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Stepping up to the challenge한계를 뛰어넘는 시도

IBM 글로벌 최고경영진 연구를 통한 CMO 인사이트 IBM 기업가치연구소

IBM 글로벌 최고경영진 연구를 통한 CMO 인사이트

본 보고서는 IBM 최초로 기업의 최고경영진 전체를 대상으로

실시한 조사로서, 최고경영진 4,183명과 실시한 대면

인터뷰를 기반으로 합니다. 본 자료는 IBM 기업가치연구소에서

시행한 최고경영진 연구 시리즈의 17번째 결과물입니다.

IBM은 2003년부터 23,000회 이상의 인터뷰를 수행하여

자료를 수집해 왔으며, 이번 2013년 조사는 다음의 CMO를

대상으로 실시했습니다.

인터뷰를 실시한 총 CMO의 수 524

일본 83

아시아 태평양 46

유럽, 중동, 아프리카 265

북미 61

남미 69

IBM은 “2013년 IBM 글로벌 최고경영진 연구”를 수행하면서 전 세계 70개국, 20여개 산업에

종사하는 4,183명의 최고경영진과 직접 대면하여, 디지털 파워를 지닌 현 고객과 잠재 고객이

로열티를 어떻게 확보하고 있는지에 대해 살펴보았습니다.1 본 보고서는 CMO 524명이

‘고객에 의해 움직이는 기업’으로 성장하는데 어떻게 기여하고 있는가에 초점을 두고 있습니다.

연구 결과는 긍정적이기도 하고 부정적이기도 합니다. CMO가 CEO의 전략적 조언자로

자리매김하면서 기업 내에서 점점 더 큰 발언권을 얻고 있습니다. 실제로 CEO에 대한 영향력

측면에서 CMO는 CFO에 이어 두 번째에 위치해 있습니다(그림 1 참조).

CIO와 긴밀하게 공조하는 CMO도 늘고 있으며 이는 수익성에 확실히 긍정적으로 작용하고

있습니다. CMO와 CIO가 효과적으로 협력하는 기업은 매출 및 수익성 면에서 우수한 성과를

거둘 가능성이 76%나 더 높게 나타납니다.

그러나 강력한 디지털 마케팅 역량을 구축하고 있는 CMO는 소수에 불과했습니다. 예를 들어

기업과 고객 간의 상호작용에 있어 디지털 채널이 중요함에도 불구하고 고객 참여를 위한 소셜

네트워크를 구축한 CMO는 20%뿐이었습니다. 다양한 채널에서 고객과의 상호 작용을

통합하였거나, 고객 데이터를 마이닝하기 위한 분석 프로그램을 도입하였거나, 또는 고객 수요

변화에 신속히 대응하기 위한 공급망을 디지털화한 CMO의 비율은 그보다 더 적었습니다(그림

2 참조).

변화하는 CMO의 환경

1

그림 1

CEO들은 전략적 조언을 얻기 위해 점점 더 CMO에

의존하고 있습니다.

최고경영진의 비즈니스 전략 개발 참여 정도

2 Stepping up to the challenge

그림 2

디지털 전략의 핵심 구성 요소를 구현한 CMO는 소수에 불과합니다.

이전의 글로벌 CMO 연구와 비교하면 상황은 더욱 나빠졌습니다. 2011년 실시한 CMO 연구

결과에 따르면 CMO 중 71%가 데이터의 폭발적 증가에 대처할 준비가 되지 않았다고

밝혔습니다. 허나 지금은 그 비율이 82%에 달합니다. 또한 전체 CMO의 2/3가 여전히 소셜

미디어에 대비하지 못하고 있음을 나타내고 있는데, 이 비율도 3년 전보다 약간 줄었을

뿐입니다.

물론 이러한 결과는 CMO가 기술의 잠재력을 외면하고 있음을 의미하는 것은 아닙니다.

오히려 이들은 앞으로 3~5년간 주요 마케팅 테크놀로지를 더 적극적으로 활용할 계획입니다.

CMO의 중요 과제 리스트에 예측 분석 및 모바일 애플리케이션은 상위에 올라 있으며, 고객

관계 관리와 협업 툴도 그 다음 우선순위에 놓여 있습니다(그림 3 참조). 그리고 CMO의 74%

는 목표를 이루기 위해 앞으로 더 광범위하게 협력할 예정이라고 합니다.

“디지털 시대에 성공을 거두기 위해서는 빠르게 변화하는 환경에서 고객의 행동과 기호에 완벽히 발맞춰가야 하며, 신속성과 적응력을 갖추어야 합니다.”

미국, 소매 기업, CMO

매우 그렇다 어느 정도 그렇다 약간 그렇다

소셜 네트워크를 통한 고객 협업

온오프라인 채널에서 고객 접점 통합

비즈니스 기회에 부합하는 기술력을 갖춘 인재의 네트워크화

고급 분석으로 모든 접점에서 고객 인사이트 확보

디지털화된 공급망

3

문제는 목표와 실행 사이에 커다란 간극이 존재한다는 것입니다. CMO가 기업 환경이

진화하는 속도에 맞춰 민첩하게 움직이고 있는지, 아니면 그 속도를 획기적으로 끌어올릴

수단이 필요한지도 의문점입니다.

그림 3

CMO는 특정 테크놀로지를 앞으로 더 광범위하게 사용할 계획입니다.

“우리는 우리의 목표를 잘 알고 있습니다. 최대 과제는 데이터 인프라를 구축하는 것입니다.”

뉴질랜드, 보험사, CMO

디지털 테크놀로지의 용도(향후 3~5년)

고급(예측) 분석

모바일 애플리케이션

고객 관계 관리

협업 툴

컨텐츠 관리

검색 엔진 최적화

브랜드 명성 관리

이메일 마케팅


그러나 모든 CMO가 똑같은 상황은 아닙니다. 이번 연구에서는 디지털 경지로 향하는

경로에서 현재 위치한 단계에 따라 CMO를 3가지 유형으로 분류할 수 있었습니다(그림 4

참조).

첫 번째 전통주의자(Traditionalists) 그룹은 이제 막 출발한 상태입니다. 이들은 폭발적으로

증가하는 데이터, 날로 확장되는 소셜 미디어, 우후죽순처럼 등장하는 각종 채널과 디바이스로

어려움을 겪고 있습니다. 그러나 아직 온오프라인 채널 및 서비스 채널을 통합하지 않았고,

소셜 네트워크를 통한 고객의 참여가 저조하며 수집한 고객 데이터로부터 인사이트를 얻기

위해 분석을 사용하는 정도도 낮습니다.

두 번째 소셜전략가(Social Strategists) 그룹은 초기의 몇몇 이정표를 지난 상태입니다.

이들은 소셜 미디어가 고객 참여 수단으로 갖는 잠재력을 인식하여 소셜 환경에서 활동하는 데

필요한 인프라를 구축하는 중입니다. 그러나 전통주의자 그룹과 마찬가지로 급증하는 데이터

및 고급 분석 기술이 제공하는 가치를 십분 활용하는 단계에는 이르지 못했습니다.

반면 세 번째 디지털선도자(Digital Pacesetters) 그룹은 훨씬 더 진전된 상태입니다. 이들은

데이터의 폭발적 증가에 잘 대비한 상태이며 각종 디바이스에서 쏟아지는 소셜 및 모바일

트래픽을 수용할 능력도 갖추었습니다. 온오프라인의 완벽한 통합을 이룬 기업이 되기 위해

필요한 자원 투자에도 적극적이며, 정기적인 고급 분석을 통해 고객 데이터로부터 인사이트를

얻고 있습니다.

뚜렷이 구분되는 3가지 유형

그림 4

CMO의 3가지 유형

프로파일

디지털선도자 그룹 Digital Pacesetters

소셜전략가 그룹Social Strategists

전통주의자 그룹Traditionalists

5

이는 이론상의 차이점이 아닙니다. CMO가 보여주는 디지털 감각과 해당 기업의 재무

실적은 밀접한 관련이 있습니다. 이번 연구에서 실적상위 기업의 43%는 디지털선도자

그룹이었고, 전통주의자 그룹의 비중은 25%에 불과했습니다(그림 5 참조).

그렇다면 디지털 세상에서 어떻게 하면 성공할 수 있을까요? CMO들은 먼저 세 가지 조건이

선행되어야 한다고 말합니다. 데이터 분석을 통해 고객 전체뿐 아니라 고객 개개인까지 더

정확하게 이해하고 가치 있는 고객 경험을 설계하며 이러한 경험을 똑똑하고 효율적으로

제공하기 위해 신기술을 활용하는 것입니다.

그림 5

재무 실적상위 기업 내 비율 : 디지털선도자 그룹은 기업이 재정적으로 더 큰 성공을 거두는 데 기여합니다.

디지털선도자 그룹 소셜전략가 그룹 전통주의자 그룹


가장 혁신적인 기업들은 고객이 남기는 모든 단서에 주목합니다. 이들은 POS 데이터, 회원

프로그램 등 확실한 정보 출처를 추적합니다. 그리고 이 데이터를 다른 출처, 이를테면 소셜

네트워크의 실시간 대화로부터 얻은 인텔리전스와 통합합니다. 이렇게 확보한 통찰력 있는

정보에 근거하여 다양한 활동을 수행합니다. 즉, 일상 업무 프로세스에 분석 기술을 포함시켜

사용하고 있습니다.

이번 연구의 디지털선도자 그룹이 바로 그러한 모습을 보여주고 있습니다. 이들은 고객

라이프사이클의 각 단계에서 데이터를 수집하고 분석하기 위해 전통주의자 그룹 또는

소셜전략가 그룹보다 훨씬 더 많은 투자를 하고 있습니다(그림 6 참조). 이러한 투자에는

그만큼의 보상이 따르며, 특히 고객 라이프사이클의 후반부(행동, 혜택, 지지/옹호)에서 더욱

진가를 발휘합니다. 실적상위 기업은 이러한 분야에 적극적으로 투자할 가능성이 최고 26%

더 높은 것으로 나타났습니다.

그림 6

디지털선도자 그룹은 고객 라이프사이클 전반에서 분석에 더 많이 투자합니다.

Use advanced analytics for deep customer insight

고객 인사이트를 도출하기 위한 고급 분석 활용

“우리는 삶의 방식 자체를 혁신하고 개선하고자 하는 사람들에게 집중하고자 합니다. 사람들이 어떤 과정과 사고를 통해 브랜드를 인지하고 구매하는지 이해하며, 우리 고객이 앞으로 나가고자 하는 방향을 먼저 지원할 수 있도록 노력하고 있습니다.”

미국, 전자업체, CMO

분석 투자(광범위)

지지/옹호

타겟팅

디지털선도자 그룹

소셜전략가 그룹

전통주의자 그룹

혜택

행동

욕구

인식

7

디지털선도자 그룹은 사내외의 각종 출처로부터 얻은 방대한 데이터를 연계하고 통합하면서

유익한 인사이트를 얻는 데에도 많은 노력을 기울입니다(그림 7). 그 주된 목적은 뉴질랜드를

대표하는 한 은행의 CMO가 설명한 것처럼, 고객 라이프사이클의 단계별로 일관성 있고

유익한 결과를 설계하고 실현하는 것입니다.

그림 7

디지털선도자 그룹은 고객을 더 정확히 이해하기 위해 모든 출처의 데이터를 통합하고 있습니다.




“우리는 데이터를 중심으로 모든 것을 연결하여 통합적인 고객 경험을 설계하려고 합니다.”

뉴질랜드, CMO


그 결과 디지털선도자 그룹은 다른 CMO보다 훨씬 더 정확하게 고객을 파악하고 있습니다

(그림 8 참조). 이는 실적에도 영향을 미치고 있는데, 고객을 잘 아는 기업은 재무 실적상위

그룹에 포함될 가능성이 60% 더 높습니다.

현명한 CMO들은 이미 그 연관성에 주목했습니다. 독일의 화학 기업 CMO는 "마케팅은

데이터 중심적인 과학입니다. 많은 사람들은 마케팅이 기업의 미래를 좌우한다고 생각하지

않으며 그저 '있으면 좋은' 것 정도로 여기고 있지만, 마케팅의 진정한 기능은 데이터를

사용하여 목표 고객을 정하고 가치를 창출하는 것입니다. 모든 것을 수익화하는 활동이라고 할

수 있습니다." 라고 말합니다.

그림 8

디지털선도자 그룹은 다른 CMO보다 고객을 더 잘 이해합니다.

“특정 고객의 필요를 이해하고 그에 적합한 맞춤 서비스와 상품을 제공하기 위해, 사전에 능동적으로 데이터를 활용할 수 있느냐가 관건입니다.”

싱가포르, 은행 및 금융 시장, CMO




9

CIO와의 긴밀한 관계 구축

CIO와 함께 안전하고 확장성을 갖춘 인지 분석 기능을 구현하십시오. 분석은 CIO의 최우선

과제이기도 합니다. 실행 가능한 고객 인사이트를 제공하는 인프라를 구축하십시오.

분석에 투자

마케팅 조직의 성숙도와 고객의 기대치를 평가하십시오. 향후 몇 년간 고객 라이프사이클의

어느 단계가 귀사에게 가장 중요할지 판단하십시오. 귀사의 주력 분야에 도움이 되는 분석에

투자하되, 모든 사람을 다 만족시키려고 하지는 마십시오.

단서를 찾기 위한 융합

POS 데이터, 회원 프로그램 등의 확실한 정보 출처는 물론, 소셜 네트워크상에서 브랜드,

제품 또는 서비스에 대해 실시간 언급된 인텔리전스를 통합하십시오. 고객에 대한 이해를

포함하여 비즈니스와 마케팅 전반에 걸쳐 수집한 인사이트를 사용하십시오.

실행방안


많은 정보로부터 인사이트를 얻기 위한 인프라 구축은 고객에 의해 움직이는 기업이 되기 위한

출발점입니다. 그 다음 단계는 고객 라이프사이클에 초점을 맞추고 가치 있는 고객 경험을

설계하는 것입니다.

디지털선도자 그룹은 여기서도 앞서고 있습니다. 82%는 앞으로 3 ~ 5년 동안 디지털 채널이

고객과의 상호 작용에서 더 큰 역할을 할 것으로 기대합니다. 이 비율이 소셜전략가 그룹에서는

76%, 전통주의자 그룹에서는 64%에 불과합니다. 그리고 디지털선도자 그룹은 고객

라이프사이클의 후반부, 즉 디지털 채널이 가장 큰 효과를 발휘하는 단계에 적극적으로

투자하고 있습니다.

과거에는 판매 시점에 이르면 고객 라이프사이클이 끝났습니다. 그러나 온라인 세상에서는

정기적으로 고객과 교류하고 고객에게 사용 경험을 공유하도록 권유하면서 장기적인 관계를

발전시킬 수 있습니다. 문제는 대부분의 CMO가 여전히 고객과의 관계 강화보다 거래 성사에

주력하고 있다는 점입니다.

이번 연구에 따르면, 전통주의자 그룹은 제품 및 서비스에 대한 관심을 높이는 것을 특히

중요하게 생각합니다. 반면에 소셜전략가 그룹은 방문자를 실제 구매로 이끄는 데 주력합니다.

변화를 반영하여 마케팅 전략을 수정한 곳은 디지털선도자 그룹뿐입니다. 이들은 향후 몇 년간

전반적인 고객 경험을 향상시키고 고객을 충성도 높은 지지층으로 만드는 것을 주 목표로 삼고

있습니다(그림 9 참조).

Design rewarding customer experiences

가치 있는 고객 경험 설계

그림 9

디지털선도자 그룹은 기존 고객과의 관계를 강화하는데

주력하고 있습니다.

분석 투자(광범위)

지지/융합

타겟팅

디지털선도자 그룹 소셜전략가 그룹 전통주의자 그룹

혜택

행동

욕구

인식

11

프랑스 소비재 기업의 CMO가 지적한 것처럼 이는 쉬운 일이 아닙니다. 그는 "우리는 소비자

한 사람 한 사람과의 상호 작용을 조율하려 합니다. 이를 위해서는 언제, 어떤 메시지를,

어떤 채널로 보낼 것인지 판단해야 합니다. 또한 우리 회사를 감성적인 용어로 포지셔닝하고자

하지만 이 역시 만만치 않은 작업입니다." 라고 이야기 합니다.

그러나 디지털선도자 그룹은 시작이 빨랐기 때문에 유리한 입장에 있습니다. 이들은 이미

다른 CMO들에 비해 상당히 넓은 범위로 고객과 협업하는 중입니다(그림 10 참조). 여기에는

경제적 보상까지 따릅니다. 기업의 전략적 방향 결정 및 제품/서비스 개발에 고객을

참여시키는 기업은 실적상위 그룹에 속할 가능성이 59% 더 높습니다.

그림 10

디지털선도자 그룹은 고객과 협업하는데 더 적극적입니다.

“소셜 미디어는 매출에 영향을 미치는 기존과 다른 종류의 스토리텔링이며, 새로운 고객 경험을 창출합니다.”

독일, 여행사, CMO





거시적 관점에서 출발

귀하가 달성하고자 하는 명확한 비전, 전략, 계획을 세우십시오. 가장 개선이 필요한 분야를

중심으로 활동을 구상하십시오. 즉 인사이트 또는 이해의 강화, 고객 접점 전반에서의 일관성

있는 경험 제공, 고객과의 관계 강화, 충성도 높은 지지층으로 고객 전환 등을 중점 분야로

삼을 수 있습니다.

가치를 최우선으로

고객 라이프사이클의 변화에 관심을 갖고 각 단계에서 고객을 위한 가치를 어떻게 창출할

것인지 생각하십시오. 디지털 파워를 갖게 된 고객이 무엇을 원하며 어떻게 행동하는지

주목하고, 그에 따라 ‘고객 여정 맵(Customer journey map)’을 조정하십시오. 사고의

범위를 ‘소셜’ 영역에 국한하지 마십시오.

고객을 동료로 전환

고객을 마케팅 대상이 아닌 협업 파트너로 만들고 이에 기초하여 마케팅 전략을 세우십시오.

고객이 귀사 및 고객 커뮤니티의 다른 구성원과 각자의 경험을 공유할 수 있게 하십시오.

목표는 서로 양방향 대화를 이루는 것이므로, 자사 제품이나 브랜드에 대한 절대적인 권한을

내려놓고 기업의 활동과 방식에 대한 발언권을 고객에게 주어야 합니다.

실행방안

13

마지막 성공 기준은 신기술을 활용하면서 최고의 고객 경험을 제공하는 능력입니다.

전체적으로 CMO의 최우선 목표는 2011년과 비교하여 달라지지 않았습니다. 바로 훌륭한

모바일 앱을 설계하고 소셜 미디어를 통해 고객을 참여시키고 효과적으로 고객을 관리하는

것입니다. 그러나 개별적으로 보면 약간의 차이가 드러납니다. 예를 들어 전통주의자 그룹과

소셜전략가 그룹은 주로 앱 개발에 주력하는 반면, 디지털선도자 그룹은 범채널적으로

일관성 있는 고객 경험을 실현하는데 더 관심을 기울이고 있습니다.

무엇보다 놀라운 것은 세 그룹 모두 이제 소셜 미디어를 통제하려고 노력하지 않는다는

점입니다. 이들은 2011년 CMO 연구 당시만큼 소셜 네트워킹 사이트 및 블로그를 통한

브랜드 모니터링에 주력하지 않습니다. 그리고 소셜 미디어의 수익화 역시 순위가

하락하였습니다(그림 11 참조). 이는 소셜을 통한 수익화가 매우 어렵다는 사실을 깨달았거나

소셜을 주로 인지도 향상 및 장기적 관계 구축의 수단으로 인식하고 있는 듯합니다.

실제로 전통주의자 그룹의 상당수는 기본적인 차원의 문제, 이를테면 디지털 지침 개발에

매달려 있는 상황입니다. 그와 달리 소셜전략가 그룹은 트랜잭션 분석에, 디지털선도자

그룹은 고객 관계 관리 및 신속한 주문 처리를 위한 확실한 공급망 구축에 더 주력하고

있습니다.

Effectively execute on the customer promise

효과적으로 고객과의 약속 이행

그림 11

디지털 변화 관리에 대한 CMO의 최우선 과제에는 변화가

없지만, 소셜 미디어를 통제하는 것은 포기한 것으로

보입니다.

태블릿/모바일 앱에서의 고객 경험 설계

온오프라인 트랜잭션 분석 실시

소셜 미디어를 주요 고객 참여 채널로 포지셔닝

소셜 미디어를 통한 브랜드 모니터링

잠재 고객과 고객을 관리하기 위한 통합 소프트웨어 솔루션 구축

소셜 상호 작용에 대한 거버넌스, 지침, 정책 등을 개발

디지털 기술의 ROI 측정

공급망에 대한 포괄적인 가시성 확보

소셜 미디어의 수익화


이러한 차이는 각 CMO들의 디지털 경로(digital path)의 진행 정도에 따라 다릅니다.

디지털선도자 그룹과 소셜전략가 그룹은 온오프라인 통합 전략의 구현 면에서 훨씬 앞서

있습니다(그림 12 참조). 또한 디지털선도자 그룹은 장소 및 디바이스의 제약 없이 비즈니스를

수행할 수 있도록 더 잘 준비된 상태입니다(그림 13 참조).

그림 12

디지털선도자 그룹과 소셜전략가 그룹은

온오프라인 통합 전략의 수립 면에서 전통주의자

그룹보다 크게 앞서 있습니다.

그림 13

디지털선도자 그룹은 장소와 방법의 제약 없이

비즈니스를 수행하는 능력이 더 뛰어납니다.

“디지털 세상에서 성공하기 위해 가장 중요한 요인은 무엇일까요? 연결된 데이터를 모바일 디바이스에 목적성을 잃지 않고 심플하게 잘 연결되도록 하는 것입니다.”

영국, 소매 기업, CMO







15

세 그룹 모두 저마다 다른 과제에 직면해 있는데 그 이유는 대체로 비슷합니다(그림 14

참조). 전통주의자 그룹은 아직도 디지털 세상의 경기 운용 방식을 이해하는 데 어려움을

겪고 입니다. 소셜전략가 그룹과 디지털선도자 그룹은 상충하는 우선 순위를 균형있게

해결하고자 애쓰고 있습니다. 이는 한정된 자원 때문에 항상 일어나는 문제입니다. 그러나

소셜전략가 그룹 역시 때때로 적합한 기술을 찾는데 어려움이 있다고 말하는 반면,

디지털선도자 그룹은 대체로 이 단계를 지났고 ROI를 측정하는 문제에 더 주력하고

있습니다.

그림 14

CMO는 디지털 행로의 진행 상황에 따라 각기 다른 과제에 직면하고 있습니다.

“성공의 비결은 프론트엔드를 가장 먼저 생각하는 것입니다. 즉 통합적인 고객 경험을 설계하고, 설계를 담당하는 이들에게 필요한 자원과 함께 업무에 대한 책임을 부여해야 합니다.”

뉴질랜드, 은행 및 금융 시장, CMO




응집력 있는 소셜 미디어 활용/비즈니스 전략 부재

기타 상충하는 우선 순위 또는 이니셔티브

명확히 정의되지 않은 ROI


적합한 기술 부재



명확히 정의되지 않은 ROI



모바일을 우선 순위로

귀사의 기존 온오프라인 채널과 같이 모바일을 통해 매력적인 경험을 제공할 수 있도록

시간과 노력을 투자하십시오. 스마트폰에서 시작하여 태블릿, 기타 모바일 디바이스까지

확장하십시오.

미래를 향한 신속한 전진

변화의 속도를 높이십시오. 새로운 기술과 파트너십을 활용하여 우수한 고객 경험을 제공

하십시오. 특히 분석 및 기타 지원 기술, 즉 마케팅 자동화, 고객 협업, 관계 관리 툴을 도입

하여 확고한 기반으로 구축하십시오.

연결

현재 및 잠재 고객과의 관계를 효과적으로 관리하고 고객이 어떠한 채널을 사용하든 일관성

있는 상호 작용을 보장할 수 있도록 통합 소프트웨어에 투자하십시오. 디지털 파워를 지닌

고객들은 기업이 자신을 인지하고 자신이 필요로하는 것을 이해하며 그에 따른 적합한

서비스의 제공을 기대합니다.

실행방안

17

세상을 바라보는 CMO의 인식은 2011년 연구와 비교하여 크게 달라지지 않았습니다.

이들의 목표 중 상당수도 예전과 동일합니다. 여전히 고객 한 사람 한 사람을 특별히 대하고

디지털 채널을 통해 이 고객들과 더 긴밀한 관계를 맺으며 사실에 근거하여 더 현명한 결정을

내릴 수 있기를 원합니다.

한 캐나다 은행의 CMO가 지적한 것처럼 많은 CMO들은 입을 모아 이렇게 말할 것입니다.

"우리는 고객을 더욱 중요하게 생각합니다. 고객의 경험을 향상시키기 위해 디지털, 모바일,

소셜 미디어를 더 확실하게 이해하고 데이터 분석으로부터 인사이트를 얻으며 우리의 기술

파트너와 협력합니다."

그러나 목표와 현실의 간극은 여전히 큽니다. CMO가 이를 좁힐 수 있는 유일한 방법은 사내

임원회의에서 더 큰 영향력을 발휘하는 것입니다. 브라질의 한 전문서비스 기업 CMO는

"다른 최고경영진은 마케팅에 대한 식견이 없으므로 마케팅의 전략적 역할을 이해하지

못합니다." 라고 설명합니다.

물론 최고경영진이 배우려 하지 않는 건 아닙니다. 멕시코 소비재 기업의 한 CMO는

"종합적인 비전이 필요합니다. 그리고 성공적인 기업으로 만들기 위해서는 각자의 영역뿐

아니라 기업 전체의 이익에 초점을 맞춰야 합니다." 라고 강조합니다. 그리고 대부분의

최고경영진은 기업의 비전을 수립하는데 고객의 의견을 반드시 반영해야 함을 잘 알고

있습니다. 이번 인터뷰에서 반복적으로 등장한 주제 중 하나는 고객의 관점을 도입하는 것의

중요성이었습니다. 마케팅팀이 고객과 기업 간 중대한 연결 고리로서의 역할을 제대로

수행하게 하는 것은 바로 CMO의 몫입니다.

계획을 실천으로


본 보고서는 기업의 최고경영진에 초점을 둔 IBM의 17번째 연구이자, 6가지 주요 경영진의

역할을 동시에 다룬 첫 번째 연구입니다. 본 연구의 목적은 최고경영진들이 직면하고 있는

기회와 과제 그리고 기업을 지원하기 위해 이들이 협력하고 있는 방법을 더욱 확실히 이해하는

것이었습니다.

IBM은 2013년 2월에서 6월 사이에 20개 이상의 산업 및 70개국 이상의 공공 및 민간

기업을 대표하는 4,183명의 최고경영진과 만났습니다. 여기에는 884명의 CEO(Chief

Executive Officer), 576명의 CFO(Chief Financial Officer), 342명의 CHRO(Chief

Human Resources Officer), 1,656명의 CIO(Chief Information Officer), 524명의

CMO(Chief Marketing Officer) 그리고 201명의 CSCO(Chief Supply Chain Officer)

가 포함되었습니다.

본 보고서에서는 이번 연구에 참여한 전세계 524명 CMO의 응답에 기반을 두고 있습니다

(그림 15 참조).

본 보고서에서는 지리적 왜곡이 없도록 해당 지역의 2012년도 실제 GDP를 이용해 데이터를

표준화했습니다. 또한 과표본된 최고경영진 중의 일부를 임의로 선택하는 할당 프로세스를

이용하여 개별 역할의 과도한 의견이 개입되지 않도록 표준화했습니다.

IBM의 연구 수행 방법

19

이번 연구는 CMO의 자사 평가에 기초하여 재무 실적상위 기업과 실적하위 기업을 분류하고

각 그룹에 속한 CMO의 답변 차이도 분석했습니다. CMO들에게 각 사의 3년간 매출 성장과

수익성을 업계 평균과 비교하여 평가하도록 요청했습니다. 전체 기업의 18%가 두 지표

모두에서 우위를 나타냈습니다. 34%는 두 지표 모두에서 실적이 하위에 머물렀습니다. 48%

는 업계 평균 수준이었습니다. 이 각각의 그룹을 실적상위 기업, 실적하위 기업, 평균 기업으로

명명했습니다.

그림 15

산업 분포: IBM은 19개 산업의 CMO와 대화를 실시했습니다.

통신 부문

에너지 및 유틸리티

미디어 및 엔터테인먼트

통신

유통 부문

소비재

생명 과학

전문 서비스 및 컴퓨터 서비스

소매

운송

여행

금융 서비스 부문

은행 및 금융 시장

보험

제조 부문

항공 우주 및 국방

자동차

석유화학

전자

산업재

공공 부문

교육 및 연구

의료

NGO 및 정부

인터뷰


급변하는 환경에서 확실한 믿음을 주는 파트너

IBM은 고객과 긴밀하게 협력하여 비즈니스 통찰력과 첨단 연구 및 기술을 결합함으로써

오늘날의 급변하는 환경에서 경쟁 우위를 선점할 수 있도록 지원합니다.

IBM 기업가치연구소

IBM 글로벌 비즈니스 서비스에 소속된 IBM 기업가치연구소는 다양한 연구 결과를 바탕으로

주요 공공 기관 및 민영 기업의 경영진에게 사실에 입각한 전략적 동향 및 인사이트를

제공합니다.

참조 문헌

1 “The Customer-activated Enterprise: Insights from the Global C-suite

Study.” IBM Institute for Business Value. October 2013. October 2013.

www.ibm.com/csuitestudy

2 “From Stretched to Strengthened: Insights from the Global Chief Marketing

Officer Study.” IBM Institute for Business Value. October 2011. www.ibm.

com/cmostudy

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Stepping up to the challenge - IBM · 단서를 찾기 위한 융합 pos 데이터, 회원...

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