113

Утопия, или КаК ВыраСтить наСтоящего Менеджера проеКта

Детский вопрос: что такое проджект-менеджмент?1

Если я в школе что-то и ненавидел, то это формулирование определений (дефиниций). Но все же я понимаю, что широкому кругу читателей это необходимо знать. Попробую ответить, не задумываясь.

Проджект-менеджмент — это группа специалистов — про-фессионалов высокого уровня, — которая на основании знаний, умений и опыта компетентно управляет определенным проек-том или группой проектов. Иными словами, это метод ведения бизнеса. Хочу подчеркнуть, что именно такое понимание про-ектного менеджмента сложилось и у нас в Украине (и в других странах в условиях транзиции) с началом внедрения рыночной экономики и приходом иностранных инвесторов.

И не надо думать, что тысячу или более лет тому назад люди умели возводить церкви, строить корабли без каких-то планов в прямом и переносном смысле. Популярный фильм «Троя» — яр-кий пример управления проектом обороны и завоевания Трои.

Сейчас просто иной период в истории человечества — время новых технологий и, что немаловажно, методики управления процессом (проектами) на базе правил рыночной экономики.

1 Вэтойглавеиспользованывопросыиответыизнекоторыхинтервью,опубли-кованныхвпоследниегоды(«Недвижимость»,июнь2004г.,редактор—журналистТарасЗабкин;журнал«Стратегии»,июнь2008г.—главныйредакторИринаКобер-ник).

114

Кто такой менеджер проекта, и чем он отличается от классического управляющего?

Менеджер — это генеральный директор на своем проекте, вы-полняющий конкретное задание: управление заданным проек-том в заданных рамках — временных, бюджетных, качественных по CTQ (cost, time, quality — цена, время, качество).

Классический же управляющий, как мне кажется, это образ руководителя, получавшего образование с подручными сред-ствами типа линейки и др., в отличие от современного менед-жера проекта, обученного с помощью компьютера и другого со-временного оборудования. И еще один очень важный фактор — классический управляющий должен учитывать и элемент по-литики. И если еще совсем недавно это было самым главным, то сейчас директору проекта запрещено заниматься политикой или лоббировать чьи-либо интересы.

Хочу добавить еще одну констатацию: современники весьма отрицательно относятся к периоду социалистической эпохи — «власти при коммунистах». Я категорически не согласен, что тог-да все было плохо. Вот ведь и подход к кадровому вопросу, по большому счету, был одним из самых положительных. Не забы-вайте лозунг «кадры решают все». В нем заложен очень глубокий смысл.

В нынешнее время проблема кадров, особенно в сфере проджект-менеджмента, стоит необыкновенно остро.

Должен ли менеджер проекта быть узконаправленным специалистом (например, обязательно ли быть строителем, если управляешь проектом в сфере недвижимости)? Или вы придерживаетесь философии Лобановского — полный уни-версализм по всему «полю» (если необходимо, то нападающе-го и в ворота можно поставить)?

Лобановский — один из редких мировых авторитетов в сво-ей сфере менеджмента. Управлять командой — высший пило-таж в проджект-менеджменте. Мы уже сказали: знание, умение, опыт...

Как бы парадоксально это не звучало, но очень редко встреча-ются менеджеры проектов в строительстве, являющиеся строи-телями на самом деле. На «поле боя» — площадке — да. Но в логистическом центре, в своем офисе менеджер проекта — это и юрист, и экономист, и технолог в отрасли реализации проекта. И если это строительство, то он должен разбираться в архитектуре,

115

конструкции объекта, инженерии, отделке, дизайне. Но, в любом случае, в его команде должны быть специалисты по каждому во-просу. Он не должен знать все, но доверять своей команде.

Какие менеджеры проектов вызывают у вас уважение или даже восхищение? Возможно, это вовсе не те люди, которые занимали должность менеджера проекта? Какие проекты, на ваш взгляд, наиболее удачны в мировой практике?

Я очень уважаю менеджеров, ищущих возможность решения самой проблемы, а не причину, из-за которой что-то не реали-зуется.

Восхищаюсь людьми, которые в самых тяжелых ситуациях ве-дут свой проект к цели и успешно завершают его!

Самые удачные проекты — уже завершенные проекты. Ко-нечно, в заданный срок, с заданным бюджетом и качеством.

Вывести страну из кризиса, вылечить больного, остановить войну или, еще лучше, предотвратить ее, это те проекты, кото-рые не только вдохновляют, но и поднимают позитивную энер-гию нации или народа.

В чем особенность управления именно строительными проектами?

Я на этот вопрос отвечу иначе: нас, то есть «Слав-Инвест», еще помнят как компанию, управляющую проектами строительства девяти ресторанов в шести городах почти одновременно. Ресто-ранчик, казалось бы, что в этом такого? Смотрите, какие здания строятся по всему Киеву, по Украине. Да, но нужно закончить каждый из них точно в заданный срок, в рамках данного бюдже-та, на основе высоких требований к качеству. Кривой Рог, Сим-ферополь, Днепропетровск, Сумы, Киев, Львов — везде надо все вовремя заказать, проверить, поставить, скоординировать! Вот это результат командной работы, которая, между прочим, очень быстро видит результат своей деятельности.

Никто в такой мере, как проджект-менеджер в строительстве, не может либо похвастаться результатом своей работы, либо опо-зориться из-за него же.

Преобразовывая типичную инжинирингово-строительную фирму с начала 2000 года, мы создали компанию по менеджмен-ту проектов и инжинирингу.

C развитием рынка развивалась и наша компания. В конце 2006 года она была формировалась как «група потайки» с тремя

116

отдельными юридическими субъектами. И это (с учетом тенден-ций развития рынка, со всеми его недостатками и преимуще-ствами) было очень логичным шагом.

В составе руководства — украинские специалисты с опытом работы в иностранных проектах, а также украинцы, работав-шие на иностранные компании и их проекты в Украине, ин-женеры из бывшей Югославии, которые за последние 10-15 лет построили капитальные объекты на территории бывшего Со-ветского Союза: в Российской Федерации, Казахстане, Украине. Все они превосходно владеют современными методами произ-водства работ, к тому же, в отличие от приезжающих запад-ных специалистов, прекрасно знают и понимают специфику местного (украинского) рынка. Так мы стали одной из самых профессиональных и надежных компаний по менеджменту проектов не только на региональном киевском рынке, но и на рынке Украины.

Пришел ли украинский бизнес к проджект-менеджменту в чистой форме, то есть когда менеджером проекта назнача-ется профессиональный проджект-менеджер, никогда даже не занимавшийся управлением проектов в данной отрасли, но имеющий хороший послужной список?

Не сказал бы, что проджект-менеджер может быть настоящим профессионалом и абсолютно успешным без опыта работы в сво-ей отрасли. Конечно, это тоже возможно, но только при условии, что его команда выполняла подобного рода задачи.

Я оппонент таких тезисов, что только знание и умение (опре-деленной методики) без опыта работы в данной отрасли тоже мо-жет дать хороший результат.

Мы строим свою политику иначе: проджект-менеджер дол-жен быть настоящим профессионалом — игроком, который уме-ет играть в достойной команде, при любой власти и на любом рынке. Их, конечно, очень мало, но и Шева один! Но ведь он мо-жет играть в любой команде, хотя нельзя забывать — в команде. Один в поле — не воин!

В каких случаях необходимо создание портфеля проектов, а когда лучше оставить каждый проект (при наличии не-скольких) автономным?

В данном случае речь должна идти не о необходимости соз-дания портфеля как такового, а о создании системы управления

117

портфелем проектов. Портфель проектов существует в любой компании, имеющей несколько контрактов на управление про-ектами.

Обычно компании переходят к портфельному управле-нию проектами на определенной стадии или уровне зре-лости. Переход к портфельному управлению проектами предполагает и определенные структурные изменения организации. Необходимо создать подразделение, кото-рое будет методически обеспечивать локальные команды управления проектами. Речь идет о центре управления проектами.

Нет четких рекомендаций по поводу того, когда же компании переходить к портфельному управлению с соответствующими структурными преобразованиями.

В разных источниках описываются от 5 до 8 уровней зрело-сти компании относительно управления проектами. Обычно компании приступают к структурным преобразованиям на 4-5 уровнях. Но многое зависит от уровня профессионализма штата компании. Возможен переход и на более ранней стадии. В этом случае создание центра управления проектами может способ-ствовать ускоренному повышению уровня зрелости компании в сфере управления проектами.

Какие дополнительные качества должен иметь менеджер портфеля проектов?

Менеджер портфеля проектов в соответствии с уровнем его задач должен иметь более широкий кругозор, чем менеджер еди-ничного проекта.

Уровень менеджера портфеля проектов в структуре органи-зации относится к топ-менеджменту, поэтому ему надо мыслить категориями всего предприятия, а не одного конкретного про-екта. Такой менеджер обязан уметь оценить приоритетность того или иного проекта и соответственно перераспределить ресурсы.

Он должен хорошо ориентироваться в ситуации на соответ-ствующем рынке. В нашем случае, когда мы в основном управ-ляем проектами, связанными со строительными инвестициями, речь идет о рынке недвижимости.

Можно сказать, что менеджер управления портфелем про-ектов должен обладать качествами, присущими руководителю предприятия.

118

Вообще, его качества определяются его задачами:• представлять управление проектами как направление пред-

приятия на высшем уровне управления предприятием;• обеспечивать работу центра управления проектами, поддер-

живать и совершенствовать методику управления проектами;• обеспечивать качественное руководство портфелем и менед-

жерами проектов;• осуществлять наставническую помощь и административную

поддержку менеджерам проектов;• разрабатывать и совершенствовать процессы, политику, про-

цедуру и практические аспекты управления проектами;• управлять рисками на уровне предприятия, соотношением

рисков различных проектов;• распределять ресурсы предприятия между проектами в соот-

ветствии с их приоритетностью; • заниматься разрешением межпроектных конфликтов.

Возможно ли создание и эффективное управление портфе-лем проектов в нашей стране, где очень сильно отличаются условия даже в пределах одного населенного пункта (к приме-ру, в разных района одного города), уже не говоря о различных регионах?

Считаю, что возможно и необходимо. Портфельное управле-ние проектами предполагает прежде всего использование еди-ной методики и комплексный подход к управлению всем паке-том контрактов именно со стороны управляющей компании. То есть на первом плане стоит преобразование работы конкретной управляющей компании.

Конечно, внешние условия имеют влияние на ход того или ино-го проекта, и одна из задач управляющей компании состоит в том, чтобы знать возможные влияния этих условий и учитывать их в своей работе. Одинаковых проектов не бывает, что следует даже из определения понятия проекта как временного мероприятия для создания уникального продукта. Уникальность проектов состоит в том числе и в различных внешних условиях каждого из них.

Проблема же перехода на портфельное управление, по моему мнению, это проблема подхода управляющей компании к мето-дике управления, а это внутренняя проблема компании.

Актуальным ли будет такое название произведения (фильма, книги): «Особенности национального проджект-

119

менеджмента», или проджект-менеджмент универсален для всех стран?

Есть такое. Ведь строительство осуществляется и в Эмиратах, и в Китае, и в той же Сербии. И, конечно, строилось, строится, и будет строиться и у нас в Украине.

Свежий пример: решается программа ревитализации «хру-щевок». Вот и ответ: определенный период времени диктовал определенные правила в строительстве, когда важны были объе-мы, а не другие параметры.

В канун нового тысячелетия один из журналистов задавал мне вопрос об особенностях украинского проджект-менеджмента. В своем ответе я указал на два в то время важных момента, которые я считал «форс-мажорными обстоятельствами».

Прежде всего — potatoes season, или сезон картошки — про-блема, с которой мы столкнулись именно при строительстве ре-сторанов «Макдоналдс». Например, в период приблизительно с 24 апреля по 13 мая мы не могли ничем удержать на строитель-ных площадках украинских мастеров — ни за какой гонорар, ни под угрозой того, что они могут остаться без работы, — это было бесполезно.

Еще один очень важный момент — решения правительства и органов местной власти, способные повлиять на ход строитель-ства.

Вот второй мы могли внести в свои контракты как реальный форс-мажор, а «сезон картошки» остался в домене фольклора или темы для произведений искусства.

Хотелось бы отметить, что на сегодняшний день и один, и другой факторы форс-мажора не так уж страшны, как это было восемь или более лет назад.

Тот факт, что Украина ввела ряд мероприятий, способствую-щих урегулированию инвестиционного климата в стране и де-лающих ее более привлекательной для инвесторов, говорит о перспективах этого рынка. Ведь не все так плохо, как кто-то хочет показать.

Как зарождающимся проджект-менеджерам в Украине обезопасить себя от неправильного отношения со стороны руководства (к примеру, «Ой, у нас другой проект горит, так мы у тебя бюджет урежем, а потом как-нибудь закроем»)?

Настоящий менеджер проекта должен обладать таким каче-ством, как настойчивость. Возьмем, к примеру, рассказ о контей-

120

нерах и господине Алване. Но чтобы проявить его, он должен быть абсолютным авторитетом в своей команде, а об этом при-мер из рассказа «Расидиях».

Я приведу один пример. В конце восьмидесятых на основании контракта югославской компании «Инвест-Импорт» с Министер-ством легкой промышленности РСФСР я работал директором проекта по строительству завода покрывных концентратов для кожевенной промышленности в городе Шебекино Белгородской области.

Были трудные времена работы в Союзе: чувствовалось, что страна, мягко говоря, разваливается. Наша компания, кроме ин-вестиционных проектов в Союзе (а их было несколько), имела проекты еще в десяти странах: Ливии, Алжире, Ираке, Бирме, Восточной Германии, государствах Южной Америки.

Во время совещания по проблемам рынка Союза, президент компании как-то произнес:

— Сейчас директор проекта «Шебекино» расскажет нам о си-туации с его проектом.

Я сделал вид, что это меня не касается. Тогда он повысил голос и сказал:

— Господин Паевич, к вам обращаюсь!Я, конечно, поднялся.— Почему молчишь?— Если вы хотите, чтобы я как специалист что-то сказал, я до-

ложу. Но как директор проекта — не могу.— Почему? — удивился он. Зал затих, ведь с президентом так никто не разговаривал.— Потому что вы, господин президент, являетесь директо-

ром проекта. И вы каждое утро, не спросив меня, выставляюще-го срочные счета на оплату, так как знаю, что на оплату «моего» проекта деньги есть, приглашаете финансового директора и дае-те ему поручение, кому платить, а кому — нет. Таким образом вы меня отстранили от одного немаловажного рычага — инстру-мента управления проектом.

В зале стояла гробовая тишина. Президент смотрел мне в гла-за, я — ему. Говорят, что это длилось достаточно долго.

— Хорошо. Завтра утром будешь у меня. Я боролся не за свой статус, а за свой проект.Этот момент определил в какой-то мере и мою судьбу. Но это

длинная, хотя и интересная история. Может быть, в другой раз...

121

Но восьмая притча донесла до читателя разъяснение вопроса — что же было потом?

Почему так долго книга выходила в свет? О ней мои знако-мые говорят уже несколько лет. Почему так долго?

Мотивируемый желанием систематизировать свое прошлое и в виде небольшого справочника представить свою профессио-нальную и личную жизнь, тесно связанную со странами, про-ектами и людьми, я начал писать эту книгу. Писал ее долго и с любовью.

Увидит она свет, когда у меня будет время ее закончить. Рань-ше думал, что это случится, может быть, когда я уже буду на пенсии. Но, как бы мне не хотелось (я очень устал), последнее произойдет еще не скоро.

Думаю, именно это интервью и будет заключительной ча-стью, которой не хватало. Уж очень много книг написано на эту тему, и мне не хотелось писать очередной учебник.

Возвращаясь к вопросу о книге: рабочим названием продол-жительное время было «Утопия».

После моих выступлений в Риге в ноябре 2003 года на между-народной конференции об инвестициях, и особенно в июне 2004 года на международной конференции в Одессе по менеджменту проектов, книга получила свое рабочее (но уже знаем, что не окон‑чательное) название: «Утопия».

На самом деле все началось со звонка моего коллеги из Ан-глии, который в середине девяностых, когда я еще жил и работал в Харькове, позвонил мне и спросил:

— Милан, ты уже долго живешь и работаешь в Украине, а мне хотелось бы основать фирму в Киеве. Можешь ли найти мне не-сколько хороших менеджеров?

Наступила пауза. Я молчал. — Алло! Алло! — нервничал мой коллега. — Я слышу, только думаю, — ответил я. — То, что я попросил у тебя, это утопия или нет? — спросил

он и поверг меня в раздумье.В книге речь идет о процессе создания успешного проекта,

естественно, акцентируется внимание на качествах управляю-щего проектом (или проджект-менеджера), на важности проект-ного офиса и, конечно, психофизических характеристиках таких людей, ведь они — не инопланетяне.

122

Самая хорошая школа — это жизнь, жизненный опыт очень важен. Но для успеха нужны еще знания, умения и еще кое-что.

Хороший менеджер проекта — это природное дарование, или этому может научиться каждый? Ведь в жизни все стал-киваются с проджект-менеджментом в том или ином виде: правильное построение учебы в школе, институте, женить-ба, строительство своего дома, вся жизнь наконец — и дале-ко не у всех это получается удачно. Может, это неправиль-ный проджект-менеджмент?

Первая часть — это и ответ на некоторые предыдущие вопро-сы в вопросе.

Не каждому дано быть скрипачом, футболистом, врачом. Так и с этой профессией.

Вернусь к вопросу о книге, рабочим названием которой очень долго было «Утопия». Попробую дать отгадку этой энигме.

У — должно подчеркивать Устойчивость как черту характе-ра;

Т — Терпеливость, Толерантность, Талант;О — Оптимизм, целенаправленность, воля к победе;П — Профессионализм, Пунктуальность, Посвященность (ло-

яльность к интересам проекта, заказчика, собственной компании и ее руководству);

И — Интеллигентность, Интуиция;Я — Авторитет (знание, умение, опыт). При этом абсолютный

авторитет у заказчика, у своей команды, у исполнителей.Утопия? Нет.Тяжело — да. Найти, воспитать, обучить, толкнуть в огонь и

не потерять его, это процесс. Таких кадров не хватает не только у нас, их не хватает во всем мире. Настоящий проджект-менеджер на последнее место ставит вопрос о своей зарплате. До этого он должен спросить:

о предмете своего действия — проекте;• об уровне своей компетенции;• об объеме своей ответственности;• о команде, с которой надо это реализовать;• об инструментах управления процессом.•

После этих ключевых вопросов можно говорить о зарплате, но и это не имеет значения. Если говорить о компетентных руко-водителях компании, то они должны знать, что управляющий проектом, если он обладает набором качеств, о которых говори-

123

лось выше, должен иметь зарплату на фирме на уровне первого лица компании, конечно, за период заданного срока реализации. Проджект-менеджер должен себе доказывать постоянно, его до-стоинства объединяют в себе качества летчика на испытатель-ных аппаратах, первого офицера на подводной лодке и шахтера — начальника смены. Его проект реализуется на земле, но он его рассматривает в ракурсе этих трех позиций.

Таких специалистов хотим вырастить в нашей компании. И наш результат покажет, что это — не УТОПИЯ. Это слово оста-нется лишь рабочим названием одной книги, которая была на-чата давно, более двадцать пять лет назад, на моем первом про-екте.

Киев, 04.06.2008 г.