SSC(Shhaarreedd )SSeerrvviiccee CCeenntteerr)의의 트렌드와 … · ssc의 트렌드와...

SSC의 트렌드와 시사점

SSSSCC((SShhaarreedd SSeerrvviiccee CCeenntteerr))의의

트트렌렌드드와와 시시사사점점

2011. 12. 13

전략컨설팅실

조성일



□ SSC(Shared Service Center)란, 기업 내 사업 부서별로 산재

되어 독립적으로 운영되고 있는 지원부문의 유사 서비스들을 모

아 한 곳에서 제공하는 개념으로 1980년대 미국을 기점으로 활

성화

○ GE, J&J, DuPont, IBM 등 선진기업은 이미 1980년대 중반부터

SSC 개념을 적극 도입해 지원부문의 업무를 표준화, 단순화함으로써

상당한 정도의 비용절감효과를 보고 있으며, 또한 지원서비스의 품질

과 시간을 더욱 향상시키고 있음

○ 급변하는 경영환경에서 서비스를 제공하는 지원부문이 비용센터(Cost

Center)가 아닌 수익센터(Profit Center)로써의 사업조직으로 거듭날

수 있는 대안으로 부각

□ SSC의 성공적인 구축을 위해서는 서비스 분야 선정, 운영기준

설정, 실행 및 변화관리의 4단계가 필요

○ SSC 도입의 적합성과 이유 등을 명확히 파악한 후, 경영 프로세스의

현상 분석을 통해 대상부문을 선정하고,

○ SSC 조직의 비전과 목표를 설정한 후, 프로세스/인프라를 구축, 서비

스 수준 합의(SLA: Service Level Agreement)를 도출, 평가 및 보

상 체계 등을 확립하며,

○ 서비스를 제공하기 위한 실행 추진 전담 조직을 만들고 장기 운영계

획을 수립한 후,

○ SSC 구성원을 대상으로는 비용센터(Cost Center)가 아닌 서비스 제

공자로서의 이익센터(Profit Center)에서 근무한다는 사고와 마인드

를 가질 수 있도록 교육해야 함

□ SSC의 성공적 정착을 위해서는 경영진의 관심과 몰입, 지원부

문 인력들의 인식변화 및 IT 활용이 필수적

○ 특히 변화의 당사자들인 지원부문 인력들에 대한 성공적인 변화관

리가 가장 중요

Executive Summary


Ⅰ. SSC 개념 .......................................................... 1

Ⅱ. SSC 구축 ......................................................... 5

Ⅲ. SSC 사례 ........................................................ 12

Ⅳ. 종합 및 시사점 .................................................. 15


1

Ⅰ. SSC 개념

□ SSC(Shared Service Center)란 기업 내 복수의 사업부서에서

독립적으로 운영되는 재무, HR, IT 등 기능(Function) 서비스

중 유사한 서비스들을 모아 하나의 통합된 조직에서 운영하는

기업의 혁신 제도로 정의

○ 기업의 여러 사업단위 조직(Business Unit)에 각각 존재하던 경영지

원부문(인사, 재무, 정보시스템, 노무관리 등)과 비전략적 활동의 일

부를 하나로 통합하여,

○ 별도의 독립 채산화한 사업단위 조직으로 운영하는 제도로 운영비용

절감과 서비스 품질 향상의 일거양득 효과를 기대할 수 있음

○ 즉, 사업조직은 본연의 전략적 활동에만 집중하고, 지원부문이나 비전

략적 활동은 SSC에 맡기는 것으로 외부 서비스 제공업자가 아닌, 기

업 내부의 다른 조직에게 아웃소싱하는 것이라 하여 인소싱[Internal

+ Outsourcing]이라고도 함

○ 급변하는 경영환경에서 서비스를 제공하는 지원부문이 ‘Cost Center’

가 아닌 ‘Profit Center’로써의 Business Unit로 거듭나는 방안

<그림 1> SSC의 개념

본사

사업부 A 사업부 B 사업부 C

: 서비스 지원 부문

본사


Shared Service Center(총무, 인사, 재무 등)

본사본사


: 서비스 지원 부문

본사


Shared Service Center(총무, 인사, 재무 등)


2

□ 아웃소싱(Outsourcing)이란, 조직 외부의 전문기관에게 서비스

를 위탁운영하게 하는 것으로 SSC의 진화단계로 생각할 수 있

으며, 그 중간단계가 SSC가 분사(Spin-off)한 경우임

○ 아웃소싱은 비용절감을 위해 주로 사용하며, 중소기업의 경우, 교육훈

련과 같이 전문적 서비스를 운영할 인력이 없을 때에도 활용

○ 비용절감의 효과는 높으나, 외부 서비스 제공자에게 서비스 기능이

종속될 위험이 있으며, 운영 노하우를 장기적으로 축적하기 어려운

단점이 존재

□ 지원부문에 대한 불만족이 지속적으로 유지되어 오다 1980년

대 말부터 SSC를 본격적으로 도입

○ 1970년~1980년대에 기업들은 고객 밀착을 위한 본사 축소 노력의

일환으로 지원부문을 개별 사업단위로 이양했으나, 경쟁 심화, 경기

침체 지속으로 지원부문의 존재 의의에 대해 고민하기 시작

○ 1980년대 말~1990년대 초에 반복적이고 규모가 큰 지원서비스를 대

상으로 비용과 생산성 향상을 위한 통합 작업 시작

- 지원서비스를 위한 중복투자, 시스템 호환 어려움, 부문간 벽 등

으로 지식 공유 부재 심화가 주요 원인으로 작용

- 초기의 SSC는 단순업무 위주의 저부가가치 서비스가 대상이었으

나 리엔지니어링, 아웃소싱, 기술의 발달, 고객만족 개념의 도입으

로 효율성 뿐만 아니라 효과성에도 초점을 두기 시작

○ 1990년대 초반 이후 핵심역량 개념의 일반화로 비핵심 기능을 떼어

내려는 기업들의 노력이 증대되면서 SSC 니즈가 강해짐

- 지원부문을 비핵심부문으로 보는 경향으로 지원부문 스스로가 비

용센터(Cost Center)에서 벗어나야 할 필요성 증가

- 만족하지 않는 서비스는 아웃소싱한다는 개념이 본격 실행되면서

Shared Service는 외부 지향적으로 변화

○ 1990년대 중반 이후 외부에 대해서도 수익센터(Profit Center)로 기

능하는 지원부문이 증가


3

- 특히 IT가 획기적으로 변화되면서 지원서비스 자체가 효과적인

전략 무기로 활용되는 기회를 맞이함. 예1) SCM의 도입에 따른

구매 효율화 + 고객사/공급업체를 자사의 공급 체인 안으로 흡수.

예2) e-Learning Center 구축으로 사내교육이 외부를 대상으로

사업화

- 이에 따라 Shared Service의 대상이 지원부문에서 비핵심부문

(Non-core Function)으로 확산되면서 저부가가치 업무의 통합보

다 고부가가치 업무를 창출한다는 측면이 강화

○ 현재 Shared Service의 대상은 회계, 재무, 인사, 정보시스템, 마케팅,

구매, R&D에 이르기까지 광범위하게 이루어지고 있음

<그림 2> SSC의 진화 추세

○ GE, J&J, DuPont, IBM 등 선진기업은 이미 1980년대 중반부터

Shared Service 개념을 적극 도입, 지원부문의 업무를 표준화, 단순

화함으로써 상당한 정도의 비용절감을 달성했으며, 지원서비스의 품

질이 향상되고, 서비스 소요시간은 점차 축소되고 있음

전사 서비스

사업부 서비스

Shared servicesShared services

Service corporate

본사에서 모든 업무를통합하여 수행

지원성 업무를 사업부로분산(BPR을 통해 사업부내효율성 추구)

Shared service center로의업무통합을 통해 규모의 경제 실현

전문성, 효율성을 토대로지원업무 서비스를제공하는 독립된 기업

Empowerment

Economies of Scale

Outsourcing/Spin-off

1970년代 1980년代 1990년代 2000년代

비용

절감률

<복잡성>

20~35%

35~50%

전사 서비스

사업부 서비스

Shared servicesShared services

Service corporate

본사에서 모든 업무를통합하여 수행

지원성 업무를 사업부로분산(BPR을 통해 사업부내효율성 추구)

Shared service center로의업무통합을 통해 규모의 경제 실현

전문성, 효율성을 토대로지원업무 서비스를제공하는 독립된 기업

Empowerment

Economies of Scale

Outsourcing/Spin-off

1970년代 1980년代 1990년代 2000년代

비용

절감률

<복잡성>

20~35%

35~50%


4

□ SSC는 지원 기능의 사업부서로의 분권화와 본사로의 집권화

중간 위치에 존재해 양 제도의 장점을 동시에 보유

○ SSC는 분권화의 장점을 보유해 사업부서 자체의 의사결정을 존중하

고, 지역별 우선순위에 따라 서비스 제공 및 고객 요구를 반영함

○ 또한 집권화의 장점을 보유해 공통 시스템으로 지원하고, 일관된 표

준과 관리체계를 보유하며, 규모의 경제를 실현하고, 중요한 기술/노

하우를 축적할 수 있음

<그림 3> SSC의 특징

□ 또한 SSC는 독립성, 고객지향성, 시장원리라는 3가지 지향점을

가지고 운영됨

○ 독립성: 특정 기능을 반복 수행하는 지원 조직의 차원을 넘어 조직

내 고객(사업부서)에게 고유 서비스를 제공하는 서비스 제공자, 즉

독립된 조직으로서의 역할을 수행

- 따라서 SSC는 고유한 목표와 비전을 보유하며, 고객의 요구를 만

족시키기 위해 지속적인 혁신을 추구

○ 고객지향성: SSC의 최우선 과제는 제공 서비스에 대한 고객만족 창

출이며, 이를 위해 모든 활동의 초점이 고객인 사업 조직에 맞춤

•높은 비용•다양한 표준•상이한 관리체계•업무의 중복

•고객의 요구에부응 못함

•본사갂접비의배부에 대해 사업부에서 통제 불가

•각 사업부의 독특한요구에 비탄력적대처

•독립된 사업으로인식되지 않음

집중화(Centralized)

분권화(Decentralized)

Shared service

•경험의 집약•경력개발 강화•독립된 운영사업단위

•시너지 효과•작고 가벼운조직

•업무기능의포괄적 이해

•Best Practice의보급

•사업부가의사결정권을보유

•지역별 우선순위를 파악

•고객의 요구에 부응

•공통적인시스템과 지원

•일관된 표준과관리체계

•규모의 경제•중요한 기술집약

•높은 비용•다양한 표준•상이한 관리체계•업무의 중복

•고객의 요구에부응 못함

•본사갂접비의배부에 대해 사업부에서 통제 불가

•각 사업부의 독특한요구에 비탄력적대처

•독립된 사업으로인식되지 않음

집중화(Centralized)

분권화(Decentralized)

Shared service

•경험의 집약•경력개발 강화•독립된 운영사업단위

•시너지 효과•작고 가벼운조직

•업무기능의포괄적 이해

•Best Practice의보급

•사업부가의사결정권을보유

•지역별 우선순위를 파악

•고객의 요구에 부응

•공통적인시스템과 지원

•일관된 표준과관리체계

•규모의 경제•중요한 기술집약


5

- SSC는 사업 조직과 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 그들이 원하는

서비스 수준/비용/품질 등을 파악하고 그에 적합한 서비스 제공

○ 시장원리: 제공 서비스가 가치를 지닌 상품으로 인식되며 상품의 질

(Quality)에 따라 그 가격이 결정됨

- 좋지 못한 서비스를 제공하는 SSC는 외부시장 진출은커녕 내부

시장에서도 도태될 수 있음

Ⅱ. SSC 구축

□ SSC는 서비스 대상 고객의 종류에 따라 기본 모델(Basic

Model)과 시장 모델(Market Model)로 구분

<표 1> 서비스 대상에 따른 SSC 모델

구분 기본 모델(Basic Model) 시장 모델(Market Model)

고객 기업 내부의 사업조직에 한정 기업 외부의 고객까지 확대

특징

▪ 위험이 적음

▪ 가격 대비 성과가 항상 높게 보

장되지 못함

▪ 중앙집권화 모습과 유사

▪ 가격 대비 높은 성과가 보장되어

혁신적인 비용절감 가능

▪ 경쟁력이 없는 경우 자사 SSC

조직이 시장에서 쉽게 도태함

사례 IBM의 재무 기능 shared service Shell의 SSI(Shell Services

International)

○ 기본 모델은 고객이 기업 내부의 사업조직으로 한정되어 있는 경우로

대부분의 회사들이 채택하고 있는 모형

- 사업조직은 더 좋은 조건의 외부 공급자가 존재한다 해도 자사의

SSC가 제공하는 서비스를 채택

- 상대적으로 위험이 적은 형태지만, 가격 대비 높은 성과가 보장되

지 못한다는 단점과 사업부서의 관리형태가 자율분권형에서 중앙

집권형으로 역행한다는 이해관계자들의 비판도 존재

○ 시장 모델은 고객이 기업 내부뿐만 아니라 외부로까지 확대되어 SSC

가 외부시장의 다른 서비스 공급자와 경쟁하는 형태


6

- SSC가 자신의 서비스를 외부시장에 팔 수 있는 것처럼 기업의

사업조직 또한 외부 공급자에서 서비스를 살 수 있음(아웃소싱)

- 보다 혁신적인 비용절감에 적합한 형태지만, SSC가 경쟁력이 없

는 초기 단계일 경우, 시장에서 도태될 가능성 높음

□ SSC는 서비스 활동의 특성에 따라 서비스 센터와 전문성 센터

의 2가지의 형태로 구분

<표 2> SSC의 대상 활동

구분 서비스 센터 전문성 센터

대상 일상/반복적 거래 활동 ·전문지식/기술 요구 활동

세부

활동

▪ 급여 관리

▪ 외상, 채권 관리

▪ 이익 관리 등

▪ 법률, 조세

▪ 채용 및 보상 계획

▪ 조직 개발, 시스템 개발 등

특징

▪ 가장 낮은 비용으로 제공

▪ 수평(flat) 조직이 적합

▪ 소수의 전문가로 구성

▪ 업무 효율성과 생산성에 대

한 평가에 의한 보상

▪ 기업 경영에 최대가치 제공

▪ 팀 단위 조직이 적합

▪ 창조적이고 혁신적인 다수의

전문가로 구성

▪ 가치 창조와 경영 효과에 대한

평가에 의해 보상

○ 서비스 센터: 저부가가치 서비스가 주대상

- 회계, 경비처리, 임금지급과 같은 반복적인 처리 업무들로 규모의

경제효과를 통해 효율성을 얻을 수 있음

○ 전문성 센터: 고부가가치 서비스가 주대상

- 선발 및 배치, 내부 감사 등과 같이 지식이나 스킬의 수준에 따라

서비스의 품질이 결정되어 효과성을 올릴 수 있음

○ 세계적인 유리전문업체인 PRG Industries는 전략적 사업들에 대한

전문적 지원을 위해 비즈니스 전략, 조직구조, 스킬, 리더십, 생산성

등 10개의 HR 전문성 센터를 구축

□ SSC는 제공 서비스의 전달체계에 따라 5가지 유형으로 구분


7

○ 완전 집중형: 전사 관점에서 기능별로 방침 하달 형식의 서비스를 제

공하는 형태

- 규모의 경제와 공통적인 프로세스, 서비스의 표준화가 중요할 때

취하는 형태로 원가를 효율적으로 통제할 수 있다는 장점

○ 매트릭스형: Shared Service의 통제를 일정 수준 사업단위 조직으로

이관하는 형태

- 일반적인 매트릭스 조직이 갖는 문제와 같이 이상적이지만 실행

하기는 힘듦

○ 위원회형: 기능과 사업단위로 얽힌 매트릭스 조직의 장점을 취하지만

보다 비공식적인 형태

- 베스트 프랙티스를 공유하는데 초점이 있으며, 보고 체계도 조직

의 위계에 따르기보다는 보다 독립적인 형태

○ 전문성 집중형: 특정분야에 고도로 전문화된 서비스를 전달하는 형태

로 사내 컨설팅 전문부서를 둔 것과 같은 효과

- 제도의 설계에 초점이 있으며, 실행은 별개의 조직에서 담당

○ 벤더(Vendor)형: 외부 서비스 제공자와 마찬가지로 시장 메커니즘을

적용하는 형태

- 내부 고객 서비스를 최우선으로 한다는 점과 궁극적으로 서비스

의 제공 여부는 사업단위 조직이 결정한다는 점이 특징

□ SSC의 도입은 장기적인 안목을 가지고 체계적으로 이루어져야

하며, 이를 위해서는 다음의 4단계를 거칠 필요가 있음

○ 1단계: SSC의 서비스 대상을 선정

- SSC 도입의 적합성과 이유 등을 명확히 파악한 후, 경영 프로세

스의 현상 분석을 통해 대상부문을 선정. 단순업무의 분산/집중이

아니라 지원부문의 업무를 새롭게 정의하는 게 필요

○ 2단계: SSC의 운영기준을 설정


8

- SSC 조직의 비전과 목표 설정 후, 프로세스/인프라를 구축, 서비

스 수준 합의(SLA: Service Level Agreement)를 도출하며 평가

및 보상 체계 등을 확립

○ 3단계: 실행

- 서비스를 제공하기 위한 실행 추진 전담 조직(= SSC)을 만들고

장기 운영계획 수립. SSC 운영 중 발생 가능한 예상 이슈들을 정

리하고 이에 대한 대응 방안을 수립

○ 4단계: 변화관리

- SSC 구성원을 대상으로는 비용센터(Cost Center)가 아닌 서비스

제공자로서의 이익센터(Profit Center)에서 근무한다는 사고와 마

인드를 가질 수 있도록 교육

- 서비스 대상 부서들을 대상으로는 SSC가 단순한 지원업무를 수

행하는 조직이 아닌 서비스를 제공하는 전문조직이라는 인식을

공유할 수 있도록 다양한 커뮤니케이션 활동 필요

<그림 4> SSC 구축 프로세스

□ 서비스 수준 합의(SLA: Service Level Agreement)는 SSC와

내부고객간 서비스 제공에 대한 계약조건으로 이를 기반으로 서

비스가 제공되고 평가될 수 있음

서비스 분야 선정 운영 기준 설정 SSC 실행 변화 관리

• 도입 이유, 논거 도출• 적합성, 경제성 검토

–타 혁싞방안과의비교분석

• 경영 프로세스의현상 분석

• SSC의 비전, 목표설정

• 프로세스 및 인프라확정

• 서비스 수준 합의• 별도의 평가 및 보상체계 확립–고객만족 기반 평가

• 파트너십 형성• 구성원의 사고전홖• 서비스 비즈니스에대한 인식 공유

• 경영짂 지원 확보

• 실행추짂 전담조직구성

• 장기적 이행계획수립

• 발생가능 문제점에대한 대응방안 마련

서비스 분야 선정 운영 기준 설정 SSC 실행 변화 관리

• 도입 이유, 논거 도출• 적합성, 경제성 검토

–타 혁싞방안과의비교분석

• 경영 프로세스의현상 분석

• SSC의 비전, 목표설정

• 프로세스 및 인프라확정

• 서비스 수준 합의• 별도의 평가 및 보상체계 확립–고객만족 기반 평가

• 파트너십 형성• 구성원의 사고전홖• 서비스 비즈니스에대한 인식 공유

• 경영짂 지원 확보

• 실행추짂 전담조직구성

• 장기적 이행계획수립

• 발생가능 문제점에대한 대응방안 마련


9

○ 다음과 같은 SLA의 설계원칙을 기반으로 SSC와 서비스 제공대상 조

직간 합의를 도출

- 협력: 서비스 운영 체제의 설계 원칙을 반영하여, 특정 기능(예:

HR) SSC와 사업부서 내 HR 조직 간의 신뢰와 동반자 인식에 기

반하여 설계

- 유연성: 향후 사업활동의 변화에 발맞추어 SSC의 제공 서비스 또

한 유연하게 변화하고 조정될 수 있도록 함

- 간결성: 간결·단순하게 이해가 쉽도록 함

- 사실 기반: 현재의 서비스와 성과 수준을 사실(Fact)에 입각하여

정의하고 관리될 수 있도록 함

- 유용성/실용성: 쉽게 취합·사용이 가능한 자료들을 사용하고, 실

용적으로 사용될 수 있도록 함

- 서비스 제공자(HR SSC)와 고객(사업부서 HR 조직 혹은 각 사업

부) 각각의 수행 역할과 책임을 정립하고 합의

<그림 5> SLA의 개념

□ SSC 운영회사들을 대상으로 한 설문 및 사례 분석 결과를 보

면 HR SSC는 다음의 6가지 특징을 보이고 있음

Corporate

HR

Business Unit

HR

HR

Shared Services Center

HR


핵심 업무수행

Services

&

Pricing

Services

&

Pricing

SLA

Corporate

HR

Business Unit

HR

HR


HR


핵심 업무수행

Services

&

Pricing

Services

&

Pricing

SLA


10

○ 하나, 글로벌 SSC를 운영하는 주된 목적은 비용이 아니라 일관성

(Consistency)과 서비스 품질(Quality)에 있음

- SSC 도입에는 명확한 목적이 필요. 비용절감이 항상 우선 목표는

아니며, 높은 수준의 일관된 서비스 품질 창출이 가장 많이 언급

- 지멘스의 경우, ‘One Siemens’ 문화구축의 일환으로 HR SSC 도

입. 비용절감과 사업부문의 역량 향상을 동시에 획득

○ 둘, HR 부서는 점점 더 고객지향 모델(Customer-Centric Model)에

집중하고 있음

- 셀프 서비스를 촉진하는 사용자 친화적 포탈(Portal), 전문가를

보유한 콜센터, 통합된 IT platform 구축 등의 노력 중

- 필립스의 경우, ‘HR Simplified’ 전략에 따라 SSC를 구축하여 임

직원을 위한 ‘Single point of access’ 역할 수행

○ 셋, HR 서비스 전략 중 아웃소싱도 중요 고려사항의 하나로 부각

- 아웃소싱은 비용절감, 외부 전문가 접촉, 서비스 품질 향상, HR

전략수행에 역량집중 등의 목적으로 수행

- 조사 기업 중 82%의 기업들이 아웃소싱으로 혜택을 입었다고 생

각하고 있으며, 75%의 기업들은 경기침체에도 불구하고 아웃소싱

전략을 수정하지 않을 것이라고 함

○ 넷, 성공적인 SSC를 위해서는 프로그램의 표준화가 선결 조건

- HR 프로그램의 표준화가 SSC 성공의 필수조건이 되고 있음

- 바이엘의 경우, 2005년부터 HR 프로세스를 28개의 업무단위

(Cluster)로 구분하여 총 3개의 프로세스를 도출

▪ Global 프로세스: 모든 지역에서 동일하게 수행하는 프로세스로 6개

의 글로벌 프로세스 도출(성과관리, 단기 인센티브 등)

▪ Global-at-core 프로세스: 일관적인 기본 프로세스는 존재, 지역별

로 약간의 차이 존재(채용, 교육훈련 등)

▪ C 프로세스: 국가별로 다르게 진행되는 프로세스(급여 등)

○ 다섯, 많은 기업들이 지역별 SSC를 글로벌 차원의 전략과 연계


11

- 국가 내 종업원이 많으면 국가 단위 SSC, 적으면 국가들을 모아

서 지역·권역별로 SSC 구축, 운영

▪ 유럽의 많은 기업들이 비용이 적은 국가로 지역 SSC를 통합 중

- 지멘스의 경우, 국가별 표준 제작에서 다국간 표준 프로세스 통합

으로 목표를 수정, 지역별 SSC 운영을 위한 사전 준비 중

○ 여섯, HR 부서 중심의 철저한 변화관리가 주요 성공요인

- SSC로의 변화에 대한 Buy-in(동의, 인정)을 확보하는데 지속적

으로 초점을 두고, 주요 이해관계자들과의 협력 구축에도 노력

- 필립스의 경우, 고위 임원급이 직접 HR 부서의 의견을 청취하고,

직원만족도 결과를 HR 부서와 함께 토론한 게 효과적으로 작용

□ 유·무형의 효과 중 자원 공유, 기술 이용, 규모의 경제 등은 효

율성과 관련이 있고, 표준화된 프로세스 창출, 전문성 공유, 서비

스 강화 등은 효과성과 관련

○ SSC 운영이 성숙한 기업일수록 유형의 효과보다는 무형의 효과에 더

초점을 두고 운영하는 경향을 보임

<표 3> SSC 도입 후의 기대효과

유형 무형

비용절감

생산성 향상

규모의 경제 실현

IT 등 기술 이용의 극대화

관리범위 확대, 통제의 강화

운전자본관리의 개선

공급업체로부터의 구매력 향상

고객 서비스 강화

표준 프로세스와 사내자원 공유

하나의 對 접점 고객

부가가치 관점의 신속한 변화

처리기준 표준화와 효율적 관리

정보의 정확성과 일관성 향상

학습곡선의 활용 증대

□ 유형의 효과 중 비용절감 차원에서는 IT 활용에 의한 운영 효

과가 매우 높게 나타남

○ 선진기업들의 도입사례들을 연구한 결과, 일반적으로 SSC의 구축만

으로도 약 15%의 비용절감 효과가 나타나며,


12

○ 이후 지속적인 혁신을 통해 성공적으로 운영되었을 때, HR 분야의 경

우는 30~40%, 재경 분야의 경우 약 50%의 비용절감 효과가 있는

것으로 밝혀짐

○ 특히 IT의 활용을 극대화할 경우, 재경 분야는 추가로 40%의 비용절

감이 가능한 것으로 나타남

Ⅲ. SSC 사례

□ GE, HP 등 선진기업들은 전세계로 흩어져 있던 재정 관련 업

무들을 SSC로 통합하여 규모의 경제 실현

1. GE

○ 1980년 중반까지 각 사업부가 별도의 회계 시스템을 보유(34개 급

여 시스템, 45개 채무관리 시스템, 44개 전표 시스템, 37개 고정자산

관리 시스템)

○ 1984년 FSO(Financial Services Operation)를 설립하여 회계업무를

4개 센터로 통합, 공통의 회계 시스템을 구축

○ FSO 도입을 통해 인력의 30%를 감축, 추가적인 혁신을 통해 7배 이

상의 효율향상 도모

2. HP

○ 재경 부문의 업무를 ‘서비스 비즈니스’로 정의, 전세계에 분산되어 있

던 재경업무를 Shared Service 개념을 활용해 통합

○ 그 동안 HP는 종업원 2천명 이상, 연 매출 1억 9천만 달러 이상인

사업부에 대해서는 독립적인 재경 업무를 허용하여 미국 내에서만

총 46개 사업단위가 독립적 업무 수행

○ 1995년에 이를 지역별 SSC로 통합하여 아틀란타, 콜로라도, 알로팔

토의 3 지역에서 재경 서비스 수행

□ Amoco, Monsanto, Northern Telecom 등에서는 SSC를 하나

의 사업부(Biz. Unit) 개념으로 운영하여 HR의 효율화 유도

1. Amoco Corp.

○ 17개 사업부로부터 HR, 감사, 법제, IT, 대관 등과 관련된 업무들을

SSC를 통해 통합 운영


13

○ 통합 이후 단순작업을 전산화함으로써 운영 비용을 1997년에만 약

400억 달러 이상 절감

○ HR 전문가들이 일상적인 운영업무로부터 벗어나 기획분야에 보다 초

점을 두어 운영함으로써 업무 만족 및 효과성도 함께 상승

2. Monsanto

○ HR 관련 업무를 MBS(Monsanto Business Service)로 통합 운영함

으로써 HR 관련 인력을 절반으로 축소

○ 전사 HR 담당임원이 MBS 내의 HR 관련 업무에 대한 감시기능을

가지지만 기본적으로 업무활동은 MBS 내 팀리더에 의해 주도

○ MBS 내 HR 담당자들은 각 사업단위에 직접 보고. 전사 HR 담당임

원은 이들과의 면담을 통해 전사 HR 비전을 설정, 각 담당자들의 역

할을 명확히 하는 업무만 담당

3. Northern Telecom

○ 미국 내 2만여 명의 종업원들에 관한 HR 업무를 SSC로 통합 운영

○ 70여 명의 HR 관련 인력을 38명으로 감축

○ SSC 구축으로 연간 1백만 달러의 비용절감, 이를 통해 SSC에 대한

초기 투자비용 50만 달러 회수

○ 사내 HR 전문가들의 역량을 통합 운영함으로써 전반적인 서비스 수

준과 문제해결 능력이 향상되는 효과 발생

□ LG전자는 인사운영의 효율성 제고, HR 서비스 품질 및 운영의

전문성 향상, 일원화된 HR 창구 구축을 목적으로 2004년 8월부

터 SSC를 도입, 운영 중

○ SSC는 급여관리 서비스, 복리후생, 인사통계 데이터 서비스, 고객지

원 서비스 및 셀프 서비스 기능을 보유, 사무직, 기능직, 영업직 등

다양한 근무형태를 갖고 있는 임직원들이 쉽게 이용할 수 있는 서비

스 채널을 구축하여 운영

○ SSC의 성과관리는 사실에 근거한 숫자로 관리. 담당 인원 수, 서비스

처리 소요시간, 고객 만족도 평가, 서비스 수행비용, 서비스 실적대비

생산성 등의 지표는 모두 IT 시스템상에서 관리


14

○ 구축 전보다 30% 이상의 비용절감 효과가 발생하고, 서비스 처리시

간이 전 과정 평균 3일 이내로 축소됐으며, 서비스 전문성이 향상됨

- 통합에 따른 투입공수의 절감, 서비스 전문화에 따른 새로운 서비

스 활동량의 증진 등으로 생산성 대폭 향상

- 서비스 상세영역별로 업무방식과 IT 운영방법 등을 매뉴얼로 작

성, 관리하며, 지속적인 혁신활동을 통해 담당자의 전문성 향상

□ IBM은 글로벌 차원의 지원기능을 Shared Service화하여 업무

를 표준화함. 재무, HR 등 총 11개 기능에 대해 SSC 운영 중

○ 보다 효과적인 Global Finance Operation을 위해 지난 10여 년간 프

로세스 표준화, 공통 툴(Tool) 개발에 집중, 2006년부터 조직 통합

및 전문성 센터(COE: Center of Excellence) 운영 개시

- Global 전략 수립/실행, 프로세스 혁신, 시스템 통합으로 전세계

전문 역량 최적화 달성

- 단순업무 또는 전문성 필요 업무 인력의 재배치 및 통합, 각 사업

부, 법인 내 재무 인력은 사업부 특화된 고부가가치 업무 수행

- 현재 회계, 자금, 수수료 등 총 12개 COE 운영 중

○ HR 업무의 표준화 및 통합을 10여 년 간 진행, IT 인프라와 7개의

SSC를 활용하여 대부분의 업무를 통합 처리

- 급여, 복리후생, 보상, 출장, 파견/배치, 교육훈련, 채용 등 10개

서비스 영역에 대해 지원업무 수행

- 전체 HR 업무 중 SSC의 업무처리 비중은 80%에 달함

○ 사업부별 Supply Chain을 전사적인 단일 Supply Chain으로 통합하

여 ISC(Integrated Supply Chain) 조직 구축. ISC는 Profit Center

로 운영되어 서비스 전문화와 규모의 경제 실현

- 과거 비용 센터로서 분산화된 지원기능 조직이었던 것을 글로벌

이익센터로 전환하여 단일 Global Supply Chain을 구축, 외부 공

급업체, 파트너 등과 협업체계 구축

- 2004~2008년 동안 연간 30억~50억 달러의 원가절감, 사업부

영업조직의 고객 접촉시간이 38% 증가


15

Ⅳ. 종합 및 시사점

□ 성공적인 정착을 위해서는 경영진의 관심과 몰입, 지원부문 인

력들의 인식변화 및 IT의 효과적인 활용이 전제되어야 함

○ SSC의 목표와 가능성을 최고경영진이 명확히 인식하고 이끌어야 함

- 최고경영진이 개념이나 성과에 대해 의심을 하거나 강한 리더십

을 발휘하지 못하면, 지원부문의 업무수행이 최고경영진의 경영

스타일에 좌우되는 경향으로 인해 실패할 확률이 큼

○ 지원스텝들은 과감히 자신들의 업무에 대한 고정관념이나 업무수행

패턴을 버리고 새로운 패러다임에 적응해야 함

- 단순한 기능업무 수행자가 아닌 서비스 제공자이며, 내부고객에

의해 평가 받는다는 점을 명심

- SSC에서 근무한다는 것이 결코 후퇴가 아니라 자신이 특정 분야

의 전문가로서 성장할 수 있다는 사실을 인지

○ IT의 효과적 사용여부는 SSC의 성공적 정착을 위한 핵심요소

- 이를 위해 ERP 등의 시스템을 활용하여 저부가가치 업무를 통합,

운영하는 것이 필요

□ 특히 HR SSC를 경영의 유행으로 생각해 무작정 도입하기 보다

는 회사의 상황을 종합적으로 고려해 도입 여부를 결정해야 함

○ HR SSC의 경우, 기업규모가 1만 5천명 이상을 넘는 대규모의 조직

에 도입되는 것이 효율적

- 전문가들의 연구에 의하면 일반적으로 비용절감이라는 SSC의 효

과를 얻기 위해서는 기업의 규모가 1만 명 이상이어야 함

○ HR SSC를 성공적으로 도입하기 위해서는 HR부문의 전반적인 변화

가 필수적

- SSC로 이동하는 인력과 그렇지 않은 인력간 갈등을 최소화해야

하며, SSC가 저부가가치 업무만을 위한 조직이 아님을 전사 차원

에서 홍보하고 커뮤니케이션 해야 함


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- 따라서, SSC의 비전과 목표 설정 시, 비용절감에만 초점을 맞출

것이 아니라, 서비스의 질적 향상에도 대등한 비중의 관심 필요

○ HR SSC를 도입할 경우, 개인적인 접촉과 의사소통이 자칫 소홀히 다

루어지면서 HR 서비스에 공백이 발생할 가능성 있음

- 이를 예방하기 위해 HR 콜센터를 병행, 운영함으로써 임직원과

HR 부문간 지속적인 커뮤니케이션 수행이 필수

<참고 문헌>

1. 김기현. “쉐어드서비스 도입의 성공 포인트,”「LG 주간경제」, 2001.7.

2. 박광서. “선진기업의 새로운 조직구조 „쉐어드 서비스‟ 조직,” 「월간 인사관리」, 2000.11.

3. 박귀현. “쉐어드 서비스(Shared Services)를 통한 지원 기능의 고부가가치화,”「월간 인사관

리」, 2002. 2.

4. 박인호. “지원서비스의 공유전략,” 「LG 주간경제」, 1999.7.

5. 박진석. “작은 지원부문 만들기,” 「LG 주간경제」, 1999. 6.

6. 정철. “인사부문 아웃소싱 추세와 기업의 대응전략,” 「월간 인사관리」, 2001. 2.

7. Aon Hewitt . “Trends in global HR shared services,” Issue paper, 2011.

8. PricewaterhouseCoopers 다니엘 S. 슐만 외. 「쉐어드 서비스」, 21세기북스, 2000.

9. PricewaterhouseCoopers FCM Team. 「CFO: 기업가치창조의 리더」, 21세기북스, 1998.

조성일 (e-mail: [email protected])

☞ 이 자료에 나타난 내용은 포스코경영연구소의 공식 견해가 아니며,

작성자 개인의 의견임을 밝혀둡니다.

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