SPRI. Experiencias prácticas de impulso de la participación de las personas. Airlan
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Joseba Gobela – Director General
INNOBIDEAK PERTSONAK - La importancia de las personas
COMPROMISO
PARTICIPACIÓN
ESFUERZO
ILUSIÓN
CONFIANZA
INNOVACIÓN
CALIDAD
CREATIVIDAD
Una historia de Esfuerzo, Constancia, Ilusión, Experiencia e Innovación
Airlan S.A., comienza su actividad el año 1989. Hemos crecido de forma
sostenida gracias al aprovechamiento de oportunidades de negocio, la
expansión geográfica, las alianzas y colaboraciones y el compromiso de su
equipo de personas, en un mercado decreciente desde el 2007. Convirtiéndonos
en una empresa de primera línea en el Diseño, la Fabricación y la
Comercialización de Equipos de Climatización.
Contamos con un equipo de 50 personas y una facturación de 26M€ ingresos
netos.
Quienes somos?
Quienes somos?
“Disponemos de una gama completa de equipos para dar respuesta a las necesidades de cualquier proyecto de
climatización, pero sobre todo, contamos con un equipo humano muy preparado y comprometido con un proyecto común
y participativo, en donde lo más importante son las personas y esa es una de nuestras mayores fortalezas”,
Joseba Gobela, Director General
Quienes somos?
Evolución
QUÉ REFLEXIÓN NOS LLEVA A INICIAR EL CAMINO HACIA UN MODELO MÁS PARTICIPATIVO?
La convicción de que con el modelo paternalista que teníamos y el funcionamiento por estructuras departamentales,
hacía imposible seguir creciendo y atacar la internacionalización como objetivo estratégico necesario para ese
crecimiento
Cuando el fundador permanece liderando el proyecto la organización tiende a dejar siempre las decisiones para la
misma persona, las personas prefieren no arriesgar y eso condena a un proyecto a no evolucionar. Alta
dependencia del Equipo Directivo (“Cuellos de botella”)
Necesidad de estructurar la comunicación y la aportación de ideas y sugerencias de mejora
Dificultades para la asimilación del cambio de los últimos años (nueva fábrica, nuevos productos, expansión
geográfica, etc.) y cierta desorganización y desorden
Por lo tanto hoy es un pensamiento compartido que no hay ningún futuro en las organizaciones si no se cuenta
de verdad con la capacidad intelectual de las personas en un modelo que permita desarrollar esa capacidad de
forma plena y sin limitaciones
Nosotros hace ya muchos años que creamos grupos de trabajo en donde 5-6 personas trabajaban
sobre el análisis y propuestas de mejora de áreas concretas y vimos que cuando a las personas
les das libertad y confianza el resultado es muy positivo.
También desde el inicio, nuestro modelo retributivo contemplaba una parte variable, algo
imprescindible para avanzar por este tipo de modelos organizativos
QUÉ DIFICULTADES NOS ENCONTRAMOS?
Tenemos muchas ideas y muchas ganas de hacer cosas, pero totalmente desordenadas
Lo urgente del día a día mata a lo importante y relega siempre para otro momento mejor que
no llega nunca, por el esfuerzo que supone un cambio de estas características ya que es
necesario llevarlo adelante compatibilizándolo con las tareas del día a día
En muchos casos la reflexión es que necesitamos facturar y este tema nos va a quitar mucho
tiempo, que además es cierto. Por eso la primera premisa es que desde los niveles de máxima
responsabilidad tiene que haber una convicción clara y decidida para transformar el modelo
existente hacia un modelo más participativo. Si no se impulsa y se tracciona diariamente este
modelo se muere
Tiene que estar integrado en la estrategia de la organización como un objetivo estratégico
importantísimo, de lo contrario no funcionará
El hecho de tener 8 delegaciones en España y otras 2 en el extranjero dificulta el proceso de
comunicación respecto a tener a la mayoría de las personas en un mismo sitio físico
QUÉ DIFICULTADES NOS ENCONTRAMOS?
No disponer de un documento que nos ordene un poco el proceso y sirva de referente-guía
La poca eficacia inicial de muchas reuniones en donde las personas hablan mucho más que
escuchan y además quieren imponer su criterio sin intentar comprender el de los demás. Se
gestiona mal el desacuerdo. Es importante enseñar a participar en las reuniones de forma
eficaz y favorecer las aportaciones en positivo
La falta de una sistemática de inicio y final de las reuniones y tener un calendario de fechas
para las reuniones con el que todos los participantes están comprometidos
La empresa debe asumir las conclusiones y propuestas que surjan de esos grupos de trabajo,
salvo que sean inviables
Hay que estar dispuesto a invertir mucho tiempo en comunicar todo lo que se está haciendo y
para qué se hace
DONDE ESTAMOS HOY?
Hemos ordenado lo que somos y hemos puesto en común lo que queremos ser como
organización dentro de 10 años a través de entrevistas con las personas de la organización y
lo hemos escrito
Hemos ordenado los objetivos de comunicación e información, con el detalle de las
reuniones periódicas
Hemos elaborado un plan de acción por cada una de las áreas y de los elementos clave que
debemos transformar
Hemos introducido cambios importantes para disponer de una mayor estructura de mandos
intermedios a través de quienes descentralizar las decisiones y promover mucho más la
participación y la responsabilidad
DONDE ESTAMOS HOY?
Hemos establecido los mecanismos de participación y los procesos para la mejora continua
Hemos establecido los procesos de orientación, seguimiento y evaluación de las personas
Con la transformación que estamos acometiendo esperamos cumplir el ambiciosa Plan
Estratégico que tenemos (nuevos desarrollos de producto, nuevas líneas de negocio,
nuevos mercados exteriores) y a la vez vamos a poder desarrollar carreras
profesionales más satisfactorias para las personas de nuestra organización
Pilares Fundamentales
Objetivos de comunicación
Reuniones informativas
Nuevas áreas y responsabilidades
Mapa de iniciativas y procesos de mejora continua
Proceso de orientación, seguimiento y evaluación
Retribución y resultados compartidos