wissensarbeiter und unternehmen im spannungsfeldein gemeinschaftsprojekt von hays ag, paC, gfwm und i-kom Oktober 2012

Autor: Dr. Andreas Stiehler (PAC)

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spOtlight zum management vOn wissensarbeitern – im spiegel der ergebnisse einer empirisChen studie

„The single greatest challenge facing managers in the developed countries of the world is to raise the productivity of knowledge and service workers. This challenge, which will dominate the management agenda for the next sev­eral decades, will ultimately determine the competitive performance of com­panies. Even more important, it will determine the very fabric of society and the quality in every industrialized nation.“ Peter F. Drucker, Harvard Business Review, 1991.

Unternehmen, die in reifen Industrieländern nach Innovationspotenzialen suchen, müssen das Manage­ment und die Führung von Wissensarbeitern in den Fokus rücken. Das von Hays initiierte Studienprojekt „Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungs­feld“, das gemeinsam mit der Gesellschaft für Wissens­manage ment (GfWM) und der Beratungs­ und Analyse ­gesellschaft PAC umgesetzt wird, bietet hierbei praktische Hilfestellung.

Im ersten Teil des Studienprojekts befragten wir Vor denker der Wissensarbeit – darunter Wissenschaft­ler, Berater und Publizisten sowie Knowledge­Manage­ment­Verantwortliche und Unternehmer – zu den Besonderheiten des Managements von Wissensarbei­tern. Aus den Experteninterviews ergaben sich sechs Thesen, die Unternehmen dazu auffordern, Führung und Organisation genauso wie Infrastruktur und Personalarbeit besser an die Bedürfnisse ihrer Spezia­listen, der Wissensarbeiter, anzupassen.

Nach den Appellen der Experten haben wir nun die Wissensarbeiter selbst zu ihrer Rolle und Situation im Unternehmen sowie zu Zielkonflikten und Spannungs feldern befragt. Hierzu befragten wir mehr als 300 hochqualifizierte, festangestellte Fachkräfte, die über mindestens drei Jahre Berufserfahrung verfügen und ihre Tätigkeit selbst als Wissensarbeit bezeichnen.

Die Ergebnisse liefern eine umfassende, empirisch fundierte Bestandsaufnahme, ob und inwieweit moderne Ansätze zur Führung und zum Management von Wissensarbeit(ern), die in den Thesen adressiert wurden, heute in deutschen Unternehmen umgesetzt werden.

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these 1: wissensarbeiter müssen als individuen behandelt werden. Unternehmen, die auf Wissensarbeit setzen, sind deutlich stärker von der Performance und Motivation der einzelnen Mitarbeiter abhängig, als dies in der herkömmlichen Industriearbeit der Fall war. Denn das Wissen, das heute von nahezu jedem Unternehmen als strategische Ressource proklamiert wird, sitzt in den Köpfen der Mitarbeiter. Wissensarbeit lässt sich also nicht in Rezepturen fassen oder als Prozess beschrei­ben. Die Befragungsresultate bestätigen dies: Drei Viertel der befragten Wissensarbeiter (74 %) weisen darauf hin, dass ihre Tätigkeit nicht nach festen Regeln und Prozessen definierbar ist. Stattdessen beschreiben sie ihre Tätigkeit als stark projektorientiert (78 %) mit einem großen Gestaltungsspielraum (82 %).

Wissensarbeiter sind damit auch weit weniger aus­tauschbar als Industriearbeiter. Sie sind in hohem Maße emanzipiert und können selbstbewusst Forderungen

aufstellen. Dieses Selbstbewusstsein wird durch die Befragungsresultate eindrucksvoll bestätigt. 74 % der Wissensarbeiter in Deutschland fühlen sich sicher in ihrer Position im Unternehmen, und 77 % rechnen sich – trotz schwacher Konjunktur – gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt aus. Die Emanzipation der Wissensarbei­ter von ihren Unternehmen äußert sich auch darin, dass knapp 60 % bereit sind, das Unternehmen zu wechseln, wenn sie sich woanders thematisch weiter­entwickeln können. Ca. 40 % der Wissensarbeiter spielen sogar mit dem Gedanken, sich selbstständig zu machen.

Unternehmen müssen sich also mit den Bedürfnissen der Wissensarbeiter auseinandersetzen, um keine Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter und somit eine Verringerung ihrer eigenen Wettbewerbs­ und Innovationsfähigkeit zu riskieren.

these 2: wissensarbeiter benötigen für ihre arbeit breit gefächerte und stabile netzwerke.Knapp 90 % der befragten Wissensarbeiter heben die Notwendigkeit für Austausch und Vernetzung über Abteilungsgrenzen hinweg als besonderes Merkmal ihrer Tätigkeit hervor. Und drei Viertel der Befragten ordnen dem Auf­ und Ausbau von Netz werken als Maßnahme zur Produktivitätssteigerung eine hohe Bedeutung zu. Diese Ergebnisse überraschen nicht: Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter bleibt, besitzt keinen Wert. Es muss fließen, um Unternehmen in Bewegung zu setzen.

Die Unterstützung der Unternehmen in diesem Punkt erscheint jedoch vielfach noch suboptimal. Knapp jeder vierte Wissensarbeiter konstatiert, dass der Austausch mit Kollegen nicht ausreichend gefördert oder gefordert wird. Bei Austausch und Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg fühlen sich sogar ca. 40 % der Wissensarbeiter nicht hinreichend unterstützt.

Konkret bemängeln viele Wissensarbeiter eine für Austausch und Vernetzung noch unzureichende Infrastruktur: Jeder dritte Befragte kritisiert, dass es

keine Möglichkeit gibt, sich jenseits des Arbeitsplatzes mit Kollegen auszutauschen. Social­Media­Dienste und Anwendungen als mögliches Werkzeug für Austausch und Vernetzung können heute nur von etwa 60 % der Wissensarbeiter professionell genutzt werden.

Allerdings sind die Wissensarbeiter selbst gespaltener Meinung hinsichtlich der Bedeutung von Social­Media­Diensten zur Produktivitätssteigerung. Die große Mehrheit der Befragten setzt für Austausch und Vernetzung auf Fachkonferenzen (69 %) und Work­shops (44 %) bis hin zur Mitarbeit in Verbänden (25 %). Social­Media­Dienste wie XING oder LinkedIn werden dagegen heute nur von etwa jedem fünften Wissensarbeiter genutzt.

Interessant ist jedoch: Der Großteil derjenigen Wissensarbeiter, die Social Media bereits professionell einsetzen, benennt dieses Medium auch als ihren wichtigsten Austauschkanal. Dies lässt vermuten, dass sich mit zunehmendem Anteil Social­Media­ affiner Mitarbeiter dieses Medium im Geschäftsalltag durchsetzen wird.

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these 3: wissensarbeiter brauchen Coaches, keine Kontrollfreaks.Wissensarbeiter benötigen eine grundlegend andere Führung als klassische Industriearbeiter. Der Abtei­lungsleiter als oberster Denker und Lenker, der den Mitarbeitern vorschreibt, welche Aufgaben sie wie zu erledigen haben, ist für Wissensarbeiter überflüssig – ja geradezu verpönt. Die Befragungsresultate unterstreichen dies: Selbstbestimmung steht im Anforderungskatalog der Wissensarbeiter ganz oben – egal, ob nach Maßnahmen zur Produktivitätssteige­rung (93 %) oder nach Attributen zur Bewertung der Attraktivität potenzieller Arbeitgeber (94 %) gefragt wird.

In vielen deutschen Unternehmen wird diese Forde­rung heute schon antizipiert, und Wissens arbeiter werden „an der langen Leine geführt“. Dies trifft jedoch bei weitem noch nicht für alle Wissensarbei­ter und jedes Unternehmen zu. So sieht knapp jeder zweite Mit arbeiter (46 %) seinen Vorgesetzten immer noch in einer kontrollierenden Funktion, der den Ablauf vorgibt und die Einhaltung kontrolliert. Mehr als 30 % der Befragten beschreiben ihre eigene Rolle sogar als die eines „Zuarbeiters“ für den Vorgesetzten, der im Unternehmen die Rolle des Experten innehat.

Eine vertiefte Analyse der Befragungsergebnisse zeigt, dass der Grad an Selbstbestimmung mit der Berufserfahrung zunimmt und bei Festanstellungen höher liegt als bei flexiblen Beschäftigungsverhält­nissen. Sprich: Unternehmen gestehen erfahrenen Wissensarbeitern ein selbstbestimmtes Arbeiten zu, wogegen jüngere Mitarbeiter und Freiberufler noch stärker in traditionelle Hierarchien eingebunden werden. Dieses Verhalten ist bis zu einem gewissen Grad nachvollziehbar. Um eigenständig für das Unternehmen zu arbeiten, müssen die Mitarbeiter mit den Abläufen und Prämissen vertraut sein.

Allerdings birgt die Bevorzugung der „Altgedienten“ bei diesem Thema auch das Risiko, dass die Aktivitäten bzw. Ideen jüngerer und externer Mitarbeiter, die für einen fortwährenden Erneuerungsprozess eines Unternehmens essenziell sind, nicht gehört werden – und so Unternehmen zu lange auf „herkömmlichen Verfahren“ beharren.

these 4: wissensarbeiter sollten nicht an Ort und zeit gebunden sein.Wissensarbeit ist – anders als klassische Industrie­arbeit – nicht an feste Orte (Fabriken) oder Zeiten (Maschinenlaufzeiten) gebunden. Diese Flexibilität wurde durch die dynamische Technologieentwicklung (mobile Technologien, Video Conferencing) während der letzten Jahre noch deutlich ausgeweitet. Die Be fragungsergebnisse bestätigen dies: Ca. 60 % der Wissensarbeiter meinen, dass sich ihre Tätigkeit heute grundsätzlich unabhängig von Ort und Zeit erledigen lässt.

Unternehmen sollten den Mitarbeitern diesen Freiraum auch zugestehen und fördern – nicht zuletzt, um die Produktivität der Wissensarbeit zu steigern. Schließlich wissen Wissensarbeiter selbst am besten, wo und wann sie am produktivsten sind. So ordnen 90 % der Befragten der Flexibilisierung von Arbeitszeiten als Mittel zur Produktivitätserhöhung eine hohe und sehr hohe Bedeutung zu.

Mehr Freiräume bei der Gestaltung der Tätigkeit helfen zudem den Mitarbeitern, Berufliches und Privates besser in Einklang zu bringen. So fordern viele

Unternehmen von ihren Wissensarbeitern eine hohe Flexibilität bzgl. Einsatzzeiten und ­orte. Die daraus entstehende Mehrbelastung der Mitarbeiter kann reduziert werden, wenn diese umgekehrt ihre Freiräu­me nach eigenem Ermessen nehmen können – indem sie z. B., wenn keine betrieblichen Belange dagegen sprechen, vom Homeoffice aus arbeiten oder die Arbeitszeiten familienfreundlicher gestalten können.

Die Befragungsresultate unterstreichen, wie wichtig diese Aspekte den Wissensarbeitern heute bei der Auswahl des Arbeitgebers sind. Ca. 90 % der Befragten fordern konkrete Maßnahmen, um Berufliches und Privates in Einklang zu bringen sowie Arbeitszeiten und ­orte flexibel wählen zu können. Gleichzeitig zeigen sich die Lücken zwischen Anspruch und Rea lität hier besonders ausgeprägt. Laut den Befragungser­gebnissen können knapp 40 % der Wissens arbeiter meist nicht selbst bestimmen, wann und von wo sie arbeiten.

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these 5: wissensarbeiter brauchen Kompetenzen, die über „reines fachwissen“ hinausgehen.Wissensarbeit stellt nicht nur an Führung, Personal­entwicklung und Infrastruktur besondere Anforderun­gen, sondern an die Wissensarbeiter selbst. Von ihnen wird ein überdurchschnittlich hohes Maß an Eigen­ständigkeit und Eigenverantwortung verlangt. Um Wissens arbeit erfolgreich zu gestalten, müssen sie – mithilfe geeigneter Medien – selbst Netzwerke aufbauen. Sie müssen selbst in der Lage sein, die ihnen zur Verfügung stehenden Freiräume zu ge stalten und mit ihren Ressourcen zu haushalten. Und sie sollten selbständig ihr Thema nach außen vertreten und sich als Experte in ihrer Fachwelt etablieren. Unter­nehmen sind um gekehrt angehalten, Mitarbeiter beim Erwerb entsprechender Medien, Selbstma­nagement­ und Vermarktungskompetenzen zu unterstützen.

Nach den Befragungsergebnissen zu urteilen be­fassen sich Wissensarbeiter aber bislang noch wenig mit diesen Themen. So zeigt sich ein Großteil der Wissensarbeiter zwar bereit, über das normale Maß hinaus in die Aneignung von Fachwissen zu investieren und fordert Möglichkeiten zur fachlichen Weiterent­

wicklung von den Unternehmen. Gleichzeitig ist die Unterstützung beim Erwerb weiterer Schlüssel­kompetenzen im Anforderungskatalog der meisten Wissensarbeiter aber nur von nachrangiger Bedeutung.

Insgesamt spielen moderne Wissensmanagement­ Ansätze in den Einschätzungen der Wissensarbeiter nur eine untergeordnete Rolle. So wird die Aneignung von Fachwissen vom Großteil der Befragten als deutlich wichtiger eingestuft als der Aufbau von Netzwerken – trotz der immer kürzeren Haltbarkeit des Wissens und immer komplexerer Problemstellungen. Ebenso vertraut ein Großteil der Befragten weiterhin auf (bessere) Wissens datenbanken, um die Produktivität der Wissensarbeit zu erhöhen – trotz zahlreicher gescheiterter Projekte und der Erkenntnis nahezu aller Experten, dass sich Wissen nicht in Datenbanken fassen lässt.

Unternehmen, die Wissensarbeit fördern wollen, sollten deshalb auch ihr Augenmerk darauf richten, das Bewusstsein der Mitarbeiter für Erkenntnisse des modernen Wissensmanagements zu schärfen.

these 6: wissensarbeiter als externe spezialisten müssen optimal integriert werden.Wissensarbeit ist nicht nur für den Einsatz externer Spezialisten (wegen der starken Projektorientierung) geradezu prädestiniert. Der Einsatz externer Spezialis­ten bietet auch vielfältige Möglichkeiten, die Produkti­vität interner Teams zu steigern. Denn in „Mixed Teams“ können festangestellte und externe Mitarbeiter ihre Fähigkeiten sinnvoll ergänzen, voneinander lernen und ihre fachlichen Netzwerke erweitern. Die Befragungsresultate zeigen, dass der Großteil der Mitarbeiter diese Meinung teilt und dem Einsatz von externen Spezialisten überaus positiv gegen­übersteht.

So halten mehr als 60 % der festangestellten Wissens­arbeiter die Zusammenarbeit in „Mixed Teams“ für „produktivitätsfördernd“, nur 5 % sehen einen negativen Einfluss. Dabei zeigen sich insbesondere Wissensar­beiter, die bereits mit Externen zusammenarbeiteten, überdurchschnittlich positiv gestimmt: 77 % der

„Mixed­ Teams“­Erfahrenen halten die Zusammen ­arbeit für produktivitätsfördernd.

Effekte durch Konkurrenzverhalten zwischen Fest­angestellten und Externen spielen dagegen in der Praxis kaum eine Rolle. Nur relativ wenige Wissen­sarbeiter fühlen sich nach eigenen Aussagen durch den Einsatz von Externen mehr angespornt (26 %). Noch weniger sehen Produktivitätshemmnisse durch mehr Konkurrenzverhalten (12 %). Allerdings werden von knapp jedem dritten Wissensarbeiter ein erhöhter Einarbeitungs­ und Kommunikationsaufwand als Produktivitätshemmnis thematisiert.

Unternehmen tun also durchaus gut daran, externe Spezialisten optimal zu integrieren, sowohl um die Produktivitätseffekte auszuschöpfen als auch um den Einarbeitungs­ und Kommunikationsaufwand zu begrenzen.

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Insgesamt bestätigen die Befragungsresultate die Meinung der Experten: Mit zunehmender Bedeutung der Wissensarbeit stellen sich ganz andere Anforde­rungen an Führung, Organisation, Personalentwick­lung und Infrastruktur der Unternehmen.

Führungskräfte, die die Produktivität von Wissens­arbeit erhöhen und die Performance ihrer Wissens­arbeiter verbessern wollen, sollten den folgenden fünf Tipps besondere Beachtung schenken:

zusammenfassung

•Selbstbestimmung fördern – hierbei insbesondere darauf achten, dass auch weniger erfahrene und externe Mitarbeiter sich entfalten und ihre Ideen einbringen können.

•Den Mitarbeitern eine hohe Flexibilität bei der Wahl von Arbeitszeiten und orten zugestehen – und das Thema „Work­Life­Balance“ aktiv adressieren.

•Vernetzung – insbesondere auch den Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg – stärken. Wissens­arbeitern Zugang zu Social Media ermöglichen und ent sprechend schulen – aber gleichzeitig Social Media nicht als Nonplusultra verstehen, andere Kanäle für den Austausch im Blick behalten.

•Bewusstsein für Herausforderungen der Wissens arbeit und moderne Wissensmanagement­Ansätze schärfen und Hilfestellung beim Kompetenzerwerb bieten.

•Den Einsatz externer Spezialisten nicht nur als „Über­brückung von Kapazitätsengpässen“, sondern auch als Maßnahme zur Produktivitätsförderung steuern – dabei insbesondere den Austausch zwischen internen und externen Wissensarbeitern fördern.

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