Strategije trzisnih lidera
-
Upload
belmin-arnautovic -
Category
Documents
-
view
182 -
download
1
Transcript of Strategije trzisnih lidera
Sadržaj:
1.UVOD................................................................................................................2
2.Ekspanzija na ukupno tržište.............................................................................3
2.1. Novi korisnici..............................................................................................3
2.2.Nove primjene............................................................................................4
2.3.Više korištenja.............................................................................................5
3.Odbrana udjela na tržištu..................................................................................5
3.1. Odbrana pozicije........................................................................................7
3.2.Bočna odbrana............................................................................................8
3.3.Preventivna odbrana...................................................................................9
3.4.Odbrana protunapadom...........................................................................10
3.5.Pokretna odbrana.....................................................................................11
3.6.Sužavanje odbrane....................................................................................13
4.Ekspanzija udjela na tržištu.............................................................................13
5.Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio.................................17
6.Zaključak.........................................................................................................19
1
1.UVOD
Najveći dio djelatnosti ima jedno preduzeće što je priznato kao tržišni lider.
To preduzeće ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Ono obično
predvodi ostala preduzeća u promjenama cijena, uvođenju novih proizvoda,
pokrivanju distribucije i intenzitetu promocije. Lideru se može, ali ne mora, diviti ili ga
poštovati, međutim, druga preduzeća priznaju njegovu dominaciju. Lider predstavlja
konkurentima orijentacijsku tačku to jest, kompaniju što je konkurenti izazivaju,
oponašaju ili izbjegavaju. Neki su od najpoznatijih tržišnih lidera - General Motors
(automobili), Kodak (fotografski pribor), IBM(računala), Xerox (kopiranje), Procter &
Gamble (pakirana roba široke potrošnje), Caterpillar(oprema za zemljane radove),
Coca-Cola (bezalkoholna pića), Sears (maloprodaja), McDonald's (hrana s nogu) i
Gillette (žileti).
Ukoliko dominantno preduzeće ne uživa zakonske povlastice, život mu baš i nije
lagan. Ono mora biti neprestano na oprezu. Druga preduzeća prkose njegovoj snazi
ili nastoje iskoristiti njegove slabosti. Tržišni bi lider mogao lako skrenuti s pravoga
puta i ubrzo se naćina drugom ili trećem mjestu. Može se, na primjer, pojaviti neka
inovacija proizvoda i naškoditi lideru. Lider bi morao oprezno trošiti u očekivanju
teških dana, dok izazivač troši. Dominantna bi preduzeća mogla izgledati
staromodnom u odnosuprema novim i energičnijim suparnicima. Troškovi bi
dominantnih preduzeća mogli prekomjerno rasti i naškoditi njenim profitima .
Dominantna preduzeća žele zadržati svoju poziciju 'broj jedan'. To zahtijeva akciju na
tri fronta. Prvo, preduzeće mora iznaći način za proširenje ukupne tržišne potražnje.
Drugo, preduzeće mora zaštititi svoj aktualni tržišni udio s dobrim defanzivnim i
ofanzivnim akcijama. Treće, preduzeće bi morala nastojati i dalje povećavati svoj
udio na tržištu čak i onda kada veličina tržišta ostaje nepromijenjena.
2
2.Ekspanzija na ukupno tržište
Kada se ukupno tržište širi, obično najviše dobiva dominantno preduzeće. Ako
Amerikanci sve više snimaju, Kodak sigurno najviše dobiva, jer prodaje više od 70
% filmova što se kupuju u zemlji. Kodak će ostvariti značajnu korist ako uspije
uvjeriti više Amerikanaca da kupuju kamere i snimaju, ili da ne snimaju samo na
odmoru, ili, pak, da u svakoj prilici što više snimaju. Sve u svemu, tržišni lider mora
za svoje proizvode tražiti nove korisnike, nove primjene i više korištenja.
2.1. Novi korisnici
Svaka vrsta proizvoda ima moć privlačenja kupaca kojima je proizvod ili nepoznat,
ili mu se odupiru zbog njegove cijene ili nedostataka izvjesnih svojstava.
Proizvođač će tražiti nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema
može pokušati uvjeriti žene koje ne upotrebljavaju parfem da ga upotrebljavaju
(strategija penetracije na tržište) ili uvjeriti muškarce da počnu upotrebljavati
parfem (strategija novoga tržišta) ili prodavati parfem u druge zemlje (strategija
geografske ekspanzije).
Jedan je od najuspješnijih prikaza o razvoju nove grupe korisnika onaj o Johnson &
Johnson dječijem šamponu, vodećoj marki dječijeg šampona. Kako smo prije
spomenuli, kompanija se zabrinula za rast buduće prodaje kada je natalitet počeo
opadati. Njihovi su marketeri zapazili da i ostali članovi porodice za pranje kose
povremeno upotrebljavaju dječiji šampon. Uprava se odlučila za ekonomsko-
propagandnu kampanju usmjerenu prema odraslima. Uskoro je dječiji šampon
Johnson & Johnson postao vodeća marka na ukupnom tržištu šampona.
U drugom se slučaju Boeing suočio s naglim padom narudžbi za avione tipa jumbo
jet B-747, upravo u vrijeme kada su .javni prijevoznici nabavili dovoljno aviona za
zadovoljenje postojeće potražnje.Boeing je zaključio da je ključ povećanja prodaje B-
747 u pružanju pomoći avio prijevoznicima da privuku više putnika. Boeing je
analizirao potencijalne segmente letenja i zaključio da radnici ne lete mnogo.
Stoga je poticao avio-prijevoznike i putničke agencije da udruženjima, crkvama i
društvima organiziraju i prodaju charter--putovanja.
3
2.2.Nove primjene
Tržište se može širiti i otkrivanjem i promocijom novih primjena proizvoda. Na
primjer, prosječni Amerikanac tri puta sedmično doručkuje vakumiranu žitnu smjesu.
Proizvođači bi smjese zaradili više ukoliko bi uspjeli uvesti konzumiranje žitne
smjese i u drugim prilikama tokom dana. Tako se neke žitne smjese propagiraju kao
snack-obroci da bi se povećala učestalost njihove upotrebe.1
Nylon, kompanije Du Pont, pruža izvanredan primjer ekspanzije nove primjene. Svaki
puta kada bi nylon postajao zreo proizvod, Du Pont bi otkrio neku novu primjenu.
Nylon se najprije upotrebljavao za padobrane, zatim kao vlakno za ženske čarape,
poslije kao glavni materijal za ženske bluze i muške košulje, a još je kasnije našao
primjenu u automobilskim gumama, presvlakama za sjedala. Svakom je novom
primjenom ovaj proizvod započinjao novi životni ciklus. Vjeruje se da će kontinuirani
program I/R kompanije Du Pont otkriti nove primjene.
U mnogo su slučajeva čak i kupci zaslužni za otkrivanje novih primjena. Vazelin je
najprije bio obično sredstvo za podmazivanje strojeva, no korisnici su, tokom godina,
javljali o mnogim novim primjenama proizvoda, uključujući njegovu upotrebu kao
mast za kožu, ljekovito sredstvo i za dotjerivanje frizure.
Arm & Hammer, proizvođač praška za pecivo, prodaje svoj proizvod već 125
godina! Prašak je imao brojne primjene, ali se niti jedna nije posebno oglašavala.
Tada je kompanija otkrila da ga neki potrošači upotrebljavaju i kao dezodorans za
hladnjake.
Kompanija je pokrenula jaku kampanju ekonomske propagande i publiciteta
usmjerenu na tu jedinu primjenu te uspjela pridobiti polovicu domaćinstava u Americi
da stavlja otvorenu kutiju praška u svoje hladnjake. Nekoliko su godina poslije Arm &
Hammer otkrili potrošače koji su upotrebljavali taj isti prašak i za gašenje goruće
masti pri kuhanju, pa su i tu primjenu propagirali s velikim uspjehom.
Zadatak je kompanije da kod kupaca prati primjene određenog proizvoda. To se
odnosi na industrijske kao i na potrošne proizvode. Von Hippelova istraživanja
pokazuju da su, prije kompanijskih odjeljenja za I/R, većinu novih industrijskih
1 Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.godina,strana 375-376.
4
proizvoda predložili kupci. Stoga se mora naglasiti važnost sistemskog prikupljanja
potreba i sugestija kupaca radi usmjeravanja novoga proizvoda.
2.3.Više korištenja
Treća se strategija ekspanzije na tržište sastoji u uvjeravanju ljudi da upotrebljavaju
više određenoga proizvoda u svakoj prilici njegove upotrebe. Ako proizvođač žitne
smjese uspije oduševiti potrošače za punu zdjelicu žitne smjese umjesto polovine,
ukupna će se prodaja povećati. Procter & Gamble savjetuju potrošačima da je njihov
'Head & Shoulders' - šampon djelotvorniji, ukoliko se prilikom upotrebe primijeni dva
puta, umjesto samo jednom.
Michelin Tire Company (Francuska) kreativni je primjer stimuliranja veće upotrebe u
pojedinoj prigodi. Michelin je želio da Francuzi svojim automobilima prijeđu više
hiljada godišnje, što vodi većoj zamjeni guma. Zato je kompanija inicirala ideju o
stepenovanju francuskih restorana prema sustavu tri zvjezdice. Prikazala je da se
mnogi od najboljih restorana nalaze na jugu Francuske, što je navelo mnoge
Parižane da se za vikend voze automobilom do Provincije i rivijere. Michelin je
objavio i vodiče s autokartama na kojima je označio smjer daljnjeg primamljivog
putovanja.
3.Odbrana udjela na tržištu
Dominantno preduzeće mora - uz nastojanje da se proširi na ukupno tržište,
braniti i svoje tekuće poslovanje od napada protivnika. Lider je poput onog najvećeg
slona kojega napada roj pčela. Najveća i najneugodnija pčela neprestano zuji oko
lidera. Coca-Cola se mora neprestano štititi od preduzeća Pepsi-Cola, Gillette od
preduzeća Bic, Kodak od preduzeća Fuji, Hertz od preduzeća Avis, McDonald's od
preduzeća Burger King, a General Motors od preduzeća Ford.
Katkad ima više velikih, opasnih načela. Preduzeće AT&T mora braniti svoje
poslovanje s telekomunikacijama od prijašnjih regionalnih kompanija Bell, udruženih
kompanija (MCI, Sprint), domaćih i vanjskih proizvođača opreme (Northern Telecom,
Siemens) i kompjutorskih preduzeća što ulaze u sustav telekomunikacija (IBM, Apple
i tako dalje). Jasno je da preduzeće ne može braniti svoje cijelo područje i stoga
mora odlučiti gdje će povući linije bitke.
5
Dominantno preduzeće, čak i kada ne pokreće ofanzivu, mora štititi sve frontove i ne
smije ostaviti nezaštićene bokove. Ona mora snižavati svoje troškove, a njene cijene
moraju biti u skladu s vrijednošću što je kupci pridaju marki. Lider, zapravo, mora
tako »začepiti rupe« da napadači ne mogu uskočiti. Tako će lider pakirane robe
široke potrošnje proizvoditi svoje marke proizvoda u više veličina i oblika da bi
zadovoljio različite sklonosti potrošača i - koliko je god više moguće, obratiti pažnju
da police prodavača budu uvijek pune. A IBM je odlučio da djelomice proizvodi i
privatne računare da bi druga preduzeća spriječio da se učvršćuju i jačaju.
Troškovi »začepljenja rupa« mogu biti visoki. No, troškovi napuštanja nekog
segmenta proizvoda/tržišta, što gubi, mogu biti i viši. General Motors nije htio gubiti
na proizvodnji malih automobila, ali je, potom, više izgubio što je dozvolio japanskim
proizvođačima automobila prodor na tržište Sjedinjenih Država.
Kodak je napustio tržište kamera od 35 mm, jer je na tim kamerama gubio, ali su
Japanci pronašli način da te kamere prilagode za lagano rukovanje i tako su one
ubrzo zamijenile Kodakove jeftinije kamere. I Xerox nije htio gubiti na proizvodnji
malih kopiranih aparata, ali je, potom izgubio još i više, jer su Japanci ušli u
američko tržište kopirnih aparata.
Pravi je odgovor da tržišni lider mora pažljivo razmatrati koja su područja - čak i uz
gubitak, važna za obranu, a koja se - uz mali rizik, mogu napustiti. Lider ne može
braniti sve svoje pozicije na tržištu, ali mora - gdje god je to vrijedno, usmjeravati
svoja sredstva. Cilj je odbrambene strategije - da se smanji mogućnost napada, da
se skrenu napadi na manje ugrožena područja te da se smanji njihov intenzitet. Svaki
će napad, prema svoj prilici, nanijeti štetu profitima. Ali oblik i brzina reakcije
branitelja će znatno uticati na ishod profita. Istraživači uglavnom istražuju
najprikladnije načine reakcije na napad na cijene i na druge napade (zanimljivi model
pod nazivom 'Branitelj').2
Pojačana konkurencija što se posljednjih godina proširila širom svijeta izazvala je
interes uprave za oblike vojnog ratovanja, posebno kako ih opisuju u svojim djelima
2 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.
6
Sun-Tsu, Mushashi, von Clausevvitz i Liddell-Hart. Vodeće kompanije su, poput
vodećih zemalja najavile da će štititi svoje interese s takvim strategijama, kao što su -
»dovođenje na rub propasti«, »teška odmazda«, »ograničeni rat«, »graduirana
reakcija«, »politika sile« ili »sistemi prijetnje«. U stvari, šest odbrambenih vojnih
strategija što ih može upotrijebiti dominantna preduzeća. Prikazane su na Slici 1, a
opisuju se u daljnjem tekstu.
3.1. Odbrana pozicije
Osnovna je zamisao obrane u stvaranju neosvojivog utvrđenja oko nečijeg područja.
Francuzi su u vrijeme mira izgradili poznatu liniju Maginot da bi obranili svoje
područje od moguće njemačke invazije u budućnosti. Ali, to je utvrđenje, kao što je to
sudbina svih statičkih odbrambenih manevara, doživjelo neuspjeh. Odbrana samo
nečijega aktualnog položaja ili nečijih proizvoda - oblik je marketinške kratkovidnosti.
Kratkovidnost je Henrvja Forda u vezi s njegovim T-modelom dovela ovu zavidno
zdravu kompaniju, što je na svom vrhuncu raspolagala s jednom milijardom dolara
gotovinske rezerve, na rub financijskoga kraha. Čak i tako nepovredive marke kao
što su Coca-Cola i Bayerov aspirin ne mogu računati na svoje kompanije kao na
glavne izvore budućeg rasta i profitabilnosti.
Danas je Coca-Cola, usprkos proizvodnji od približno jedne polovice svjetske
proizvodnje bezalkoholnih pića, agresivno krenula na tržište vina, osnovala
kompanije za proizvodnju voćnih sokova i počela se baviti s opremom za
desalinizaciju te s plastičnim masama. Očito je da bi lideri koji su na udaru, bili vrlo
nerazboriti kada bi sva svoja sredstva uložili u izgradnju objekata oko svoga
aktualnog proizvoda.3
3.2.Bočna odbrana
Tržišni lider ne mora štititi samo svoje područje već mora istovremeno i učvršćivati
bokove ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabog fronta, ili
pak - ukoliko bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad. Evo dobrog
primjera bočne odbrane: Poučan je odbrambeni položaj što ga je zauzelo preduzeće
Jewel Food Stores iz Chicaga. Ova je kompanija uvjerena da će supermarket i dalje
3 Kotler P,Principles of Marketing,2 th European edition,Prentice Hall Europe,London 1999.godina,strana 167.
7
ostati dominantna sila, ali - da bi se suprostavio novim izazovima, on štiti bokove
svoje pozicije jačanjem mixa asortimana prehrambenih proizvoda u maloprodaji.
Sl.1.Strategija odbrane
Boom hrane s nogu dočekala je ponuda širokog asortimana instant i zamrznutih
jela kao i izazov prehrambenih proizvoda po diskontnoj cijeni promocijom linija
generičnih proizvoda; brojni se supermarketi preduzeća ]ewel prilagođavaju mjesnoj
potražnji artikala, kao što su svježi pekarski proizvodi ili jela karakteristična za
pojedine etničke skupine ili regije. Ali, kompanija nije iskoristila priliku u vezi s
institucionalnim razvojem.
Osnovala je organizacijsku jedinicu Jewel-T, a njezina je mreža diskontnih pro-
davaonica u »boksovima« bila prema uzoru na pionirska preduzeće Aldi.
Promatrajući iznenadnu promjenu u konkurentnoj poziciji »nezavisnih«, jedinica se
Jevvel's Star Mar-ket u Novoj Engleskoj sljedeće godine, bez oklijevanja, počela
preusmjeravati na fran-šizing.
Da bi izmakla izazovu »kombinirane prodavaonice« integrirala je veliki broj svojih
supermarketa sa svojim prodavaonicama 'Osco Drug Stores' primjenom - i postupne i
potpune integracije.
8
Bočna je pozicija od male vrijednosti ako se tako slabo brani da je napadač može
svladati s malom snagom dok njegove glavne snage istovremeno napreduju. Upravo
su u tome griješile kompanije General Motors i Ford kada su prije nekoliko godina
bezvoljno proizvele male ekonomične automobile marke Vega, odnosno Pinto, da bi
parirale napadima s malim automobilima što su ih lansirali japanski i europski
proizvođači automobila. Američki su mali automobili bili slabe izvedbe i nisu uspjeli
spriječiti prodaju inozemnih malih ekonomičnih automobila. Stoga se bilo koja
potencijalna prijetnja mora pažljivo razmotriti i - ako za to ima opravdanja, poduzeti
odgovarajuću smišljenu akciju da se prijetnja zaobiđe.
3.3.Preventivna odbrana
Agresivniji odbrambeni manevar sastoji se u tome da se pokrene napad na
neprijatelja prije nego što ovaj započne svoj napad na kompaniju. Smatra se da u
preventivnoj obrani, jedna unca preventive vrijedi više od jedne funte lijeka.
Kada se prije nekoliko godina tržišni udio Crayslera počeo povećavati sa 12 na 18
%, govori se da je direktor marketinga jedne suparničke preduzeća rekao: »Ako oni
(Craysler) postignu 20 % - to će se dogoditi samo preko nas mrtvih.«
Ili bi neka kompanija mogla poduzeti gerilsku akciju na određenom tržištu -
zadavajući udarce jednom konkurentu ovdje, drugome ondje, i svakog izbaciti iz
ravnoteže. Ili bi preventivna odbrana mogla poprimiti razmjere velikog pokrivanja
tržišta kako je to primijenio Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih širom
svijeta. Ili bi, pak, mogla biti nalik na trajni napad kako je to primjenjivala kompanija
Texas Instruments. Cilj je strategija stalnog visokog pritiska u neprekidnom
zadržavanju inicijative i u stalnom držanju konkurencije u defanzivi.
Ponekad se preventivni udar vodi više psihološki nego što je to stvarno. Tada tržišni
lider upućuje tržišne signale da bi odvratio konkurente od napada. Neka je velika
američka farmaceutska preduzeće lider u izvjesnoj kategoriji lijekova. Svaki puta,
kada sazna da se konkurent sprema izgraditi tvornicu za proizvodnju istoga lijeka,
kompanija pusti u javnost vijest da upravo razmatra sniženje cijene toga lijeka i
izgradnje još jednoga postrojenja. To zastraši konkurenta i on odustaje od odluke o
ulasku u to bojno poprište proizvoda.
9
Međutim niti je lider ikada snizio svoju cijenu, niti dograđuje postrojenje. Naravno,
takav blef može uspjeti samo nekoliko puta.
Dovoljno sretne kompanije što imaju velike tržišne prednosti u stanju su; sretno
prebroditi štete, a ponekad čak i namamiti oponente na skupe napade, što im se,
međutim, neće za dugo isplatiti. Heinz je dopustio Huntu da izvrši snažni napad na
tržištu Ketchupa bez značajnije protuofanzive, a ta se strategija, na kraju - pokazala
vrlo skupom za Hunta. Međutim, za izostanak reakcije na jaki napad, potrebna je
velika sigurnost u krajnju nadmoć određene kompanijine tržišne ponude.
3.4.Odbrana protunapadom
Većina će tržišnih lidera, kada ih napadnu, odgovoriti protunapadom. Lider ne može
ostati pasivan prema sniženju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju
proizvoda ili osvajanju prodajnog teritorija. Lideru je na raspolaganju izbor strategija s
kojima će se napadaču suprotstaviti frontalno, ili će se usmjeriti na bok napadača, ili
će, ipak, poduzeti manevar obuhvata da bi odsjekao napadačke formacije od njihove
operativne baze.
Ponekad je erozija tržišnog udjela toliko brza da je neophodno izvesti protunapad-
Ili branitelj, koji ima dosta jaku stratešku dubinu, često može sretno prebroditi početni
napad i djelotvorno uzvratiti protunapadom u povoljnom trenutku. U mnogim se
situacijama mogu isplatiti i manja povlačenja da bi se prije protunapada omogućio
potpuni razvoj ofanzive. To može izgledati, ukoliko nije jaki razlog da se ne poduzme
protuofenziva, opasnom strategijom - »čekaj i vidi«.
Bolji je odgovor na neki napad da se sačeka i ustanovi pukotina u zaštitu napadača,
to jest, pukotina u segmentu u kojem će se moći pokrenuti uspješni protunapad.
Cadillac je proizveo svoju marku Seville kao alternativu za automobil Mercedes i
pouzdao se u svoju ponudu mirnije i udobnije vožnje te boljeg komfora no što je to
nudio Mercedes.
Kada je napadnut teritorij tržišnog lidera, djelotvorni se protunapad sastoji u prodoru
na glavninu područja napadača, tako da ovaj mora povući neke ođ svojih trupa u
obranu svojeg teritorija. Jedna je od najunosnijih linija kompanije Northwest Airlines
linija Minneapolis - Atlanta. Neki je manji prijevoznik - radi povećanja svojeg udjela
10
na tržištu, uveo veliko sniženje cijene vožnje i to je široko obznanio. Northwest je
odgovorio sniženjem svojih prijevoznih cijena na liniji Minneapolis - Chicago, liniji o
kojoj je zavisio glavni prihod toga drugog prijevoznika. Radi ugrožavanja njegova
glavnog izvora prihoda, prijevoznik je, koji je napadao, vratio svoje cijene na liniji
Minneapolis - Atlanta na prijašnju razinu.
3.5.Pokretna odbrana
Pokretna odbrana znači više od agresivne odbrane teritorija lidera. Pokretna
odbrana sastoji se u proširenju područja lidera na nova područja što mogu
poslužiti kao budući centri odbrane i napada. Lider se toliko ne širi na ta nova
područja uobičajenom proliferacijom marke, koliko inovacijom aktivnosti na
dva fronta, to jest - širenjem tržišta i diverzifikacijom tržišta.Ti pokreti
preduzeća stvaraju strategijsku dubinu što joj omogućava da odoli
kontinuiranim napadima i da uzvrati udarcima.
Širenje tržišta zahtijeva da kompanija prebaci svoju pažnju s aktualnog proizvoda
na izvornu potrebu te da se uključi u I/R s ukupnom tehnologijom što je u vezi s tom
potrebom. Tako se tražilo da se »petrolejske« kompanije preobraze u »energetske«
kompanije. Analogno, to zahtijeva proširenje njihovih istraživanja na naftnu
industriju, industriju ugljena, nuklearnu, hidroelektro i hemijsku industriju. Ali ta
strategija širenja tržišta ne bi smjela ići predaleko, jer bi se time ogriješilo za dva
osnovna vojna načela - načelo cilja (»težiti jasno određenom i dostupnom cilju«) i
načelo koncentracije (»koncentrisati svoje napore na slabu tačku neprijatelja«). 4Zapravo, preširoko je postavljen sam cilj bavljenja poslovima energetike.
Poslovanjem se u okviru energetike ne vodi računa o samo jednoj potrebi već o
čitavom nizu potreba (grijanje, osvjetljenje, pogonska energija itd.).
Malo je poslova u svijetu što nisu 'skriveno' neki energetski poslovi. Osim toga,
preveliko bi širenje razilazilo koncentraciju kompanije na aktualnom konkurentskom
poprištu, a borba za opstanak, nesumnjivo, mora imati prioritet spram velikih bitaka
zamišljenih za bolje sutra. Zabluda marketinške kratkovidnosti mora nastupiti
4 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.
11
mjesto marketinškoj dalekovidnosti kao uvjetu u kojemu je vizija dalekih ciljeva
bolja od onih bližih.
Međutim, razborito širenje ima smisla. Armstrong Cork primjerom je dokazao
uspješnost strategije širenja tržišta tako što je proširio svoje područje djelovanja s
»prekrivanja podataka« na »dekorativno uređenje prostora« (uključujući zidove i
stropove). S poznavanjem potrebe kupca, a da bi kreirao ugodan interijer koristeći
se raznim materijalima za prekrivanje, Armstrong Cork se proširio na srodne
poslove što su bili sinergično uravnoteženi s rastom i obranom.
Diverzifikacija tržišta u nesrodnim djelatnostima druga je alternativa za stvaranje
strategijske dubine. Kada su američke duhanske kompanije, kao što su Revnolds i
Philip Morris, spoznale sve veće obuzdanje u pušenju cigareta, nije ih zadovoljavala
odbrambena pozicija ili pak i traganje za novim supstitutima za cigarete; one su -
umjesto toga, brzo krenule u nove djelatnosti kao što su - industrija piva, alkoholnih i
bezalkoholnih pića te smrznute hrane.
3.6.Sužavanje odbrane
Velike kompanije ponekad dolaze do saznanja da neće moći zadugo braniti svoje
cijelo područje. Njihove su se snage suviše slabo rasprostirale, pa ih konkurenti
nagrizaju na više frontova. Pokazalo se da je tada najbolje pribjeći planiranom
sužavanju obrane (naziva se i strateškim povlačenjem). Planirano sužavanje
odbrane ne znači napuštanje tržišta već napuštanje slabijih područja i prebacivanje
snaga na jača područja. Planirano je sužavanje ustvari pomicanje radi konsolidacije
konkurentne snage na tržištu i koncentracije snaga na centralne položaje.
Westinghouse smanjuje broj svojih modela hladnjaka sa četrdeset na trideset modela
što predstavlja 85 % prodaje. General Motors je standardizirao svoje automobilske
motore i sada nudi manji izbor. Campbell's Soup, Heinz, General Mills, Del Monte i
Georgia-Pacific - neke su od kompanija što su u novije vrijeme znatno suzile svoje
linije proizvoda.
4.Ekspanzija udjela na tržištuTržišni lideri mogu i dalje povećavati svoju profitabilnost povećavanjem svoga udjela
na tržištu. Na mnogim tržištima samo jedan djelić udjela vrijedi desetke milijuna
12
dolara. Tako djelić udjela na tržištu kahve vrijedi 48 milijuna dolara, a na tržištu
bezalkoholnih pića - 120 milijuna dolara! Stoga i nije čudo što se uobičajena
konkurencija pretvorila u marketinški rat.
Prije nekoliko je godina Institut za strategijsko planiranje objavio studiju pod nazivom
Utjecaj tržišne strategije na profit (Profit Impact of Market Strategy, PIMS) u kojoj
se nastoje identificirati najvažnije varijable što utiču na profite.
Prikupljeni su podaci od više stotina poslovnih jedinica raznih djelatnosti i
identificirane najvažnije varijable što su u vezi s profitabilnošću. Među ključnim su
varijablama bile - tržišni udio, kvaliteta proizvoda i mnoge druge.
Ovi su rezultati istraživanja naveli mnoge kompanije da kao svoj cilj prihvate
ekspanziju udjela na tržištu jer im to neće donijeti samo više profita u dolarima nego
i veću profitabilnost (prinos od ulaganja).
Tako je, na primjer, General Electric odlučio da na svakom od svojih tržišta želi biti
najmanje prvi ili drugi, a da će ih, u suprotnom - napustiti. I napustio je svoje poslove
s računarima i klima-uređajima, jer u tim djelatnostima nije mogao postići odlučujuću
vodeću poziciju. Činioci su zaključili da GE zapravo ne želi ostati na onim tržištima na
kojima bi morao konkurir.
Razni su kritičari napali studiju PIMS kao slabu ili nevjerodostojnu. Ham-mermesh je
iznio nalaze brojnih uspješnih poslova s niskim udjelom.
Woo i Cooper su, pak, identificirali 40 poslova s niskim udjelom što su ostvarili
ROI prije odbitka poreza od 20 % ili više; te je poslove karakterizirala visoka
relativna kvaliteta proizvoda, srednje do niskih cijena naspram visokoj kvaliteti,
ograničenosti linija proizvoda i niskih ukupnih troškova.
Veći je dio ovih kompanija proizvodio sastavne i rezervne dijelove za industriju, a
rijetko mijenjao svoje proizvode.5
Neke su industrijske studije pokazale odnos V-oblika između tržišnog udjela i
profitabilnosti.Lider u ovoj industriji, Deere & Com-pany, zarađuje visoki prinos.
5 Kotler P,Upravljanje marketingom ,Zagreb 2004.godina,strana 373.
13
Međutim, i Hesston i Sperry-New Holland, male specijalizirane preduzeća, također
zarađuju visoke prinose. Preduzeća su, pak, J. I. Case i Massev-Ferguson potisnute
u ugao, a International Harvester vlada znatnim udjelom na tržištu, ali zarađuje
manje prinose. Prema tome, takve industrije imaju jednu ili nekoliko visoko profitnih
velikih preduzeća, više malih profitnih, a specijaliziranih kompanija kao i više
kompanija srednje veličine sa slabijim ostvarivanjem profita. Prema Roachu: Mali
konkurenti siju visoke profite usmjeravanjem na neki uži segment poslovanja te
razvijanjem specijaliziranih pristupa proizvodnje, marketinga i distribucije za taj isti
segment.
Da ironija bude veća, konkurenti srednje veličine nisu u stanju ostvariti bilo koju
konkurentnu prednost i često pokazuju najslabiji profitni rezultat. Uhvaćeni u zamku
strateški »ničije zemlje«, oni su preveliki da iskoriste prednosti usmjerenije
konkurencije, a premali, pak, da bi se koristili ekonomijom kako to čine njihovi veći
konkurenti.
U nalazima se studije PIMS tvrdi da profitabilnost raste u onoj mjeri u kojoj po-
slovanje na opsluživanom tržištu povećava udio u odnosu prema onome njegovih
konkurenata. Krivulja V-oblika zanemaruje tržišne segmente i promatra profitabilnost
poslovanja s obzirom na njegovu veličinu na ukupnom tržištu. Tako Mercedes
zarađuje visoke profite, jer na svom opsluživanom tržištu luksuznih automobila
predstavlja kompaniju s visokim udjelom, iako ima mali udio na ukupnom tržištu
automobila.
A na svom je opsluživanom tržištu postigao taj visoki udio jer dobro obavlja i druge
poslove, kao što su - proizvodnja relativno visoke kvalitete proizvoda, visoki obrt
sredstava te uspješna kontrola troškova.
Prvi faktor je mogućnost izazivanja akcije protiv trusta.
Zavidni će konkurenti vjerovatno povikati: »monopolizacija« - ukoliko dominantna
preduzeće izvrši i daljnji napad na tržišni udio. To povećanje rizika smanjit će
privlačnost težnje za dobivanje većeg tržišnog udjela. Tako bi IBM morao pažljivo
razmotriti antitrustovski rizik u vezi s namjerom dobivanja većih tržišnih udjela. Ipak,
14
IBM je silno želio napasti jaku poziciju preduzeća DEC" na tržištu miniračunara. Ili
kako je to neki bivši strateg marketinga u kompaniji IBM opisao:
Poslovni je odbor preduzeća IBM odobrio planove takozvane konkurentne analize
što je obuhvatala zadatke prodajne sile ... usmjerene prema kompaniji DEC. U
kompaniji su IBM čak i organizovali »ratni ured« u sjedištu odjeljenja za marketing ...
s kartama i popisom ciljnih područja. Poslovni je odbor ovlastio posebno educiranu
prodajnu silu od 1.300 odabranih prodavača ... da bi pridobili znanstveno i tehnički
orijentisane potencijalne kupce koji preferiraju strojeve srednje veličine.
Drugi faktor je ekonomski trošak.
To je sukladno s nalazima u studiji PIMS, s time što PIMS nije pokazao što se
događa s profitabilnošću na različitim razinama u okviru kategorije od iznad 40 %.
Zapravo, troškovi bi osvajanja daljnjeg tržišnog udjela mogli nadmašiti vrijednost.
Tako neka kompanija što, na primjer, pokriva 60 % tržišta, mora shvatiti da se
kupcima »na koje računa« ona ne mora sviđati, da ti kupci mogu biti odani
konkurentnim dobavljačima, iskazivati neke izuzetne potrebe ili, pak, preferirati
poslovanje s manjim dobavljačima. Osim toga, i konkurenti će se vjerovatno žešće
boriti da obrane svoj tržišni udio što opada. A i troškovi pravnih poslova, odnosa s
javnošću i lobiranja rastu istovremeno s udjelom na tržištu. Uglavnom, manje je
opravdano nastojanje za većim tržišnim udjelom kada je prisutna ekonomija malog 6obima, ili iskustvena ekonomija, kada je neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci
traže višestruke izvore opskrbljivanja i kada su visoke izvozne barijere. Za lidera bi
moglo biti bolje da se usmjeri na širenje veličine tržišta, a ne na borbu za daljnje po-
većanje u tržišnom udjelu.
Neka su dominantna tržišta čak dobila na vrijednosti selektivnim smanjivanjem
vlastitog tržišnog udjela u slabijim područjima.
Treći faktor je da kompanije u svom poslovanju primjenjuju pogrešnu strategiju
marketin mixa.
6 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.
15
Iako su neke varijable marketing-mixa djelotvorne u izgradnji tržišnog udjela, ipak
sve one ne dovode do većih profita . A veći bi udjeli mogli dovesti do većih profita uz
dva uvjeta:
■Troškovi po jedinici opadaju s povećanim udjelom na tržištu. Troškovi po jedinici
opadaju zbog toga što lider ostvaruje velike uštede u troškovima neprekidnim
radom većih pogona kao i zbog toga što se troškovi brže spuštaju do krivulje
iskustvenih troškova. To znači da se djelotvorna strategija marketinga za pos-
tizanje unosnih povećanja u tržišnom udjelu, sastoji u fanatičnom nastojanju da
se ostvare najniži troškovi u određenoj djelatnosti te da se uštede u troškovima
prenesu na kupce putem nižih cijena. Takva je u dvadesetim godinama bila
strategija Henrvja Forda za prodaju automobila i strategija kompanije Texas
Instruments, šezdesetih godina, za prodaju tranzistora.
■Kompanija nudi najvišu kvalitetu proizvoda i formira cijenu iznad pariteta tako da
ona više nego pokriva određeni trošak ponude više kvalitete. Crosby, u svojoj knjizi
»Kvaliteta je besplatna«, tvrdi da ugrađivanje više kvalitete u proizvod
kompaniju ne stoji mnogo više jer ona time ostvaruje uštede zbog manje
neprilika s proizvodom, njegovog servisiranja nakon prodaje i tako dalje. No,
njeni se proizvodi toliko traže da su potrošači plaćali cijenu što znatno
premašuje troškove. Takvu su strategiju za profitabilni rast tržišnog udjela
primjenjivali, između ostalih -IBM, Caterpillar i Michelin.
5.Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio
Buzzel i Wiersema osvijetlili su - oslanjajući se na podatke studije PIMS, uticaj
različitih varijabli marketinga na tržišni udio. Ustanovili su da su kompanije što
pokazuju povećanje udjela na tržištu, u pravilu, nadmašile svoje konkurente što se
ispoljavaju u tri područja: aktivnost u vezi s novim proizvodom, odgovarajuća
kvaliteta proizvoda I izdaci za marketing. Ili pobliže:7
1. Kompanije što povećavaju udio, u pravilu su razvile i dopunile svoj asortiman s
više novih proizvoda.
2. Kompanije što su povećale kvalitetu svojih proizvoda u odnosu prema proizvodima
konkurenata pokazuju veći rast udjela od onih što im je stupen kvaliteta ostao ne-
7 Izvor:Kotler P,Marketing menagement,Prentice Hall,2002.godina,strana 103.
16
promijenjen ili je opao.
3. Kompanije što su povećale svoje izdatke za marketing brže od stope rasta tržišta,
u pravilu su povećavale svoj udio. Povećanje je izdataka za prodajnu silu uspješno
djelovalo na povećanje udjela i na industrijskom, i na tržištu potrošača. Povećanje
Izdataka za ekonomsku propagandu rezultiralo je povećanjem udjela, pretežno za
kompanije potrošnih dobara. Povećanje izdataka za unapređenje prodaje pokazalo
se učinkovitim u postizanju većeg udjela za sve vrste kompanija.
Kompanije što znatno više snižavaju cijene nego li konkurenti, suprotno
očekivanjima ne postižu značajnije povećanje udjela na tržištu. Može se pretpostaviti
da se dosta suparnika djelomično suprotstavilo snižavanju cijene, dok su ostali -
kupcima nudili druge protuvrijednosti tako da se kupci nisu osobito orijentisali na
kompaniju što je snizila cijenu.
U navedenoj se studiji nije istraživalo je li povećanje tržišnog udjela bilo vrijedno
troškova za to povećanje. Kompanije su, bez sumnje, u stanju »kupiti« veći udio na
tržištu, ali je osnovni problem - hoće li to, prije ili poslije, dovesti do većih profita.
17
6.ZaključakTržišni lider je preduzeće koje ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu
proizvoda. Navodi ostala preduzeća na promjene cijena, na distribucijsku
pokrivenost, intenzitet promocije, te uvođenje novih proizvoda. Lider se može a i ne
mora poštovati, a ostala preduzeća priznaju njegovu prisutnost. Pozicija lidera
konkurentima predstavlja orijentacijsku tačku. Dominantnost se može zadržati:
1) mora se pronaći način kako povećati ukupnu potražnju tržišta,
2) mora odbraniti svoj postojeći udio na tržištu,
3) može pokušati povećati svoj udio na tržištu.
Dominantno preduzeće najviše dobiva ako se ukupno tržište širi. Širiti se može tako
da traži nove korisnike, nove načine upotrebe i primjene korisnika, te učestaliju
upotrebu. Uz proširenje tržišta mora se imati na umu i odbrana tržišnog udjela, kao i
stalno širenje tržišnog udjela. Kompanije ne smiju misliti da će osvajanje većega
udjela na tržištu automatski poboljšati njihovu profitabilnost. A osvajanje, pak, većeg
tržišnog udjela u velikoj mjeri zavisi o njihovoj strategiji. Cijena zadobivanja većeg
tržišnog udjela može značajno nadmašiti vrijednost prihoda. Prije nego što bi se
kompanija počela naslijepo baviti povećanjem tržišnog udjela morala bi razmotriti tri
faktora. Prvi je faktor mogućnosti izazivanja akcije protiv trusta. Drugi je faktor
ekonomski trošak. Treći je faktor - kompanije bi mogle, u svom nastojanju da
postignu veći udio na tržištu, primijeniti pogrešnu strategiju marketing-mixa i tako
da zbog toga ne povećavaju svoj profit.
Najkonstruktivnije što bi mogao učiniti tržišni lider za zaštitu svog područja je
neprekidna inovacija. Lider se ne zadovoljava stvarima kakve one jesu, već u svojoj
djelatnosti prednjači s idejama o razvoju novog proizvoda, usluga kupcu,
djelotvornosti distribucije i sniženja troškova. To kod kupaca povećava njegovu
konkurentnu djelotvornost i vrijednost. Lider primjenjuje vojno načelo ofanzive:
zapovjednik vodi u inicijativi, određuje način kretanja i iskorištava slabosti neprijatelja.
Jer, dobar je napad - najbolja odbrana.
18
Literatura
Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.
Tehnologijski (hi-tech)marketing, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Sveučilište u Zagrebu,Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 1996. god.
Upravljanje marketingom, Philip Kotler, Zagreb, 1999. god.
Osnovi marketinga, grupa sutora, Boris Tihi, Ekonomski fakultet, 1996. god.
www.hr.wikipedia.org/wiki/Marketing
19
20