Spm Makalah 1-6
Transcript of Spm Makalah 1-6
BAB 1
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
A. Konsep-Konsep Dasar
A.1. Pengendalian
Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat – perangkat untuk
memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Elemen – elemen sistem
Pengendalian:
1. Pelacak (detector) atau sensor yaitu suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya
terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor) yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual
dengan cara membandingkanya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang
seharusnya terjadi.
3. The Effector yaitu suatu perangkat (yang sering disebut dengan “umpan balik”)
yangmengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal
tersebut.
4. Jaringan komunikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
assessor dan antara assessor dan effector.
Penjelasan bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi:
Thermostat Komponen :
Termometer (detector) mengukur suhu ruangan
Assessor,membandingkan suhu ruangan dengan standar yang diterima mengenai suhu
yang seharusnya
Effector,yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas atau mengaktifkan
pendingin juga yang mematikan alat – alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengan
suhu standar
Jaringan komunikasi,meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dari
assessor ke elemen pemanas atau pendingin.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 1
Suhu Tubuh
Hampir sebagian mamalia dilahirkan dengan standar mengenai suhu tubuh yang diinginkan.
Elemen – elemen mekanisme pengendalian dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankan
standar tersebut meliputi saraf sensorik (detector) yang tersebar di seluruh tubuh; hypothalamus
yang berpusat di otak (assessor), yang membandingkan antara informasi yang diterima dari
detector dengan suhu tubuh standar 98,6˚F; otot-otot dan organ tubuh , yang mengurangi suhu
tubuh ketika melebihi suhu standar dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun dibawah standar;
sistem komunikasi yang menyeluruh dari jaringan saraf.
Pengendara Mobil
Anggaplah Anda sedang mengemudikan mobil di jalan raya dengan peraturan yang
menetapkan kecepatan standar 65 mil per jam. Sistem pengendalian Anda bertindak sebagai
berikut: (1) mata Anda (sensor) mengukur kecepatan aktual dengan cara mengamati spedometer;
(2) otak Anda (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan yang ditetapkan
oleh hukum, dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3) mengarahkan kaki Anda
(effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; (4) seperti pada pengaturan suhu tubuh, saraf
Anda mengubah sistem komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata ke otak dan dari otak
ke kaki.
A.2. Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama – sama untuk
mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh
tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief
executive (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section),
dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan organisasi. Proses pengendalian
manajemen adalah proses di mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang –
orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.
Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana
Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen pada sistem
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 2
pengendalian yang lebih sederhana. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi;
assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan.
1. Tidak sama halnya dengan termostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan
terlebih dahulu. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang seharusnya dilakukan
oleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara
pencapaian aktual dengan rencana – rencana ini.
2. Seperti halnya mengendalikan mobil, pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.
Beberapa detector dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi manajer seringkali
mendeteksi informasi dengan mata, telinga, dan indra mereka sendiri. Manajer secara pribadi
harus melakukan fungsi assessor, memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasil
aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika demikian,
tindakan apa yang akan diambil.
3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang dilakukan oleh
seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu.
Pengendalian manajemen juga harus memastikan bahwa setiap bagian bekerja secara
harmonis dengan bagian lainnya.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditempatkanya tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Tidak seperti
thermostat atau pengendara mobil , sistem pengendalian manajemen merupakan kotak hitam.
Tidak dapat diketahui apa tindakan yang akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadi
sebuah perbedaan yang sangat signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan,
atau apa tindakan yang akan diambil orang lain sebagai respons terhadap tanda / sinyal dari
manajernya. Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan thermostat memberikan tanda
diperlukannya suatu tindakan dan apa tindakan yang akan dilakukan.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifaty pengendalian diri sendiri, pengendalian tidak
dilakukan oleh para manajer yang menggunakan penialaian mereka sendiri dan bukannya
mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan.
A.3. Sistem
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu
atau sekelompok aktifitas. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 3
sistem. Penting untuk disadari bahwa proses informal amat dipengaruhi oleh bagaimana cara
sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan dioperasikan.
B. Batas-Batas Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam
beberapa hal. Formulasi strategi focus pada jangka panjangdan tidak sistematis. Sementara
pengendalian tugas focus pada jangka pendek dan paling sistematis.
B.1. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari
proses ini dijelaskan sebagai berikut.
Kegiatan Pengendalian Manajemen meliputi :
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
Mengomunikasikan informasi.
Mengevaluasi informasi.
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.
Mempengaruhi orang – orang untuk mengubah perilaku mereka.
Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan
rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana tersebut diformulasikan.
Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran
tidaklah selalu buruk.
Perangkat Penerapan Strategi
Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke
arah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan
pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan satu –satunya perangkat manajer
yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Strategi juga di
implementasikan melalui struktur organisasi, manajemensumber daya manusia (SDM), dan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 4
budayanya. Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian
tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.
Manajemen SDM merupakan kegiatan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan
karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi organisasi. Budaya mengacu pada sekelompok, sikap, dan norma umum
yang secara eksplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial.
Tekanan Finansial dan Nonfinansial
Dimensi finansial memfokuskan pada hasil – hasil moneter, yaitu laba bersih pengembalian
atas modal ( return on investment) , seterusnya. Tetapi sebenarnnya seluruh subunit organisasi
memiliki tujuan nonfinansial, yaitu mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawan.
Bantuan Dalam Mengembangkan Strategi Baru
Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi
yang telah dipilih. Dalam industri berbeda dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi
pengendalian manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar
bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini disebut sebagai pengendalian interaktif. Mengundang
perhatian manajemen pada pengembangan baik negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar)
maupun positif (misalnya pembukaan pasar baru) yang menunjukan perlu adanya inisiatif
strategi baru.
B.2. Perumusan Strategi
Formula strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan stretegi untuk
mencapai tujuan – tujuan ini. Istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan keseluruhan
dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah – langkah khusus guna
mancapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Tujuan tidak memiliki jangka
waktu;tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah. Strategi merupakan perencanaan
yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi
yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil untuk
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 5
memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Sesungguhnya
siapapun memiliki sebuah “gagasan cemerlang”, yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat
menjadi dasar bagi strategi yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulasi strategi
seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit organisasi saja.
Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen
Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; sementara
pengendalian manajemen adalah proses implentasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain
sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi pada dasarnya tidaklah
sistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap;
dengan demikian, keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun.
B.3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi melibatkan kinerja dari tugas individual
sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.
Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah; yaitu, keputusan optimal atau tindakan
yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang
diinginkan dapat diprediksikan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan
jumlah kas yang dikeluarkan.
Perbedaan Antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen
Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah
banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen
melibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan –
persamaan. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya
dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa
proses produksi yang terotomatis), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan
nonmanajer. Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 6
pada pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit – unit
organisasional ini.
Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secara
luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum.
Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas – tugas tertentu, yang sebagian besar
membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya.
B.4. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen
Revolusi informasi dipercepat dengan ditemukannya komputer dan internet pada tahun 1990
an. Banyak manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya teknologi internet dewasa ini.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon.
Akses secara mudah dan cepat.
Komunikasi multi – target.
Komunikasi berbiaya rendah.
Kemampuan menampilkan citra tertentu.
Penggeseran kekuatan dan kendali kepada individu.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 7
BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI
A. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan
menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk
mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan
organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja,
membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki
lingkungan, dsb.
Profitabilitas
“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan
untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan
laba jangka panjang.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack
Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada
pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang
tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk
dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain
dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ),
yaitu:
ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 8
Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka
ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik,
maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa
mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan
perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa
selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.
Risiko
Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing –
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi
perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen
adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin
tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis – jenis umum strategi
yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan
(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500
di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 9
Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan
SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot
analysis.
C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang tepat.
Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan
berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis strategi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,
dan bisnis yang diinvestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang
berbeda.
Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:
1. Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti
yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti.
2. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam
tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti
Procter & Gamble’s, Unilever.
3. Un-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam
yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi,
manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll.
Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem
pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related
diversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk
berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 10
D. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1)
misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:
Build
Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana
pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya
tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat
dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan
industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %
Hold
Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
bersaingnya di pasar.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 11
Harvest
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas.
Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam
keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.
Divest
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau
melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh
adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu
rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat
tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan
adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis
beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,
apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai
bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan:
Analisis Industri
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
2. Daya tawar pelanggan
3. Daya tawar pemasok
4. Ancaman dari barang subtitusi
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 12
Keunggulan Bersaing Generik
Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan
dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.
Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis
dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.
Differensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan
oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada
“brand loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan,
pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam
rolex, dsb.
Analisis rantai nilai
Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai
pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang
lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis
secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang
berbeda.
Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan
nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang
dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan
harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang
efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai
tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,
sumber daya manusia, dan teknologi informasi.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 13
BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
Sistem-sistem dalam pengenalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sumber
daya manusia dalam mencapi keselarasan tujuan, karena system dirancang untuk menjamin
bahwa tindakan individu yang diambil untuk mencapai tujuan pribadi dan untuk membantu
tercapainya tujuan organisasi.
Keselarasan tujuan
Tujuan pokok system pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin adanya
goal congruence ( keselarasan tujuan ) dari masing-masing anggota kearah tujuan organisasi.
Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang dalam masyarakat. Hal
ini biasa disebut dengan etos kerja ( work ethic ), yang diwujudkan dalam bentuk loyalitas
terhadap organisasi. Loyalitas disini ditunjukkan oleh anggota organisasi misalnya dengan
keuletan dalam bekerja, semangat dan kebanggaan dalam menjalankan tugas.
Faktor Internal
Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen :
• Budaya ( kultur ) organisasi
• Gaya manajemen
Sikap pimpinan dibagi menjadi 2 :
• Gaya otoriter
• Gaya yang lebih mencerminkan kharismatik
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 14
Menurut Maciariello,ada 3 jenis gaya, yaitu :
- Internal control style : masing-masing individu mempunyai gaya kepemimpinana yang
berbeda, dan partisipatif.
- Eksternal control style : tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin dan otoriter.
- Mix control style : partisipatif dan terarah.
Organisasi informal adalah adanya hubungan kerja antara satu bagian dengan bagian yang
lainnya,sehingga setiap orang akan mengerti arah mana yang akan di tuju oleh perusahaan.
• Persepsi dan komunikasi
• Kerja sama dan konflik
Sistem Pengendalian Formal
Sistem pengendalian formal dibagi menjadi 2 yaitu :
1. System pengendalian manajemen
2. Peraturan ( rules )
Peraturan ( Rules )
Istilah rules menunjukkan semua bentuk pengendaliaan dan instruksi dalam formal.
Peraturan disini dalam bentuk : instruksi, praktik yang dilakukan, job description, prosedur-
prosedur standar operasi, petunjuk pelaksanaan dan kode etik.
Peraturan yang dibuat harus bisa membuat semua karyawan bisa mematuhi semua peraturan
tersebut.
Beberapa bentuk dari peraturan seperti yang telah disebutkan dapat dijelaskan sebagai
berikut :
o Pengendalian secara fisik ( physical control )
Contoh : penjaga keamanan,password di computer,TV monitor, atau alat lain yang
mengawasi setiap orang.
o Petunjuk pelaksanaan ( manual )
Contoh : cara pengerjaan dalam menjalankan mesin
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 15
o System pengamanan ( safeguard system )
Cross-check terhadap bulti transaksi seperti memberi tanda tangan otorisasi setiap unit
penjualan dan pembelian.
o System pengendalian tugas ( task control system )
Contoh : mealkukan pengecekan dan monitoring untuk menyakinkan bahwa setiap produk itu
sudah melewati uji kelayakan.
Proses Pengendalian Formal
Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yan secara terus-
menerus bekerja dari tahun ke tahun.
Jenis Organisasi
1. Organisasi Fungsional
Stuktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing-masing dan manajer bertanggung
jawab terhadap tugas yang diberikan.
Keuntungan organisasi fungsional adalah efisiensi. Selain itu kegiatan yang sama dalam
organisasi disatukan sehingga lebih efektif.
Kelemahan organisasi fungsional :
o Tidak ada cara yang tepat untuk perencaan kerja masing-masing fungsi yang terpisah pada
level bawah suatu organisasi.
o Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan
suatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkrontribusikan output lainnya.
o Sulit untuk mengukur efektifitas mmasing-masing fungsi.
o Kesulitan untuk melakukan perencanaan.
o Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat.
o Tidak sesuai untuk orang yang melakukan diversifikasi.
o Mudah terjadi konflik antar fungsi.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 16
Organisasi fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis
produk, karena bagian produksi dipisahkan dengan pemasaran dan setiap bagian memiliki
keahlian masing-masing.
2. Organisasi Unit Bisnis
Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional. Unit bisnis atau divisi
bertanggung jawab atas fungsi produk dan pemasaran.
Kelemahan : manajer unit bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap, karena
kemungkinan unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsional
yang dikerjakan oleh kantor pusat .
Keuntungan : merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajerial. Unit bisnis sanat dekat
dengan pasar bagi produk-produknya dari pada kantor pusat , maka para manajer unit bisnis bisa
membuat keputusan produksi dan pemasaran yang lebih masuk akal dari pada keputusan yang
dibuat oleh kantor pusat dan unit bisnis dapat memberikan reaksi terhadap ancaman atau peluang
bisnis lebih cepat.
3. Implikasi atas desain system
Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulakn system yang abgus harus disesuaikan dengan
kondisi perusahaan mengingat tidak semua system bisa diterapkan dalam suatu organisasi.
Fungsi Kontroller
Kontroller adalah orang yang bertugas merancang dan mengawasi kegiatan untuk menjamin
keberhasilan system pengendalian manajemen kearah pencapaian tujuan.
Fungsi kontroller :
o Merancang, menjalankan informasi dan mengawasi system
o Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemenga saham
o Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami laporan,
menganalisis proposal, anggaran dan program, mengkoordinasi rencana anggaran masing-
masing untuk dijadikan rencana anggaran tahunan.
o Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk mencapai validitas data.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 17
o Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan yang
berhubungan dengan fungsi kontroller.
Hubungan Dengan Organisasi Lini
Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Kontroller juga bertanggung jawab atas
pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan rekomendasi atas tindakan yang diambil
manajemen. Seorang kontroller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Seorang
kontroller membuat suatu keputusan. Misalnya anggota bagian kontroller memutuskan biaya
yang layak atas biaya perjalanan dinas. Kontroller memainkan peran yang penting dalam
penyiapan rencana strategis.
Kontroller Unit Bisnis.
Kontroller unit bisnis mempunyai loyalotas yang terbagi menjadi 2 yaitu :
• Dotted line
Kontroller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis. Hal ini berarti bahwa manajer
unit bisnis mempunyai kekuasaan dalam hal sewa,pelatihan, transfer, kompensasi, promosi dan
memberhentikan unit bisnis.
• Solid line
Masalah yang muncul :
Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan dia tidak
leluasa dalam mengawasi anggaran yang diususlkan atau melaporkan tidak lengkap atas
kinerjanya. Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk kontroller perusahaan,manajer unit bisnis
bisa mengira kontroller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasi
kegiatan manajer unit bisnis.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 18
BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
A. PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manaher yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah
pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja(workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut
pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat
tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat
tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab
bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut
kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara
keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari
barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil penjualan , namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 19
3. Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas
output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan
seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan
sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi
output di tahun yang bersangkutan.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :
a. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
b. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada.
Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba
yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan
ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan
tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk
mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan
yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan
antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang
manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output
yang kurang dari optimal.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 20
5. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output
moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan
perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.
B. PUSAT PENDAPATAN
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
C. PUSAT BEBAN
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapay diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya
yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak
diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan
volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan,
dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan
mutu produk.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 21
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang, dan
hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan
kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang,
perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh
pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun,
seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus
adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan
anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan,
pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber
daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 22
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.
Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan
menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output
yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk
prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan
belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari
kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung
Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien.
• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras
untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras
dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 23
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas
penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas
administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk
paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input
sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha
selama bertahun-tahun.
• Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa
didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di
bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk
menentukan arah kebijaksanaan dalam sekrot penelitian secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 24
ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran
(pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-
proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan
cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue
penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan
litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya
dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua
terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di
masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen
pengeluaran tersebut dipenuhi.
Pusat Pemasaran
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 25
aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya
rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya
memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada
penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan
karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 26
BAB 5
PUSAT LABA
DEFINISI PUSAT LABA
Pusat Laba - Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba
(profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya
pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna
karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya
menunjuk ke arah yang berbeda).
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran,
maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-
unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas
kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari
perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk
menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
B. KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 27
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug
jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan
dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya.
C. MANFAAT PUSAT LABA
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 28
Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya..
D. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit
akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan
laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal
dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya;
menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh
perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki
konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.
6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang.
8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 29
E. BATASAN ATAS WEWENANG UNIT BISNIS
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun
demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya
dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis
harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu
pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau
jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan
berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau
sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer
unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan
dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen
korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-
pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang
diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
F. PUSAT LABA LAINNYA
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
1. Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara
fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang
menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya
bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar
pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 30
2. Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik
standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
3. Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses
manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah
atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat
atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan
adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga
jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
4. Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi,
teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan
kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.
Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial
untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin
memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
5. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba
secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur
atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling
baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.
G. MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah
pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah
pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 31
Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari
pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang
kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba
sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai
contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer
toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas sebagai berikut:
1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut,
sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin
kontribusi.
2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam
penghitungan ini.
3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan
menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk
dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-
biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi
dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba
dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 32
biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan
”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus
ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh
karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba
bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 33
BAB 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Definisi Harga Transfer :
Arti Sempit:
adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.
Arti Luas:
adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar
pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.
Tujuan Harga Transfer :
Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :
1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,
3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.
Sistem Harga Transfer bertujuan :
1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga
transfer.
2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat
dalam membuat keputusan yang tepat.
3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 34
Sasaran Penentuan Harga Transfer
Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat
laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu
produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk
tersebut terjual.
Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran
sebagai berikut :
Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar
keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.
Metode Penentuan Harga Transfer
Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu
transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang
terlibat didalamnya.
Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang
independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar
biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok
seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 35
Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada,
satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.
2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara
pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.
Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan
penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing
decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.
Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan
tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :
Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka
panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya.
Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.
Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari
laporan laba rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan
dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer
tersebut akurat.
Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan
wajar dari produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan
kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang
diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan
penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 36
Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya
haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling
baik untuk mereka.
Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi
atas “kontrak” diantara unit-unit usaha.
Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)
Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian
halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling
menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam
mengambil keputusan sourcing :
Pasar yang terbatas.
Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat
terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini :
Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan
eksternal.
Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi,
tidak ada sumber daya dari luar.
Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung
tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya
variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak
membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 37
1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga
transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar
dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang
ada dalam perusahaan.
2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan
hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.
3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan
menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat
menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.
Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.
Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas dengan
kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan
labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas
produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat
memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual
produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas
produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan
perusahaan tidak dapat optimal.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung
dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based
price).
Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :
1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan
2) bagaimana menghitung markup laba.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 38
Basis biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor
inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang
digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan
meningkatkan standar tersebut.
Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :
1) Apa basis markup laba tersebut,
Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.
Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung
investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan dapat menyebabkan
permasalahan teknis.
2) Tingkat laba yang diperbolehkan.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi
manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba
yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat
memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit
usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada
konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi
yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai
investasi tersebut dihitung pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat
biaya penggantian (replacement cost).
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 39
Biaya Tetap dan laba Upstream
Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu
perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar
mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di
dalam harga pembelian internal.
Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang
digambarkan di bawah ini :
Persetujuan diantara unit-unit usaha.
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit
pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan
kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba
upstream yang signifikan.
Dua langkah penentuan harga
Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :
1) untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable
standar dari produksi.
2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya
tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga
dua langkah (two-step pricing method) :
Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan
secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit
pembeli.
Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan
biaya.
Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak
dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 40
masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain
mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan
kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa
unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang
terbatas)
Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering
digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan
batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
Pembagian laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba
(profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit
usaha dan perusahaan.
Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.
2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan,
dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan
pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa
masalah teknis :
1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi
diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani
masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan
alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha.
2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat
mengenai profitabilitas masing-masing pusat laba.
3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai
dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 41
pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin
merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini.
Dua bentuk harga
Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual
di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang,
sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian
karena debit ke kantor pusat.
3) Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal
dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat
setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan
keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat
lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi
sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini.
Penentuan Harga Jasa Perusahaan
Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa
yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.
Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak
dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi
dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 42
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :
Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable
standar dari jasa yang diberikan.
Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi
yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost).
Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar,
atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.
Pilihan Penggunaan Jasa
Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha
dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat
memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih
untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.
Kesederhanan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali
metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para
manajer unit usaha.
Administrasi Harga Transfer
Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu
sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral.
Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan
membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok
merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 43
Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa
mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-
biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk
memberikan harga yang pantas.
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak
ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut,
suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer.
Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.
Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga
tanggungjawab, yaitu :
(1) menyelesaikan pertikaian harga transfer,
(2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
(3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada
pihak penengah / pendamai (arbitrator).
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang
digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.
Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :
- memaksa (forcingi)
- membujuk (smoothing)
- menawarkan (bargaining)
- pemecahan masalah (problem solving)
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 44
Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer
tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan
harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan
spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
1. Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen
pusat.
2. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.
Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada
sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN-Nanang Budi Cahyono (C 301 10 140) 45