Stakeholders

ДІАЛОГ

ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ:

рекомендації компаніям

2

BBK 65.050.2К-54

Саприкіна М., Каба Д. Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям – К.: ТОВ «Фарбований лист», 2011 – 475 с.

Публікація «Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям», підготовлена в рамках Про-грами «Об’єднуймося заради реформ» (UNITER) за підтримки «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», має на меті, вперше в Україні, підвищити обізнаність серед українського суспільства про концепцію «залучення заінтересованих сторін» та надати конкретні поради і реальні практики компаній, які вже сьогодні прогресивно налагоджують діалог зі стейкхолдерами. Компанії, які брали участь в розробці гайду: «ДТЕК», «Ернст енд Янг», «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», life:), PZU, BAT. Читачі знайдуть інформацію про те, хто такий стейкхолдер (заінтересована сторо-на), як визначити і працювати зі стейкхолдерами, як створити план залучення стейкхолдерів, моніторити й оцінювати процеси залучення заінтересованих сторін.

Дана публікація призначена для використання викладачами вищих навчальних закладів курсів «Корпоратив-на соціальна відповідальність», студентами, менеджерами з КСВ, директорами з PR, корпоративних комунікацій, маркетингу, керівниками неурядових організацій та ЗМІ, державними службовцям.

BBK 65.050.2

© Центр «Розвиток КСВ», 2011Редагування: Communic Agency

Цю публікацію підготовлено Центром «Розвиток корпоративної соціальної відповідальності» за підтримки компанії «МЕ-ТРО Кеш енд Кері Україна» в рамках проекту «Об’єднуємося заради реформ» (UNITER), що фінансується Агентством США з міжнародного розвитку (USAID) та здійснюється Pact в Україні Підготовка цієї публікації стала можливою завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку (USAID). та підтримці компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна». Зміст публікації є винятковою відповідальністю Центру «Розвиток КСВ» та необов’язково відображає точку зору компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», USAID, Pact або уряду США. Забороняється відтворення та використання будь-якої частини цієї публікації у будь-якому форматі, включаючи графічний, електронний, копіювання чи ви-користання в будь-який інший спосіб без отримання дозволу Центру «Розвиток КСВ» і відповідного посилання на оригінальне джерело.

3

СТРУКТУРА

Таблиця самооцінки компаній щодо рівня діалогу зі стейкхолдерами .......................................................... 81. Діалог зі стейкхолдерами як частина корпоративної культури .............................................................. 92. Бізнес-кейс для компаній ........................................................................... 103. Профіль, очікування та інтереси стейкхолдерів .................................. 164. Політика залучення стейкхолдерів .......................................................... 224.1. Залучення інвесторів ................................................................................ 264.2. Залучення працівників ............................................................................ 274.3. Залучення споживачів .............................................................................. 284.4. Залучення масмедіа ................................................................................... 31 4.5. Залучення громад ...................................................................................... 324.6. Залучення постачальників і партнерів ................................................ 335. Оцінка роботи зі стейкхолдерами ............................................................ 34

4

ВСТУП

Діалог зі стейкхолдерами є важливою частиною діяльності компаній із корпоративної соціальної відповідальності. Провідні компанії це усвідомлюють, інші роблять це інтуїтивно, але більшість компаній ще не прийшли до розуміння такого діалогу. В Україні особливо ситуація потребує значного поліпшення: лише у деяких компаній розроблена карта стейкхолдерів, лише одиниці проводять діалоги зі стейкхолдерами, і ще жодна компанія не має Панелі стейкхолдерів. Але такий стан ми розглядаємо як «виклик» (challenge), і ця публікація покликана його вирішити.

Центр «Розвиток КСВ» за підтримки компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» в рамках Про-екту «Об’єднуймося заради реформ» (UNITER), що реалізується Pact та фінансується USAID, має честь представити керівництво «Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям», підготовлене для різних організацій в Україні. Мета керівництва – підвищення обізнаності про саму концепцію «залучення заінтересованих сторін» та надання конкретних порад і реальних практик компаній, як налагоджують діалог зі стейкхолдерами.

В Україні часто діалог зі стейкхолдерами проводиться ad hoc («для вирішення конкретного завдання»). Наприклад, одна українська компанія після виходу своєї реклами отримала звер-нення від неурядової організації щодо гендерної нечутливості реклами (жінку відобразили нижчою особою, ніж чоловіка, не надавши цьому значення). Після зустрічі із представниками громадськості було прийнято рішення призупинити рекламу та переробити її. Звичайно, це коштувало компанії грошей, але, безсумнівно, це могло коштувати репутації, якщо б реклама не була змінена. Але, якщо б компанія мала попередній діалог зі стейкхолдерами, цього можна було б уникнути.

Ця публікація про те, як перейти від ad hoc-комунікації зі стейкхолдерами до стратегічного діалогу. Ви знайдете інформацію про те, хто такий стейкхолдер (заінтересована сторона), як визначити і працювати зі стейкхолдерами, як створити план залучення стейкхолдерів та моніторити й оцінювати процеси залучення заінтересованих сторін. Публікація є першою в Україні з цього питання, отже, ми будемо вдячні за Ваші коментарі та пропозиції, надіслані на [email protected].

Ми маємо надію, що дане керівництво підвищить обізнаність із залучення стейкхолдерів в суспільстві та активізує практики впровадження діалогу із заінтересованими сторонами в компаніях України, що допоможе бізнесу і суспільству налагодити більш відкритий та чесний діалог. Саме це потрібно Україні.

З повагою,

Жако Булен, Директор «МЕТРО Кеш енд Кері Україна»

Марина Саприкіна,Голова Правління

Центру «Розвиток корпоративної соціальної відповідлаьності»

5

ЯК РОЗРОБЛЯВСЯ ГАЙД

«ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

Підготовка Публікації розпочалася в серпні 2010 року. За цей час зроблено таке:

проведено дослідження серед компаній України щодо впровадження діалогу зі стейкхол-дерами (серпень 2010 р.);

підготовлено публікацію «Діалог зі стейкхолдерами» за результатами дослідження (вере-сень – жовтень 2010) та аналізу існуючих практик роботи зі стейкхолдерами міжнародних та українських компаній (доступна на сайті Центру «Розвиток КСВ»);

публікацію «Діалог зі стейкхолдерами» представлено в рамках виставки соціальних та екологічних проектів компаній під час CSR Marketplace 19 листопада 2010;

сформовано робочу групу (Лабораторію) з представників п’яти компаній України: ДТЕК, Ернст енд Янг, МЕТРО Кеш енд Кері Україна, life:), PZU, BAT;

проведено 3 зустрічі Лабораторії (грудень 2010, березень 2011, серпень 2011), в яких брали участь члени робочої групи (до того ж, в одній із зустрічей брали участь представники двох інших організацій – PricewaterhouseCoopers та KPMG);

підготовлено публікацію (гайд) «Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям» (сер-пень – вересень 2011).

6

КОМЕНТАРІ УЧАСНИКІВ РОЗРОБКИ ГАЙДУ

Суспільство стає дедалі вимогливішим щодо бізнесу, вимагаючи від нього не лише якісних продуктів чи послуг, привабливих цін та рештистандартних атрибутів, які мають значення для споживача чи клієнта, але йзагальної прозорості. Люди, що користуються нашими послу-гами чи обирають наші товари, хочуть розуміти, чому компанія приймає ті чи інші бізнес-рішення, як вона ставиться до своїх співробітників, чи вона дбає про навколишнє середовище-там, де вона працює, чи вона сплачує податки, хто нею керує. Компанії, що розуміють потребу своїх аудиторій у відповідній інформації вступають у діалог з групами, думка яких має значення для подальшого розвитку бізнесу. І цей діалог дозволяє не лише підвищити рівень довіри до дій компанії, але й залучити важливих стейкхолдеров до своєї діяльності та змусити їх відчувати спільну відповідальність за те, якою є компанія, і якою вона прагне стати. Цей гайд –це лише перший крок для розуміння великої зміни у менталітеті бізнесу, який відбувається у всьому світі і дуже приємно, що до цього долучається й український ринок.

Надія ЛубнінаНачальник управління корпоративних комунікацій МЕТРО Кеш ендКері Україна

«ДТЕК» будує свій бізнес відповідно до кращих світових практик, дотримуючись концепції «сталого розвитку». Ми розуміємо, що майбутнє нашої компанії нерозривно пов’язано з майбутнім суспільства Україна. Ми прагнемо не лише якісно доносити інформацію про наш бізнес, але і вести двосторонній діалог з усіма стейкхолдерами. Нам дуже важливо знати їхню думку, оскільки спільними зусиллями ми доб’ємося значущих результаті.

Вікторія ГРИБ,менеджер зі сталого розвитку компанії ДТЕК

Час такого посібника вже давно настав. Адже сьогодні, коли компанії знаходяться «під мікроскопом» громадськості, як ніколи назріла потреба у спланованій продуманій роботі з різними групами стейкхолдерів, думка яких значно впливає на репутацію компаній.

Приємно визнавати, що сьогодні у менеджерів, відповідальних за комунікацію, є книга, яку сміливо можна назвати путівником у світ діалогу зі стейкхолдерами, яка у простій чіткій формі розповідає, як будувати та розвивати відносини з різними групами людей, дотич-них до діяльності компанії. Великою перевагою книги також вважаю її практичність та ілюстративність, наповненість прикладами із життя різних за сферами діяльності компаній. Сьогодні, коли компанії стрімко розвиваються, потрібен підручник, що дає практичні навики, а не суху теорію. Ця книга – приклад саме такого підходу.

Оксана РУДЮК,керівник PR-Департаменту life:)

7

Діалоги зі стейкхолдерами є невід’ємною частиною сталого розвитку компанії. Такі діалоги (в ідеалі, за участі незалежного фасилітатора) дають змогу краще зрозуміти очікування стейкхолдерів від діяльності компанії, а також визначити напрямки для майбутньої співпраці, адже багато суспільних проблем можна вирішити лише спільними зусиллями. Це також чудо-ва нагода почути думку про себе, донести свою позицію та подискутувати з певних питань. Учасниками діалогів може бути широке коло стейкхолдерів, починаючи від власних працівників і бізнес-патрнерів – до органів влади, громадських організацій та споживачів, а теми можуть бути достатньо різноманітними. Головне – щоб вони були актуальними для всіх сторін у діалозі. Загалом, діалоги зі стейкхолдерами допомагають краще усвідомити систему коорди-нат, де працює компанія і як забезпечити її розвиток в майбутньому.

Віталій ФЕДЬЧУК,менеджер із питань корпоративної репутації та комунікацій

«Бритіш Американ Тобакко Україна»

На мій погляд, нині вимоги до соціально відповідальної діяльності організації – факт, яким не можна нехтувати. Значущість цього фактора зростає пропорційно масштабам корпорації та кількості ринків, де вона веде бізнес. Налагоджений діалог зі стейкхолдерами може стати джере-лом конкурентоспроможності та сталого розвитку компанії. Іншими словами, він є зв’язуючою ланкою переходу до взаємозалежності бізнесу та місцевої громади, коли поєднуються інтереси. Наявність методичних порад та практичних прикладів, викладених в цьому гайді, сприятиме впровадженню принципів КСВ у систему стратегічного управління організацією.

Тетяна КОРОТКА,проект USAID

У сучасному світі відповідальна компанія не може існувати ізольовано від своїх стейкхолдерів. Саме в їхню сторону зміщується фокус при прийнятті рішень про випуск нового продукту («як його сприйме ринок?», «що скажуть споживачі?»), придбанні іншої компанії («а чи зможуть їхні співробітники влитися в нашу культуру?», «а чи приймуть наші люди нових працівників?») та інших аспектах розвитку бізнесу. Уже недостатньо просто лише брати до відома думки зацікавлених сторін. Доводиться залучати їх до процесів прийняття рішень. Саме тому ви-пуск посібника із залучення стейкхолдерів і роботи з ними вважаю своєчасним. Це спільна робо-та компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» та Центру «Розвиток КСВ», в розробці якої брали участь багато інших компаній України, може стати корисним інструментом для українського бізнесу.

Віктор КОВАЛЕНКО, керівник практики послуг у галузі сталого розвитку

«Ернст енд Янг Україна»

8

ПИТАННЯ Так Ні

Що робити, якщо

відповідь «ні»

1. Чи визначені стейкхолдери Вашої компанії? Перейдіть до ст. 19

2. Чи є діалог зі стейкхолдерами частиною корпоративної культури компанії? Перейти до ст.8

3. Чи визначена контактна особа компанії, відповідальна за відносини зі стейкхолдерами? Чи забезпечуєте Ви доступ до інформації про компанію та її діяльність для стейкхолдерів?

Визначити

4. Чи доступні дані відповідальної за відносини зі стейкхолдерами особи самим стейкхолдерам?

Дати контакти на

сайті5. Чи створена матриця (мапа) стейкхолдерів у Вашій компанії: визначені основні проблеми, потреби, інтереси, побажання стейкхолдерів ?

Перейти до стор.20

6. Чи розроблена політика залучення стейкхолдерів? Перейти до стор.24

7. Чи існують методи перевірки, що визначені Вами стейкхолдери, з якими Ви працюєте, репрезентують свою групу стейкхолдерів?


8. Чи розуміють стейкхолдери Вашої компанії, як відбувається процес прийняття рішень?


9. Чи залучаєте Ви стейкхолдерів (опитуючи їхні очікування й потреби) на стадії розробки проекту/ програми?


10. Чи документуєте Ви результати зустрічей стейкхолдерів і прийняті рішення?


11. Чи готуєте Ви план консультацій зі стейкхолдерами на основі потреб громади та стейкхолдерів?


12. Чи інформуєте Ви своїх стейкхолдерів про виконання КСВ програм? Інформуйте

13. Чи завжди Ви надаєте чесну й точну інформацію стейкхолдерам, чітко формулюючи питання, які можна обговорювати і які ні, із обґрунтуванням рі-шень компаній?


14. Чи існує механізм, за яким стейкхолдери можуть задавати питання, спрямовані на уточнення, та висловлювати своє несхвалення проекту й програми?


15 Чи визначили Ви період і терміни звітності для стейкхолдерів? Чи звітуєте Ви про внесок стейкхолдерів у своїх звітах?

Визначити

16. Чи усвідомлюєте Ви, що в деяких випадках необхідно залучати всю громаду, а не окремі групи стейкхолдерів?

Зверніть на це увагу

17. Чи маєте Ви різні форми залучення стейкхолдерів для різних груп стейкхолдерів?

Перейдіть на стор.29

18. Чи проводите Ви моніторинг та оцінку залучення стейкхолдерів? Перейдіть на стор.38

19. Чи знаєте Ви, що кількість стейкхолдерів не є незмінною одиницею? Перейдіть до стор. 42

ТАБЛИЦЯ САМООЦІНКИОцініть рівень залучення стейкхолдерів у Вашій компаній

Якщо Ви відповіли «НІ», то перейдіть до сторінки, де описані запропоновані заходи.Якщо Ви відповіли «ТАК», вітаємо: таку практику Ви вже впроваджуєте – розкажіть нам про неї – [email protected]

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

9

1. ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ ЯК ЧАСТИНА

КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

За дослідженнями KPMG 2005 року, більш ніж 40% нефінансових звітів мають окремий розділ про стейкхолдерів компанії. Згідно зі стандартом GRI, цей індикатор обов’язковий для розкрит-тя в нефінансовому звіті компанії. Інший стандарт – АА1000 – радить готувати нефінансовий звіт на основі діалогу зі стейкхолдерами.

Але діалог зі стейкхолдерами не можна проводити тільки для відповідності тому чи іншому критерію – він повинен стати частиною корпоративної культури. Компанія повинна розуміти взаємозв’язок між інтересами заінтересованих сторін, на яких впливають компанія та її активності, та очікуваннями суспільства. І важливо розуміти, що ці інтереси та очікування можуть бути різними. Інтереси співробітників як частини компанії в гарних умовах праці та високій зарплатні можуть відрізнятися від очікувань суспільства щодо створення робочих місць у відповідності із законодавством України.

Дослідження кодексів управління 22 європейських компаній довело, що більшість кодексів зорієнтовані не лише на компанію, а й на інших стейкхолдерів (постачальники, партнери – як теперішні, так і майбутні). До того ж, виявлено 6 основних принципів діяльності кодексу кор-поративного управління:

права акціонерів; прозорість; право голосу; розрахунок винагород; організаційна структура; корпоративна соціальна відповідальність.

Отже, по-перше, основи діалогу зі стейкхолдерами повинні бути включені в кодекси корпоратив-ного управління.

По-друге, діалог зі стейкхолдерами також повинен бути невід’ємною частиною корпоративної соціальної відповідальності компаній, особливо при розробці нових проектів, проведенні аналізу та моніторингу програм. Ще одна сфера, де важливо використовувати діалог зі стейк-холдерами, – це підготовка, аналіз та аудит нефінансового звіту.

У наступних розділах ми будемо говорити про діалог зі стейкхолдерами в аспекті корпоративної соціальної відповідальності та сталого розвитку.

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ. БІЗНЕС-КЕЙС ДЛЯ КОМПАНІЙ

10

2. ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ.

БІЗНЕС-КЕЙС ДЛЯ КОМПАНІЙ

2.1. ЩО ТАКЕ ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

Діалог – це двосторонній обмін інформацією (розмова, спілкування) між двома людьми, лю-диною та організацією, двома організаціями у вигляді питань та відповідей. Поняття «діалог» стало дуже популярним у сфері менеджменту і часто використовується для опису колективних форм взаємодії і комунікації всередині компанії. Інколи діалог є частиною продуманої стратегії PR-кампанії. Все більше менеджерів заінтересовані в розвитку саме діалогу із стейкхолдерами, не в останню чергу завдяки розумінню своїх інтересів і бажанню уникнути ризиків, що можуть впливати на діяльність організації.

Стейкхолдери (заінтересовані сторони, відповідно до нового стандарту із соціальної відповідальності ISO 26000) – це особа або група осіб, заінтересованих в будь-яких рішеннях або діяльності організації.

Взаємодія із заінтересованими сторонами – діяльність, здійснювана компанією, щоб створити можливості для діалогу між компанією та однією або декількома заінтересованими сторонами з метою надання інформаційної основи для рішень компанії.

Діалог зі стейкхолдерами означає залучення основних груп заінтересованих сторін до розвит-ку і впровадження політики компанії, він розглядається як інструмент сприяння ефективній комунікації між компанією, урядом, громадськими організаціями, науковцями та іншими гру-пами суспільства. Компанія повинна інтегрувати залучення стейкхолдерів до всіх релевантних політик та процесів задля побудови стратегії розвитку компанії (бачення, місії, цінностей) та операційного управління.

Діалог (залучення) зі стейкхолдерами можна представити у вигляді наступної діаграми:

Діаграма 1. Залучення стейкхолдерів (AA 1000 SES)

Опитування топ-менеджерів у рамках «барометру довіри» агенції «Еделман» у 2010 році до-вело: «Оскільки природа довіри змінилась, змінився і шлях, яким компанії повинні заробляти її. Компанії зобов’язані бути скрізь, залучаючи (проводячи діалоги – МС) все».

?( )

?( )

?( )


11

Таблиця 1. Питання Барометру довіри агенції «Еделман», 2010.

Як бачимо, тенденції залучення стейкхолдерів показують, що все більше генеральних директорів враховують думку різноманітних стейкхолдерів при прийнятті своїх рішень щодо діяльності компаній. Другий приклад доводить, що стейкхолдери і корпоративні відносини з ними чітко впливають на те, як сприйматимуть компанію і новини про неї суспільство. До того ж, сьогодні чимало компаній зазначають зростання кількості груп стейкхолдерів. Частково це пов’язано з тим, що компанії розширюють свої представництва і сфери діяльності, а частково — з бажанням різних груп стейкхолдерів збільшити свій вплив на саму компанію. Представники компанії Novozymes вважають: «Оскільки наша організація стає все більш глобальною, а струк-тура – складною, ми визнаємо, що систематичний підхід до виявлення і реагування на проблеми наших заінтересованих сторін має важливе значення для нашого майбутнього успіху».

Іноді стейкхолдери ініціюють діалог, але в більшості ситуацій ініціаторами такого діалогу виступають компанії. Чому? Бо представники компаній зрозуміли, що діяльність різних груп та організацій впливає на саму компанію. Деякі з цих впливів є негативними і можуть бути мінімізовані, тоді як інші, наприклад, внесок компанії у розвиток місцевої економіки, є бажа-ними.

Діалог зі стейкхолдерами має два виміри, які нероздільні і часто використовуються альтер-нативно або разом. З одного боку діалог — спосіб комунікації зі специфічними правилами, на-вичками і техніками. З іншого боку діалог — процес, в якому дві або більше сторін намагаються побудувати тривалі стосунки, засновані на взаємній довірі.

2.2. МОЖЛИВОСТІ, ЩО ОТРИМУЄ КОМПАНІЯ

Існує безліч можливостей, які отримує компанія від проведення діалогу зі стейкхолдерами, а саме:

- побудова нових ефективних партнерств із метою об’єднання ресурсів (знань, людей, грошей, технологій) задля вирішення проблем і досягнення цілей, які не можуть бути досягнуті однією компанією;

- краще управління ризиками та репутацією в компанії;- поліпшення продуктів та послуг, які відповідають очікуванням заінтересованих сторін, в

першу чергу, споживачів; - покращення процесів прийняття рішень;


12

- сприяння розвитку довірчих і прозорих відносин із заінтересованими сторонами, що впливає на репутацію та прибутки компанії.

Саме про ці переваги свідчать і відповіді компаній з приводу залучення й діалогу зі стейкхол-дерами (відображено на корпоративних веб-сторінках).

Приклад компанії ArcelorMittal (www.arcelormittal.com):

Проведення діалогу зі стейкхолдерами є корисним для компанії, оскільки:• допомагає виявити потенційні проблеми на ранніх стадіях реалізації проектів і політик;• надає краще розуміння проблем і потреб громади;• дає можливість для активної участі компанії у виявленні і вирішенні проблем;• робить позитивний внесок у соціально-економічний розвиток регіону;• гарантує, що компанія вповні бере участь у формуванні власного майбутнього в рамках

території діяльності компанії;• гарантує і зміцнює «ліцензію на діяльність» (право компанії існувати на цій території, без

постійних протестів проти діяльності компанії з боку урядів, неурядових організацій – МС);• допомагає отримати визнання і підтримку нових проектів; • будує і захищає бренд і репутацію компанії.

Приклад компанії Novozymes (www.novozymes.com) Наші заінтересовані сторони є невід’ємною части-

ною наших нинішніх та майбутніх успіхів. Як ре-зультат, ми маємо мапу нашу заінтересованих сторін та їхніх інтересів, що мають відношення до конкретних питань при ініціації нових проектів і заходів.

Те, що ми дізнаємося від участі заінтересованих сторін є важливим внеском у нашу стратегію розвит-ку, тим самим ми гарантуємо, що наші майбутні заходи проводять-ся у відповідальній манері і що ключові інтереси стейкхолдерів прийняті до уваги. Це, в свою чергу, допомагає нам визначити напрями діяльності у нашій бізнес-одиниці і в географічних регіонах, і допомагає ство-ренню формалізованих партнерських відносин з клієнтами, постачальниками, технологічними партнерами та НУО.

Приклад компанії Rosy Blue (www.rosyblue.com)

Взаємодія з численними заінтересованими сторонами є ключовим фактором зниження ризиків і розвитку інновацій. Наші заінтересовані сторони допомагають нам пріоритизувати ключові питання нашої діяльності і розвивати нашу корпоративну стратегію відповідальності. Ми дізнаємося багато чого з нашої взаємодії з заінтересованими сторонами.

ДТЕК

Ми прагнемо до продуктивного діалогу із заінтересованими сторонами нашої компанії, щоб краще розуміти інтереси, очікування та побоювання один одного, зміцнювати довіру до рішень Компанії, знижувати операційні ризики.


13

2.3. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ЯКІСТЬ ДІАЛОГУ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

Основні чотири особливості, що можуть визначати результат діалогу:

1. Зобов’язання: потрібно надавати пріоритети і ресурси на вирішення ключового питання діалогу зі стейкхолдерами. Крім того, ключові особи компанії повинні бути залученими до пла-нування діалогу зі стейкхолдерами і впровадження рішень, отриманих у результаті діалогу.

2. Потенціал: фізичні, організаційні й людські ресурси, доступні для проведення діалогу зі стейкхолдерами. Чим більше ресурсів, тим більший потенціал для проведення діалогу. Проте навіть організації з великим потенціалом не завжди бажають його використовувати.

3. Консенсус: передумова вдалого діалогу – наявність узгоджених цілей і загальних цінностей і консенсусу між учасниками діалогу і виконавцями рішень.

4. Усвідомлення: генеральні директори компанії повинні допомагати у впровадженні рішень діалогу ті їхнього інтегрування в організаційну систему. Компанія має усвідомлювати, яким чи-ном виконувати рішення, прийняті під час діалогу зі стейкхолдерами.

2.4. ВИДИ ДІАЛОГУ

Існують такі види діалогу (таблиця 2):

Таблиця 2: Види діалогу

Діалог «Один на Один», у першу чергу, спрямований на встановлення довірчих стосунків зі стейкхолдерами.

У «Робочих групах» діалог спрямовано на інформацію та знання. Мета проведення таких зустрічей — ознайомлення компанії з позицією різних груп стейкхолдерів щодо проблемної ситуації. Робочі групи надають компанії можливі варіанти виходу з проблемної ситуації. Ґрунтуючись на власному аналізі проблеми і на результатах проведення робочої групи, компанія може скласти детальний план подолання проблемної ситуації.

«Круглі столи» зазвичай проводяться на рівні галузі, сектору або виробничого ланцюга. Мета проведення — розробка керівних принципів сталого розвитку, що можуть бути застосовані для компаній певної галузі, сектору чи виробничого ланцюга.


14

«Конференції зі стейкхолдерами» організовані компанією — важливий майданчик для діалогу. Незважаючи на те, що конференцію не можна назвати «справжнім» діалогом, оскільки активна взаємодія рідко відбувається під час формальних заходів, вона надає чимало можли-востей для неформального обговорення проблемних питань. Багатосторонні конференції зі стейкхолдерами мають два напрями. Мета проведення таких заходів, як і проведення робочих груп, — обмін інформацією, проте їхня основна відмінність — відкритість. Завдяки проведенню конференції із заінтересованими сторонами компанії можуть привернути увагу громадськості і продемонструвати, що вони заінтересовані питаннями сталого розвитку і докладають зусиль для їхнього вирішення.

Треті сторони

До процесу побудови і організації діалогу зі стейкхолдерами компанія може залучати треті сторони. Найчастіше третьою стороною в цьому процесі може виступати партнерська гро-мадська організація, оскільки громадські організації зазвичай мають вищий рівень довіри в суспільстві, що розглядає їх як більш компетентні в питаннях, які стосуються соціальних про-блем і охорони довкілля.

ВАЖЛИВО: провести попередні дослідження щодо існування груп з особливими інтересами і ставлення до них місцевої влади, щоб впевнитись, що посередницькі організації, такі як громадські організації, справді представляють громаду і підзвітні їй.

2.5. МЕТОДИ ПРОВЕДЕННЯ ДІАЛОГУ

Існують такі методи проведення діалогу (таблиця 3):

Таблиця 3: Методи проведення діалогу

Прямі зустрічі або телефонні дзвінки: мають свої переваги, оскільки проводяться швидко, а представники компанії можуть встановити особистий контакт зі стейкхолдерами. Проте деякі групи стейкхолдерів можуть бути недовірливими, тому хоч за допомогою цього методу можна визначити погляди стейкхолдерів на певну проблему, він неефективний у розробці рішень, що потребують більш широкої підтримки.

При залученні кількох організацій з різними поглядами на вирішення проблеми така форма діалогу може поставити компанію у скрутне становище, оскільки важко бути вирішити, якій групі стейкхолдерів потрібно давати відповідь у першу чергу. Тому прямі зустрічі краще вико-ристовувати на етапі підготовки до проведення діалогу.

( )


15

Зустрічі за участі третьої сторони, наприклад, громадської організації (медіація): медіація є прямим діалогом за участі незалежної третьої сторони, мета якої – встановлення контактів, допо-мога в проведенні комунікації і дискусії. Третя сторона може зробити зустріч продуктивнішою. Використання цього методу проведення діалогу є найбільш доцільним у випадку існування конфлікту або непорозумінь між сторонами. Проте не зникають обмеження, що виникають при проведенні прямих зустрічей, оскільки медіація з її відносно вузькою спрямованістю може в результаті виключити з діалогу окремих осіб чи невеликі групи заінтересованих сторін.

Фокус-групи: залучають невелику кількість людей, котрі обираються серед членів грома-ди або групи стейкхолдерів і з ними проводиться опитування щодо їхніх турбот і поглядів на певні проблеми. Фокус-групи, як правило, мають консультативний характер, оскільки питання для обговорення та процес проведення визначається людьми, котрі не беруть участі у фокус-групі. Однак, такий спосіб взаємодії зі стейкхолдерами дозволяє краще зрозуміти позицію громадськості стосовно певних питань і допомогти керівництву у виборі подальшої стратегії взаємодії зі стейкхолдерами.

Приклад Barclays: фокус-групи + медіація.Британська фінансова компанія Barclay’s попросила незалежну консалтингову фірму прове-

сти фокус-групи зі стейкхолдерами задля перегляду стратегії корпоративної відповідальності компанії та системи звітності. Ключові зауваження та побажання фокус-групи були узагальнені в онлайновому документі, який Barclay’s опублікувала разом з відповідями на окремі питання і зобов’язаннями, узятими на себе з їхнього вирішення.

Приклад UNILEVERКомпанія Unilever проводить такі зустрічі зі стейкхолдерами для обговорення своїх звітів

зі сталого розвитку, де фасилітаторами виступають поважні організації з розвитку корпоративної соціальної відповідальності. Це – частина зобов’язання компанії шукати зво-ротний зв’язок з урахуванням позицій заінтересованих сторін у всьому світі. Під час зустрічей розглядають такі елементи звіту як зміст, стиль викладення матеріалу, ключові показники ефективності (KPIs), стратегія комунікації звіту. До кожного з цих пунктів стейкхолдери ви-носять зауваження, а також наголошують на позитивних сторонах звіту.

Конференції: надають чимало можливостей для неформального обговорення проблемних питань. За допомогою конференції із заінтересованими сторонами компанії можуть привер-нути увагу громадськості і продемонструвати, що вони заінтересовані питаннями сталого роз-витку і докладають зусиль для їхнього вирішення. Такі методи проведення діалогу найчастіше використовується великими компаніями, котрі прагнуть зібрати одразу всі групи стейкхолдерів і обговорити з ними свою діяльність.

Тематичні семінари: найефективніші за умови правильного проведення, стейкхолде-ри співпрацюють для визначення основних проблем і шляхів їхнього вирішення. Також, у семінарах беруть участь незалежні фасилітатори, котрі використовують різноманітні техніки для залучення учасників до роботи і вирішення проблем. Наприклад, фасилітатором тематич-них діалогів зі стейкхолдерами компанії Nestle була організація AccountAbility, що розробляє стандарти роботи із заінтересованими сторонами.

Проте проведення тематичних семінарів займає багато часу, потребує більших матеріальних витрат, а результати таких семінарів можуть бути непередбачуваними. Компанія Coca Cola проводить тематичні семінари і в країнах своєї присутності, причому ці семінари стосуються різних тем: у Греції – стосовно своєї нової програми з розвитку громади, в Росії та Угорщині – з повторного використання матеріалів.

ПРОФІЛЬ, ОЧІКУВАННЯ ТА ІНТЕРЕСИ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

16

Створення Ради стейкхолдерів (Stakeholder Advisory Board): до Ради включають представників від кожної групи заінтересованих сторін (напр., керівники громадських організацій, голо-ви профспілкових організацій, керівництво компаній-партнерів або постачальників). Вони повинні надавати компаніям свої зауваження щодо тематики та ключових питань звітів, підкреслюючи плюси звітів компанії.

Співпраця компанії зі стейкхолдерами відбувається і за рахунок участі в різноманітних організаціях та бізнес-асоціаціях, спектр діяльності яких може бути різним. Зокрема, вони можуть працювати в сфері реклами, корпоративної соціальної відповідальності, різних га-лузей економіки.

3. ПРОФІЛЬ, ОЧІКУВАННЯ ТА ІНТЕРЕСИ

СТЕЙКХОЛДЕРІВ

3.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ І ОЧІКУВАННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

За міжнародним стандартом соціальної відповідальності ISO 26000, «стейкхолдер» або заінтересована сторона – це особа або група осіб, яка має інтерес у будь-яких рішеннях або діях організації.

Залучення стейкхолдерів – це діяльність щодо створення можливостей для діалогу між компанією та одним або кількома її стейкхолдерами з метою надання інформаційної бази для рішень компанії.

Різні стейкхолдери мають як власні характеристики й очікування, так і потреби, яким компанія має відповідати.

Таблиця 4. Характеристики, очікування й потреби стейкхолдерів.

1

.

( ).

.

, ,

.

.

2 , , ,

.

’ , , ,

. ,

.

,

.

3

.

. ,

, , , , .

:

;

; .

: ;

; .

,

.


17

Масштаб діалогу

Деякі компанії проводять діалог зі стейкхолдерами на двох рівнях – глобальному та локаль-ному.

У діалог першого рівня залучають політиків, інвесторів, законодавців, що працюють на міжнародному або національному рівнях, а також міжнародні громадські організації.

4

, .

, .

, .

- ,

.

: ;

; ;

.

,

5

.

.

, ,

.

:

; .

: ;

; .

,

, .

6

.

.

.

.

. ,

.

. ,

.

.

7

(

).

, ’ . ,

.

, .

, .

, .

.

8

.

9


18

У діалог другого рівня залучають національних (локальних, регіональних) стейкхолдерів – муніципалітети, споживачів та працівників компанії.

Приклад компанії ДТЕКТаблиця 5. Стейкхолдери компанії ДТЕК

3.2. АНАЛІЗ (ВИЗНАЧЕННЯ) СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Аналіз стейкхолдерів – це процес, за допомогою якого можна визначити та оцінити важливість ключових груп людей або організацій, які здатні вплинути на успішність діяльності компанії.

Основні завдання аналізу стейкхолдерів:• визначити групи людей та організації, що впливають на діяльність організації;• зрозуміти точку зору цих груп;• допомогти кожній групі зрозуміти погляди на ситуацію інших груп заінтересованих сторін;• визначити спільне бачення результатів діяльності організації, що відповідатимуть якомога

більшій кількості побажань стейкхолдерів;• розробити стратегії для одержання підтримки діяльності та усунення перешкод на шляху

успішного впровадження політики компанії.

,,

, , ,

,, , ,

, ’, ,

, ,, ,

, ,( ),

( ), . . ,

,,

,, ’ ,


19

МАТРИЦЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Під час аналізу стейкхолдерів значна кількість компаній використовує «матрицю стейкхолдерів».

Таблиця 6. Матриця стейкхолдерів

Група стейкхолдерівІнтереси

стейкхолдерівОцінка впливу

Потенційні стратегії

для формування

діалогу, підтримки та

усунення перешкод

5 кроків для заповнення таблиці:

1. Потрібно визначити людей, групи, організації, на які впливатиме діяльність компанії за-галом чи реалізація певного проекту зокрема – колонка «Група стейкхолдерів».

2. Після того, як список заінтересованих сторін складено, потрібно визначити специфічні інтереси, які може мати кожна група стейкхолдерів. Варто врахувати такі питання: вигода для стейкхолдерів, зміни, які має відчути стейкхолдер у зв’язку з діяльністю компанії або впровад-женням певного проекту, питання, що можуть завдати шкоди стейкхолдерам чи спричинити конфлікт із компанією. Всі ці питання мають бути записані в колонці «Інтереси стейкхолдерів».

3. Необхідно визначити, наскільки важливі інтереси стейкхолдерів для успішної діяльності компанії і наскільки сильний їхній вплив. Потрібно врахувати: роль, яку мають відігравати ключові стейкхолдери для успішної діяльності організації, та ймовірність того, що стейкхол-дери зможуть відігравати цю роль; вплив негативного ставлення стейкхолдерів до діяльності компанії.

4. Потрібно визначити ризики і очікування щодо заінтересованих сторін. Частково успіх діяльності компанії або впровадження проекту залежать від прогнозів, зроблених щодо різних груп стейкхолдерів, та можливих ризиків. Деякі з цих ризиків виникають через конфлікт інтересів. Тому потрібно визначити основні прогнози щодо кожного з «ключових» стейкхолдерів, які відіграватимуть важливу роль у діяльності компанії.

5. Потрібно визначити діяльність компанії щодо одержання підтримки і зменшення опо-ру з боку заінтересованих сторін: яким чином компанія знаходитиме підхід до кожної гру-пи стейкхолдерів. Яку інформацію потрібно їм надавати? Наскільки важливе залучення заінтересованих сторін до процесів прийняття рішень? Чи є певні люди або групи, що можуть вплинути на стейкхолдерів для підтримки ініціатив?

КАРТА СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Карта стейкхолдерів – це спосіб наочного відображення різних відносин зі стейкхолдерами. Деякі компанії використовують сіткові або кругові діаграми для визначення цих відносин. У карту стейкхолдерів важливо включати всі відносини, за допомогою яких компанія впливає на людей або люди впливають на діяльність компанії.


20

Діаграма 1. Карта стейколдерів

Стейкхолдери на карті розподіляються на 4 групи: А – низька заінтересованість/низький вплив;Б – висока заінтересованість/низький вплив;В – низька заінтересованість/ високий вплив;Г – висока заінтересованість /високий вплив.

Група А. Компанія практично може не витрачати зусилля на цю групу. Заінтересовані сторони не становлять жодної загрози у зв’язку з відсутністю заінтересованості або влади.

Група Б. Ця група, хоч і має високу заінтересованість, не має достатньої влади, щоб здійснювати контроль, тому їх потрібно лише інформувати і тримати у курсі подій компанії.

Група В. Ця група може або не може зрозуміти ступінь свого впливу на компанію і, отже, їхні інтереси важливо брати до уваги. Проте через низький інтерес групи до подій, вона навряд чи викличе значні проблеми.

Група Г. Компанія повинна намагатися задовольнити цю групу в першу чергу, оскільки вона має владу впливати на компанію, і існує висока ймовірність того, що вона зможе використову-вати свою владу.

ВАЖЛИВО:

Для вдалого проведення діалогу зі стейкхолдерами компанія має розуміти три основні речі: Мету залучення заінтересованих сторін. Основними мотивами проведення діалогу зі

стейкхолдерами найчастіше є стратегія з корпоративної соціальної відповідальності, окремі екологічні програми, програми розвитку громад, оцінку ефективності КСВ діяльності компанії, звітність зі сталого розвитку. Сферу охоплення – предмет проведення діалогу, визначення відділів компанії, що будуть

залучені до діалогу, визначення заходів, продуктів і послуг, що надаватимуться в рамках про-ведення діалогу, визначення часових рамок діалогу.


21

Заінтересовані сторони, що братимуть участь (проведення аналізу стейкхолдерів). Перед їхнім залученням, проведіть деякі активності, щоб отримати «небажану інформацію» – реальні думки і огляд діяльності обраних заінтересованих сторін. Задля цього, продивіться: листи, журнали, газети, сайти організації, Інтернет, соціальні мережі. Головний критерій ефективності діалогу із стейкхолдерами – це вибір ПРАВИЛЬНИХ стейкхолдерів.

Практика: Історія створення нефінансового звіту «Бритіш Американ Тобакко Україна»

«Бритіш Американ Тобакко Україна» завжди підтримувала діалог з різними заінтересованими організаціями та соціальними групами у процесі щоденної діяльності. Однак такому діалогу бра-кувало стратегічного підходу, оскільки він був сфокусований на повсякденних питаннях. Отже, компанія вирішила підготувати свій нефінансовий звіт на основі діалогу зі стейкхолдерами.

Основною рушійною силою процесу звітності став відділ корпоративних зв’язків, але до керівної групи соціальної звітності на чолі з представником директорату були залучені пред-ставники й інших відділів – співробітники відділів маркетингу марок, торгового маркетин-гу, фінансів, управління персоналом, юридичного, охорони праці, виробництва брали активну участь в організації та проведенні діалогів. Компанія використовувала досвід інших компаній Групи «Бритіш Американ Тобакко», адже група розпочала процес формального діалогу із заінтересованими сторонами ще у 2001 році.

Процес соціальної звітності розпочався у 2006 році з дослідження заінтересованих сторін, виз-начення тем для розгляду на діалогах і переліку учасників. Усі зустрічі було присвячено обго-воренню тем, які знаходяться на перетині інтересів компанії та усіх сторін, певним чином пов’язаних з її діяльністю: роль компанії у житті місцевої громади, боротьба з виробництвом фальсифікованої тютюнової продукції та нелегальним обігом сигарет, маркетинг тютюнових виробів, запобігання курінню серед неповнолітніх та куріння в громадських місцях.

Враховуючи прагнення залучити до відкритого діалогу всі заінтересовані сторони, незва-жаючи на їх ставлення до галузі, запрошенням учасників займався незалежний модератор. Попри це, представники окремих організацій, що займаються питаннями охорони здоров’я, відмовилися від участі у зустрічах. У лютому-червні 2007 року компанія вислухала очікування заінтересованих сторін на першій серії зустрічей з представниками центральних та місцевих органів влади, комерційних партнерів, споживачів та інших стейкхолдерів. Після цього за кілька місяців «Бритіш Американ Тобакко Україна» сформулювала зважені відповіді на всі питання, що порушувалися під час діалогу. У жовтні-листопаді 2007 року пройшла друга серія зустрічей, на яких учасники ознайомились з відповідями й ініціативами компанії та обговорили їх.

Було проведено 6 круглих столів та 5 персональних зустрічей у Києві, Прилуках і Чернігові, а також 6 консультацій зі споживачами, запрошеними з урахуванням віку, статі й географії про-живання для представлення генеральної сукупності споживачів. Усього у діалогах взяли участь 129 осіб (з них 48 споживачів), які представляли 31 організацію. Ведучі – представники неурядової організації – забезпечували ефективність діалогів та конструктивну атмосферу.

У лютому 2008 року було опубліковано та представлено громадськості соціальний звіт. Процес соціальної звітності на відповідність стандарту AA1000 (Accountability 1000) та рекомендаціям Глобальної ініціативи зі звітності (GRI) перевіряв незалежний аудитор.

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

22

Результати:

«Бритіш Американ Тобакко Україна» стала першою організацією в Україні, яка провела процес соціальної звітності у форматі діалогів і все ще залишається єдиною тютюновою компанією в Україні, яка видала соціальний звіт. Це дало компанії змогу покращити процес прийняття рішень за рахунок глибшого розуміння очікувань суспільства. Діалоги виявилися ефективною платформою для отримання відгуків від зацікавлених сторін та надання їм прозорого звіту про діяльність компанії.

З 2007 року «Бритіш Американ Тобакко Україна» почала втілювати у життя свої зобов’язання, надані під час діалогу із заінтересованими сторонами. Усі зобов’язання було виконано протягом 2007-2009 років, і у червні 2009 року було видано та розповсюджено звіт про виконання.

Чимало ініціатив, виконання яких почалося після діалогів, довели свою життєздатність і потрібність та тривають досі, наприклад, фінансова та експертна допомога компанії прилуць-кому Центру підтримки підприємництва та співпраця з еколого-освітнім центром Ічнянського національного природного парку.

«Бритіш Американ Тобакко Україна» отримала численні позитивні відгуки щодо діалогового формату соціальної звітності від багатьох важливих зацікавлених сторін, особливо від представників місцевої та регіональної влади, місцевої громади та торговельних партнерів.

4. ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ:

РЕКОМЕНДАЦІЇ

1. Якщо Ви вирішили створити політику компанії (документ) щодо залучення стейкхолдерів, то

політика залучення заінтересованих сторін має включати такі пункти:

• мета і завдання залучення;• представники компанії, які братимуть участь у залученні стейкхолдерів, їхні ролі та обов’язки;• методологія і результати визначення стейкхолдерів компанії;• діяльність, що передувала залученню стейкхолдерів;• рівні і методи залучення стейкхолдерів;• рамки розкриття інформації. • завдання і часові рамки;• основні правила залучення.

Практика: Стейкхолдери компанії «Ернст енд Янг»

Перелік заінтересованих сторін компанії формувався протягом багатьох років роботи в Україні. Співробітники завжди були основою нашого бізнесу. Відносини з клієнтами є основою успіху для будь-якої компанії. Все більше співпрацюючи з суспільством, ми встановили відносини з державними органами, бізнес-асоціаціями та неурядовими організаціями. У таблиці нижче на-ведено наше бачення зацікавлених сторін, як ми бачимо їх сьогодні через призму нашої стратегії корпоративної відповідальності.


23

Таблиця 7: Бачення стейкхолдерів компанією Ернст енд Янг

2. Під час роботи Вашої компанії із залучення стейкхолдерів, потрібно звернути увагу на такі

моменти:

• відкрита позиція щодо питань діяльності компанії, які підлягають обговоренню зі стейкхол-дерами;

• відкрита інформація для стейкхолдерів, якщо компанія або департамент не може контролю-вати певну ситуацію;

• бажання стейкхолдерів брати участь у діалозі з компанією, конфлікти інтересів, культурні відмінності, часові рамки.

3. До того ж, важливо врахувати фактори, що можуть ускладнити можливості для залучення

стейкхолдерів і включити їх до плану. Такими факторами можуть бути:

• доступність місця проведення діалогу;• доступність технологій;• часові рамки;• потреба в анонімності;• соціальні ієрархії (напр., гендер, каста);• локальні конфлікти;• відсутність спільного розуміння очікувань;• релігійні переконання;• специфічні стилі комунікації різних груп стейкхолдерів;• інші обов’язки стейкхолдерів поза діалогом (напр., догляд за дітьми, збір врожаю).


24

Таблиця 8. Рівень і методи залучення стейкходерів

Рівень залучення Методи залучення

Консультування: організація запитує, а стейкхолдери відповідають

Дослідження;фокус-групи;зустрічі з обраними стейкхолдерами;дорадчі комітети;семінари;публічні зустрічі, конференції.

Переговори.Для визначення дискусійного питання, на-

приклад, будівництво заводу, та інші

Підписання колективних договорів з працівниками за участі профспілок.

Залучення: до розробки нових проектів та ініціатив, моніторингу інших проектів.

Форуми за участі різних груп стейкхолдерів;фокус-групи;дорадчі групи;процеси досягнення консенсусу;зворотний зв’язок онлайн.

Співпраця: спільне навчання, прийняття рішень і діяльність.

Спільні проекти;спільні справи;партнерства;ініціативи за участі різних груп стейкхолдерів.

Надання повноважень: нові форми підзвітності, рішення делегуються стейкхолдерам, стейкхолдери беруть участь в управлінні.

Залучення стейкхолдерів до управління стратегіями і діяльністю компанії у сфері КСВ.

Практика: Таблиця 9. Механізми взаємодії зі стейкхолдерами Метінвест

/;;

;.

;« »;

;.

;

.

.

;

;,

;

.

;

;;

;,

.

;

;

.

.


25

4 Встановлення індикаторів (детальніше Розділ 5)

Мають бути встановлені індикатори вимірювання якості залучення стейкхолдерів, що ба-зуватимуться на вимогах стандарту АА1000SES (2011).

Індикатори дозволяють організації вимірювати та оцінювати прогрес у досягненні ефектив-ного залучення стейкхолдерів, визначити сфери, що потребують вдосконалення, а також про-демонструвати додаткові переваги, отримані компанією при проведенні діалогу зі стейкхолде-рами. Індикатори можуть бути кількісними або якісними.

Стейкхолдери мають брати участь у розробці цих індикаторів, щоб останні були репрезента-тивними для організації та її стейкхолдерів.

5. Ризики

Під час діалогу зі стейкхолдерами компанія може зіштовхнутися з такими ризиками:• конфлікт між різними групами стейкхолдерів;• небажання брати участь у діалозі;• байдужість до участі в діалозі;• неможливість виконання очікувань стейкхолдерів організацією;• недостатній баланс між сильними і слабкими стейкхолдерами;• непоінформовані стейкхолдери.

6. Розробка плану дій

Компанія, що провела діалог зі стейкхолдерами, має проаналізувати його результати і розро-бити план дій, в якому зазначатимуться висновки компанії щодо залучення заінтересованих сторін і подальша діяльність компанії, залежно від результатів діалогу.

План дій має бути розроблено спільно з людьми чи організаціями, які відповідатимуть за його практичну реалізацію.

План дій має:

• завірити, що компанія під час реалізації власних рішень і діяльності, братиме до уваги за-уваження і очікування стейкхолдерів;

• забезпечити зрозумілий розподіл ролей і обов’язків;• містити реалістичні часові рамки для його виконання.

Компанії мають комунікувати результати діалогу та план дій всім учасникам цього процесу.

Таблиця 10. Приклад створення Плану дій стейкхолдерів

Завдання Опишіть, будь ласка1. Стейкхолдери (внутрішні і зовнішні) 2. Якими є завдання залучення? 3. Які питання пов’язані із залученням? 4. Якими є можливості для залучення? 5. Якими є ризики залучення?


26

6. Якими є ризики відсутності залучення? 7. Якими є методи залучення? (зустрічі один-на-один, форуми, конференції, т.д.) 8. Як ми дізнаємось про успіх проекту і як ми врахуємо набутий досвід у майбутньому?

7. Важливо також після проведення діалогу зі стейкхолдерами підготувати письмовий звіт

та розіслати стейкхолдерам. Після цього компанії можуть отримати зворотний зв’язок від

стейкхолдерів стосовно наданої інформації та переглянути її у випадку виникнення у стейкхолдерів

обґрунтованих сумнівів.

Письмовий звіт може включати: • список заходів, проведених зі стейкхолдерами;• список зустрічей, проведених зі стейкхолдерами один-на-один;• телефонні брифінги;• надання доступу до інформації на веб-порталах.

4.1. ЗАЛУЧЕННЯ ІНВЕСТОРІВ

Акціонери є одними із найважливіших стейкхолдерів компанії. Незважаючи на те, що в дослідженні Центру «Розвиток КСВ», проведеного в 2010 році за підтримки «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», акціонери взагалі були не названі як стейкхолдери, важливі для компанії, на практиці відбувається по-іншому.

Ефективна робота компанії передбачає інформування акціонерів про основні здобутки і прогрес в діяльності компанії за певний період часу. Наразі інвестори проявляють значне зацікавлення в стратегіях розвитку компаній, оскільки вони прагнуть вкладати кошти в якісні проекти, що мають довгострокову перспективу існування. Також стимулом до продуктивної роботи з інвесторами є нефінансові рейтингові агентства, а також просування індексів та інвестиційних фондів, що ґрунтуються на принципах соціально відповідального інвестування.

Таблиця 11. Приклад компанії AVIVA, яка сама є інвестором

Компанії, в які ми інвестуємоКлючові питання: Залучення:Бути прибутковим і відповідальним інвестором.

- ми використовуємо наше право на голосування, яке ми маємо як інвестори;- наш комітет зі сталого та відповідального інвестування надає керівництво та експертизу в ключових сферах соціального й екологічного впливу;- залучення з іншими компаніями для презентації стратегії соціально відповідального інвестування.

Компанії повинні сприяти відкритому діалогу з акціонерами, аби допомогти їм зрозуміти бізнес-стратегії компанії та практики корпоративного управління. Основним джерелом комунікації з акціонерами є звіти – як фінансові, так і нефінансові, які розповсюджуються се-


27

ред акціонерів поштою або за допомогою Інтернету. Для полегшення взаємодії компанії можуть розглянути питання залучення до проведення діалогу з акціонерами спеціалізованих фірм, що надають консалтингові послуги в цій сфері. Такі фірми можуть надавати консультативну допо-могу компаніям у процесі їхнього прийняття рішень і можуть допомогти в розумінні точок зору акціонерів.

Форми участі акціонерів у діалозі з компанією можуть бути різними: • зустрічі;• конференції; • онлайн-дискусії.

Приклад компанії «ДТЕК»

На корпоративному сайті «ДТЕК» в розділі «Зв’язки з інвесторами» регулярно публікується консолідована фінансова звітність за міжнародною системою фінансової звітності, виробничі результати діяльності, річні звіти. За запитами розсилається електронний бюлетень про бізнес «ДТЕК». Випуск соціального звіту в галузі сталого розвитку дозволяє інвесторам оцінити діяльність Компанії в ширшому контексті.

Приклад British Petroleum

Всі зареєстровані акціонери компанії мають змогу взяти участь у Щорічному зібранні акціонерів, що проходить в Лондоні, де вони можуть задати свої питання керівництву компанії. Перед початком зібрання акціонери мають можливість пропонувати свої рішення стосовно пев-них питань, які оговорюються і голосуються протягом зустрічі. Документ з інформацією про Щорічні зібрання акціонерів містить повний перелік офіційних запитів, наданих акціонерами. Також інвестори можуть відвідувати зустрічі, на яких оговорюються фінансові результати діяльності компанії.

4.2. ЗАЛУЧЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ

Ще одні важливі стейкхолдери компанії – це співробітники. Взаємодія компанії зі співробітниками може відбуватись на двох рівнях – у прямій формі за

безпосередньої участі працівника (індивідуальні інтерв’ю, соціальні запити тощо) або опосе-редковано – через представників працівників і профспілок всіх рівнів. Наразі роль профспілок у захисті прав працівників є досить значна, тому компаніям необхідно залучати такі організації до обговорення своєї діяльності і реалізації майбутніх проектів. Тобто соціальний діалог може бути синонімом діалогу з працівниками, якщо під час такої взаємодії розглядаються питан-ня сталого розвитку і соціальної відповідальності. Такий соціальний діалог може зробити стратегію соціальної відповідальності більш надійною для зовнішніх стейкхолдерів, оскільки вона підтримуватиметься працівниками компанії.

Приклад Reed Elsevier

Reed Elsevier намагається зберегти своїх різноманітних і талановитих співробітників, які приносять професіоналізм і енергію в діяльність компанії. Це допомагає бізнесу забезпечити найвищий рівень обслуговування клієнтів, залучити нових клієнтів та утримати існуючих. Задля досягнення цих цілей Reed Elsevier розробила різні ініціативи:

- співробітники заохочуються до проходження навчання за Кодексом етики і ділової поведінки


28

компанії для забезпечення найкращої бізнес-практики (більш ніж 80% проходять навчання); - гнучкий графік роботи в компанії, що підвищує ефективність і продуктивність

співробітників, зменшує стрес; - принцип «безмежність компанії», що дозволяє різним підрозділам діяти як одна організація,

тобто надає можливості для співробітників користуватися внутрішніми трансферами та ростом компанії.

Більшість компаній проводять дослідження для підвищення обізнаності щодо соціального клімату в колективі, задоволеності та очікувань своїх працівників – цей метод основний у проведенні діалогу з працівниками. В такі дослідження може бути корисним включення деяких питань, пов’язаних із КСВ, для подальшого консультування працівників безпосередньо з цих питань. Також діалог із працівниками проводиться через надання інформації про діяльність компанії в сфері сталого розвитку в корпоративних виданнях і на сайті компанії.

Приклад «ДТЕК»: дослідження соціального клімату на виробництві

У 2006 і 2008 роках проведено два дослідження соціального клімату трудових колективів на всіх виробничих підприємствах «ДТЕК». Обрана періодичність дозволяє виявити тенденції у зміні ставлення працівників до Компанії. У ході дослідження працівники отримують можливість висловити свою думку про ситуацію на підприємстві, в Компанії, в конкретному підрозділі. Відповідаючи на запитання анкети, вони розповідають про те, як вони розуміють рішення, які приймають менеджери і вище керівництво Компанії з розвитку виробництва, спрямування інвестицій, у кадровій, мотиваційної, соціальної політики, КСО та ін. У процесі анкетування працівники оцінюють рівень відкритості та доступності топ-менеджменту ДТЕК і вироб-ничих підприємств та інші аспекти взаємин. Так виявляються потенційні проблемні області, конфлікти, кризові ситуації, що дозволяє керівництву Компанії подивитися на ситуацію очи-ма співробітників. Підприємства визнають анонімне анкетування найефективнішою формою зв’язку, що дозволяє дізнатися думку всіх категорій співробітників – від рядових працівників до вищого керівництва.

4.3. ЗАЛУЧЕННЯ СПОЖИВАЧІВ

Сьогодні споживачі все частіше цікавляться питаннями сталого розвитку та етичних практик ведення бізнесу. Їхнє рішення щодо купівлі товарів або послуг залежать від того, як вони виро-бляються – поряд із традиційними критеріями, такими як ціна, якість та безпечність продукту або послуги.

Компанія Danone в своєму звіті зі сталого розвитку визначає головні КСВ-пріоритети діяльності у сфері залучення споживачів та їхнє виконання у 2010 році.

Проведення діалогу зі споживачами дозволяє компанії запобігти можливим ризикам перед запуском нової продукції або послуги, покращити свій імідж у суспільстві, краще зрозуміти по-треби ринку. Як і у випадку з працівниками, діалог зі споживачами може проводитись напряму або через організації, що представляють інтереси споживачів (це можуть бути організації, що представляють інтереси всіх споживачів або організації, що представляють інтереси споживачів конкретної групи товарів або послуг). Участь у діалозі зі споживачами часто беруть треті сто-рони:

• громадські організації, котрі мають необхідну професійну компетенцію щодо тематики, за якою відбувається діалог;


29

Таблиця 12. Головні КСВ-пріоритети діяльності у сфері залучення споживачів

• профспілки в ситуації, коли рішення компаній стосовно споживачів впливають на умо-ви роботи працівників;

• органи державної влади також можуть брати участь в діалозі компанії зі споживачами, оскільки їхня діяльність передбачає захист прав споживачів.

Іноді споживачі можуть бути і бізнес-партнерами, тоді спільні зусилля двох компаній створю-ють ефекти синергії.

’

2010 2009

’

- ' , ( ,

, ,

); -

- ( ).

26

,

Danone '

; , ( , ,

).

67 - :

91%

.

.

120

,

( , ). (GDA) ,

, , , , , , .

98%

’

,

, (

) ( ).

(<12 )

.

, . '

.

, .


30

Приклад Harboe і Novozymes

Компанія Novozymes тісно співпрацює із своїми клієнтами, щоб знайти правильні технологічні рішення, а іноді і заради спільної розробки продуктів або послуг. Під час запуску нового фермен-ту компанії Ondea®Pro, що дозволяє виробляти пиво на основі ячменю, Novozymes і датський пивоварний завод, Harboe, підтримували маркетингові зусилля один одного шляхом координації запуску ферменту і нового пива Harboe.

Приклад METRO Cash & Carry

З 2010 року в Україні впроваджується проект з управління категоріями згідно до потреб покупців (CLCM – customer led category management).

Поштовхом до розробки та впровадження CLCM стала зміна бачення METRO GROUP (в яку «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» входить як один з торгівельних підрозділів), діяльності компанії. Мета – перетворити компанію із такої, що орієнтувалась на вимоги постачальників на ту, що будує свою діяльність залежно від потреб клієнтів (“from supplier oriented into a customer driven organization”). Компанія зрозуміла, що для того, щоб і надалі залишатись лідером на ринку торгівлі, потрібно започаткувати і розвинути діалог із одним із своїх основних стейкхолдерів - клієнтами, дізнатись більше про їх потреби, щоб змінити багато процесів та організацію в цілому.

Загалом, CLCM – це більше ніж проект, це нова форма мислення з формування асортименту товарів, направлена на те, щоб розробити саме ту пропозицію, якої потребують професійні клієнти компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна». Проект складався із трьох ключових етапів:

1. Дослідження ринку країни2. Розробка стратегії3. Управління асортиментом


31

В рамках першого етапу «Дослідження ринку країни» проводились дослідження покупців для того, щоб зрозуміти їх відношення та потреби, та щоб сегментувати клієнтів і отримати змогу виробити рішення під конкретний сегмент. Було опитано 1005 покупців. Наступним кро-ком діалогу стало опитування 24500 покупців компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», що мало на меті з’ясувати, за якими товарами вони приходять в наші торгівельні центри, які категорії товарі відіграють вирішальну роль (нижче наведено кількість покупців та категорії залучені в проект).

кава = 37 покупців м’ясо = 125 покупців соки = 200 покупцівзасоби для чищення = 35 покупців сири = 143 покупцівпобутова техніка малих розмірів = 46 покупців

миючі засоби = 81 покупців

інша побутова техніка = 51 покупців чай = 78 покупцівTV/DVD =15 покупців авто аксесуари = 60

покупців

В травні 2011 року його перші результати змогли побачити покупці компанії.

4.4 ЗАЛУЧЕННЯ МАСМЕДІА

Активна співпраця компанії з медіа полягає в тому, що обидві сторони мають обопільний інтерес: компанія зацікавлена в поширенні позитивної інформації про себе і свої проекти, а ЗМІ – у новій інформації. Наразі ЗМІ залишаються важливим джерелом новин про проекти і про-грами компаній. Якщо компанія отримує негативні відгуки в пресі або жодного прес-відгуку на хороший проект, то скоро такий проект може призупинитися. Тому потрібно розглядати пресу як ключового стейкхолдера. Із цією ж метою КСВ-менеджер повинен:

1. Знати, де місцеві жителі отримують свої новини, і звернутися до журналістів і редакторів, які спеціалізуються на соціальних й екологічних темах, щоб налагодити особисті контакти.

2. Розказувати про ефективність КСВ-політики компанії та її унікальність.

3. Бути відкритими та знати, які проблеми з КСВ були і як компанія їх виправила.

4. Готувати журналістів: у всіх різний рівень підготовки та знань, до того ж, тема КСВ ще недостатньо розвинута, можна готувати інформаційні бюлетені.

5. Долучати відомих експертів до тренінгів із КСВ для журналістів, а також долучати співробітників, клієнтів і партнерів до підтримки КСВ-ініціатив.

Метою взаємодії компаній з медіа має бути донесення достовірної інформації громадськості та іншим групам заінтересованих сторін. Для ефективної роботи з даною групою стейкхолднрів компанія має постійно знаходитися в тісному контакті з усіма представниками ЗМІ – держав-ними, місцевими, регіональними газетами, діловими Інтернет-сайтами, телебаченням. Якщо необхідное висвітлення в ЗМІ найсуттєвіших проблем, компанія може організувати круглий стіл або конференцію за участі представників масмедіа.


32

4.5. ЗАЛУЧЕННЯ ГРОМАД

З точки зору перспективи довгострокового розвитку підприємства мають діяти відповідально на території своєї присутності і забезпечувати позитивний внесок у розвиток місцевих гро-мад. Заснування компанії в певному регіоні передбачає участь у розвитку місцевих громад. На практиці це означає взаємодію з питань економічного розвитку, підтримку соціального розвитку громади, забезпечення зайнятості, охорону довкілля і співпрацю з іншими групами стейкхолдерів, що представляють інтереси громади (місцеві НУО, органи місцевого самовря-дування).

Для компанії важливо встановити хороші відносини з громадою і постійно комунікувати з нею, прислухатись до потреб громади для уникнення кризових ситуацій, краще розуміти по-треби і обмеження громади і таким чином створювати можливості для розвитку компанії на цій території.

Основні мотиви залучення громад:- «ліцензія на діяльність» – політична, економічна і соціальна інтеграція – сприяє комунікації,

позитивним відносинам з місцевими стейкхолдерами і прийняттю місцевою громадськістю діяльності компанії;

- питання управління персоналом сприяє пошуку необхідних кадрів із числа мешканців гро-мади, а також покращенню клімату в колективі, оскільки працівники з громади пишатимуться роботою в компанії;

- інновації і переваги на ринку дозволяють компанії виділятись на тлі конкурентів, що може зіграти позитивну роль при прийнятті тендерних пропозицій і забезпечити компанію новими контрактами;

- більша конкурентоспроможність: залучення даної групи стейкхолдерів передбачає розуміння потреб громади, і це дозволяє компанії випускати продукцію або надавати послуги, що вповні відповідатимуть запитам місцевої громади. Так, компанія може краще реагувати на очікування споживачів, стати більш конкурентоспроможною.

Як вже зазначалось, у рамках діалогу з даною групою заінтересованих сторін можливе за-лучення й інших груп стейкхолдерів, а саме: громадських організацій, органів місцевого само-врядування, місцевих ЗМІ і компаній. Тому перед початком діалогу компанії варто визначити ключових стйекхолдерів у громаді, з якими буде вестись подальша робота. Методами залучення громади можуть бути проведення зустрічей і конференцій, а також інформування громади про діяльність і плани компанії за допомогою різних джерел (ЗМІ, сайт компанії, звіт зі сталого розвитку).

Приклад UniCredit

Компанія Unicredit в Італії має спеціальні територіальні комітети, до яких входять представ-ники місцевого бізнесу, громадських організацій, дослідницьких інституцій, торгових асоціацій. Такі комітети слугують своєрідним сполученням між корпоративною культурою компанії та місцевою культурою. Завданням цих комітетів є проведення зустрічей з представниками гро-мад, а також вивчення нових можливостей для побудови і посилення зв’язків між банком і пред-ставниками громади, розробка і впровадження проектів, покликаних зміцнити зв’язки компанії з окремими групами стейкхолдерів в громаді. Наразі функціонує 19 територіальних комітетів, котрі включають 330 членів.


33

4.6. ЗАЛУЧЕННЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПАРТНЕРІВ

Все більше компаній погоджується з тим, що просування основних принципів КСВ серед постачальників та партнерів є надзвичайно важливим. Залучення постачальників до КСВ-діяльності компанії є необхідним для сталого та відповідального управління ланцюгами поста-чання. Основним механізмом співпраці компанії з постачальниками є закупівлі, тому під час діалогу з даною групою заінтересованих сторін найчастіше обговорюються питання впровад-ження постачальниками принципів сталого розвитку. Ефективний діалог з постачальниками надає компанії такі можливості:

- покращення якості продукції;- прозорість ланцюгів постачання (краще управління ризиками в сфері охорони здоров’я, за-

хисту прав людини, охорони довкілля, соціальній сфері);- лояльність споживачів;- покращення іміджу.

У той же час будь-які порушення, скоєні постачальником, можуть негативно вплину-ти на репутацію компанії і, відповідно, зменшити її прибутки. Єдиного підходу до залучен-ня постачальників немає – кожна компанія має розробити власну стратегію такої діяльності. Детальніше про це – в посібнику «Етичні закупівлі», підготовленого Центром «Розвиток КСВ».

Приклад компанії L’Oreal

Компанія приділяє значну увагу розвитку діалогу з постачальниками. Основним завданням проведення такого діалогу є зрозуміти, яким чином постачальники впроваджують принципи сталого розвитку. Головною сферою сталого розвитку, за якою проводиться діалог, є охорона довкілля. Зокрема, компанія намагається стимулювати постачальників вимірювати і управля-ти викидами парникових газів. Як і L’Oreal, 30% постачальників компанії залучені до Проекту розкриття даних про викиди парникових газів (Carbon Disclosure Project). Також компанія про-водить зустрічі зі своїми постачальниками в різних регіонах світу. В листопаді 2010 року було проведено зустріч з постачальниками L’Oreal в Азії (140 компаній), на якій компанія поділилась своїми майбутніми планами. В Китаї було організовано 4 семінари для постачальників, що сто-сувались нових стандартів використання хімічних матеріалів.

Приклад «АрселорМіттал Кривий Ріг»

Із ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» щомісяця працюють в середньому понад 100 організацій-підрядників, роботи виконують близько 6 000 їхніх співробітників. Як лідери на ринку, компанія вважає своїм обов’язком проводити навчання в сфері охорони праці серед підрядних організацій, які співпрацюють з нами. ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» впроваджена нова процедура оцінки дотримання потенційними підрядниками норм охорони праці. Ще на етапі тендеру організації, які бажають виконувати підрядні роботи для ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», повинні про-демонструвати, наскільки серйозно вони дотримуються правил охорони праці. Проводиться оцінювання за такими критеріями:

• інформація про травматизм за останні три роки;• наявність дозволів на виконання робіт підвищеної небезпеки;• технічна оснащеність підрядної організації;• наявність сертифікатів на систему управління охороною праці;• наявність засобів індивідуального та колективного захисту;


34

• навчання персоналу техніці охорони праці та пожежної безпеки;• інформація про витрати організації на охорону праці.

Залежно від результатів оцінювання кожна організація за «принципом світлофора» потра-пить у зелений, жовтий або червоний сектор. Червоний сектор – для підрядних організацій, в яких був допущений нещасний випадок, тому їм рекомендується вжити значні заходи щодо вдосконалення охорони праці, щоб бути допущеними до тендеру. Жовтий сектор – організації, що мають деякі порушення, їм виноситься попередження про те, що потрібно виправити, аби бути готовими до роботи на території «АрселорМіттал». При цьому за останні кілька років рівень виробничого травматизму наших підрядників вагомо знизився.

5. ОЦІНКА РОБОТИ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

Ключові компоненти залучення стейкхолдерів у компанії показані в таблиці 13.

Таблиця 13. Ключові компоненти залучення стейкхолдерів

Особливо важлива звітність перед стейкхолдерами. Компаніям потрібно проводити регуляр-ний моніторинг і оцінювати свою діяльність щодо залучення стейкхолдерів. Згідно стандарту взаємодії із заінтересованими сторонами АА1000 SES, компанії повинні проводити моніторинг і оцінку таких аспектів:

• зобов’язання щодо залучення заінтересованих сторін та інтеграція залучення стейкхолдерів у бізнес-стратегію;

• мета і рамки залучення стейкхолдерів;• процес роботи зі стейкхолдерами (планування, підготовка, залучення, перегляд діяльності і

вдосконалення);• звітність;• результати.

Моніторинг і оцінка залучення стейкхолдерів мають бути інтегровані до моніторингу і оцінки діяльності організації в сфері сталого розвитку.

Комунікація зі стейкхолдерами щодо цінності і впливу їхнього залучення має виходити за рамки забезпечення зворотного зв’язку заінтересованим сторонам. Тому компанії повинні публічно звітувати про свою взаємодію зі стейкхолдерами – варто оприлюднювати інформацію про результати заходів із залучення стейкхолдерів з метою демонстрації необхідності таких заходів для подальшої діяльності організації.

1. 2. 3.

4. 5.6.


35

Компанії повинні об’єднати публічну звітність по взаємодії із заінтересованими сторонами з іншими формами нефінансової звітності. Важливо, щоб звіт організації був завірений стейк-холдерами, наприклад, створеною Панеллю стейкхолдерів, котрі спеціалізуються в цій справі. Незалежна зовнішня верифікація публічної звітності саме стейкхолдерами компанії збільшить довіру до звіту. Наразі більшість компаній, що готують нефінансові звіти або звіти зі сталого розвитку, описують в них свою діяльність щодо взаємодії із заінтересованими сторонами, в тому числі, й українські компанії.

Інструменти моніторингу й оцінки

Основний стандарт, що визначає правила і принципи роботи зі стейкхолдерами, — стан-дарт AA1000. Він вказує на підвищення якості впровадження, оцінки та забезпечення участі заінтересованих сторін.

Стандарт визначає основні поняття, що використовуються при роботі зі стейкхолдерами, містить вимоги для якісного залучення заінтересованих сторін, надає основу для залучення стейкхолдерів, а також поради щодо визначення заінтересованих сторін для компанії. Стандарт АА1000 визначає 3 основні критерії (Таблиця 14)

Таблиця 14. Критерії оцінки залучення заінтересованих сторін

Повнота: участь стейкхолдерів у розробці і впровадженні діяльності для забезпечення стало-го розвитку організації.

Матеріальність: визначення актуальності і значимості питання для організації та її стейкхолдерів. Важливими питаннями є ті, які будуть впливати на діяльність організації та її стейкхолдерів.

Чутливість: відповідь організації на проблеми стейкхолдерів, що впливають на її сталий роз-виток і реалізовується у вигляді рішень, конкретних дій та комунікації зі стейкхолдерами.

У документі також вказано основні принципи для розробки, впровадження, оцінки та забез-печення якості взаємодії із заінтересованими сторонами. AA1000 надає рекомендації для без-перервного покращення, враховуючи різні можливості компаній для впровадження практики діалогу зі стейкхолдерами. Стандарт може бути використано окремо або як невід’ємний еле-мент інших стандартів (GRI, ISO, SA8000).

AA1000 релевантний для роботи з широким колом зобов’язань компанії – від проблем, що виникають на мікрорівні, до зобов’язань на макрорівні щодо основних інтересів суспільства, які стосуються підприємств, громадянського суспільства, державних органів та мереж стейкхолдерів.

АА1000 SES

Цього року було розроблено новий стандарт взаємодії із заінтересованими сторонами АА1000 SES за допомогою залучення різних груп стейкхолдерів. Процес розробки стандарту розпочався 2006 року: були проведені пілотне дослідження, вторинні дослідження стосовно


36

інших ініціатив, масштабне дослідження в мережі Інтернет, обговорення з різними групами стейкхолдерів у 20 країнах. Всі матеріали цих зустрічей були розглянуті Технічним комітетом із залучення стейкхолдерів організації AccountAbility, який згодом підготував переглянутий про-ект стандарту для публічного обговорення та затвердження.

ISO 26000

Увага до співпраці із заінтересованими сторонами приділяється і в стандарті соціальної відповідальності ISO 26000, прийнятому 1 листопада 2010 року. Зокрема, Розділ 5 цього стан-дарту містить інформацію про суть поняття «стейкхолдер», методи визначення заінтересованих сторін для організації. Окрім цього, надається пояснення поняття залучення стейкхолдерів, його важливості для компаній та організацій, можливості для його використання, а також ситуації, за якої така форма роботи із заінтересованими сторонами недоречна.

GRI

Ще одним стандартом для проведення діалогу зі стейкхолдерами може бути GRI – стандарт з нефінансової звітності, індикатори якого включають деякі аспекти роботи зі стейкхолдерами:

• перелік стейкхолдерів, визначених організацією;• основа для визначення та відбору стейкхолдерів, з якими проводиться діалог;• форми діалогу, особливо частота, вид, групи стейкхолдерів;• ключові питання та стурбованість, які виникають під час діалогу зі стейкхолдерами, і те, як

організація на них відповідає, особливо під час підготовки звіту.

Таблиця 15. Переваги залучення стейкхолдерів і можливі індикатори вимірювання діяльності

Репутаційний аудитУ випадку, коли, незважаючи на встановлений діалог зі стейкхолдерами, виникають пробле-

, , .

.

- , .

.

« » .

, ,

.

.

. ,

,

.


37

ми із сприйняттям стейкхолдерами компанії, що віддзеркалюється на корпоративній репутації, варто провести репутаційний аудит. Метою аудиту буде оцінити репутацію, яку наразі має компанія в очах конкретних груп впливу та у широкого загалу, та винайти ті проблеми, які стримують налагодження ефективного діалогу зі стейкхолдерами. Зібрана інформація дуже цінна, часом несподівана і завжди сприяє формуванню коректного бачення компанією своєї позиції і відносин із стейкхолдерами, що дозволяє ефективно налагоджувати діалог зі стейк-холдерами в подальшому.

Ще одна необхідність проведення репутаційного аудиту – це початок розробки стратегії.

Приклад компанії «Метінвест»

Компанія «Метінвест» у 2010 році під час розробки комунікаційної стратегії проводи-ла репутаційний аудит з метою дізнатися про незалежну оцінку інформування ключових аудиторій про діяльність компанії.

38

ПАМ’ЯТКА ІЗ НАЛАГОДЖЕННЯ ДІАЛОГУ

ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

1. Діалог зі стейкхолдерами не передбачає залучення стейкхолдерів до прийняття КОЖНО-ГО рішення в компанії. По-перше, це неможливо, а по-друге – більшість самих стейкхолдерів не хотіли б цього.

2. Діалог зі стейкхолдерами не передбачає залучення ВСІХ стейкхолдерів до прийняття рішень в компанії. Кожна група стейкхолдерів, яка виділена сама Вашою організацією, має свої інтереси щодо конкретної сфери діяльності Вашої компанії. Отже, стейкхолдерів варто залучати лише до тих сфер, де вони мають пряму заінтересованість у діяльності компанії. На-приклад, компанія AVIVA зробила таблицю ключових питань і на основі кожної сфери ключо-вих питань вибрала своїх стейкхолдерів.

Приклад компанії AVIVA

3. Кількість стейкхолдерів компанії є змінною одиницею. Вона залежить від проектів, які реалізовує компанія, а також від розміру підприємств.

4. Кожна компанія має визначити своїх власних стейкхолдерів, їхні очікування і потреби.

5. Форми діалогу з різними стейкхолдерами можуть бути різними.

: ,

. .

: - ; - ; - .

:

, .

: - ’ ; - ; - ; - ; - .

5- HR- CR- 2010 – . 200 ,

’ HR- CR-

.

:

,

.

: •

;• .

39

Про Центр «Розвиток корпоративної соціальної відповідальності»

Центр «Розвиток КСВ» – провідна експертна організація в Україні, що не тільки реалізує необхідні для українського бізнесу проекти, але й допомагає компаніям розробляти КСВ-стратегії та готувати нефінансові звіти. Організаційний стейкхолдер GRI (Глобальної ініціативи із звітності), член Правління локальної мережі Глобального Договору ООН.

Веб-сайт організації: www.csr-ukraine.org21 компанія України сьогодні є нашими членами. З нами співпрацюють міжнародні експерти

з 20 країн світу. За чотири роки існування Центр «Розвиток КСВ»: • реалізував більше 20 проектів; • підготував та видав більше 125 публікацій; • провів більше 100 публічних заходів, в яких взяли участь близько 2500 представників бізнесу,

громадських організацій та ЗМІ.Центр «Розвитк КСВ» є:

• ініціатором та організатором Національного Конкурсу бізнес-кейсів з КСВ; • організатором Конкурсу на кращий нефінансовий звіт компанії; • організатором виставки соціальних і екологічних проектів компаній CSR Marketplace.

Із 2010 року Центр ініціював діяльність Лабораторій задля розвитку компетенції компаній з КСВ: - «Роль HR для підвищення ефективності КСВ» (за підтримки компанії JTI);- «Діалог зі стейкхолдерами» (за підтримки компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна»);- «Корпоративне волонтерство»;- «Відповідальне партнерство».

Заплановані Лабораторії на 2011 – 2012 роки:• «Моніторинг та оцінка соціальних інвестицій компаній»;• «Підготовка нефінансової звітності»;• «Соціально відповідальний маркетинг»;• «Комунікації зі сталого розвитку»;• «Інтегрування питань сталого розвитку в бізнес-освіту»;• «Зміна клімату та його вплив на діяльність компаній».Центр «Розвиток КСВ» має власну бібліотеку, що містить більш ніж 1000 міжнародних та

українських видань. Центр співпрацює з провідними великими компаніями України, малим та середнім бізнесом, університетами, ЗМІ, державними урядовими структурами.

Із питань співпраці звертайтесь за телефоном (044) 280 11 47, [email protected]

КОМПАНІЇ – ЧЛЕНИ ЦЕНТРУ «РОЗВИТОК КСВ»:

Stakeholders

Documents

Transcript of Stakeholders