorien omkring
implementering af Balanced Scorecard. Herunder specielt teorien vedrørende
strategikortet som er en central del af implementering af strategi. Ved at gennemgå og
analysere det teoretiske aspekt, opnås der et sammenligningsgrundlag til en praktisk
undersøgelse.
Det vil her være relevant med en undersøgelse af en dansk virksomhed, der har
erfaringer med implementering af Balanced Scorecard.
Her kunne findes flere men Aarhus United Danmark (herefter Aarhus United) er et
oplagt valg til den praktiske del af undersøgelsen fordi, virksomheden de seneste år
har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og specielt med strategikort. Efter at de i
2000 indførte Balanced Scorecard, har de hvert år arbejdet med deres strategikort,
ajourført og ændret det således, at det passer med deres nuværende vision og
mission.5
Det betyder, at de er en af de danske virksomheder, der har størst erfaringer med
Balanced Scorecard og med strategikort i særdeleshed. De kender derfor til de
forskellige aspekter i implementeringen og det daglige arbejde med strategikortet.
Ligeledes har de gjort sig mange overvejelser i udarbejdelsen af de forskellige
5 Kilde: Interview med Per Thomsen
3
1. Indledning
perspektiver i strategikortet, og de kan derfor bidrage til en diskussion om valg og
fravalg i de forskellige perspektiver.
1.3. Problemformulering
I det ovenstående er problemstillingen for afhandlingen skitseret, for at præcisere
denne yderligere vil formålet med afhandlingen være:
Ved hjælp af et casestudie at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus
United, har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og
Strategikort. Gennem en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien
omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort er det målet at belyse
væsentlige problemstillinger/forskelle, der opstår mellem teori og praksis.
Det er for omfattende at belyse alle aspekter til bunds. Derfor vil der i
sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder,
indenfor implementering af Balanced Scorecard og strategikort. De tre områder er:
- Medarbejderinvolvering for at se på den ”menneskelige” del af
implementeringen af strategikort.
- Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet,
som endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.6
- IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for
mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er fuldt uddybet i
teorien.
6[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 259
4
1. Indledning
1.4. Afgrænsninger
Afhandlingen har bl.a. til formål at undersøge de erfaringer Aarhus United har haft
med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. Da
Balanced Scorecard kan anvendes på mange niveauer i organisationen er det vigtigt at
gøre sig klart, på hvilket niveau i organisationen man opererer. I denne afhandling
arbejdes der med et Balanced Scorecard på divisionsniveau, hvilket vil sige, at
Aarhus United ses som én enhed, hvis aktiviteter spænder over hele værdikæden.
Afhandlingens formål, at sammenligning virksomhedens erfaringer med teorien
omkring Balanced Scorecard og Strategikort, sammenholdt med de tre hovedområder,
medfører, at det teoretiske fundament hovedsagligt vil behandle teorien omkring
strategikortet.
Selve undersøgelsen behandler en bestemt virksomhed, Aarhus United, derfor vil
resultatet af undersøgelsen ikke nødvendigvis blive det samme, hvis der vælges en
anden virksomhed. Resultat vil dog kunne bruges som en overordnet ramme til
forståelse af problemstillingerne mellem teori og praksis.
Afhandlingen behandler ikke det økonomiske aspekt, som f.eks. øgede omkostninger
og forbedret resultat, men vil blot konstatere, om processen har været en succes eller
fiasko. Det skyldes, at det økonomiske aspekt som sådan ikke har indflydelse på
problemstillingerne mellem teori og praksis. Men det er klart at økonomiske
spørgsmål har stor indflydelse på beslutningerne vedr. Balanced Scorecard.
1.5. Disposition og vægtning
Opgaven vil blive disponeret på følgende måde. • Hvad dækker begrebet Balanced Scorecard over?
En kort gennemgang af teorien bag begrebet Balanced Scorecard, herunder
historie, udformning, udvikling og definitioner.
5
1. Indledning
• Hvordan implementeres strategien?
En gennemgang af opbygningen og brugen af strategikort, via dette gives desuden
et indblik i grundelementerne i selve Balanced Scorecardet.
• Hvordan fortages casestudier?
En gennemgang af vigtige elementer i et casestudie
• Hvad har Aarhus United gjort for at implementere strategien?
Gennem casestudier indsamles empiri omhandlende Aarhus United.
• Sammenligning af teori og praksis.
Med baggrund i det indsamlede materiale opstilles og gennemgås forskelle
mellem virksomhedens erfaringer og teoriens model, med fokus på de i
problemformuleringen tre nævnte fokusområder.
• Konklusion
Strategikort modellens brugbarhed vil diskuteres og kritik og mangler belyses.
1.6. Metodemæssige overvejelser
Gennem forelæsninger og opgaver i forbindelse med faget TQM, blev interessen for
metoden Balanced Scorecard vakt. For at få større indsigt i emnet, blev der
indledningsvist gennemgået en del litteratur omhandlende emnet strategikort og
Balanced Scorecard. Dette medførte, at fokus blev drejet over på selve strategikortet,
som er det nyeste indenfor Balanced Scorecard og strategiimplementering.
Da strategikort er forholdsvis nyt, specielt i danske virksomheder, er det derfor
interessant at undersøge hvordan det er forløbet i en af disse virksomheder, og
hvorfor virksomheden netop valgte strategikort til implementering af deres strategi.
Til at indsamle det primære empiriske data blev der fortaget casestudier af en dansk
virksomhed der benytter Balanced Scorecard og strategikort i det daglige.
6
1. Indledning
Casestudier blev valgt, da emnet strategikort og de tre undersøgelsespunkter er meget
specifikt. Ligeledes er der ikke er mange virksomheder i Danmark der anvender
strategikort, og når dette anvendes, er det ikke altid med det samme mål for øje. Når
der derved kun er en virksomhed som respondent er casestudier meget velegnet til at
gå i dybden på de enkelte valgte områder.
1.6.1. Interview
Dataindsamlingen blev gennemført via dybdeinterview med projektlederen der havde
været med under processen med indførelse af Balanced Scorecard og strategikort,
samt en medarbejder i virksomheden. Endvidere blev artikler fra aviser og magasiner
brugt som kilder, for at få andre aspekter ind vedr. processen med implementeringen,
som ikke opnås gennem et interview.
Dybdeinterview er individuelle, ustrukturerede interviews under anvendelse af en
fortrinsvis direkte spørgestrategi. Dog benyttes der ikke et direkte spørgeskema, men
nærmere en spørgeramme, der virker som en checkliste, således at intervieweren får
afdækket de ønskede emner. Men det betyder også at intervieweren kan tilpasse
spørgsmålene til den enkelte respondent. Dybdeinterviews giver en dybere forståelse
af respondentens svar end f.eks. et spørgeskema.7
Det fremkomne data fra dybdeinterview er af kvalitativ art. Dette betyder, at der
opstår problemer vedr. reliabilitet og validitet. Derfor er det i casestudier vigtigt at
inddrage mange forskellige datakilder, f.eks. artikler om og af den valgte virksomhed.
Herved sikres et større overblik over mængden af vekselvirkninger, og der kan
anlægges ikke én men mange analyse- og sammenfatningsmetoder.8 Denne
datatriangulering adresserer validitetsproblemet, og sammen med en caseprotokol
sikres bedre reliabilitet, og derved styrkes casestudiets samlede resultat.
7 [Blunch, Niels]; Indsamling af markedesdata; side 109 8 [Maaløe, Erik]; Case-studier – af og om mennesker i organisationer; side 32
7
2. Balanced Scorecard
2. Balanced Scorecard
I takt med den stigende globalisering og konkurrence er kravene til virksomhederne
blevet større. De skal i højere grad kunne omstille sig og forudsige hvad konkurrenter
gør, og hvad kunder ønsker. Dermed er der opstået et større behov for at skabe en
bedre sammenhæng mellem virksomhedens visioner og strategier og den daglige
drift. Balanced Scorecard er et værktøj, der kan hjælpe med at skabe denne
sammenhæng.
Balanced Scorecard omfatter en række værktøjer og metoder, der kan hjælpe ledelsen
med at konkretisere strategien således, at den bliver implementerbar. Strategikort er
en af disse metoder. Handlingsplaner iværksættes med udgangspunkt i strategien, og
der sættes fokus på de kritiske succesfaktorer, der skal nås for at opfylde
målsætningerne.
Anvendt korrekt vil Balanced Scorecard ’oversætte’ strategien til konkrete
målsætninger og målinger til brug i den daglige styring af virksomheden. Overordnet
set er formålet med Balanced Scorecard og strategikort at bygge bro mellem vision,
værdier og strategier, og at få det visualiseret for medarbejderne, således at strategien
bliver en del af den daglige drift.9
2.1. Historie
Balanced Scorecard tog sin begyndelse i et projekt der blev igangsat i 1990.
Projektets titel var ”Measuring Performence in the Organization of the future”.
Projektet var sat i gang, da man havde en formodning om, at de eksisterende metoder
til måling af virksomhedernes tilstand, som primært forlod sig på regnskabsmæssige
måltal, var ved at blive forældede. David Norton var projektleder og Robert Kaplan
var akademisk konsulent. I projektgruppen deltog desuden repræsentanter fra en
række virksomheder. 9 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 20-32
8
2. Balanced Scorecard
Gennem projektet udviklede ’Balanced Scorecard’ sig, og de deltagende
virksomheder eksperimenterede med prototyper indenfor forskellige områder i
virksomhederne, og rapporterede derpå tilbage til projektgruppen.
Projektet resulterede i Balanced Scorecard og resultatet blev offentligt i Harvard
Business Review. Dette medførte, at Norton og Kaplan blev kontaktet af nye
virksomheder, der ville havde hjælp til at indføre Balanced Scorecard i deres
virksomheder. Hermed begyndte en nye udviklingsrunde, og siden har Balanced
Scorecard udviklet sig til at være et strategisk ledelsesværktøj, der er anerkendt og
udbredt i virksomheder over hele verden.10
2.2. Definition af Balanced Scorecard
Kaplan og Norton definerer Balanced Scorecard således:
”The Balanced Scorecard omsætter mission og strategi til
målsætninger og måltal, opdelt i fire forskellige perspektiver: det
økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, perspektivet for den
interne proces og perspektivet for læring og vækst. Scorecardet
giver en ramme, et sprog til kommunikering af mission og
strategi, scorecardet anvender måling til at informere
medarbejderne om, hvad det er, der fører til nuværende og
fremtidig succes. Ved at sætte ord på de resultater, organisationen
ønsker, og på hvad det er, der kan føre til disse resultater, håber
lederne, at de kan kanalisere samtlige medarbejderes energi,
evner og konkrete viden i retning af at realisere de langsigtede
mål.” Kaplan & Norton11
10 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 7-11 11 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 39
9
2. Balanced Scorecard
”Briefly summarized, Balanced Scorecards tell you the
knowledge, skills and systems that your employees will need (their
learning and growth) to innovate and build the right strategic
capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver
specific value to the market (the customers), which will eventually
lead to higher shareholder value (the financiels).” Kaplan & Norton
Kaplan og Norton mener desuden, at Balanced Scorecard først opnår sin egentlige
styrke, når det konverteres fra udelukkende at være et måle- og kontrolsystem, til at
være et styringssystem som fordrer kommunikation, information og læring. Derved
bliver formålet med Balanced Scorecard følgende:12
• at præcisere og nå til enighed om strategien,
• at kommunikere strategien videre til hele organisationen,
• at rette afdelingens og medarbejders personlige mål ind efter strategien,
• at koble strategiske målsætninger sammen med langsigtede mål og
årsbudgetter,
• at identificere og rette strategiske initiativer ind,
• at udføre periodiske og systematiske strategigennemgange og
• at få feedback for at lære om, og forbedre strategien.
Ved at gennemføre denne proces vil virksomheden få rettet fokus mod den
langsigtede strategi. Herigennem vil virksomheden opnå at Balanced Scorecard vil
sikre en systematisk sammenhæng mellem deres strategiske og driftsmæssige mål,
idet, der hele tiden er taget udgangspunkt i deres overordnede strategi, som
efterfølgende omsættes til operationelle og konkrete indsatsmål for den enkelte
afdeling og medarbejder.
12 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 32
10
2. Balanced Scorecard
2.3. Balanced Scorecard, de fire perspektiver
Balanced Scorecard er en holistisk model og består, af fire perspektiver. De fire
perspektiver signalerer vigtige områder, der har betydning for virksomhedens
performance, i en bredere forstand end de traditionelle regnskaber. Indenfor hvert af
perspektiverne findes og opstilles en række kritiske succesfaktorer eller KPI’er13, der
skal nås inden for hvert af de fire perspektiver for at realisere virksomhedens
overordnede mål.
Figur: 2.1. The Balanced Scorecard
Hvordan ser kunderne på os?
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, Dav
vision, værdier og strategier; side 21
KPI’erne i de fire perspektiver rep
hhv. de kortsigtede og de langs
økonomiske mål. Desuden skabe
opnåede resultater og de fremtidig
13 Key Performance Indicatores
Det økonomiske perspektiv
Hvordan ser aktionærerne på os?
Hvilke processer er centrale?
Kan æn
id P.]
ræse
igted
s de
e re
Læring og vækst
Kundeperspektivet
vi opretholde innovation, dringer og fornyelse?
; The Balanced Scorecard, sådan byg
nterer og danner tilsammen en
e mål, og mellem de økonom
r en balance mellem måltallen
sultater. Yderligere er Balanc
11
Det interne perspektiv
Vision og strategiges bro mellem
balance mellem
iske og ikke-
e for de hidtil
ed Scorecard et
2. Balanced Scorecard
udtryk for en balance mellem de objektive let kvantificerbare performancemåltal og
de subjektive, mere kvalitative drivkræfter bag performancemåltallene.
Fokus er derfor på virksomhedens værdiskabende aktiviteter, som er grundlag for den
overordnede økonomiske og konkurrencemæssige performance på længere sigt. Mens
fokus samtidig bibeholdes på de mere kortsigtede resultater via det økonomiske
perspektiv.14 De fire perspektiver angiver herved de fire emner indenfor hvilken
virksomhedens strategi kan formuleres.
2.3.1. Strategi og årsags-virknings-sammenhæng
For at kunne koble strategien sammen med virksomhedens Balanced Scorecard, og
derved få omsat strategien til målingerne, skal Balanced Scorecardet indeholde tre
aspekter: performance drivers, årsags-virknings-sammenhænge og forbindelse til
økonomiske resultater.
Performance drivers:
Balanced Scorecardet skal ideelt set indeholde måltal for resultatet af en given
aktivitet (resultatmåltal), men også måltal for det, der fører til selve resultatet, dvs.
performance drivers (indsatsmål).
Disse måltal deles op i lag- og lead indikatorer, hvor lag-indikatorer er generiske
måltal som viser hvorledes det er gået. Disse er ofte kerneresultatmåltal, som afspejler
de fælles mål for mange strategier samt de ensartede strukturer på tværs af brancher
og virksomheder. Eksempler på disse er rentabilitet, markedsandele, kundetilfredshed
og medarbejderkompetencer. Lead-indikatorene derimod er indsatsmål, der måler på
selve indsatsen, og de er ofte unikke for en bestemt virksomhed. De udtrykker det
unikke ved denne virksomheds valgte strategi. Begrundelsen for disse indsatsmål er at
hvis et ønskede resultat ikke indtræffer, kan det skyldes mange andre årsager end den
definerede indsats, men hvis en indsats ikke gøres, kan de ses på målene med det
sammen og dermed kan der straks gribes ind.
14 [Bonnesen, Jakob et al.]; vidensregnskaber; side 71
12
2. Balanced Scorecard
Det er vigtigt, at der i et Balanced Scorecard er både resultatmåltal og indsatsmål.
Dette skyldes at resultatmåltal uden indsatsmål ikke kommunikerer hvordan
resultaterne skal opnås. De giver heller ingen advarsler om, hvorvidt strategien
implementeres med succes. På den anden side kan indsatsmål uden resultatmål,
måske nok sætte virksomheden i stand til at opnå operationelle forbedringer på kort
sigt, men vil derimod ikke afsløre, hvordan disse forbedringer er opnået, om det
eksempelvis er nuværende eller nye kunder der har bidraget til forbedringerne. I
sidste instans kan det betyde at det ikke er muligt at bestemme, om indsatserne har
ført til et forbedret økonomisk resultat.15
Årsags-virknings-sammenhænge:
Når Balanced Scorecardet er opbygget
korrekt vil man via de opstillede årsags-
virknings-sammenhænge kunne
gennemskue de forskellige afdelingers
strategi. Disse kan opstilles som en
række hypoteser, en slags ”hvad nu
hvis” udsagn. Sammenhængende mellem
målsætningerne og måltallene i de
forskellige perspektiver bør være
tydelige og identificerbare, således at de
kan styres og valideres. Målsystemet bør
ligeledes tydeliggøre rækken af
hypoteser, således at årsags-virkning-
sammenhængene mellem
resultatmåltallene og performance
drivers identificeres. I sidste ende bør
alle måltal, der figurerer i Balanced
Scorecard, være et led i en kæde af
årsags-virknings-sammenhænge,
Det økonomiske perspektiv
Kunde- perspektivet
Lærings- og vækstperspektivet
Det interne perspektiv Proces-
gennemløbs- tid
Medarbejder- kompetencer
Proces- kvalitet
Levering til tiden
Kunde- loyalitet
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 46
ROCE (aktivmassens
forrenting)
Figur 2.2. Eksempel på årsags-sammenhænge
15 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 171-175
13
2. Balanced Scorecard
der kommunikerer betydningen af forretningsenhedens strategi for virksomheden.16
Figur 2.2. illustrerer hvorledes de formodede årsag-virknings-sammenhængene,
visualiseret med pilene, skaber sammenhæng mellem målsætningerne igennem
strategikortet. Det tænkte eksempel viser hvordan der ned gennem figuren, og de fire
perspektiver, dannes en kæden af sammenhænge. I det økonomiske perspektiv er
målsætningen aktivmassen forrentning, dette kunne øges f.eks. ved mersalg til
nuværende kunder. Loyale kunder ville øge mulighederne for mersalg, derfor er
kundeloyalitet en målsætning i kundeperspektivet. Således forsættes årsag-virknings-
sammenhængene ned gennem figuren. I praksis er strategikortet og årsags-virknings-
sammenhængene selvfølgelig mere raffinerede og komplicerede.
Forbindelse til økonomiske resultater:
Virksomheden skal i relation til dette passe på, at den ikke kun fokuserer på målene i
sig selv. Det er vigtigt at koble de operationelle forbedringer sammen med
økonomiske resultater således, at medarbejderne kan se, at forbedringerne fører til
noget, og at der er håndgribelige resultater. I sidste instans bør de kausale stier fra alle
måltallene på et Balanced Scorecard kobles til økonomiske målsætninger.17
Men inden måltallene opstilles, skal strategien være klart formuleret, således at
måltallene kan bidrage til opnåelsen af denne. Ved først at kortlægge strategien i
strategikort sikres sammenhængen mellem perspektiverne, og dette er en hjælp under
udviklingen af Balanced Scorecard.18
Samlet set kan Balanced Scorecard og hele processen bag beskrives vha. pyramiden
som ses nedenfor i figur 2.3. I pyramiden ses det hvordan mission omsættes til
16 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 173 17 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 174 18 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;
side 3 og 7
14
2. Balanced Scorecard
personlige mål gennem strategikort og Balanced Scorecard. Resultatet af processen
skulle derved gerne være tilfredse interessenter og kunder, samt mere effektive
processer og en arbejdsstyrke der er motiveret.
Figur 2.3. Balanced Scorecard processen
Hvad er fundamentet for det strategiske arbejde?
Hvad skal være på plads for at vi kan nå de overordnede målsætninger?
Hvad er vores overordnede pejlemærker for den fremtidige udvikling?
Hvad skal vi signaler til omgivelserne?
Hvad vil vi fokusere på og hvad er vores overordnede målsætning?
Hvorfor er vi her?
Strategien visualiseret
Hvad vi skal gøre!
Hvad jeg skal gøre!
Hvad er vigtigt for os?
Hvor skal vi hen?
Hvad er vores plan?
Værdier
Vision
Strategikort
Balanced Scorecard
Personlige mål
Mål & initiativer
Mål & fokus
Motiverede medarbejdere
Strategisk resultat
Effektive processer
Tilfredse kunder
Tilfredse interessenter
Strategi
Mission
Kilde: Egen tilvirkning efter, [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting
intangible assets into tangible outcomes, side 33
Med strategikortet har Kaplan og Norton beskrevet en metode, der kan visualisere
årsags-virknings-sammenhængene, og derved gøre strategien og sammenhængene
mellem indsatserne mere forståelig for medarbejderne. Hermed skulle det ønskede
resultat være indenfor rækkevidde.
15
2. Balanced Scorecard
Derved har Kaplan og Norton fået skabt større sammenhæng i den proces de startede
1990 med Balanced Scorecard, nedenfor beskriver de selv hvordan sammenhængen
skal opfattes:
”Successful execution of a strategy requires three components:
{Breakthough results} = {Describe the strategy} + {Manage the strategy}
The philosophy of the three components is simple:
You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component)
You can’t measure what you can’t describe (first component)”18
Med udgangspunkt i deres bøger omskriver Kaplan og Norton formlen således:
“{Breakthough results} = {Strategy Maps}+{Balanced Scorecard}+{Strategy Focused organizations}”19
Udført korrekt vil en implementering af Balanced Scorecard føre virksomheden
gennem forskellige faser, som er med til at opbygge virksomheden og dens
organisation. Eksempler på afledte effekter af arbejdet med Balanced Scorecard er
bl.a.:20
• En øget tværorganisatorisk forståelse blandt virksomhedens ledere og
medarbejdere.
• Forandringsparatheden øges blandt medarbejderne, da årsags-virknings-
sammenhængene er klart beskrevet.
• Fokus på det væsentlige – både strategisk og driftsmæssigt.
I de kommende afsnit vil de fire perspektiver i Balanced Scorecard blive beskrevet,
samt de strategiske overvejelser der ligger bag udvælgelsen af måltallene.
Perspektiverne vil blive præsenteret gennem opbygningen af et strategikort, herved
19 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting intangible assets into tangible
outcomes, side 13 20 [Promentor Management A/S] Balanced Scorecard; side 20
16
2. Balanced Scorecard
tydeliggøres sammenhængende mellem perspektiverne, og formålet med Balanced
Scorecard.
Virksomhedens vision og strategi er kernen i Balanced Scorecard, og indholdet i de
fire perspektiver er derfor opbygget med udgangspunkt heri. Her skal der dog
bemærkes at de fire perspektiver, og indholdet heri, kun skal forstås som en skabelon,
og de derfor ikke nødvendigvis passer ind i alle virksomheder og brancher. Derfor
kan en virksomhed altså fjerne eller tilføje andre perspektiver hvis disse passer bedre
til deres situation.21
21 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 49
17
3. Strategikort og de fire perspektiver
3. Strategikort og de fire perspektiver
Formålet med udarbejdelse af strategiplaner er at kunne påvirke fremtiden, og være
med til at ændre en udvikling. Strategier er hypoteser og ikke direkte planlægning,
derfor indeholder strategier planer for virksomhedens bevægelse fra en nuværende
position, til en ønsket, men usikker fremtidig position. Derfor er målet med strategier
at få defineret de ønskede resultater, samt identificeret de aktiviteter der er
nødvendige for at opnå dem.
Strategikort er en god metode til at lægge strategiplaner og sprede dem til hele
virksomheden. Ved at bruge de fire perspektiver fra Balanced Scorecardet opbygges
strategikortet vertikalt i følgende orden, det økonomiske perspektiv –
kundeperspektivet – det interne perspektiv – lærings- og vækstperspektivet, hvor det
økonomiske perspektiv placeres øverst.
Teorien bag de fire perspektiver, elementerne i et strategikort, samt opstillingen af
dette vil blive beskrevet i de følgende afsnit.
3.1. Det økonomiske perspektiv
Det økonomiske perspektiv er toppen af strategikortet(jf. figur 2.2.), det er her målet
med strategiimplementeringen er defineret. Målene i det økonomiske perspektiv er
oftest vigtigere end mål, der indgår i de øvrige perspektiver. Det skyldes at måltallene
her tjener som fokus for måltallene og målsætningerne i alle de andre perspektiver i
scorecardet. Derfor skal resultaterne i de andre perspektiver, gennem en årsags-
virkning betragtning, ses i relation til disse. Måltallene i det økonomiske perspektiv
giver også et mere direkte billede af om virksomheden har fået et forbedret finansielt
resultat, som følge af en netop overstået aktivitet. Dette skyldes, at måltallene er
hurtigere klar til evaluering, end måltallene i de andre perspektiver hvor der kan gå
længere til fra en aktivitet er overstået til et eventuelt positivt økonomisk resultat kan
aflæses.
18
3. Strategikort og de fire perspektiver
3.1.1. Forskellige strategier
Virksomheder opererer på forskellige markeder og befinder sig på forskellige stadier i
deres udvikling. Dette betyde at strategier og økonomiske målsætninger vil varierer
afhængigt af virksomheden. Virksomhederne kan arbejde med to strategier når deres
økonomiske resultater skal opnås og aktionærværdien forbedres; en indtjeningsvækst
strategi og en produktivitetsstrategi. I indtjeningsvækst strategien skal væksten opnås
ved at opbygge nye forretninger, og udbygge relationerne til de eksisterende kunder.
Produktivitetsstrategien er fokuseret på at styre omkostningerne og at udnytte
virksomhedens aktiver bedst muligt.
Figur 3.1. Det økonomiske perspektiv
Forbedre aktionærværdi
Opbygge forretningen
Forbedre aktivudnyttelsen
Forøge kundeværdien
Forbedre omkostningsstrukturen
Indtjeningsvækst strategi Produktivitetsstrategi
• Lavere omkostninger pr. enhed
• Nuværende aktiver • Trinvise investeringer
• Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder
• Nye indtjenings- kilder
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 93
Figur 3.1. illustrerer de valg virksomhedens ledelse står overfor når de skal vælge
hvilke strategiske målsætninger virksomheden skal styres efter. Da de to strategier
oftest er modsatrettede er det vigtigt at finde den rette balance mellem dem. Balancen
skal findes på baggrund af hvor virksomheden befinder sig i deres livsfase. Unge
virksomheder vil have fokus rette mod vækst, mens mere modne virksomheder vil
søge en reduktion i omkostningerne.
19
3. Strategikort og de fire perspektiver
Oftest vil målene i det økonomiske perspektiv kunne udtrykkes som overskudsgrad,
bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret
produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og
reduceret risiko. Men det er vigtigt, at ledelsen inden fastlæggelsen af målene for det
økonomiske perspektiv nøje overvejer hvilke forventninger, der er til virksomhedens
formåen fra forskellige interessenter som ejere og aktiemarkedet. Desuden er det
vigtig, at målene er realiserbare så det strategiske plan er troværdigt. Således sikres
også at virksomheden gennem de forskellige målinger vil blive gjort opmærksom på,
om de udførte handlinger er i overensstemmelse med den valgte strategi. Ydermere er
det vigtigt at hvert af måltallene som udvælges skal være et led i de årsags-virknings-
sammenhænge, der gerne skal munde ud i en forbedring af det økonomiske resultat.
3.2. Kundeperspektivet
I kundeperspektivet fokuserer man på, hvor godt et forhold virksomheden har til sine
kunder. En virksomhed kan ikke tjene penge på lang sigt hvis ikke forholdet til
kunderne er godt. Regnskabet kan se bedre ud i en periode, hvis der er sparet på
kundeservicen, idet der har været færre omkostninger i perioden. For at give et
retvisende billede af, hvordan det går virksomheden skal regnskabstallene i det
økonomiske perspektiv, derfor suppleres med målinger fra kundeperspektivet.22
Det er derfor vigtigt at virksomheden får synliggjort, hvordan kunder opfatter dem,
kundernes holdninger, tilfredshed og adfærd skal belyses. Ligeledes er det vigtigt at
finde ud af, hvad virksomheden tilbyder kunderne, i form af den værdi virksomheden
skaber for kunderne.
I dette perspektiv identificeres derfor de kunde- og markedssegmenter virksomheden
ønsker at konkurrere indenfor, samt målsætninger og måltal for udvalgte segmenter.
Generelt opdeles kundeperspektivet i:23
22 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; side 10 23 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier; side 83-100
20
3. Strategikort og de fire perspektiver
• Kundeværditilbuddet
• Kundemåltallene
3.2.1. Kundeværditilbuddet
Kundeværditilbuddet henleder virksomhedens opmærksomhed på det værditilbud,
som virksomheden tilbyder sine kunder, samt den effekt det har på kundernes
opfattelse og adfærd. Værditilbuddet består af forskellige kombinationer af
parametre, der er med til at skabe værdi for kunden. Parametrene viser hvorledes
virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne og opdeles i kategorier som
produkt, pris, service, relationer og image.24
Da det er værditilbuddet der definerer den konkrete strategi til at konkurrere om nye
kunder eller om en øget andel af de nuværende kunders køb, er det vigtigt at få netop
værditilbuddet klart defineret. Dette er den vigtigste enkeltstående del ved
konstruktionen af et strategikort, da det er i kundeperspektivet det defineres hvordan,
der kan skabes vækst.25
Der arbejdes med fire overordnede grundstrategier, disse viser den strategi den
enkelte virksomhed har valgt i relation til deres kunder, og dermed også den
kombination af værdier virksomheden arbejder med. De tre første grundstrategier er
opbygget efter Treacy & Wiersema´s26 strategiforståelse og ses umiddelbart nedenfor,
mens den fjerde er lidt anderledes og derfor vil blive behandlet separat.
• Operationel excellence, hvor virksomheden leverer en kombination af kvalitet, pris
og levering, der ikke kan matches af andre i markedet.
24 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;
side 5 25 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 106 26 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 47
21
3. Strategikort og de fire perspektiver
• Kundeintimitet, hvor virksomheden har tætte relationer til kunderne og stor indsigt
i deres behov. Relationerne er ofte knyttet mellem personer eller opbygges i kraft af
loyalitet til mærket.
• Produktførerskab, hvor virksomheden produktudvikler og tilstræber at være først
på markedet med nye produkter, der introducerer nye funktionaliteter.
• Lock-in, hvor virksomheden fastholder kunderne ved, at et leverandørskift vil have
omfattende konsekvenser
I figuren nedenfor anskueliggøres i hver af de tre første grundstrategier, hvilke
parametre der skaber værdi for kunderne og hvilke parametre der bare skal
opretholdes på et minimumsniveau.
Figur 3.2. Kundeværditilbuddet
Kundeintimitet
Produkt/Service egenskaber Relationer Image
Produktlederskabs strategi
Produkt/Service egenskaber Relationer Image
Tid
Funktionalitet
Service Relationer
Tillid til mærke
Bedste produkt
Generelt krav Differentierende faktor
Kvalitet
Pris
Udvalg
Tid smart shopper
Operationel Excellence
Produkt/Service egenskaber Relationer Image
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it; side
169
22
3. Strategikort og de fire perspektiver
Operationel excellence
Det ses i figuren, at virksomheder, der satser på en operationel excellence strategi
skal være gode til at operere med konkurrencedygtige priser, samt en for kunderne
god kvalitet, kort gennemløbstid og levering til aftalt tid. Det er altså en kombination
af pris, kvalitet, tilgængelighed, service og levering, der ikke kan matches af andre på
markedet, der sikre succes med denne strategi.
Derfor skal virksomheder der satser på denne strategi koncentrere sig om måltal vedr.
netop disse fire parametre. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er
koreanske bilfabrikanter som Hyundai og Kia, Dell computer og Ryan Air.
Kundeintimitet
Er strategien i stedet kundeintimitet, skal virksomheden sikre sig at serviceniveauet
overfor, og relationer til kunderne er gode. Kunderne skal føle sig tæt knyttet til
virksomheden og have tillid til, at de kan få præcis deres behov dækket. Der skal med
andre ord sælges komplette kundespecifikke løsninger, som matcher specifikke
behov. Virksomheden skal også tilbyde service aftaler således, at kunderne i tilfælde
af fejl føler, at der tages hånd om dem. Da det som regel er mere
omkostningskrævende, at tiltrække nye kunder for virksomheder, der konkurrerer på
disse parametre, er det specielt vigtigt for virksomhed, der arbejder efter denne
strategi at beholde nuværende kunder.
Det er altså på service og kunderelationer, at virksomheden skal differentiere sig fra
konkurrenterne, og det er ligeledes disse punkter, der skal have speciel
opmærksomhed i strategikortet. Eksempler på virksomheder der benytter denne
strategi er bl.a. Polar som tilbyder nye software opdateringer til produkterne og andet
ekstra materiale som kan have interesse for kunden. Ligeledes kan nævnes
rejsebureauer der sælger samlede pakker med fly, hotel, bil, forplejning, billetter o.l.
Produktførerskab
Omvendt skal en virksomhed, der satser på produktførerskab, koncentrere sig om
funktionerne i produktet og om den tid, der går før produkterne præsenteres på
markedet, mens produktet ligeledes skal være i en klasse for sig i forhold til
23
3. Strategikort og de fire perspektiver
konkurrenterne. Her har relationerne til kunderne ikke helt samme betydning som
hvis strategien havde været kundeintimitet, og disse skal derfor ikke havde samme
opmærksomhed. Kunderne i dette segment er villige til at betale ekstra for de nyeste
teknologier og funktionaliteter.
Innovation, udviklingshastighed, performance og design er de parametre der betyder
noget i virksomheder der følger denne strategi, og der er her virksomheden skal
foretage målinger. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er bl.a.
Hardware virksomhederne Intel, AMD og Sony, men også B&O arbejder efter denne
strategi.
Lock-in
Lock-in strategier er mere speciel og sjælden. Den fungerer oftest som en slags
overbygning til en af de ovennævnte strategier. Lock-in strategien går ud på at
fastholde kunderne, ved at gøre et eventuelt leverandørskifte meget dyrt eller
besværligt. Det skal dog nævnes, at virksomheder der arbejder med denne strategi
også arbejder med parametrene produkt- og serviceegenskaber, image og
kunderelationer.
Et lysende eksempel på denne strategi er Microsoft, som har formået at integrere egne
og andres produkter i deres styresystem. Da Microsoft ydermere er brugt af rigtigt
mange virksomheder og er kompatibelt med mange programmer, betyder det at
virksomheder, der ikke anvender Microsofts produkter ikke får del i de fordele der er
ved f.eks. at udveksle data og dokumenter problemfrit.
3.2.2. Kundemåltallene
Det vil ofte være sådan, at virksomheden ud fra den valgte kundestrategi og det valgte
værditilbud indirekte bestemmer hvilke kunder den henvender sig til. Derfor er det
vigtig, at virksomheden får opstillet de rigtige måltal jf. kundestrategien. Måltalene i
kundeperspektivet er bindeled i årsags-virknings-sammenhængene mellem det
økonomiske perspektiv og det interne perspektiv. Af den grund skal virksomheden
24
3. Strategikort og de fire perspektiver
sørge for at få fastlagt målene i kundeperspektivet inden man rykker videre i
strategikortet.
Måltallene anvendes i alle slags virksomheder, og omfatter måltal for markedsandel,
kundefastholdelse, kundetilgang, kundetilfredshed og kunderentabilitet.
Måling af markedsandelen er ligetil når første kundegruppen eller segmentet er
fastlagt. Virksomheden vil kunne opnå yderligere oplysninger hvis målingen fortages
for en bestemt kundegruppe. Derved vil virksomheden kunne motivere og overvåge
bestemte enheders strategi.
Kundefastholdelse er et mål for hvor loyale virksomhedens kunder er, denne måling
kan foretages ved at se på om kundernes købsandele og genkøbsandele hos
virksomheden stiger. Dette er et interessant mål fordi det beskriver kundernes faktiske
adfærd.
Kundetilgang kan måles enten ud fra antallet af nye kunder eller ud fra det samlede
salg til nye kunder inden for givne segmenter.
Kundetilfredshed er en vigtig faktor, som også har indflydelse på f.eks.
kundefastholdelsen og kundetilgangen. Kundetilfredshed kan måles vha.
undersøgelser eller feedback fra kunder.
Kunderentabilitet er ligeledes et vigtigt mål. En virksomhed kan godt have mange
tilfredse kunder, men hvis de ikke er rentable, så tjener virksomheden ikke penge.
Aktivitetsbaserede omkostningssystemer gør det muligt at måle både den individuelle
og den samlede kunderentabilitet. Denne information kan bruges til at se om de
kundesegmenter virksomheden især henvender sig til er rentable.
De ovenstående kundemål og målemetoder må nødvendigvis tilpasses virksomhedens
strategi. F.eks. vil en virksomhed der fører en operationel excellence strategi
koncentrere sine måltal på sammenhængen mellem pris, kvalitet og service. Mens
virksomheder der har valgt kundeintimitet skal koncentrere målene om
25
3. Strategikort og de fire perspektiver
kunderelationer og deres service niveau overfor kunderne. Virksomheder der fører en
anden strategi, vil ligeledes koncentrere sine måltal jf. de blåskraverede kasser i figur
3.2.
Overordnet set har kundeperspektivet altså indflydelse på de finansielle resultater og
dermed på det økonomiske perspektiv. Men det valgte kundeværditilbud er skabt
gennem virksomhedens interne processer som designes under hensyntagen til
kundestrategien, således at der er overensstemmelse mellem de to, og de afspejler det
kundesegment virksomheden henvender sig til. Dette betyder at kundeværditilbuddet
har konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisation og processer, og
det forplanter sig således videre ned i det interne perspektiv og lærings- og
vækstperspektivet i selve strategikortet.27
3.3. Det interne perspektiv
Det interne perspektiv fokuserer på de interne processer og arbejdsgange, der vil
påvirke kundetilfredsheden mest og som har størst betydning for, om organisationen
når sine økonomiske målsætninger. Udover de nuværende processer giver Balanced
Scorecard mulighed for at identificere helt nye processer som virksomheden skal få til
at fungere for at imødekomme kommende krav og behov.
De fleste virksomheder udarbejder i dag driftsrelaterede nøgletal som f.eks.
lageromsætningshastighed, kapacitetsudnyttelse o.l., men i Balanced Scorecardets
interne perspektiv er hovedvægten lagt på identificere hvorledes virksomheden kan
tilfredsstille udvalgte kundesegmenters behov. Der tages udgangspunkt i, at denne
tilfredsstillelse af kunderne sker med afsæt i det valgte kundeværditilbud. Dette
skaber, som tidligere nævnt, en sammenhæng mellem det interne perspektiv og
kundeperspektivet som gør, at målene ikke kan fastlæges uafhængigt af hinanden. Det
er vigtigt, at der er overensstemmelse mellem virksomhedens interne aktiviteter og
dens kundeværditilbud. Dette vil kunne medvirke til udviklingen af en succesfuld og
27 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;
side 8
26
3. Strategikort og de fire perspektiver
bæredygtig strategi.28 Virksomheden skal altså inden valg af målinger i det interne
perspektiv, besluttet strategisk, hvilke aktiviteter der er vigtige for at skabe resultater i
kundeperspektivet og det finansielle perspektiv.
I det interne perspektiv defineres og formuleres altså hvorledes virksomheden har
tænkt sig at nå de mål den har sat sig og beskrevet i det finansielle perspektiv og i
kundeperspektivet. I formuleringen af målene tages der afsæt i en udvidet model af
Kaplan og Nortons værdikædeperspektiv. Værdikæden som ses i figur 3.3. viser
hvilke aktiviteter og processer, virksomheden gennemgår, lige fra kundens behov
identificeres, produkter og løsninger udvikles og til de til slut leveres til kunden.
Figur 3.3. Generisk virksomheds værdikæde
Innovationsprocesser
• Opfindelse • Produkt
udvikling • Hyppig
introduktion af nye produkter
• Joint ventures/ partnerskaber
• Udvikling af løsninger
• Kundeservice • Styring af
kunderelationer
• Rådgivnings-tjeneste
• Sundhed • Sikkerhed • Miljø • Samfundsmæs
sige aspekter
Lovgivnings- og miljø processer
Operationelle processer
Kundestyrings-processer
• Supply chain management
• Driftsmæssig effektivitet: omkostningsreduktion, kvalitetsforbedringer
• Kapacitets-styring
Aktiviteter:
Operationel excellence KundeintimitetProduktførerskab Kunde-strategi:
Proces:
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 100 & [Johansen, Mette
Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 9
I hver af de fire overordnede processer: innovations-, kundestyrings-, operationelle og
lovgivnings- og miljøprocesser, er der indsat eksempler på initiativer som
virksomheden vil kunne benytte sig af for at opnå succes. Desuden kan det ses i
figuren hvilke processer virksomheden skal kunne mestre i større og mindre grad.
Dette skal ses i sammenhæng med virksomhedens valgte strategi i kundeperspektivet.
28 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99
27
3. Strategikort og de fire perspektiver
En virksomhed, der har valgt en produktførerskabs strategi, skal fokusere på
innovationsprocesserne, der vil skabe nye produkter som vha. funktionalitet er
konkurrenternes overlegne, og som kan introduceres hurtigt på markedet. Ved at være
først på markedet, opnår virksomheden early mover fordele som f.eks. kan udnyttes
til hvervning af nye kunder.
En kundeintimitets strategi vil derimod kræve at virksomheden mestrer områder som
god kundeservice og gode kunderelationer. Virksomheden skal desuden fokusere på
målgruppens behov, og nye produkter og kundeløsninger skal tage udgangspunkt i
disse behov, for at sikre en mere direkte henvendelse til kunden. Man skal tilbyde
rådgivning og tage kunden med på råd. Det er med til at forbedre relationerne til
kunden. Alt dette kræver enestående kundestyringsprocesser.
Hvis virksomheden i stedet fører en operationel excellence strategi kræver det god
kapacitetsstyring og driftmæssig effektivitet såsom lave omkostninger og bedre
kvalitet. Ydermere skal virksomheden være enestående til håndtering af
forsyningskæden, leverandør- og distributionsprocesserne skal være effektive.
Den sidste proces omhandler de lovgivnings- og miljømæssige forpligtigelser nogle
virksomheder står overfor. Denne er ikke, som de øvrige processer, direkte forbundet
til nogen kundestrategi, men den er af betydning for virksomheder, hvis priser og drift
i et vist omfang reguleres af det offentlige. Desuden er det af betydning for
virksomheder, som arbejder indenfor felter, hvor der er miljø- og sundhedsmæssige
aspekter som har indflydelse på lokalsamfundet og samfundet i sin helhed. Et godt ry
i samfundsmæssige spørgsmål, kan gavne virksomhed på flere punkter, både i forhold
til nuværende, og kommende medarbejdere, men også i forhold til kundernes
meningsdannelse af virksomheden. 29
I forbindelse med udarbejdelsen af Balanced Scorecardet er det vigtigt ikke
udelukkende at benytte sig af de målinger, der relatere sig til de operationelle
processer, hvis altså ikke virksomheden følger en operationel excellence strategi. 29 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99-102
28
3. Strategikort og de fire perspektiver
Disse målinger foreligger i de fleste produktionsvirksomheder, men i stedet skal der
findes nye målinger, der beskriver den valgte strategi. Er virksomhedens mål og
strategi produktførerskab, kan målinger som tid-til-marked, udviklingscyklus,
leveringstid, antal nye produkter udviklet, antal arbejdsskader og miljøsager give en
bedre belysning af virksomhedens interne processer. Hvis strategien i stedet er
kundeintimitet er det målinger som kundeklager, rådgivningstimer, antal
medarbejdersygedage der skal belyse de interne processer i virksomheden.30
Hvis målingerne i det interne perspektiv bliver foretaget på denne måde, dækker de
alle tre (fire) processer, hvor størstedelen af målingerne så beskriver den proces der
understøtter kundestrategien. For at muliggøre disse målinger skal virksomhedens
kultur være gearet til dette, og medarbejderne skal have de rette kompetencer. I det
fjerde perspektiv ”læring og vækst” kommer Balanced Scorecardet ind på netop disse
aspekter.
3.4. Lærings- og vækstperspektivet
Fundamentet i opbygningen af et strategikort er lærings- og vækstperspektivet. Her
defineres hvilke kernekompetencer, teknologier og virksomhedskultur der kræves for
at virksomheden til stadighed kan lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre
kunderne øget værdi og øge effektiviteten. Ydermere vurderes virksomhedens evne til
stadig fornyelse, innovation, tilpasning og indlæring.31
Lærings- og vækststrategierne er et godt udgangspunkt for en langsigtet og durabel
forandring således, at der skabes størst mulige værdier på lang sigt. Virksomhederne
er klar over vigtigheden af dette perspektiv, som synliggør virksomhedens fremtidige
potentiale, men har ikke nok opmærksomhed på hvorledes de skal definere eller
30 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;
side10 31 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;
side 10 & [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it;
side 175
29
3. Strategikort og de fire perspektiver
realisere målsætningerne i dette perspektiv. En grund til dette kan være, at det er
forholdsvis vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i dette perspektiv.
Nedenfor er opstillet tre hovedkategorier, som lærings- og vækstperspektivet kan
opdeles i. Målsætningerne i de tre hovedkategorierne skal, som i det interne
perspektiv, tilpasses den tidligere valgte kundestrategi.
1. Strategiske kompetencer: De strategiske kompetencer og den viden,
virksomhedens medarbejdere må være i besiddelse af for at kunne støtte op
om strategien.
2. Strategiske teknologier: De informationssystemer, databaser, værktøjer og
netværk der er til rådighed og er nødvendige for at understøtte strategien.
3. Klima for handling: Omhandler virksomhedens kultur og de kulturskift der er
nødvendige for at motivere medarbejderne og give dem ekstra engagement i
deres arbejde med strategien.32
Nedenfor er de tre hovedkategorier opstillet i en figur for bedre at anskueliggøre
sammenhængende.
Figur 3.4. Lærings- og vækstperspektivet
Strategiske kompetencer Klima for handling
Infrastruktur
Færdig- heder
Videns-deling
Tilpasning
Anvendelse
Bevidsthed
Parathed Motivation
Strategiske teknologier
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 102
32 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 102
30
3. Strategikort og de fire perspektiver
Ved at være omhyggelig med formuleringen af lærings- og vækststrategierne er der
en bedre chance for, at implementeringen af strategien lykkedes.
I og med at lærings- og vækstperspektivet først defineres når de øvrige tre
perspektiver er klarlagt, er det muligt at bringe virksomhedens målsætninger indenfor
de tre ovenstående hovedkategorier i overensstemmelse med de strategiske
forretningsprocesser, og med kundeværditilbuddet.
Det betyder, at hvis virksomheden fører en produktførerskabsstrategi er de nødt til at
reducere den tid de bruger på at udvikle og kommercialicere deres produkter. Det er
derfor vigtig, at medarbejderne er motiverede og bevidste om, at komme med nye
ideer til udviklingsafdelingen, eller viderebringer kundernes ønsker. Det er derfor
vigtig med videnstyringsystemer og teknologier, der understøtter dette således, at det
sikres at nye ideer fra f.eks. kunder kommer hurtigt til udviklingsafdelingen. Følger
virksomheden i stedet en kundeintimitetsstrategi kræver det, at virksomheden kender
sine kunders behov. Medarbejderne skal derfor have stort kendskab til kundernes
adfærd, imens de også skal have stor viden om de produkter og løsninger der skal
tilpasses kunderne, og sålededes sikre at der opbygges langsigtederelationer til dem.
Teknologierne til at understøtte denne strategi skal kunne adminstrere data om
kundernes købsadfærd og behov. Hvis strategien er operationel excellence skal
omkostningerne bringes ned mens kvaliteten skal op. Her kan vidensdeling bruges til
at udveksle erfaring om best practice for at kunne kopiere og overføre andre
toppræsterende afdelinges eller virksomheders know-how og bruge den i egne
afdelinger.33
Målingerne i lærings- og vækstperspektivet er ofte baserede på medarbejdernes
kompetencer, og indeholder data om f.eks. uddannelse, anciennitet, arbejdsområder,
kursusdage og projektdeltagelse. Målingerne vedr. de strategiske teknologier
indeholder f.eks. investeringer i nyt IT, medarbejdernes IT kompetencer,
videndatabasen og brugen af denne samt investering i procesforbedringer. Desuden
33 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 103-104 & [Johansen, Mette
Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 11
31
3. Strategikort og de fire perspektiver
kan der i klimadelen måles f.eks. medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet,
medarbejderafgang.
Efter at have gennemgået de fire perspektiver i strategikortet, er det nu oplagt at
samle hele strategikortet og se på perspektiverne som en helhed.
3.5. Det samlede strategikort
Når de ovenstående fire perspektiver integreres i ét samlet Balanced Scorecard
strategikort, dannes en skabelon til beskrivelse af strategien i en virksomhed (se figur
3.5. nedenfor). Denne generiske skabelon er udgangspunktet for
konstruktionsprocessen og danner derfor grundlag for virksomheder i flere brancher.
Herefter kan de enkelte virksomheder udarbejde deres specifikke strategikort, som
matcher deres organisation.
En skabelon kan hjælpe lederteamene med at beskrive deres strategier og forbedre
kvaliteten af deres indsigt i hele organisationen. Herved sikres at beskrivelsen og
udformningen af kundeværditilbuddet er mere præcist, og desuden højnes
bevidstheden om, at interne processer, kompetencer og teknologier skal knyttes til det
pågældende værditilbud. Ydermere er skabelonen med til at fremme forståelsen for
årsags-virknings-sammenhængene blandt alle medarbejdere i organisationen, som
derved får nemmere ved at se det store perspektiv i strategiplanen.
Desuden er skabeloner gavnlige at have, når eksisterende scorecards fra andre
niveauer og forskellige afdelinger i virksomheden skal gennemgås og analyseres.
Herved kan ledelsen altid identificere eventuelle huller i de strategier, der
implementeres på andre niveauer i virksomheden og dermed sikre, at ledelsens valgte
strategi bliver afspejlet i de lokale scorecards.
Nedenfor ses en skabelon til et Balanced Scorecard strategikort inden det er gjort
virksomheds specifikt.
32
3. Strategikort og de fire perspektiver
Figur 3.5. Balanced Scorecard strategikortet
Det interne perspektiv
kundefastholdelse kundehvervning
Kundeintimitet
Lærings- og vækst-perspektivet
Det økonomiske perspektiv
Kunde-perspektivet
Forbedre aktionærværdi
Opbygge forretningen Forbedre aktivudnyttelsen
Forøge kundeværdien Forbedre omkostningsstrukture
Indtjeningsvækst Produktivitetsstrategi
Nye indtjeningskilder Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder
Lavere omkostninger pr. enhed
Nuværende aktiver Trinvise investeringer
Produktlederskabs strategi
Operationel Excellence
Produkt/Service egenskaber Relationer Image
Kvalitet
Pris
Udvalg
Tid smart shopper
”Opbygge forretningen” (Innovations-processer)
”Forøge kundeværdien” (Kundestyrings-processer)
”Være en god corporate citizen” (lovgivnings- og miljø-processer)
”Opnå operationel excellence” (Operationelle processer)
Motiverede og velforberedte medarbejdere
Strategiske kompetencer Strategiske teknologier Klima for handling
Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 105
I figuren ses årsags-virknings-sammenhængene (pilene i figuren), der beskriver vejen
til at omsætte immaterielle aktivers kompetencer til materielle kunde- og
finansresultater. Indsatserne og aktionerne i forskellige perspektiver kan følges vha.
årsags-virknings-sammenhængene, helt fra lærings- og vækstperspektivet til resultatet
forhåbentligt kan ses i det finansielle perspektiv.
33
3. Strategikort og de fire perspektiver
I praksis er det selvfølgelig ikke ligetil at udforme et strategikort, der visualiserer
virksomhedens strategi. Der skal lægges meget arbejde og omtanke i
implementeringen for at få et ordentligt udbytte ud af arbejdet. Nedenfor gennemgås
nogle af disse aspekter.
3.6. Implementering af strategikortet og strategien
At få implementeret strategikort og en Balanced Scorecardkultur i virksomheden er et
stort projekt og noget af en udfordring. Strategikort er mere end bare en model hvori,
der skal indsættes nøgletal, det er derimod en introduktion til en ny måde at tænke og
handle på. Virksomhedens organisation skal muligvis ændres, da tankegangen i
Balanced Scorecard er vidensdeling, uddelegering af ansvar og selvevaluering. Alle
medarbejdere skal kende virksomhedens vision og mission og handle derefter.
Når beslutningen om at implementere Balanced Scorecard er taget og projektet
begynder skal virksomheden finde de rette medarbejdere til projektgruppen. Disse
medarbejdere skal uddannes i Balanced Scorecard metoden ligesom topledelsen også
skal kunne forstå principperne i Balanced Scorecard. Projektgruppen og topledelsen
skal beslutte på hvilket organisatorisk niveau implementeringen skal foregå, og
slagplanen for projektforløbet lægges.
Projektgruppen kan med fordel afholde workshops hvor virksomhedens vision og
mission indarbejdes i projektet, ligeledes fastsættes de overordnede krav til bl.a.
lønsomhed, vækst, kompetenceudvikling, kundeorientering osv.34
Når selve udrulningen af projektet iværksættes, er det vigtigt, at beslutningen om at
anvende modellen kommer fra topledelsen og kommunikeres nedefter. Det er vigtigt
at de støtter projektet for at få resten af organisationen med. Den enkelte medarbejder
vil opleve ændringer i hverdagen når nogle arbejdsprocesser ændres, ligeledes kan
medarbejderne føle, at der er fortages mere kontrol og overvågning af deres arbejde,
34 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 83
34
3. Strategikort og de fire perspektiver
og vil derfor udlade at deltage aktivt. Ledelsen skal derfor være i stand til at
kommunikere metodens fordele ud til hele organisationen, ellers vil strategikortet
ikke komme til at fungere – der vil ikke være noget output, hvis der ikke er noget
input.
Medarbejderne skal selvfølgelig også uddannes i Balanced Scorecard således, at de
får de redskaber, der skal til for at forstå og bruge Balanced Scorecard. Det er klart, at
der her ligger et enormt arbejde, da denne uddannelse normalt skal foregå parallelt
med den daglige drift, og derfor kan der opstå problemer med det tidsmæssige og
økonomiske aspekt. Men hvis medarbejderne forstår Balanced Scorecarded, vil de
bedre være i stand til at give inputs til hvordan måltallene i deres afdeling skal
defineres. Derfor vil det være en klar fordel for virksomheden at få så mange
medarbejdere som muligt oplært med Balanced Scorecard.
3.7. Valg af IT-system
For at få indsamlet og bearbejdet de måltal som strategikortet lægger op til, kan det
være interessant for virksomheden at overveje et IT-system som hjælperedskab. Der
findes i dag flere softwareleverandører der har Balanced Scorecard-løsninger eller
ligene blandt deres produkter, f.eks. SAP. Virksomheden skal dog inden
implementeringen af IT-systemet nøje overveje hvad det er systemet skal kunne. Det
er ikke nødvendigvis et krav at systemet skal være avanceret, nogle virksomheder vil
kunne klare sig med IT-systemer opbygget i regneark, mens andre skal ud og have
mere komplicerede systemer, eller delvist selvprogrammerede og tilpassede
systemer.35 Det siger sig selv, at de større IT-systemer kræver mere af virksomheden,
fordi der skal ændres i medarbejdernes adfærd, da der indføres nye tekniker og
målemetoder.
Valget af et IT-system fører også andre beslutninger med sig. Hvordan skal der
indsamles data og hvorledes sikres validiteten i datafangsten? Hvem skal have adgang
35 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 85
35
3. Strategikort og de fire perspektiver
til det indsamlede data, hvordan skal det præsenteres og kommunikeres til resten af
organisationen? Hvad er omkostningerne ved at indsamle data og kan det forsvares ud
fra et økonomisk synspunkt? Det er klart, at der ikke er et entydigt svar på disse
spørgsmål, valget er meget virksomhedsspecifikt alt efter størrelse og kompleksitet.
Det skal dog nævnes, at virksomhederne skal være varsomme med at træffe for
mange IT-valg tidligt i strategiprocessen, da dette kan medføre, at teknologien
kommer til at styre udviklingen i strategikortet i stedet for at blive et hjælperedskab.
Flere undersøgelser har vist, at virksomhederne netop skal undgå, at det er IT-
systemerne der driver processen.36 Omvendt vil det rigtige valg af system betyde, at
det videre forløb med at få inkorporeret Balanced Scorecard i virksomheden bliver
lettere, ved at gøre det nemmere at sætte fokus på handlinger, der er foretaget i
virksomheden. Dette muliggøres ved den efterfølgende lagring af data, som
efterfølgende kan bruges til læring og løbende forbedringer. Herved nås et af målene
med Balanced Scorecard, strategikortet udvikles løbende og derved forbedres det,
således at det hele tiden er opdateret og passer med virksomhedens med tiden
ændrede målsætninger. Udvikling af strategikortet kommer helt af sig selv
efterhånden som virksomheden får en større viden om sammenhænge, effekt og mål.
Dobbelt loop læring som herved skabes i virksomheden gør, at den fortsat vil udvikle
sig strategisk, og at fokus fortsat holdes på strategi, mål og målindsatser som er den
vigtigste del af en Balanced Scorecardproces.37
3.8. Kritik af Balanced Scorecard og strategikort38
For at teorien om Balanced Scorecard og strategikort ikke skal stå alene, og for at få
en kritisk vinkel ind over metoden, vil der i dette afsnit blive gennemgået noget af
36 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 84-85 37 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i
Danmark; side 7 38 [Nørreklit, Hanne]; The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced
Scorecard og [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced
Scorecard som strategiværktæj – danske erfaringer samt www.sitecenter.dk/michelsen/hovedmenu
36
3. Strategikort og de fire perspektiver
den kritik som Balanced Scorecard har fået. Herved sikres, at eventuelle ulemper og
mangler ved teorien belyses. Nedenfor vil kritikken på nogle af de væsentligste
områder blive gennemgået.
3.8.1. Vanskeligheder ved målingerne
Kritikken på dette område er koncentreret om, at der ofte kan være vigtige drivkræfter
bag resultatopnåelsen, som kan være vanskeligt at måle. Forhold som normer, miljø
og kvalitet i arbejdet kan være meget vigtige områder som ikke er direkte målbare.
Derfor kan der i denne sammenhæng være organisationer, der som erstatning for
denne manglende målbarhed, i stedet vælger andre målbare enheder, som de mener
vedrører og dækker det samme område. På den baggrund kan der opstå situationer,
hvor der er meget lidt sammenhæng mellem den grundlæggende årsag og det der
måles på.
3.8.2. Top-down processen
Udarbejdelsen af de strategiske målsætninger sker primært i
topledelsen/ledergruppen, hvor målsætningerne så efterfølgende kommunikeres ud til
og bearbejdes af resten af organisationen. Det betyder, at der er tale om en top-down
proces, hvor ledelsen har størst indsigt i, hvordan organisationen skal bevare og
udbygge sine konkurrencemæssige fordele. Kritikken retter sig her mod denne top-
down proces der bevirker, at der ikke gives plads til, at et lavere organisatorisk niveau
kan påvirke og fremkomme med gode tiltag til gavn for hele organisationen. Kaplan
og Norton argumentere, at der ved at definere klare mål og ved at formulere dem
tydeligt og visuelt for medarbejderne, skabes en ramme, hvorfra de kan gennemføre
målinger, der lever op til de opstillede krav. Dette vil betyde, at den enkelte
medarbejder oplever et større ejerskab for strategien, og dette er til fordel for
virksomheden. Herved er Kaplan og Norton og Balanced Scorecard selvmodsigende
ved, at de på den ene side vil sikre læring og vækst gennem uddelegering af ansvar og
kompetencer, og på den anden side vil definere stort set enhver detalje for
medarbejderne.
37
3. Strategikort og de fire perspektiver
3.8.3. Manglende argumentation
En teori bør basere sig på en grundig argumentation. Hvis dette ikke er tilfældet
opstår der muligheder for forskellige fortolkninger af teorien og dette kan føre til fejl
og misforståelser. Hanne Nørreklit beskriver denne problemstilling. Hun mener at der
er meget lidt logisk argumentation i beskrivelsen af teorien. Hun anser den for
værende for overfladisk og uden egentligt videnskabelig dybde, og at den holdes oppe
af Harvard Business Schools gode renomme. Ved at bruge en teori som ikke er
velfunderet, opstår der en risiko for at de forventede forandringer ikke opnås.
Yderligere mener Hanne Nørreklit ikke at definitionerne er gode nok, f.eks. er der
ikke en definition af hvad årsags/virkning er, dette betyder, at det er svært at vurdere,
om der er egentlige årsags-virknings-sammenhænge mellem de beskrevne elementer.
Dette har betydelige konsekvenser for selve strategikortet. Bukh følger op på
kritikken og konstatere, at Kaplan og Norton ikke er konsistente i terminologien
omkring Balanced Scorecard. Dette besværliggør beskrivelsen af metoderne og
skaber en del forvirring.
3.8.4. Årsags-virknings-sammenhængene
Som en fortsættelse af ovenstående afsnit danner årsags-virknings-sammenhængene
grundlag for yderligere kritik. Kritikken går på, at årsags-virknings-sammenhængene
i strategikortet mellem de overordnede strategiske målsætninger og afledte
målepunkter er bestemt af dem, som udarbejder strategikortet. Disse sammenhængene
kan ikke ved udarbejdelsen på nogen måde verificeres eller bevises men kun bygges
på formodninger. Det betyder, at det ikke er sikkert, at målet med de forskellige
indsatser opnås, eller at der kan være andre grunde til at de opnås.
38
4. Casestudier og indsamling af empiri
4. Casestudier og indsamling af empiri
Som skrevet i metodeafsnittet blev det besluttet at det empiriske data skulle indsamles
vha. casestudier. Denne undersøgelsesform blev valgt af flere grunde. F.eks. er der på
trods af et stort kendskab til Balanced Scorecard, ikke mange virksomheder i
Danmark, der benytter Balanced Scorecard og strategikort39, og af de virksomheder
der benytter Balanced Scorecard, er stadiet de befinder sig på sjældent det samme.
Ligeledes er det et meget specifikt område indenfor strategikort, undersøgelsen
primært beskæftiger sig med, derfor var der ikke grundlag for spørgeskema, da det
ville være svært at finde mange respondenter. Casestudier er derimod mere egnede,
da metoden kan benyttes på en enkelt virksomhed. Her kan man gennem interview og
øvrigt kildemateriale, der vedrøre casen, få et godt billede af hvad der er forgået og
ligeledes sikres et godt indblik i hvad der ligger til grund for disse handlinger.
Følgende afsnit er en gennemgang af de punkter som der skal tages stilling til under
opbygningen og gennemførelsen af et casestudie.
4.1. Klargørelse til undersøgelse40
Inden dataindsamlingen påbegyndes er det vigtigt at lave en plan for hvordan
casestudiet skal forløbe. Denne plan, case protokollen, skal sikre at casestudiet holdes
på rette spor gennem hele forløbet. Det er derfor i opgaveskrivers interesse, at
protokollen bliver så præcis som muligt og samler de vigtige punkter, som casen skal
gennemgå. Protokollen kan derved være til stor hjælp under caseforløbet, når den
overordnede plan hele tiden kan sammenholdes med det løbende fremskridt i
casestudiet. Protokollen vil desuden også fungere som en hjælp for casens læsere,
fordi den vil gøre det muligt at se planen for casen. Herudover giver protokollen
indsigt i hvordan kildematerialet er fremkommet, mens spørgsmålene og
begrundelserne for disse ligeledes er tilgængelige.
39 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i
Danmark; side 31 40 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 63-77
39
4. Casestudier og indsamling af empiri
Generelt indeholder protokollen fire hovedpunkter. Det første punkt er introduktion
og formål, som i princippet er problemformuleringen for casestudiet. I denne
sammenhæng er dette punkt selvfølgelig meget tæt beslægtet med
problemformuleringen i selve afhandlingen. Som andet punkt er Dataindsamling, der
indbefatter en liste over det kildemateriale som ønskes indsamlet, samt korte
begrundelser for valgene. Desuden en plan for hvordan kilderne kan indsamles. Det
tredje punkt er Undersøgelsespørgsmål, og her skal spørgerammen opstilles. I
spørgerammen skal spørgsmålene begrundes, således bevæggrundene for
spørgsmålene er tilgængelige (spørgerammen kan ses separat i bilag 3 og 4). Endelig
indeholder protokollen det fjerde punkt Rapportering, der er en foreløbig plan for
hvordan det endelige resultat af casestudiet skal præsenteres, og til hvem casen
hovedsagligt er skrevet. Dette skal igen forstås som en hjælp til opgaveskriver, da det
bliver lettere at holde målet for øje, og sikre at det nødvendige data indsamles og
bevares. Protokollen kan se i bilag 1.
4.2. Designets fem komponenter
Som en hjælp til af få opstillet protokollen og for at sikre, at det efterfølgende arbejde
med casestudiet vil munde ud i et brugbart resultat, er der nogle områder, der skal
tages stilling til inden selve kildeindsamlingen påbegyndes.
I et casestudie er der specielt fem komponenter der er vigtige for opbygningen og
designet af undersøgelsen.41
1. Undersøgelsesspørgsmålene
2. Undersøgelses forslag
3. Enheden der skal undersøges
4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag
5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen
41 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 21-28
40
4. Casestudier og indsamling af empiri
Punkt 1. Undersøgelsesspørgsmålene henfører til vigtigheden af, at få klarlagt, hvilke
type spørgsmål, der skal besvares i undersøgelsen. Dette er vigtig for at få klarlagt om
det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre undersøgelsen som et casestudie, eller om
der skal vælges en anden form for undersøgelsesdesign. De mest velegnede
spørgsmål i casestudier er oftest af hvordan og hvorfor typen. Disse spørgsmål giver
en mere forklarende type svar spørgsmål som hvad, hvem og hvor. Derfor vil
hvordan- og hvorfor-spørgsmål være bedre i interviewsituationer hvor målet er at føre
en dialog med respondenten. Ydermere er denne type spørgsmål bedre egnet til at
anskueliggøre operationelle handlinger, der er forløbet over en periode.42
Punkt 2. Undersøgelses forslag skal henlede opmærksomheden på noget, der skal
undersøges indenfor selve rammen af casestudiet. Selvom hvordan og hvorfor
spørgsmålene skildrer, hvad man virkelig er interesseret i at få besvaret i selve
undersøgelsen, giver de ikke noget direkte svar på hvad og hvor, der skal ledes for at
finde svarene på spørgsmålene. Ved at opstille nogle teser, som casestudiet skal prøve
at be- eller afkræfte, er det muligt, at få et indledende indtryk af hvorfor tingende
forholder sig som de gør. Ved hjælp af disse teser er sandsynligheden for at,
undersøgelsen guides mod de områder, hvor det er muligt at finde relevant materiale,
større. Desuden sikrer opstillingen af undersøgelsens forslag, at casen bliver
afgrænset, og derved er der en større sandsynlighed for, at resultatet af selve
undersøgelsen er brugbart.
Punkt 3. Enheden der skal undersøges, relaterer til problemet med at få defineret hvad
undersøgelsen skal bestå af. Hvilket individ eller begivenhed skal undersøges for at
kunne få besvaret de ønskede spørgsmål? Indledningsvis er det en god ide at arbejde
ud fra de præliminære undersøgelsesspørgsmål, når enheden skal findes. Besvarelsen
af disse spørgsmål frembringer en bred vifte af forskellige måder undersøgelsen kan
gribes an på, altså flere forskellige enheder der kan undersøges. Hver af disse
alternative enheder vil kræve lidt forskellige undersøgelsesdesign. Den rette
undersøgelsesenhed vil fremkomme hvis de primære spørgsmål er nøjagtig defineret.
Desuden er det vigtigt at definere nogle grænser, som undersøgelsen skal forgå 42 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 6
41
4. Casestudier og indsamling af empiri
indenfor. Det være sig tidsmæssige grænser, men også grænser for hvilke områder,
der skal medtages i undersøgelsen, skal defineres.
Punkt 4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag skal beskrive
hvordan, det indsamlede data skal behandles. Til dette kan benyttes flere forskellige
metoder. Det indsamlede data kan sammenlignes med allerede udførte undersøgelser
og eventuelle mønstre eller forskelligheder kan trækkes frem. En anden metode kunne
være sammenligning med generel teori på området for at få et billede af, om casen
følger teorien eller helt afviger.
Punkt 5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen er forbundet med punkt 4. Her skal
rammerne, for behandlingen af resultaterne i case studiet bestemmes. Altså om der
skal udføres statistiske tests eller om det er nok med en mere simpel sammenligning
for, at der kan udledes noget fra casestudiet.
Efter indledningsvist at få rammerne for undersøgelsen på plads, er det tid til at få
gjort sig klart hvordan der skal indsamles kildemateriale. Følgende afsnit behandler
seks relevant kildetyper der bruges under casestudier.
4.3. Seks kildetyper43
Under udførelse af casestudier er der seks hovedområder, hvor det er muligt at finde
materiale vedr. casen. Man kan ikke sige, at én af de seks kildetyper er vigtigere og
bedre end andre. I stedet vil det styrke resultatet af undersøgelsen hvis der bruges
flere forskellige kildetyper, da der derved sikres større validitet i undersøgelsen. Figur
4.1. viser de seks kildetyper og angiver styrker og svagheder ved hver enkelt.
43 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 85-97
42
4. Casestudier og indsamling af empiri
Figur 4.1. Seks kildetyper – styrker og svagheder
Kildetyper Eksempler Styrker Svagheder Dokumentation • Breve til/fra kunder
• Memoer • Referater af møder, og tidligere undersøgelser • Rapporter • Avisartikler • Hjemmesider
• Kan analyseres gentagende gange • Ikke fremstillet for undersøgelsen skyld • Indeholder præcise navne, datoer osv. • Bred dækning og lang tidshorisont
• Muligvis svært at genoprette/finde • Tilgængelighed • Bias pga. manglende rapporter • Bias pga. forfatterens egne reflektioner
Arkivalier • Serviceoversigter • Organisationsoversigter • Taler holdt af medarbejdere • Dagbøger • Retsakter
• Samme som ovenfor • Præcist og kvantitivt
• Samme som ovenfor
Interview • Survey • Semi-strukturerede interview • Åbne interview
• Målrettet direkte mod casens mål • God indsigt i det skønnede årsags- sammenhænge
• Bias pga. dårlige spørgsmål • Bias i besvarelsen • Bias ved forkert respondent
Direkte observation
• Af medarbejdernes daglige omgangsformer og livsstil • Medarbejderne indbyrdes • Ledere og medarbejdere Imellem
• Dækker virkelige handlinger i nuet • Viser sammenhængen i handlinger
• Stort Tidsforbrug • Selektivt • Bias pga. ændringer i handlinger under observation
Deltagende observation
• Medvirkende i med- arbejdernes arbejde
• Samme som ovenfor • God indsigt i handlinger og motiver
• Samme som ovenfor • Bias pga. undersøgers deltagelse i handlinger
Fysiske effekter • Ethvert udtryk for åbenbar, endda arrangeret orden, hhv. det skjulte, forsømte eller kasserede
• God indsigt i kulturelle træk • God indsigt i tekniske processer
• Selektivt • Tilgængelighed
Kilde: Egen tilvirkning efter [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 85-97 &
[Maaløe, Erik]; Case-studier – af og om mennesker I organisationer; side 33
Som det ses i figuren er det ikke alle kildetyper, der er lige tilgængelige eller
velegnede til alle typer casestudier. Styrker og svagheder gør, at nogle kildetyper vil
give bedre resultat i den enkelte case end andre. Derfor skal undersøgeren i hver
enkelt case, gøre sig klart hvilke kildetyper, der vil give størst udbytte indenfor den
tidsramme og økonomi, som er til rådighed, dog i erindring om at bruge flere
forskellige kildetyper.
43
4. Casestudier og indsamling af empiri
4.4. Dataindsamlings principper44
For at få det fulde udbytte af disse seks datakilder er der tre principper, undersøgeren
med fordel kan følge under casestudiet. Ved at følge disse principper, sikres en større
validitet og reliabilitet, og resultatet af undersøgelsen er derved mere brugbart. De tre
principper er følgende:
1. Brugen af flere kildetyper
2. Oprettelsen af en casestudiedatabase
3. Opret sammenhæng fra kilderækken til argumentationsrækken
Det første princip omhandler brugen af flere kildetyper, som også blev berørt overfor.
Ved brug af flere kildetyper skabes der mulighed for at få belyst påstanden fra flere
forskellige sider. Hvis der herefter er flere kilder, der uafhængigt af hinanden der
bekræfter påstanden, er der opnået en større validitet, end hvis der kun er en enkelt
kilde til påstanden. Figur 4.2. illustrer filosofien bag dette.
Figur 4.2. Multiple kildebrug og Sammenhæng i kilderækken
Kilde: Egen tilvirkning efter [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 100+106
Dokumenter
Arkivalier
Observationer (direkte eller deltagende)
Strukturere interviews og spørgeskema-
undersøgelser
Delvist strukturere interviews
Åbne interviews
FAKTA
Casestudie database
Henvisning til specifikke og vigtige beviser i
casestudie databasen
Casestudie protokol
Undersøgelses-spørgsmålene
Casestudie rapport
Det andet princip er, at der skal oprettes en samling, en database, af indsamlet data og
kilder til dette, som modtagere af undersøgelsen kan forholde sig til. Dette gøres for
44 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 97-106
44
4. Casestudier og indsamling af empiri
at sikre det tredje princip, nemlig at modtageren skal kunne se sammenhængen i
kilderækken og efterfølgende i argumentationsrækken, se illustration i figur 4.2.
ovenfor.
4.5. Rapportering45
Casestudiets resultat kan præsenteres på flere forskellige måder, men det er klart, at
casens målgruppe eller publikum skal fastlægges inden påbegyndelsen af selve
casearbejdet. Med målgruppen for øje er der større sandsynlighed for, at resultatet af
casestudiet er brugbart. Desuden er rapporteting vigtig, da forskellige målgrupper
ikke har samme udgangspunkt eller fagligt niveau. Hvis casen ikke er på det rigtige
niveau i forhold til målgruppen kan budskabet mislykkes.
Ligeledes bør der inden casearbejdet påbegyndes gøres nogle overvejelser om
hvordan casen opbygges og resultatet skal præsenteres. Dette samles i som indføres
som en del af caseprotokollen46
45 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 141-165 46 Se bilag 1
45
5. Casestudie design
5. Casestudie design
Som beskrevet i afsnittet ovenfor er det vigtigt at lave et grundigt forarbejde til
casestudiet, inden selve kildeindsamlingen påbegyndes. Følgende afsnit er en
beskrivelse af de overvejelser, der er gjort i forbindelse med denne case, og udgør
sammen med caseprotokollen47 de indledende øvelser og overvejelser inden selve
kildeindsamlingen. Afsnittet indeholder desuden en gennemgang af de forskellige
kilder der er anvendt, hvor de dertilhørende mulige problematikker diskuteres.
5.1. Case opbygning og design
Som tidligere nævnt i afsnit 4.2. er der i et casestudie, specielt fem komponenter der
er vigtige for opbygningen og designet af undersøgelsen. 1.
undersøgelsesspørgsmålene, 2. undersøgelses forslag, 3. enheden der skal undersøges,
4. sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag og 5. kriterierne for
tolkning af undersøgelsen. Disse fem komponenter vil udgøre grundlaget for
undersøgelsen og vil danne selve undersøgelsesdesignet.
5.1.1. Undersøgelsesspørgsmålene
Spørgsmålene som ønskes besvaret i casen er inddelt i tre områder, og hænger nøje
sammen med problemformuleringen af selve opgaven.
De tre områder, og begrundelsen for at de blev valgt er:
• Medarbejderinvolveringen for at se på den ”menneskelige” del af
implementeringen af strategikort.
• Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som
endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.48
47 Se bilag 1 48[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 259
46
5. Casestudie design
• IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for
mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er uddybet i teorien.
Spørgsmålene som ønskes besvaret indenfor de tre områder er:
1. Medarbejderne:
Hvordan integreres medarbejderne bedst i strategiarbejdet?
Hvordan sikres at virksomhedens medarbejdere er engageret i
strategiarbejdet?
2. Kundeværditilbuddet:
Hvordan anvendes kundeværditilbuddet i relation til det øvrige
strategikort?
3. IT-systemet:
Hvordan udnyttes IT-systemerne til strategiarbejdet?
Hvordan vurderes nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med
brugen af strategikort?
5.1.2. Undersøgelses forslag
Indenfor de tre områder opstilles der følgende teser:
Medarbejderne:49
Virksomheden sikrer, at medarbejderne integreres bedst i strategiprocessen ved at
sørge for, at de er tilstrækkeligt uddannet og er introduceret til principperne i
strategikort.
Værditilbuddet:50
Virksomheden skal tage udgangspunkt i deres kundeværditilbud ved tilrettelæggelsen
af strategikortet og sikre overensstemmelse mellem de interne aktiviteter og
kundeværditilbuddet
49 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 95-106 50 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 85-94
47
5. Casestudie design
IT-systemet:51
Virksomhedens valg af IT-system og kravene til dette skal grundigt overvejes inden
implementeringen af strategikortet.
5.1.3. Enheden der skal undersøges
Virksomheden Aarhus United Denmark (herefter Aarhus United) skal danne rammen
for selve casen. Indenfor denne ramme er det virksomhedens arbejde og erfaringer
med strategikort, der er det essentielle. For at indsnævre området, der skal
undersøges, yderligere er der udvalgt tre områder til nærmere undersøgelse:
Medarbejderne, strategikortet med fokus specielt på kundeværditilbuddet og IT-
systemerne, der bruges i forbindelse med strategikortet.
Desuden er der det tidsmæssige aspekt. Casen vil kun omhandle de år hvor Aarhus
United har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og strategikort. Dvs. casen
forløber fra år 2000 og frem til i dag.
5.1.4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag
For at lave en sammenkobling mellem det indsamlede data og undersøgelse
forslagene, vil det indsamlede data blive sammenlignet med Kaplan og Nortons teori
omkring implementering af strategikort, herefter vil eventuelle mønstre eller
forskelligheder belyses.
5.1.5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen
Da der i denne case kun er tale om en enkelt virksomheds erfaringer med strategikort,
er der ikke grundlag for at udføre statistiske tests, i stedet vil der som nævnt ovenfor
benyttes mere simpel sammenligning.
51 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som
strategiværktæj – danske erfaringer; side 84-85 og [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver,
udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i Danmark; side 7
48
5. Casestudie design
5.2. Indsamlingen af empirisk data
Efter at den grundlæggende strategi vedrørende casestudiets opbygning er på plads, er
det tid til indsamling af data. Med udgangspunkt i caseprotokollen, og teorien
omkring kildeindsamling og kildetyper (figur 4.1.), er det muligt at strukturere
dataindsamlingen.
Denne strukturering betyder, at de følgende afsnit, i hovedtræk, er inddelt efter den
rækkefølge som de er blevet indsamlet i (på den måde forstået at der selvfølgelig ikke
kan opnås fuldstændig kronologisk rækkefølge). Denne kronologiske opbygning
betyder at sammenhængen i kilderækken og efterfølgende i argumentationsrækken
bliver tydeligere, hermed sikres at dataindsamlingsprincipperne jf. afsnit 4.4. styrkes.
Generelle styrker og svagheder ved de forskellige kildetyper er allerede behandlet i
afsnit 4.3., derfor vil dette ikke blive diskuteret i afsnittene nedenfor. Til gengæld vil
der være en kort beskrivelse af hvilke oplysninger, som de forskellige kildertyper har
tilvejebragt, og hvad der er gjort for at sikre bedre validitet.
Allerede inden selve dataindsamlingen blev påbegyndt var indsamling af to kildetyper
fravalgt. Deltagende observation og Fysiske effekter var fravalgt pga. manglende
tilgængelighed og tidsperspektivet. Det ville f.eks. ikke være realistisk i en opgave
som denne, at sætte sig ind i medarbejdernes daglige rutiner og arbejdsgange. En
tredje kildetype Direkte observation blev overvejet, men pga. tidsaspektet, både fra
opgaveløsers men også Aarhus United´s side, er denne kildetype også udeladt som
datakilde.
Som illustreret i figur 4.2. skal vigtigt kildemateriale for casestudiet henvise til
casestudie databasen. Databasen vil i denne afhandling bestå af bilagene, hvor data
fra interviews og spørgerammer vil være at finde. Ligeledes vil litteraturlisten være
en del af databasen hvor det er muligt at finde alle artikler der refereres til i casen.
49
5. Casestudie design
5.2.1. Aarhus United’s egne dokumenter
Hjemmeside:
Da casestudiet omhandler Aarhus United var det indledningsvist naturligt at besøge
deres hjemmeside. Herfra er det muligt at få indsigt i virksomhedens historie, hvad
deres forretningsområder er og hvordan organisationen er opbygget. Desuden var det
fra hjemmesiden muligt at finde artikler omhandlende Balanced Scorecardprocessen
og mulige kontaktpersoner, der kunne være mulige respondenter i interviewet.
Egne artikler:
De to artikler ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S
2001” og ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S 2002”
som blev fundet på Aarhus United´s hjemmeside gav et godt billede af hvordan de
selv havde oplevet processen. Den ene giver en beskrivelse af den indledende
udviklingen virksomheden har været igennem. Dette billede forstærkes i kraft af, at
artikel nummer to følger op på denne udvikling og beskriver fremskridtet, og de
problemer virksomheden har oplevet.
I denne sammenhæng er det selvfølgelig vigtigt at være opmærksom på den mulige
bias, der er ved, at det er Aarhus United, der er forfatter til artiklerne. Det er muligt, at
der tilbageholdes betydningsfulde oplysninger, desuden kan artiklerne have til formål
at give et bestemt billede af virksomheden. Men hvis disse betragtninger holdes for
øje under analysen, er der mange nyttige informationer i disse artikler.
5.2.2. Eksterne Dokumenter
Avisartikler:52
På grund af deres status som udefrakommende, og med en anden indgangsvinkel end
artiklerne forfattet af virksomheden selv, er avisartiklerne om Aarhus United med til
at give et bredere billede af virksomheden. Avisartiklerne er fundet i en
nyhedsdatabase, og de bidrager til en bedre forståelse af forskellige elementer i
virksomheden som f.eks. kulturen i virksomheden, strategiarbejdet og deres image i 52 Artiklerne er en del af casens database og kan ses i bilag 7
50
5. Casestudie design
samfundet. De er desuden med til at validere de øvrige kilder som f.eks. Aarhus
United´s egne artikler.
Casestudier:
Der er lavet fortaget forskellige casestudier omhandlende Balanced Scorecard og
strategikort. Aarhus United har medvirket i nogle af disse. Til dette casestudie er det
specielt casen i bogen Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj –
danske erfaringer af Per Nikolaj Bukh, der har været anvendt. Heri følger Aarhus
United op på deres tidligere artikler (omtalt ovenfor), men der er også analyser og
kommentarer fra forfatteren om deres opfattelse af de processer som virksomhederne
har gennemgået (bogen omhandler desuden flere danske virksomheders erfaringer).
5.2.3. Interview
Der er udarbejdet to spørgerammer til hhv. projektleder og medarbejder interviewene.
De to spørgerammer er opdelt i de tre hovedområder, samt indledende demografiske
og perspektiverende spørgsmål. Baggrunden for valg af spørgsmål i de tre
hovedområder ses nedenfor:
Medarbejdernes involvering:
Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af
Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan
medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og
hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag.
Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejderinterviews, men
der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med
andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.
Kundeværditilbuddet:
Spørgsmålene inden for dette område har til formål at belyse hvordan der arbejdes
med selve værditilbuddet i virksomhedens strategikort. Der gives en introduktion til
emnet, dette skal sikre at respondenten forstår hvad der menes med værditilbuddet,
således eventuelle fejlfortolkninger undgås.
51
5. Casestudie design
Spørgsmålene indenfor dette område er kun blevet brugt på respondenten
(projektlederen), der har direkte berøring med den del af strategikortet.
IT-understøttelsen:
Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender
strategikort til strategiimplementering.
Interview:
Inden selve interviewene blev gennemført var spørgerammerne testet på en uvildig
person, dette var med til at sikre at spørgsmålene fungere, samtidig med at eventuelle
fejl kunne rettes i tide.
Interviewene blev gennemført hos hhv. Aarhus United og respondenten, således at
respondenterne ikke blev ulejliget og skulle bruge tid til transport o.l. Ved at
interviewene bliver foretaget i virksomheden/hos respondenten, er respondenterne
også i vante omgivelser hvilket sikrer, at de er mere trygge ved interviewsituationen
og derved med åbne overfor spørgsmålene.
Det lykkes at få skabt kontakt til en af de hovedansvarlige for strategiprocessen i
Aarhus United. Denne kontakt blev skabt dels gennem korrespondance via e-mail53
og telefonsamtaler.
Selve interviewet blev fortaget på virksomheden og varede ca. tre kvarter.54 Formålet
med interviewet var at få klarlagt og præciseret områderne omkring opgavens
problemformulering, medarbejdernes involvering, værditilbuddet og IT-
understøttelsen. Ved at respondenten var en af de medarbejdere, der havde
strategiimplementeringen tættest inde på livet, var bias mht. respondentens viden om
emnet fjernet. Omvendt er det ikke sikkert, at de spørgsmål, der blev stillet i løbet af
interviewet, eller samtalen, har givet udtømmende svar, herved er der stadig mulig
bias.
53 Se bilag 2 54 Spørgerammen og interviewet i resumé kan besigtiges i hhv. bilag 3 og 5
52
5. Casestudie design
Interviewet med medarbejderen var lidt anderledes. Pga. at Aarhus United pt. har
meget travlt, var det ikke muligt at få interview med medarbejdere i produktionen.
Derfor blev medarbejderinterviewet gennemført med en bekendt, der arbejdet ved
Aarhus United i en årrække og først for nylig har skiftet job. Dette er ikke optimalt
for casestudiet af flere grunde. Medarbejderen har ikke været ansat i virksomheden
siden årsskiftet, og ved derfor ikke noget om det nyeste tiltag, der er fortaget hos
Aarhus United. Desuden kan grunden til jobskiftet have indflydelse på besvarelsen i
interviewet. Yderligere er medarbejderen en bekendt af opgaveløser, dette kan
påvirke svarene i interviewet, f.eks. pga. forudindtaget meninger om hinanden.
Problemet kan dog løses, hvis der tages højde for dette.
Selve interviewet/samtalen var af ca. en halv times varighed. Formålet med
interviewet var at få klarlagt medarbejderes syn på opgavens problemformulering,
medarbejdernes involvering, værditilbuddet og IT-understøttelsen. Udover
ovennævnte bias med respondenten, er bias, er der en bias i forbindelse med
medarbejderens organisatoriske tilhørsforhold. Der er forskel på resultatet af
interviewet, alt efter om medarbejderen er fra de administrative afdelinger eller fra
selve produktionen.55
Interviewene er optaget på bånd efter accept af respondenten. Dette skal sikre, at der
ikke går vigtige argumenter tabt under interviewet, desuden medvirker dette også til,
at intervieweren kan være mere koncentreret om selve interviewet, når der ikke skal
skrives referat under interviewet. Herefter blev interviewene nedskrevet i
resuméform, således de er tilgængelige i casedatabasen.
5.2.4. Arkivalier
Strategikort:
Gennem artikler og besøget hos Aarhus United har det været muligt at komme i
besiddelse af nogle af de strategikort, som de har brugt til strategiimplementering.
Strategikortene, som kan ses i bilag 8, giver et billede af hvordan den løbende
55 Spørgerammen og interviewet i resumé kan besigtiges i hhv. bilag 4 og 6
53
5. Casestudie design
udvikling har været i virksomheden. Både hvordan de har ændret strategien som skal
implementeres, men også hvordan de har ændret måde som strategikortet er opbygget
på. De tre strategikort er fra hhv. år 2000, 2001 og 2004, og det sidste fra 2004 er det
sidste nye strategikort. (Strategikortene opdateres/ændres hvert år men løber over en
periode på 3, derfor hedder strategikortet fra år 2000 strategiplan 2003 og så
fremdeles.) Sammenholdt med interviewene og artiklerne giver de en visuel og bedre
forståelse af, hvad virksomheden har villet opnå og med hvilke midler.
54
6. Aarhus United som casestudie
6. Aarhus United som casestudie56
Nedenstående afsnit vil samle det data som er indsamlet gennem casestudiet og
herved give et overblik over, hvordan Aarhus United har grebet implementeringen af
Balanced Scorecard an.
Efter en kort præsentation af virksomheden, vil virksomhedens erfaringer med
implementeringen af Balanced Scorecard blive behandlet i kronologisk rækkefølge.
6.1. Historien bag Aarhus United
Aarhus United (DK) blev grundlagt i 1871 under navnet Aarhus Palmekernefabrik,
som senere blev til Aarhus Oliefabrik, et navn som først for nylig er blevet ændret til
Aarhus United. Aarhus United har været blandt verdens førende producenter af højt
forædlede vegetabilske olier og specialolier i mere end et århundred, varer som i dag
hovedsagligt afsættes til fødevareindustrien og kosmetikbranchen.
Aarhus United tilbyder deres kunder højt effektiviseret salgsservice og teknisk
support, via deres centrale database som ligger i Århus. Ved hjælp af denne er de i
stand til at opdatere deres kunder med essentielle parametre som f.eks.
omkostningsstyring i produktionen.
Aarhus United er en stor virksomhed, der i dag beskæftiger ca. 500 medarbejdere.
I foråret 2000 blev det besluttet at anvende Balanced Scorecard til strategiarbejdet på
Aarhus United. Siden er det blevet fuldt implementeret, og der bliver løbende justeret
og forbedret på strategikortet.
56 Kilderne til afsnit 6. og 6.1. er primært www.aarhusunited.com og artiklerne [Thomsen, Per & Ejby,
Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering; [Thomsen, Per]; Strategiarbejde
med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med
Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S
55
6. Aarhus United som casestudie
I 2003 skiftede Aarhus Oliefabrik og herunder Anglia Oils, Aarhus Inc. og Santa
Lucia navn til Aarhus United. Dette tiltag skulle sikre én fælles identitet i hele
koncernen, og dermed også medvirke til, at virksomheden udadtil optrådte som én
virksomhed baseret på fælles værdier.
6.1.1. Mission og kerneværdier57
Aarhus United har opstillet en vision og en mission, som er meget vigtig for dem.
Alle medarbejdere i virksomheden skal kende disse. Tilsammen definerer visionen og
missionen strategien som Aarhus United følger. Nedenfor ses Aarhus Uniteds
nuværende vision og mission.
Vision:
Vi vil være den mest effektive og foretrukne leverandør af værdiskabende løsninger
baseret på højt forædlede planteolier.
Mission:
Med udgangspunkt i avanceret teknologi og viden producerer vi højt forædlede,
kundetilpassede planteolier, som markedsføres globalt.
Som et hjælpemiddel til at få strategien implementeret indførte Aarhus United derfor
Balanced Scorecard. Det var dermed meningen, at der med Balanced Scorecard
kunne opnås en fælles kurs i hele virksomheden.
"Medarbejderne skal med, ellers kan vi ikke manøvrere skibet og holde kursen!" Erik Højsholt, adm. Direktør
Balanced Scorecard er derfor en del af alle medarbejdernes dagligdag, og giver
enhver medarbejder en viden og et grundlag at handle efter. Men Aarhus United har
også opstillet et værdisæt. Det består af kerneværdier, som virksomheden skal
57 Strategikortet strategiplan 2006, bilag 8, og [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael
W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktæj – danske erfaringer; side 236-237
56
6. Aarhus United som casestudie
afspejle i alle deres aktiviteter og beslutninger, værdisættet består af følgende
aspekter:58
• Hæderlighed • Ansvar • Engagement
Det er de tre kerneværdier, som sammen med Balanced Scorecard skal gennemsyre
hele organisationen. Dette praktiseres ved, at lederne går forrest som rollemodeller og
sikrer, at værdierne kan omsættes til praksis, og værdisættet udleves blandt
medarbejderne i organisationen.
Målet med disse tiltag er bl.a., at deres kunder, der oftest opererer globalt, skal kunne
møde den samme kvalitet og service overalt i virksomheden, og kunderne skal have
den samme oplevelse ved at handle med selskabet i Mexico som med det i England.
Desuden skal kunderne gerne opleve Aarhus United som en virksomhed, der er
præget af hæderlighed, ansvar og engagement.
6.2. Indledende implementering
Da ledelsen i foråret 2000 valgte, allerede samme år at implementere Balanced
Scorecard, som et hjælpeværktøj til strategiprocessen, var en af grundene til
beslutningen, at modellen var velegnet til at kommunikere den valgte strategi ud og
involvere medarbejderne i arbejdet.
Sammen med konsulentvirksomheden Aston Promentor udarbejdede den nedsatte
projektgruppe en arbejdsplan for hvorledes Balanced Scorecard skulle implementeres.
Hensigten med at involvere konsulenterne var ikke udarbejdelse af selve
strategiplanen, men derimod at få hjælp til at styre strategiprocessen. Det var vigtigt
for Aarhus United, at der denne gang blev gjort meget ud af implementeringen. En af
grundene til det var, at der havde været en periode med skiftende direktører og deraf
58 Kilde: Erik Højsholt, adm. direktør i Aarhus United
57
6. Aarhus United som casestudie
mange fejlslagne strategiske initiativer. Det var derfor vigtigt for ledelsen, at
medarbejderne troede på, at denne gang ville strategiplanen blive gennemført. Som
følge deraf bakkede ledelsen hundred procent op om implementeringen.59 Alligevel
var der mange medarbejdere der tænkte ”nu igen”, men ledelsen var meget bevidste
omkring denne problemstilling, lederne og mellemledere havde derfor været på
kursus for at imødekomme disse problemer.60
Selve strategiarbejdet blev indledt med, at projektgruppen fik klarlagt og præciseret
mission og vision for virksomheden.61 Dette var vigtigt, da det er en forudsætning for
at gøre strategien forståelig og relevant for medarbejderne.
På en konference gennemgik projektgruppen
sammen med mellemlederne SWOT-analyser
for de enkelte afdelinger, og ideer til
strategiske fokusområder blev diskuteret.
Herefter udformede projektgruppen sammen
med direktionen strategikortet og de
dertilhørende strategiske resultatmål.62 Denne
del af processen var ren top-down. Som det
ses i figur 6.1. var det mellemledernes job at
få strategien formidlet videre ned i
organisationen. Alle medarbejdere fik i
forbindelse med lanceringen af strategiplanen
gennemgået de strategiske fokusområder og
de tilhørende årsags-virknings-sammenhænge.
Figur 6.1. Struktur og arbejdsopgaver
Medarbejderne Valg af indsatsmål
Bottom-up
Mellemlederne Formidlere af strategien
Bindeled mellem direktion og medarbejder
Kilde: [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 16
Direktion & strategigruppe
Valg af strategiske resultatmål Top-down
Det var nu op til de enkelte afdelinger at definere hvordan de bedst kunne bidrage til
de overordnede resultatmål. Ud fra dette skulle de opstille nogle KPIer som ikke
skulle kvantificeres. I stedet skulle afdelingerne udarbejde nogle indsatser, der kunne
59 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 8 60 Interview med Per Thomsen, bilag 5 61 Mission: hvorfor virksomheden er til, vision: ønskede retning for virksomhedens udvikling 62 Strategikortet Strategiplan 2003 ses i bilag 8
58
6. Aarhus United som casestudie
påvirke den overordnede resultatmål via KPIerne. Disse indsatser skulle afdelingen
måle. Her var arbejdet i en bottom-up proces uddelegeret til medarbejderne, som
dermed fik større tilknytning til hele processen.
Ledelsen samlede og gennemgik afdelingernes indsatsmål, de sikrede sig, at de var
ambitiøse nok, og derefter kunne målingerne begynde. Strategikortet blev nedskrevet
og placeret på plancher ca. 30 steder i virksomheden, så det blev synligt og derved
kunne blive en naturlig del af hverdagen.
IT-afdelingen udviklede i mellemtiden et system i Lotus-Notes til opsamling af
målingerne fortaget i afdelingerne. Der blev lagt meget vægt på, at systemet skulle
være brugervenligt. Grunden til dette var, at IT-systemet ikke måtte være en
stopklods for processen. Der var adgang til systemet fra næsten alle computere i
virksomheden, hvilket betød, at alle medarbejderne kunne følge aktivt med i
processen, og se hvordan deres afdeling klarede sig i forhold til de opstillede mål.63
6.2.1. Strategiplan 200364
Selve strategikortet strategiplan 2003, som blev iværksat i år 2000,(bemærk at
strategiplanerne løber over en periode på 3 år, men opdateres/ændres hvert år) bestod
af 16 fokusområder, som blev målt ved 20 strategiske resultatmål. Eksempelvis blev
fokusområdet kundetilfredshed målt via et kundetilfredshedsindeks, som blev
opdateret efter kundetilfredshedsundersøgelser. Ligeledes måltes fokusområdet
medarbejdertilfredshed via et medarbejdertilfredshedsindeks som blev opstillet efter
undersøgelser blandt medarbejderne. Årsags-virknings-sammenhængene i
strategikortet illustreret med pilene viste de formodede sammenhænge mellem
fokusområderne. F.eks. forventede virksomheden en sammenhæng mellem
strategiforståelse og vidensudvikling & vidensdeling. Det skyldtes en formodning om,
at når medarbejderne fik forståelse for strategien ville de bedre være i stand til at se
de store sammenhænge og derved prioritere indsatserne derefter.65
63 Kilde: Interview med Per Thomsen 64 Se strategikortet strategiplan 2003 i bilag 8, side 1 65 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 14-15
59
6. Aarhus United som casestudie
Strategikortet integrerede to strategier, lønsomhedsstrategi og en markedsstrategi. Det
skyldtes, at virksomheden ønskede at forbedre forretningsresultatet væsentligt. Dette
skulle opnås ved besparelser og omkostningseffektivisering og via markedsudvikling.
Fokusområderne i strategikortets venstre side var områder som Aarhus United
fokuserede på for at opnå besparelser. F.eks. produktionseffektivitet og
procesudvikling. Mens fokusområderne i højre side skulle sikre markedsudvikling.
Her blev der fokuseret på områder som vækst i specialprodukter og større
kundefokusering og relationsudvikling.
Ud fra Aarhus Uniteds visionen og missionen66 var det tydeligt, at virksomheden ville
satse på specialprodukter og udvikle yderligere kompetencer indenfor området.
Desuden var det målet, at knytte tætte bånd til de kunder der efterspurte høj kvalitet
og rådgivning.
6.2.2. Diskussion af den indledende proces og strategiplan 2003
Ledelsen i Aarhus United var fast besluttet på, at implementering af Balanced
Scorecard skulle lykkes. Opbakningen fra ledelsen var af stor betydning, specielt det
første år hvor der var mange omkostninger forbundet med processen. Alt tog længere
tid og alle i virksomheden var pressede. Hvis ikke ledelsen havde haft is i maven var
processen sikkert blevet stoppet.67
Det er klart, at implementeringen tog lang tid når det var en helt ny teori, der skulle
implementeres i virksomheden. Medarbejderne kendte ikke til de metoder som skulle
anvendes, og der var meget nyt at lære. Her var sproget en barriere, fordi alle
medarbejdere skulle forstå de forskellige begreber i Balanced Scorecard. Problemet
blev løst ved, at projektgruppen lavede en lille ordbog med de vigtigste begreber,
ideer og definitioner fra strategiens verden, og dermed fik virksomheden etableret et
fælles begrebsapparat. Således kunne alle medarbejdere deltage i strategiarbejdet.68
66 Se vision og mission fra 2003 i bilag 8, side 1 67 Kilde: Interview med Per Thomsen 68 [Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 15
60
6. Aarhus United som casestudie
Men Aarhus United begik også en fejl, som var med til at forværre situationen.
Ledelsen lagde meget vægt på, at indsatsmålene skulle være nye, dvs. noget som
medarbejderne ikke gjorde i forvejen.69 Dermed brugte medarbejderne tid på at finde
mål, som ikke nødvendigvis var logiske eller bedre end det de allerede gjorde. Det
betød samtidig, at målene ikke afspejlede hvad medarbejderne anså som vigtigt i
deres arbejde, og derfor gav målene ikke mening for dem.
Til gengæld blev der skabt en stor interesse for strategiarbejdet blandt medarbejderne,
og det var helt sikkert med til at drive processen videre, selvom der var områder hvor
medarbejderne ikke helt forstod logikken.
Visionen og missionen lagde op til fokusering på kunderne og relationerne til dem.
Aarhus Uniteds har i deres kundeværditilbud valgt at følge strategien kundeintimitet.
Det betyder at virksomheden ønsker tætte relationer til kunderne og stor indsigt i
deres behov. Relationerne ønskes opbygget ved, at kunderne får en høj kvalitet
samtidig med, at de tilbydes Aarhus Uniteds viden og kompetencer på området.
Når værditilbuddet følger strategien kundeintimitet skal der specielt i henhold til
teorien lægges vægt på parametrene service og relationer i fokusområderne og de
strategiske resultatmål. I kundeperspektivet i Aarhus Uniteds strategikort er
fokusområderne, kundetilfredshed, kundeloyalitet og vækst i specialprodukter.
Dermed er to af de tre områder der måles på direkte relateret til kunderne. Mens det
tredje vækst i specialprodukter mest har betydning for den overordnede
markedsudviklingsstrategi. Dermed er der god sammenhæng mellem fokusområderne
i strategikortet og strategien kundeintimitet. Der er også god sammenhæng mellem de
forskellige fokusområder i perspektiverne. Det er tydeligt, at strategien nedarves til
det interne perspektiv, hvor fokusområder som kundefokusering og
relationsudvikling, markedsinfo og E-business samt koncept-/produktudvikling bakker
op om at skabe den tætte kontakt til kunderne.
69 Kilde: Interview med Per Thomsen
61
6. Aarhus United som casestudie
6.3. Fortsatte forbedringer
Efter at have arbejdet med balanced scorecard og strategikortet i et år, evaluerede og
gennemgik ledelsen og projektgruppen forløbet. Strategikortet, visionen og
missionen70 blev justeret efter nøje overvejelser. Grunden var, at formuleringen havde
været så specifikt fokuseret på kerneområderne, at der ikke var levnet plads til nye
udviklingsområder. Det betød, at virksomheden helt fjernede lønsomhedsstrategien
fra strategikortet, men ikke fra den daglige drift. En anden grund var at en kortere og
mere præcise formulering kunne sikre, at medarbejderne bedre kunne huske den.
På medarbejderområdet valgte Aarhus United at bruge en del tid på uddannelse af
afdelingsledergruppen. Uddannelsen, som omhandlede forskellige strategiske
analysemodeller, skulle udvikle deres evne til at se virksomheden i en overordnet
sammenhæng og ikke blot ud fra deres egen afdeling eller eget fagområde. Der blev
dannet diskussionsgrupper med afdelingslederne fra forskellige fagområde, herved
kunne den enkelte få større viden om andre afdelinger. Resultatet af gruppernes
arbejde blev samlet i SWOT-analyser som skulle bruges til opdatering af
strategiplanen/strategikortet. På den måde fik mellemlederne også større kompetencer
indenfor strategiarbejdet, som igen kunne overføres til de øvrige medarbejdere.
En af de største ændringer blev foretaget for at rette op på problemet med
medarbejdernes valg af indsatser. Det var en fejl, at ledelsen lagde så meget vægt på,
at indsatsmålene skulle være nye. Dette blev derfor ændret så målene ikke
nødvendigvis skulle være nye, men godt kunne være det medarbejderne plejede at
gøre, nu skal det blot gøres bedre.71
En anden ændring blev fortaget for at skabe større sammenhæng mellem de
overordnede mål og medarbejdernes dagligdag. Fordi der det første år kun blev
arbejdet med strategiske resultatmål og indsatsmål, var den logiske sammenhæng
mellem disse to niveauer for stor forståelsesmæssigt. Derfor kunne medarbejderne
70 Se strategikortet strategiplan 2004, samt vision og mission i bilag 8, side 2 71 Kilde: Interview med Per Thomsen
62
6. Aarhus United som casestudie
ikke altid vide hvordan deres indsats kunne gøre en forskel på det overordnede
niveau. Af sammen årsag var årsags-virknings-sammenhængene ikke tydelige nok,
derfor indførte Aarhus United et ekstra ”lag” målinger. KPIerne blev opstillet, men
ikke målt det første år, dette blev ændret for, at sikre en bedre sammenhæng i
strategikortet. Derfor skulle KPIerne nu også måles. Målene blev delvist fastlagt af
direktionen og strategigruppen og delvist af forskellige permanente afdelingsledere.72
6.3.1. Strategiplan 2004
Ændringerne i Aarhus Uniteds vision og mission betød, at strategikortet skulle
opdateres. Da lønsomhedsstrategien ligeledes var fjernet fra strategikortet skulle
fokusområderne også modificeres.
Strategikortet strategiplan 2004 har et enkelt fokusområde mindre end strategiplan
2003. Dette medfører ikke den store ændring i målene til fokusområderne, fordi
reduktionen skyldes sammenlægninger af fokusområder. Det økonomiske perspektiv
er ændret på et punkt i forbindelse med overgang til ren markedsudviklingsstrategi. I
stedet for lønsomhed er fokusområdet nu Indtjening. Men fokusområdet hænger
stadig sammen med Produktionseffektivitet gennem årsags-virknings-
sammenhængene ligesom Lønsomhed i 2003. Kundeperspektivet er udvidet da
kundefokusering og relationsudvikling er flyttet op fra det interne perspektiv.
Derudover er vækst i specialprodukter fjernet til fordel for Image. Fokusområderne i
medarbejder- og læringsperspektivet har ligeledes undergået små ændringer og
omformuleringer.
6.3.2. Diskussion af det videre forløb og strategiplan 2004
Aarhus United lavede to ændringer, der havde stor betydning for medarbejdernes
forståelse af strategikortet. Den første ændring, var at indsatsmålene nu skulle
indrettes efter hvad der var det mest logiske. Den anden ændring var beslutningen om
at opstille mål for KPIerne for at skabe større sammenhæng. Efter medarbejdernes
kritik det første år giver det sig selv, at måden hvorpå indsatsmålene blev opstillet var
72 [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 7+11
63
6. Aarhus United som casestudie
forkert. Men dette påviser til gengæld, at andre fokusområder i strategikortet virker
efter hensigten. Gennem fokusområderne strategiforståelse og
Medarbejdertilfredshed havde ledelsen fået et hint til, at der var noget galt med den
måde hvorpå indsatserne blev målt.73 De ekstra målinger vil gøre strategikortet mere
forståeligt, og når medarbejderne samtidig bedre kan se, at deres indsatser betyder
noget, og at der er en sammenhæng fra indsatserne gennem strategikortet til det
overordnede mål, vil motivationen hos medarbejderne stige. Disse tiltag var
medvirkende til, at den generelle medarbejdertilfredshed steg fra 69% i 2000 til 80% i
2001, hvilket må siges at være pænt på et enkelt år.
Fokusområderne i kundeperspektivet er blevet drejet mere over mod at dække
kundens behov, hvilket stemmer overens med strategien kundeintimitet. Mere
interessant er fokusområdet Image. Dette fokusområde afspejler, at Aarhus United er
begyndt at arbejde med virksomhedskulturen. Virksomheden erkendte, at de ikke
kunne få det fulde udbytte af strategiarbejdet hvis ikke de samtidig arbejdede med
kulturen og adfærden i virksomheden.74 Ledelsen formulerede et værdisæt som skulle
være fundament for virksomhedskulturen. Som omtalt tidligere bestod det af tre
aspekter. Dermed skal de tre aspekter gerne gennemsyre virksomhed og afspejles i
forholdet til kunderne, således at kunderne får indtryk af en virksomhed der er
hæderlig, ansvarlig og fuldt af engagement. Dvs. en solid samarbejdspartner. Dette
stemmer godt overens med de kunder som Aarhus United henvender sig til, da de
kræver høj stabilitet og service af deres leverandører, Aarhus United.
Aarhus United bruger IT-systemet som en vigtig del af strategiarbejdet. Hver måned
holder ledelsen møder, hvor der bliver samlet op på de løbende målinger, og
diskuteret hvorledes status er mht. om de overordnede mål nås, og om indsatserne
gennemføres. Herefter udsendes et nyhedsbrev til hele organisationen, hvor der gøres
status over situationen, og hvor nyheder i forbindelse med Balanced Scorecardet
bliver nævnt. IT-systemet fungerer godt og det er en stor andel af medarbejderne der
73 Kilde: Interview med Per Thomsen 74 [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 15
64
6. Aarhus United som casestudie
er i direkte berøring med systemet.75 IT-systemet fungerer ligeledes som en
motivations faktor for medarbejderne fordi de har adgang til alle data, der vedr.
strategikortet og strategien og derfor hele tiden kan følge op på udviklingen i
målingerne.76
6.4. Balanced Scorecard fuldt implementeret
I dag er Balanced Scorecard fuldt implementeret i virksomheden og i medarbejdernes
arbejdsgange. Men det betyder ikke, at strategiarbejdet er sat i bero, tværtimod.
Verden forandrer sig stadig, og derfor vil Aarhus United fortsat arbejde med deres
strategikort.77
Markedet har ændret sig meget de sidste par år, og derfor har Aarhus United været
nødt til at ændre deres overordnede strategi. Kunderne, som Aarhus United hidtil har
henvendt sig til med specielprodukter, er blevet presset så meget af deres kunder, de
store supermarkedskæder, at det ikke længere er nok at tilbyde ekstra services og
rådgivning. Nu gå, kunderne efter den bedste pris i forhold til kvalitet. Dette har
betydet, at Aarhus United har været nødt til at sadle om og indrette sig på den nye
markedssituation. Strategien er ikke længere markedsudvikling men er nu ændret til
lønsomvækst. Det betød samtidig en ændring af fokusområderne i strategikortet og
derved også de øvrige målinger i afdelingerne.78
Som en følge af den ændrede strategi er strategikortet samtidig blevet mere
driftsorienteret. Derved er det blevet totaldækkende, hvilket måske ikke er helt efter
teorien, men det fungerer godt for Aarhus United.79 Det ses på den måde
strategikortet er opbygget. De interne processer er inddelt i grupper, f.eks. logistik,
salg, udvikling og risiko styring. Indenfor hver af disse grupper er der så opstillet 75 Kilde: Interview med Per Thomsen 76 Kilde: Interview med medarbejder 77 Se strategikortet strategiplan 2004, samt vision og mission i bilag 8, side 3 strategikortet er en
engelsk udgave. 78 Kilde: Interview med Per Thomsen 79 Kilde: Interview med Per Thomsen
65
6. Aarhus United som casestudie
nogle fokusområder. Det bemærkes også, at antallet af fokusområder er steget
betragteligt, fra 15-16 til 24 områder.
Værdisættet har også fundet plads direkte i strategikortet som tre holdninger, der skal
inkorporeres i arbejdet med alle fokusområderne. Dette giver sig udtryk i det arbejde
Aarhus United har lagt i at få sikret en ansvarlig forsyningskæde uden eksempelvis
børnearbejdere eller slaver. Aarhus United har også åbent op overfor offentligheden,
hvor fremadrettede oplysninger og viden om de bløde værdier i virksomheden bliver
tilgængelige for medarbejdere, kunder og investorer.80
6.4.1. Strategiplan 2006
Fordi der er sket så store ændringer i markedet er strategikortet også ændret
betydeligt fra de foregående. Strategikortet strategiplan 200681 (bemærk at der gået to
år siden den foregående strategiplan) indeholder ikke nogle visuelle årsags-virknings-
sammenhænge, de er i stedet inkorporeret implicit.
Den nye strategi lønsom vækst har ligeledes ført til store ændringer i strategikortet. I
kundeperspektivet er fokusområderne ændret fra, at have fuld fokus på kunderne til
kun, at have et enkelt fokusområde på kunderelationer. Nu er fokus i
kundeperspektivet i stedet på effektivitet og konkurrenceevne. I det interne perspektiv
er der foretaget en fundamental ændring af opbygningen ved, at fokusområderne
opstilles indenfor forskellige afdelinger. Ligeledes er fokusområderne blevet mere
driftsorienterede, der effektivisering er et centralt emne i definitionerne, hvilket også
gør sig gældende i medarbejder- og læringsperspektivet.
6.4.2. Diskussion af den indledende proces og strategiplan 2006
Den manglende visualisering af årsags-virknings-sammenhængene blev indført, fordi
ledelsen i Aarhus United følte, der blev brugt for lang tid på diskussion af
80 [Andreassen, Helge]; Flere informationer fra Aarhus United og [Dalby, Maria]; Det sociale ansvar
nødvendigt, kilderne indgår i casedatabasen se bilag 7, side 1-3 81 Strategikortet strategiplan 2006 ses i bilag 8, side 3, strategikortet er en engelsk udgave.
66
6. Aarhus United som casestudie
sammenhængene i forhold til det samlede udbyttet af disse diskussioner. Men
fravalget af årsags-virknings-sammenhængene skal ses i lyset af, at de medarbejdere,
der arbejder med strategikortet instinktivt ved hvordan de forskellige fokusområder
påvirker hinanden. Herudover ved de øvrige medarbejdere, at årsags-virknings-
sammenhængene stadig figurerer implicit.
Kundeværditilbuddet er efter de mange ændringer og overgangen til lønsom vækst
som overordnede strategi ændret fra at være kundeintimitet til en operationel
excellence strategi, dog stadig med en vis vægt på service og relationer til kunderne.
Strategikortet følger teorien på området ganske godt. Når kundeværditilbuddet holdes
op mod figur 3.2. (side 22) og figur 3.3. (side 27) sammenholdt med den nye
gruppeinddeling af det interne perspektiv kan der trækkes klare paralleller til teorien.
Strategikortet er ganske omfangsriget, og dermed opnås den totaldækning som Per
Thomsen omtaler. Det betyder at samtlige afdelinger i virksomheden nu er inddraget i
strategiarbejdet.
6.5. Opsamling
Implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og strategikort bød på
mange udfordringer men specielt tre var af væsentlig betydning.82
Skabelse af en fælles begrebsramme:
Fordi det var så vigtigt at få alle medarbejderne til at forstå strategien, og dette kunne
kun lade sig gøre hvis alle talte det samme sprog, og forstod begreberne i Balanced
Scorecard.
Tid til involvering:
Strategiimplementering tager tid, men det er vigtigt medarbejderne får den
nødvendige tid til at fastlægge egne indsatser. Herved skabes større involvering i
strategiarbejdet, og medarbejderne lærer virksomhedens strategi at kende, fordi de har
været med til at udvikle den.
82 [Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 15
67
6. Aarhus United som casestudie
Hverdag kontra strategi:
Det er vigtigt, at få strategien til at blive hverdag, medarbejderne skal kunne se, at de
ting, de går og gør i hverdagen, har betydning for det overordnede mål. Derfor skal
indsatsmålene så vidt muligt defineres ud fra hvad medarbejderne gør i hverdagen.
Aarhus United er kommet langt med implementeringen af Balanced Scorecard. Det er
en succes, og er i den grad blevet omdrejningspunktet for alt direktionens arbejde.
Det har været hårdt arbejde og krævet stor tålmodighed af medarbejderne at komme
så langt. Men nu hvor det fungerer, er Balanced Scorecard et rigtigt godt redskab til at
kommunikere strategien ud til medarbejderne. Det har samtidig betydet, at
medarbejderne har fået langt større bevidsthed om, hvad der er virksomhedens mål.
Yderligere har processen sat debatter i gang på områder hvor der end ikke måles.83
Men hvad har udviklingsprocessen af og omkring strategikortet betydet for Aarhus
United? Per Thomsens formulerer det således:
Det har betydet, at vi har fået en diskussion om hvad der er
væsentligt. Det går jo ikke bare ud på at måle alt. Ja, vi sætter mål
på mange ting, men det er ikke selve tallet der er det væsentlige. Det
væsentlige er netop at få diskussionen om i hvor høj grad vi skal
forbedre os på tingende. Det at få sat mål og retning på det man vil,
det er egentligt ikke anderledes end hvad god ledelse er generelt, og
her er strategikort et godt hjælpemiddel til at nå denne gode
ledelse.84
Aarhus United har dermed forberedt sig på fremtidige prøvelser, og med den store
forståelse for strategien der er i hele organisationen, er virksomheden godt rustet til
fremtiden.
83 [Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 40 84 Kilde: Interview med Per Thomsen
68
7. Fra teori til praksis
7. Fra teori til praksis
Et projekt så omfattende som implementering af Balanced Scorecard kræver et stort
engagement fra hele organisationen. Turner definer denne type projekt som et Type 4
projekt85, se figur 7.1
Figur 7.1. Projekttype matrice Større risiko for fiasko
Større chance for succes
Type 1 Projekt
Ingeniørprojekt
Type 4 Projekt
Forsknings-/organisations-
udviklings- projekt
Type 3 Projekt
Software udviklings-
projekt
Type 2 Projekt
Produkt udvikling Nej
Ja
Projekt- målene er
veldefinerede
NejJa
Arbejds- metoderne er veldefinerede
Kilde: egen tilvirkning af Turners fire-felts-matrice, [Pedersen, Kurt Ærenlund]; omkostningsstyring i
projekter; side 6
Denne type projekt kræver, at mål og metoder bliver præciseret efterhånden som
arbejdet skrider frem. Virksomheden vil arbejde ud fra deres vision, og derefter
opstille mål og strategier, der skal gøre det muligt at nå visionen. Løbende vil målene
korrigeres og ændre sig, hvilket medfører, at metoderne herved også ændres.
Projektet har stor betydning for virksomheden, og resultatet kommer til at berøre
mange i hele organisationen. Projektlederen kommer derfor til at spille en vigtig rolle
i valg af nøglepersoner, og skabelsen af et bredt engagement bliver en af de
væsentlige opgaver. Projektlederen skal derfor være god til at kommunikere således,
at samvirket i projektgruppen hele tiden er ideelt og alle interessenter er med i
85 [Pedersen, Kurt Ærenlund]; omkostningsstyring i projekter; side 6
69
7. Fra teori til praksis
projektet. I denne type projekt er det især resultatstyring og aktivitetsstyring der er
vigtig.86 Aktivitetsstyring fordi der er mange forskellige aktiviteter, der skal
koordineres og effektueres, og resultatstyring da projekter af denne type hele tiden er
under udvikling.
Dette forløb beskriver meget godt den overordnede proces hos Aarhus United, under
deres arbejde med implementering af strategi. Men hvilke elementer af processen
fandt Aarhus United som værende de væsentligste, og hvad siger teorien om disse?
Dette afsnit har til formål at belyse de væsentlige problemstillinger der opstår mellem
teori og praksis, i henhold til de tre områder:
• Medarbejderinvolvering • Kundeværditilbuddet • IT-understøttelsen
7.1. Medarbejderinvolvering
Casestudiet viser tydeligt, at Aarhus United har brugt meget tid og mange kræfter på
medarbejderinvolvering i strategiimplementeringen. Det er indenfor dette område, de
mener der har været de største udfordringer jf. afsnit 6.5:
• Skabelse af en fælles begrebsramme • Tid til involvering • Hverdag kontra strategi
Men hvad siger teorien om disse områder?
7.1.1. Skabelse af en fælles begrebsramme
Kaplan og Norton lægger vægt på, at alle i organisationen skal forstå strategien og
ideelt vide, hvordan den enkeltes handlinger støtter op om de overordnede mål. De
beskriver mange metoder til hvordan virksomheden kan kommunikere og involvere
medarbejderne, bl.a. nævnes der muligheden for at bruge programmer som
86 [Mikkelsen, Hans & Riis, Jens O.]; Grundbog i projektledelse, side. 245-246
70
7. Fra teori til praksis
LotusNotes til deling af informationer87. Det stemmer fint overens med den metode
som Aarhus United gør brug af.
Men der er, som forskellige kritikere har været inde på, også problemer med, at
Kaplan og Norton ikke er konsistente nok i terminologien omkring Balanced
Scorecard. Det kan helt klart skabe begrebsforvirring, som gør beskrivelserne af
metoderne mere indviklet. Dette vurderer jeg ikke som et stort problem netop fordi, at
det er muligt for virksomheden at gøre noget ved problemet. Aarhus United lavede ret
tidligt i implementeringsprocessen en ordbog med begrebsforklaringer og
definitioner. På den måde fik de afgrænset sig fra denne problemstilling.
7.1.2. Tid til involvering
På dette punkt havde Aarhus United klart undervurderet hvor lang tid involvering af
medarbejderne tog. Men Aarhus United gjorde også det, at de lod medarbejderne
fastlægge deres egne indsatsmål, og dette er ikke helt som teorien foreskriver. Her er
processen mere top-down, og det er lederne eller mellemlederne, der bestemmer
hvilke indsatser der skal måles. Aarhus United brugte måske længere tid fordi, det var
medarbejderne selv der udvalgte indsatsmålene. Til gengæld opnåede de en større
involvering blandt medarbejderne. Det er derfor ikke sikkert, at beslutningen om at
lade medarbejderne selv vælge indsatserne var så dårlig.
Jeg mener nemlig ikke, at problemet ligger i det tidsmæssige aspekt. I stedet mener
jeg, at det er teorien der har nogle mangler. Dilemmaet for virksomhedsledelsen er:
skal vi bruge skal lang tid, og lade medarbejderne bestemme indsatserne, og dermed
opnå medarbejderen der er dybt involverede i strategien, eller skal vi diktere
indsatserne for dermed at spare tid, men derved få medarbejdere der er mindre
involverede i strategien. Hvad der er det bedste valg er selvfølgelig en afvejning den
enkelte virksomhed selv må gøre. Der vil helt sikkert være virksomheder hvor
omkostningerne vil være for store til, at alle medarbejdere kan have indflydelse på
87 [Kaplan, Robert S. & Norton, David]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,
værdier og strategier 227-251
71
7. Fra teori til praksis
strategien. Det kan selvfølge også være, at ledelsen er så dygtig til at formulere
indsatsmålene, at medarbejderne alligevel føler, at de medvirker til at nå
virksomhedens overordnede mål, men de vil aldrig opnå sammen berøring med
strategien som ved fuld medarbejderinvolvering. Derfor mener jeg, at
strategiprocessen bliver væsentligt forbedret når alle medarbejderne er med fordi,
ejerskabet for strategien og tilhørsforholdet til virksomheden vokser.
7.1.3. Hverdag kontra strategi
Medarbejderne skal kunne se, at de ting de går og gør i hverdagen har betydning for
det overordnede mål, og derfor skal indsatsmålene så vidt muligt defineres ud fra
hvad medarbejderne gør i hverdagen. Problemstillingen er her lidt den samme som
ovenfor: skal medarbejderne have indflydelse på hvilke mål, der er væsentlige for den
daglige drift eller skal ledelsen beslutte hvilke der er væsentlige. Igen siger teorien
om Balanced Scorecard at ledelsen skal foretage beslutningerne, og dette kan jeg
tilslutte mig. Jeg mener nemlig at målene her er lidt mere overordnede end
ovenstående eksempel, og derfor har ledelsen tilstrækkelig indsigt til at vælge de
rigtige indsatser.
7.2. Kundeværditilbuddet
Aarhus United har gennem de sidste fem år, hvor de har arbejdet med strategikort,
arbejdet med flere forskellige strategier. Den mest gennemgående har været
markedsudviklingsstrategien, som først i Strategiplan 2006 er blevet ændret til
lønsom vækst. Derfor har strategien i kundeværditilbuddet de første år været
kundeintimitet, som nu er ændret til operationel excellence.
For først at beskæftige sig med de første år så har Aarhus United opbygget deres
strategikort og dertilhørende mål helt som teorien foreskriver. Da strategien i
kundeværditilbuddet er kundeintimitet, er fokus i strategikortet på service og
relationer til kunderne. Strategien kundeintimitet nedarves også til det interne
perspektiv, igen på sammen måde som teorien beskriver.
72
7. Fra teori til praksis
Men et er teori, noget andet er praksis. For selvom Aarhus United følger teorien,
kræver det meget af virksomheden at tilpasse strategikortet, definere fokusområder,
strategiske resultatmål og indsatsmål, således at de passer til virksomhedens ønskede
strategi. Mere end man umiddelbart får indtryk af ved at læse teorien.
Aarhus United har lært meget gennem procesforløbet, derfor er de nu også i stand til
at opbygge strategikort, der ligger ud over den gængse teori. Det nyeste
kundeværditilbud er en videreudvikling af teorien af flere grunde: fokusområderne i
det interne perspektiv er inddelt efter afdelinger, der er implicitte årsags-virknings-
sammenhænge, og deres værdisæt er inkorporeret i Strategikortet. Men det betyder
ikke at der er uoverensstemmelse mellem teori og praksis, fordi teorien lægger netop
op til, at virksomhederne selv skal videreudvikle deres strategikort og strategi og
gennem evalueringer fortsætte en cyklus med kontinuerlig læring.
7.3. IT-understøttelsen
Teorien gennemgår kun meget overfladisk hvordan IT-understøttelse af Balanced
Scorecard skal gribes an. Det kan virke lidt mærkeligt når det er så væsentlig en del af
implementeringen, og når der faktisk er mange aspekter i IT-understøttelsen, som har
betydning for implementeringen.
IT-systemerne er en central rolle i implementeringen af strategikortet hos Aarhus
United. Det er der to meget væsentlige grunde til. Den første og mest indlysende er
dataindsamling. De forskellige mål skal selvfølgelig indsamles og analyseres, således
ledelsen kan få et billede af virksomhedens aktuelle situation. Den anden grund er
organisatorisk læring og involvering. Fordi IT-systemet kan rumme alle data og er
fuldt tilgængeligt (hvis ledelsen ønsker det) kan medarbejderne altid finde svar på
eventuelle spørgsmål til strategiprocessen, eller komme med nye ideer til
indsatsområder o.l. På den måde forbedres medarbejdernes kompetencer og viden om
strategiprocessen. Desuden kan IT-systemet benyttes som motivationsfaktor og til
involvering af medarbejderne, fordi medarbejderne kan holde sig løbende opdateret
med målene på de indsatsområder hvori de bliver målt.
73
8. Konklusion
8. Konklusion
Undersøgelser har vist, at forudsætningerne for implementering af Balanced
Scorecard i danske virksomheder er til stede. Men mange virksomheder er stadig
bange for at kaste sig ud i implementeringsprojekter. Virksomhederne mener ikke, at
den amerikanske teori kan overførers direkte til danske forhold.
Det kunne derfor være interessant at undersøge hvad de eventuelle problemstillinger
består af. Formålet med nærværende afhandlingen er derfor:
Ved hjælp af et casestudie at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus
United, har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og
Strategikort. Gennem en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien
omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort er det målet at belyse
væsentlige problemstillinger/forskelle, der opstår mellem teori og praksis.
I sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder:
- Medarbejderinvolvering
- Kundeværditilbuddet
- IT-understøttelsen
For at få belyst problemstillingerne er det indledningsvist nødvendigt at opnå
forståelse for, hvordan strategi skal implementeres gennem Balanced Scorecard og
strategikort. Denne forståelse opnås ved inddragelse af primær litteratur om Balanced
Scorecards samt casestudier der behandler metoden.
Virksomheden, Aarhus Uniteds, erfaringer med Balanced Scorecard og strategikort
blev undersøgt gennem et casestudie. Til casestudiet blev der indsamlet og analyseret
forskellige kildetyper: Aarhus Uniteds egne dokumenter, eksterne dokumenter,
interview og arkivalier
74
8. Konklusion
Ud fra casestudiet blev identificeret tre væsentlige områder som havde budt på de
største udfordringer.
• Skabelse af en fælles begrebsramme
• Tid til involvering
• Hverdag kontra strategi
Alle tre områder ligger indenfor medarbejderinvolveringen, så konklusionen måtte
være at enten var teorien om medarbejderinvolveringen i strategien for mangelfuld,
eller også var det et svært område at implementere. Der var forskelle fra teori til
praksis specielt indenfor områderne tid til involvering og hverdag kontra strategi,
men det betød ikke, at det var teorien der var mangelfuld, det var derimod et udslag i
en anderledes vurdering af situationen fra Aarhus Uniteds side.
Casestudiet viste desuden, at en virksomheds muligheder for at opnå succes med
implementeringen af Balanced Scorecard afhang meget af medarbejdernes
involvering. Hvis ikke medarbejderne deltog i strategiarbejdet ville alle de øvrige
tiltag være ligegyldige, da det er medarbejderne der skal holde Balanced Scorecard i
gang.
Kundeværtilbuddet og strategikortet fremstod som et eksempel taget ud af teorien.
Fokusområderne kundeloyalitet og kundefokusering og relationsudvikling i
strategikortet, afspejlede også en klar linie til den valgte strategi i
kundeværditilbuddet kundeintimitet. Det interne perspektiv fulgte også teorien klart,
her var der tydelige nedarvinger fra kundeperspektivet. Hermed kunne det
konkluderes, at der indenfor kundeværditilbuddet ikke var den store forskel mellem
teori og praksis.
Aarhus United viste også at de var i stand til at skift den overordnede strategi da det
blev nødvendigt, hvor også strategikortet ændrede fokus.
75
8. Konklusion
IT-understøttelsen er en væsentlig del af Aarhus Uniteds strategiimplementering og
medarbejderinvolveringen, af to grunde: dataindsamling og medarbejderinvolvering,
derfor kan det undre, at teorien omhandlende IT-understøttelsen er noget mangelfuld.
Her er et aspekt af Balanced Scorecard som kan give vanskeligheder hvis ikke tages
højde for det under en mulig implementering. Virksomheder der påtænker
implementer af Balanced Scorecard må derfor gøre sig klart hvordan de forstiller sig
at data skal indsamles og videreformidles.
På baggrund af casestudiet af Aarhus United og gennemgangen af teorien må den
endelige konklusion være, at teorien godt kan overføres direkte til danske firmaer,
men virksomhederne skal stadig gøre et stort stykke arbejde da det kun er dem selv
der kan udvikle, informere og implementere strategien på basis af deres virksomhed.
76
Litteraturliste: Bøger: Blunch, Niels Indsamling af markedsdata Systime, 1994, 2. udgave, 1 oplag Bonnesen, Jakob, m.fl. Videnregnskaber Forlaget Thomson, 2000, 1. udgave, 1. oplag Bukh, Per Nikolaj D, m.fl. Balanced Scorecard på dansk ti virksomheders erfaring Børsens forlag A/S, 2000, 1. udgave, 1. oplag Bukh, Per Nikolaj, Strategikort – Balanced Scorecard som Bang,Heine K strategiværktøj – danske erfaringer Hegaard Mikael W. Børsens forlag A/S, 2004, 1. udgave, 1. oplag Kaplan, Robert S. Fokus på strategier Norton, David P. Børsens forlag A/S, 2002, 1. udgave, 1. oplag Kaplan, Robert S. Strategy maps, converting intangible assets into Norton, David P. tangible outcomes . Harvvard Business School Press, Boston, 2004 Kaplan, Robert S. The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem Norton, David vision, værdier og strategier Børsens forlag A/S, 2002, 3. udgave, 5. oplag Maaløe, Erik Case-studier - af og om mennesker i organisationer Akademisk forlag, 1996, 1. udgave, 1. oplag Mikkelsen, Hans Grundbog i projektledelse Riis, Jens O. Prodevo ApS, 1998, 6. udgave Nørreklit, Hanne The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard The Aarhus School of Business, 2. ed. 2000
Promentor Management A/S The Balanced Scorecard Promentor Management A/S, 1997, Version 3 Yin, Robert K. Case study research: design and methods Sage Publications Inc., 2003, 3. udgave Artikler: Andreassen, Helge Flere informationer fra Aarhus United Dagbladet Børsen, 29. Apr. 2004 Dalby, Maria Alt at vinde i Afrika Dagbladet Børsen, 4. Feb. 2005 Dalby, Maria Det sociale ansvar nødvendigt Dagbladet Børsen, 4. Feb. 2005 Dalby, Maria Udviklingsarbejde giver gevinster for virksomheder Dagbladet Børsen, 19. Jul. 2004 Jensen, Anne Marie Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S Aahus Oliefabrik A/S, Okt. 2002 Johansen, Mette Rosenkrands Strategikortlægning med balanced scorecard Bukh, Per Nikolaj August 2002 Kaplan, Robert S. Having trouble with your strategy? Then map it Norton, David P. Harvard business review, sep.-okt. 2000 Leerskov, Peter Er det personlige webindhold spildt? Dagbladet Børsen, 28. Okt. 2003 Lund, Oskar Oliefolk på måljagt Dagbladet Børsen, 21. Jun. 2002
Pedersen, Kurt Ærenlund omkostningsstyring i projekter Revifora – Regnskabsorientering februar 2000 Thomsen, Per Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S Aahus Oliefabrik A/S, Apr. 2001 Thomsen, Per En projektleders fornemmelse for Ejby, Michael strategiimplementering Dansk Projektledelse, 7. årgang, nr. 4, 2002 Working paper: Nielsen, Steen Motiver, udbredelse og anvendelse af The Sørensen, Rene Balanced Scorecard i Danmark Handelshøjskolen i Århus, Jan 2003 Web: http://www.aarhusunited.com/AU/Web/DK.nsf/Nyhedsview2002?OpenView http://www.aarhusunited.com/AU/Web/DK.nsf/Nyhedsview2001?OpenView http://www.aarhusunited.com/Investors/Investors.nsf/links/A16F757842F41AB7C1256D040044D584 http://www.aarhusunited.com/aarhusolie/aarhusolie.nsf/Nyhedsview2001?OpenView http://www.aarhusunited.com/aarhusolie/aarhusolie.nsf/Nyhedsview2002?OpenView http://www.sitecenter.dk/michelsen/hovedmenu/
Side 1/3
Bilag 1
Case protokol
Introduktion og formål: Formålet med dette casestudiet er:
at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus United, har haft med
implementering af strategi, ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. For
herigennem at kunne lave en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og
teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort og få belyst
væsentlige problemstillinger der opstår mellem teori og praksis.
Spørgsmålene som ønskes besvaret i casen er inddelt i tre områder, og hænger nøje
sammen med formålet af selve casestudiet.
De tre områder, og begrundelsen for at de blev valgt er:
• Medarbejderinvolvering for at se på den ”menneskelige” del af
implementeringen af strategikort.
• Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som
endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.
• IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for
mulig succes med implementeringen.
Spørgsmålene som ønskes besvaret indenfor de tre områder er:
Medarbejderne:
• Hvordan integreres medarbejderne i en virksomhed bedst i strategiarbejdet?
• Hvordan sikres at virksomheden medarbejdernes er engageret i
strategiarbejdet?
Kundeværditilbuddet:
• Hvordan anvendes kundeværditilbuddet i relation til det øvrige strategikort?
Side 2/3
IT-systemet:
• Hvordan udnyttes IT-systemerne til strategiarbejdet?
• Hvordan vurderes nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af
strategikort?
Data indsamling:
De primære datakilder i casestudiet er:
• Et interview med en af de strategi ansvarlige hos Aarhus United, en
medarbejder der er med til udformningen af strategikortet. Interviewet skal
omhandle implementering blandt medarbejderne, værditilbuddet og selve
opbygningen af strategikortet, samt brugen af IT-systemer.
• Et interview med en medarbejder hos Aarhus United. Interviewet skal
omhandle hvordan processen vedr. strategikortet er forgået, samt
integreringen i strategiarbejdet.
Der skal skabes kontakt til respondenterne hos Aarhus United enten via mail eller
telefonisk.
Aarhus Uniteds hjemmeside benyttes ligeledes til yderligere informationssøgning.
Desuden er artiklerne ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus
Oliefabrik A/S”, ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik
A/S”, ”En projektleders fornemmelse for strategiimplementering” samt bogen ”
Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj –danske erfaringer” del II
kapitel 11, vigtige datakilder i casen.
Undersøgelsesspørgsmål: Spørgsmålene og begrundelserne for disse kan ses i de to spørgerammer i hhv. bilag 3
og 5.
Side 3/3
Rapportering: Da casen er en afsluttende hovedopgave, er den primære målgruppen vejleder og
sensor. Men derudover er målet med casen, at opgaven vil være brugbar for
virksomheder der overvejer strategiimplementering i virksomheden.
Casen er opbygget lineært-analytisk, hvilket vil sige at casen starter med en
problemformulering og derefter gennemgår relevant data. Herefter indsamles data og
dette bliver analyseret, hvorefter det sammenlignes med teorien på området. Til slut
vil den endelige konklusion præsenteres.
Side 1/1
Bilag 2 Præsentation til Virksomhed Hej Anne Marie Jensen
Jeg er studerende på Cand.merc. (dat.) på handelshøjskolen i Århus, og er ved at skrive
hovedopgave omhandlende implementering og brugen af Strategikort. Hovedvægten er lagt
på tre områder som hhv. er: medarbejdernes involvering, kundeperspektivet i strategikortet -
specielt kundeværditilbuddet, samt brugen af IT til understøttelsen af strategikortet.
Problemstillingen i opgaven er, at teste/sammenligne hvorvidt og hvordan teorien
omhandlende strategikort kan bruges i praksis. I forbindelse med opgaven skal jeg bruge en
dansk virksomhed som har erfaringer med strategikort.
Jeg har læst en del caselitteratur omhandlende Aarhus United, bl.a. to af jeres egne artikler,
skrevet af hhv. Per Thomsen og dig (hvilket netop er grunden til jeg har kontaktet dig), samt
Per Nikolaj Bukhs bog om strategikort. Det er mit indtryk, at I med succes har fået indført
strategikort, og at det bruges i hele organisationen.
Det er derfor mit håb at I kunne være interesseret i at medvirke i opgaven. Opgaven er bygget
op gennem casestudier, jeg ønsker derfor at interviewe en enkelt eller to medarbejdere i
virksomheden hvis dette er muligt. Disse interview vil være af ca. ½ - 1 times varighed. Hvis
det er muligt er det mit ønske at interviewe en medarbejder på mellemleder niveau, og måske
en fra produktionen.
Opgaven kan selvfølgelig lukkes, således eventuelle fortrolige oplysninger ikke
offentliggøres. Desuden får I et eksemplar af opgaven, når den er færdig.
Jeg håber at du kan hjælpe mig, eller evt. kan formidle kontakt til en anden i virksomheden,
som har mulighed for at hjælpe.
På forhånd tak
Stud.Merc.Dat Søren Nielsen Tlf. 86 75 52 55 el. 61 27 90 09
Brabrand Skovvej 72 8220 Brabrand Mail: [email protected]
Side 1/5
Bilag 3
Spørgeramme – Interviewguide: Ledende medarbejder
Denne spørgeramme har til formål at sikre en linie i interviewet med hver enkelt
respondent og sikre, at interviewer kommer rundt om de forskellige temaer som
ønskes berørt, dvs. spørgerammen skal fungere som en huskeliste.
Det er vigtig at understrege, at det er en ramme for interviewet, og derfor ikke en plan
som nødvendigvis skal følges spørgsmål efter spørgsmål. Det betyder samtidig også,
at det ikke nødvendigvis er alle spørgsmål i spørgerammen, der vil blive stillet, hvis
respondenten eksempelvis har været omkring emnet andetsteds i samtalen.
Til hvert spørgsmål er en kort note, som redegør for de overvejelser, der ligger til
grund for spørgsmålet.
Spørgerammen er opdelt i en introduktion samt spørgsmål til tre hovedområder:
Introduktion Respondenten oplyses om følgende inden interviewet påbegyndes:
• Præsentation af interviewer • Interviewet indgår som en del af min hovedopgave som Cand.Merc.Dat • Opgaven behandler emnet implementering af strategi i en virksomhed vha.
strategikort • Interviewet vil blive gengivet i resumé i bilag til opgaven • Der er fuld anonymitet • Interviewets varighed er ca. 30-60 min. • Respondenten har mulighed for at få et eksemplar af opgaven hvis dette har
interesse • Inden selve interviewet begyndes, afklares eventuelle spørgsmål som
respondenten måtte have til interviewet.
Denne indledende præsentation mv. skal være med til at skabe en forståelse for
respondenten, samt opbygge nogle trygge rammer så interviewet kan forløbe så frit
som overhovedet muligt.
Side 2/5
Præsentation af informant
Dette indledende spørgsmål bruges til at indsamle generelle data om personen,
ligeledes kan disse oplysninger være med til at belyse eventuelle fejlkilder, som kan
have betydning for interviewet. Desuden er det godt, at starte interviews med ”lette”
spørgsmål således respondenten får en god start, og derved er mere åben
efterfølgende.
Spørgsmål 1:
• Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job
- alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.
Medarbejdernes involvering
Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af
Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan
medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og
hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag.
Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejderinterviews, men
der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med
andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.
Spørgsmål 2:
• Hvordan tror du medarbejderne oplevede processen omkring
implementeringen af strategikort og Balanced Scorecard?
Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet?
Opstod der modstand/problemer mod implementeringen?
Hvordan blev der taget hånd om disse problemer?
Hvordan går det nu?
Side 3/5
Spørgsmål 3:
• Hvordan foregik/foregår uddannelsen af medarbejderne?
På de forskellige niveauer?
Hvor lang tid blev/bliver brugt?
Er uddannelsen tilstrækkelig?
Spørgsmål 4:
• Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og
tilhørende forbedringsaktiviteter?
Spørgsmål 5:
• Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard
og strategien i organisationen?
Hvordan er dette opnået?
Spørgsmål 6:
• Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne,
hvad syntes du så det skulle være?
Værditilbuddet
Spørgsmålene inden for dette område har til formål at belyse hvordan der arbejdes
med selve værditilbuddet i virksomhedens strategikort. Der gives en introduktion til
emnet, dette skal sikre at respondenten forstår hvad der menes med værditilbuddet,
således eventuelle fejlfortolkninger undgås.
Spørgsmålene indenfor dette område er kun blevet brugt på respondenten, der har
direkte berøring med den del af strategikortet.
Side 4/5
Spørgsmål 7:
• Hvor bevidste er I omkring at få opbygget strategikortet efter den valgte
kundegruppe?
Hvad har I gjort?
Spørgsmål 8:
• Hvordan udvælger I de kritiske succesfaktorer?
Tilpasses de efter valg af fokus/strategi i kundeværditilbuddet
Spørgsmål 9:
• Hvor lang tid bruger I på den løbende udvikling af strategikortet?
Hvor ofte opdateres strategien og strategikortet?
Spørgsmål 10:
• Hvordan kunne jeres Strategikort forbedres ved at lave ændringer i
kundeværditilbuddet?
IT-understøttelsen
Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender
strategikort til strategiimplementering.
Spørgsmål 11:
• Hvilket IT-system bruger I til dataindsamling mht. målinger i strategikortet?
Hvordan bruger I IT-systemer i jeres strategikort?
Hvor ofte laves der rapporter?
Hvordan bruges disse rapporter?
Spørgsmål 12:
• Hvilke faktorer er vigtige for et IT-system, der skal bruges til Balanced
Scorecard/strategikort?
Side 5/5
Spørgsmål 13:
• Hvordan bruger I IT-systemet i forbindelse med strategiarbejdet?
Tror du, at de løbende målinger gør det muligt for medarbejderne, at
forbedrer effektivitet af deres arbejde?
Kan IT-systemet bruges som en motivations faktor blandt medarbejderne?
Spørgsmål 14:
• Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med
brugen af strategikort?
Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?
Perspektiverende spørgsmål vedr. Balanced Scorecard og
strategikort
Formålet med spørgsmålene er at få respondenten til at overveje hele processen, og
belyse om projektet har været en succes.
Spørgsmål 15:
• Har implementeringen af Strategikort muliggjort en succesfuld
implementering af strategien
Spørgsmål 16:
• Hvis I kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad tror du
så det ville være?
Spørgsmål 17:
• Hvad mener du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet
for virksomheden?
Side 1/4
Bilag 4 Spørgeramme – Interviewguide: Medarbejder
Denne spørgeramme har til formål at sikre en linie i interviewet med hver enkelt
respondent og sikre, at interviewer kommer rundt om de forskellige temaer som
ønskes berørt, dvs. spørgerammen skal fungere som en huskeliste.
Det er vigtig at understrege, at det er en ramme for interviewet, og derfor ikke en plan
som nødvendigvis skal følges spørgsmål efter spørgsmål. Det betyder samtidig også,
at det ikke nødvendigvis er alle spørgsmål i spørgerammen, der vil blive stillet, hvis
respondenten eksempelvis har været omkring emnet andetsteds i samtalen.
Til hvert spørgsmål er en kort note, som redegør for de overvejelser, der ligger til
grund for spørgsmålet.
Spørgerammen er opdelt i en introduktion samt spørgsmål til tre hovedområder:
Introduktion Respondenten oplyses om følgende inden interviewet påbegyndes:
• Præsentation af interviewer • Interviewet indgår som en del af min hovedopgave som Cand.Merc.Dat • Opgaven behandler emnet implementering af strategi i en virksomhed vha.
strategikort • Interviewet vil blive gengivet i resumé i bilag til opgaven • Der er fuld anonymitet • Interviewets varighed er ca. 15-20 min. • Respondenten har mulighed for at få et eksemplar af opgaven hvis dette har
interesse • Inden selve interviewet begyndes, afklares eventuelle spørgsmål som
respondenten måtte have til interviewet.
Denne indledende præsentation mv. skal være med til at skabe en forståelse for
respondenten, samt opbygge nogle trygge rammer så interviewet kan forløbe så frit
som overhovedet muligt.
Side 2/4
Præsentation af informant
Dette indledende spørgsmål bruges til at indsamle generelle data om personen,
ligeledes kan disse oplysninger være med til at belyse eventuelle fejlkilder, som kan
have betydning for interviewet. Ydermere er det en god metode, at starte interviews
med ”lette” spørgsmål således respondenten får en god start, og derved er mere åben
efterfølgende.
Spørgsmål 1:
• Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job
- alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.
Medarbejdernes involvering
Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af
Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan
medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og
hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag.
Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejder interviews, men
der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med
andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.
Spørgsmål 2:
• Hvordan oplevede du processen omkring implementeringen af strategikort og
Balanced Scorecard?
Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet?
Opstod der modstand/problemer mod implementeringen?
Hvordan blev der taget hånd om disse problemer?
Hvordan går det nu?
Side 3/4
Spørgsmål 3:
• Hvordan foregik/foregår uddannelsen af medarbejderne?
Hvor lang tid blev/bliver brugt?
Er uddannelsen tilstrækkelig?
Spørgsmål 4:
• Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og
tilhørende forbedringsaktiviteter?
Er du tilfreds med måden det forgår på?
Hvordan kunne det gøres bedre?
Spørgsmål 5:
• Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard
blandt medarbejderne?
Spørgsmål 6:
• Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne,
hvad syntes du så det skulle være?
IT-understøttelsen
Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender
strategikort til strategiimplementering.
Spørgsmål 7:
• Hvordan bruger I det IT-system som benyttes til dataindsamling af
målingerne i forbindelse med strategikortet?
Holder I jer opdateret med strategiprocessen via IT-systemet?
Syntes du IT-systemet forbedrer effektiviteten at dit arbejde?
Side 4/4
Spørgsmål 8:
• Hvilke faktorer syntes du er vigtige for et IT-system, der skal bruges til
Balanced Scorecard/strategikort?
Spørgsmål 9:
• Hvordan vurderer du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med
brugen af strategikort?
Tror du, at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?
Perspektiverende spørgsmål vedr. Balanced Scorecard og
strategikort
Formålet med spørgsmålene er at få respondenten til at overveje hele processen, og
belyse om projektet har været en succes.
Spørgsmål 10:
• Hvis du kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad ville
det så være?
Spørgsmål 11:
• Hvad syntes du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet
for dit arbejde?
Side 1/7
Bilag 5
Interview med Per Thomsen mandag d. 2. maj 2005 på Aarhus
United
Præsentation af informant
Spørgsmål 1:
• Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job
- uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.
Svar:
Per Thomsen, er Cand. Scient. fra universitetet, og har arbejdet hos Aarhus United i
18 år. I den tid har han været i mange forskellige funktioner: kakaobønnehandler,
produktions planlægger, økonomichef, IT-udvikler, og i de sidste 5 år i sin nuværende
funktion som stabs-direktions assistent for strategiimplementering.
Medarbejdernes involvering
Spørgsmål 2:
• Hvordan tror du medarbejderne oplevede processen omkring
implementeringen at strategikort og Balanced Scorecard?
Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet?
Opstod der modstand/problemer mod implementeringen?
Hvordan blev der taget hånd om disse problemer?
Hvordan går de nu?
Svar:
Om der opstod modstand, både ja og nej. Pga. mange tidligere strategiske tiltag
tænkte mange medarbejdere ”nu igen”, men ledelsen var meget bevidste omkring
denne problemstilling. Ledere og mellemledere var på kursus for at imødekomme
Side 2/7
disse problemer, desuden var det denne gang mere spændende fordi det involverede
alle medarbejdere, og ikke var noget fortroligt som kun ledelsen havde adgang til.
Dette var med til at motivere.
I dag hvor der er gået 5 år med strategikort og Balanced Scorecard er der ikke
længere problemer med modstand mod implementeringen. Når strategien opdateres
eller ændres tager ledelsen på ”road-show” rundt i organisationen og forklarer de nye
tiltag.
Spørgsmål 3:
• Hvordan foregik/foregår uddannelse af medarbejderne?
På de forskellige niveauer?
Hvor lang tid blev/bliver brugt?
Er uddannelsen tilstrækkelig?
Svar:
Der blev brugt meget mere tid end planlagt på at få alle mand med i processen, dette
blev efterfølgende ændret, da det er svært når der arbejdes i treholdskift.
Spørgsmål 4:
• Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og
tilhørende forbedringsaktiviteter?
Svar:
Efter ”road-showet” går de enkelte afdelinger i gang med at definere mål for deres
egen afdeling, afd. lederne og et udpluk af medarbejderne udarbejder målene for de
kommende indsatser.
Spørgsmål 5:
• Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard
og strategien i organisationen?
Hvordan er dette opnået?
Svar:
Det er blevet bedre i løbet af de sidste år, i dag er det næsten perfekt i de
administrative afdelinger, mens der i produktionen stadig er udfordringer. Men efter
Side 3/7
at have ændret strategien og dermed også nogle af indsatsmålene for driften i
produktionsafdelingerne er det blevet bedre.
Spørgsmål 6:
• Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne,
hvad syntes du så det skulle være?
Svar:
En fejl som blev begået i starten var at målene skulle være nye, dvs. ikke noget som
medarbejderne gjorde i forvejen, det betød at fokus blev lagt på at finde nye mål
selvom det de egentligt gjorde i forvejen, måske var bedre mål. I dag er dette ændret
så målene ikke nødvendigvis skal være nye, men godt kan være det de plejede at
gøre, nu skal det blot gøres bedre. Vi blev opmærksomme på problemet pga. nogle
dårlige resultater af medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Så de virkede de efter
hensigten.
Et andet aspekt som er vigtigt er, at målene skal afspejle hvad medarbejderne syntes
er vigtigt i deres arbejde, derved opnås større forståelse og målene giver mere
mening.
Værditilbuddet
Spørgsmål 7:
• Hvor bevidste er I omkring at få opbygget strategikortet efter den valgte
kundegruppe?
Hvad har I gjort?
Svar:
Vi tager udgangspunkt i vores mission og vision, dette betyder som det også ses i
strategikortet at vi tager udgangspunkt i kunderne. Dette er også afspejlet i de
ændringer der er fortaget i det nyeste strategikort, hvor nye faktorer er blevet
væsentlige for kunderne.
Side 4/7
Spørgsmål 8:
• Hvordan udvælger I de kritiske succesfaktorer?
Tilpasse de efter valg af fokus/strategi i kundeværditilbuddet
Svar:
Vi har ikke længere mål på indsatserne i den øverste del af strategikortet, det
økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. Det skyldes at strategikortet i dag er så
godt indarbejdet, at de medarbejdere der arbejder med strategikortet ved hvordan det
hænger sammen, og målene nås gennem opstillede indsats mål i de øvrige
perspektiver.
Det er medarbejderne ude i afdelingerne der finder på indsats målene efter at
direktionen har udstukket den foranstående strategi.
Spørgsmål 9:
• Hvor lang tid bruger I på den løbende udvikling af strategikortet?
Hvor ofte opdateres strategien og strategikortet?
Svar:
Der holdes et månedligt møde i direktionen hvor projektoren findes frem og
udviklingen diskuteres, men selvom modellen er dynamisk, fortages der ikke store
ændringer mere en én gang årligt, hvor den store kost er fremme og det hele
gennemgås.
Spørgsmål 10:
• Hvordan kunne jeres Strategikort forbedres ved at lave nogle ændringer i
kundeværditilbuddet?
Svar:
I løbet af de fem år som der indtil videre er gået med Balanced Scorecard og
strategikort er der hvert år sket forandringer. Men markedet har også ændret sig og
det har betydet, at vi har ændret eller modificeret vores kundeværditilbud. Tidligere
har vi ført en klar serviceleader strategi, men i dag er vores kunder så pressede af
deres kunder, de store supermarkedskæder, så selv små ændringer i prisen på
produkterne har betydning for hvem de vælger som leverandører. Derfor har vi
Side 5/7
ændret vores strategi over til en costleader strategi, men stadig på specialprodukter,
hvor service stadig er en væsentlig faktor.
IT-understøttelsen
Spørgsmål 11:
• Hvilket IT-system bruger I til dataindsamling mht. målinger i strategikortet?
Hvordan bruger i IT-systemer i jeres strategikort?
Hvor ofte laves der rapporter?
Hvordan bruges disse rapporter?
Svar:
Vi har selv udviklet et system i Lotusnotes, det skyldes at de færdige systemer der var
til rådighed dengang processen startede, ikke var egnede til at indfange de mange nye
mål som skulle indtastes. Vi overvejede også et mere simpelt system i f.eks. regneark,
men dette var ikke egnet som en flere bruger løsning som vi havde brug for med
mange forskellige brugere.
Vi bruger ingen rapporter, det hele ligger i systemet, og alle data kan til enhver tid
kaldes frem, desuden er systemet åbent så alle medarbejdere har adgang til alle
oplysninger.
Spørgsmål 12:
• Hvilke faktorer er vigtige for et IT-system der skal bruges til Balanced
Scorecard/strategikort?
Svar:
Som nævnt skal det kunne håndtere mange brugere, desuden skal det være
brugervenligt, så det ikke bliver en stopklods for medarbejderne. Så skal det være
godt til at give overblik over processen.
Side 6/7
Spørgsmål 13:
• Hvordan bruger I IT-systemet i forbindelse med strategiarbejdet?
Tror du at de løbende målinger gør det muligt for medarbejderne, at
forbedre effektivitet af deres arbejde?
Kan IT-systemet bruges som en motivations faktor blandt medarbejderne?
Svar:
Der følges løbende op på målingerne, og der er tilbage meldinger til de enkelte
afdelinger. Målene gør det muligt for medarbejderne at være mere effektive, men om
det er en motivations faktor? Vi kan se at der er ca. 200 medarbejdere (af ca. 500) der
indtaster indsats mål i systemet, men vi har ikke indtryk af, at medarbejderne er inde
på systemet for at se hvordan det løbende går, selvom de har mulighed for det. De får
tilbagemeldinger fra lederne.
Spørgsmål 14:
• Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med
brugen af strategikort?
Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?
Svar:
IT er vigtigt i forbindelse Balanced Scorecard, vi kunne ikke klare os uden. Det ville
slet ikke være overskueligt med alle de tal osv., der er nødt til at ligge et eller andet
databaseværktøj bag processen ellers vil det ikke kunne lade sig gøre.
Perspektiverende spørgsmål vedr. Balanced Scorecard og
strategikort
Spørgsmål 15:
• Har implementeringen af Strategikort muliggjort en succesfuld
implementering af strategien
Side 7/7
Svar:
For os har det i den grad været en succes, det er omdrejningspunktet for alt
direktionens arbejde, de laver ikke noget uden det er grundfæstnet i strategikortet, det
har givet et fælles sprog. Dermed ikke sagt, at vi ikke kunne have nået det samme
med en anden metode, eller med færre ressourcer. Men vi valgte Balanced Scorecard
og det fik fra starten 100% fuldhjertet opbakning fra ledelsen. Dette har været meget
vigtigt specielt de første år hvor der var mange udgifter, og det hele tog lang tid, og
alle i virksomheden var pressede.
Spørgsmål 16:
• Hvis I kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad tror du
så det ville være?
Svar:
Vi skulle være startet som vi gør i dag! Mange ting, hvis vi havde den viden som vi
har i dag. Der har været meget læring undervejs, men specielt det med at
indsatsmålene skulle være nye (jf. spg. 6) var en fejl.
Spørgsmål 17:
• Hvad mener du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet
for virksomheden?
Svar:
Det har betydet, at vi har fået en diskussion om hvad der er væsentligt. Det går jo ikke
bare ud på at måle alt. Ja, vi sætter mål på mange ting, men det er ikke selve tallet der
er det væsentlige. Det væsentlige er netop at få diskussionen om i hvor høj grad vi
skal forbedre os på tingende. Det at få sat mål og retning på det man vil, det er
egentligt ikke anderledes end hvad god ledelse er generelt, og her er strategikort et
godt hjælpemiddel til at nå denne gode ledelse.
Side 1/4
Bilag 6
Interview med medarbejder, onsdag d. 4. maj 2005
Præsentation af informant
Spørgsmål 1:
• Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job
- alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.
Svar:
Respondenten, er Cand. Merc. fra Handelshøjskolen i Århus, og har arbejdet hos
Aarhus United i 4 år i salgsafdelingen under sit studie som cand. Merc. Har nu skiftet
job.
Medarbejdernes involvering
Spørgsmål 2:
• Hvordan oplevede du processen omkring implementeringen at strategikort og
Balanced Scorecard?
Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet?
Opstod der modstand/problemer mod implementeringen?
Hvordan blev der taget hånd om disse problemer?
Hvordan går de nu?
Svar:
Jeg syntes det var spændende, men jeg var jo også stadig under uddannelse, og kendte
lidt til Balanced Scorecard i forvejen. Jeg oplevede ikke rigtig nogen modstand, men
jeg tror også det var fordi at afdelingslederne var gode til at informere og forklare. Da
jeg forlod Aarhus United var metoden fuldt implementeret i vores afdeling.
Side 2/4
Spørgsmål 3:
• Hvordan foregik/går uddannelse af medarbejderne?
Hvor lang tid blev/bliver brugt?
Er uddannelsen tilstrækkelig?
Svar:
Mellemlederne fortalte os om processen og på møderne hvor indsatserne skulle
bestemmes var der ofte en god debat.
Spørgsmål 4:
• Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og
tilhørende forbedringsaktiviteter?
Er du tilfreds med måden det forgår på?
Hvordan kunne det gøres bedre?
Svar:
Vi afholdte som sagt møder efter at ledelsen havde kommet med retningslinierne for
strategien, hvor afdelingens indsatser til de enkelte fokusområder blev besluttet. Det
fungerede faktisk ret godt, vi brugte nok for meget tid de første mange gange, men
efterhånden kom vi i afdelingen mere ind i procedurerne, og derfor blev det bedre
med tiden.
Spørgsmål 5:
• Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard
blandt medarbejderne?
Svar:
Det ved jeg ikke rigtigt. Vi ville selvfølgelig gerne leve op til de mål vi havde sat os,
men om vi i afdelingen ofrede os nok hvis det kneb med at nå målet, det vil jeg ikke
sige at jeg gjorde.
Side 3/4
Spørgsmål 6:
• Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne,
hvad syntes du så det skulle være?
Svar:
Det kan jeg ikke rigtigt svare på.
IT-understøttelsen
Spørgsmål 7:
• Hvordan bruger I det IT-system som benyttes til dataindsamling af
målingerne i forbindelse med strategikortet?
Holder I jer opdateret med strategiprocessen via IT-systemet?
Syntes du at IT-systemet forbedre effektiviteten at dit arbejde?
Svar:
Vi havde nogle mål, der skulle opdateres hvert kvartal, så det var ikke så tit selve
systemet blev brugt, men selvfølgelig var man opmærksom på at nå de mål vi havde
sat os i afdelingen. Om jeg blev mere effektiv pga. IT-systemet, det er svært at sige,
men det er klart, at man kunne følge udviklingen og det kunne nogle gange være en
motivationsfaktor.
Spørgsmål 8:
• Hvilke faktorer er syntes du er vigtige for et IT-system der skal bruges til
Balanced Scorecard/strategikort?
Svar:
Brugervenligheden, at det er hurtigt at bruge og at man hurtigt kan skaffe sig et
overblik over situationen.
Side 4/4
Spørgsmål 9:
• Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med
brugen af strategikort?
Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?
Svar:
Jeg tror at det ville være uoverskueligt uden en form for IT-system.
Perspektiverende spørgsmål vedr. Balanced Scorecard og
strategikort
Spørgsmål 10:
• Hvis du kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad ville
det så være?
Svar:
Svært at sige, jeg havde jo som sådan ikke så meget at sige mht. selve strategien.
Spørgsmål 11:
• Hvad syntes du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet
for dit arbejde?
Svar:
Jeg syntes klart at arbejdet blev mere fokuseret på virksomhedens overordnede mål,
det blev nemmere at se sammenhængene og det store perspektiv med Balanced
Scorecard.
Side 1/6
Bilag 7 Børsen, d 4. februar 2005 AF MARIA DALBY Det sociale ansvar nødvendigt Aarhus United sætter det sociale ansvar i faste rammer for at sikre en ren forsyningskæde fra råvareproducenterne i ulandene til den endelige forbruger Aarhus United er en af de danske virksomheder, der arbejder aktivt med at tage et socialt ansvar. Først og fremmest stiller virksomheden kontante krav til sine samarbejdspartnere for at sikre kvaliteten. Når virksomheden bliver kontaktet af en mulig samarbejdspartner, sendes et spørgeskema af sted, og under første besøg hos den nye producent tjekker indkøberen, at tingene er i orden. Når man arbejder med raffinering af levnedsmidler ved man, at det er vigtigt, at kunne rense råvarerne, men historikken - den klister. Man kan for eksempel ikke rense produktet op, hvis der er brugt børnearbejde i fremstillingen, ' siger Jesper Korning, der er kvalitetschef ved Aarhus United. Virksomheden har udarbejdet et skema, hvor samarbejdspartnerne blandt andet skal svare på, om de benytter slaver, børn eller lader deres arbejdere organisere sig. Skemaet er udarbejdet efter en række henvisninger; det sociale ansvar skal blandt andet sikres gennem overholdelse af ILO's (International Labour Organization) retningslinjer. Det er naturligt, at vi engagere os i vores forsyningskæde, og egentlig er der ikke de store ekstraomkostninger ved at stille de ekstra spørgsmål. Vi skal tænke på, at vores kunders kunder er forbrugerne, ' siger Jesper Korning. Fordel: Der er også en klar fordel for virksomheden, der lever af at sælge fødevareingredienser til fødevareindustrien. Det har medført, at vi bliver tættere knyttet til vores leverandører. I stedet for at sidde på et hotel og aftale forretninger så bliver vi inviteret ud på deres fabrikker, og det giver en bedre kontakt mellem os og dem. Det er et bedre værktøj til at lære dem at kende, ' siger Knud Larsson, chef for råvareindkøb.
Side 2/6
Selvom der er god fornuft i den anderledes arbejdsgang vurderer virksomheden ikke, at det giver et direkte afkast på bundlinjen. Generelt set, gør det at vi beskæftiger os med det sociale ansvar ikke, at vi vinder noget, men hvis ikke vi gjorde det her, så ville vi tabe forretning på det, så en hvis konsekvens har det da, ' siger Jesper Korning. Virksomheden har siden 2000 arbejdet med kvalifikationsskemaet, men først de seneste år har Aarhus United oplevet, at det er blevet i orden, at fortælle om det, man gør godt. Internt i virksomheden, der er en international koncern, oplever man, at især medarbejderne i Mexico og Malaysia er begejstret over, at virksomheden tager et socialt ansvar.
Side 3/6
Børsen, 29.april, 2004 AF HELGE ANDREASSEN Flere informationer fra Aarhus United Årsrapporter Aarhus United vil være endnu mere åben over for offentligheden. Det er baggrunden for, at offentligheden nu kan hente oplysninger om selskabet via tre såkaldte kommunikationskanaler. Det mest radikale i den ny åbne strategi er en såkaldt dynamisk rapport - Business Update - som interesserede kan hente på koncernens hjemmeside. Og det nye site giver et løbende opdateret nutidsbillede af koncernens forretning. Det vil sige, at analytikere, investorer plus aktionærer og andre interesserede nu får mulighed for at hente friske informationer og følge koncernens udvikling tæt. Hurtigt overblik Desuden er det besluttet, at den officielle årsrapport - et omfattende værk - for fremtiden kun skal ligge på hjemmesiden. Alt hvad der nu bliver trykt er en 16-siders tryksag, der i billeder og et let tilgængeligt sprog giver et hurtigt og overordnet overblik over Aarhus United og koncernens fremtidige potentiale. Viden om værdier Det nye i vores offensive strategi på kommunikationsområdet er, at vi har valgt at tage udgangspunkt i det vores målgruppe efterspørger, ' siger koncernchef Erik Højsholt, Aarhus United. Inspirationen til den ændrede måde at rapportere på, har Aarhus United hentet via en minianalyse udført af GCI Mannov. Der er tale om en analyse, der viser at målgruppen - medarbejdere, kunder, investorer - primært ønsker fremadrettede informationer samt viden om de bløde værdier i virksomheden. Og det er præcist de ting vi nu vægter højere end fortiden, ' siger Erik Hoejsholt. Han fastslår, at det nu bliver spændende at se om aktionærerne reagerer lige så positivt på det nye væsentlige skridt, som vi regner med.
Side 4/6
Børsen, d. 21. juni 2002 AF OSKAR LUND Olie-folk på måljagt Ledelse og ansatte på Aarhus Oliefabrik bruger Balanced Scorecard til at nå virksomhedens mål om at forbedre vækst og indtjening. Ideerne er væltet frem under arbejdet med bl.a. ny strategiplan, og alle er involveret Topledelsen på Aarhus Oliefabrik A/S har sat sig nogle ambitiøse mål for vækst og bedre indtjening. Men ledelsen har erkendt, at den ikke kan nå sine mål alene. Derfor har den valgt at bruge et ledelses-værktøj, der spænder både ledelse og medarbejdere for vognen. Værktøjet er Balanced Scorecard modellen, der måler virksomhedens evne til at gennemføre en strategi. Samtidig har Aarhus Olie allieret sig med konsulentfirmaet Aston Promentor, selv om ledelsen oprindelig ville gennemføre processen selv sammen med de godt 500 medarbejdere for at få optimal læring og forankring i organisationen. Vi var egentlig meget opsatte på at gøre arbejdet selv, men erkendte, at det nok ville være en god ide at hente inspiration og ekspertise udefra. Men det lå fra begyndelsen fast, at vi ikke ville hyre konsulenter, som analyserer virksomheden, afleverer en rapport og forsvinder igen. Det har vi prøvet før - uden størresucces, ' siger adm. direktør i Aarhus Olie, Erik Højsholt, der tiltrådte i maj 2000 og satte den nye proces i gang. Når Aston Promentor blev valgt som partner, skyldes det i høj grad, at konsulentfirmaet har erfaring fra indførelse af Balanced Scorecard i andre større virksomheder og samtidig har den nødvendige ekspertise på sit Aarhus-kontor. Balanced Scorecard er blot et af de værktøjer, som ledelsen har valgt at bruge til at gennemføre en omfattende forandringsproces - herunder en treårig strategiplan - i den danske del af koncernen med moderfabrikken i Aarhus, der igennem en længere årrække har haft meget utilfredsstillende resultater. Senere er det meningen at rulle projektet ud i resten af koncernen. Modellen er samtidig et signal om helt nye tider i den 131 år gamle Aarhus-virksomhed, fordi medarbejderne for første gang selv har skullet medvirke. De kreative ideer væltede frem med helt ny energi, da medarbejderne fik mulighed for at komme med forslag til, hvad der kunne gøres bedre på deres arbejdsplads. For ledelsen
Side 5/6
var det helt afgørende at få medarbejdere til at spille med for at opnå maksimal læring. Aston Promentor skulle samtidig inspirere os som en kreativ sparringspartner. Men grundlæggende skulle vi selv - både ledelse og medarbejdere - lave arbejdet, ' understreger Erik Hoejsholt. Partner i Aston Promentor, Michael Ejby, lægger vægt på, at strategiarbejdet skal gøres så praktisk anvendeligt, at den enkelte medarbejder præcist ved, hvad han eller hun kan bidrage med, for at virksomheden Når sine overordnede mål. Som rådgivere har vi leveret værktøjer og erfaringer, som er tilpasset kulturen i Aarhus Oliefabrik. Der har været mange sværdslag undervejs. Men med det positive resultat, at vi i fællesskab har udviklet en Aarhus Olie-løsning og ikke bare opstillet nogle færdige modeller fra en lærebog, ' siger Michael Ejby. Alle er med Han mener, at det er helt afgørende for en virksomheds strategi, at alle medarbejdere er med. Strategi-arbejdet bør ikke kun være en opgave for ledelsen. Alle medarbejdere bør aktivt inddrages i processen, fordi det som regel er dem, der ved, hvor skoen trykker. Dermed har de gode forudsætninger for at komme med gode ideer til, hvordan man kan gøre tingene bedre. Sådan er Balanced Scorecard også blevet indført på Aarhus Olie, der er blandt verdens førende producenter af højt forædlede planteolier og vegetabilske fedtstoffer til fødevare- og chokolade-industrien på verdensplan - samt vegetabilske olier til kosmetik, hudcremer og helsekost. Alle medarbejdere på Aarhus Olie har et indgående kendskab til strategien. En stor del af dem har oven i købet været med til at udvælge de fokus-områder, som virksomheden skal satse på. Og alle har været med til at vælge de bedste indsatsområder, ' siger Erik Hoejsholt. Inden for områderne økonomi, kunder, interne processer samt medarbejdere og læring er der udvalgt en række fokusområder, der i særlig høj grad skal bidrage til vækst og højere indtjening - blandt andre større produktions-effektivitet, e-business og fødevaresikkerhed. Med hensyn til medarbejdertilfredshed ligger Aarhus Olie nu mellem tre og fire på en skala fra en til fire. Det er meget fint sammenlignet med andre virksomheder, konstaterer Erik Hoejsholt - ikke uden stolthed i stemmen. Ledergruppen på Aarhus Olie har samtidig haft modet til at vælge forslag til forbedringer fra og til - for at målrette processen og ikke spille på alle heste. Det er vigtigt for at få succes, ' siger Michael Ejby.
Side 6/6
Strategiplan 2004 for Aarhus Olie hænger på væggen 30 steder i virksomheden som en daglig påmindelse om, hvad man er i gang med. Alle medarbejdere kender den, fordi de selv har været med til at udarbejde den. Samtidig sker der en løbende måling på scorekortet af, om hver enkelt afdeling har nået sine mål - for at sikre, at Aarhus Olie Når sine overordnede mål. De roede felter i kortet er et tidligt advarselssignal om, at der er problemer, mens de grønne felter viser, at processen er på rette spor. Stort engagement Vi har opnået et fantastisk engagement og involvering af medarbejderne, fordi de selv er med til at påvirke udviklingen og kan måle resultaterne af deres anstrengelser. Vi har opnået et fælles værdigrundlag, og det er utrolig vigtigt. For virksomheden skal kunne køre uafhængigt af mig. Jeg skal tænke strategisk fremadrettet, mens medarbejderne selv må klare den daglige drift, ' siger Erik Hoejsholt. Aarhus Olie skal nå en forrentning på 13 pct. af den investerede kapital inden udgangen af 2004 mod otte pct. i 1999. Og virksomheden er - blandt andet takket være Balanced Scorecard - godt på vej med en forrentning på ni pct. i 2002. Overskuddet for skat i moderfabrikken var på 50 mio. kr. i 2001. Det er det bedste nogensinde og en fremgang på 23 pct. i forhold til 2000. Resultatet er oven i købet opnået i et ugunstigt marked, siger Erik Hoejsholt. En udvikling, der også er til gavn for aktionærerne. Aktiekursen er siden maj 2000 steget fra 165 til for nylig 315, hvorefter den dog er faldet lidt tilbage. Det er vigtigt for os at demonstrere, at vi holder, hvad vi lover. For investorerne lægger vægt på stabilitet og forudsigelighed - og ikke spring i indtjeningen, ' sige Erik Hoejsholt. Adm. direktør Erik Hoejsholt har gode erfaringer med at bruge Balanced Scorecard-modellen i arbejdet med at gøre Aarhus Oliefabrik mere lønsom. Han og hans medarbejdere har fået hjælp og inspiration fra Michael Ejby, som er partner i konsulentfirmaet Aston Promenter.
Side 1/3
Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2003
Vision:
AOA vil besidde det højeste vidensniveau inden for specialstoffer og deres
anvendelse i confectionery-produkter.
AOA vil være den foretrukne leverandør til de førende confectionery-producenter.
Mission:
AOA udvikler og fremstiller højt forædlede vegetabilske olier og fedtstoffer.
Produkterne markedsføres globalt til en kundekreds, som særligt værdsætter høj
kvalitet og teknisk kompetence, samt et tæt, langsigtet samarbejde
Side 2/3
Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2004
Vision:
Vi vil være den foretrukne leverandør af værdiskabende løsninger baseret på højt
forædlede planteolier.
Mission:
Med udgangspunkt i avanceret teknologi og viden producere vi højt forædlede,
kundetilpassede planteolier, som markedsføres globalt.
Side 3/3
Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2006