Strategiakurssi 2011
-
Upload
ville-saarikoski -
Category
Education
-
view
5.289 -
download
2
description
Transcript of Strategiakurssi 2011
Strategiakurssi 2011
Saarikoski
Luento 1 strategia, missio, visio, arvot
1. Yrityksen toiminnan lähtökohdat ja pysyvät ydinhaasteet
LISÄARVO PERUSTEHTÄVÄ
SUORITUSKYKY
ULKOINEN KILPAILUKYKY- Lisäarvon oltava kilpailukykyistä muuhun tarjontaan verrattuna- Perustehtävä (=missio l. toiminta-ajatus)
SISÄINEN KILPAILUKYKYeli sisäisen toiminnan tehokkuus
Lindroos, Lohivesi s 20-25
1. Kyky tuottaa lisäarvo asiakkaille2. Kyky toimia kannattavasti3. Kyky edistää omistajien määrittämää perustehtävää (missio) Yrityksen toiminnan keskeisin sisältö muodostuu vastausten
hakemisessa näihin ydinhaasteisiin Lohivesi Lindroos, s 20-25
Missio-määritelmä• Missio on yrityksen toiminta-ajatus, sen olemassaolon syy. Mission
ajatellaan vastaavan kysymykseen siitä, mitä organisaatiossa halutaan pysyvästi tehdä ja mihin yritys haluaa pidemmällä aikavälillä päästä. Missio liittyy vahvasti yrityksen perustarkoitukseen ja sen ydintoimintaan. Samoin se kertoo yrityksen roolista ja tehtävästä yhteiskunnassa.
• Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen strategian määrittelyssä. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista, joiden päälle strategia rakennetaan (lähde wikipedia)
Vision määritelmä
• Visio on oman organisaation julkisesti täsmennetty näkemys siitä, millaiseksi yritys haluaa tulla
• Visio on näkemys organisaation tulevaisuudesta• Hyvä visio - RYTMI– Realistinen– Ymmärrettävä – Toiminnallinen - Toimiva asiakkaille– Mitattavissa uskottavasti– Innostava esim. henkilöstölle
Lindroos, Lohivesi s 26-27
Strategian määritelmiä• Vaihtoehtojen luomista ja niistä valitsemista• Strategia on organisaation toiminnan juoni, sen tapahtumien ”punainen lanka”, Juha
Näsi (Lohi, Lindroos 2004, s 28)• Strategia on ytimeltään selkeäsanainen ja julkinen linjaus siitä, miten jokin organisaatio
aikoo saavuttaa omat päämääränsä ja tavoitteensa (Lindroos, Lohivesi s 29), esim. sanotaan, että tavoitteena on kasvaa yritysostojen kautta, mutta ei sanota kenet on aikomus ostaa.
• Strategia on prosessi: esim. analysointi, vaihtoehdot, toteutus• Strategia on tietoinen valinta toimia eri tavalla kuin muut, strategia ei ole ainoastaan
operatiivista tehokkuutta, Michael Porter• Strategia on pitkän tähtäimen suunnitelma (Exploring Corporate strategy)• A pattern in a stream of decissions, Henry Mintzberg
• Organisaation strateginen haaste: yrittää muuntaa yhteiskunnassa esiintyviä erilaisia tarpeita kannattaviksi mahdollisuuksiksi
= oman organisaation toimintaan liittyvää innovointia.
Arvot ja johtaminen
Luento 2 Polkuriippuvuus, historian merkitys
Miksi historia on niin tärkeä – kulttuuri ja strategia kpl 5 Exploring Corporate Strategy
• Tosiasiassa strategiat muuttuvat askeltaen/ ajautuen (stregic drift), p 179 • Polkuriippuvuus (Herbert Simon), olemme menneisyytemme ja
nykytilamme vankeja, katsomme tulevaisuutta aina nykytilanteesta käsin p 184
• Kulttuurin merkitys, (kansallinen ja organisatorinen) esim. kulttuurin analysointityökalu– rutiinit (routines)– rituaalit (rituals)– tarinat (stories)– valvontavälineet (control systems)– organisaatio rakenteet (organisational structures)– valtarakenteet (power structures)– symboolit, symbols
Paradigm Power structures
Paradigm
Stories
Control Systems
Symbols
Rituals and routines
The cultural web of an organisation, Johnson, Scholes, whittington, exploring Corporate Staretgy p198
Path Dependency and Lock-in, p 186 exploring Corporate StrategyVERKOSTOT LUKITSEVAT
Objects, equipment, documents
Peoples day to day behaviour
Training and education
Value system, e.g. suppliers, customers
Technology
Institutionalised standards, rules, systems, language
Luento 3 strategiamallit
Strategian analysoinnin kolme näkökulmaa
• konteksti eli miten yritys liittyy ympäristöön• kontentti eli mitä on strategian sisältö• prosessi eli kuinka strategian rakentaminen
etenee eli prosessi näkökulma
Kulttuuri ja sidosryhmien odotukset
LiiketoimintaetiikkaYrityksen tarkoitus10. Sidosryhmäanalyysi s 153-163Kulttuurikonteksti
ArvoketjuanalyysiKomparatiivinen analyysi(Portfolioanalyysi esim Boston CG matriisi)3. SWOT-analyysi s118-120YdinpätevyydetStrateginen
positio (nykytila-analyysi)
Strategian implementointi
Strateginen valinta
Ympäristö
Resurssit ja strateginen kyvykkyys
Strategisten ryhmien analyysi1.PESTEL-analyysi s55-72. Skenaariot s 57-594. Porterin kilpailumalli s59-685. Strategiakanvas s80
Porterin geneeriset strategiatStrategiakelloEkspansiodiversifikaatioavaruus
TuottoanalyysiRiskianalyysiRahoitusanalyysi
Resurssiallokointi korporaatiotasollaResurssisuunnittelu liiketoimintayksikkötasollaKohti budjetointia
Evaluaatiokriteerit7. Ansoffin matriisi s 257-8(8) Go to market (9) Boston Consulting Group matriisi eli Portfolioanalyysi s 278-280, ElinkaarianalyysiPäätöspuut
Funktionaalinen, divisioona-, matriisi- ja holding-rakenteet Mintzbergin mallit Valvontasysteemit
Prosessien YmmärtäminenDiagnoosiMuutosprosessin johtoJohtajuusMuutosagentti
Strategisten vaihtoehtojen tunnistaminen
Strategian valinta
Vaihtoehtojen evaluointi
Organisaatio-rakenne ja suunnittelu
Suunnittelu ja resurssien allokointi
Strategisen muutoksen johtaminen
Exploring Corporate Strategy Johnson&Scholes (ed 8), Näsin valikoimilla lisäyksillä kirjasta Yritysten strategiaprosessit, Näsi Juha, Manu Aunola, Metalliteollisuuden kustannus oy, Met julkaisuja 5/2001
Huom. 8 GoTo market, 11 organisaation valmiusanalyysi,12 efqm ja 13 Asiakasanalyysi eivät löydy suoraan exploring corporate strategy kirjasta
Strategiaprosessin viisi keskeistä työvaihetta Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 31
Strategisten tietojenkeruun ja
analysoinnin vaihe
Strategianmäärittelyvaihe
Strategisten projektien
suunnitteluvaihe
Strategian toteutusvaihe
Strategian seurannan,
arvioinnin japäivityksen
vaihe
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 31
1) Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategiamallit
2) Strategian määrittelyvaihe3) Strategisten projektien suunnitteluvaihe4) Strategian toteutusvaihe5) Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe
• toimintaympäristöä koskevat strategiamallit/analyysit– ympäristöanalyysi, pestel– skenaariot
• markkinoita ja kilpailijoita koskevat analyysit– swot analyys– porterin kilpailuanalyysi– strategiakanvas– ansoffin kasvuanalyysi– go-to-market analyysi– Bostonin portfolioanalyysi
• sidosryhmiä koskevat analyysit– sidosryhmien odotusten analyysi
• Oman organisaation toiminnan analyysi– organisaation valmiusanalyysi– efqm excellence malli
Strategiamallit1. Ympäristöanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 1)
Pestel analysis http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysisPestel Framework p 55-7, 280,206,307,308,366 Johnson, Scholes, Whittington, Exploring Corporate Strategy 8 th ed
2. Skenaarioanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 2)Scenario analysis http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_analysisScenarios 55, 57-59, 366, 368, 423, 534 Exploring Corporate Strategy 8 th ed
3. Swot analyysi (Lohivesi Lindroos liite 3)SWOT analysis (Humphrey Albert) http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysisSWOT 81, 119, 118-120, 368, 369, 569-70,602 Exploring Corporate Strategy 8 th ed
4. Porterin kilpailuanalyysi (Lohivesi Lindroos liite 4)Five forces analysis (Porter), http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_five_forces_analysis Porter, M.E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, March/April 1979. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. (kts tiedeartikkelit malleista kansio)Porters five forces p 59-67 Exploring Corporate Strategy 8 th ed (Huom Porters diamond p 295, 300-2, 305)
5. Kim&Mauborgnen strategiakanvas (Lohivesi ,Lindroos liite 5)Kim & Mauborgne Charting your companies future, Harvard Business Review June 2002
6. Kim & Mauborgne Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, October 2004 (kts tiedeartikkelit malleista kansio)strategy canvas – blue ocean strategy esim http://www.blueoceanstrategy.com/abo/strategy_canvas.html
Strategiamallit7. Ansoffin kasvuanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 6)
Product market growth matrix (Ansoff) http://en.wikipedia.org/wiki/Product-Market_Growth_Matrix Ansoff, I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep-Oct 1957, pp.113-124 (kts tiedeartikkelit malleista kansio)p 257-8, 259,262 Exploring Corporate Strategy 8 th ed.Esimerkki videosta Oxfordlearning Lab
http://www.youtube.com/watch?v=AORoMxgp428&p=099AFCF1884C83A2&playnext=1&index=418. Go to market analyysi (Lohivesi , Lindroos liite 7) (kts tiedeartikkelit malleista kansio)9. Boston Consulting Groupin (BCG) portfolioanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 8)
Growth share matrix (Boston Consulting Group), http://en.wikipedia.org/wiki/Growth-share_matrix p 278-280 Exploring Corporate Strategy 8 th ed(myös cash cows p 316,493-4)
10. Sidosryhmien odotusten analyysi (Lohivesi, Lindroos liite 9) stakeholder theory, analysing stakeholders Stakeholder expectations s 153 – 163 Exploring Corporate Strategy 8 th ed
11. Organisaation valmiusanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 10) organisation readiness e.g http://www.ogc.gov.uk/documents/Organisation_Readiness(1).pdf
12. EFQM, Excellence –malli (Lohivesi, Lindroos liite 11), http://en.wikipedia.org/wiki/EFQM_Excellence_Model
13. Asiakasanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 12), customer perception analysis
• kts myös strategic management http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management• Exploring corporate strategy on käsikirjana Hyvinkäällä tarkistettu 10.9.2010
A N U K O I V I S T O , M A R I A A R O , S A N N A L A M P I N E N J A J E N N I T U O V I N E N
YMPÄRISTÖANALYYSI
PESTEL
• P – Poliittinen
• Kansainväliset sopimukset, EU-, alue- ja kehittämispolitiikka yms.
• E – Ekonominen
• Talouskehitys, talouskriisit ja lamat
• S – Sosiaalinen
• Ikärakenne, arvot, syntyvyys ja kulutuskäyttäytyminen
• T – Teknologinen
• Informaatio- ja tietoliikenne sekä virtuaalimaailma
• E – Ekologinen
• Ympäristötietoisuus, ilmastonmuutos ja infrastruktuurin muutos
• L – Lainsäädännöllinen
• Lainsäädännön rajoitukset
Luento 5 (23.9) Geneeriset (yleiset) strategiavaihtoehdot
Layers of the business environment
The organisation
Competitors
Industry or sector
The macro environment
Markets
PestelScenarios
Five forces, Blue Ocean, Strategy Canvas
Blue Ocean, Strategy Canvas
SWOT
Lähde Exploring Strategy 9th edition 2011 p 49
SynteesianalyysitMenestystekijät, SwotPortfoliotYdinosaamispuuAnalyysikartat
Sisäisen tehokkuuden analyysitOrganisaation kokonaistehokkuus (organisaatiorakenne, organisaation resurssit, ohjausjärjestelmät, palkitsemisjärjestelmät, organisaation osaaminen, johtamistapa, organisaatiokulttuuri)Toiminto- ja prosessikohtaiset analyysit (tuotteet ja tuotekehitys, jakelu, markkinointi, tuotanto, materiaalihankinta, taloushallinto, henkilöstöhallinto, tietohallinto)Taloudelliset analyysit (yksikön taloudelliset tunnusluvut, pääoman tuottoanalyysi, kustannusanalyysit, SBA, tuote- ja asiakaskohtaiset kannattavuusanalyysit)
YmpäristöanalyysitMakrotason analyysitToimiala-analyysit• Kysyntäanalyysit, Asiakasanalyysit, Toimittaja-analyysit, Kilpailuanalyysit, VerkostokumppanianalyysitSkenaariot, Heikot Signaalit
Lähde Kamensky, 2008 Strateginen Johtaminen s 122
• Ensisijaisesti strategiaposition määrittämiseen• Toissijaisesti strategiavaihtoehtojen
etsimiseen: kysymällä mitä voisi/pitäisi tehdä
• Strategiamallit Ansoff, Boston, Go to market soveltuvat helposti strategiavaihtoehtojen etsimiseen
Strategiamallien käyttö
Geneeriset Strategiavaihtoehdot
Business StrategyChoices about business positioning relative to competitors
Business StrategyChoice of products, industries and markets to pursue
Strategy MethodsHow to pursue strategies: organic, acquisition or alliance
Strategic choices
Exploring strategy 2011 9 th edition p 194
The industry life cycle p 68
Extreme rivalry,Typically many exits and price competition. Cost and commitment key
Stronger buyers: Low growth and standard products, but higher entry barriersMarket share and cost key
Increasing rivalry,Slower growth and some exitsManagerial and financial strength key
Low rivalry,High growth and weak buyers, but low entry barriersGrowth ability key
Low rivalry,High differentiationInnovation key
DevelopmentGrowth Shake-out
Maturity Decline
Market size
Typicalfiveforces
Strategiavaihtoehdot, 2. Treacy Wiersema (lähde Lohivesi Lindroos s….)
Treacyn ja Wierseman erilaiset kilpailukeinot
Operatiivinenerinomaisuus
AsiakasläheisyysTuotejohtajuus
Tuotantolähtöiset yritykset
Tuotekehityslähtöisetyritykset
Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa
• Tunnetaanko asiakkaan nykyiset ja tulevat tarpeet hyvin?• Pystytäänkö synnyttämään uusia tunnistamattomia tarpeita
asiakkaille?• Onko tiivistä yhteistyötä tärkeimpien asiakkaiden kanssa,
esimerkikiksi partnership yhteistyötä?• Pystytäänkö luomaan asiakkaalle oleellista lisäarvoa erilaisilla
täydentävillä palveluilla, joko itse tai kumppaneiden avulla?• Onko asiakasuskollisuus korkealla tasolla?
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 64
Tuotantolähtöinen toimintatapa• Onko toimintamme volyymi-, massa- tai standardituotantoon
perustuva?• Vaatiiko toiminta suuria pääomia?• Ovatko tuotantoon ja laitteisiin investoidut pääomat
merkittävä omaisuuserä taseessa?• Ovatko kiinteät kustannukset korkeat?• Onko tuotantoon sidotun vaihto-omaisuuden määrä (raaka-
aineet ja puolivalmisteet) suuri?• Ovatko eri asiakkaille tarjotut tuotteet tai palvelut
pääsääntöisesti samankaltaisia?• Onko asiakkaiden itsepalveluosuus kasvussa?
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 62-63
Tuotekehityslähtöinen toimintatapa
• Tuleeko myynnistä oleellinen osuus sellaisista tuotteista ja palveluista, jotka ovat enintään kolmen vuoden ikäisiä?
• Onko yritys ensimmäisten joukossa tuomassa markkinoille uusia tuotteita ja palveluja?
• Onko yritys jatkuvasti riippuvainen teknologian kehityksestä?• Saavatko tuotteet ja palvelut jatkuvasti uusia asiakkaita?• Kasvaako asiakaskunta niin, että merkittävä osa kasvusta ei
tule pääasiassa vanhoilta asiakkailta?• Korvautuuko nykyisiä tuotteita ja palveluja jatkuvasti ja
nopeasti uusilla tuotteilla ja palveluilla?• Tunnetaanko yritys innovaatioistaan, omistaako se patentteja?
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 63
Strategiavaihtoehdot, Michael Porter competitive strategy 1980, http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies
Kritiikki low cost eli halpa tuotanto hinta tulkittiin usein halvaksi myyntihinnaksi vaikka näin ei tarvitse olla
Differentiation:Involves uniqueness along some dimension that is sufficiently valued by customers to allow a price premiumSegmentation/Focus strategy cost focus. saadaan jollekin segmentille kustannukset alasdifferentiation focus: voidaan erityisen hyvin palvella jotain segmenttiä
Strategiavaihtoehdot, Strategy Clock (lähde Exploring corporate strategy s 225)- muunneltu Porter, markkinalähtöinen katsontakulma
Price
Perceived product/service benefits
Strategies destined for ultimate failure
4
3
1
2
5
6
7
8
high
low
low
high
”no frills”, esim Lidl
hybrid esim Ikea, kilpailuetua (differentiation) tuotevalikoima, markkinointi logistiikka. Kustannusetua heikon (ei palvelua) kautta
low price sama tarjoamaa kuin kilpailijoilla, pienempi hinta esim Walmart
differentation tunnista asiakkaat, tunnista kilpailijat
focused differentation esim jaguar, aston martin
Luento 6 (29.9) Strategiaverkostossa ja strategia pelinä (peliteoria)
Why companies create networks
A modern company seeks to focus on its core capabilities, it decides to outsource its non core functions to the subcontractor.
The Subcontractor seeks to limits its dependency on one sole customers and seeks to create business relationships with other customers, some of which are – to limit industry risk -hopefully in other industries.
In this way companies self organise and spin a complex web of interdependencies. These webs emerge from local ecosystems but bridge between countries to build a global network
The value creation process in a company
• http://en.wikipedia.org/wiki/Value_network• http://131.193.153.231/www/issues/issue6_11/dafermos/index.html
34
The Value Network
Exploring corporate strategy p 114
Supplier value chains
Organisation´s value chain
Customer value chains
Channel value chains
The Value Net , The Right Game HBR 1995
Company
Company
Company Company
Company
Strategia Pelinä
Classification of gamesClassification Example of a game
Are moves in the game sequential or simultaneous?*
To what extent are players competing or co-operating?*
Is the game a one-off or will the players meet again?*
Do the players have the same information?*
Can the rules of the game be changed*
Are cooperative agreements binding?*
Zero sum games
*Source The Oxford Handbook of strategy p 878-881
Examples of Games
• Destroying your own assets• Each player can donate to the community and
the community will give a payoff double the contribution and divide it equally among the players
• Auction in which both the winner and the second placed have to pay up
• http://www.fiksuhuuto.com/
Peliteoria – vangin dilemma LIISA
PEKKAVaikenee Lavertelee
Vaikenee 1,1 5,0
Lavertelee 0,5 3,3
Päätös samanaikainen, toistetaan usein
Nashin tasapainopiste: Kun peliä jatketaan ja toistetaan useasti niin tasapainopiste löytyy siitä, että molemmat lavertelevat. Tämä on tasapainopiste, koska kummankaan ei kannata muuttaa valintaansa.
Huom molempien vaikeneminen olisi optimaalinen ratkaisu, mutta se ei ole tasapainopiste sillä kumman tahansa kannattaisi laverrella
Opetus liiketalouden kannalta. Kun yritykset toimivat markkinoilla suhteessa toisiinsa niin niiden ratkaisut ovat myös toisista riippuvaisia ja eivät välttämättä aina tehokkaimpia mahdollisia.
Luento 7 Business Models
Busines Model generationDefinition: A business model answers the question how value is created and captured
www.businessmodelgeneration.com
Business Model Generation 9-elements (Building Blocks) of the Canvas• Key Resources– physical, intellectual, human, financial
• Key Activities– production, problem solving, platform/ network
• Key Partnerships– optimization and economies of scale, reduction of risk and
uncertainty, acquisition of particular resources and activities
• Cost Structure– cost driven (driving down costs), value driven, fixed costs,
variable costs, economies of scale (e.g. lower bulk purchase rates), economies of scope(e.g. same channel supports multiple products)
Business Model Generation 9-elements (Building Blocks) of the Canvas
• Customer Segments– mass market, niche market, segmented, diversified, multisided platforms (or
multisided markets)• Value Propositions
– Newness, performance, customization, getting the job done, design, brand/status, price, cost reduction, risk reduction, accessibility, convenience/usability
• Channels• Customer Relationships
– personal assistance, dedicated personal assistance, self-service, automated service, communities, co-creation
• Revenue Streams– asset sale, usage fee, subscription fees, lending/renting/leasing, licensing,
brokerage fees, advertising
• Unbundling business models – customer relationship businesses, product innovation businesses,
infrastruture businesses• The Long Tail (selling less of more)• Multisided Platforms
– bring together two or more ditinct but interdependent groups of customers e.g. Visa, Google, eBay
• Free as a business model (Freemium) includes Bait and Hook– Non paying customers are financed by another customer segment e.g.
Metro, Skype• Open Business Models
– companies systematically collaborate with outside partners to create and capture value
Business Model Generation – 5 patterns
Strategian toteutus,luento 8 28.10
Evaluating strategy• Suitability
– Does a proposed strategy address the key opportunities and constraints an organisation faces
• Acceptability– Does a proposed strategy meet the expectations of stakeholders?– Is the level of risk acceptable?– Is the likely return acceptable?– Will stakeholders accept the strategy?
• Feasability– Would a proposed strategy work in practice?– Can the strategy be financed?– Do people and their skills exist or can they be obtained?– Can the required resources be obtained and integrated?Lähde Exploring Strategy p 363 Johnson, Whittington, Scholes
Strategian toteuttaminen, lähde Lohivesi, Lindroos
1. Strategian kommunikointi johtamishaasteena– dokumentointi, viestintä, ymmärtäminen, viestinnän muodot
2. Työyhteisön ja ihmisten kehittäminen johtamishaasteena– Osaamisen kehittäminen, väline- ja järjestelmätuki, tiedonhallinta,
kannustavan työyhteisön kehittäminen, kannustejärjestelmät3. Strategiset projektit ja rakenne, Strategian toimeenpano
johtamis- ja organisointihaasteena, – Projektien johtaminen, toimintaprosessien kehittäminen, strategian
vieminen käytännön toimintaan4. Suorituskyvyn johtaminen organisaation johtamishaasteena
– Prosessien suorituskyvyn mittaaminen, erilaiset erilaisille organisaatioille
1. Strategian kommunikointi johtamishaasteena
• Strategian dokumentointi– Selkeä asiakirja
• Strategian viestintä– Informaatiopäivät, strategiainfo– Käytetty kieli
• Strategian ymmärtäminen– Selkeys korostuu, miten ymmärretään?
• Viestinnän muodot– Pp-materiaali, kirjanen, internet, infranet,
keskustelupalstat ínfranetissä• Case Laurea
2 Työyhteisön ja ihmisten kehittäminen johtamishaasteena
• Suoritustaso = Osaaminen * Resurssit*Tahto• Muutosjohtamisen haasteet• Osaamisen kehittäminen
– Hankkeissa/projekteissa– Koulutus– Rekrytointi– Osaamiskartoitukset– Organisaation valmiusanalyysit
• Väline- ja järjestelmätuki!• Tiedonhallinta
– Ns. hiljainen eli ”tacit” tieto• Kannustavan työyhteisön kehittäminen
– Johdon ja esimiesten vaikutus– Avoin ja keskusteleva ilmapiiri– Asiantuntijaorganisaatio vs. esim. tuotanto-organisaatio
• Kannustejärjestelmät– Mitä kannustetaan, yksilöä vai tiimiä, ja tukevatko kannustejärjestelmät tätä?
3 Strategiset projektit ja rakenne, Strategian toimeenpano johtamis- ja organisointihaasteena,
• Strategiset projektit, Projektien johtaminen– Strategian toteuttaminen pitkälti tapahtuu projektien kautta– Erityisen tärkeää tuotekehityslähtöisesti toimivissa yrityksissä– Projektiin vaikuttavat keskeiset tekijät; tuloksia koskevat odotukset,
aikataulu, resurssit• Rakenne- ja resurssit strategian mukaiseksi,
Toimintaprosessien kehittäminen, rakenne strategian mukaiseksi, structure follows strategy– Ydinprosessit– Nykyisistä uusiin
• Strategian vieminen käytännön toimintaan, myynti– Strategia toteutuu vasta, kun se kyetään viemään ensin tiimi- ja
yksilötasolle ja tämän jälkeen asiakkaalle tuotettavaksi hyödyksi. – Asiakaskohtaisesti ratkaistaan kiinnostaako asiakas meitä, mitä
lisäarvoa voimme asiakkaalle tuottaa, miten erotumme kilpailijoista?
4. Suorituskyvyn johtaminen organisaation johtamishaasteena• Ydinsyy miksi johdetaan: strategian toteuttaminen halutulla
tavalla• Perinteisesti erilaisten tunnuslukujen seuraaminen• Prosessien suorituskyvyn mittaaminen• Erilaiset suorituskyvyn johtamisjärjestelmät – Balanced Scorecard– Delta-malli
Balanced scorecard• Taloudellinen näkökulma• Asiakasnäkökulma• Tehokkuusnäkökulma• Oppimisnäkökulma• http://fi.wikipedia.org/wiki/Balanc
ed_Scorecard
Kaplan, Norton Putting the Balanced scorecard to work Harvard Business Review September October 1993Kaplan, Norton The Balanced scorecard Harvard Business Review Jan 1992 Kaplan, Norton Using the Balanced scorecard,Harvard Business Review Jan February 1996
Strategy maps http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy_map
Kaplan, Norton, Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review September October 2000
Corporate Governance• Is concerned with the structure and systems of control by which managers
are held accountable to those who have a legitimate stake in an organisation Johnson, Whittington, Scholes Exploring Strategy 123
• The seperation of ownership and management control• Corporate failures and scandals e.g. Enron, Lehman brothers =>
– Relationship between shareholders and the board of businesses– In the public sector: relationship between government or public funding bodies and
public sector organisation
• Chain of corporate governance