I. Apa itu Perubahan Organisasi?

Perubahan Organisasi adalah proses yang mana organisasi berpindah dari kondisi/situasi sekarang ke situasi yang diinginkan di masa depan untuk meningkatkan efektifitas. Tujuan dari rencana perubahan organisasi adalah untuk menemukan cara baru dari penggunaan sumber daya dan kemampuan organisasi untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai dan meningkatkan pengembalian stakeholder. Organisasi yang mengalami penurunan ini perlu untuk direstrukturisasi kompetensi dan sumber dayanya untuk meningkatkan kesesuaiannya dengan perubahan lingkungan.

Yang terpenting organisasi dengan performa yang tinggi seperti Google, Apple, dan Facebook juga membutuhkan perubahan secara terus-menerus cara mereka beroperasi dari waktu ke waktu, dari minggu ke minggu, untuk memenuhi tantangan yang ada. Manajer juga harus secara konstan mencari cara yang lebih baik untuk sumber daya perusahaan untuk mengembangkan aliran dari produk baru dan produk yang diperbaiki atau menemukan pasar baru untuk produk yang sudah ada.

Target dari Perubahan

Rencana perubahan organisasi adalah target yang normal saat memperbaiki efektifitas pada satu atau empat tingkat yang berbeda, yaitu: human resources, functional resources, technological capabilities, dan organizational capabilities.

Human Resources, Sumber daya manusia adalah asset terpenting didalam suatu organisasi. Karen skill dan kemempuan mereka memberikan keunggulan bersaing untuk organisasi tersebut, organisasi harus secara terus-menerus memonitor strukturnya untuk menemukan cara yang paling efektif dari memotivasi dan mengatur sumber daya manusia termasuk (1) investasi baru dalam training dan aktivitas pengembangan; (2) sosialisasi kepada karyawan mengenai kultur organisasi; (3) mengubah norma dan nilai organisasi untuk memotivasi pekerja yang multikultur dan berbeda-beda.

Functional Resources, karena lingkungan yang mengalami perubahan, organisasi sering mentransfer sumber dayanya ke fungsinya dimana sebagian nilai dapat dibentuk. Organisasi dapat memperbatim pr iki nilai yang fungsinya dibentuk dengan mengubah struktur, kultur, dan teknologi organisasi. Perubahan dari fungsional ke struktur tim produk contohnya, mempercepat proses pengembangan produk baru.

Technological Capabilities, kemampuan teknologi memberikan organisasi kapsitas yang sangat besar untuk mengubah organisasi itu dalam mengeksploitasi kesempatan pasar. Kemampuan untuk mengembangkan aliran yang konstan dari produk baru atau memodifikasi produk yang sudah ada jadi mereka melanjutkan untuk menarik pelanggan adalah satu dari kompetensi dasar organisasi. Kesamaannya, kemampuan untuk memperbaiki cara barang dan jasa yang diproduksi meningkatkan kualitas dan reliabilitas adalah kemampuan organisasi yang penting.

Organizational Capabilities, Organisasi dapat menggunakan sumber daya manusia dan fungsionalnya untuk mendapatkan keuntungan dari kesempatan teknologi. Perubahan organisasi sering melibatkan perubahan hubungan antara orang dan fungsinya untuk meningkatkan kemampuannya dalam menciptakan nilai. Perubahan dalam struktur dan kultur dalam semua tigkatan dari organisasi dan termasuk perubahan kebiasaan individu untuk menyambut pelanggan, mengubah hubungan kerja kelompok, memperbaiki integrasi antar divisi, dan perubahan kultur perusahaan dengan mengubah tim manajemen tingkat atas.

II. Kekuatan dan Ketahanan dalam Perubahan Organisasi

Kekuatan untuk Mengubah

Jika manajer lambat dalam merespon kompetitif, ekonomi, politik, global, dan kekuatan lain organisasi akan tertinggal dari kompetitornya dan efektifitasnya akan membahayakan.

Competitive Force, Organisasi yang secara konstan bekerja keras untuk mencapai keunggulan bersaing. Kompetisi adalah kekuatan untuk melakukan perubahan karena kalau organisasi melampaui kompetitornya dalam efisiensi, kualitas, atau kemampuannya untuk berinovasi atau memperbaiki barang atau jasa baru, organisasi ini tidak akan bertahan.

Economic, Political, and Global Forces, Economic, political, dan global forces secara terus-menerus mempengaruhi organisasi dan memaksa organisasi tersebut untuk mengubah bagaimana dan dimana produk dan jasa mereka diproduksi. Serikat ekonomi dan politik di antara negara menjadi kekuatan penting dalam meningkatnya perubahan. Tantangan global lain yang dihadapi organisasi termasuk kebutuhan untuk mengubah struktur organisasi yang mengizinkan ekspansi ke pasar luar negeri, kebutuhan beradaptasi dalam kultur nasional yang beragam, dan kebutuhan untuk membantu manajer ekspatriat beradaptasi dalam nilai ekonomi, politik, dan kultur dari negara yang mana mereka ditempatkan.

Demographic and Social Force, Perubahan dalam karakteristik demografis dari tenaga kerja akan mengarahkan manajer untuk mengubah gaya mereka dari mengatur semua karyawan dan untuk belajar bagaimana untuk memahami, mengawasi, dan memotivasi anggota yang berbeda-beda secara efektif. Manajer harus meninggalkan stereotipe mereka yang tanpa disadari mereka miliki dalam membuat keputisan promosi, meraka harus menerima pentingnya keadilan dalam rekrutmen dan promosi karyawan baru dan mengakui keinginan karyawan untuk gaya hidupnya yang memaksa menerima keseimbangan antara bekerja dan waktu luang.

Ethical Force, Penting bagi perusahaan untuk mengambil langkah untuk mempromosikan perilaku yang beretika dalam meningkatkan permintaan pemerintah, politik, dan sosial untuk lebih responsibel da ramah terhadap perilaku korporat. Banyak perusahaan yang telah membetuk posisi ethics officer, seseorang yang pegawai dapat melaporkan tindakan penyimpangan etika oleh manajer organisasi atau pekerja dan bertukan saran dalam pertanyaan etika yang sulit. Organisasi juga mencoba untuk mempromosikan tindakan beretika dengan memberikan karyawan lebih banyak akses langsung untuk membuat keputusan penting dan melindungi whistleblower yang membelokkan organisasi ketika mereka merasakan permasalah etika dengan cara manajer tertentu yang berperilaku.

Resistance to Change

Beberapa tahun belakangan ini, banyak perusahaan terkenal seperti Dell, Sony, dan Nokia menunjukkan performa yang menurun sebagai hasil dari meningkatnya persaingan global. Penurunan performa dari perusahaan itu dapat dijelaskan karena ketidak mampuan perusahaan untuk mengubah responnya dalam lingkungan karena organizational inertia, tendensi dari organisasi untuk menentang perubahan dan memelihara status quo. Perlawanan untuk mengubah menurunkan efektifitas organisasi dan mengurangi kesempatan perusahaan untuk bertahan. Perlawanan dan kesukaran yang disebabkan inertia ditemukan dalam tingkat organisasi, kelompok, dan individu.

Organizational-Level Resistance to Change

Kesukaran yang utama untuk melakukan perubahan termasuk power and coflict, differences in functional orientation, mechanistic structure, and organizational culture.

Power and Conflict, Ketika perubahan dikarenakan kekuatan perjuangan dan konflik organisasi, organisasi akan melakukan perlawanan akan itu. Seandainya perubahan dalam praktek pembelian akan membantu manajer dari material untuk mencapai tujuannya dari mengurangi biaya input tapi akan merugikan kemampuan manufaktur untuk mengurangi biaya manufaktur. Manajemen material akan mendorong untuk perubahan, tapi pihak manufaktur akan melawan hal itu. Konflik antara dua fungsional akan memperlambat proses dari perubahan dan barangkali mencegah perubahan dari terjadinya secara keseluruhan. Jika fungsinya sangat kuat dapat mencegah perubahan organisasi tidak akan berubah.

Differences in Functional Orientation, Perbedaan fungsional orientasi adalah halangan utama lain untuk mengubah dan sumber daya dari organizational inertia. Perbedaan fungsi dan divisi sering menjumpai sumber daya dari masalah secara berbeda karena mereka melihat persoalan atau permasalahan utama dari sudut pandang mereka sendiri. Visi tembusan meningkatkan organizational inertia karena organisasi harus menghabiskan waktu dan usahanya untuk menjamin persetujuan tentang sumber daya dari masalah sebelum itu dapat dipertimbangkan bagaimana organisasi membutuhkan perubahan untuk merespon masalah.

Mechanistic Structure, struktur mekanistik adalah mengelompokkan sesuai hirarki yang tinggi, pembuatan keputusan tersentralisasi, dan perilaku yang terstandarisasi melalui aturan dan prosedur. Sebaliknya, struktur organik adalah datar dan terdesentralisasi dan mengandalkan saling menyesuaikan antar orang untuk menyelesaikan pekerjaan. Struktur mekanistik lebih menentang perubahan. Orang yang bekerja didalam struktur mekanistik diharapkan untuk berbuat dalam cara tertentu dan tidak mengembangkan kapasitasnya untuk menyesuaikan perilakunya untuk kondisi yang berubah. Struktur mekanistik secara khas mengembangkan pertumbuhan organisasi dan sumber daya dasar dari inertia, khususnya dalam organisasi yang besar.

Organizational Culture, nilai dan norma dalam kultur organisasi dapat menjadi sumber lain dari menentang perubahan. Hasil dalam rangkaian dari ekspektasi antar orang, jadi nilai dan norma menyebabkan orang berperilaku dalam cara yang dapat diprediksi. Jika perubahan organisasi mengganggu nilai dan norma dan kekuatan orang untuk mengubah apa yang mereka lakukan dann bagaimana mereka melakukannya, kultur organisasi akan menyebabkan menentang perubahan.

Group-Level Resistance to Change

Banyak organisasi bekerja dengan kelompok dan beberapa karakteristik kelompok dapat membuat menentang perubahan. Banyak kelompok megembangkan norma informal dengan kuat yang secara khusus berperilaku tepat dan tidak tepat dan menentukan interaksi antara antar anggota kelompok.

Keterpaduan kelompok, ketertarikan dari kelompok untuk anggotanya juga mempegaruhi performa kelompok. Semakin banyak keterpaduan secara aktual menurunkan performa karena menahan kesempatan untuk kelompok untuk berubah dan beradaptasi. Keterpaduan kelompok yang tinggi mungkin mencoba menentang manajemen untuk mengubah apa yang dilakukan atau bahkan siapa anggota dari kelompok. Grupthink adalah bentuk dari kesalahan pengambilan keputusan yang terjadi dalam keterpaduan kelompok ketika anggota mengabaikan informasi negatif dari pada untuk mengambil persetujuan secara bulat. Proses kelompok seperti ini membuat perubahan perilaku kelompok menjadi sangat sulit.

Individual-Level Resistance to Change

Ada juga beberapa alasan kenapa individu dalam organisasi mungkin menigkatkan penentangan untuk berubah. Seseorang cenderung untuk menentang perubahan karena mereka merasa tidak pasti dan tidak aman tentang outcome yang akan dihasilkan. Pekerja yang mungkin diberikan pekerjaan baru. Hubungan dasar yang direorganisasi. Beberapa pekerja mungkin kehilangan pekerjaannya. Beberapa orang mungkin untung ketika mebebankan kepada yang lain.

Lewins Force-Field Theory of Change

Adanya keanekaragaman yang luas membuat organisasi menentang untuk berubah dan keanekaragaman yang luas dari tenaga mendorong organisasi ke arah perubahan. Force-field theory adalah teori dari perubahan organisasi yang membantah bahwa dua bidang dari tenaga yang menentang didalam oranisasi menentukan bagaimana perubahan akan mengambil tempat. Ketika tenaga seimbang, organisasi berada dalam keadaan inertia atau tidak berubah. Untuk mencapai perubahan organisasi, manajer harus menentukan cara untuk meningkatkan tenaga untuk berubah, mengurangi penentangan perubahan, atau keduanya secara sekaligus.

III. Evolutionary and Revolutionary Change in Organizations

Secara berkelanjutan manajer menghadapi pilihan tentang bagaimana yang terbaik untuk merespon paksaan perubahan. Ada beberapa tipe perubahan yang manajer adopsi untuk membantu organisasinya mencapai keadaan yang diinginkan di masa depan. Secara umum, tipe dari perubahan dibagi menjadi dua kategori besar yaitu evolutionary change dan revolutionary change.

Evolutionary change, perubahan evolusioner adalah berfokus pada perubahan secara berangsur-angsur, tambahan, dan secara spesifik. Perubahan evolusioner mempengaruhi tidak secara drastis atau tiba-tiba mengubah dasar dari strategi organisasi dan struktur organisasi, tetapi secara konstan mencoba memperaiki, mengadaptasi, dan menyesuaikan strategi dan struktur tambahan untuk menyediakan perubahan didalam lingkungan.

Revolutionary change, perubahan yang secata tiba-tiba, drastis, dan secara luas. Perubahan revolusioner melibatkan upaya yang tegas untuk secara cepat menemukan cara yang efektif. Itu seperti hasil dalam perubahan radikal dalam cara ntuk melakukan sesuatu, tujuan baru, dan struktur baru. Reengineering, restructuring, dan innovation adalah tiga instrumen penting dari perubahan revolusioner.

Development in Evolutionery Change: Sociotechnical System Theory

Sociotechnical system theory, teori yang mengusulkan pentingnya peran perubahan dan tugas atau hubungan teknikal untung meningkatkan efektifitas organisasi. Studi yang mengarahkan pengembangan dari teori sistem sosioteknologi, yang mana memperdebatkan manajer membutuhkan untuk kesesuaian atau jointly optimize pekerjaan dari teknikal dan sistem sosial organisasi atau dalam hubungannya dari diskusi yangs edang berlangsung, dalam budayanya mempromosikan efektifitas. Kesesuaian yang buruk dari teknologi dan sistem sosial organisasi akan mengarahkan ke arah kegagalan tapi kesesuaian yang dekat akan mengarahkannya ke arah kesesuaian. Pelajaran yang dapat diambil dari teori sistem sosioteknikal adalah bahwa ketika manajer merngubah pekerjaan dan hubungan dasar, mereka harus mengakui kebutuhan untuk tidak mengganggu.

Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) adalah usaha yang tepat dan terus-menerus yang dilakukan oleh seluruh fungsi yang ada di organisasi dengan tujuan untuk menemukan cara baru dalam memperbaiki kualitas jasa dan produk organisasi atau perusahaan. Ketika organisasi mengadopsi TQM, maka akan mengarahkan organisasi ke perubahan yang terus menerus terjadi dan seluruh fungsi diharapkan dapat bekerja sama satu sama lain untuk meningkatkan kualitas.

Pertama kali dikembangkan oleh konsultan bisnis Amerika bernama W. Edwards Deming dan Joseph Juran, namun perusahaan Jepang ingin sekali menerapkan TQM ini setelah perang dunia kedua. Sebagai bentuk implementasinya, para pekerja di Jepang telah lama diatur melalui quality circle . Quality circle adalah kelompok yang terdiri dari pekerja yang bertemu secara berkala untuk mendiskusikan cara bekerja yang dapat meningkatkan performa kerja.

Salah satu contoh lain dalam implementasi TQM adalah seperti yang dilakukan oleh Citibank. Langkah pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasi factor apa saja yang membuat konsumen menjadi tidak puas. Ketika mengamati complain dari konsumen, manajer menemukan bahwa factor yang terpenting adalah waktu yang digunakan untuk menyelesaikan permintaan dari konsumen. Jadi, manajer dari Citibank mulai memeriksa bagaimana karyawannya memenuhi permintaan konsumen. Untuk setiap jenis permintaan, dibentuklah cross-functional team untuk mengetahui dan menganalisa langkah-langkah yang diperlukan dalam memenuhi permintaan konsumen. Tim tersebut menemukan bahwa ada beberapa langkah yang sebetulnya tidak diperlukan. Mereka juga menemukan bahwa keterlambatan sering terjadi dikarenakan karyawan tidak tahu bagaimana memenuhi permintaan konsumen. Akhirnya Citibank mengimplementasi program TQM. Salah satunya adalah memberikan pelatihan kepada para karyawan. Sebagai hasilnya waktu yang digunakan untuk merespon konsumen berkurang menjadi hanya 30 menit saja.

Implementasi TQM tidak selamanya mudah karena membutuhkan para karyawan dan manajer mengadopsi cara baru dalam melihat perannya masing-masing dalam organisasi. Manajer harus rela mendistribusikan pengendalian atas pengambilan keputusan, memberdayakan karyawannya dan menganggap perannya adalah sebagai fasilitator bukan sebagai supervisor.

Flexible Workers and Flexible Work Teams

Karyawan diharuskan memiliki dan mengembangkan kemampuannya dalam melakukan beberapa pekerjaan yang dibutuhkan untuk membuat sebuah produk jadi. Karyawan yang telah mengembangkan kemampuannya, dapat melakukan lebih dari satu pekerjaan. Sehingga ketika permintaan suatu produk turun, karyawan dapat dipindahkan untuk mengerjakan produk lain yang permintaannya tinggi. Sebagai hasilnya, organisasi dapat merespon perubahan yang terjadi secara cepat. Kemampuan beragam yang dimiliki karyawan dapat mengurangi kebosanan yang terjadi saat bekerja dan meningkatkan semangat bekerja karyawan dalam meningkatkan kualitas produk. Ketika karyawan mempelajari tugas lain, tentu mereka juga mempelajari keterkaitan antar tugas tersebut sehingga mengarahkan menuju cara baru dalam menyatukan tugas atau merancang ulang tugas demi proses manufaktur yang efisien dan berbiaya rendah.

Lebih jauh lagi, flexible worker dikelompokkan ke dalam flexible work teams. Flexible work teams adalah sekelompok pekerja yang memiliki tanggung jawab dalam menjalankan seluruh kegiatan operasional yang dibutuhkan dalam menyelesaikan tahapan tertentu dalam proses manufaktur.

Development in Revolutionary Change : Reengineering

Reengineering adalah sebuah proses di mana manajer merencanakan kembali bagaimana peran dan fungsi masing-masing orang agar dapat meningkatkan efektivitas. Perubahan akibat adanya reengineering memerlukan manajer untuk kembali lagi ke dasar dan memisahkan setiap proses kerja untuk mengidentifikasijalan terbaik dalam mengkoordinasi dan menyatukan setiap aktivitas yang diperlukan dalam menyediakan jasa dan produk kepada konsumen. Reengineering berfokus kepada bisnis proses bukan fungsi organisasi. Bisnis proses adalah segala aktivitas (order processing, inventory control, atau product design) yang menghilangkan segala hambantan antar fungsi dan factor penting dalam menentukan kecepatan barang dan jasa sampai ke konsumen dan menentukan kualitas produk serta biaya yang dikeluarkan.

Reengineering proses dimulai dari konsumen, bukan dari produk atau jasa. Perusahaan akan memulai dengan membuat pertanyaan Bagaimana saya dapat mengatur kembali pekerjaan kita, proses bisnis kita agar dapat menyediakan jasa dan produk dengan kualitas yang baik dan biaya yang rendah. Ketika perusahaan mengeluarkan pertanyaan seperti itu, mereka menyadari bahwa terdapat berbagai cara dalam mengatur aktivitas mereka. Contohnya proses bisnis yang biasanya dikerjakan oleh beberapa anggota dari 10 fungsi yang berbeda, dapat dikerjakan dengan hanya beberapa orang saja. Ada tiga pedoman dalam menerapkan reengineering yang sukses, yaitu

1. Mengatur hasilnya, bukan tugas / pekerjaan. Ketika memungkinkan, perusahaan perlu mengatur pekerjaan/ tugas agar setiap orang atau setiap fungsi dapat mengerjakan seluruh aktivitas yang dibutuhkan dalam melengkapi proses bisnis, sehingga menghindari pergantiaan antar fungsi.

2. Pekerjakan mereka yang menggunakan output untuk menrancang proses. Karena orang-orang yang menggunakan output dari sebuah proses mengetahui yang terbaik yang diinginkan, dan membentuk sebuah sistem atau SOP yang memungkinkan mereka melakukan pengendalian.

3. Mengizinkan orang-orang yang langsung berada di lapangan membuat keputusan mengenai respon yang terbaik terhadap masalah yang muncul.

Reengineering dan TQM sangat berkaitan dan saling melengkapi. Ketika reengineering telah diimplementasikan, TQM akan melanjutkannya melalui improvement yang terus-menerus terjadi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang secara berkelanjutan mengidentifikasi proses yang baru dan lebih baik dari sebelumnya utnuk mencapai tujuan yakni meningkatkan efisiensi, kualitas dan responsiveness kepada konsumen.

E-Engineering, E-engineering berkaitan dengan seluruh usaha yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam menggunakan seluruh sistem informasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Restructuring

Di dalam praktik, strukur organisasi yang lebih efisien akan menyebabkan pemberhentiaan beberapa karyawan, kecuali apabila organisasi berkembang pesat sehingga karyawan hanya dipindahkan saja. Reengineering kurang popular dikarenakan para karyawan khawatir akan kehilangan pekerjaannya dan para manajer takut kehilangan otoritasnya.

Restructuring mengacu pada setiap proses dimana manajer mengubah tugas dan otoritas dan merancang ulang struktur organisasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Contoh sederhana restructuring adalah perubahan sturktur organisasi dari fungsional menjadi divisional. Ketika lingkungan berubah, strategi organisasi juga berubah, manajer harus menganalisa apakah struktur organisasi telah tepat.

Jenis restructuring yang biasa terjadi adalah downsizing . Downsizing adalah proses dimana manajer melangsingkan hirarki organisasi dan memeberhentikan para karyawan untuk mengurangi biaya birokrasi. Pengurangan biaya birokrasi sebagai tanggapan atas meningkatnya tekanan persaingan . Ketika satu perusahaan melakukan downsizing, kebanyakan perusahaan lain akan memeriksa kembali struktur organisasinya untuk menemukan ketidak efisiensian.

Walaupun nampaknya perusahaan merasakan penghematan biaya yang diakibatkan oleh downsizing tersebut, ada beberapa masalah yang timbul apabila perusahaan mengimplementasikannya secara berlebihan. Laporan menyatakan bahwa manajer yang berada di organisasi yang melakukan downsizing, bekerja dalam keadaan stress karena takut akan menjadi salah satu karyawan yang selanjutnya diberhentikan. Apabila, perusahaan terlalu mendorong usaha downsizing , maka organisasi mungkin saja akan kehilangan keuntungan jangka panjang karena kehilangan peluang. Hal ini terjadi karena perusahaan memerlukan manajer yang meiliki kemampuan dan kreativitas untuk mencari peluang agar perusahaan dapat bertumbuh dan berkembang. Sedangkan perusahaan yang melakukan downsizing besar-besaran akan kehilangan beberapa manajer yang membantu perusahaan berkembang.

Restructuring penting bagi perusahaan karena perubahan lingkungan yang tak dapat diduga yang menyebabkan produk-produk milik perusahaan menjadi usang dan tak lagi diinginkan konsumen. Kadangkala perusahaan melakukan downsizing karena birokrasi yang mereka miliki berbelit-belit dan menyebabkan biaya operasional menjadi besar. Kebanyakan perusahaan terpaksa harus melakukan downsizing karena hanya itulah satu-satunya untuk bertahan dalam persaingan yang begitu ketat.

Restructuring sama seperti reengineering dan TQM dan strategi lainnya , yaitu akan menimbulkan perlawanan. Keputusan untuk melakukan downsizing akan menyebabkan beberapa pekerja harus kehilangan pekerjaan. Sehingga restructuring seringkali memerlukan waktu lama dan gagal diimplementasikan.

Inovasi

Inovasi adalah Penggunaan keahlian dan sumber daya yang sukses dalam menciptakan teknologi baru atau barang dan jasa yang baru sehingga perusahaan dapat merespon kebutuhan konsumen.

IV. Mengelola Perubahan : Action Research

Kurt Lewis yang mengemukakan bahwa organisasi harus seimbang antara tekanan untuk berubah dan perlawanan untuk berubah, mempunyai pandangan tentang bagaimana manajer bisa membawa perubahan di organisasi mereka.

Menurut lewis, mengimplementasikan strategi membutuhkan tiga tahap proses : 1. mencairkan organisasi dari keadaan sekarang, 2. Membuat perubahan 3. Membekukan kembali organisasi yang baru sesuai dengan yang diinginkan agar mereka tidak kembali bekerja sesuai dengan perilaku kerja dan perilaku peran yang sebelumnya. Lewin mengatakan bahwa perlawanan untuk berubah akan dengan cepat mengakibatkan sebuah organisasi dan anggotanya kembali melakukan sesuatu dengan cara yang lama kecuali organisasi tersebut secara aktif mengambil langkah untuk mencairkan organisasi dengan perubahan tersebut.

Action research adalah sebuah strategi untuk menghasilkan pengetahuan yang digunakan manajer untuk mendefinisikan keadaan dimasa depan yang diinginkan organisasi dan untuk merencanakan program perubahan yang mengijinkan organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Action research dapat membantu manager dalam mencairkan organisasi, bergerak ke suatu hal yang baru, dan membekukan kembali organisasi organisasi sehingga keuntungan dari perubahan tersebuat bisa di dapatkan. Tahap tahap dalam melakukan action research adalah sebagai berikut :

Mengenali Organisasi

Langkah pertama dalam melakukan action research adalah manajer disyaratkan untuk mengenali masalah yang ada saat ini yang harus diselesaikan dan mengakui bahwa beberapa tipe perubahan harus diselesaikan. Secara umum, kebutuhan untuk berubah timbul karena orang-orang dalam organisasi melihat sebuah batas celah antara kinerja yang diinginkan dan kinerja yang sebenarnya. Dalam tahap pertama ini manajer perlu menganalisa apa yang terjadi dan mengapa masalah tersebut terjadi. Manajer harus berhati-hati dalam mengumpulkan imformasi mengenai organisasi untuk mengenali masalah yang terjadi dan mendaatkan komitmen pegawai dalam proses perubahan. Manager seharusnya mengumpulkan informasi dari orang-orang di seluruh tingkatan organisasi dan dari luar organisasi.

Menentukan keadaan yang diinginkan dimasa depan

Setelah mengidentifikasi keadaan saat ini tahap selanjutnya adalah mengidentifikasi keadaan yang diinginkan organisasi di masa depan. Tahap ini melibatkan proses perencanaan yang sulit seperti manajer memilih beberapa alternatif yang dapat menggerakkan organisasi sesuai dengan yang seharusnya dan menentukan tipe perubahan apa yang diimplemasikan. Mengidentifikasi keadaan yang diinginkan di masa depan juga menentukan strategi dan struktur organisasi yang seharusnya.

Implementasi tindakan

Dalam tahap ketiga ini ada 3 langkah proses. pertama, manajer perlu untuk mengidentifikasi masalah yang mungkin dalam perubahan yang mereka akan temui. Andaikan manager memilih untuk merubah dari fungsional menjadi cross fungsional tim struktur untuk mempercepat pengembangan produk dan mengurangi biaya. Mereka harus mengantisipasi rintangan yang akan mereka hadapi ketika mereka mencairkan organisasi dan membuat perubahan . semakin besar pperubahan yang diterapkan, semakin besar masalah dalam mengimplementasikannya, manager perlu mencari jalan untuk meminimalkan, mengawasi pperlawanan untuk berubah. Mereka juga harus merancang strategi agar anggota organisasi berjalan dan memelihara komitmen proses perubahan tersebut. Manager juga harus melihat ke masa depan dan mencari jalan ke masa depan untuk membekukan kembali perubahan.

Langkah ke-2 dalam mengimplementasikan perubahan adalah memutuskan siapa yang bertanggung jawab untuk perubahan yang dibuat dan mengawasi proses perubahan. pilihannya adalah mempekerjakan agen perubahan ekternal, konsultan luar yang ahli mengelola perubahan; agen erubahan internal, manager dari dalam organisasi yang paham mengenai situasi; atau beberapa kombinasi diantara keduanya.

Langkah ke-3 adalah menentukan strategi perubahan spesifik yang paling efektif dalam mencairkan perubahan, dan membekukan organisasi. Tipe perubahan terdiri dari 2 kategori yaitu, top down dan buttom up. perubahan top down diimplementasikan oleh manajer tingkat tinggi di dalam organisasi. Hasil dari penyusunan kembali dan perubahan organisasi radikal adalah perubahan top down. Manager dalam organisasi memutuskan untuk membuat perubahan, menyadari sepenuhnya dengan baik bahwa hal itu akan berdampak ke seluruh tingkatan organisasi. Manager memilih untuk mengelola dan menyelesaikan masalah ketika masalah timbul di tingkat divisi, fungsional, atau individu. perubahan buttom up diimplementasikan oleh pegawai ditingkat lebih rendah dalam organisasi dan bertahan sampai hal itu dirasakan diseluruh organisasi. Ketika organisasi ingin menggunakan perubahan buttom up, tahap pertama dalam proses action research menjadi penting dalam menentukan kesuksesan dalam perubahan. Manager melibatkan pegawai diseluruh tingakatan dalam proses perubahan untuk memperoleh input mereka dan untuk mengurangi perlawanannya. Dengan mengurangi ketidakpastian, perubahan buttom up memfasilitasi pencairan dan peningkatan kemungkinan pegawai akan mempertahankan perilaku baru yang mereka pelajari selama proses perubahan. perubahan top down berjalan secara cepat dan memaksa pegawai untuk memertahankan perubahan, penyelesaian masalah yang timbul.

Mengevaluasi tindakan

Tahap keempat dalam action research adalah mengevaluasi tindakan yang telah diambil dan menilai tingkat apakah perubahan berhasil dilakukan sesuai dengan yang diinginkan.Manajer menentukan apakah dibutuhkan lebih banyak perubahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan atau membutuhkan lebih banyak usaha untuk membekukan kembali keadaan baru dalam organisasi.

Cara terbaik untuk mengevaluasi proses perubahan adalah dengan mengembangkan pengukuran atau criteria yang digunakan manajer untuk menilai apakah organisasi telah mencapai tujuan yang diinginkan. Manajer bisa membandingkan biaya sebelum dan sesudah perubahan untuk melihat apakah ada peningkatan efisiensi. Mereka bisa memantau pekerja untuk melihat apakah mereka puas dengan pekerjaannya. Mereka bisa memantau pelanggan apakah pelanggan lebih puas dengan kualitas produk organisasi. Menilai dampak dari perubahan tidaklah mudah karena dampaknya tersebut bergerak lambat. Proses action research bisa memakan waktu beberapa tahun untuk diselesaikan.

Melembagakan Action Research

Mengelola perubahan adalah suatu hal yang penting di lingkungan yang berubah sangat cepat dan organisasi harus melembagakan action research - membuatnya menjadi kebiasaan atau norma yang diterapkan oleh setiap anggota organisasi. Pelembagaan action research adalah penting di puncak organisasi ( dimana manajemen puncak merencanakan strategi organisasi dimasa depan. Seperti di shop floor (dimana pekerja bertemu untuk mencari jalan baru untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas. Karena perubahan sangat sulit dan membutuhkan banyak pemikiran dan usaha untuk implementasikan, anggota dalam organisasi harus diberikan penghargaan karena menjadi bagian kesuksesan perubahan. Manager puncak bisa diberikan penghargaan dengan memberikan opsi saham dan bonus yang berhubungan dengan kinerja organisasi. anggota yang lebih rendah diberikan penghargaan melalui employee stock ownership land dan dengan bonus yang berkaitan dengan kinerja individu atau kelomok. Tentu saja penghargaan yang berkaitan dengan kinerja membantu organisasi membekukan kembali keadaannya karena mereka membantu orang-orang belajar dan meneruskan perilaku yang diinginkan

V. Pengembangan Organisasi (Organizational Development)

Pengembangan organisasi adalah rangkaian teknik dan metode yang bisa digunakan manager dalam melakukan program action research untuk meningkatkan penyesuaian organisasi mereka.

Teknik OD untuk memperlakukan perlawanan untuk berubah

Perlawanan untuk berubah terjadi di seluruh tingkat organisasi. Taktik yang digunakan manager untuk mengurangi perlawanan meliputi pengetahuan dan komunikasi, partisiasi dan pemberdayaan, fasilitator, penawaran dan negosiasi, manipulasi, dan paksaan.

Pengetahuan dan komunikasi. Salah satu rintangan terpenting untuk berubah adalah ketidakpastian mengenai apa yang sebenarnya terjadi. Melalui pengetahuan dan komunikasi, agen perubahan internal dan eksternal daat memberikan anggota organisasi mengenai informasi perubahan dan dampaknya. Agen perubahan dapat mengkomunikasikan informasi dalam temuan kelompok formal, dengan memo, dalam pertemuan, dan melalui media elektronik seertoi e-mail dan video konverensi.

Partisiasi dan pemberdayaan. Mengajak pekerja untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dapat mengurangi perlawanan untuk berubah. Partisipasi melengkapi pemberdayaan, meningkatkan keterlibatan pegawai dalam membuat keputusan, dan memberikan mereka kemandirian untuk merubah prosedur kerja untuk meningkatkan kinerja organisasi. Selain itu, untuk mendorong pegawai dalam membagikan skill dan kemampuan mereka, organisasi secara terbuka menginformasikan mengenai kondisi keuangan oerganisasi. Ketika anggota kelompok kerja diberdayakan, pegawai sering membuat keputusan dan memunyai tanggung jawab yang digunakan oleh pekerjaan manager tingkat tengah. Hasilnya yang didapatkan organisasi adalah pengurangan jumlah manager tingkat tengah.

Fasilitas Manager dan pegawai menemukan tekanan dalam perubahan karena peran dan tugas mereka berubah. Ada beberapa cara yang bisa dilakukan organisasi untuk membantu anggotanya mengelola stress atau tekanan, yaitu dengan memberikan pelatihan untuk membantu mereka belajar bagaimana mengerjakan tugas baru, menyediakan waktu istirahat untuk memulihkan dari efek stress perubahan, bahkan memberikan anggota senior cuti panjang untuk memulihkan diri dan merencanakan aktifitas kerja mereka di masa depan. perusahaan seperti google dan apple memberikan waktu istirahat kepada pegawai berbakat mereka untuk memikirkan cara untuk menghasilkan jenis produk yang baru.

Penawaran dan negosiasi Penawaran dan negosiasi adalah hal penting untuk membantu manager menyelesaikan konflik. Karena perubahan mengakibatkan konflik, penawaran adalah cara penting dalam mengatasi perlawanan untuk berubah. Dengan menggunakan action research, manager bisa mengantisipasi dampak perubahan hubungan antarpribadi dan antar kelomok. Manajer bisa menggunakan cara ini untuk membantu orang dan kelomok berbeda menegosiasikan tugas dan peran dimasa depan dan mencaai kesepakatan yang akan menuntun mereka untuk menerima perubahan. Negosiasi juga membantu individu dan kelompok mengerti bagaimana perubahan akan berdampak satu sama lain sehingga organisasi secara keseluruhan dapat mengembangkan sebuah persektif umum mengapa erubahan dilakukan dan mengapa itu penting.

Paksaan Jalan terakhir untuk mengeliminasi perlawanan untuk berubah adalah dengan memaksa untuk menerima perubahan dan mengancam memberikan konsekuensi jika mereka memilih untuk melawan. Pegawai dan manajer di seluruh tingkatan bisa diancam dengan penugasan kembali, penurunan pangkat atau bahkan memberhentikan jika mereka melawan atau mengancam proses perubahan. Manager tingkat atas berusaha untuk menggunakan kekuasaan mereka untuk membatalkan perlawanan dan mengeliminasinya. Keuntungan pemaksaan adalah bisa dengan cepat dilakukan perubahan. Kelemahannya adalah bisa menyebabkan orang-orang marah dan kecewa serta membuat proses pembekuan kembali organisasi menjadi sulit. Manajer seharusnya tidak mengabaikan perlawanan untuk berubah. Organisasi bekerja karena mereka mengurangi ketidakpastian dengan peran dan rutinitas yang dapat diprediksi untuk menyelesaikan tugas mereka.

Teknik OD Untuk Mendorong Perubahan

Banyak teknik OD didesain untuk membuat perubahan dan untuk mencairkannya. Teknik ini bisa digunakan pada level individu, kelompok dan organisasi. pilihan teknik ditentukan oleh tipe perubahan. Teknik OD terdiri dari tiga cara yaitu :

Pembinaan, Latihan Kepekaan dan Proses Konsultasi. Kepribadian setiap individu berbeda-beda dan perbedaan ini mendorong individu untuk menafsirkan dan bereaksi terhadap orang lain. Walaupun kepribadaian seseorang tidak bisa diubah secara signifikan dalam waktu yang singkat, tetapi bisa dibantu untuk mengerti bahwa persesi mereka masing-masing dalam sebuah situasi tidaklah benar. Orang-orang juga bisa belajar mentoleransi perbedaan dan menerima keberagaman manusia. pEmbinaan dan latihan kepekaan adalah teknik yang bisa digunakan organisasi untuk membantu individu dalam memahami watak dirinya dan orang lain dan untuk meningkatkan interaksi antar sesama manusia.

Pelatihan kepekaan adalah tipe yang sering digunakan dalam pembinaan. Anggota organisasi yang dirasa memiliki masalah dengan anggota lainnya bertemu dalam suatu kelomok untuk lebih banyak mempelajari tentang bagaimana mereka dan anggota kelomok lain memandang situasi tertentu. Anggota kelomok didorong untuk berterus terang tentang bagaimana pandangan mereka dan anggota kelomok lain dan melalui diskusi tersebut mereka mempelajari seberapa besar orang lain dirasa sama atau berbeda. Melalui pengujian penyebab perbedaan persepsi, anggota kelompok bisa memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana orang lain menerima mereka dan bagaimana mereka berurusan dengan orang lain.

Apakah seorang manager terlalu bersifat mengarahkan, terlalu meminta, atau terlalu memaksa bawahannya? Apakah seorang manager membebaskan bawahannya agar tetap bersifat dependen? proses konsultasi memberikan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut. proses konsultasi mengandung persamaan pembinaan dan pelatihan kepekaan. Konsultan pelatihan atau pemberi fasilitas bekerja dengan seorang manager untuk membantu mengembangkan interaksi dengan sesama anggota kelompok. Konsultan luar bertindak sebagai dewan sehingga manajer mendaatkan ide yang lebih baik mengenai apa yang sedang terjadi di dalam kelomok dan bisa menemukan dinamika antarpribadi yang menentukan kualitas hubungan kerja dalam suatu kelompok.

Membangun Kelompok dan Pelatihan Antarkelompok. Untuk mengelola perbedaan di dalam sebuah kelomok atau antara kelomok, agen perubahan menggunakan tiga jenis teknik OD. Membangun kelompok, metode umum untuk membangun hubungan dalam kelomok, mirip dengan konsultasi proses kecuali jika seluruh anggota kelomok berpartisiasi bersama-sama untuk mencoba mengembangkan interaksi kerjanya.

Membangun kelompok adalah suatu hal yang penting ketika mengatur orang-orang dari fungsi yang berbeda untuk bekerja bersama-sama. Ketika sebuah kelompok baru dibentuk, membangun kelompok ini bisa membantu anggota kelompok dengan cepat membentuk tugas dan peran sehingga mereka bisa bekerja bersama secara efektif. pembangunan kelompok memberikan pengembangan norma fungsional kelompok dan nilai serta membantu anggota membentuk sebuah pendekatan umum untuk memecahkan masalah.

Pelatihan antarkelompok satu langkah lebih maju dari membangun kelompok dan menggunakannya untuk meningkatkan fungsi fungsi yang berbeda atau divisi berbeda bekerja bersama-sama. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan focus kepada aktivitas bersama dan output dari fungsi atau divisi. Bentuk pelatihan antarkelomok yang paling sering digunakan adalah organizational mirroring, yaitu sebuah teknik OD yang dibuat untuk meningkatkan efektivitas atau interdependensi suatu kelomok. Misalkan ada 2 kelomppok yang terlibat konflik dan salah satu kelomok memanggil konsultan untuk meningkatkan kerja sama antar kelompok. Konsultan akan memulai dengan mewawancarai anggota dari kedua kelomok untuk memahami bagaimana pandangan dari setiap kelompok melihat kelompok lainnya dan untuk menemukan masalah yang terjadi di antara kedua kelompok tersebut. Kemudian kelompok bersama-sama di dalam suatu pelatihan, dan konsultan menceritakan tujuan dari dari pelatihan ini untuk mencari persesi dan hubungan yang dapat meningkatkan hubungan kerja. Konsultan akan mulai memimpin diskusi ini. Setiap kelompok diminta untuk menyamakan persesi mereka dan kelompok lain duduk dan mendengarkan. Hal itu dilakukan bergantian untuk kedua kelompok. Hasilnya adalah kedua kelomok bisa menghargai persektif orang lain.

Total Intervensi Organisasi . Sebuah variasi dari teknik OD bisa digunakan di tingkat organisasi untuk mendorong perubahan. Salah satunya adalah pertemuan konfrontasi organisasi . Dalam pertemuan ini, seluruh manajer bertemu untuk membahas apakah organisasi telah mencapai tujuannya secara efektif. Dalam tahap pertama, manajer puncak membuka diskusi secara bebas dan terbuka. Kemudian konsultan membagi manajer ke dalam beberapa kelompok dan memastikan bahwa kelompok tersebut heterogen dan tidak ada atasan dan bawahan yang berada di dalam satu kelompok. Kelompok kecil tersebut melaporkan hasil temuannya kepada seluruh kelompok kemudian mengkategorikan masalah-masalah yang dihadapi. Manajemen puncak menggunakan isu tersebut untuk menetapkan prioritas organisasi dan rencana tindakan kelompok. perangkat tugas dibentuk dari kelompok kecil untuk menjadi tanggungjawab kerja pada masalah yang teridentifikasi, dan setiap kelompok melaporkan kembali ke manajer puncak perkembangan yang telah dibuat. Hasil dari proses ini adalah perubahan struktur organisasi dan prosedur operasi.

20