SADRAJ

Sadraj.......................................................................................................................1 Uvod..........................................................................................................................21. Analiza sredine.........................................................................................................31.1. Eksterno-opte (posredno ili dalje) okruenje organizacije....................................31.2. Eksterno-operativno (neposredno ili blie) okruenje organizacija.......................41.3. Interno okruenje organizacije................................................................................52. Usmjeravanje organizacije.......................................................................................52.1. Vizija i misija organizacije.....................................................................................52.2. Razvojni ciljevi organizacije..................................................................................63. Formulisanje strategije............................................................................................73.1. Nivoi formulisanja strategije..................................................................................73.1.1. Formulisanje generalne(opte ili korporacijske) strategije............................... 83.1.2. Formulisanje poslovne strategije.......................................................................83.1.3. Formulisanje funkcionalne strategije.................................................................94. Implementacija strategije.......................................................................................104.1. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije.................................104.2. Karakteristike strategijske promjene, institucionalizacije organizacionestrukture i operacionalizacije strategije...............................................................115. Strategijska kontrola................................................................................................115.1. Proces strategijske kontrole..................................................................................12 Zakljuak................................................................................................................13 Literatura ...............................................................................................................14

UVOD

Strategijski menadment je menadment promjena. On obuhvata sistem korporativnih vriednosti, korporativnu kulturu, cijeli proces upravljanja promjenama, kao to su voenje, planiranje , kontrola i menament ljudskih resursa. Strategijski menadment je sistematski pristup, glavne i poveane vane odgovornosti generalnog menadmenta: poziciji i poveznosti organizacije sa njenim okruenjem na nain koji obezbjeuje njen kontinuirani uspjeh i obezbjeenje od iznenaenja.

Zadatak strategijskog menadmenta je da omogui organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promjene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslvnu djetanost. U tom smislu, startegijski menadment ukljuuje strategijsko planiranje kao svoj esencijalni dio (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promjenu (strategijsku implementaciju i kontrolu): Proces strategijskog menadmenta je kontinuirani, iterativni proces koji ukuljuuje: 1. analizu sredine2. usmjeravanje organizacije3. formulisanje strategije4. implementaciju strategije5. strategijsku kontrolu

1. ANALIZA SREDINE

Analiza sredine predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim dogaajima i njihovim odnosima koji djeluju podsticajno ili ograniavajue na ostvarenje misije i ciljeva organizacija. Sredinu organizacije ini set faktora izvan i unutar organizacije. U teoriji i praksi postalo je pravilo da se govori o internoj i eksternoj analizi faktora organizacije pri emu se esto eksterni faktori dijele na opte i operativne.Najee se za analizu koristi SWOT analiza koja pomae da se identifikuju sadanje i budue anse i prijetnje iz okruenja (eksterni faktori), sa jedne strane, i snage i slabosti organizacije (interni faktori), sa druge strane.Prilikom identifikacije uticaja okruenja na organizaciju, mogu se koristiti sledei pristupi:a) pristup od vrha na dole ili metod lijevka koji u predvianju polazi od opteg ka specifinom i kao takav karakteristian je za velike organizacijeb) pristup od dna na gore ili metod prizme koji polazi od specifinog ka opem, obino ga primjenju manje organizacije,c) kombinacija ova dva pristupa koja predstavlja najpoeljniji pristup.

1.1 EKSTERNO-OPTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUENJE ORGANIZACIJE

Analiza komponenti opetg okruenja organizacije karakteristina je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije. Za analizi eksternog-opeg okruenja koristi se PEST analiza koju ine: politiko-pravni okvir, ekonomski okvir, drutveni okvir i tehnoloki okvir Politika komponenta opteg okruenja organizacije sadri: analizu i predvianje vrsta upravljanja, valdine stavove prema razliitim industrijama, platforme politikih partija i sl. Ekonomski faktori koji se analiziraju za opte okruenje organizacije su sledei: bruto nacionalni proizvod, korporativni profit, stopa inflacije, produktivnost, stopa zaposlenosti, potroaki dohodak, kamatna stopa, platni bilansi, dug i potronja. Drutvene komponente treba da opiu i identifikuju drutvene promjene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. U drutvene komponente spadaju: stopa pismenosti, obrazovni nivo, vjera, nain ivota, drutvene vrijednoti, mobilnost stanovnitva itd. Tehnoloke komponente opteg okruenja ukljuuju nove pristupe proizvodnji robe i suluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.

.1.2. EKSTERNO-OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIE) OKRUENJE ORGANIZACIJE

Operativno okruenje ima veliki uticaj na organizaciju jer u sutini predstavlj radnu sredinu organizacije u kojoj obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine su: potroai, konkurencija, radna snaga i meunarodna komponenta. Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambiciju da ulazi u drugu granu za analzu predvianja grane se koristi tzv. Porterov model. Prema tom modelu, konkurentska struktura grane je odreena sa sledeih pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogunost supstitucije proizvoda, pregovarakom snagom kupaca, pregovarakom snagom dobavljaa i stepena rivalstva izmeu postojeih oragnizacija u grani. Na izvrenje postavljenih ciljeva bitno utie trite radne snage ili kadrovska komponenta. Karakteristike kadrovske komponente su: nivoi vjetine, obuenost, eljene stope zarada i prosjena starost potencijalnih radnika. Meunarodna komponenta operativne sredine organizacije ukljuuje: politiku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj e organizacija obavljati poslovanje.

1.3. INTERNO OKRUENJE ORGANIZACIJE

Ova faza strategijskog istraivanja obuhvata analizu predvianja kljunih faktora interne sredine osrganizacije, kao to su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistemi i dr. Fokus analize predvianja internih mogunosti organizacije trebalo bi da bude identifikovanje kljunih snaga na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove dostizanja prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraivanje pogodan je koncept lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti djelatnosti oragnizacije se razlae devet relevantnih strategijskih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja), i etiri akivnosti za podrku kreiranja vrijednosti (infrastruktura organizacije, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavka).

2. USMJERAVANJE ORGANIZACIJE

Drugi korak procesa strategijskog menadmenta je usmjeravanje organizacije putem vizije, misije i ciljeva. Za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije kompanije odgovorni su: stratezi organizacije, ljudi koji ine generalni menadment tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menaderi korporacije, linijski menaderi ukljuujui i profesionalne planere. Dobro osmiljene vizija i misija su pretpostavke uspenog strategijskog upravljanja.

2.1. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

Pretpostavka uspjenog strategijskog upravljanja oragnizacijom jesu njene dobro osmiljena vizija i misija. Vizija, misija i ciljevi oragnizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi i zadaci, to znai da iz vzije izvire misija, iz misje neposredni i posredni ciljevi organizacije. Vizija predstavlja ono to moemo biti , dok misja predstavlja ono to elimo da budemo. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnou, izazovnost i praktinost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.[footnoteRef:1] Osobine efektne vizije najbolje je dao John Kotter koji pie da vizijatreba da bude: [1: Dr. Branislav Mai, Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. god.]

Zamisliva: prenosi sliku o tome kako e izgledati budunost. Privlana: pogodna u odnosu na razliite inerese stejkholdera. Mogua: sadri realne, ostvarljive ciljeve. Fokusirana: dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promjenljive uslove. Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Uloga misje je da usmjerava odluke o ciljvima i strategijama. Postoje brojne definicije misije organizacije a neke od njih su: Misija preduzea predstavlja listu apiracija (tenji) uticajnih konsistenata koje firma posluuje. Misija organizacije je najoptija vrsta cilja i moe se izraziti kroz drutveni i privredni smisao njenog poslovanja. Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zato organizacije postoje.Misija produbljuje i specifikuje viziju strateg aorganizacije. Misioni iskaz obuhvata sledee informacije:proizvid / usluga kompanije, trite, tehnologija, ciljevi kompanije, filozofija kompanije, sopstveni koncept kompanije i javni imid.

2.2. RAZVOJNI CILJEVI ORGANIZACIJE

Ciljevi se oznaavaju kao stanja ili situacije u koje organizacija eli da doe, odnosno rezultati kojeele da postignu.Osnovna obiljeja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Odreivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkamao internim faktorima sredine organizacije, sa jedne, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije, sa druge strane. Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, mjerljivi i konpatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostavrenje.[footnoteRef:2] Neki od kriterijuma za klasifikaciju ciljeva su: prema nivou organizacije, prema mogunosti kvantifikacije, prema hijerarhijskom nivou, prema planskom horizontu, prema nivio drutvene odgovornosti. [2: Dr. Branislav Mai, Strategijski menadmet, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. god.]

Da bi postali vodi za menaderske i aktivnosti drugih lanova organizacije, ciljevi moraju imati sledee karakteristike: izazovnost, ostvarljivost, specifinost i mjerljivost, vremensku definisanost i relevantnost.

3. FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije predstavlja izbor osnovnih puteva i naina za ostvarenje utvrene vizije i misije i definisanih ciljeva.Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju preradu alternativa); ocenu alternativa i donoenje odluke; utvrivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za razliite nivoe strategija

3.1. NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE

Savremene organizacije formuliu strategiju za tri glavna nivo:1. korporativni (generalni, opti),2. poslovni (za poslovne jedinice ili divizione),3. funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, ljudske reusrse itd.)

3.1.1. FORMULISANJE GENERALNE (OPETE ILI KORPORACIJSKE) STRATEGIJE

Generalna strategija moe da se odnosi na:1. Strategiju koncentaracije koja fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa.2. Strategiju stabilnog (ogranienog) rasta koju koriste organizacije koje su zadovoljne dosadanjim performansama i razvojem svog poslovanja.3. Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja predstavlja smanjivanje u obimu i strukturi poslovnog portfolia. Najee se kao bazine podstrategije u okviru strategije redukcije navode: strategija zaokreta, strategija dezinvestriranja i strategija likvidacije.4. Strategiju rasta iji process formulisanja strategije ukljuuje donoenje strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta poeljan nivo fleksibilnosti.5. Kombinovane strategije

3.1.2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE

Polazei od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspene generike (opte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:1. opte vostvo u trokovima2. diferenciranje3. fokusiranje

Strategija opteg vostva u trokovima odnosi se na postizanje niskih trokova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenja opteg vostva u trokovima. Diferenciranje moe imati razliite forme: imid marke, tehnologija, dizajn, kanali prodaje, postprodajne usluge itd. Primjenom strategije fokusiranja firme postiu fokusiranje, ili putem fokusiranja na trokove, ili fokusiranjem na diferenciranje, ili oboje.

3.1.3. FORMULISANJE FUNKCIONALNIH STRATEGIJA Organizacije osmiljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno podruje biznisa.

Glavna funkcionalna podruja su: 1. istraivanje i razvoj, 2. operacije (proizvodnja ili usluge), 3. finansije,4. marketing i 5. ljudski resursi.

Higgins i J. Vincze prave razliku izmeu dva tipa funkcionalnih strategija:1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraivanje i razvoj.2. Menadment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadment funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole, odluivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.

4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, odnosno izvriti izbor adekvatne strategije, ve je neophodno i izviti strategijsku promjenu, tj. implementirati strategiju. The McKinsey "7S" okvir prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su meusobno povezane i koje moraju biti u centru panje u procesu upravljanja promjenama: struktura, strategija, sistemi, stil, kadrovi, vjetine i zajednike vrijednosti

4.1. MATRICA REZULTATA STRATEGIJSKE FORMULACIJE I IMPLEMENTACIJE

Formulisana strategija i njena implementacija mogu biti dobre i loe. Matrini oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije daju se na slici.Foruilisana strategija

DobraLoa

Implementirana strategijaDobraUSPJEHRULET

LoaNEZGODANEUPJEH

Uspjeh organizacija postie ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom ivotu svog poslovanja. Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvrenje strategije moe otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije. Nezgoda karakterie situaciju kada je dobro formulisana strategija loe implementirana. Neuspjeh predstavlja situaciju kada je loe formulisana strategija lie i implementirana.

4.2. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE PROMJENE, INSTITUCIONALIZACIJA ORGANIZACIONE STRUKTURE I OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

Prema autorima Samule C. Cereto i J. Paul Peter postoje sledei nivoi strategijske promjene: kontinuirana strategija, rutinska strategijska promjena, ograniena strategijska promjena, radiklana strategijsak promjena i ponovno organizaciono usmjeravannje. Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna. 1. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa izmeu resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadmenta. 2. Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa izmeu razliitih lanova organizacije. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.Najpopularniji nain podjele planova organizacije je sa stanovita njihove: irine (strategijski i operativni), vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoroni i kratkoroni) specificiranosti (usmjeravajui i specifini), i frekvencije korienja (jednokratni i trajni - permanentni).

5. STRATEGIJSKA KONTROLA

Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole, koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podsnost. Odnosno, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrieme strategijskog menadment procesa, urade, u stvari ostvare.5.1. PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE

Proces svake kontrole, pa i strategijske, ukljuuje tri meusobno povezane faze: 1. mjerenje uinaka, 2. kompariranje izmerenog uinka sa ciljevima i standardima, i 3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija. Kontrolom mjerenja uinaka utvruje se da li je ostvareno u skladu sa planiranim, revizija utvruje da li je ostvareno u skladu sa moguim. Metode merenja revizije: a) Kvalitativne; - odgovori na seriju kljunih pitanja b) Kvantitativne; - 1. Prinos na ulaganje (ROI) 2. Zbir 3. Stejkholderski odit Uporeivanje izmjerenih uinaka sa standardima (planskim, normiranim) standardi General Electric, kao jedni od najboljih setova standarda: Standardi profitabilnosti Standardi trine pozicije Standardi produktivnosti Standardi vodee pozicije Standardi razvoja ljudskih resursa Standardi stavova zaposlenih Standardi javne odgovornosti Standardi balansa izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva Ukoliko se ostavreni uinci bitno razlikuju od ciljeva i standarda u organizaciji, potrebno je, kao prvo, jo jednom utvrditi dali su standardi uinaka prvailno postavljeni i mjerenje organizacionih uinaka pravilno obavljeno, a kao drugo, preduzeti, ukoliko je to neophodno, korektivnu akciju.

ZAKLJUAK Svaki od navedenih koraka, faza, procesa strategijskog menadmenta predstavljaju po svom sadraju: analize faktora, premise o njihovom kretanju u budunosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahtjeva suptilnost i keativnost menadment tima. Tu se prije svega misli na top menadment, upravni odbor i planski tab, odnosno kadrove koji se bave planiranjem organizacije.Potrebno je naglsiti da je razliita uloga i uticaj top menadmenta, upravnog odbora i planskog osoblja na pojedine faze procesa strategijskog menadmenta, tako npr. Top menadment donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska sluba vri analizu sredine, procjene promjena i drugo u skladu sa zahtjevom top menadmenta.

LITERATURA

1. Dr. Branislav Mai, Strategijski menadment, Univrezitet Singidunum, Beograd 2009. godina2. Dr. Radoja Radi, Strategijski menadment menaderske tehnike, Univrezitet za poslovne studije, Banja Luka 2008. godina3. www.trzistesrbije.com

1