Strategija poduzeca - Ispitni rad 2011(1).pdf

SVEUILITE U ZAGREBU EKONOMSKI FAKULTET

PDS "STRATEGIJA I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE"

Prof.dr.sc.Darko Tipurid

STRATEGIJA PODUZEDA ISPITNI RAD grupni zadatak

JELENA MAAR LUKA ARALICA MARIN MEIN

MARTINA BENID - KARJAK PETAR SKANSI

ELJANA PODRUG

Zagreb, lipanj 2011.

SADRAJ

1. ANALIZA MISIJE, VIZIJE I STRATEKIH CILJEVA NA PET PODUZEDA/ORGANIZACIJA .................................. 1

1.1. ARENATURIST D.D. .................................................................................................................................... 2 1.2. ATLANTIC GRUPA D.D. ............................................................................................................................... 3 1.3. ZAKLADA ANA RUKAVINA ........................................................................................................................... 3 1.4. INA D.D. ................................................................................................................................................. 4 1.5. GRUPA MERCATOR D.D. ............................................................................................................................. 5

2. ANALIZA INDUSTRIJE MOBILNIH KOMUNIKACIJA U RH PORTEROV MODEL .......................................... 7

2.1. KONKURENCIJA U GRUPACIJI ODNOSNO RIVALSTVO MEU POSTOJEDIM KOMPANIJAMA (VISOKA) .............................. 8 2.2. POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEDA U GRUPACIJU (NISKA) ................................................ 8 2.3. KONKURENTSKA SNAGA SUPSTITUTA (SREDNJA) .............................................................................................. 8 2.4. KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAA (SREDNJA) ............................................................................................. 9 2.5. KONKURENTSKA SNAGA KUPCA (VISOKA) ....................................................................................................... 9

3. STRATEKA ANALIZA KONKURENATA U POSLOVNIM SEGMENTIMA U INDUSTRIJI MOBILNIH KOMUNIKACIJA RH .................................................................................................................................. 9

3.1. ANALIZA STRUKTURE KONKURENCIJE T -MOBILE .......................................................................................... 10 3.2. ANALIZA STRUKTURE KONKURENCIJE VIPNET .............................................................................................. 11 3.3. ANALIZA STRUKTURE KONKURENCIJE TELE2 ............................................................................................... 11

4. ANALIZA KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI, VRSTE KONKURENTSKE PREDNOSTI I LANAC VRIJEDNOSTI HT GRUPE .................................................................................................................................................... 12

4.1. OPDENITO O HT GRUPI (MISIJA, VIZIJA) ....................................................................................................... 12 4.2. STRATEGIJA HT GRUPE ............................................................................................................................ 12 4.3. KONKURENTSKE PREDNOSTI ...................................................................................................................... 13 4.4. LIDERSKI POLOAJ NA TRITU KONKURENTSKA PREDNOST ............................................................................ 14 4.5. LANAC VRIJEDNOSTI ................................................................................................................................. 14

5. ANALIZA DVIJU STRATEKIH OPCIJA U PODUZEDIMA HT GRUPA I DALEKOVOD D.D. ............................. 15

5.1. HT GRUPA ........................................................................................................................................... 16 5.2. DALEKOVOD D.D. ................................................................................................................................ 16

6. PORTOFOLIO ANALIZA BCG MATRICA NA PRIMJERU PODUZEDA KRA D.D. ........................................ 19

6.1. PORTFOLIO MATRICU INDUSTRIJSKOG RASTA I TRINOG UDJELA ....................................................................... 19 6.2. PORTFOLIO MATRICU INDUSTRIJSKE PRIVLANOSTI I POSLOVNE SNAGE ............................................................... 20 6.3. PORTFOLIO MATRICU IVOTNOG CIKLUSA INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG POLOAJA ............................................. 20 6.4. PORTFOLIO ANALIZA POSLOVNI SLUAJ KRA D.D. .................................................................................... 21

7. MOGUDNOSTI STRATEKOG POVEZIVANJA U HRVATSKIM INDUSTRIJAMA ........................................... 22

7.1. STRATEKI SAVEZI U HRVATSKOJ ................................................................................................................. 23 7.2. PRIMJERI HRVATSKIH STRATEKIH SAVEZA ..................................................................................................... 25 7.3. BUDUDNOST STRATEKIH SAVEZA U HRVATSKOJ ............................................................................................ 26

8. IMPLEMENTACIJA I KONTROLA STRATEGIJE - POSLOVNI SLUAJ KRA D.D. - ..................................... 27

8.1. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE .................................................................................................................... 27 8.1.1. Strategija poduzeda Kra d.d. i njezina implementacija ................................................................ 27 8.1.2. Problem implementacije strategije poduzeda Kra d.d. ................................................................ 29

8.2. KONTROLA STRATEGIJE ............................................................................................................................. 30

9. LITERATURA: .......................................................................................................................................... 31

1

1. Analiza misije, vizije i stratekih ciljeva na pet poduzeda/organizacija Formuliranje i definiranje izjave o misiji i viziji poduzeda/organizacije odvija se u fazi stratekog usmjeravanja, odnosno u drugoj fazi procesa stratekog menadmenta. U ovoj fazi poduzede /organizacija pred sebe stavlja pitanje Gdje elimo idi?. Vanost ove faze je u tome to definirana misija i vizija predstavljaju temelj za utvrivanje ciljeva poduzeda i razvijanje odgovarajude strategije. Iskaz misije opisuje ono to je poduzede sada, a iskaz vizije opisuje ono to poduzede eli postati.1 Misija, kao polazite stratekog menadmenta i temelj za razvoj stratekog usmjerenja poduzeda /organizacije, predstavlja svrhu za koju ili razlog zbog kojega poduzede postoji. Njezin zadatak je da svim interesnim grupama objasni svrhu postojanja poduzeda te posao kojim se bavi, odnosno namjerava baviti. Pri oblikovanju misije, u to bi trebale biti ukljuene sve interesne grupe (iako se najede ne primjenjuje u praksi), treba voditi rauna da ona mora biti kratka (i time pamtljiva), diferencirajuda (to nas izdvaja od drugih), trino orijentirana (definira domenu posla s obzirom na potrebe trita), realna i provediva, motivirajuda (npr. osjedaj zaposlenika da ne rade samo za profit nego za zadovoljene i drugih interesnih grupa), specifina i jasna (pisana jezikom koji je svima prihvatljiv i razumljiv). Najpotpunije pristup pri oblikovanje misije smatra se Ashridgeov model misije prema kojemu bi dobro oblikovana misija trebala ukljuivati etiri elementa:

a) svrha (daje odgovor zbog ega kompanija postoji) b) strategija (kako bi ostvarila ciljeve, poduzede/organizacija definira posao u kojem djeluje i

konkurira s drugim poduzedima/organizacijama, poloaj koji eli zadrati, konkurentsku prednost koju eli ostvariti te specifine sposobnosti koje de mu to omoguditi)

c) standardi ponaanja (provedba svrhe i strategije kroz ponaanje zaposlenika) d) vrijednosti (uvjerenja i moralna naela na kojima se temelji organizacijska kultura)

Dobra misija prua kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateki ciljevi i razvijaju poslovne strategije2. Jednom donesena i oblikovana, izjava o misiji mora se prenijeti interesnim grupama zbog kojih je kreirana.3 Vizija oznauje poeljnu sliku bududeg stanja organizacije, mentalnu sliku mogude i poeljne bududnosti koja je realna, vjerodostojna i privlana4, a koja se moe ostvariti uspjenom strategijom. Vizija mora biti realna, otvorena, fleksibilna, izazovna i motivirajuda jer poduzede/organizacija po njoj usmjerava svoju cjelokupnu poslovnu aktivnost u bududem razdoblju. Imajudi to u obziru, oblikovanje vizije je jedan od osnovnih zadataka vrhovnog menadmenta (iako su nove tenje da se u njeno oblikovanje ukljue i ostale razine menadmenta i zaposlenici), koji od njih zahtijeva da budu strateki orijentirani i vizionari. Vizija bi trebala teiti promjenama, stremiti novim rjeenjima zadovoljavanja potreba, stvarati nove potrebe, oblikovati nove djelatnosti i rekonstruirati nove odnose u poslovnoj okolini5.

1 Buble, M., ur. (2005) Strateki menadment. Zagreb: Sinergija, str 10 2 Tipurid, D., (2011) handout materijali kolegija Strategija poduzeda; Zagreb, str. 22 3 Buble, M., ur. (2005) Strateki menadment. Zagreb: Sinergija, str 96 4 Buble, M., ur. (2005) Strateki menadment. Zagreb: Sinergija, str 86 5 Tipurid, D., (2011) handout materijali kolegija Strategija poduzeda; Zagreb, str.., str.24

2

Kljuni elementi izjave o viziji: 1. Podruje bududeg poslovanja 2. Veliina poduzeda u bududnosti 3. Proizvodni i trini fokus 4. Konkurentski fokus 5. Imid i odnosi sa interesno-utjecajnim skupinama 6. Organizacija i kultura

Dugoroni (strateki) ciljevi su rezultati i performanse koje se oekuju od provedbe odreenih strategija6, odnosno oni iskazuju to, u kojem opsegu i kada poduzede/organizacija treba ostvariti. Kako poduzede/organizacija ostvarivanjem ciljeva ostvaruje svoju misiju, ciljeve je potrebno kvantificirati kako bi se mogli realno mjeriti i usporeivati. Poduzede mora, pri oblikovanju i postavljanju ciljeva, voditi rauna o interesnim grupama i njihovim oekivanima (primarnim i sekundarnim). Neki od najedih dugoronih ciljeva poduzeda su profitabilnost, proizvodnost, konkurentski poloaj, razvoj i odnos sa zaposlenicima, tehnoloko vodstvo, odgovornost prema kupcima i drutvu. U ovom demo radu analizirati misije i vizije te strateke ciljeve pet poduzeda/organizacija Arenaturist d.d., Atlantic Grupa d.d., Zaklada Ana Rukavina, INA d.d., i Grupa Mercator d.d.

1.1. Arenaturist d.d. Vizija Vizija Arenaturista je postati jedna od vodedih turistikih kompanija u Istri i Hrvatskoj kroz kontinuirano educiranje djelatnika i sustavno podizanje kvalitete objekata, kao i zapoljavanje istih. Misija Poslovna misija Arenaturista je dostizanje meunarodnih standarda u poslovanju i pradenje trendova. Cilj drutva je zadovoljiti interese djelatnika, gostiju, dioniara i poslovnih partnera. Izjava o misiji Arenaturist d.d. pisana je jasnim i svima razumljivim jezikom. Interesne grupa iz izjave o misiji mogu saznati koja je razlog postojanja (zadovoljavanje potreba interesnih grupa) ali ne i koji je posao poduzeda. Smatramo da je ovako jednostavno oblikovana misija, iako ne ispunjava sve elemente dobre misije, provediva i realna. Unato nedovoljno dobro oblikovanoj izjavi o misiji, koja daje kvalitetan kontekst u kojemu se oblikuje vizija, smatramo da je vizija poduzeda dobro oblikovana jer je motivirajuda i izazovna, ima proizvodni i trini fokus (vodeda turistika kompanija u Istri i Hrvatskoj), kao i nain ostvarivanja ciljeva (kontinuiranim educiranjem djelatnika i sustavnim podizanjem kvalitete objekata, kao i zapoljavanje istih).

6 Buble, M., ur. (2005) Strateki menadment. Zagreb: Sinergija, str 96

3

1.2. Atlantic Grupa d.d. Misija Misija Atlantic Grupe je graditi i odravati dugorone odnose s klijentima i potroaima nudedi im jedinstvene proizvode i usluge prilagoene njihovim individualnim potrebama. Atlantic Grupa stvara dodanu vrijednost razvojem novih proizvoda, stalnim inovacijama, prepoznavanjem novih poslovnih mogudnosti i postavljanjem trinih trendova, te prepoznavanjem i razvijanjem ljudskoga potencijala. Vizija Vizija Atlantic Grupe je biti moderna, inovativna i uinkovita meunarodna tvrtka koja proizvodi i distribuira visokokvalitetnu robu iroke potronje te doprinosi kvaliteti ivota potroaa. Misija Atlantic Grupe pisana je jasnim i razumljivim jezikom. Iz misije se ne moe jednostavno utvrditi svrha postojanja poduzeda (da li je svrha gradnja i odravanje dugoronih odnosa s klijentima i potroaima ili stvaranje dodatne vrijednosti) kao i posao kojim se bavi, odnosno trinu orijentaciju (koji su to jedinstveni proizvodi i usluge koje su prilagoene individualnim potrebama klijenata i potroaa). Strategija poduzeda je jasno definirana, konkurentsku prednost vide u prepoznavanju novih poslovnih mogudnosti i postavljanjem trinih trendova (biti trini lider), a prepoznavanje i razvoj ljudskog potencijala je specifina sposobnost koja de im to omoguditi. Vizija Atlantic Grupe je realna, razumljiva i prepoznatljiva, ali dosta opdenita. Stoga, smatramo da nije dovoljno specifina, izazovna (unato injenici da se tei proizvodnji i distribuciji visokokvalitetne robe iroke potronje) i motivirajuda (smatramo bi u viziji bolje odgovarao dio iz izjave o misiji koji se odnosi na razvoj novih proizvoda, stalne inovacije, nove poslovne mogudnosti, razvoj ljudskog potencijala), nije vremenski ograniena (u kojem razdoblju ele ostvariti poeljnu bududu sliku), ne odreuje podruje bududeg poslovanja, veliinu poduzeda u bududnosti, trini fokus (lokalno ili globalno trite). Ono to se izjave o viziji moe utvrditi je kakovom imidu poduzede tei (moderna, inovativna i uinkovita meunarodna tvrtka) i proizvodni fokus (roba iroke potronje).

1.3. Zaklada Ana Rukavina Misija

1. Sustavni rad na proirenju hrvatskog registra dobrovoljnih darivatelja kotane sri 2. Provoenje humanitarnih i marketinkih aktivnosti sa ciljem prikupljanja financijskih i drugih

resursa za rad i irenje hrvatskog registra dobrovoljnih darivatelja kotane sri i rad privatne i javne banke krvi iz pupkovine 'Ana Rukavina'

3. Informiranje javnosti o radu, akcijama i postignudima Zaklade Ana Rukavina 4. Raditi na ostvarivanju ciljeva Zaklade na nain koji opravdava povjerenje koje su nam ukazali

graani Republike Hrvatske, nai donatori i suradnici 5. Poslovati transparentno i sukladno svim zakonskim propisima Republike Hrvatske

Vizija 1. Biti profesionalna i opdeprihvadena hrvatska humanitarna Zaklada 2. Stvoriti tim koji de profesionalno, odgovorno i dugorono provoditi sve aktivnosti Zaklade 3. Osnovati privatnu i javnu banku krvi iz pupkovine koja de dugorono poslovati na dobrobit

svih graana Republike Hrvatske

4

Vrijednosti Zaklada Ana Rukavina Predanost - Dat demo uvijek najbolje od sebe da uspijemo u postizanju dogovorenih ciljeva Zaklade. Potenje - Nae rad i poslovanje biti de transparentno i iskreno, te u skladu sa etikim, moralnim, medicinskim, poslovnim i pravnim standardima. Potovanje - Uinkovito demo dijeliti zajedniki rad, podravati svoje kolege i s potovanjem se ophoditi sa naim darivateljima, suradnicima, donatorima i svim ljudima s kojim se susredemo u svom radu. Odgovornost - Bit demo osobno i transparentno odgovorni u postizanju dogovorenih ciljeva. Misija Zaklade Ana Rukavina (dalje: Zaklada), iako nije kratka, pisan je jasnim i razumljivim jezikom. Iz misije se vidi svrha njenog postojanja (prikupljanje financijskih i drugih resursa za humanitarnim rad), trino orijentirana i diferencirajuda (hrvatskog registra dobrovoljnih darivatelja kotane sri kotane sri), a strategija organizacije je poslovanje koje transparentno i u skladu sa zakonima. Vizija Zaklade usklaena je s misijom. Vizija je realna, specifina, motivirajuda (naglasak na dobrobit graana, a ne financijski aspekt), trino i proizvodno fokusirana (prva banka krvi iz pupkovine u Hrvatskoj). Osim usklaenih izjava i misija, Zaklada svim interesnim grupama predstavlja i koje su to organizacijske vrijednosti za koje se zalau i provode u svojem djelovanju.

1.4. INA d.d. Misija INA, d.d. je vertikalno integrirana naftna korporacija, utjecajan sudionik na tritu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim zemljama, koja je stalnim unapreenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga, usmjerena na stvaranje vede vrijednosti. Vizija Biti uvaavan i poeljan partner, poznat po izvrsnosti proizvoda i usluga, potenim i brino njegovanim odnosima i zatiti interesa naih vlasnika, kupaca, radnika i drugih partnera. Temeljne vrijednosti Kako bi se ostvarila Misija i dostigla Vizija, nuno je svoje ponaanje podrediti oekivanjima i ciljevima svih zainteresiranih za Inino djelovanje, a to su prvenstveno vlasnici, kupci, dobavljai i zajednice u kojima djelujemo, a da svojim djelovanjem ne naruavamo sklad prirode koja nas okruuje. Stoga su nae temeljne vrijednosti: 1. Korist vlasnika - Ostvarivati primjeren rast vrijednosti imovine vlasnika i zainteresiranih

ulagaa 2. Partnerstvo s kupcima - Zadovoljavati potrebe i oekivanja kupaca, pridobiti njihovo

povjerenje i trajnu privrenost 3. Dobavljai - Odravati korektne odnose. 4. Uvaavanje zajednice - prepoznatljiv imid - Odravati prepoznatljiv imid prisnom suradnjom

i potivanjem kulturnih, vjerskih i drugih posebnosti zajednica u kojima djelujemo. 5. Dobrobit radnika - kreativnost i jedinstvenost - Uvaavati potrebe, interese i sposobnosti

radnika, poticajnim sustavom nagraivanja i napredovanja, jer su nezamjenljiv kreativni potencijal, svekolika podrka i uporite u realizaciji ciljeva.

5

Misija Ine pisana je jezikom koji je svima prihvatljiv i razumljiv. Iz misije se vidi svrha postojanja poduzeda (stvaranje dodatne vrijednosti), posao kojim se bavi tj. trinu orijentaciju (naftna korporacija, utjecajan sudionik na tritu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim zemljama) i strategija (dodatnu vrijednost ostvaruje stalnim unapreenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga). Vizija Ine je realna i razumljiva (mogu se iitati temeljeni ciljevi kojima poduzede aspirira u bududnosti), ali smatramo da nije dovoljno specifina i prepoznatljiva (ovakvu izjavu o viziji moe primijeniti bilo koje poduzede), a time nije i dovoljno izazovna (unato injenici da se tei izvrsnosti proizvoda i usluga) motivirajuda (tj. iz nje se ne moe iitati tenja za promjenama, odnosno ponudom nekih novih rjeenja i diferencirajudi proizvoda i usluga). Nadalje, iz vizije je razvidno kakovom imidu poduzede tei (biti uvaavan i poeljan partner) i kakav odnos eli imati s interesnim grupama (poten i brino njegovani odnos i zatita interesa vlasnika, kupaca, radnika i drugih partnera) ali nije vremenski ograniena (u kojem razdoblju ele ostvariti poeljnu bududu sliku). Pored izjava o misiji i viziji, poduzede posebno iskazuje svoje temeljne vrijednosti koji predstavljaju organizacijsku kulturu, odnosno temeljne stavove, uvjerenja, prioritete i vrijednosti poduzeda (ponaanje zaposlenika usredotoeno je na zadovoljavanje potreba interesnih grupa na drutveno prihvatljiv nain, a poseban naglasak je dan na dobrobit radnika).

1.5. Grupa Mercator d.d. Vizija, misija, vrijednosti i strateka usmjerenja Grupe Mercator odreena su prilikom imenovanja nove Uprave drutva. Nadzorni odbor raspravljao je o tim temama te ih potvrdio na sjednici od 13. prosinca 2005. Vizija Biti vodedi trgovaki lanac ivenim namirnicama i proizvodima iroke potronje u kudanstvu (market program) u jugoistonoj Europi. Misija Naim poslovnim djelovanjem ostvarujemo: 1. koristi za potroae s izvrsnim trgovakim uslugama, visokom kakvodom robe i konkurentnim

cijenama 2. koristi za zaposlenike pruanjem sigurne i ugodne radne sredine te mogudnodu osobnog i

strunog napredovanja; 3. koristi za dobavljae sudjelovanjem u razvoju kvalitetnih i originalnih proizvoda te pruanjem

mogudnosti rasta u Hrvatskoj i na stranim tritima; 4. koristi za vlasnike stvaranjem profitabilnog rasta poslovanja, povedanjem poslovne

uinkovitosti i povedanjem trine vrijednosti poduzeda; 5. koristi za iru zajednicu odgovornim odnosom prema prirodnoj i drutvenoj okolini te

potovanjem poslovne etike i drutvenih vrijednosti na svim podrujima djelovanja. 6. Vrijednosti korporativne kulture

Povezuje nas povjerenje i meusobno potovanje. Vrijednosti su sljedede: 1. snaan timski rad, 2. iskrenost u odnosima, 3. poticanje kreativnosti, 4. motiviranje suradnika.

6

Nitko ne poznaje elje kupaca bolje od nas. Vrijednosti su sljedede: 1. dosljedno obrazovanje u domovini i u inozemstvu, 2. stalan prijenos znanja, 3. pruanje mogudnosti za osobni napredak i razvoj, 4. izvanredna konkurentnost kadrova.

Nae poslovanje u svakom je trenutku i na svim razinama savjesno i transparentno. Vrijednosti su sljedede: 1. konkurentnost kao temelj svakog partnerstva, 2. dostupnost kljunih informacija 3. dosljednost i potenje.

irimo se vrstom korporativnom kulturom. Vrijednosti su sljedede: 1. osposobljavanje kljunih kadrova za preuzimanje zadataka na meunarodnom planu, 2. razumijevanje razliitosti i prilagoavanje lokalnoj okolini.

Strateka usmjerenja Grupe Mercator 1. NAJVEDI TRGOVAC U SLOVENIJI 2. VODEDI TRGOVAC NA SUSJEDNIM TRITIMA JUGOISTONE EUROPE 3. PRISTUP DRUGIM TRITIMA JUGOISTONE EUROPE 4. RAZVOJ NEMARKET PROGRAMA 5. PROFITABILNO POSLOVANJE

Strateki ciljevi 1. RAST ISTIH PRIHODA OD TRGOVAKE DJELATNOSTI 1. prosjean godinji organski porast u EUR: 5 %; 2. dodatni porast sa stratekim povezivanjem

2. CILJNI TRINI UDJELI 1. Slovenija 40 %; 2. Hrvatska 12 %; 3. Srbija 10 %; 4. Bosna i Hercegovina 5 %. ukljuuju porast sa stratekim povezivanjem. 3. INVESTICIJE I IZVORI FINANCIRANJA INVESTICIJA 1. godinje investicije u vrijednosti 130 - 150 mil. EUR. 2. izdavanje novog kapitala za izvedbu stratekih povezivanja.

4. POSLOVNA USPJENOST I UINKOVITOST 1. s programom opde racionalizacije poslovanja Grupe Mercator postidi najmanje 40 mil. EUR

utede godinje od godine 2008. na dalje (bez trokova implementacije). 2. s programom upravljanja robnim grupama postidi najmanje 20 mil. EUR efekta godinje od

godine 2009. na dalje (bez trokova implementacije). 3. porast bruto novanih tokova iz poslovanja mora u prosjeku biti za 1 postotni poen bri od

rasta istih prihoda od prodaje. 4. osigurati najmanje 1 % prosjenog godinjeg porasta ekonomske produktivnosti rada u

razdoblju od 2006. - 2010. 5. osigurati najmanje 1 % prosjenog porasta produktivnosti investiranog kapitala u razdoblju

od 2006. - 2010.

7

Analizirajudi izjave o misiji i viziji prethodna etiri poduzeda/organizacije i Grupe Mercator d.d. (dalje: Grupa) prva stvar koju moemo uoiti je da za razliku od prethodnih poduzeda/organizacija, Grupa tono navodi datum kada su izjave usvojene te tko ih je usvojimo. Misija odgovara na pitanje koja je svrha postojanja poduzeda (korist interesnih grupa te kako ih ostvaruje), ona je trino orijentirana, realna, provediva, motivirajuda, specifina i jasna. Vizija Grupe je vrlo jasna i specifina te se iz nje vidi konkurentski fokus (postati trini lider meu trgovakim lancima), podruje bududeg poslovanja (market program), proizvodni i trini fokus (ivene namirnice i roba iroke potronje; jugoistona Europa). Osim izjava o misiji i viziji, Grupa svim interesnim grupama predstavlja i koje su to organizacijske vrijednosti za koje se zalae i provodi u svojem poslovanju te koja je njihova strategija i odgovarajudi dugoroni ciljevi. Ovi podaci su od znaaja za interesne grupe jer im pomau da shvate svoju ulogu u bududnosti poduzeda. Kako bi vrhovni menadment mogao realno mjeriti ostvarivanje ciljeva, a time i strategije, strateki ciljevi su kvantificirani. Analizirajudi kvantificirane dugorone ciljeve Grupe nismo mogli utvrditi da li su oni dovoljno fleksibilni i ostvarivi, ali smatramo da su dovoljno motivirajudi tj. usmjeravaju zaposlenike da daju rezultate koji su bolji od postojedih performansa. 2. Analiza industrije mobilnih komunikacija u RH Porterov model Industrijska analiza je vrlo vaan dio cjelokupnog procesa strateke analize. Ona nam prua bolji uvid u osnovne elemente poput prosjene profitabilnosti industrije, odnos izmeu konkurenata u pogledu strateke orijentacije i trine zastupljenosti, politiku i trinu podlogu ulaska u industriju te mnoge druge imbenike pomodu kojih moemo ocijeniti pojedinu industriju privlanom ili rizinom. Industrija se moe definirati kao mjesto sueljavanja ponuaa koji, koristedi istu ili slinu tehnologiju, nude asortiman roba ili usluga koji su meusobno vrlo bliski supstituti. Radi analize industrije koristiti demo model koji je razvio Michael E. Porter, prikladno nazvan Model 5 sila. U tom modelu Porter navodi 5 glavnih sila koje djeluju na profitabilnost promatrane industrije: 1. jaina konkurentnosti izmeu poduzeda koja djeluju unutar industrije, 2. postojanje poduzeda koja su spremna udi na trite, 3. prelazak kupaca na zamjenske proizvode, 4. pregovaraka mod kupaca i 5. pregovaraka mod dobavljaa. Skupinu srodnih poduzeda koji dominiraju tritem mobilnih komunikaciju u RH predstavljaju lideri T-mobile i Vipnet dok Tele2 iz godine u godinu povedava broj korisnika te postaje vaan igra u industriji mobilnih komunikacija RH. Tu su jo mobilni brandovi Tomato i Bonbon koji su praktiki marketinke tvorevine Vipneta i T.Mobile-a kako bi se to bolje othrvali agresivnom ratu cijena od strane Tele2.

8

2.1. Konkurencija u grupaciji odnosno rivalstvo meu postojedim kompanijama (Visoka) 1. Bez obzira na konsolidiranu industrijsku strukturu dominira velika rivalstvo kompanija iz

razloga ponude slinih proizvoda gdje su privlanost ponuenih cijena i usluga presudne za rezultat prodaje

2. Osjetno sniavanje cijena i usluga ime se smanjuje profitabilnost industrije (rat cijenama) 3. Pokuaji konstantnog diferenciranja usluga ulaganjem u mobilni internet 4. Veliki utjecaj regulatorne agencije (HAKOM Hrvatska agencija za potu i elektronike

komunikacije) koja svojim aktima neposredno utjee na trinu utakmicu 5. Strategija kompanija vrlo uvjetovana potezima konkurenata te njihovim trinim udjelom 6. Visoka dinamika u promjeni poslovnih modela a tim i proizvoda te usluga 7. Velika izlazna barijera zbog specifinosti opreme i usluga

2.2. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzeda u grupaciju (Niska) 1. Ulazak kompanija u industriju mobilnih komunikacija karakteriziraju visoki i dugotrajni

poetni trokovi licenciranja te ulaganja u izgradnju mree i marketing ime je opasnost od ulaska novih kompanija slabo izraena

2. Velika lobirajuda mod vladajudih politikih struktura 3. Visoke ulazne barijere potaknute strogim regulatornim zahtjevima i sporom birokracijom 4. Ulazak novog operatora podrazumijevao bi preraspodjelu frekvencijskog spektra te otvaranje

novih blokova frekvencija za koritenje mobilnim mreama to nije izvjesno niti praksa regulatora u bilo kojoj dravi

5. Visoki kapitalni i operativni trokovi 6. Popunjenost i ogranienost frekvencijskog spektra kao dravnog prirodnog dobra ne

pogoduje mogudnosti ulaska novog mobilnog operatora. Meutim digitalizacijom televizije oslobaa se vrlo atraktivan prostor frekvencijskog spektra to otvara mogudnost ulaska kompanija s alternativnim mobilnim tehnologijama koje prijete oduzimanjem velikog broja korisnika te poremedajem na konkurentskom tritu.

7. Maleno,zasideno i urbano trite s dugim periodom otplate ulaganja 8. Uzajamno iznajmljivanje mobile infrastrukture izmeu prisutnih velikih igraa postaje

uobiajena praksa meu mobilnim operaterima ime smanjuju ukupne trokove i oteavaju ulazak novih igraa

9. Zadnji novi igra - Tele2, na trite mobilnih komunikacija uao je 2005 godine.

2.3. Konkurentska snaga supstituta (Srednja) 1. Ne postoji supstitut koji bi kompletno zamijenio ponuene usluge 2. Potencijalni supstituti su VoIP usluge (Skype, Gtalk), email, instant messaging, socijalne

mree 3. Ekspanzija kabelske televizije i interneta predstavlja gubitak korisnika u poslovnom segmentu

gdje se namedu visoki zahtjevi u pogledu kapaciteta mree

9

2.4. Konkurentska snaga dobavljaa (Srednja)

1. Uobiajeni dobavljai u industriji mobilnih komunikacija su: pruatelji IT usluga, pasivni

infrastrukturni operatori, drava kao vlasnik velikih zemljinih posjeda (Hrvatske ume) dobavljai komunikacijske opreme i softvera, pozivni centri i ostale outsource usluge

2. Bez obzira na snaan ulazak jeftinijih proizvoaa telekomunikacijske opreme poput kineskog Huawei te velikog izbora proizvoaa mobilni telekom operatori u RH nemaju veliki pregovaraki utjecaj iz politikih razloga sklapanja globalnih ugovora gdje sve lanice odreene grupacije moraju koristiti istog proizvoaa. Razlog tomu je snano opiranje velikih EU proizvoaa ICT opreme ulasku vanjskih igraa poput Kine, Indije i sl.

3. Otkup i najam zemljita za izgradnju baznih postaja i antenskih sustava uvelike oteano rigoroznim prostornim planovima i zabrinutosti stanovnitva od posljedica zraenja to je popradeno visokim cijenama istih

4. Zbog monopolistikog energetskog sustava ekstremno su visoke cijene prikljuka na elektrinu energiju

2.5. Konkurentska snaga kupca (Visoka) 1. Visoki profiti mobilnih operatera do ulaska Tele2 u RH trite koji je od 2005 godine sruio

cijene poziva i do 40% to je uvelike povedalo konkurentsku mod kupca 2. Izbor izmeu usluga tri mobilna operatera povedava izbor i mod kupca 3. Omogudavanje prenoenja GSM broja izmeu razliitih operatera jo vie je povedao mod

kupca 4. U uvjetima recesije i duboke ekonomske krize sniavanje cijena kako bi se privuklo nove

korisnike postavlja kupce u vrlo povoljan poloaj 3. Strateka analiza konkurenata u poslovnim segmentima u industriji mobilnih komunikacija RH Hrvatsko trite mobilnih komunikacija nastavlja intenzivno rasti. U Hrvatskoj od 2005. godine djeluju tri ozbiljna operatera mobilne mree s T-mobilom kao liderom. Njegov je trini udjel prema broju korisnika iznosi oko 42%, dok Vipnet zauzima drugo mjestu sa oko 40% a udio Tele2 iznosi oko 18%. S obzirom na jako dobro pozicioniranje u segmentu poslovnih korisnika kao i ustupanje nacionalnog roaminga prema Tele2, T-Mobile ima preko 52% udjela u ukupnim prihodima na tritu mobilnih komunikacija. Povedanje broja korisnika te minuta koritenja u mobilnoj industriji omogudilo je da se nadoknadi nagli pad cijena uz rast ukupnog trita. Zamjetna je migracija prema uslugama mobilnog interneta kao nove usluge koja ubrzano popunjava svoju bazu korisnika. Industrija mobilnih komunikacija u Hrvatskoj tijekom 2010. nastavila je biljeiti rast. U mobilnim komunikacijama na kraju 2010. bilo je 6,362.106 korisnika, to je porast od 5,4 % u odnosu na kraj 2009. te ujedno i povedanja gustode korisnika sa 136,1% na kraju 2009. na 143,5 % na kraju 2010. Takoer, tredi operater Tele2 povedao je 17,1 % svoj trini udio u odnosu na 2009., to pokazuje da na tritu elektronikih komunikacija u Hrvatskoj postoje tri stabilna i kvalitetna operatera koji su u mogudnosti ponuditi inovativne usluge visoke kvalitete. Usto, rastao je i broj prikljuaka irokopojasnog pristupa internetu u mobilnim mreama, kojih je na kraju 2010. bilo 328.389, odnosno 30,2 % vie u odnosu na prethodnu godinu. Djelotvorno natjecanje na tritu mobilnih

10

komunikacija vidljivo je, uz povedanje broja prikljuaka irokopojasnog pristupa internetu, kojem su pridonijela sva tri mobilna operatera i u broju prenesenih brojeva, kojih je na kraju 2010. bilo 194.892, odnosno 76,8 % vie nego 2009. Sva tri operatera imaju slinu marketinku komunikaciju koja se bazira na porukama putem medija s ciljem da one dopru do ciljne skupine koja obuhvada populaciju izmeu 15 i 25 godina. Bududi da je trite privatnih korisnika jako usko tako i marketinka strategija kod svih operatera poiva na jednakim temeljima. Ono to potencijalne korisnike zanima je razina usluge koju dobivaju za pladeni iznos. Kako su oblici promocije i nain distribucije proizvoda u velikoj mjeri identini kod svih operatera jedini oblik diferencijacije u odnosu na konkurenciju je diferencijacija na temelju cijene i ponude usluga. Tele2 je kao "najmlai" operater na tritu shvatio da mora ponuditi neto sasvim drugaije od konkurencije kako bi privukao korisnike i to im je dijelom uspjelo zbog znatno nie cijene poziva i sms poruka, ali veliki dijapazon usluga je ipak ono sto ini prednost za T-Mobile i Vipnet. Jedina svrha reklamnih poruka kod ponude ovakvih usluga je skrenuti potencijalnom korisniku panju na nekakvu novu ponudu, pa su tako reklame operatera vrlo zanimljive i upeatljive. Naime, zasideno trite mobilne telefonije, uz krizu koja se prelila na smanjenu potronju korisnika, nije ostavilo puno prostora za rast prihoda i pored povedanja broja korisnika u mobilnoj telefoniji kod svih operatera. Stopa mobilne penetracija na kraju prole godine dosegla je 144,5 posto, s tim da jo uvijek vie raste broj postpaid korisnika u odnosu na prepaid korisnika.

3.1. Analiza strukture konkurencije T -mobile 1. Potencijalna stopa rasta -5% pad prihoda

2. Prijetnja ulaska novih poduzeda postoje jake barijere

3. Intenzitet rivalstva konkurencija do krajnosti

4. Pritisak supstituta raspoloivi jeftiniji supstituti

5. Ovisnost o dopunskih/komplementarnim proizvodima jaka ovisnost

6. Snaga cjenkanja kupca kupci odreuju uvjete

7. Snaga cjenkanja dobavljaa niska snaga dobavljaa

8. Stupanj tehnoloke ovisnosti visoka razina tehnologije

9. Postotak primjene inovacija visok postotak primjene

10. Razina sposobnosti menadmenta sposoban menadment

Pad prihoda od 5% posljedica je uvoenja kriznog poreza te pada potroake modi korisnika uslijed ekonomske krize. Smanjenje broja korisnika govornih usluga menadment pokuava kompenzirati rastom korisnika mobilnog interneta te otputanjem vika radnika naslijeenih od vremena dok je T-Mobile bio dravno poduzede. S obzirom na veliku financijsku potporu iz fiksne telefonije koju uiva s obzirom na injenicu da se praktino radi o istom poduzedu te naslijeenoj dravnoj imovini, T-Mobile velikim ulaganjima u infrastrukturu i dalje ostaje lider na tritu. Veliki uteg predstavlja duboka organizacijska struktura koja ovelike oteava fleksibilnost koja je neophodna kako bi se na vrijeme reagiralo na neprestanu dinamiku mobilne industrije.

11

3.2. Analiza strukture konkurencije Vipnet

1. Potencijalna stopa rasta -10% pad prihoda






7. Snaga cjenkanja dobavljaa srednja snaga dobavljaa


9. Postotak primjene inovacija visok postotak primjene

10. Razina sposobnosti menadmenta upitna sposobnost menadmenta

Pad prihoda od 10% posljedica je velike penetracije Tele2 u korisniku bazu Vipneta te velike cjenovne razlike koju Vipnet pokuava pravdati visokom kvalitetom govorne mree. Takoer na ovakav ishod utjecala je i ekonomska kriza kao i krizni porez nametnut od strane drave. Sve navedeno prisililo je Vipnet na proces restrukturiranja kojim je otputeno 15% radnika. Pad prihoda kao i broja korisnika pokuavaju kompenzirati orijentacijom prema korisnicima mobilnog interneta. Stroga, centralizirana korporativna kultura te prenaglaena kontrola nad zaposlenicima uz ved spomenute slabije poslovne rezultate postavlja veliki upitnik nad sposobnodu menadmenta da se prilagodi novim trinim uvjetima. Razmilja se o akvizicijama fiksnih operatera kako bi se u bududnosti integrirale usluge.

3.3. Analiza strukture konkurencije Tele2 1. Potencijalna stopa rasta 17% rast prihoda






7. Snaga cjenkanja dobavljaa srednja snaga dobavljaa


9. Postotak primjene inovacija nizak postotak primjene

10. Razina sposobnosti menadmenta sposoban menadment

Tele2 prati glas izazivaa koji je u zadnjih 5 godina preoteo oko 20% ukupnog broja korisnika na tritu mobilnih komunikacija te planira u 2011. godini po prvi put postati cash flow pozitivan. Orijentiran je na pruanje govornih usluga i usluga mobilnog interneta koje poinje nuditi i prema slabo iskoritenom segmentu poslovnih korisnika. Prednost Tele2 su visoka fleksibilnost organizacijske strukture od oko 100 radnika s velikim outsorce-om aktivnosti koje nisu usko vezane za osnovnu djelatnost. Takoer Tele2 se istie kao kvalitativni lider u pogledu mobilnog interneta s najvedim propusnim brzinama u konkurenciji domadih mobilnih operatera.

12

4. Analiza konkurentske sposobnosti, vrste konkurentske prednosti i lanac vrijednosti HT Grupe Konkurentska sposobnost poduzeda ne ovisi, iskljuivo o industriji, tritu i konkurentima, ved ovisi i o internim resursima i kompetencijama kojima poduzede raspolae. Definirati dugorono strateko opredjeljenje poduzeda nije laki zadatak, on zahtijeva detaljnu analizu konkurentskih sposobnosti i prednosti poduzeda u odnosu na interne i eksterne imbenike okruenja. Strategija poduzede, trebala bi biti dugorono definirana kako poduzede tijekom svojega razvoja ne bi lutalo i trailo svoj poslovni identitet dok konkurencija osvaja svoj dio trinog kolaa. Identificiranjem internih stratekih faktora, njihovom usporedbom kroz povijest te analizom lanca vrijednosti poduzeda, mogude je izraditi interni profil poduzeda koji de pomodi u utvrivanju strategije. U nastavku ovoga dijela ispitnoga rada analizirati de se konkurentska sposobnost, konkurentske prednosti te lanac vrijednosti na primjeru HT Grupe.

4.1. Opdenito o HT Grupi (misija, vizija) HT Grupa vodedi je davatelj telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj koja jedina na teritoriju Republike Hrvatske prua, odnosno objedinjuje: usluge fiksne i mobilne telefonije, prijenos podataka, Interneta te meunarodnih komunikacija. HT Grupu ine: T-Com,T-Mobile, Iskon Internet d.d., Combis d.d., KDS d.o.o. Misija HT Grupe navedena je na njihovim korporativnim stranicama, te ona glasi: "Komunikacija, informacija i zabava - uvijek i svuda". Misija HT Grupe polazi od injenice da je komunikacija osnovno ljudsko sredstvo i potreba, a naroito danas kada se ona preselila sa face to face na virtualnu. Virtualni forumi, internetski servisi, socijalne mree, e-mail sastavni su dio nae svakodnevnice te se postavljaju zahtjevi za brim pristupom i vedom kvalitetom usluga. Vizija HT Grupe "lider u osobnom i poslovnom povezivanju", ukazuje na njihovu usmjerenost ka privatnim i poslovnim korisnicima. HT Grupa mnogim svojim donacijama, sponzorstvima doprinosi odrivom razvoju drutva potpomaudi razne humanitarne akcije, sportske i kulturne organizacije, obrazovne i ekoloke udruge.

4.2. Strategija HT Grupe "Strategija HT Grupe temelji se na kvaliteti usluga, zadovoljstvu korisnika i daljnjem razvoju irokopojasnog pristupa te pripadajudim mu uslugama. Niska razina zaduenosti, razvijena tehnoloka infrastruktura koja omogudava daljnji razvoj usluga te vlastiti ljudski i struni potencijali garancija su daljnjeg rasta i povedanja potencijala HT-a. Danas HT s pravom nosi epitet jednog od najsnanijih gospodarskih subjekata u dravi i kao takav je bio i ostao jedan od kljunih pokretaa razvoja hrvatskog gospodarstva."7 Bududi da HT Grupa jedina prua kompletan spektar komunikacijskih usluga na hrvatskom tritu, logino je da slijedi strategiju diverzifikacije. Pruanjem razliitih paketa proizvoda, minimalnim sniavanjem cijena postiu se sinergijski uinci za cijelu Grupu. Vedina tih paketa i usluga, ukoliko klijent eli dobiti i neke dodatne pogodnosti (nie cijene, poklon paket, povoljniju tarifu) zahtijeva od

7 http://www.t.ht.hr/grupa/misija-vizija.asp

13

klijenta i potpisivanje ugovorne pretplatnike obveze na minimalno godinu dana, ime si Grupa osigurava trini udio. Istekom pretplatnikog odnosa ista taktika se primjenjuje, jer u konanici klijent pretpostavlja da mu je povoljnije i jednostavnije uzeti vie usluga od jednog "dobavljaa" nego kombinirati vie njih. Konkurenti HT Grupe izuzev VIP-a, primjenjuju strategiju sniavanja trokova svojih usluga kako bi privukli korisnike bududi da ne raspolau sa irokom lepezom proizvoda i usluga kao HT Grupa. Upravo "zahvaljujudi" strategiji konkurenata HT Grupa je izgubila dio udjela na tritu privatnih korisnika u podruju mobilne komunikacije i Interneta, iako i dalje ostvaruje lidersku poziciju na oba trina segmenta. Znatnu konkurentsku prednost HT Grupa postigla je ponudom inovativnih proizvoda poput irokopojasnog pristupa internetu te uslugom MAXTv-a. HT Grupa uzimajudi u obzir da na tritu dolazi do premjetanja vrijednosti sa tradicionalnih usluga na novije usluge adaptirala je svoj strateki fokus na8: 1. Daljnju izgradnju snane irokopojasne mree 2. Razvoj usluga sa dodanom vrijednosti 3. Pruanju ICT proizvoda i usluga kao dodatak osnovnoj ponudi Strategiju diferencijacije Grupa je definirala kroz tri glavna stupa: "UNAPRIJEDITI-TRANSFORMIRATI INOVIRATI". Ova strategija fokusira se na razvoj i proirenje novih segmenata rasta iskoritavanjem novih potroakih i tehnolokih trendova vezanih uz internet, medije i ICT usluga, dok istovremeno se radi na ouvanju tradicionalnog poslovanja kompanije u nepokretnoj i pokretnoj mrei. Takoer, Grupa u okviru daljnjih planova za proirenje svojega poslovanja na podruju Regije, u rujnu 2010 prijavila se za pretkvalifikaciju u postupku privatizacije PTK na Kosovu.

4.3. Konkurentske prednosti Uzimajudi u obzir da je HT Grupa nastala na temeljima nekadanjih Hrvatskih telekomunikacija koje su imale monopol na pruanje komunikacijskih usluga kao i u potpunosti izgraenu komunikacijsku infrastrukturu koju je bilo potrebno samo modernizirati i obnoviti logino je da je u tom segmentu imala prednost pred konkurentima. Dok su konkurenti trebali uloiti znaajna sredstva u izgradnju vlastite infrastrukture ili iznajmiti istu od HT Grupe, HT Grupa je mogla svoja sredstva uloiti u daljnje irenje palete proizvoda. Takoer u korist HT Grupi do nedavno, ila je i spora liberalizacija hrvatskog trita telekomunikacija koje se znaajnije otvorilo tek 2007., ulaskom austrijskih investitora, omogudujudi Grupi da posloi svoje redove i odlui kako i to dalje. Meutim, u posljednjih nekoliko godina, sve znaajnijom liberalizacijom trita, Grupa gubi dio te konkurentske prednosti, zbog toga to Regulator, odnosno HAKOM u okviru usklaivanja sa normama EU donosi brojne Zakone i regulative kojima se odreuju maksimalne cijene, zakupljenost vodova i sl, a koje ne idu u korist Grupe. Prepoznavi vanost kvalitete ljudskih potencijala, Grupa znaajna sredstva i vrijeme ulae u upravljanje talentima, u kolovanje i obuku osoblja (40% visoko obrazovanih djelatnika, uloeno 23 milijuna kuna u obrazovanje i savjetovanje). Grupa naglaava da su zaposlenici jedna od kljunih konkurentskih prednosti, te ovakvim pristupom nastoje privudi i zadrati vrhunske strunjake s kojima grade daljnje poslovanje. Kontinuiranim ulaganjem u svoju infrastrukturu (1.153 milijuna kuna), razvijanjem optike mree, smanjivanjem trokova poslovanja, irenjem palete usluga te ostvarivanjem visoke razine kvalitete i

8 http://www.t.ht.hr/investitori/strategija.asp

14

zadovoljstva korisnika HT Grupa ostvarila je odanost kupaca te time smanjila njihovu osjetljivost na cjenovne razlike izmeu ponuenih industrijskih proizvoda. Potpisivanjem ekskluzivnih ugovora sa dobavljaima za odreene proizvode (Apple iPhone4, tablet raunalo Dell Streak), Grupa odrava svoju konkurentsku prednost i u ovome segmentu. Takoer, Grupa je u listopadu 2010 pokrenula novi prepaid brend BONBON koji je namijenjen mladim ljudima, kako bi odgovorila na izazove konkurencije. Uzimajudi u obzir zasidenost trita, gospodarsku situaciju, smanjenu kupovnu mod te uvoenje troarine na usluge mobilnih operatora kao izvanredne mjere protiv recesije, te jo uvijek nepotpuno razjanjeni regulatorni okvir postoji relativno niska bojazan za ulazak novih konkurenata u industriju.

4.4. Liderski poloaj na tritu konkurentska prednost HT Grupa uspjeno je odrala svoj vodedi poloaj na hrvatskome tritu telekomunikacija i u 2010., usprkos jakoj konkurenciji i ozbiljnom daljnjem usporavanju hrvatskoga gospodarstva. Tijekom 2010 nastavljen je trend porasta korisnika irokopojasnih usluga, te je Grupa u tom segmentu dosegnula brojku od 600.000 korisnika, te gotovo 300.000 korisnika MAXtv usluge. Na tritu nepokretne telefonije Grupa je zadrala vodedu poziciju unato otroj konkurenciji sa trinim udjelom od otprilike 70%. Trite mobilnog interneta, je relativno novo trite koje karakteriziraju vrlo progresivne stope rasta (3 operatora), udio Grupe na tom tritu iznosi oko 45%. HT Grupa i u 2010. ostaje najvedi pruatelj irokopojasnih usluga u Hrvatskoj (MAXadsl i MAXtv), proirujudi svoju ponudu dodavanjem ekskluzivnih sportskih programa i sadraja. Krajem 2010. Grupa je imala 629.228 ADSL pretplatnika u usporedbi sa 554.995 u 2009. Broj IPTV korisnika krajem 2010. iznosio je 297.496, to predstavlja 47,3% HT-ove ukupne baze korisnika ADSL-a. Unato velikom porastu broja pretplatnika, na tritu irokopojasnih usluga u Hrvatskoj i dalje postoje znaajne prilike za rast za T-HT jer je samo 43% hrvatskih kudanstava prikljueno na irokopojasnu mreu u odnosu na prosjenih 55% u Zapadnoj Europi. 9

4.5. Lanac vrijednosti Lanac vrijednosti prikazuje poslovni proces transformacije inputa u outpute, kojim se stvara vrijednost za kupce. Analizom lanca vrijednosti nastoji se ralaniti proces transformacije na pojedine setove aktivnosti kako bi se utvrdili trokovi te utvrdilo mogude postojanje konkurentske prednosti. Takoer, ova analiza omoguduje menaderima da utvrde snage i slabosti u procesu transformacije, te identificiraju aktivnosti gdje postoje mogudnosti za unaprjeenje istih. Lanac vrijednosti HT Grupe (slika dolje) ukazuje na kontinuirano unapreenje svih poslovnih proces Grupe. Uzimajudi u obzir, da Grupa djeluje u propulzivnoj industrijskoj grani, logina je njihova orijentacija ka inovacijama, jaanju infrastrukture te smanjivanju trokova. Podjelom organizacijske strukture Grupe na privatne i poslovne korisnike uinjen je znaajan korak ka identificiranju i poboljanju pojedinih potreba prethodno navedenih grupa korisnika. Takoer, akvizicijom tvrtke COMBIS d.o.o. uinjen je znatan korak prema potpunom zaokruivanju informacijskog procesa, te mogudnosti pruanje razliitih vrsta podrke bilo privatnim ili poslovnim korisnicima. Agresivnijim marketinkim akcijama, otvaranjem novih prodajnih lokacija, novim proizvodima i sklapanjem ekskluzivnih ugovora sa dobavljaima, Grupa je odgovorila na izazove konkurenata.

9 Podaci preuzeti iz financijskih izvjetaja HT Grupe, objavljeni na njihovim korporativnim stranicama

15

TABLINI PRIKAZ 1: LANAC VRIJEDNOSTI HT Grupe

LOGISTIKA INPUTA

*Program odrive nabave*Najbolja vrijednost za novac

*Upravljanje opskrbnim lancem

(eko i socijalni rizici)

*Transparentan odabir

dobavljaa*Propisani zahtjevi prema

dobavljaima*Upitnik za dobavljae

OPERACIJE

*Stroga kontrola trokova - reorganizacija Grupe

*Promjena raunov. tretmana korisnike opreme

*Smanjeni trokovi zaposlenika*Ulaganje u opremu/infrastrukturu/

inovacije

*ISO Certifikat 14001

*Recikliranje i zbrinjavanje elektronikog otpada

*Koritenje E-usluga

LOGISTIKA OUTPUTA

*Poveanje voznog parka*Objedinjavanje servisnih

platforma

*Razvoj, unapreenje mrene infrastr.

*Poveanje kapaciteta irokopojasnog pristupa*Jaanje optike mree

MARKETING I

PRODAJA

*tportal.hr

*Twitter i Facebook

*Jaanje markentikih aktivnosti

*Akcije, novi sadraji

PR

IMA

RN

E

AK

TIV

NO

S

TI

AK

TIV

NO

ST

I

PO

TP

OR

E

* NABAVLJANJE - program odrive nabave kojim se osigurava pravovremenost i nii trokovi

* ISTRAIVANJE, TEHNOLOGIJA I RAZVOJ SUSTAVA - inovativnost, kvaliteta IT infrastrukture, optike mree

* MENADMENT LJUDSKIH RESURSA - kontinuirana edukacije, sportski programi, godinji sistematski pregledi, razliiti naini potpore sadanjim i bivim zaposlenicima

* INFRASTRUKTURA PODUZEA - kontinuirano se unapreuje uzimajui u obzir potrebe zaposlenika i trendova na tritu. kao i ponaanje konkurenata

PROFITNA

MARA

SERVIS

*Sluba za korisnike *Blokiranje poziva i

kontrola troova*Roditeljska zatita*E-raun*T-Platomat

5. Analiza dviju stratekih opcija u poduzedima HT Grupa i Dalekovod d.d. Koncentrirana (povezana ) diverzifikacija je razvojna strategija kojom poduzede ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namjetenicima, zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim dobavljaima i izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj vrsti menaderskog know-howa. Ona ukljuuje: 1. irenje putem pripajanja drugih poduzeda ili internih ulaganja u proizvode gdje se prodajna

sila, propaganda i aktivnosti distribucije mogu dijeliti 2. Iskoritavanje usko vezanih tehnologija 3. elju za povedanjem iskoritenosti kapaciteta 4. Povedanje utilizacije postojedih prirodnih izvora i zaliha sirovina 5. Pripajanje poduzeda iz djelatnosti za koje kupac ima distinktivnu sposobnost poboljanja

operacija 6. Razvoj maraka proizvoda i goodwill 7. Pripajanje poduzeda iz djelatnosti koja de jedinstveno pomodi poloaju poduzeda u njegovoj

postojedoj djelatnosti Temelj za postojanje koncentriranu diverzifikaciju jest postojanje stratekih spona. One postoje kad se lanci aktivnosti-trokova razliitih biznisa uspjeno povezuju tako da postoje mogudnosti smanjenja trokova, pojaavanja diferencijacije ili efektivnijeg upravljanja koordinacijom tih posebnih djelatnosti u industrijskim lancima koji su usko vezani. Strateka spona moe pomodi poduzedu da ostvari sinergiju.

16

Mogu se identificirati tri strateke spone: 1. Trine spone kad se lanci aktivnosti i/ili trokova poduzeda preklapaju tako da se proizvodi

razliitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potroaa, prodaju u biti istim marketinkim metodama i/ili na istim zemljopisnim tritima, ili distribuiraju putem zajednikih posrednika

2. Operacijske spone koje izviru iz veza u dobavi inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj administracijskoj potpori kao to je zapoljavanje i obuka, financije, informacijski sustavi i raunovodstvo, sigurnost i odravanje postrojenja

3. Menaderske spone kada poslovne cjeline poduzeda trebaju menadere koji se suoavaju s usporedivim ili slinim tipovima poduzetnikih, tehnikih, administrativnih ili operacijskih problema, pa se stoga akumulirani menaderski know-how moe rabiti diljem sloenog poduzeda.

5.1. HT GRUPA Strateka orijentacija HT Grupe, detaljnije je razraena u poglavlju 4.2 u okviru interne analize stratekih prednosti Grupe. Grupa HT orijentirana je prema strategiji diverzifikacije sa povremenim sputanjem cijena u okviru razliitih akcija, popusta kao odgovor na akcije konkurenata ili u okviru blagdanskih snienja. Cilj strategije Grupe odnosi se na pruanje svih informacijskih, telekomunikacijskih i servisnih usluga svojim klijentima, odnosno ele u potpunosti zatvoriti informacijsko telekomunikacijski krug usluga koje de njihov korisnik imati na raspolaganju.

5.2. DALEKOVOD d.d. Dalekovod d.d. je poduzede koje se bavi niskogradnjom, projektiranjem i montaom. Iako mu je to osnovna djelatnost preko koje djeluje na tritu, poduzede ulazi u brojne druge djelatnosti kako bi proirio spektar mogudnosti u blioj i daljnjoj bududnosti. Iako su povijest same kompanije krasile brojne razvojne strategije, jedna je zasigurno najizraenija kod samog poduzeda. To je oblik koncentrirane ili povezane diverzifikacije. Dalekovod kroz projekte koncentrirane diverzifikacije U 2003. godini poduzede se odluuje na povedanje svojih kapaciteta, kako bi moglo odgovoriti potrebama trita, te gradi cinaonicu na lokaciji Dugo Selo. Tim projektom znatno je povedan proizvodni kapacitet (za 30 000 t godinje), te je predstavljena tada nova tehnologija cinanja pomodu centrifuge, koja je bila usko vezana za proizvodnju u osnovnoj djelatnosti. Prednosti: 1. S Dalekovod Cinaonicom rijeen je problem uskog grla proizvodnog programa i zaokruen je

cjelokupni poslovni proces elino reetkaste konstrukcije te ovjesne i spojne opreme, ime je omogudeno upravljanje cjelokupnim procesom od proizvodnje do vrudeg pocinavanja10

2. Ulazak u povezanu djelatnost (cinanje) koja se naslanja na jednu od temeljnih djelatnosti poduzeda (proizvodnja) -> uspjelo je dodati svojim proizvodima nova obiljeja iskoritavanjem usko povezanih tehnologija -> u mogudnosti odgovoriti zahtjevima trita te klijentima pruiti cjelovitu i kvalitetnu uslugu

3. u bududnosti se planira proizvodnja s lokacije Velika gorica preseliti na lokaciju u Dugo selo-> prednost rada na jednom mjestu, ostvarenje financijskih uteda -> mogudnost pokretanja

10 Dalekovod d.d. (2009): Jo daljeDalekovod, Zagreb, str.174

17

visoko-serijske proizvodnje reetkastih konstrukcija kako bi se povedala konkurentnost na tritu

U 2005. godini kompanija se odluuje za zajedniko ulaganje s slovenskim poduzedem Unior-Zree. U ovom projektu Dalekovod d.d. je posjedovao kovanicu koja je bila zasebni pogon njegove proizvodne djelatnostima i ljude koji su bili zaposleni u toj kovanici. Odluka koja je pala na zajedniko ulaganje s Uniorom iz razloga to je Unior tada posjedovao napredniju tehnologiju i strojeve. Na takav nain preuzet je proizvodni know-how koji je otvorio vrata boljoj proizvodnoj liniji oba poduzeda. Prednosti: 1. povedani kapacitet proizvodnje - 250 tona otkivaka mjeseno (mase 0,1 do 2,0 kg, a iznimno

do 5,0 kg, ovisno o obliku i dimenziji otkivka11 2. prodaja kupcima u automobilskom i elektroenergetskom sektoru na kojima su UNIOR i

Dalekovod prisutni koji su prisutni dugi niz godina

Tekudi projekt poduzeda koji plijeni pozornost investitora jest cinaonica Cindal u kojoj bi kompanija pripojila cinaonicu u Doboju i postojedu tvornicom Dalekovod TKS, kako bi ostvarila sinergijski efekt postiudi pritom najkonkurentniju cijenu u Grupi. Prednosti: 1. Proirenje proizvodnog pogona 2. Cjenovna konkurentnost 3. Proizvodni know how 4. Zemljopisni poloaj 5. Pripajanje poduzeda iz djelatnosti koja de jedinstveno pomodi poloaju poduzeda u njegovoj

postojedoj djelatnosti

Obnovljivi izvori energije projekt vjetroelektrana Glavne konstatacije u razlogu pristupanju ovom projektu: 1. Zahvaljujudi know-how-u i referencama u podruju energetike strategija kompanije temelji se

i na ulaganju u energetske projekte diljem regije (vjetroelektrane, biomasa, termalne vode itd.)

2. Primarni fokus su zemlje Hrvatske, BiH i Srbije koje su do sada minimalno investirale u obnovljive izvore energije te u kojima se u narednom razdoblju oekuje znaajno povedanje potronje elektrine energije

3. Hrvatska je trenutno podinvestirana u segmentu obnovljivih izvora energije iz vjetra sa samo 89 MW instaliranih kapaciteta te je strategija do 2020. godine instalirati ukupno 1.200 MW

4. U svrhu razvoja i pripreme projekata obnovljivih izvora energije:projekata vjetroelektrana, solarnih elektrana, projekata iskoritavanja biomase, malih hidroelektrana, projekata iskoritavanja energije iz geotermalnih izvora te drugih projekata osnovana je tvrtka Dalekovod EKO d.o.o.12

Dalekovod s obzirom na svoje iskustvo i mogudnosti, moe ponuditi realizaciju obnovljivih izvora energije vjetroelektrana po principu klju u ruke13(usluge savjetovanja i pregovore o ugovaranju plasmana elektrine energije i prilagoavanju zakonskoj regulativi, usluge u pripremi izgradnje, upravni postupak ishoenja lokacijskih dozvola, izrada glavnih projekata, upravni postupak ishoenja

11 Dalekovod d.d. (2010): Dalekovod profil tvrtke, Zagreb, str. 29 12 Dalekovod d.d. (2010): Dalekovod profil tvrtke, Zagreb, str. 31 13 Dalekovod d.d. (2010): Dalekovod profil tvrtke, Zagreb, str. 18

18

graevinskih dozvola, izgradnja objekta, upravni postupak ishoenja uporabne dozvole, radovi tijekom pripreme i izgradnje vjetroelektrana, pradenje rada objekata obnovljivih izvora energije14) Zato obnovljivi izvori energije? 1. Grupa je, predviajudi usporavanje investicijskog ciklusa u zemlji (poglavito u cestogradnji i

drugim infrastrukturnim projektima) pravovremeno poduzela aktivnosti kako bi unaprijedio postojedi poslovni model koji se gotovo u cijelosti (izuzev proizvodnje Ovjesne i spojne opreme) temelji na tenderskom modelu poslovanja, tj. dobivanje i izvoenju projekata javljanjem na raspisane natjeaje, te ga diverzificiralo na ulaganja koje de donijeti stabilan novani tok neovisan o konjunkturnim ciklusima.

2. Grupa se opredijelila za investiranje u obnovljive izvore energije, obzirom da se radi o komplementarnom podruju poslovanja za Grupu gdje Grupa posjeduje znaajnu ekspertizu, kao i o procesu kroz koji Hrvatska kao i okolna trita regije tek trebaju prodi kako bi se uskladila sa smjernicama EU o udjelu obnovljivih izvora u ukupnoj proizvodnji elektrine energije. Grupa je tijekom 2010. zavrila svoj prvi JV kroz kojeg posjeduje vjetroelektranu snage 9,2 MW na lokaciji Velika Popina, a upravo je u fazi realizacija drugog postrojenja snage 36 MW na lokaciji Bruka.

3. Grupa ima u fazi planiranog razvoja dodatnih 100 MW vjetroelektrana, aktivacijom kojih bi Dalekovod grupa postala trini lider u obnovljivim izvorima energije na bazi vjetra s otprilike 1/3 trinog udjela u Hrvatskoj. Pored vjetra, Grupa razmatra ulaganja i u druge obnovljive izvore (biomasa, komunalni otpad, geotermalna energija i sl.), s ciljem da u srednjem roku najmanje 25% EBITDA-e dolazi iz sigurnijih i predvidivih izvora. Uprava vjeruje da bi se ovakvom strukturom prihoda i dobiti znaajno smanjio rizik poslovanja i unaprijedila financijska perspektiva poslovanja Grupe.

Prednosti: 1. Zajednika proizvodnja 2. Zajednika tehnologija 3. Menaderski know how 4. Zajedniko zemljopisno trite zemlje bive Jugoslavije 5. Zajedniki kupci/dobavljai unutar industrije 6. Povedanje utilizacije postojedih prirodnih izvora i zaliha sirovina

14 Dalekovod d.d. (2009) : Obnovljivi izvori energije, Zagreb, str. 8

19

6. Portofolio analiza BCG Matrica na primjeru poduzeda KRA d.d. Portfolio analize stanja stratekih poslovnih jedinica i asortimana poduzeda provode se primjenom portfolio matrica. Portfolio matrice kao alat u optimizaciji stratekog odluivanja u velikim i sloenim poduzedima istiu kvalitetno vrednovanje doprinosa svake pojedine jedinice unutar poduzeda. Interpretiraju naine na koje se strategije pojedinih poslovnih jedinica moraju uklopiti u ukupnu strategiju sloenog poduzeda. Vie je razliitih stratekih portfolio matrica od kojih su najede: 1. portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela (BCG matrica); 2. portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage (GE/McKinsey matrica); 3. portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja ( ADL matrica).

6.1. Portfolio matricu industrijskog rasta i trinog udjela Portfolio matricu industrijskog rasta i trinog udjela kreirala je konzultantska tvrtka Boston Consulting Group (BCG) ezdesetih godina prolog stoljeda kao pomod u stratekom odluivanju, poglavito u utvrivanju potrebe za kapitalom stratekih poslovnih jedinica i optimizaciji tijeka novanih sredstava poduzeda (cash flow). Ovom matricom je svaka strateka poslovna jedinica definirana: relativnim trinim udjelom, rastom trita na kojem konkurira i veliinom ostvarene prodaje. Relativni trini udio poslovnih jedinica na tritu obiljeje je poslovne snage i konkurentske sposobnosti strateke poslovne jedinice. Stopa trinog rasta obiljeje je privlanosti neke djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne jedinice. Veliina ostvarene prodaje prikazana je veliinom kruga u matrici i dobar je pokazatelj utvrivanja doprinosa svake poslovne jedinice unutar poduzeda, kao i izmeu konkurencije na tritima. BCG matrica podijeljena je na etiri polja od kojih svako ima svoje obiljeje i odgovarajudi naziv15:

1. Krave muzare lideri na zrelim i stabilnim tritima To su strateke poslovne jedinice s velikim trinim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Ovakav poloaj im osigurava stvaranje velikog iznosa novanih sredstava koja su dobar izvor za pladanje zajmovnih kamata, anuiteta, dividendi, za potporu rastu drugih poslovnih jedinica i sl.

2. Psi sljedbenici na zrelim i stabilnim tritima To su strateke poslovne jedinice koje imaju mali relativni trini udjel na spororastudem tritu. Profitabilnost im je slaba i mala je vjerojatnost da postanu izvor novanih sredstava.

3. Zvijezde lideri u rastudim tritima To su strateke poslovne jedinice koje imaju veliki relativni trini udjel na brzorastudem tritu. Imaju odline profitne i razvojne mogudnosti uz postojanje dvojbe da li je njihov novani tijek dovoljan za vlastito financiranje rasta ili trebaju poticaj iz investicijskih fondova poduzeda.

4. Upitnici/problematina djeca sljedbenici na rastudim tritim. To su strateke poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel na brzorastudem tritu. Zahtijevaju velika novana sredstva kako bi ili u korak s konkurencijom, a sami slabo stvaraju

15 Buble, M., Strateki menadment, Sinergija-nakladnitvo, Zagreb, 2005

20

novana sredstva, to njihovu egzistenciju ini upitnom. U ovom se sluaju predlau dvije strateke mogudnosti: a) agresivna strategija rasta ili b) naputanje (kad su trokovi agresivne strategije vedi od potencijalne isplativosti).

6.2. Portfolio matricu industrijske privlanosti i poslovne snage Portfolio matricu industrijske privlanosti i poslovne snage razvili su analitiari General Electric-a i konzultantske tvrtke McKinsey & Co. sedamdesetih godina prolog stoljeda. Temelji se na dvije varijable: a) dugoronoj privlanosti industrije koja se odnosi na sve suparnike i b) poslovnoj snazi svake strateke poslovne jedinice u odnosu prema konkurenciji. GE/McKinsey matrica podijeljena je na devet polja. Veliina kruga razmjerna je veliini industrije odnosno veliini ukupno ostvarene prodaje svih poduzeda u industriji. Odsjeak kruga oznaava apsolutni trini udjel strateke poslovne jedinice u industriji. Ova matrica, predstavlja strukturirani nain prikazivanja i ralanjivanja portfelja poslovnog sustava. Osnovna jedinica portfelj analize je strateka poslovna jedinica, a rezultat te analize treba biti spoznaja koja de cjelina biti pobjednici, gubitnici, upitnici, prosjenjaci i proizvoai profita. Bitno je procijeniti industrijsku privlanost i poslovnu snagu za svaku strateku poslovnu jedinicu i na taj nain ih pozicionirati na GE/McKinsey matrici poduzeda. Procjenom industrijske privlanosti identificiraju se dugoroni profitni potencijali. Poslovna snaga je indikator manje ili vie uspjenog provoenja strategije ostvarivanja odrive konkurentne prednosti. Ovisno o poziciji utvrenoj na matrici poduzedu stoje na raspolaganju strateki izbori: razvoja, selektivnog razvoja, selektivnog poslovanja (probira), zadravanja poloaja, fokusiranja ili naputanja. Intencija je koncentrirati resurse u strateke poslovne jedinice koje su u jako atraktivnim industrijama i ija je poslovna snaga, ukljuujudi i konkurentski poloaj, iznimno dobra te dezangairati resurse u dijelovima poslovanja koji su usmjereni prema neprivlanim industrijama i koji nemaju dovoljno veliku poslovnu snagu u odnosu na konkurente.

6.3. Portfolio matricu ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja Portfolio matricu ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja razvila je konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. (ADL). ADL matrica slikovito prikazuje poslovne cjeline poduzeda u dvije osnovne dimenzije: 1. kroz fazu ivotnog ciklusa industrije i 2. kroz konkurentni poloaj ADL matrica pridonosi boljem razumijevanju portfelja poduzeda, poglavito ako se primjenjuje usporedo s drugim matricama. Svaka industrija ima ivotni ciklus kroz koji nastaje, razvija se, kopni i nestaje. Oblikovanje ADL matrice provodi se odreivanjem stratekih centara poduzeda, identifikacijom faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar, ocjenu konkurentskog poloaja stratekog centra te prikazivanje poloaja stratekih centara na ADL matrici. Poloaj industrije prikazuje se krugom veliine industrije kojoj pripada. Trini udjel poduzeda prikazuje se odsjekom kruga. Dimenzija ivotnog ciklusa industrije obrauje utjecaj eksternih sila na koje poduzede nema preveliki utjecaj. Djelatnost se locira u jednu od etiri faze industrijske evolucije (mladost, rast, zrelost, starost). Faze u ivotnom ciklusu mogude je promatrati i analizirati na temelju stopa rasta trita, potencijala trinog rasta, dubine proizvodnih linija, broja konkurenata, distribucijskih trinih udjela

21

izmeu konkurenata, lojalnosti potroada, ulaznih zapreka i tehnologije. Konkurentski poloaj prikazuje mjesto na kojem se poduzede nalazi u djelatnosti. Samo poduzede moe imati veliki utjecaj na ovu varijablu jer utjecaj uglavnom ovisi o njezinim stratekim pomacima i strategijama konkurenata. Konkurentski poloaj kategorizira se kao dominantan, jak povoljan, odriv, slab i neodriv.

6.4. Portfolio analiza poslovni sluaj Kra d.d. Kra d.d. kao konditorska kompanija nema strateke poslovne jedinice u pravom smislu rijei, pa svoj asortiman analizira samo BCG matricom u sklopu sustavnog pradenja trine dinamike. Sustavno pradenje trine dinamike osnovni je preduvjet uspjene marketinke strategije. Ova portfolio analiza dijela Kraevog okoladnog asortimana provedena je 2008. koritenjem podataka iz panela trgovina na malo i posebnog software-a za kvantitativnu marketinku analizu (MarketingStat-ov Marketing manager for Excel). Rezultat analize je BCG (Boston Consulting Group) matrica na kojoj su brandovi i grupe proizvoda, tzv. strateke poslovne jedinice, prikazane trima kategorijama: 1. relativnim trinim udjelom 2. rastom trita na kojem konkuriraju 3. obujmom ostvarene prodaje TABLINI PRIKAZ 2: BCG Analiza portfelja Kra d.d.

Analiza portfelja

Bananko

Dorina bijela

Dorina ok. za

kuhanje

Dorina dijetna

Dorina Full Cool

Dorina keks

Dorina Ledeno

punjenje

Dorina ljenjak

Dorina mlijena Dorina ria

Dorina Runolist

Dorina Vocna 100g

Kolumbo

ivotinjsko carstvo

-13%

-8%

-3%

2%

7%

12%

17%

22%

0,1110

Relativni trini udio

Tr

ini ra

st

(%)

Krugovi=prodaja

22

Interpretacija matrice: Radi se o uravnoteenom proizvodnom portfelju u kojem su zastupljene sve etiri kategorije proizvoda (Dorina okolade, Bananko, Kolumbo i ivotinjsko carstvo). Krave muzare, predvoene dvjema najprodavanijim grupama okolada (mlijena okolada i okolada za kuhanje) i Banankom, stvaraju dovoljno novca za financiranje upitnika i zvijezda, odnosno proizvoda u ranijim fazama ivotnog ciklusa koji se natjeu u brzorastudim segmentima trita. Kao izrazita zvijezda istie se Dorina s keksom. To je lider na brzorastudem tritu koji zahvaljujudi svom dominantnom poloaju generira velike profite. Meutim, da bi zadrao svoju vodedu poziciju, odnosno veliki trini udjel u uvjetima visokog industrijskog rasta, u ovaj proizvod treba konstantno ulagati (promidba, nova pakiranja, novi kanali distribucije i sl.). U portfelju ima i upitnika, tj. proizvoda s malim udjelima na tritima u rastu (bijela okolada i vodna okolada). Oni zahtijevaju velika ulaganja kako bi realizirali svoj potencijal (agresivna strategija rasta i povedanja trinog udjela). Neki upitnici nikad nede postati zvijezde i u sluaju da su procijenjeni trokovi i rizici ulaganja vedi od mogudih financijskih efekata, potrebno ih je napustiti. U Kraevom portfelju ima i proizvoda s karakteristikama pasa (npr. Dorina ria, Kolumbo). Psi imaju slabu konkurentsku poziciju i niske profitne mare, a bududi da se nalaze u stagnirajudim segmentima trita, njihov poloaj teko je popraviti. Stoga, obino im predstoji neki od oblika naputanja. Provedena portfolio analiza dokaz je da se i u naim kompanijama mogu koristiti moderne tehnike stratekog planiranja u svrhu sustavne analize trinog poloaja proizvoda i brandova. Rezultati daju jasnu i objektivnu sliku stanja poduzeda te pruaju dobru podlogu za poslovno odluivanje, bilo da se radi o usmjeravanju proizvodnog portfelja ka eljenom stanju ili poduzimanju korektivnih mjera. 7. Mogudnosti stratekog povezivanja u hrvatskim industrijama Dananje svjetsko gospodarstvo pod utjecajem raznih faktora (brze tehnoloke promjene, konkurentski diskontinuiteti, deregulacija, digitalna konvergencija, pojava interneta) funkcionira pod potpuno izmijenjenim pravilima trine igre od onih koja su vrijedila pred desetljede ili dva. Dananje su industrije u najvedem broju sluajeva obiljeene globalizacijom i integracijskim procesima. Dananji kontekst stratekog ponaanja poduzeda mijenja se pod utjecajem jaanja uloge znanja i intelektualnoga kapitala, rasta segmenta tzv. virtualne ekonomije i sve vedeg znaenja informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Sve navedene promjene su u posljednjim desetljedima inicirale stvaranje brojnih i razliitih meukorporacijskih odnosa. Strateki savezi su odgovor tvrtki na intenzivne promjene u ekonomskoj aktivnosti, tehnologiji i globalizaciji. Tome u prilog govori i teza Petera Druckera: najveda promjena korporacijske strukture i naina na koji se vodi posao je rast veza koje se ne zasnivaju na vlasnitvu ved na partnerstvu. Strateki savezi, spajanja i akvizicije na svjetskoj su sceni u posljednjem desetljedu najzastupljeniji oblik internacionalizacije poslovanja. Strateki savezi razlikuju se od ostalih vrsta kooperativnih sporazuma jer nastaju u funkciji ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova poduzeda i to su usmjereni na poboljanje konkurentskog poloaja na domadem i meunarodnom tritu. Nalaze se nasuprot spajanju i akviziciji jer poduzeda koja ulaze u strateki savez ostaju formalno neovisna jedna o drugom za razliku od prakse da jaa kompanija preuzme nadzor nad trino slabijom koja se spaja s

23

njom, mijenja joj ime ili gubi poslovnu samostalnost i vlastitu strategiju. Strateki savezi se mogu osnivati i za samo jedan segment poslovanja, samo u nekom projektu ili pak u cjelokupnom poslovanju. esto se za strateke saveze koristi sintagma brak izmeu poduzeda jer se savezi sastoje od barem dva partnera koji surauju da bi ostvarili unaprijed dogovorene zajednike ciljeve. Vaan element u odreenju stratekih saveza je i neovisnost poduzeda ukljuenog u partnerstvo bez obzira na oblik ugovornog odnosa. Motivi koritenja saveza u praksi nalaze se u odgovorima na pitanja: 1. to poduzede trai od partnera 2. to poduzede nudi partneru Najvaniji motivi zbog kojih se kompanije odluuju na strateke saveze, spajanja i akvizicije su: ulazak na nova trita, povedanje trinog udjela, proirenje portfolia proizvoda i usluga, uklanjanje konkurencije, pristup novim dobavljakim i distributerskim kanalima, razvijanje novih proizvoda, postizanje ekonomije obujma i opsega. PRIMARNI MOTIVI STVARANJA STRATEKIH SAVEZA PO INDUSTRIJAMA: 1. pristup kanalima distribucije i novim tritima (autoindustrija, kemijska industrija, roba iroke

potronje) 2. globalno industrijsko vodstvo (telekomunikacije, informatika, elektronika) 3. udruivanje resursa (teka metalurgija, industrija papira, usluge) 4. stvaranje kritine mase (kozmetika, avionska industrija, vojna industrija) Cilj stratekih saveza je unaprjeenje pozicije poduzeda na tritu u bilo kojem segmentu. To moe biti sniavanje trokova, povedana prodaja, unaprjeenje proizvodno-tehnolokog procesa, nova postignuda u istraivanju i razvoju itd. Dva moguda smjera suradnje izmeu poduzeda: 1. Vertikalna kooperacija kad poduzede stupa u neki od oblika suradnje sa svojim dobavljaem

ili kupcem, odnosno kad se kooperacija stvara u lancu proivodnje. 2. Horizontalna kooperacija suradnja poduzeda koja proizvode iste ili sline proizvode,

odnosno bave se istom djelatnodu, to je esto oblik suradnje konkurenata na tritu.

7.1. Strateki savezi u Hrvatskoj Strateki savezi su poeljno sredstvo razvoja hrvatskih poduzeda. Takva su saveznitva pokuaj ostvarivanja razvojnih ciljeva (osvajanje novih trita, novih znanja, novih tehnologija i procesa) putem suradnje s drugim poduzedima neovisno jesu li nam konkurenti, kupci, dobavljai ili nisu u izravnom poslovnom odnosu s poduzedem, uz istodobno zadravanje vlastite strategije poduzeda. Strateki savezi su idealni u situacijama visokoga rizika samostalnog razvoja, neophodnosti brze ekspanzije, relativno niske, odnosno nedovoljne raspoloivosti vlastitih resursa, komplementarnosti izmeu poduzeda u savezu, te velikih i brzih promjena u okolini. Odluujudi faktor uspjene provedbe stratekih saveza su menaderi koji izmeu ostalog odluuju i koju de razvojnu inaicu poduzede primijeniti. Hrvatska poduzeda sporije se ukljuuju u trendove stratekog povezivanja. Ona su jo u fazi otkrivanja svijeta stratekog povezivanja i naalost, jo uvijek je to za znatan broj hrvatskih poduzeda i za njihove menadere nepoznato gradivo.

24

Postavlja se pitanje koliko su hrvatska poduzeda i njihov menadment prepoznali vanost stvaranja stratekih saveza, spajanja i akvizicija kao oblika nastupa na inozemnom tritu i kao oblika kojim se stjeu konkurentske prednosti? O uzrocima nepostojanja saveza npr. u hrvatskoj prehrambenoj industriji jedan od menadera obuhvaden jednim istraivanjem kae: Mislim da je hrvatski problem mentalnog sklopa s jedne strane, s druge strane je naravno, problem vlasnitva. (elimir Vukina, LURA). Manji broj i to najvedih hrvatskih poduzeda kao npr. Pliva, Podravka, INA, Konar, Croatia Airlines i jo neke ukljuene su u procese stratekog povezivanja. Za Republiku Hrvatsku, kao i za ostale male zemlje, vrijedi pravilo prema kojem je osnovni preduvjet gospodarskoga razvitka to vedi stupanj otvorenosti gospodarstva, ili drugim rijeima internacionalizacije poslovanja. Internacionalizacija postaje uvjetom opstanka poduzeda bez obzira na veliinu i zemlju porijekla. Navedena injenica posebno je izraena u nekim industrijskim granama kao to su: automobilska, farmaceutska, industrija zranog prometa itd. Internacionalizacija ekonomskih aktivnosti uinila je konkurenciju transnacionalnom. Raznovrsna znanja sada su ravnopravnije rasporeena po zemaljskoj kugli, pa moderna tvrtka postaje poput Lego kocki: moe se rastavljati i sastavljati uvijek prema novome modelu. Internacionalizacija poslovnih funkcija poela je prodajom i marketingom, nastavila se proizvodnjom, a danas obuhvada i strateko istraivanje i razvojne aktivnosti. Ono to je prije samo nekoliko godina bilo nezamislivo, danas se ostvaruje, nekada najvedi konkurenti unutar pojedinih industrija, danas usko surauju ili ak zajedno razvijaju i distribuiraju nove proizvode i usluge. Imperativ za internacionalizaciju hrvatskog gospodarstva je da internacionalizacija bude dvosmjeran proces, a ne da se dogaa iskljuivo na hrvatskom tritu tako to globalne korporacije ili regionalno uspjena poduzeda osvajaju korak po korak hrvatsko trite. Najbolja hrvatska poduzeda moraju trino iskoiti iz nacionalnih granica, osobito na podruja srednje i istone Europe na kojima prostor za uspjeh mogu traiti i regionalni konkurenti, srednja i mala poduzeda. Strateki savezi prvenstveno mogu koristiti malim tvrtkama za razvoj, jer mala tvrtka ne moe vjeno ostati mala, ona de ili narasti ili propasti. Prednosti stratekih saveza za hrvatska poduzeda su: 1. Stjecanje novih znanja, umijeda i tehnologija (u procesu uenja od stratekih partnera; za

hrvatska.poduzeda to bi trebao biti primaran cilj) 2. Osvajanje novih trita (Strateki savezi mogu unaprijediti hrvatski izvoz i povedati trinu

ekspanziju najboljih poslovnih subjekata) 3. Brzina u ostvarivanju trinih ciljeva (jer su jedan od najbrih naina osvajanja novih trita) 4. Koritenje tuih resursa (jer nema ogranienja u broju stratekih saveza u koje poduzede

moe udi, mogudnost pregovora s dva, tri ili vie stratekih partnera) 5. Povezivanje na podruju istraivanja i razvoja (osobito u tehnoloki intenzivnim industrijama,

radi ubrzanja procesa uvoenja novih proizvoda, smanjivanja trokova razvoja, pripreme poduzeda na nove industrijske standarde i davanja anse za ouvanje koraka s konkurencijom)

6. Unaprjeenje marketinkih aktivnosti, nabave i logistike 7. Ostvarivanje efekata ekonomije veliine (narudbe naih proizvoaa esto nisu dovoljno

velike da bi se postigle konkurentne nabavne cijene). 8. Mogudnost kospecijalizacijskog distribucijskog saveza (radi povedanja efikasnosti poslovnoga

procesa i trinu mod prema trgovinskim lancima) 9. Suradnja na podruju promocije (zajednike promotivne kampanje, cobranding sustav,

razmjena iskustava u promociji radi poboljanja promotivnih efekata i smanjenja trokova) 10. Zatita postojedih trinih pozicija domadih proizvoaa i trgovaca s obzirom na ekspanziju

uvoznih poslova i irenja inozemnih trgovinskih lanaca u Hrvatskoj)

25

Postoje i rizici u stvaranju stratekih saveza. Realizacija takvih saveza je problematina zbog razliitih poslovnih kultura, te tekoda u prihvadanju i provedbi promjena meu zaposlenicima. Najvedi su izazovi razliitih oblika udruivanja u slabom razumijevanju izmeu partnera i njihovoj komunikaciji, prevelikim i nerealnim oekivanjima sinergija udruivanja, te neravnomjernim uincima samog udruivanja gdje se pojedini partneri esto osjedaju manje vrijednima.

7.2. Primjeri hrvatskih stratekih saveza Prehrambena industrija DANICA I PIK VRBOVEC Podravkina mesna industrija za Todoridev PIK Vrbovec ved nekoliko godina proizvodi konzerve. To Danici povedava volumen, a PIK-u je isplatljivije pladati Danici za proizvodnju nego investirati u svoju proizvodnu liniju.

NTL i Ultragros Maloprodajne udruge koje su uspjele udruiti nabavu, iako jo bez dogovora o kapitalnom udruivanju. U NTL-u navodno ozbiljno razmiljaju o kapitalnom povezivanju. Najvedi je problem to bi se svaki gazda trebao odredi te titule i postati samo jedan kotaid u velikom lancu. Ako pregovori uspiju, stvorit de se drugi po veliini trgovaki lanac u Hrvatskoj.

GASTRO GRUPA Strateki savez koji okuplja opskrbljivae za kanal HoRecu nakon prve faze povezivanja ne moe pronadi zajedniki jezik koji bi potaknuo snanije kapitalno povezivanje.

Takoer je vaan primjer kako je puknuo nabavni savez Mercatora, Plodina i Bille kada je Mercator kupivi Getro shvatio da je dovoljno velik da ima svoju nabavu i da mu partneri vie ne trebaju.

Informatika industrija REcro i M San Najvedi konkurenti u distribuciji IT opreme spojili su svoje servise u novu tvrtku MR Servis. Spajanjem neprofitabilnih operacija obiju tvrtki stvorili su zajedniku tvrtku koja bi zbog manjih trokova i vedeg volumena bila profitabilna. Graevinska industrija Graevinski konzorciji U vrijeme infrastrukturnog buma domadi graevinari nastupali su udrueni u konzorcije i tako dijelili unosne poslove. Najvedi konzorcij bio je onaj u kojem su bili IGH, Konstruktor, Viadukt, Hidroelektra itd. Vano je napomenuti kako se esto sumnjalo na postojanje kartela u graevinarstvu, iako to nije dokazano. Geofoto, Telespaziio i Eastdown Iako planirano povezivanje s devet svjetskih kompanija u savez slian Star Allianceu u avio-industriji, Geofoto se spojio sa talijanskim Telespaziom i kineskim Eastdownom na nain da zajedno izvode projekte i nastupaju na tredim tritima.

26

Potencijalni saveznici HT, VIPnet, Tele2 Oekuje se suradnja meu mobilnim operaterima u dijeljenju antena. To bi trebalo smanjiti njihove operativne trokove i omoguditi nove kapitalne investicije. Model zajednikog ulaganja u mrenoj infrastrukturi smatra se neizbjenim i na hrvatskom tritu bududnosti. Najotvoreniji je za tu ideju, ini se, Tele 2 koji ved ima iskustva u zajednikoj izgradnji mrene infrastrukture na vedskom tritu gdje su 3G mreu gradili s Telia Sonerom, a 2G i 4G (LTE) mreu s Telesonorom. HGspot i Tehnomax Ved su razgovarali o sjedinjavanju nabave u segmentu trgovine, ali im je recesija usporila planove. elni ljudi tih poduzeda smatraju da je pitanje vremena kad de se dogoditi takvo povezivanje jer je trite vrlo konkurentno i ved prezasideno, zbog ega je nuno smanjivati trokove. Croatia Airlines, Adria Airways i Jat Navodno je aktualna ideja o povezivanju regionalnih aviokompanija, iako se brzo otklonila spekulacija o ujedinjenju Jat Airwaysa i Croatia Airlinesa. Podruje budude planirane suradnje trebalo bi biti u nabavi novih aviona i njihovu servisiranju, za to bi baza trebao biti Zagreb. Nema slubene potvrde o suradnji, iako iz CA kau da oblike suradnje razmatraju u sklopu stratekog saveza Star Alliancea u kojem je i Adria Airways.

7.3. Bududnost stratekih saveza u Hrvatskoj U stratekim savezima najbolja hrvatska poduzeda trebaju stjecati nova znanja, informacije, tehnologije i umijeda te graditi jake poluge osvajanja novih trita . Umreavanje nije trend nego nunost: da biste opstali trebate suraivati. Strateko povezivanje moe pridonijeti povedanju konkurentnosti hrvatskih poduzeda u razliitim poslovnim funkcijama. Prepozna li se dovoljno jak zajedniki interes, unato svim potencijalnim rizicima, to je dovoljan zov da konkurenti postanu partneri. A recesija uglavnom slui kao ulje za podmazivanje tog kotaida, jer kriza je ogolila odnose i donijela nove relacije. Zajedniko lobiranje protiv ukidanja nameta u telekomunikacijama kakvo poduzimaju HT, VIP i Tele2, je rudimentaran oblik suradnje na ostvarenju vlastitih ciljeva. Pravni oblik takve suradnje moe biti razliit; od ugovora o poslovnoj suradnji preko ortatva i zajednikih ulaganja, joint venturea, osnivanja zajednikih tvrtki ili predstavnitava sve do spajanja. Strateki savezi su dugorona investicija s postojanjem rizika: potrebno je uloiti puno napora prije nego se ostvare zadovoljavajudi rezultati. Resursi moraju biti pametno upotrijebljeni i partneri dobro izabrani. Mnogi savezi propadaju jer su brzopleto stvoreni, nisu dobro pripremani ili voeni. Dodana vrijednost stvorena u savezima nije raspoloiva svakomu: otprilike polovica stratekih saveza propada. Hrvatska poduzeda trebaju stvarati strateke saveze meusobno, ali se ne trebaju bojati udi u savez i sa velikim svjetskim ili regionalnim korporacijama. Ta de poduzeda biti graditelji uspjene, bogate i zadovoljne Hrvatske

27

8. IMPLEMENTACIJA I KONTROLA STRATEGIJE - Poslovni sluaj Kra d.d. -

8.1. Implementacija strategije Implementacija strategije je proces kojim se naznaava poetak primjene stratekog plana koji je ranije utvren odnosno zamjena stare strategije novom ijom bi primjenom poduzede trebalo biti uspjenije u odnosu na ostala poduzeda iz iste djelatnosti16. imbenici koji utjeu na percepciju idealne strategije mogu biti: 1. vizija i misija poduzeda 2. organizacijska struktura poduzeda 3. organizacijska kultura i postojeda uinkovitost poduzeda 4. informacije prikupljene SWOT analizom

8.1.1. Strategija poduzeda Kra d.d. i njezina implementacija Poduzede Kra d.d. je u cilju stvaranja podloge za utvrivanje svojih ciljeva i razvoja strategije definirao misiju i viziju poduzeda. Misija: Stvaranje originalnih brandova visoke kvalitete koji svojim okusom povezuju generacije potroaa. Svoju najvedu vrijednost Kra vidi u svojim zaposlenicima i bogatom iskustvu stoljetne tradicije, a svoje poslovanje razvija kroz samostalni razvoj kompanije i transparentan odnos s poslovnim partnerima i zajednicama s kojima posluje. Vizija: Zadrati vodedu poziciju na tritu regije jaanjem svojih brandova kroz razvoj i rast kompanije, strateke saveze i akvizicije te uinkovito upravljanje ljudskim potencijalima u cilju osiguranja preteno radnikog vlasnitva. Kra d.d. od 1992. godine, kada postaje dioniko drutvo, svoju strategijsku politiku usmjerava na prilagodbu upravljanja i organizacije novim uvjetima, na modernizaciju proizvodnje i informatike, unapreenje marketinga i uvoenje novih proizvoda. Od tada se realizira niz investicijskih projekata utemeljenih na dugoronim poslovnim planovima i programima restrukturiranja (npr. objedinjavanje proizvodnje na lokaciji na Ravnicama; puta se u rad automatizirano visokoregalno skladite gotovih proizvoda i integralni informacijski sustav). Strategijska politika Kraa ogleda se i u njezinom irenju na regionalna trita kroz organski rast i ciljane akvizicije uz daljnje restrukturiranje s naglaskom na smanjenje trokova poslovanja i povedanje uinkovitosti.

Snano konkurentsko djelovanje, poglavito inozemno, potaknulo je Kra da osnai svoju postojedu iroku paletu prepoznatljivih brandova i intenzivira marketinke aktivnosti. Kra svoju marketinku strategiju temelji na njegovanju i daljnjem jaanju tradicionalnih brandova (npr. Kiki i Bronhi datiraju od 30-tih godina prolog stoljeda). Kraevi proizvodi su prvi nositelji obiljeja Hrvatske gospodarske komore izvorno hrvatsko (Bajadera) i hrvatska kvaliteta (Griotte), a mnogi su ovjenani i brojnim domadim i meunarodnim priznanjima te medaljama za kvalitetu. Meu znaajnijim obiljejima Kraevog poslovanja je permanentno ulaganje u razvoj asortimana i plasiranje novih proizvoda na trite u cilju osvajanja novih ciljanih potroakih skupina (npr. Dorina Fifty, oksa, Ki-Ki Grill, Ki-Ki-Gumioza). Dio te strategije je i otvaranje Kraevih oko barova, ime je uinjen marketinki iskorak u uvoenju novog naina komunikacije s tritem, s naglaskom na vrhunsku kvalitetu (novi nain poslovanja koji bi trebao postati i posebni profitni centar).

16 Buble, M., Strateki menadment, Sinergija-nakladnitvo, Zagreb, 2005

28

Kra d.d. svoju percepciju najbolje strategije temelji i na organizacijskoj strukturi, kulturi te postojedoj uinkovitosti. Kra d.d. ostvarenje postavljenih ciljeva temelji na bogatom iskustvu i visoko motiviranim ljudskim potencijalima, usmjerenim na razvoj kompanije. Kra d.d. svoje poslovanje razvija uz primjenu etikih naela i odgovornog odnosa s obzirom na injenicu da djeluje na hrvatskom i inozemnim tritima. Takvim pristupom stvara preduvjet za razvijanje kvalitetnih odnosa i lojalne konkurencije izmeu poslovnih partnera, te za efikasno funkcioniranje trita i integraciju hrvatskog gospodarstva u meunarodne okvire. Kra d.d. svojom politikom upravljanja ljudskim potencijalima naglaava socijalnu komponentu osjetljivosti za potrebe i prava radnika te interese dioniara. Kra d.d. edukacijama sustavno ulae u stjecanje novih znanja i vjetina te zaposlenicima daje mogudnost osobnog oplemenjivanja i razvoja karijere (i.e. Kra Akademija). Sastavni dio poslovne politike Kraa je pruanje pomodi kroz brojne donacije i humanitarne akcije to je dodatni pokazatelj socijalne osvjetenosti ovog Drutva. Kra d.d. potencira i politiku ekoloke osvjetenosti provedbom raznih aktivnosti unutar sustava: gospodarenje otpadom, smanjivanje tetnih emisija u zrak, vodu i tlu, te uinkovita potronja energije (dobitnik EKO OSKARA 1998. godine). U tom smislu, Kra d.d. se razvija i djeluje u skladu s dobro

Strategija poduzeca - Ispitni rad 2011(1).pdf

Documents

Transcript of Strategija poduzeca - Ispitni rad 2011(1).pdf