Spis treści

Marcin Wardaszko

Daria KubiakWykorzystanie metodyk nauki przez doświadczenie w edukacji menedżerskiej na poziomie studiów Master of Business Administration ......................................................... 5

Marcin WardaszkoProjekt doradczy – plac zabaw dla menedżerów ........................................ 9

Jan Gachowski

Grzegorz Gierałtowski

Michał Kuchciński

Bartosz PietrasPlan komunikacji dla Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego ........................................................31

Dmitry Mazhar, Joanna PiotrowskaBudowa strategii Yearbook, czyli w poszukiwaniu produktu idealnego na błękitnym oceanie ...............................................49

Wykorzystanie metodyk nauki przez doświadczenie w edukacji menedżerskiej

na poziomie studiów Master of Business

Administration

7

Szanowni Państwo,Oddajemy w Wasze ręce pierwszą z

trzech publikacji z cyklu Dobre praktyki wymiany wiedzy między sektorem gospodarki a nauki.

Pomysł powstania cyklu narodził się w Akademii Leona Koźmińskiego, w czasie realizacji projektów finansowa-nych ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo-łecznego, których celem było podniesie-nie kompetencji obecnych i przyszłych kadr zarządzających w branży IT i me-dycznej oraz w obszarze HR. Okazało się, że w trakcie realizacji powstały ciekawe projekty doradcze, inspirujące nie tylko dla bezpośrednich adresatów, lecz także dla szerszego grona. Skłoniło nas to do podzielenia się naszym wie-loletnim doświadczeniem praktycznego wykorzystywania wiedzy przekazywa-nej w ramach programów kształcenia, kończących się obroną prac doradczych. W przypadku niniejszej publikacji są to prace powstałe na zakończenie studiów podyplomowych Master of Bussines Administration (MBA) dla kadr IT w ramach projektu „Systemy klasy ER-PII w zarządzaniu przedsiębior-stwem”, napisane pod kierunkiem Waldemara Czachorowskiego i Marcina Wardaszko.

Celem publikacji jest ukazanie do-brych praktyk wykorzystania wiedzy zdobywanej podczas studiów. Znajdą w niej zatem Państwo zarówno opis pewnego podejścia metodologicznego do edukacji menedżerskiej i pisania projektu doradczego jako takiego, jak i przykłady zastosowania przyjętego przez nas modelu nauczania w praktyce. Oprócz wysokich wymogów formal-nych i merytorycznych postawiliśmy autorom prac dodatkowy cel: uzyskanie unikalnych, kreatywnych projektów. Mają Państwo okazję do zapoznania się z dwoma spośród nich. Pierwszy jest projektem doradczym napisanym dla powstającego Białostockiego Parku Na-ukowo-Technicznego, a drugi planem założycielskim dla firmy oferującej usłu-gę tworzenia yearbooków dla absolwen-tów. Pomimo że projekty te różnią się zarówno w formie, jak i treści, mają w sobie iskrę kreatywności, unikalności i osobistego zaangażowania ich twórców.

Akademia Leona Koźmińskiego szczyci się tym, że oferując najwyższej jakości programy edukacyjne, poparte najbardziej prestiżowymi akredytacja-mi, chce pozostawać uczelnią traktu-jącą studenta jak partnera i unikalną jednostkę, a nie jak obiekt nauczania. Dlatego też staramy się usprawniać

8

nasze metody edukacyjne i metodykę narzędziową. Wprowadzenie metod nauczania opartych na doświadczeniu jest jednym z takich właśnie działań. Metody aktywizujące uczącego się, ta-kie jak: aktywne eksperymentowanie, gry menedżerskie i symulacyjne, action research i wiele innych, weszły już na stałe do naszego repertuaru narzędzi. Oczywiście, nie odbyłoby się to bez aktywnego poparcia władz Uczelni i czempionatu z ich strony.

Łączenie wiedzy teoretycznej z prak-tyczną wzmacnia gospodarkę i powo-duje, że najnowsze osiągnięcia badaw-czo-naukowe szybko trafiają na rynek. Tylko dzięki wymianie wiedzy w obie strony możliwe jest uzyskanie spektaku-larnych efektów w postaci kreatywnych i dobrze doradzających kadr naukowych oraz gotowych do wdrażania innowa-cji kadr nowoczesnej gospodarki. Idąc tropem ekspertów przywoływanych na stronach tej publikacji, pragniemy podkreślić wagę przenikania się wiedzy praktyków i naukowców dla tworzenia nowej wartości – praktyki poprzez edu-kację. Tym bowiem w dużym skrócie są prace doradcze, które powstały w ramach wspomnianego projektu.

Praca z uczestnikami projektów nie zawsze była łatwa i czasem wymagała dużej cierpliwości, jednak dzięki ich za-angażowaniu, inteligencji, kreatywności oraz naprawdę ciężkiej pracy – zawsze szalenie satysfakcjonująca. Był to za-szczyt i przyjemność zarazem.

Marcin Wardaszko Kierownik Studiów MBA IT

Daria Kubiak Dyrektor Centrum Kompetencji Europejskich

Marcin Wardaszko

Projekt doradczy – plac zabaw

dla menedżerów

11

WprowadzenieCzasy są ciężkie, a zapowiada się że

będą jeszcze cięższe. Chciałbym wska-zać na pewną lukę edukacyjną, która wynika z rosnącej dynamiki otoczenia biznesowego – na potrzebę szkolenia lepszych menedżerów. Wielu znako-mitych autorów ze świata edukacji i biznesu (np. Bielecki 2011; Koźmiński 2008, 2010, 2011) wskazywało na ko-nieczność dostosowania systemu edu-kacyjnego w obszarze nauk ekonomicz-nych, a w szczególności zarządzania, do potrzeb szybko zmieniającego się otoczenia. Każdy kolejny rocznik ab-solwentów, opuszczający mury uczelni, powinien być coraz lepiej przygoto-wany do swojej roli, gdyż wymagania, które przed nim stoją, są coraz wyższe, a wyzwania – coraz bardziej komplek-sowe i absorbujące. Odpowiedzią na rosnące poprzeczki stawiane absol-wentom mogą być systemy edukacyjne, oparte nie tylko na wiedzy i umiejętno-ściach, ale również na doświadczeniu (Payne, Whittaker 2005). Powstaje jednak problem, jak w procesie edu-kacyjnym zapewnić to doświadczenie. Współczesna teoria edukacji daje nam przynajmniej częściowo odpowiedzi na to pytanie (Thompson 2008). Celem tego artykułu jest przedstawienie – w świetle teorii edukacji – procesu edu-

kacyjnego opartego na doświadczeniu wraz z analizą doświadczeń zdobytych podczas jego realizacji.

Wielkowymiarowość edukacji

W celu skutecznego opisu problema-tyki wykorzystania metodyki nauczania opartego na doświadczeniu musimy odwołać się do kilku sprawdzonych teorii edukacyjnych i umieścić nasze doświadczenia na mapie zaprezentowa-nych w nich metod edukacyjnych. Za wiodącą metodologię edukacyjną przy-jąłem zrewidowaną taksonomię Blooma (Anderson et al. 2001). Wybór tej meto-dologii był spowodowany zarówno silną integracją aktywnych metod nauczania, w tym opartych na doświadczeniu, w proces edukacyjny, jak i faktem, że ta metodologia stanowi jedną z podstaw metodologicznych systemów jakości i ram nauczania według międzynarodo-wych instytucji akredytacyjnych, np. AACSB (Association to Advance Col-legiate Schools of Business) czy wła-śnie wprowadzanych Krajowych Ram Kwalifikacji (Praca zbiorowa MNiSW, 2010). Drugą metodologią, która bę-dzie miała duży wpływ na opisywany przeze mnie model edukacyjny, jest typologia efektywności metod uczenia, zwana stożkiem doświadczenia Dale'a

12

Rysunek 1.

Po 2 tygodniach najczęściej pamiętamy 

Typ zaangażowania 

90% z tego, co mówimy i robimy 

70% tego, co mówimy 

50% tego, co słyszymy i widzimy 

30% tego, co widzimy 

20% tego, co słyszymy 

10% tego, co czytamy 

Aktywne 

Pasywne 

Stożek doświadczenia

Faktyczna czynność

Symulacja czynności

Dramatyczna prezentacja

Przemowa

Uczestnictwo w dyskusji 

Obserwacja wykonania faktycznej czynności 

Oglądanie pokazu 

Obserwacja zademonstrowania 

wykonania na modelu 

Oglądanie filmu

Oglądanie obrazków

Słuchanie mowy

Czytanie

Rysunek 1.

Źródło: opracowanie własne na podstawie stożka doświadczenia za: Dale (1969).

Jednym z podstawowych wymiarów opisu procesu edukacyjnego jest wykorzystanie różnych technik edukacyjnych i poznawczych w ramach procesu edukacyjnego. Analiza powyższego rysunku jest z jednej strony trochę demotywująca ze względu na uświadomienie sobie, ile tak naprawdę wiedzy w nas pozostaje, z drugiej jednak strony motywuje nas do silniejszego wykorzystania aktywnych form nauczania, angażujących uczestników w proces edukacyjny i podwyższający istotnie poziom retencji wiedzy. National Research Council (2000; 2001),

Źródło: opracowanie własne na podstawie Dale (1969).

13

(1969). Połączę te dwie teorie i wskażę cele edukacyjne dla procesu opartego na doświadczeniu, a następnie połączę to z praktyką metody prowadzenia pro-jektów doradczych na studiach MBA jako przykładu procesu edukacyjnego opartego na doświadczeniach.

Jednym z podstawowych wymiarów opisu procesu edukacyjnego jest wyko-rzystanie różnych technik edukacyjnych i poznawczych. Analiza rysunku 1 jest z jednej strony trochę demotywująca ze względu na to, że uświadamia nam, ile tak naprawdę wiedzy w nas pozostaje, z drugiej jednak strony motywuje nas do silniejszego wykorzystania aktyw-nych form nauczania, angażujących uczestników w proces edukacyjny i podwyższających istotnie poziom reten-cji wiedzy. National Research Council (2000; 2001), wiodąca pod względem naukowym i akredytacyjnym instytucja w Stanach Zjednoczonych, po wnikli-wych badaniach uznała model Dale’a za prawdziwy i wdrożyła go do swoich opracowań na temat wytycznych two-rzenia programów nauczania dla szkół średnich i wyższych. Stąd wniosek, że jeżeli chcemy uzyskać jak naj-bardziej efektywny proces na-uczania, a co za tym idzie – mieć lepiej wyedukowanych menedże-

rów, musimy w jak największym stopniu ich aktywować i angażo-wać w proces edukacyjny.

Powstaje jednak pytanie, jaką wiedzę i w jaki sposób chcemy przekazywać naszym studentom. Dziś już wiemy, że wiedza ma różne wymiary i różne wymiary wiedzy można kształcić, uży-wając różnych metod w ramach procesu uczenia się, który jest z kolei procesem poznawczym i ma również swoje eta-py. Zrewidowana taksonomia Blooma wskazuje nam 4 wymiary (poziomy) wiedzy:

1. Wiedza rzeczowa (faktyczna) – podstawowy wymiar wiedzy oparty na wiedzy o faktach z konkretniej dyscypliny. Przykładami takiej wie-dzy są:a. znajomość definicji i terminologii,

np. terminologia techniczna, eko-nomiczna,

b. znajomość specyficznych szczegó-łów i elementów, np. wiarygodne źródła informacji, czynniki proce-su produkcji.

2. Wiedza konceptualna (poję-ciowa) – wiedza o zależnościach między podstawowymi elementami w ramach większych struktur, które

14

pozwalają im funkcjonować. Przykła-dami takiej wiedzy są:a. znajomość klasyfikacji i kate-

goryzacji, np. okresy w historii gospodarczej, formy działalności gospodarczej,

b. znajomość zasad szczegółowych i uogólnień, np. reguły księgowe, prawo popytu i podaży,

c. znajomość teorii, modeli i struktur, np. teoria X i Y w zarządzaniu, model rynku monopolistycznego, struktura podziału władzy w pań-stwie.

3. Wiedza proceduralna (wykonaw-cza) – wiedza dotycząca tego, jak i kiedy wykonywać czynności, metody badawcze, wykorzystanie kryteriów w celu zastosowania konkretnych umiejętności, algorytmów, metod i technik. Przykładami takiej wiedzy są:a. znajomość specyficznych dla dzie-

dziny umiejętności i algorytmów, np. posługiwanie się specyficznymi narzędziami (np. informatyczny-mi), liczenie rzeczywistych stóp procentowych,

b. znajomość specyficznych dla dzie-dziny technik i metod, np. prowa-dzenie wywiadu ustrukturalizo-

wanego, prowadzenie prezentacji biznesowej,

c. znajomość kryteriów zastosowa-nia odpowiednich narzędzi, np. kryteria, kiedy zastosować analizę SWOT do opisu organizacji, kryte-ria używane do oceny przydatności projektu biznesowego.

4. Wiedza poznawcza (metako-gnitywna) – wiedza rozpoznawcza w ogólnym tego słowa znaczeniu, a także świadomość własnej wiedzy i procesu poznawczego. Przykładami takiej wiedzy są:a. znajomość wiedzy strategicznej,

np. wiedza, jak w tekście lub róż-nych tekstach wyróżnić i wskazać strukturę problemu, umiejętność wykorzystania heurystyki,

b. znajomość metod i zadań poznaw-czych, w tym wiedza kontekstowa i warunkowa, np. znajomość ty-pów zadań i testów, jakie są przed nami postawione, znajomość potrzeb poznawczych stawianych przed nami w ramach różnych zadań,

c. znajomość siebie – wiedza o wła-snym zasobie i poziomie wiedzy, poznanie i wskazanie swoich sil-nych i słabych stron.

15

Drugim wymiarem uczenia się jest sam proces poznawczy; w zrewidowa-nej taksonomii Blooma (Anderson et al. 2001) ma on 6 elementów, które można również określić mianem poziomów (rysunek 2, s. 16). Są to:

1. Zapamiętanie – wydobycie odpo-wiedniej wiedzy pamięci długoter-minowej:a. rozpoznawanie, np. rozpoznanie

ważnych dat z etapów integracji Polski z UE,

b. przywoływanie, np. elementów modelu rynkowego.

2. Zrozumienie – budowa znaczenia z wiadomości i faktów, wliczając w to różne sposoby przekazywania infor-macji (ustne, pisemne, graficzne itd.):a. interpretacja, np. parafrazowanie

ważnych wypowiedzi i dokumen-tów,

b. i lustrowanie (przywoływanie przykładu), np. wskazanie przed-stawicieli konkretnego nurtu ekonomicznego lub społecznego,

c. klasyfikowanie, np. przypisywanie zaobserwowanych zjawisk ekono-miczno-społecznych do wymiarów analizy PEST,

d. podsumowywanie, np. pisanie streszczenia menedżerskiego do projektu lub raportu,

e. dedukowanie, np. rozpoznawanie struktury dokumentów na ich podstawie,

f. porównywanie, np. wydarzeń hi-storycznych do dzisiejszych sytu-acji,

g. wyjaśnienie, np. objaśnienie przy-czyn obecnej sytuacji ekonomicz-nej Grecji.

3. Zastosowanie – wykonanie, prze-prowadzenie procedury w konkret-niej sytuacji:a. wykonywanie, np. przeliczenie

kursów walutowych,b. wdrażanie, np. decydowanie, kiedy

zastosowanie analizy wskaźnikowej jest słuszne.

4. Analiza – podział materiału na logiczne części i określenie, jak wy-różnione części mają się do siebie i analizowanego problemu:a. Wskazywanie różnic, np. między

miękkimi i twardymi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi,

b. organizowanie, np. ustrukturali-zowanie wszystkich za i przeciw wdrożeniu projektu w organizacji,

16

Rys

unek

2. P

ozio

my

proc

esu

pozn

awcz

ego

na p

odst

awie

zre

wid

owan

ej t

akso

nom

ii B

loom

a

Źró

dło

: And

erso

n et

al.

(200

1).

17

c. przypisywanie atrybutów, np. wska-zywanie punktu widzenia na pod-stawie analizy opisu organizacji w kontekście hierarchii organizacyjnej.

5. Ewaluacja – budowa ocen na pod-stawie kryteriów i standardów:a. sprawdzanie, np. czy wnioski au-

tora analizy rynku pokrywają się z danymi,

b. krytykowanie, np. ocena, która metoda analizy organizacyjnej lepiej wspomoże rozwiązanie problemu organizacyjnego.

6. Kreacja – składanie elementów w spójną i funkcjonalną całość lub reorganizowanie elementów w nową całość bądź wzorzec:a. tworzenie, np. generowanie hipotez

na podstawie obserwacji zjawisk,b. planowanie, np. stworzenie planu/

scenariusza badania fokusowego,c. wytwarzanie, np. budowa modeli

w mikroskali.

Następnym krokiem jest zrozumienie współzależności obu wymiarów i ich przenikania się. Każdy z budowanych wymiarów wiedzy na każdym etapie procesu poznawczego uczenia się ma swoje zadania. Zadania te są formułowa-ne w postaci celów uczenia dla konkret-

nych działań, zawierają w sobie zarówno wymiar wiedzy, jak i poziom procesu poznawczego zaangażowany w dany cel (zob. rysunek 3, s. 18).

Patrząc na oba te modele, można postawić śmiałą hipotezę, że z punktu widzenia teorii edukacji menedżerskiej nie ma żadnego problemu ani luki edu-kacyjnej. Po głębszej analizie obecnych zjawisk społeczno-ekonomicznych do-chodzimy jednak do wniosku, że nie-stety napotykamy nie jedno wąskie gardło, ale aż dwa.

Po pierwsze, profil zapotrzebowania zarówno na rodzaj wiedzy, jak i sposób jej przyswajania, bardzo się zmienił. Modelem dominującym w przyszłości będzie organizacja ucząca się, gdyż orga-nizacja, która będzie w stanie przyswa-jać wiedzę szybciej niż konkurencja, bę-dzie w stanie zapewnić przewagę kon-kurencyjną w długim okresie. Według Senge’a et al. (2002) na zdolność do organizacyjnego uczenia się mają wpływ nie tylko indywidualne kompetencje i systemy wartości, ale również wiodące idee, koncepcje i metody, a także nowe struktury organizacyjne. Generowa-nie, komunikowanie, przedstawianie i użytkowanie wiedzy odbywają się przeważnie zespołowo. W symulacji te

18

Rys

unek

3. Z

rew

idow

ana

taks

onom

ia B

loom

a w

raz

z pr

zykł

adow

ym c

elem

ksz

tałc

enia

Stud

ent n

aucz

y się

stos

ować

m

odel

5 si

ł Por

tera

w a

naliz

ie

otoc

zeni

a do

wol

nej o

rgan

izac

ji

Wym

iary

wie

dzy

Pozi

omy

proc

esu

pozn

awcz

ego

Zapa

mię

tani

eZr

ozum

ieni

eZa

stos

owan

ieA

naliz

aEw

alua

cja

Kre

acja

Wie

dza

rzec

zow

a

Wie

dza

konc

eptu

alna

Wie

dza

proc

edur

alna

XW

iedz

a po

znaw

cza

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne

na p

osta

wie

And

erso

n et

al.

(200

1).

19

powiązania są uświadamiane, wzmac-niane i doświadczane. Wspólne wizje, wymiana indywidualnych modeli my-ślowych w zespole, zespołowe uczenie się, mistrzostwo osobiste i myślenie sys-temowe to pięć dyscyplin, które Senge (1990; 2002) opisał jako najważniejsze dla tzw. organizacji uczącej się. Organi-zacje uczące się (firmy, szkoły, jednost-ki administracyjne itd.) mogą szybciej dostosowywać się do zmian i pomagają określić własne tempo zmian w swoim otoczeniu. Pojęcie organizacji uczącej się jest istotne dla istniejących organi-zacji z dwóch powodów. Po pierwsze, praca zespołowa i zespołowe uczenie się są oparte na urzeczywistnieniu pię-ciu wymienionych elementów. Ponadto można znaleźć powiązania między nimi a kompetencjami zespołowymi. Po drugie, zarządzanie wiedzą zbiorową i wspólne uczenie się w zespołach stano-wią warunek wstępny dla uczenia się i rozwoju całej organizacji, a co za tym idzie – zmiany paradygmatu menedżera również na przywódcę samego procesu uczenia się.

Wraz z ideą organizacji uczącej się wy-soka zmienność otoczenia wymusza na nas również ciągłe doskonalenie się we-dług koncepcji lifelong learning (uczenie się przez całe życie), dlatego też nacisk na

sam proces poznawczy uczenia się i wie-dzę poznawczą gwałtownie się zwiększył.

Strzałka na rysunku 4 (zob. s. 20) symbolizuje zmianę zapotrzebowania na wiedzę i sposób jej przyswajania. Jednak nie bez powodu poszczególne poziomy procesu poznawczego są ułożone na sobie w zwężającym się porządku. Po pierwsze, do wyższych poziomów nie-zbędne są poziomy niższe, a po drugie każdy wyższy poziom jest trudniejszy i wymaga większego zaangażowania. Po-nadto ilość wiedzy jest duża, a dostęp do niej łatwy, więc i zasób wiedzy podsta-wowej rośnie w dość szybkim tempie. Dlatego też nauczanie tych aspektów nie jest proste, a wszystko to dzieje się pod presją czasu i wymogów zapewnienia mierzalnych efektów kształcenia.

Drugim wąskim gardłem jest z jednej strony dobór metod kształcenia, czyli wybór narzędzi w taki sposób, żeby zapewnione były wysoce efektywne metody kształcenia (nt. wysokiej re-tencji wiedzy zob. rysunek 1), z drugiej zaś funkcjonowanie pod presją czasu i w warunkach ograniczonego budżetu (zob. rysunek 5, s. 21).

Połączenie tych modeli i wskazanie głównych wąskich gardeł dla efektyw-

20

Rys

unek

4. Z

mia

na z

apot

rzeb

owan

ia n

a w

iedz

ę i u

mie

jętn

ości

w p

ersp

ekty

wie

org

aniz

acji

uczą

cej s

ię i

ciąg

łego

dos

kona

leni

a

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne.

Wym

iary

wie

dzy

Pozi

omy

proc

esu

pozn

awcz

ego

Zapa

mię

tani

eZr

ozum

ieni

eZa

stos

owan

ieA

naliz

aEw

alua

cja

Kre

acja

Wie

dza

rzec

zow

a

Wie

dza

konc

eptu

alna

Wie

dza

proc

edur

alna

Wie

dza

pozn

awcz

a

21

Rys

unek

5. P

ołąc

zeni

e m

odel

i Blo

oma

i Dal

e’a

Rysun

ek 5.

Połąc

zenie

mode

li Bloo

ma i D

ale’a.

Źródło:

oprac

owan

ie wł

asne.

Połąc

zenie

tych

mode

li i w

skazan

ie głó

wnyc

h wą

skich

gard

eł dla

efek

tywne

go m

odelu

ed

ukacy

jnego

wyg

ląda n

a prób

ę łącz

enia

wody

z og

niem

i pon

iekąd

meta

fora j

est sł

uszna

, jed

nak n

ie do

końc

a.

Nauk

a prze

z dośw

iadcze

nie

W po

przed

nich c

zęści

ach zd

efinio

waliś

my po

trzebę e

duka

cyjną

i mod

ele, n

a któr

ych m

ożem

y op

rzeć

ramy

system

u ed

ukacy

jnego

będące

go o

dpow

iedzią

na

wzras

tające

potr

zeby.

Dostr

zegliś

my je

dnakże

wąski

e ga

rdła

w tyc

h sys

temach

, gdyż

nie są

one

dosko

nałe.

W

ymien

ione

proble

my z

musza

ją na

s do

szu

kania

wspó

lnej p

latfor

my, n

a ba

zie k

tórej

mogli

byśm

y spr

óbow

ać połąc

zyć

ogień

potr

zeb s

zybk

iego

dostę

pu d

o wi

edzy

z w

odą

efekty

wnośc

i meto

d na

uczan

ia. T

aką p

latfor

mą m

oże s

tać się n

auka

prze

z doś

wiad

czenie

, Ex

peren

tial L

earni

ng M

odel

– mod

el stw

orzon

y i op

ublik

owan

y prze

z Kolb

a w 19

84 ro

ku

(Kay

es, K

ayes,

Kolb

, 200

5), cz

ęsto r

ównie

ż nazw

any m

odele

m Le

wina

, nazw

iska j

edne

go z

najw

iększy

ch te

oretyk

ów tw

orzen

ia wi

edzy

w or

ganiz

acjach

, pod

które

go si

lnym

wpływ

em

ten m

odel

pows

tawał.

Nauk

a prze

z dośw

iadcze

nie je

st zm

ianą p

arady

gmatu

nauc

zania,

w kt

órym

słowo

„nau

czanie

” jes

t a p

riori

przyję

ciem

punk

tu wi

dzen

ia na

uczy

ciela

i jeg

o spo

sobu

postr

zegan

ia. M

odel

nauc

zania

z pun

ktem

widz

enia

nauc

zycie

la jes

t grup

o cen

tryczn

y – pr

zekazu

jący w

iedzę

stara

się ja

k na

jbardz

iej s

prawn

ie prz

ekaza

ć fak

ty, a

uczn

iowie

starają

się ja

k na

jwięc

ej ich

prz

yswoić

. Stąd

też n

ajwięk

szy na

cisk j

est na

sam

proces

przek

azywa

nia w

iedzy

. Nau

czanie

prz

ez dośw

iadcze

nie w

cen

trum

stawi

a pe

rspek

tywę

uczn

ia/stu

denta

, któ

ry po

przez

zdob

ywan

ie dośw

iadcze

nia i

zaang

ażowa

nie m

a bud

ować

swój

osobis

ty osąd

i w

ten sp

osób

budo

wać

swoją

wied

zę. N

aucza

nie p

rzez

dośw

iadcze

nie je

st sko

ncen

trowa

ne b

ardzie

j na

Rys

unek

5. P

ołąc

zeni

e m

odel

i B

loom

a i

Dal

e’a.

Źró

dło:

opr

acow

anie

wła

sne.

Połąc

zeni

e ty

ch

mod

eli

i w

skaz

anie

gł

ówny

ch

wąs

kich

ga

rdeł

dl

a ef

ekty

wne

go

mod

elu

eduk

acyj

nego

wyg

ląda

na

próbę łą

czen

ia w

ody

z og

niem

i p

onie

kąd

met

afor

a je

st słu

szna

, je

dnak

nie

do

końc

a.

Nau

ka

prz

ez d

ośw

iad

czen

ie

W p

oprz

edni

ch c

zęśc

iach

zde

fini

owal

iśm

y po

trze

bę e

duka

cyjną

i m

odel

e, n

a kt

óryc

h m

oże

my

oprz

eć

ram

y sy

stem

u ed

ukac

yjne

go

będą

cego

od

pow

iedz

ią

na

wzr

asta

jące

po

trze

by.

Dos

trze

gliś

my

jedn

akże

wąs

kie

gardła

w

ty

ch

syst

emac

h,

gdyż

ni

e są

on

e do

skon

ałe.

W

ymie

nion

e pr

oble

my

zmus

zają

na

s do

sz

ukan

ia

wsp

ólne

j pl

atfo

rmy,

na

ba

zie

któr

ej

mog

libyśm

y sp

róbo

wać

połą

czyć

og

ień

potr

zeb

szyb

kieg

o do

stęp

u do

w

iedz

y z

wodą

efek

tyw

nośc

i m

etod

nau

czan

ia.

Taką

plat

formą

moż

e st

ać s

ię n

auka

prz

ez d

ośw

iadc

zeni

e,

Exp

eren

tial

Lea

rnin

g M

odel

– m

odel

stw

orzo

ny i

opu

blik

owan

y pr

zez

Kol

ba w

198

4 ro

ku

(Kay

es,

Kay

es,

Kol

b, 2

005)

, częs

to r

ówni

eż n

azw

any

mod

elem

Lew

ina,

naz

wis

ka j

edne

go z

na

jwię

kszy

ch t

eore

tykó

w t

wor

zeni

a w

iedz

y w

org

aniz

acja

ch,

pod

któr

ego

siln

ym w

pływ

em

ten

mod

el p

owst

awał

.

Nau

ka p

rzez

doś

wia

dcze

nie

jest

zm

ianą

par

adyg

mat

u na

ucza

nia,

w k

tóry

m sło

wo

„nau

czan

ie”

jest

a p

rior

i pr

zyję

ciem

pun

ktu

wid

zeni

a na

uczy

ciel

a i

jego

spo

sobu

pos

trze

gani

a. M

odel

na

ucza

nia

z pu

nkte

m w

idze

nia

nauc

zyci

ela

jest

gru

po c

entr

yczn

y –

prze

kazu

jący

wie

dzę

star

a się

jak

najb

ardz

iej

spra

wni

e pr

zeka

zać

fakt

y,

a uc

znio

wie

st

arają

się

jak

najw

ięce

j ic

h pr

zysw

oić.

Stą

d też

najw

ięks

zy n

acis

k je

st n

a sa

m p

roce

s pr

zeka

zyw

ania

wie

dzy.

Nau

czan

ie

prze

z dośw

iadc

zeni

e w

ce

ntru

m

staw

ia

pers

pekt

ywę

uczn

ia/s

tude

nta,

kt

óry

popr

zez

zdob

ywan

ie d

ośw

iadc

zeni

a i

zaan

gażo

wan

ie m

a bu

dow

ać s

wój

oso

bist

y osąd

i w

ten

spo

sób

budo

wać

sw

oją

wie

dzę.

Nau

czan

ie p

rzez

doś

wia

dcze

nie

jest

sko

ncen

trow

ane

bard

ziej

na

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne.

22

nego modelu edukacyjnego wygląda na próbę łączenia wody z ogniem. Ta me-tafora może wydawać się słuszna, jednak nie do końca.

Nauka przez doświadczenieZdefiniowaliśmy już potrzebę edu-

kacyjną i modele, na których możemy oprzeć ramy systemu edukacyjnego będącego odpowiedzią na wzrastające potrzeby. Dostrzegliśmy jednak wąskie gardła w tych systemach, gdyż nie są one doskonałe. Problemy te zmuszają nas do szukania wspólnej platformy, na bazie której moglibyśmy spróbować po-łączyć ogień potrzeb szybkiego dostępu do wiedzy z wodą efektywności metod nauczania. Taką platformą może stać się nauka przez doświadczenie, Experential Learning Model – model stworzony i opublikowany przez Kolba w 1984 roku (Kayes et al. 2005), często nazywany również modelem Lewina, od nazwi-ska jednego z największych teoretyków tworzenia wiedzy w organizacjach, pod którego silnym wpływem powstawał.

Nauka przez doświadczenie jest zmia-ną paradygmatu nauczania, w którym słowo „nauczanie” jest a priori przyję-ciem punktu widzenia nauczyciela i jego sposobu postrzegania. Model nauczania z punktem widzenia nauczyciela jest

grupocentryczny – przekazujący wie-dzę stara się jak najbardziej sprawnie przekazać fakty, a uczniowie starają się jak najwięcej ich przyswoić. Stąd też największy nacisk położony jest na sam proces przekazywania wiedzy. Na-uczanie przez doświadczenie stawia w centrum perspektywę ucznia/studenta, który poprzez zdobywanie doświad-czenia i zaangażowanie ma budować swój osobisty osąd i w ten sposób bu-dować swoją wiedzę. Nauczanie przez doświadczenie jest skoncentrowane bardziej na jednostce i na rozwijaniu jej możliwości niż na przyswajaniu faktów. Stąd też największy nacisk kładzie się na uczącym się oraz na podejmowaniu przez niego działania.

Cykl uczenia się Kolba przedstawia prostą metodę na system uczenia, opar-ty na trzech prostych krokach:• Wykonaj – zrób.• Przemyśl.• Rozwiń i wprowadź (eksperymentuj)

pomysły na usprawnienia.

Wewnątrz cyklu uczenia się doda-łem dwa wymiary reprezentowane przez osie. Pochodzą one z rozwi-nięcia modelu Kolba (Sharp 2001), włączającego style uczenia się. Osie te przedstawiają dwie płaszczyzny, które

23

Rysunek 6. Cykl Kolba

 

 

Rozumna obserwacja Patrzenie 

 

Konkretne doświadczenie

Odczuwanie 

Aktywne eksperymentowanie 

Wykonywanie 

Konceptualizacja, tworzenie abstrakcji 

Myślenie 

Kontinuum działania     Jak wykonu‐            j       jemy działania 

Kon

tinu

um p

erce

pcji

Jak myślim

y o  św

iecie 

Źródło: opracowanie własne na podstawie © concept David Kolb, adaptation and design Alan Chap-man 2005–06, based on Kolb's learning styles, 1984.

24

są kluczowe do prawidłowego zrozu-mienia tego ujęcia:• Kontinuum działania – jak podcho-

dzimy do zadania i w jaki sposób zabieramy się za wykonanie tego procesu,

• Kontinuum percepcji – nasze emo-cjonalne reakcje w odniesieniu do zadań i doświadczeń oraz to, co czu-jemy i myślimy.

Uczenie się jest zawsze kombinacją tych dwóch płaszczyzn, które Kolb określił jako dialektycznie zależne spo-soby działania (ang. dialectically related modes), chwytania doświadczenia (Ro-bienie lub Patrzenie) oraz transformo-wania doświadczenia (Odczuwanie lub Myślenie).

Najlepszą metodą podsumowania na-uki przez doświadczenie będzie analiza porównawcza klasycznego i opartego na doświadczeniu modelu uczenia się, przedstawiona w tabeli 1.

Wyłania się z niej zupełnie inny mo-del podejścia do pracy ze studentami, który przy właściwym zastosowaniu daje szansę na metaforyczne połączenie wody z ogniem. Nie chciałbym, żeby czytający odniósł mylne wrażenie, że model klasyczny jest zły czy gorszy. Jest

niezbędny, aby zapewnić podstawowe trzy stopnie piramidy Blooma, jednakże żeby trwale osiągnąć jej wyższe stopnie, potrzebujemy czegoś więcej. Potrzebu-jemy modelu, który będzie bardziej jego uzupełnieniem i ewolucją niż konku-rencją (zob. rysunek 7, s. 26).

Model nauki opartej na doświadcze-niu możemy porównać do placu zabaw (Morgan 1999). Wyobraźmy sobie plac zabaw, na którym znajduje się wiele zabawek – od klocków, lalek, samo-chodów, przez piłki, skakanki, trapezy, zjeżdżalnie, po gry planszowe i zręcz-nościowe, a nawet konsole do gier i tyle innych, ile tylko chcecie. Na ten plac zabaw wpuszczacie rano uczestników zabawy i mówicie, że mogą dowolnie bawić się wszystkim, co się tam znaj-duje. Jeżeli chcą, mogą robić, co im się podoba i wypróbować każdą zabawkę czy grę. Jeśli chcą, mogą również przyjść i spytać, jak daną zabawką można się ba-wić. Jednak wieczorem, po skończonej zabawie, mają przyjść i powiedzieć lub pokazać, czego się w ciągu dnia nauczyli i co zrobili.

Projekt doradczy – plac zabaw dla menedżerów

Zamiast narzucać studentom Master of Business Administration sztywny

25

Tabela 1. Analiza porównawcza klasycznego i opartego na doświadczeniu modelu uczenia się

Klasyczne nauczanie Uczenie oparte na doświadczeniu

Skoncentrowane na procesie uczenia z naciskiem na teorię

Skoncentrowane na uczącym się z naciskiem na wykonywanie czynności

Ustalony wcześniej przebieg i zawartość procesu nauczania Elastyczny przebieg i zawartość uczenia się

Dla potrzeb zewnętrznych (szkoleń, organizacji) Dla wewnętrznego rozwoju i odkrywania

Transfer i objaśniane wiedzy/umiejętności Rozwijanie wiedzy/umiejętności przez emocje i doświadczenia

Ustalona struktura dostarczania/twarda moderacja Otwarta forma/minimalna moderacja/niestrukturalizowana

Czasowo mierzalne elementy Brak jednostek czasowego pomiaru/utrudniony pomiar

Odpowiednie dla dużych grup i osiągnięcia określonych rezultatów

Nakierowane indywidualnie, elastycznie osiągane wyniki

Przykładowe działania: prezentacja PowerPoint, „kreda i tablica” , czytanie, uczęszczanie na wykłady, uczenie się do egzaminu, obserwacja, planowanie i teoretyzowanie

Przykładowe działania: uczenie się poprzez fizyczną aktywność, gry i symulacje, dramatyzacja i odgrywanie ról, wykonywanie czynności, działania związane „wychodzeniem poza” uczelnie, uczenie innych, hobby, rozwijanie pasji i rozrywka

Źródło: opracowanie własne na podstawie Experience-based learning – guide to facilitating effective experiential learning activities, www.businessballs.com.

26

Rys

unek

7. E

wol

ucja

mod

elu

nauc

zani

a o

elem

enty

nau

czan

ia o

part

e na

doś

wia

dcze

niu

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne.

27

wzór pracy końcowej postawili-śmy na stworzenie dla nich ram opartych na metodyce nauczania opartego na doświadczeniu. Stwo-rzyliśmy plac zabaw o nazwie „projekt doradczy”. Zbudowaliśmy go w omó-wiony poniżej sposób.

Jako ogrodzenie terenu zostały stwo-rzone ogólne reguły i zasady spisane for-malnie w postaci regulaminu. Omawia on, co ma być przedmiotem końcowej pracy, jaka ma być jej forma i sposób oceny, nie ma w nim jednak mowy o tym, jaka ma być jego zawartość. Nie ma żadnych list ani spisów treści czy obowiązkowych lektur. Są za to zasady zabawy oraz wskazany cel. Na nasz plac zabawy wrzuciliśmy bardzo wiele zaba-wek, ale, mówiąc szczerze, za każdym razem i z każdą nową osobą, która się na placu pojawia, liczba zabawek się zwiększa, gdyż jedną z zasad jest „jeże-li masz ciekawą i fajną zabawkę, to ją ze sobą przynieś”. Opisując to w kategoriach poważniejszych – w obszarze pisania projektu znajduje się do dyspozycji studentów wiele narzędzi analiz, metod badawczych, modeli me-rytorycznych i wzorcowych, narzędzi informatycznych czy po prostu litera-tury. Dodatkowo studenci zachęcani są przez nas do wyszukiwania nowator-

skich modeli, metod czy ujęć problemu i jeżeli tylko model taki jest odpowiedni do profilu pracy, to jest on bardzo mile widziany.

Pozwalamy, aby studenci sami for-mowali zespoły i wyszukiwali tematy (Faria, Wellington 1994), gdyż, jak pokazują nasze doświadczenia, daje to lepsze wyniki pod względem jakości końcowych prac. Chcemy, żeby zespoły projektowe chciały ze sobą pracować i dobrze czuły się w swoim gronie. Sa-modzielny wybór tematu na początku wydaje się bardzo trudny dla członków grupy, jednakże ten wybór buduje silną emocjonalną wieź z jego treścią i za-wartością, co w efekcie przekłada się na większe zaangażowanie uczestni-ków. Zaangażowanie uczestników i emocjonalna więź z przedmio-tem zabawy/pracy jest ważnym elementem nauczania opartego na doświadczeniu.

Pozwalamy studentom po prostu „ba-wić się” swoim tematem i zabawkami/narzędziami. Oczywiście w zależno-ści od chęci i motywacji uczestników, a także od czasu, w jakim chcą zrealizo-wać swój projekt, zależy dobór narzędzi i ich ilość, poziom zaawansowania analiz i ich objętość.

28

Rola promotora/nauczyciela w takim otwartym środowisku jest bardziej wymagająca niż w modelu klasycznym. Wymaga subtelności i umiejętności, raczej po-pychania ludzi we właściwym kierunku niż pokazywania im konkretnej drogi. Staramy się być bardziej doradcami w projekcie niż jego nadzorcami; w ostatecznej instancji jesteśmy czasem też arbitrami rozsądzającymi spory i konflikty. Oczywiście, jeżeli zachodzi taka konieczność, wskazujemy błędy oraz obszary do naprawy, ale rzadko musimy zespołom narzucać modele pracy. Na końcu również wskazujemy cel oraz stwarzamy pewną presję czaso-wą, bo przecież projekt musi się kiedyś zakończyć.

Podsumowanie Celem otwartego modelu pisania

projektów doradczych jest nie tylko ich napisanie. Ten model ma głębsze dno. W celu zapełniania luki edukacyjnej wskazanej we wstępie należy wykształ-cić w uczestnikach projektu mechanizm samokształcenia oraz doskonalenia umiejętności w ramach procesu po-znawczego związanego z oznaczaniem swoich obszarów niekompetencji /niewiedzy i likwidowaniem ich. Na bazie praktyki prowadzenia projektów

doradczych widać, że przeciętnie czło-nek zespołu poświęca od 500 do 700 godzin na działania w ramach projektu. Rekordziści spędzają nad nim nawet ponad 2000 godzin w ciągu kilkunastu miesięcy. W tym czasie wykonują oni następujące czynności:• Samokształcenie – szukają i czytają,

przeprowadzają aktywny desk research, wyszukują metody, case studies, dane i narzędzia, a następnie pogłębiają swoją wiedzę na ich temat.

• Wykonują działania – analizy, pro-jekty i badania pierwotne; wdrażają różne metodologie.

• Uczenie zespołowe – dyskutują w grupach i uczą się nawzajem, tłuma-czą sobie i opiekunom, przypisują atrybuty i wagi, wykorzystują swoje talenty i rozwijają je.

• Budują doświadczenie – ewaluują obecne rozwiązania i swoje pomysły, kreują nowe rozwiązania, bardzo często w wielu wariantach i/lub sce-nariuszach.

Patrząc na wymienione mechani-zmy, można wyciągnąć wniosek, że napisanie projektu doradczego jest na pewno przyczyną rozpoczęcia tej pracy, jednakże na końcu staje się niejako jej skutkiem ubocznym.

29

Efekty takiego podejścia do modelu nauczania są trudniejsze do pomiaru niż w przypadku modelu klasycznego. Jest to jeden z zarzutów, jakie często stawia się modelowi. Kolejnym zarzutem jest to, że wyniki takiego modelu są bardzo różne i nieprzewidywalne. Poniekąd są to uwagi słuszne, jednakże celem tego modelu nie jest uzyskiwanie identycz-nych wyników projektów doradczych, ale stworzenie czegoś unikalnego i po-nadprzeciętnego. Jako opiekun projek-tów ciągle mam do czynienia z takimi pracami. Dwie z nich zostały opubliko-wane w niniejszym opracowaniu. Stano-wią dobry przykład praktycznego wy-miaru doświadczeń zdobywanych przez naszych studentów dzięki korzystaniu z powyżej opisanego modelu nauczania.

BibliografiaAnderson L.W., Krathwohl D.R., Airasian, P.W., Cruikshank K.A., Mayer R.E., Pintrich P.R., Raths J., Wittrock M.C. (2001) A Taxonomy for Learning, Teaching and Assessing. A revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives. New York: Addison Wesley Longmanm.Bielecki W.T. (2011) Być mistrzem po studiach. Gazeta Wyborcza, Gazeta Praca – Kraj, nr 242, 17 października 2011, s. 3.Chapman A. (2008–2010) Experience-based learn-ing – guide to facilitating effective experiential learning activities, www.businessballs.com.Dale E. (1969) Audiovisual methods in teaching. New York: Dryden Press Edition.Faria A.J., Wellington W. (1994) The effect of time pressure, team formation and planning on simula-tion/game performance. W: Crookall D., Arai K.,

Simulation and gaming across disciplines and cultures. Sage Publications.Kayes D.C., Kayes A., Kolb D.A. (2005) Experien-tial learning in teams. Simulation and Gaming, Vol. 36(3), s. 330–354.Koźmiński A.K. (2008) Koniec świata menedżerów? Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profe-sjonalne.Koźmiński A.K. (2010) Trzy oblicza przywództwa. Menedżer, artysta, kapłan. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.Koźmiński A.K. (2011) The New Revolution in Management Education? Master of Business Admin-istration, nr 4, s. 2–6.Morgan G. (1999) Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.National Research Council (2000) How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School. Wash-ington D.C.: National Academy Press.National Research Council (2001) Knowing What Students Know: The Science and Design of Educational Assessment. Washington, DC: National Academy Press.Praca zbiorowa pod kierownictwem prof. Ewy Chmielnickiej (2010) Autonomia programowa uczelni. Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wyższego, Projekt Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego Kra-jowe Ramy Kwalifikacji w szkolnictwie wyższym jako narzędzie poprawy jakości kształcenia, Priorytet IV PO KL, Działanie 4.1. Poddziałanie 4.1.3. Warszawa: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego.Payne E., Whittaker L. (2005) Using experiential learning to integrate the business curriculum. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Vol. 32, s. 245–254.Senge P.M. et al. (2002) Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa: Oficyna Ekonomiczna/Dom Wydawniczy ABC.Senge P.M. (1990) The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Currency Doubleday.Sharp J.E. (2001) Teaching teamwork communication with Kolb Learning Style Inventory. October 10–13, 2001 Reno, NV 31st ASEE/IEEE Frontiers in Edu-cation Conference.Thompson M. (2008) Experiential Learning in Action: Beyond the Ropes. New Zealand Human Resources Institute Magazine, January.

Jan Gachowski Grzegorz Gierałtowski

Michał Kuchciński Bartosz Pietras

Plan komunikacji dla Białostockiego Parku

Naukowo-Technologicznego

33

Geneza powstania projektu planu komunikacji dla

BPN-TBiałostocki Park Naukowo-Technolo-

giczny (BPN-T) jest projektem niezwy-kle istotnym dla północno-wschodniego regionu Polski. Jego powodzenie może stanowić szansę dla miasta Białystok oraz całego województwa podlaskie-go, porażka zaś odbiłaby się szerokim echem. Jednym z ważnych elementów, mogących mieć wpływ na ewentualny sukces przedsięwzięcia, jest odpowiedni plan komunikacji z otoczeniem. Niniej-szy projekt stanowi próbę zdefiniowania takiego planu dla BPN-T, na podstawie zarówno informacji zebranych ze źródeł zewnętrznych, jak i badań przeprowa-dzonych przez zespół projektowy.

W ramach prac projektowych skon-centrowano się głównie na kilku aspek-tach. Przede wszystkim zaprezentowano ogólną ideę dotyczącą parków nauko-wo-technologicznych. Oprócz definicji samych pojęć związanych z tym zagad-nieniem, znalazł się tam również rys historyczny oraz przykłady istniejących już instytucji tego typu w Polsce.

W części dotyczącej samego Biało-stockiego Parku Naukowo-Technolo-gicznego zespół projektowy podjął się

zadania przybliżenia idei samej inwe-stycji w kontekście zarówno tworzonej instytucji, jak i jej otoczenia. Przedsta-wiono wszystkie elementy wchodzące w skład inwestycji budowlanych wraz z ich lokalizacją oraz funkcjami, jakie mają spełniać. Dodatkowo ta część za-wierała informacje na temat celów, jakie zostały postawione przed nowo powstałą instytucją, związanych z projektem do-finansowanym ze środków UE i ocze-kiwaniami decydentów. Bardzo ważnym elementem, zawartym w tej części, była analiza interesariuszy związanych z in-stytucją parku w Białymstoku. Na pod-stawie przeprowadzonych badań oraz ocen poszczególnych grup zespół pro-jektowy przygotował mapę interesariu-szy, która pozwoliła na zaprezentowanie ich wpływu na powstającą instytucję.

W dalszych częściach projektu próbo-wano odpowiedzieć na pytanie, w jakiej sytuacji znajduje się BPN-T, w kontek-ście oczekiwań poszczególnych grup interesariuszy oraz ich wiedzy na temat przyszłej instytucji. Przeprowadzone badania interesariuszy wewnętrznych, przedstawicieli uczelni i jednostek ba-dawczych oraz firm, zarówno w regio-nie, jak i poza nim, pozwoliły na wysu-nięcie wniosków dotyczących poziomu wiedzy i oczekiwań wobec BPN-T.

34

Rysunek 1. Podział kwestionariuszy

Źródło: Saunders et al. (2009).

35

Ostatnią część dokumentu stanowi plan komunikacji, powstały dla Białostoc-kiego Parku Naukowo-Technologicznego. Na podstawie badań przeprowadzonych wśród poszczególnych grup interesa-riuszy zespół projektowy zdefiniował audytorium oraz cele, jakie powinno się realizować według poprawnie zbudowa-nego planu komunikacji. Ostatecznym wynikiem tej części projektu jest pro-pozycja kilku wariantów takich planów – od wersji minimum (najtańszej), przez średnią, aż do maksimum (najdroższej).

Jakie analizy zrobiono i jakie są wnioski?

W celu uzyskania informacji i opinii od wyodrębnionych grup interesariuszy przeprowadzono badania przy użyciu kwestionariusza strukturalizowane-go, zawierającego wystandaryzowane pytania zamknięte, pytania typu lista (z określoną liczbą odpowiedzi możli-wych do wyboru), pytania jednokrot-nego wyboru, pytania doprecyzowujące wcześniejsze odpowiedzi, pytania o cha-rakterze macierzowym, pytania ocenia-jące i pytania otwarte, pozwalające na przedstawienie opinii ankietowanych.

Odpowiedzi zostały uzyskane przy wykorzystaniu techniki badawczej kwe-stionariusza dostarczonego do respon-

denta oraz kwestionariusza interneto-wego w przypadku części firm. Użycie kwestionariusza o zdefiniowanej i stałej budowie pozwoliło na minimalizację występowania szumów informacyjnych.

Stworzono trzy wersje kwestionariu-sza, różniące się częściowo zawartymi w nim pytaniami (poszczególne wersje kwestionariuszy stanowią załączniki dokumentu):• Dla interesariuszy wewnętrznych Zespół badawczy szukał odpowiedzi

na pytania w zakresie planowanej działalności parku, preferowanych branż, działań, jakie powinny być podjęte w celu promocji, planowanej współpracy z uczelniami i firmami, korzyści wynikających ze współpracy z parkiem oraz pytał o same pod-mioty zaangażowane w powstawanie BPN-T.

• Dla uczelni wyższych Badanie miało na celu uzyskanie

informacji i opinii od uczelni wyż-szych w zakresie ich współpracy z parkami naukowo-technologicznymi, przedsiębiorstwami oraz jednostkami administracji publicznej, a także w zakresie rozwoju innowacyjności.

• Dla firm Celem badania było znalezienie od-

powiedzi na pytania o współpracę

36

firm z uczelniami lub jednostkami naukowo-badawczymi, zakres prac nad innowacyjnością rozwiązań, znajomość zagadnień naukowo-tech-nologicznych oraz ewentualną wiedzę na temat BPN-T.

Dla części firm zdecydowano się przygotować ankietę internetową (kopia wywiadu), która prowadziła responden-ta krok po kroku (zgodnie ze ścieżką odpowiedzi). Dla firm zagranicznych przygotowano angielską wersję kwe-stionariusza.

Zastosowano techniki mieszane tłu-maczenia (Saunders et al. 2009), łączą-ce zalety bezpośredniego tłumaczenia (niski koszt) z tłumaczeniem wstecz-nym (wyjście od wersji polskiej, przez angielską i z powrotem do polskiej w celu porównania rezultatów) i paralel-nym (niezależne tłumaczenie dwóch osób, wypracowanie ostatecznej wer-sji). Dzięki temu zapewniono najlepsze przeniesienie zakresu wywiadu źró-dłowego (wersja polska) z docelowym (wersja angielska).

Na podstawie przeprowadzonych badań sytuacji bieżącej, dotyczącej otoczenia Białostockiego Parku Nauko-wo-Technologicznego, zespół projek-

towy sformułował wnioski w podziale na poszczególne grupy interesariuszy (interesariusze wewnętrzni, uczelnie i jednostki badawcze oraz firmy). Były one podstawą do zbudowania spójne-go planu komunikacji dla powstającej instytucji.

Badanie interesariuszy wewnętrznych

Badania przeprowadzone wśród in-teresariuszy wewnętrznych wskazały, że podstawową przyczyną powstania parku jest chęć rozwoju gospodarczego miasta i regionu, a zarazem zwiększenie liczby miejsc pracy i zatrzymanie od-pływu wykształconych osób z regionu. Jako branże, które mają dominować w BPN-T, badane osoby wskazywały obszary związane z technologiami in-formatycznymi (86%), biotechnologią (71%) oraz technologiami materiało-wymi (57%). Jedynie dwie pierwsze branże w rankingu mają dominującą pozycję. Pewne wątpliwości wśród in-teresariuszy wewnętrznych budzi zasięg działania parku. Nie jest jednoznacznie sprecyzowane, czy zasięg działania par-ku ma być lokalny, czy globalny, czyli czy oferta ma być skierowana tylko do firm lokalnych, czy też krajowych i glo-balnych. Podobne wątpliwości dotyczą stosowania preferencji przy naborze

37

firm lokalnych. Osoby, które uważa-ją, że nie należy stosować preferencji wobec lokalnych firm, uzasadniają, że jedynym kryterium powinien być po-ziom innowacyjności lokatorów. Z prze-prowadzonych badań wynika, że przy doborze lokatorów powinno się prefero-wać firmy produkcyjne, technologiczne oraz uczelnie. Dodatkowo dla nowo powstałych firm należy zastosować pre-ferencje przy opłatach za wynajmowaną powierzchnię oraz zapewnić wsparcie prawne i wspomagać ich prowadzenie (m.in. przez obsługę księgową) przez ściśle określony czas.

Według badanych bardzo ważne jest zaangażowanie lokalnych uczelni w prace parku. Stanowi to jeden z pod-stawowych czynników wpływających na sukces funkcjonowania BPN-T. Jako kluczowe czynniki wytypowano: prowadzenie wspólnych projektów badawczo-naukowych, organizowanie zajęć praktycznych na uczelniach, do-stosowywanie programów nauczania do potrzeb przemysłu oraz organizowanie praktyk i staży dla studentów w firmach ulokowanych na terenie parku.

Kolejnym ważnym elementem są ko-rzyści firm będące wynikiem lokowania się w parku. Wpływ na to może mieć

możliwość współpracy między firmami ulokowanymi na terenie BPN-T oraz uczelniami.

Ankietowani wskazali, jakie czynniki będą miały znaczący wpływ na pro-mocję. Ważne jest, aby jednoznacznie określić profil parku, zatrudnić osoby do pozyskiwania firm-lokatorów, a wcześniej określić interesujące dla nich warunki współpracy. Według badanych narzędziami promocyjnymi powinny być konferencje, prasa naukowo-eduka-cyjna, telewizja. Zastanawiające jest, że Internet (strona WWW parku – 15% wskazań) jest najrzadziej wybierany jako pożądane narzędzie promocyjne.

Badanie uczelni Badania przeprowadzone wśród pra-

cowników uczelni wyższych pozwoliły stwierdzić, że większość uczelni wyż-szych współpracuje z przedsiębior-stwami oraz jednostkami administracji publicznej. Zazwyczaj współpraca ta polega na organizacji staży zawodowych oraz praktyk studenckich, choć często też na organizacji dni karier lub przyj-mowaniu zleceń na przeprowadzenie badań przez uczelnie. Zdarza się, że pracownicy firm, jako zaawansowani praktycy, prowadzą zajęcia lub wykłady dla studentów, a także szkolą wykła-

38

dowców. W trakcie dni karier firmy prowadzą rekrutację pracowników przy współpracy z uczelniami, a wspólna kooperacja wspomaga tworzenie i do-stosowywanie programu nauczania do lokalnych potrzeb.

Wyniki wywiadu wskazują, iż uczel-nie prowadzą badania nad rozwojem innowacyjności oraz jakości produk-tów, usług i procesów zarządzania, co niewątpliwie może wpływać pozytyw-nie na współpracę z przedsiębiorstwa-mi. Połowa respondentów potwierdza udział uczelni we wdrażaniu innowacyj-nych rozwiązań, co oznacza wciąż duże możliwości współpracy w tym zakresie.

Osoby, które w badaniu wskazywały na brak współpracy z przedsiębiorstwa-mi, jako główne przyczyny takiego stanu rzeczy podawały brak wiedzy na temat możliwości prowadzenia współpracy oraz brak chęci czy ofert współpracy ze strony wspomnianych podmiotów. Nawet jeśli te warunki były spełnione, barierą okazywał się brak funduszy na prowadzenie badań.

Ta sytuacja stwarza wręcz idealną podstawę dla powstania parku nauko-wo-technologicznego, którego rolą jest stymulowanie i zarządzanie prze-

pływem wiedzy, technologii między szkołami wyższymi, jednostkami ba-dawczo-rozwojowymi, przedsiębior-stwami i rynkami, przez promowanie kultury innowacji i konkurencji wśród przedsiębiorców i instytucji opartych na wiedzy.

Badania pokazały niestety, że jedynie co trzeci uczestnik badania miał wie-dzę na temat funkcjonowania parków naukowo-technologicznych w Polsce, i jedynie co czwarty respondent po-twierdził współpracę swojej uczelni z parkami naukowo-technologicznymi, polegającą nie tylko na wynajmowaniu sal wystawienniczych i konferencyjnych, lecz także bezpośredniej kooperacji z lokatorami parku. Potwierdzają to bada-nia chęci podjęcia współpracy z parkiem naukowo-technologicznym, podczas których większość respondentów wska-zywała na zainteresowanie możliwością współpracy z firmami, instytucjami publicznymi, a także innymi uczelnia-mi. Interesujące jest, że prawie wszyscy respondenci potwierdzili, iż ich uczelnia była kiedyś zainteresowana współpracą z parkiem naukowo-technologicznym, jednak często do współpracy nie do-chodziło. Może to wskazywać na brak odpowiedniej komunikacji i przepływu informacji o możliwościach, jakie daje

39

współpraca z parkiem, choć zaznaczano również, że na przeszkodzie współpracy stawały wewnętrzne problemy uczelni, osoby związane z parkiem i warunki cenowe. Obszar, w jakim uczelnie były zainteresowane współpracą z parkiem, wiązał się głównie z doradztwem w za-kresie pozyskiwania środków finanso-wych na rozwój uczelni oraz pomocy w identyfikacji potencjalnych partnerów biznesowych. Bez zmian warunków cenowych oraz rozwiązania problemów wewnątrz uczelni taka współpraca oka-zuje się jednak niemożliwa.

O utworzeniu Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego słyszała niewiele ponad połowa respondentów, a wiedzę na temat parku czerpali oni bezpośrednio od pracowników otocze-nia parku, od przedsiębiorców, z który-mi współpracują lub ze strony WWW portalu miejskiego. Oznacza to, że wciąż jeszcze brakuje świadomości istnienia parku i informowania o możliwościach, jakie oferuje. Część respondentów wy-kazała jednak chęć współpracy z BPN-T w zakresie wynajmu powierzchni labo-ratoryjnych, doradztwa w zakresie po-zyskiwania środków na rozwój uczelni, identyfikacji potencjalnych partnerów biznesowych, a także zaoferowała swoją pomoc w badaniach technologicznych.

Najważniejsze ogólne wnioski są na-stępujące:• Współpraca między uczelniami i

przedsiębiorstwami oraz jednostkami administracji publicznej ogranicza się do praktyk, staży i rekrutacji; brak bądź bardzo ograniczony jest przepływ wiedzy między uczelniami a przedsiębiorstwami, wynikający ze wspólnej współpracy.

• Uczelnie pracują nad rozwojem in-nowacyjności, lecz nie uczestniczą we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań.

• Brakuje wiedzy na temat możliwości prowadzenia współpracy oraz brakuje chęci czy ofert współpracy ze strony wspomnianych podmiotów.

• Brakuje świadomości i wiedzy na temat istnienia i funkcjonowania parków naukowo-technologicznych

• Mimo wszystko istnieje chęć podjęcia współpracy przy spełnieniu pewnych warunków.

Badanie firm Przeprowadzone wśród firm badania

pozwoliły na wyciągnięcie kilku cieka-wych wniosków, które mogą okazać się bardzo cenne podczas budowania oferty parku dla przyszłych lokatorów i firm współpracujących z parkiem.

40

Pierwszym aspektem jest wysoki poziom zaangażowania firm w procesy wpływające na innowacyjność produk-tów, usług czy stosowanych procesów zarządzania. Firmy dostrzegają potrzebę inwestowania w te właśnie elementy, a część z nich, ze względu na specy-fikę swojej działalności, opiera swoją przyszłość właśnie na innowacyjności. Jest to szczególnie istotne w kontek-ście tworzenia kampanii promocyjnej parku jako inicjatora innowacyjnych rozwiązań.

Niektóre firmy już teraz współpracują z uczelniami lub jednostkami naukowo--badawczymi, ale ma to raczej charakter okazjonalny (głównie praktyki i staże), a odsetek takich firm mógłby być zde-cydowanie wyższy. Jako główny powód braku szerszej współpracy często poda-wany jest brak konkretnych projektów lub brak wiedzy na temat możliwości współpracy, rzadko natomiast brakuje funduszy na przeprowadzenie takich działań. Powyższy obraz rzeczywistości pozwala mieć nadzieję, iż powstający park naukowo-technologiczny może pełnić funkcję platformy ułatwiającej komunikację między poszczególnymi podmiotami oraz świadczyć pomoc w odnajdowaniu partnerów do badań. Element ten również powinien znaleźć

się w części planu komunikacji skiero-wanego do przedsiębiorców.

Kolejnym wnioskiem płynącym z przeprowadzonych badań jest stwier-dzenie niewielkiej wiedzy firm na temat parków naukowo-technologicznych. Dotyczy to zarówno samego faktu ist-nienia takich instytucji w regionie, jak i możliwości związanych ze współpracą z nimi. Firmy nie dostrzegają wśród swoich potrzeb elementu związanego z współpracą z parkiem, innymi instytu-cjami czy przedsiębiorstwami zlokalizo-wanymi w samym parku. Zbudowanie świadomości, jakie korzyści płyną ze współpracy z parkiem, będzie stanowiło bardzo istotną część procesu promocji.

Analiza badań firm pozwoliła na wyodrębnienie oczekiwań podmiotów gospodarczych w stosunku do parku naukowo-technologicznego. Elemen-ty wskazane przez respondentów są bardzo mocno związane z wielkością i charakterem działalności przedsię-biorstw, które reprezentują. Mniejsze firmy z branży usługowej zainteresowa-ne są głównie wynajmem powierzchni biurowej oraz usługami doradczymi i okołobiznesowymi. Wśród dużych przedsiębiorstw, szczególnie o charak-terze produkcyjnym, dominującą grupą

41

potrzeb są badania (wykonywane samo-dzielnie lub zlecane na zewnątrz) oraz wynajem powierzchni technologicznej (ewentualnie laboratoryjnej).

Ostatnim elementem, na jaki ze-spół badawczy zwrócił uwagę podczas budowania wniosków płynących z przeprowadzonych badań, jest wiedza przedsiębiorców z regionu podlaskiego na temat projektu Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego. Zebrane wyniki wskazują na dość wysoki jej poziom (wyższy niż średnia dla wszyst-kich zbadanych firm), a także świado-mość możliwości, jakie może stwarzać współpraca z tym podmiotem. Kilku z przedstawicieli badanych firm już teraz wyrażało zainteresowanie współpracą z Białostockim Parkiem Naukowo-Tech-nologicznym. Fakt ten pozwala na sto-sunkowo optymistyczne spojrzenie w przyszłość tej instytucji.

Istota i cel projektu planu komunikacji dla BPN-T

Głównym celem, jaki przyświecał zespołowi projektowemu podczas two-rzenia Planu komunikacji dla Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego, było wypracowanie możliwie najlepszych rozwiązań, pozwalających na wykorzy-stanie potencjału, jaki niesie ze sobą ta

instytucja. Realizacja tego planu była niezmiernie istotna dla głównych od-biorców dokumentu, jakimi są decy-denci związani z projektem BPN-T.

Plan komunikacji Białostockiego Par-ku Naukowo-Technologicznego na lata 2011–2020 jest podstawą do prowadze-nia działań informacyjnych i promocyj-nych. Ma za zadanie wzmocnienie reali-zacji celów zdefiniowanych we wniosku o dofinansowanie ze środków Unii Euro-pejskiej w ramach Programu Operacyj-nego Rozwój Polski Wschodniej. Określa on także zakres zadań dla osób zaanga-żowanych w promocję BPN-T. Istotną rolę w tym systemie odgrywać będzie wewnętrzna koordynacja całego pro-cesu informacji i promocji. Plan może, a nawet powinien być aktualizowany w zależności od doświadczeń, efektów pro-wadzonych działań, wyników ewaluacji i badań opinii publicznej, zaistnienia nowych zdarzeń i zgodnie ze stopniem realizacji założonych celów komunikacji oraz priorytetów BPN-T. Za realizację działań informacyjno-promocyjnych odpowiedzialne są wszystkie jednostki zaangażowane w prace przy BPN-T.

Plan komunikacyjny dla Białostoc-kiego Parku Naukowo-Technologicz-nego został przygotowany na podstawie

42

celów zdefiniowanych podczas analizy wyników badań poszczególnych grup interesariuszy. Można wyróżnić trzy główne grupy, do których skierowane będą działania promocyjno-marke-tingowe nowo powstającej instytucji: interesariusze wewnętrzni, firmy oraz uczelnie i jednostki naukowo-badawcze. Dodatkowo w działaniach tych powin-no się także brać pod uwagę społecz-ność lokalną jako jeszcze jeden istotny czynnik, który może mieć wpływ na powodzenie całego projektu.

Cele planu komunikacji Na rysunku 2 pokazano, że cele pla-

nu komunikacji można podzielić na zdefiniowane wyłącznie na poziomie pojedynczej grupy odbiorców oraz reali-zowane na poziomie dwóch lub więcej grup ze zdefiniowanego audytorium.

Cel strategicznyCelem strategicznym wszystkich

działań informacyjnych i promocyjnych jest wspieranie realizacji celów okre-ślonych we wniosku o dofinansowanie, przez zachęcanie firm oraz uczelni do korzystania z usług BPN-T.

Cel długofalowy komunikacjiCelem długofalowym planu komu-

nikacji jest budowanie wśród przed-

siębiorców oraz przedstawicieli uczelni świadomości korzyści, jakie płyną z możliwości współpracy z BPN-T lub dzięki BPN-T (jako platforma współ-pracy między różnymi podmiotami).

Cele szczegółowe komunikacjiCele zdefiniowane ze względu na in-

teresariuszy wewnętrznych:• wyrównanie poziomu wiedzy w

zakresie oferty i obszaru działania BPN-T,

• zwiększenie świadomości potrzeb przedsiębiorców/rynku oraz środo-wiska naukowego uczelni wyższych, które mogą być zaspokajane przez BPN-T,

• podniesienie poziomu wiedzy w zakresie narzędzi PR wykorzysty-wanych do promocji organizacji non profit.

Cele zdefiniowane ze względu na firmy:• zwiększenie wiedzy przedsiębiorców

na temat instytucji parku naukowo--technologicznego oraz faktu poja-wienia się BPN-T,

• zaprezentowanie BPN-T jako platfor-my współpracy między poszczegól-nymi podmiotami, zarówno w kon-tekście współpracy firma–firma, jak i firma–uczelnia czy uczelnia–uczelnia,

43

Rysunek 2. Schemat podziału planu komunikacji ze względu na audytorium

Źródło: opracowanie własne.

44

• przedstawienie parku jako inicjatora innowacyjności, instytucji wspiera-jącej rozwój, pomagającej odnaleźć partnerów do badań nad innowacyj-nymi rozwiązaniami;

• uświadomienie przedsiębiorcom możliwości płynących ze współpracy z parkiem, podkreślanie dostosowa-nia oferty parku do oczekiwań firm, uwzględniającej specyfikę, charakter oraz wielkości poszczególnych pod-miotów gospodarczych.

Cele zdefiniowane ze względu na uczelnie i jednostki naukowo-badaw-cze:• zwiększenie świadomości potrzeb

przedsiębiorców/rynku o korzy-ściach, jakie płyną ze współpracy z praktykami biznesu (popyt),

• przedstawienie parku BPN-T jako łącznika świata nauki i biznesu,

• zwiększenie świadomości i wiedzy pracowników uczelni wyższych na temat funkcjonowania i możliwości, jakie oferują parki naukowo-techno-logiczne,

• uświadomienie pracownikom uczelni (w zasadzie wszystkim podmiotom) efektu synergii, który oferuje BPN-T,

• uzyskanie informacji, co mogą i chcą zaoferować uczelnie przedsiębiorcom (podaż),

• zachęcenie pracowników uczelni do pracy nad rozwojem innowacyjności w regionie.

Cele zdefiniowane ze względu na spo-łeczność lokalną:• podnoszenie świadomości społecznej

o BPM-T,• informowanie o korzyściach dla mia-

sta oraz jego mieszkańców wynikają-cych z istnienia BPN-T.

Zespół projektowy zdecydował się na podział planu komunikacyjnego dla BPN-T na trzy fazy, zależne od postę-pów prac związanych z samą instytucją parku w Białymstoku.

Ze względu na horyzont czasowy plan komunikacji został podzielony na trzy zasadnicze fazy. Okres trwa-nia pierwszej z nich przewidziano na lata 2011–2012. Na początku główny nacisk zostanie położony na realizację celów związanych z interesariuszami wewnętrznymi – wyrównanie pozio-mu wiedzy w zakresie oferty i obsza-ru działania BPN-T oraz podniesienie poziomu wiedzy w zakresie narzędzi PR wykorzystywanych do promocji organizacji non profit. Następnie plan zakłada budowanie świadomości o ist-nieniu instytucji parku i możliwości

45

Rys

unek

3. S

chem

at p

lanu

kom

unik

acji

ze w

zglę

du n

a fa

zy i

hory

zont

cza

sow

y

• ko

lejn

e la

ta p

o ot

war

ciu

park

u•

stab

iliza

cja

dzia

łaln

ości

• zr

ówno

waż

ony

rozw

ój i

zwię

ksze

nie

liczb

y w

spół

prac

ując

ych

firm

• pr

zed

otw

arci

em p

arku

(201

1–20

12)

• w

pie

rwsz

ym o

kres

ie g

łów

ny n

acisk

na

inte

resa

riusz

y w

ewnę

trzn

ych

• pr

omoc

ja p

owst

ając

ej in

styt

ucji

• pi

erw

szy

rok

po o

twar

ciu

park

u (2

013)

• na

kier

owan

ie g

łów

nie

na p

rzed

siębi

orcó

w•

plat

form

a w

spół

prac

y z

jedn

ostk

ami b

adaw

czym

i

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne.

46

wynikających ze współpracy wśród firm i uczelni, głównie w regionie. Efektem takiego działania ma być osiągnięcie odpowiednio wysokiego poziomu wie-dzy na temat BPN-T w grupie przedsię-biorców i naukowców w województwie podlaskim.

Druga faza planu komunikacji to czas pierwszego roku działalności parku (rok 2013). Podjęto by wtedy działania po-legające na sukcesywnym zwiększaniu świadomości przedsiębiorców, doty-czącej możliwości, jakie niesie ze sobą współpraca z parkiem. W tym okresie ważnym – z punktu widzenia samej instytucji parku – elementem będzie spełnianie celów wynikających z zało-żeń projektu o dofinansowanie BPN-T (projekt UE). W związku z tym plan komunikacji musi być spójny z celami zapisanymi w dokumentach projekto-wych (osiągnięcie odpowiedniej liczby firm korzystających z usług parku, wiel-kość wynajętej powierzchni itp.).

Ostatnią fazą zdefiniowaną w planie komunikacji przygotowanym przez ze-spół projektowy jest okres stabilizacji, rozpoczynający się już od drugiego roku działalności BPN-T. Zakłada się zastosowanie narzędzi pozwalających na utrzymanie wzrostu poziomu wie-

dzy przedsiębiorców i naukowców na akceptowalnym przez decydentów po-ziomie. Ze względu na daleki horyzont czasowy informacje zawarte w tej fazie mają bardziej ogólny, kierunkowy cha-rakter. Główny nacisk położony jest na podtrzymanie dobrych wyników i sta-bilny, zrównoważony wzrost.

Realizacja zamierzonych w planie ce-lów będzie możliwa dzięki zastosowaniu dedykowanych narzędzi. W przypadku pierwszej fazy i celów związanych z inte-resariuszami wewnętrznymi będą miały one charakter bezpośredniego kontaktu – szkolenia, zbudowania wspólnej wi-zji przyszłej działalności parku. Inaczej wyglądać będzie komunikacja z przed-siębiorcami oraz przedstawicielami uczelni. Oprócz kontaktu bezpośred-niego (obsługa, informowanie przez urzędników związanych z parkiem) w pierwszej fazie kluczowa będzie rola reklamy i promocji (szczególnie po-przez serwisy internetowe). Pod koniec pierwszej fazy przygotowana zostanie kampania informacyjno-promocyjna o szerokim zasięgu, a jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu – emisje w prasie, radiu i telewizji.

Rozpoczęcie działalności parku bę-dzie początkiem drugiej fazy planu ko-

47

munikacji. Do wcześniej wymienionych narzędzi dołączone zostaną także te związane ze sponsoringiem, lobbingiem i promocją dodatkową wśród przedsię-biorców oraz przedstawicieli uczelni – targi i konferencje, pokazy, konkursy międzyuczelniane, wizyty studyjne oraz organizowanie wymian pracowniczych/studenckich. Efektem działania planu powinien być fakt, iż firmy oraz uczel-nie, które nawiążą współpracę z par-kiem, będą traktować ją jako dodatkowy element promocji. W tym celu można dostarczać im dodatkowe gadżety re-klamowe. Ciekawym rozwiązaniem może okazać się zaproponowanie ulg podatkowych dla firm najaktywniej współpracujących z parkiem lub gran-tów czy innych dodatkowych środków pieniężnych dla jednostek badawczych.

Począwszy od pierwszej fazy, ale szczególnie w drugiej i trzeciej, decy-denci Białostockiego Parku Naukowo--Technologicznego powinni kierować szczególną uwagę także w stronę działań związanych z public relations, takich jak dbanie o przychylność opinii pu-blicznej czy różnego rodzaju inicjatywy społeczne.

Przygotowane przez członków ze-społu projektowego warianty planów

komunikacji zbudowane zostały w celu jak najlepszego wykorzystania potencja-łu drzemiącego w podmiotach działają-cych głównie na terenie województwa podlaskiego. Ze względu na prawdopo-dobieństwo powodzenia optymalnym rozwiązaniem całego projektu jest wa-riant nazwany roboczo „optymistycz-nym”, i ten właśnie rekomendowany jest przez autorów niniejszej pracy. Po-zostałe dwa warianty stanowią alterna-tywę w przypadku niewystarczającego poziomu funduszy czy też osiągnięcia zakładanego poziomu realizacji celów już we wczesnych fazach realizacji planu.

Ilość czynników i elementów, jakie będą wpływały na postrzeganie i rozwój BPN-T na przestrzeni najbliższych lat, jest bardzo duża. Mimo iż wcielenie w życie rozwiązań zaproponowanych w pracy nie daje stuprocentowej gwa-rancji osiągnięcia sukcesu przez nowo powstający podmiot, stanowi jednak bazę – uporządkowany ze względu na cele zbiór narzędzi i działań – która może przyczynić się znacząco do tego sukcesu.

48

PodsumowanieCo jest już zrobione i jakie są tego efekty?

Projekt doradczy został napisany na potrzeby Urzędu Miasta Białystok i do niego przekazany. Obecnie interesariu-sze wewnętrzni wykorzystują przeka-zaną pracę w zakresie wdrażania planu komunikacji. Zgodnie z tym, co zapro-ponowano w pracy, główny nacisk poło-żono na wyrównanie poziomu wiedzy w zakresie oferty i obszaru działania BPN--T oraz podniesienie poziomu wiedzy w zakresie narzędzi PR wykorzystywanych do promocji organizacji non profit.

Kolejne etapy działań interesariuszy wewnętrznych projektu BPN-T zakła-dają wykorzystanie informacji zawar-tych w pracy po uprzednim ich dopre-cyzowaniu lub wręcz rozszerzeniu.

Jakich efektów spodziewamy się w przyszłości?

Spodziewane jest zbudowanie świa-domości istnienia instytucji parku i możliwości wynikających ze współpracy wśród firm i uczelni, głównie w regio-nie. Efektem takiego działania ma być osiągnięcie odpowiednio wysokiego poziomu wiedzy na temat BPN-T w grupie przedsiębiorców i naukowców w województwie podlaskim, co powinno

przełożyć się bezpośrednio na liczbę przyszłych klientów parku oraz zakres współpracy.

Co jeszcze jest do zrobienia?Niektóre aspekty planu komunikacji,

opisane w pracy, będą doprecyzowane oraz rozszerzone przez niezależnych konsultantów wybranych w ramach planowanych przetargów. Dokładniej-sze informacje na temat aktualnych oraz przyszłych prac można uzyskać bezpośrednio od decydentów BPN-T (po przekazaniu powyższej pracy auto-rzy nie biorą już aktywnego udziału w projekcie BPN-T).

Czy w trakcie realizacji projektu badawczego wystąpiły problemy,

których nie wzięto pod uwagę na etapie pisania pracy?

W pracy nie rozpisano bardziej szczegółowo zadań planu komunikacji. Interesariusze wewnętrzni, po otrzyma-niu pracy, wskazali, że potrzebowaliby konkretnych propozycji w tym zakresie.

BibliografiaSaunders M. N.K., Thornhill A., Lewis P. (2009) Research Methods for Business Students. Financial Times/Prentice Hall.

Dmitry Mazhar, Joanna Piotrowska1

Budowa strategii Yearbook, czyli w poszukiwaniu

produktu idealnego na błękitnym oceanie

Autorzy projektu doradczego: Anna Janik, Paweł Kowalczuk, Krzysztof Kuciński, Dmitry Mazhar, Joanna Piotrowska.

51

Czym jest yearbook?Tradycja wydawania ksiąg zawierają-

cych zdjęcia uczniów, teksty i odniesie-nia do najbardziej pamiętnych zdarzeń z roku szkolnego ma długą historię na rynku amerykańskim. Podobna tradycja istniała również w Polsce (np. przed-wojenne roczniki oficerskie). Punktem odniesienia w niniejszym projekcie nie są jednak produkty z rynku ame-rykańskiego czy historyczne wydania albumów wojskowych, tylko aktualnie wydawane księgi absolwentów, obecne na rynku w ofercie jednego z wydaw-nictw (dalej odwołujemy się do tego produktu za pomocą nazwy „standar-dowy yearbook”).

Standardowy yearbook wydawany jest w postaci książki w twardej lub miękkiej okładce, liczącej przeciętnie ok. 100 stron i składa się z:• profilów indywidualnych absolwen-

tów,• profilów grupowych rocznika (wy-

cieczki, wyjazdy itp.),• profilów szkoły/uczelni (historia, kadra,

osiągnięcia, profil, uroczystości itp.).

W profilach umieszczane są teksty (różnego autorstwa), zdjęcia (własne lub grupowe) oraz ilustracje (np. twórczość uczniów).

Dodatkowo w albumie mogą się zna-leźć reklamy oraz artykuły treści ogól-nej, czyli niedotyczące danej szkoły, ale ważnych wydarzeń (np. politycznych, sportowych, kulturalnych) z okresu, któremu poświęcony jest yearbook.

Aby lepiej zilustrować kształt opisy-wanego produktu, poniżej zaprezento-wano przykładową stronę, pochodzącą z rzeczywistego yearbooka.

Standardowy yearbook jest wydawany dla grup od 30 do 300 osób. Na 100 stronach mieści się ok. 500 fotografii. Profile poszczególnych osób zajmują od połowy do całej strony formatu A4.

Cena oscyluje wokół 100–150 zł i jest uzależniona od wybranych opcji edy-torskich i drukarskich. Klienci mogą wybrać:• oprawę (twarda lub miękka),• sposób łączenia stron (szyte, klejone,

ew. bindowane lub na sprężynie),• kolor wydruku (kolorowy lub czarno-

-biały),• gramaturę i rodzaj papieru,• elementy projektowe (według szablo-

nu lub własny layout).

52

IMIĘ: NAZWISKO: PRZEZWISKO: MAIL: NR GRUPY NA UCZELNI: GRUPA KRWI;):

Małgorzata Piotrowska PPS grupa 8, I WL oj, ale wstyd

PLANOWANA SPECJALIZACJA:

dylemat trwa

MÓJ ŚWIAT ZA 20 LAT:

wszystko może się zdarzyć…

O MNIE:

Postanowiłem być lekarzem, bo: ktoś to musi robić

MOJE PIERWSZE PRZEŻYCIA W ROLI STUDENTA MEDYCYNY:

wykład inauguracyjny z anato-mii prawidłowej prof. Ciszka w Sali im. Paszkiewicza w Anatomicum

MOJA PIERWSZA OPERACJA:

utwierdziła mnie w przekona-niu, że nie chcę być chirurgiem

GDYBYM NIE BYŁA LEKARZEM, TO BYŁABYM:

skrzypaczką

MOJE ULUBIONE NARZĘDZIE LEKARSKIE:

kredki, ołówek, gumka

EGZAMIN, KTÓREGO NIGDY NIE ZAPOMNĘ:

praktyczny z interny u pew-nego pana doktora – co nas nie zabije to nas wzmocni. Na ustnym było już zdecydowanie lepiej.

NAJWIĘKSZĄ SATYSFAKCJĘ SPRAWIŁO MI NAUCZENIE SIĘ:

schematu ALS w praktyce

ZAJĘCIA, KTÓRYCH NIGDY NIE ZAPOMNĘ:

anatomia prawidłowa no i oczywiście sądówka

ASYSTENT/PROFESOR, KTÓREMU/EJ ZAWSZE BĘDĘ WDZIĘCZNY:

dr Krakowiecki – za pokazanie że asystent też człowiek - ekipa Twojego Stylu pozdrawia

PRZERWY SPĘDZAŁAM W:

towarzystwie znajomych w Me-dyku, Chochelce, U Przyjaciół, na schodach przy bocznym wejściu do Banacha

MOJE SZKOLNE MENU:

zapiekanka U Przyjaciół, tosty w Medyku, placki ziemniacza-ne w Chochelce

WARTY ZAPAMIĘTANIA CYTAT MEDYCZNY (POWIEDZONKA WYKŁADOWCÓW, CYTATY Z PODRĘCZNIKÓW, WYKŁADÓW ITD.):

Łódka płynie, księżyc świeci trójgraniasty groszek leci, Na trapezie trapeziku wisi główka na haczyku

NAJLEPSZY WYJAZD:

Chałupy 2003 i Sucha Dolina 2004

MOJE NAJWAŻNIEJSZE WSPOMNIENIA Z OKRESU STUDIÓW:

poznanie nowych przyjaciół – bezcenne

NAJLEPSZA IMPREZA:

najlepsze imprezy były u Juszy na Żoliborzu – kultowe miejsce

NAJLEPSZY DOWCIP O LEKARZACH:

Przychodzi garbata baba do lekarza. Lekarz: A co się Pani tak skrada?

VIIIGrupa14

53

IMIĘ: NAZWISKO: PRZEZWISKO: MAIL: NR GRUPY NA UCZELNI: GRUPA KRWI;):

Krzysztof Rowicki grupa 8, I WL

PLANOWANA SPECJALIZACJA:

OrtopediaASYSTENT/PROFESOR, KTÓREMU/EJ ZAWSZE BĘDĘ WDZIĘCZNY… :

prof. B.Ciszek

ZAJĘCIA, KTÓRYCH NIGDY NIE ZAPOMNĘ:

Łacina, pozdrowienia dla Pana Biegajczyka :)

PRZERWY SPĘDZAŁEM/AM W:

Medyku i w Chochelce

MOJE SZKOLNE MENU…:

placek po zbojnicku i tornado

NAJBARDZIEJ WCIĄGAJĄCY PODRĘCZNIK… :

Farmakologia :)MOJE ULUBIONE NARZĘDZIE LEKARSKIE:

igła i strzykawka

MOJE PIERWSZE PRZEŻYCIA W ROLI STUDENTA/TKI MEDYCYNY…

pierwsze bliższe spotkanie z preparatem w prosektoriumMOJA PIERWSZA OPERACJA ….

usuniecie gwoździa śródszpi-kowego

opalando na 3000 metrów :)

cisza przed burzą

ciekawe co nas tak zainteresowało

EGZAMIN, KTÓREGO NIGDY NIE ZAPOMNĘ:

okulistyka, fajnie było, księży-cowe oko nie pozwalało mi się skupić. POSTANOWIŁEM/AM BYĆ LEKARZEM

bo… zawsze chciałem być chirurgiem

MOJE NAJWAŻNIEJSZE WSPOMNIENIA Z OKRESU STUDIÓW…:

wyprawa na „konferencje mło-dych lekarzy” do Zagrzebia. MEDYCYNA PO GODZINACH (SZKOLENIA, KURSY, KOŁA, ORGANIZACJE) – RADY DLA RÓWIEŚNIKÓW. BO WARTO BYŁO.

Warto wcześniej pomyśleć kim chce się być po studiach i syste-matycznie do tego dążyć.

MÓJ ŚWIAT ZA 20 LAT:

w przerwie miedzy rejsami na moim jachcie, zajmowanie się chirurgią!

GDYBYM NIE BYŁ/A LEKARZEM TO BYŁ(A)BYM …

strażakiem

NAJLEPSZY DOWCIP O LEKARZACH:

Jak ginekolog szuka wątroby?- Do przodu i na lewo.

Kilku lekarzy - internista, pedia-tra, psychiatra, chirurg i patolog - wybrało się na polowanie na kaczki. Do pierwszego ptaka miał strzelać internista.- A może to jednak nie kaczka? Powinienem spytać kogoś innego o opinię - zawahał się i kacz-ka odleciała.W drugą mierzył pediatra.- Nie jestem pewien, czy to kaczka. A poza tym, może mieć młode... - i ptak nietknięty znik-nął za horyzontem.Następny w kolejce był psychia-tra.- Wiem, że to kaczka, ale czy kaczka wie, że jest kaczką? - zamyślił się i przegapił okazję do strzału.Gdy nadszedł czas na chirurga, ten przyłożył fuzję do

ramienia, strzelił bez wahania i ptak bez życia runął na ziemię.- Idź, sprawdź czy to była kaczka - powiedział chirurg do patologa.

Przed salą porodową siedzi kilku mężczyzn. W pewnej chwili wychodzi pielęgniarka i mówi do jednego z nich: - Gratuluję, ma pan trojaczki!- To pewnie dlatego, że żona w ciąży czytała „Trzech Muszkie-terów”. Za jakiś czas znów przychodzi pielęgniarka i do następnego mówi: - Gratuluję ma pan siedmioraczki!- To pewnie dlatego, że żona w ciąży czytała „Siedmiu Wspania-łych”. Nagle zrywa się kolejny mężczy-zna i krzyczy:- O Boże! A moja czytała „Dywi-zjon 303”!

VIIIGrupa15

54

Standardowy yearbook zamawiany jest przeważnie na koniec okresu nauki (od 3 do 6 lat), czym różni się np. od produktu amerykańskiego (wydawane-go corocznie). Wręczany jest najczęściej na uroczystości zakończenia studiów (absolutorium lub dyplomatorium). Proces tworzenia yearbooka zajmuje przeważnie od 2 do 6 miesięcy. Najbar-dziej czasochłonnym etapem procesu jest zbieranie materiałów.

Cel projektuPomysł przeprowadzenia projektu

doradczego poświęconego yearbookowi powstał w ramach studiów MBA dla kadry IT w Akademii Leona Koźmiń-skiego. Stwierdzono, że obecna forma standardowego yearbooka nie ma zbyt wielkiego potencjału rozwojowego, a sam produkt narażony jest na ciągłą walkę konkurencyjną z produktami substytucyjnymi i alternatywnymi. Należało więc przedefiniować produkt, uatrakcyjniając ofertę przez dodatkową funkcjonalność. Trzeba było również znaleźć nowe grupy odbiorców – obec-ny rynek odbiorców był zbyt wąski.

W ramach prac projektowych zespoło-wi zależało nie tyle na utworzeniu kom-pletnego biznesplanu, ile na znalezieniu nowych form produktu czy wymyśleniu

serwisów towarzyszących. Aby jeszcze bardziej wyjść poza ramy konwencjo-nalnego myślenia, zdecydowano się na zastosowanie rozmaitych technik kre-atywnych, stosunkowo rzadko wyko-rzystywanych w podobnych projektach.

Przyjęty plan działania w ramach realizacji

projektuZdecydowano, że prace analityczne,

badawcze i projektowe będą prowadzo-ne z wykorzystaniem metody case study, przy czym będą przebiegać w dwóch iteracjach. W ramach pierwszej iteracji miała być określona wizja produktu, na bazie klasycznego yearbooka. Druga iteracja powinna była „urealnić” pomy-sły powstałe w pierwszej fazie projektu.

Początkowo, w celu badań nad przy-szłym produktem, planowano zasto-sować metodę delficką. Szybko jednak okazało się, że metoda może określić jedynie długoterminową tendencję roz-woju określonych branż, lecz nie pozwala na wynalezienie nowych form produktu.

Zauważono przy tym, że metoda zna-lezienia nowych nisz rynkowych, opisa-na w książce Strategia błękitnego oceanu, w dużym stopniu nadaje się do realizacji celów postawionych w ramach projektu.

55

Rys

unek

1. P

rzeb

ieg

prac

w r

amac

h pr

ojek

tu

<foote

r>

Rysun

ek1.Prz

ebieg

pracwram

achproje

ktu

Źró

dło:opra

cowaniew

łasne.

Począ

tkowo

,wcelubadańn

adprzys

złympro

dukte

mpla

nowa

noużyćme

todęd

elficką.S

zybko

jednaksięo

kazał

o,iżm

etodamoże

okreś

lićjed

ynied

ługote

rmino

wątendencjęrozwoju

okreś

lonych

branż,lecz

niep

ozwala

nawy

nalezien

ienow

ychformproduktu.

Zauw

ażonoprzytym

,żemeto

daznale

zienia

nowy

chnis

zrynkowy

ch,op

isanawksiążc

eStrategia

błękitnegooceanuwdużym

stopniunadajes

iędoreal

izacjiposta

wionych

wram

achproje

ktucelów

.Uczes

tnicypro

jektunie

bylip

ewni,coczyniye

arbookatrakcy

jnymdla

jegoo

dbiorców

,comyśląoni

ozakończo

nychstu

diach,os

amym

yearb

ooku.Jednaosob

azgrupy,k

tóram

awykształcenie

socjologiczne,za

proponowa

łaużycied

wóchme

todba

dawczyc

h:analizytreściorazbadania

zgo

dnego

zteoriąaktów

mow

y.Wcelup

obudzen

iakrea

tywnościwram

achgrupyw

ielokrot

niesto

sowanob

urzem

ózgów

orazgry

heury

styczn

e.Zdecyd

owanosięr

ównie

żnap

rzepro

wadzenieg

ryheury

styczn

ejwśró

dstud

entów

MB

A.Wy

nikiw

szystk

ichpo

przednic

hmeto

dwykorz

ystanod

oanalizyfunkcji.D

ziękitem

uudałosię

okreś

lićwiększo

śćjaw

nychiukry

tychfunkcjiyear

booka,w

oderw

aniuodjeg

ofizyczn

ejrep

rezentac

ji.Zasto

sowaniew

ynikó

wtych

badańiprzep

rowadzen

ieszer

eguan

alizzgodnych

zmeto

dą

poszu

kiwaniab

łękitnych

ocean

ówzaow

ocowa

łypowstan

iemko

ncepcjinowe

goyearb

ooka,

pozbaw

ionego

wado

becnego

produktuim

ająceg

odużyp

otencj

ałroz

wojow

y.

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne.

56

Uczestnicy projektu nie byli pewni, co powoduje, że yearbook jest atrak-cyjny dla jego odbiorców, co myślą oni o zakończonych studiach, o samym yearbooku. Jedna osoba z grupy, któ-ra ma wykształcenie socjologiczne, zaproponowała użycie dwóch metod badawczych: analizy treści oraz badania zgodnego z teorią aktów mowy.

W celu pobudzenia kreatywności w ramach grupy wielokrotnie stosowano burze mózgów oraz gry heurystyczne. Zdecydowano się również na przepro-wadzenie gry heurystycznej wśród stu-dentów MBA.

Wyniki wszystkich poprzednich me-tod wykorzystano do analizy funkcji. Dzięki temu udało się określić więk-szość jawnych i ukrytych funkcji year-booka, w oderwaniu od jego fizycznej reprezentacji.

Zastosowanie wyników tych badań i przeprowadzenie szeregu analiz zgod-nych z metodą poszukiwania błękitnych oceanów zaowocowały powstaniem koncepcji nowego yearbooka, pozba-wionego wad obecnego produktu i ma-jącego duży potencjał rozwojowy.

W ramach drugiej iteracji próbo-wano określić, które z wynalezionych funkcji mogą mieć największą wartość dla klienta, oraz jak to się odnosi do kosztów produkcji. Stworzono rów-nież model finansowy, który pozwala na ocenę rentowności projektu „Nowy yearbook” w zależności od zastosowa-nego modelu biznesowego.

Iteracja 1. Kształtowanie wizji projektu

Przed rozpoczęciem kolejnego ba-dania członkowie zespołu wypełniali metrykę badania, gdzie musieli najpierw określić:• cel badania,• dane wejściowe,• co ma powstać po zakończeniu bada-

nia.

Po zakończeniu badania do tej samej metryki wpisywano uzyskane wyniki.

Takie podejście pozwoliło usystema-tyzować metody badawcze i upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu jednakowo rozumieją cel przeprowa-dzanych badań (może to wydawać się dziwne, ale przed wprowadzeniem metryk takiego zrozumienia nie było).

57

Rysunek 2. Schemat działania w ramach iteracji 1

<footer>

Rysunek2.Schematdziałaniawramachiteracji1

Kształtowanie wizjiBadania wstępne

Analiza treściBadanie delfickie

Budowanie strategiibłękitnego oceanu

Teoria aktów mowy

TreściKlasycznegoyearbooka

Nowy yearbookGra heurystyczna

Analizafunkcji

Źródło:opracowaniewłasne.Wramachdrugiejiteracji,próbowanookreślić,którezwynalezionychfunkcjimogąmiećnajwiększąwartośćdlaklienta,orazjaktosięodnosidokosztówprodukcji.Stworzonorównieżmodelfinansowy,którypozwalanaocenęrentownościprojektu„Nowyyearbook”wzależnościodzastosowanegomodelubiznesowego.

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 3. Schemat działania w ramach iteracji 2

<footer>

Rysunek3.Schematdziałaniawramachiteracji2

Operacjonalizacja strategii

Analiza finansowa

Analiza wartości

TOWS/SWOT

Wizja nowego produktuMetodyka budowy

konkretnych planów inwestycyjnych

Źródło:opracowaniewłasne.

Iteracja1.KształtowaniewizjiprojektuPrzedrozpoczęciemkolejnegobadaniaczłonkowiezespołuwypełnialimetrykębadania,gdziemusieliwpierwokreślić

celbadania, danewejściowe, comapowstaćpozakończeniubadania.

Pozakończeniubadaniadotejsamejmetrykiwpisywanouzyskanewyniki.Takiepodejściepozwoliłousystematyzowaćmetodybadawczeiupewnićsię,żewszyscyczłonkowiezespołujednakowopojmującelprzeprowadzanychbadań(tomożewydawaćsiędziwne,aleprzedwprowadzeniemmetryktakiegozrozumienianiebyło).

Źródło: opracowanie własne.

58

Analiza treściCel badania

Celem badania metodą analizy tre-ści było poznanie od wewnątrz stan-dardowego yearbooka (produkt) oraz absolwentów (jego współtwórców, odbiorców i jednocześnie – klientów), na wszelkich poziomach logicznych pi-ramidy Diltsa.

Dane wejściowe badaniaZespołowi udało się zdobyć wpisy

z istniejących yearbooków z lat 2009 i 2010, tworzonych na potrzeby szkół ponadgimnazjalnych oraz uczelni wyż-szych – łącznie do analizy była dostępna baza wpisów ok. 4500 osób. Do badania wzięto 2 „próbki” (łącznie ok. 75 stron tekstu), z których wydzielono dwie gru-py wiekowe: maturzyści (18–19 lat) oraz studenci medycyny (23–24 lata).

Przebieg badaniaW celu analizy danych zastosowa-

no oprogramowanie QDA Miner oraz WordStat. Członkowie zespołu zaczęli klasyfikować tekst. Klasyfikacja polega-ła na przypisywaniu pewnym wyrazom określonych kodów (np. emocje, stosu-nek do szkoły, stosunek do kolegów). W wyniku tego procesu powstało prawie 400 różnych kodów. Warto odnotować, że kodujący przyjęli odmienne logiki

kodowania. Miało to miejsce nie tylko w zakresie liczby kodów (będącej pochod-ną szczegółowości etykiet), ale również ich formy (wersja „procesualna” – okre-ślająca działania vs wersja rzeczowni-kowa – bardziej abstrakcyjna). Dalsze etapy polegały na przeanalizowaniu zakodowanych fragmentów, znalezieniu ich współzależności, a wreszcie – przej-ściu na poziom teorii. Całość procesu badawczego została przedstawiona na rysunku 4.

Wynik badania• Analiza treści dała zróżnicowany

wgląd w świat współtwórców i klien-tów yearbooka (prawie kompletny; jedynie najgłębszy poziom – poziom wizji – nie jest reprezentowany we wpisach absolwentów).

• Wyselekcjonowane słowa kluczowe pokazały, że na poziomach płytszych (np. otoczenie) yearbook pozwala na utrwalenie ówczesnego świata absol-wentów.

• Na poziomach głębszych (wartości, tożsamość) pojawia się wiele wpi-sów afirmacyjnych, które mogą być ważnym punktem odniesienia przy powtórnej „wspomnieniowej" lektu-rze yearbooka.

59

Rys

unek

4. P

rzeb

ieg

bada

nia

met

odą

anal

izy

treś

ci

teor

ia u

grun

tow

ana

• ko

lejne

pozio

my

abstr

akcji

• pr

owad

zą do

op

racow

ania

teorii

ug

runt

owan

ia•

w pr

zypa

dku y

b:-

pozio

my lo

giczn

e pir

amidy

Dilt

sa-

teoria

aktó

w mo

wy

Austi

na

zbie

rani

e da

nych

• ba

dacz

impo

rtuje

dane

do

anali

z•

pods

tawow

a obr

óbka

da

nych

(np.

trans

kryp

cja

wywi

adów

)•

w pr

zypa

dku y

earb

ooka

: wy

bór t

reśc

i do a

naliz

(u

wzglę

dniaj

ący l

ogikę

do

boru

prób

y)

kodo

wan

ie

• ba

dacz

nada

je fra

gmen

tom

teks

tu

etykie

ty•

etykie

ty sy

ntety

zują

stand

ardow

ą zaw

arto

ść tek

stu•

pows

taje k

siążk

a ko

dowa

na za

wier

ająca

hie

rarch

ię ko

du

spor

ządz

anie

not

pows

tają:

• no

tatki

kodo

we

(co oz

nacz

a ety

kieta)

• no

tatki

teore

tyczn

e (ja

kie są

związ

ki m

iędzy

ko

dam

i)•

notat

ki op

erac

yjne

(wsk

azów

ki me

todo

logicz

ne)

iden

tyfik

acja

luk

• cz

y bad

ano j

edyn

ie tre

ści ja

wne,

czy

równ

ież u

kryte

?•

jakie

obsza

ry n

ie zo

stały

zbad

ane?

• jak

ie tem

aty ba

dani

po

mija

ją m

ilcze

niem

?•

jakie

pytan

ia mo

żna

zada

ć, ab

y uzu

pełn

ić luk

i?

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne

za C

harm

az (

2009

).

60

Analiza treści dała badaczom opis świata odbiorcy (na wszystkich jego poziomach). Tak samo absolwenci, czy-tając go po latach, będą mogli do tego świata wrócić. Jest to o tyle ważne, że poziomy płytsze często ulegają zapo-mnieniu, a na poziomach głębszych w życiu często następują przewartościo-wania.

Badanie zgodne z teorią aktów mowy

Cel badaniaCelem niniejszego badania jest spraw-

dzenie, czy autorzy wpisów do yearbo-oka korzystają na jego łamach z wy-powiedzi będących performatywami. Jeśli w toku badań (na podstawie teorii aktów mowy Johna Austina) ta hipote-za zostanie potwierdzona, to kolejnym celem będzie określenie aktów illo-kucyjnych i perlokucyjnych, którymi posługują się absolwenci. Dzięki temu będzie można stworzyć przyczynek do badania funkcji obecnie realizowanych za pomocą yearbooka oraz funkcji po-tencjalnych.

Dane wejściowe badaniaWpisy do yearbooka – wykorzysta-

ne uprzednio do analizy treści (ok. 50 stron z yearbooków dla maturzystów i młodych lekarzy).

Z powyższego pobrane zostaną treści zakodowane jako pragmalingwistyka.

Do porównania: przykłady innych wypowiedzi performatywnych (np. umowne lub sakralne).

Przebieg badaniaPoniższe badanie było konsekwencją

przeprowadzonej wcześniej komplek-sowej analizy treści. Jednym z kodów przyjętych przez badaczy stała się ka-tegoria wypowiedzi performatywnych. W związku z tym przeprowadzono odrębne badanie (na podstawie teorii aktów mowy i późniejszych dokonań pragmalingwistyki), którego celem było sprawdzenie, jaka jest treść i inten-cja poczynionych w yearbooku aktów mowy. Po pobraniu wszystkich frag-mentów, oznaczonych stosownym ko-dem, stworzono listę performatywów. Lista ta została później przeanalizowana przez porównanie z innymi możliwymi aktami mowy (np. konwencjonalne lub magiczne) oraz uwzględnienie intencji (np. czy wyrażany jawnie żal nie jest na poziomie głębokim przewrotną kpiną). Lista dała asumpt do stworzenia pierw-szej listy funkcji już teraz realizowanych w standardowym yearbooku, co zyskało pełne rozwinięcie w ramach dalszych analiz.

61

Podsumowanie badania• Odbiorcy yearbooków nie tylko opi-

sują, ale również, za jego pomocą, tworzą rzeczywistość.

• Zakres używanych performatywów przekuwa się w 4 podstawowe funk-cje: dziękowania, przepraszania, pozdrawiania i pożegnania.

• Powyższa lista może być rozszerzona poprzez dodanie do yearbooka pytań stymulujących do wykorzystania in-nych performatywów (w tym kontek-ście warto zwrócić uwagę na sukces pochodzącego z facebooka określenia „Lubię to”).

Przykładowo, wśród predefiniowa-nych zdań do dokończenia można w yearbooku zaproponować absolwentom wypełnienie rubryki: „Obiecuję…”. Tym samym można ich namówić do podjęcia jakiegoś zobowiązania, zwią-zanego z samym sobą bądź z innymi ludźmi, które może być źródłem no-wych emocji czy nawet działań, kiedy po latach dany absolwent wróci do lek-tury swoich wpisów z młodości. Kolejną potencjalną funkcją jest zapraszanie, np. „Za 20 lat zapraszam Was na…”. Oba powyższe zobowiązania można rozpatrywać jako funkcję potencjalną, sygnalizowaną wcześniej jako pożądany produkt wynikowy niniejszego badania.

Gra heurystycznaCel badania

Gra heurystyczna w połączeniu z burzą mózgów były bardzo często sto-sowane podczas prac projektowych, wewnątrz grupy roboczej. Stosowanie gry miało na celu pobudzenie wyobraź-ni uczestników oraz stworzenie nowych funkcjonalności yearbooka przez połą-czenie zupełnie niezwiązanych ze sobą przedmiotów. Nie każde takie połą-czenie może być trafne, ale w trakcie takich gier pojawiło się sporo zupełnie wartościowych pomysłów na dalszy rozwój produktu.

Dane wejścioweDanymi wejściowymi podczas gry

były przedmioty przedstawiające atry-buty tradycyjnego yearbooka oraz atry-buty innych produktów związanych tematycznie z projektami, nad którymi pracowali uczestnicy gry (uczestnicy jednego z kursów MBA w Akademii Leona Koźmińskiego).

Przebieg badaniaIstotą gry była próba zmotywowania

grupy osób do dywagacji i dyskusji na temat możliwych połączeń atrybutów yearbooka i atrybutów związanych z projektami poszczególnych zespołów obecnych na sali (grę przedstawiono

62

w czasie prezentacji grup projektowych na studiach MBA w ALK). Celem gry było także pobudzenie wyobraźni i zmotywowanie grupy do twórczego myślenia.

W trakcie gry każdemu z 5 obecnych na sali zespołów rozdano dwa kosze z 5 przedmiotami w każdym z nich. Każ-dy z przedmiotów miał przyczepioną kartkę z nazwą atrybutu. Na przykład do zdjęcia, znajdującego się w koszu, dotyczącego yearbooka, przytwierdzona została kartka z napisem „przeszłość”, do szminki przytwierdzona była kartka z napisem „kobiecość”.

Zadaniem grup było połączenie do-wolnego atrybutu yearbooka z innym dowolnym atrybutem związanym z te-matyką projektu danego zespołu. Każdy z zespołów osób miał zastanowić się nad możliwymi połączeniami atrybutów, aby następnie skomentować na forum, jaki produkt/funkcjonalność może powstać z połączenia atrybutów; czy jest to coś no-wego, jak można wykorzystać połączenie.

Okazuje się, że za pomocą powyż-szej metody możliwe jest na przykład wynalezienie stolika z możliwością rozkładania, na podstawie połączenia funkcjonalności stołu i leżaka. Gdyby na

obecnym rynku nie było produktu, ja-kim jest rozkładany stół, okazałoby się, że został wynaleziony nowy produkt i to nie za pomocą tworzenia i analizy skom-plikowanych technologii, ale prostej gry słownej. Tego typu analizy są o wiele prostsze i tańsze w przeprowadzaniu od tradycyjnych technik tworzenia nowych produktów.

Wynik badaniaZgodnie z wynikami gry heurystycz-

nej oprócz wersji papierowej yearbook powinien mieć swoją formę elektro-niczną (portal WWW); uczestnicy gry zwrócili także uwagę na możliwość gru-powania jego treści, np. treści dla ko-biet, sport, hobby, oraz na konieczność aktywnego włączania klientów w proces tworzenia księgi absolwentów.

Analiza funkcjiCel badania

Nadrzędnym celem było tu stworze-nie koncepcji produktu idealnego na podstawie analizy istniejącego papiero-wego yearbooka, jego funkcji.

Celem pośrednim analizy funkcji było także wyodrębnienie kluczowych funkcji yearbooka, tworzących unikalną wartość produktu.

63

Dane wejściowe badaniaŹródłem danych do przeprowadzenia

analizy funkcji były przede wszystkim wyniki analizy treści. Dzięki wynikom badania treści yearbooków i analizie kodów występujących w wypowie-dziach współtwórców uzyskano wiedzę na temat funkcji produktu. Kolejnym źródłem wiedzy na temat funkcji speł-nianych przez yearbook była także gra heurystyczna.

Przebieg badaniaAnaliza funkcji pozwala na zdefi-

niowanie funkcji produktu, czyli jego kluczowych wartości, oraz opracowanie propozycji produktu ulepszonego przez redukcję funkcji zbędnych bądź dodanie funkcji dodatkowych.

Produkty lub usługi nie są atrakcyjne dla odbiorcy ze względu na swoje cechy, ale ze względu na spełniane przez nie funkcje. Tak więc luksusowy samo-chód jest tak naprawdę kupowany ze względu na funkcje, jakie spełnia (np. w przypadku auta marki Bentley bę-dzie to funkcja „dostarczanie prestiżu” i jest ona kluczowa dla potencjalnego klienta). Mało który produkt spełnia jedną funkcję – najczęściej jest ich kil-ka, a wytwórca/użytkownik nie zawsze zdaje sobie z tego sprawę.

Cykl postępowania w metodzie ana-lizy funkcji składa się zwykle z następu-jących etapów:1. Ustalenie obiektu do analizy Obiektem analizy został tradycyjny

yearbook w wersji papierowej. 2. Identyfikacja funkcji Zespół analizował funkcje yearbooka

w procesie zbliżonym metodycznie do burzy mózgów – podczas kilku-godzinnej sesji, w trakcie której na podstawie analizy treści oraz pracy z egzemplarzami yearbooków padały propozycje funkcji, a następnie elimi-nacja funkcji redundantnych, błędnie wyznaczonych bądź dyskusyjnych. Po tym etapie została stworzona pierw-sza wersja listy funkcji.

Następnie, z listy wcześniej wyzna-czonych funkcji (funkcja sformuło-wana prawidłowo powinna składać się z czasownika i rzeczownika) stworzono macierz, w której na-główki wierszy stanowią czasowniki, zaś nagłówki kolumn wypełnione są rzeczownikami. Istotą tej metody jest analiza semantyczna zesta-wień różnych nagłówków wierszy i kolumn w poszukiwaniu nowych, niewyznaczonych wcześniej funkcji spełnianych przez yearbook.

Wynikiem analizy macierzy funkcji została druga, finalna lista funk-

64

cji, zawierająca 50 pozycji. Niektóre z nich wydają się oczywiste, np. zamy-kanie etapu w życiu, inne zaś, takie jak wywoływanie wzruszeń – wydają się niekiedy zaskakujące.

3. Analiza funkcji: wybór kluczo-wych funkcji

Poprzez funkcje kluczowe należy rozumieć te, bez których produkt straciłby znacząco swą wartość w oczach klienta – na tym etapie nie bierzemy pod uwagę oceny funkcji.

Wysublimowanie najważniejszych funkcji produktu przebiegało w trak-cie spotkania grupy projektowej oraz dyskusji.

Ważne spostrzeżenie w trakcie analizy jest związane z tym, że nie wszystkie funkcje produktu uwal-niane są w tym samym okresie. Pro-dukt, przechodząc przez swoje fazy życiowe, spełnia funkcje w określonej kolejności. Czas życia drukowanego yearbooka – ok. 50 lat (zazwyczaj jest używany do późnej starości) – jest na tyle długi, że funkcje, zwłaszcza związane ze wspominaniem i reflek-sją, ujawniają się po latach, podczas gdy funkcje związane z tworzeniem treści występują na początku cyklu życia produktu.

Znajomość cyklu życia produktu pozwala na uświadomienie bada-

czom sposobu odbioru produktu przez klientów na przestrzeni czasu i zwrócenie uwagi na konieczność utrzymania rozkładu funkcji w czasie jako jednego z elementów powodzenia produktu na rynku.

4. Poszukiwanie nośników Tradycyjny nośnik yearbooka to po-

zycja drukowana z ilustracjami i zdję-ciami. Ten etap analizy motywuje do poszukiwania nowych nośników, mogących dostarczać te same funk-cje lub ich część w innej formie, lub nośników dostarczających funkcje dodatkowe.

5. Analiza nośników Wymienione w poprzednim punkcie

nośniki poddane zostały analizie pod kątem występowania w powyższych, istniejących produktach – np. funkcja yearbooka „zapewnienie poczucia ekskluzywności” obecna jest w no-śnikach takich jak druk książkowy oraz spotkanie absolwentów, czyli w dwóch różniących się diametralnie produktach.

Analiza uzyskanych wynikówGłównym efektem analizy funkcji

jest udoskonalony kształt yearbooka. Idealny produkt stworzony w wyniku analizy będzie składał się z trzech ele-mentów: interaktywnego portalu online

65

do pracy zespołowej i tworzenia year-booka, wersji elektronicznej yearbooka umożliwiającej ekonomiczny dostęp do treści oraz wersji papierowej.

Metoda delfickaMetodyka badań delfickich zosta-

ła wymyślona w latach 60. w RAND Corporation, chociaż podobne metody mają swoje początki w dalekiej prze-szłości (np. od kilkuset lat podczas wyborów papieża). Jednym głównych zadań RAND Corporation było okre-ślenie kierunków rozwoju polityki sił zbrojnych USA, jak również skutków potencjalnej wojny atomowej. Później metoda została zaadaptowana do badań nad określeniem kierunków rozwo-ju różnych gałęzi gospodarczych (np. szkolnictwa czy energetyki). Metoda była z powodzeniem stosowana przez rządy Japonii, Francji czy Niemiec.

Metoda delficka jest pewną odmianą metody badań eksperckich, wyróżnia się jednak tym, że wszyscy eksperci pozostają anonimowi i nie mają bezpo-średniego kontaktu ze sobą. Podczas ko-lejnych iteracji badania eksperci otrzy-mują zestawy pytań. Odpowiedzi na nie poddawane są obróbce statystycznej i w kolejnym kroku eksperci są informowa-ni o rozpiętości odpowiedzi, oraz pro-

szeni o ponowną ocenę pytań. W ten sposób po kilku iteracjach uzyskuje się spójność odpowiedzi. Nie ma przy tym obaw, że którykolwiek z ekspertów bę-dzie wpływał na opinie innych.

Cel badania Zespołowi zależało nie tylko na

stworzeniu wizji produktu idealnego, ale również na określeniu, jak będzie się rozwijała branża wydawnicza oraz percepcja klientów yearbooków w kon-tekście zmian technologicznych w naj-bliższej i dalszej przyszłości. Miało to na celu ustalenie strategii dalszego rozwoju produktu, aby być o krok dalej od po-tencjalnej konkurencji, i wprowadzać na rynek innowacyjne produkty w naj-bardziej odpowiednim do tego czasie. Podsumowując, zespół poszukiwał od-powiedzi na następujące pytania:• Jak ma wyglądać produkt teraz?• Jak produkt będzie się zmieniał

w przyszłości?• Kim są nasi klienci i jak będą się oni

zmieniać w przyszłości?

Przebieg badaniaW ramach tego badania 40 eksper-

tów, reprezentujących różne środowiska i branże, odpowiedziało na ankietę na temat kierunków rozwoju technologii poligraficznych, elektroniki użytkowej,

66

sieci socjalnych oraz ogólnych trendów rozwoju komunikacji międzyludzkiej. Podczas pierwszej iteracji badaczom zależało na pobudzeniu wyobraźni ekspertów – dlatego postawiono wie-le otwartych pytań i nie narzucano żadnych limitów. Odpowiedzi podda-no obróbce i w kolejnych iteracjach proszono już o odpowiedzi liczbowe, które następnie poddawano obróbce statystycznej. Wyniki obróbki, wraz z udzieloną poprzednio odpowiedzią, przekazywano do eksperta, z proś-bą o ponowną ocenę zagadnienia, ale z uwzględnieniem opinii innych eks-pertów (podawano rozpiętość 80% odpowiedzi oraz wartości ekstremalne)

W początkowej fazie badań korzysta-no z funkcji ankiet w ramach pakietu Google Docs, a później – z serwisu ankietowego LimeSurvey.

Wynik badaniaW wyniku badania delfickiego uzy-

skano bardzo szeroką gamę odpowiedzi na pytania dotyczące rozwoju szkolnic-twa, przyszłości branży wydawniczej czy kontaktów międzyludzkich. W kontek-ście rozwoju yearbooka można wydzie-lić następujące stwierdzenia:• Bardzo istotnym elementem integru-

jącym jest praca grupowa.

• W ciągu najbliższych kilku lat nie będzie nagłego zastąpienia produk-tów poligraficznych przez urządzania elektroniczne.

• Istniejący system nauczania nie będzie w istotny sposób zmieniony w nadchodzącej dekadzie, co oznacza, że nadal będzie istniała grupa doce-lowa w postaci absolwentów szkół i uczelni wyższych.

• W kontaktach międzyludzkich będzie następował powrót do kontaktów bezpośrednich, natomiast wiele osób skupi się wokół specjalistycznych sieci społecznościowych.

Blue OceanCel badania

Celem badania było znalezienie ta-kiego kształtu przyszłego produktu oraz usług towarzyszących, aby zminimali-zować wpływ konkurencji, przy jedno-czesnym zwiększeniu bazy odbiorców. Po przeprowadzeniu badania powinny powstać:• kanwa docelowej strategii (pokazuje

silne/słabe strony w stosunku do produktów substytucyjnych i alter-natywnych),

• opis innowacji wartości wprowadza-nej przez nowy produkt,

• opis grup docelowych,

67

• hasło, opisujące w sposób zwięzły największe zalety produktu.

Dane wejściowe badaniaZłożony charakter tworzenia błękit-

nych oceanów wymagał uprzedniego przeprowadzenia następujących badań:• analizy funkcji,• analizy treści,• badania metodą delficką.

Przebieg badaniaPrace w ramach badania podzielono

na 3 etapy, w ramach których, opierając się na już istniejących danych z poprze-dzających badań, przeprowadzano ko-lejne analizy. Zgodnie z decyzją zespołu badawczego zrezygnowano z tworzenia planu implementacji strategii w ramach niniejszej metody badawczej, gdyż do zoperacjonalizowania strategii użyto innych metod, bardziej pasujących do istoty wprowadzonego produktu.

W ramach prac badawczych orga-nizowano burze mózgów z udziałem członków zespołu badawczego. W nie-których przypadkach sięgano również po rady zewnętrznych ekspertów, nie organizowano jednak z nimi wywiadów sformalizowanych.

Wynik badaniaKanwa strategii

Kanwa strategii, zbudowana na pod-stawie przeprowadzonych przez zespół badawczy analiz (zob. rysunek 6, s. 69), pokazuje, że yearbook cechuje się taką samą trwałością i prestiżem co fotoal-bum.

Dzięki wprowadzeniu pracy grupo-wej i koordynacji podczas zbierania materiałów wzrasta spójność zawartych w yearbooku danych, a samo zbieranie danych staje się o wiele łatwiejsze.

Wprowadzenie pracy grupowej oraz wielu wersji yearbooka (on-line, paper-back, ekskluzywnej) eliminuje trud-ności w odbiorze produktu w każdej grupie wiekowej.

Innowacja wartościJak widać z powyższej kanwy stra-

tegii, w ramach niniejszego badania utworzono dwa innowacyjne czynni-ki konkurencji, których nie ma żadne z produktów substytucyjnych:• wprowadzenie pracy grupowej pod-

czas zbierania materiałów oraz nada-wania ostatecznego kształtu yearbo-okowi.

• oferowanie wielu wersji produktu (on-line, papierowa ekskluzywna,

68

Rys

unek

5. S

chem

at p

rzeb

iegu

bad

ania

<foote

r>

Danew

ejściow

ebada

nia

Złożon

ychara

ktertw

orzeni

abłęk

itnycho

ceanów

wyma

gałup

rzedni

egoprz

eprow

adzeni

anas

tępują

cychb

adań:

ana

lizyfun

kcji,

ana

lizytre

ści,

bad

aniam

etodą

delfick

ą.Prz

ebiegb

adania

Pra

cewram

achba

daniap

odzielo

nona

3etap

y,wram

achktó

rych,w

oparc

iuojuż

istnie

jąceda

nez

poprze

dzający

chbada

ń,prze

prowa

dzano

kolejn

eanaliz

y.Zgod

niezd

ecyzją

zespoł

ubada

wczego

,zre

zygnow

anoztw

orzeni

aplan

uimple

menta

cjistrateg

iiwram

achnin

iejszej

metod

ybada

wczej,

gdyżdo

zopera

cjonaliz

owani

astrat

egiiuż

ytoinn

ychme

tod,ba

rdziej

pasują

cychd

oistoty

wp

rowadz

onego

produk

tu. Rys

unek5

.Schem

atprze

biegu

badani

a

Rozp

ozna

nie sy

tuac

ji ob

ecne

j

Określa

my w

stępn

y ksz

tałt

przy

szłeg

o pro

dukt

u lub

usług

i

Rozw

ażam

y, jak

ie są

alte

rnat

ywy

lub su

bsty

tuty

Twor

zym

y wstę

pną l

istę

podm

iotów

/ br

anż

konk

uren

cyjny

ch

Określa

my k

luczo

we cz

ynnik

i ko

nkur

encji

(wstę

pnie)

Na po

dsta

wie p

owyż

szyc

h da

nych

twor

zym

y poc

zątk

ową

kanw

ę stra

tegii

„as i

s”

Anali

za m

ożliw

ości

i tw

orze

nie bł

ękitn

ych

ocea

nów

Określa

my g

ranic

e ryn

ku (6

dróg

)

3 war

stwy n

ie-kli

entó

w

Map

a uży

tecz

nośc

i dla

naby

wców

Mas

owy k

oryt

arz c

enow

y

Mod

el zy

skow

y stra

tegii

Wer

yfika

cja i z

mian

a kluc

zowy

ch

czyn

ników

konk

uren

cji

Doce

lowa k

anwa

stra

tegii

(w

stępn

a wer

sja)

Wer

yfika

cja st

rate

gii

3 cec

hy st

rate

gii

Indek

s ide

i błęk

itneg

o oce

anu

Doce

lowa k

anwa

stra

tegii

Poza

zakr

esem

prac

y

Stan

dard

owe m

echa

nizm

y bu

dowy

star

t-up

Założ

enia

mar

ketin

gowe

i fin

anso

we na

bazie

dany

ch z

popr

zedn

ich kr

oków

Plan

imple

men

tacji

stra

tegii

W ra

zie po

trzeb

y

Bada

nie de

lfick

ie

Anali

za tr

eści

Anali

za w

artośc

i

Teor

ia ak

tów

mow

y

Źró

dło:op

racow

aniew

łasnen

apods

tawieK

im,Ma

uborgn

e(2007

). Wr

amach

pracba

dawczy

chorga

nizow

anobu

rzemó

zgówz

udział

emczł

onków

zespoł

ubad

awcze

go.Wn

iektór

ychprz

ypadka

chsięg

anorów

nieżpo

radyze

wnętrz

nyche

kspertó

w,nie

organi

zowano

jednak

znimi

wywia

dówsfo

rmaliz

owany

ch.

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne

na p

odst

awie

Kim

, Mau

borg

ne (

2007

).

69

Rys

unek

6. K

anw

a st

rate

gii d

la s

ytua

cji o

becn

ej

<foote

r>

Wynik

badania

Kanw

astrategii

Rysun

ek6.Kanw

astra

tegiid

lasytu

acjiobecne

j

Źró

dło:opra

cowaniew

łasne.

Kanw

astrateg

ii,zbudowa

nana

podst

awiep

rzepro

wadzonych

przez

zespó

łbadaw

czyan

aliz,

pokazuje,żeyea

rbookcechu

jesięt

akąsam

ątrwało

ściąipre

stiżem

cofotoa

lbum.

Dzięk

iwpro

wadzeniupra

cygru

powe

jikoordy

nacjipodczas

zbieraniam

ateriałów

wzra

sta

spójno

śćzaw

artych

wyea

rbookud

anych

,asam

ozbie

ranied

anych

stajesię

owielełatw

iejsze

.Wp

rowadzen

ieprac

ygrup

owej,ora

zwieluw

ersjiy

earbooka(on‐lin

e,paperb

ack,ek

skluzyw

nej)

eliminujet

rudnościwodbio

rzeproduktuwk

ażdejg

rupiew

iekow

ej. Innowacjawartości

Jakwi

daćzpo

wyższ

ejkanwy

strate

gii,wrama

chnin

iejsze

goba

dania

utwo

rzonodw

ainnowa

cyjne

czynnikiko

nkure

ncji,k

tórych

niem

ażadnezp

roduktów

subst

ytucyjnych:

Źró

dło

: opr

acow

anie

wła

sne.

70

papierowa w wersji ekonomicznej) w ramach tego samego zamówienia poszerza krąg odbiorców yearbooka o osoby bez dostępu do Internetu, oraz o osoby, z którymi odbiorca yearbooka nie ma bezpośredniego kontaktu.

Hasło przewodnieBazując na utworzonej kanwie strate-

gii, wymyślono koncepcję 4E:• eksluzywny – najdroższa wersja

yearbooka, wykonana z materiałów o podwyższonej jakości,

• elektroniczny – wersja on-line, w celu dystrybucji wśród znajomych,

• ekonomiczny – najtańsza w produk-cji, służy do pokazywania osobom, niekorzystającym z komputera (np. osoby starsze),

• ekipa – wprowadzenie pracy grupo-wej do tworzenia yearbooka.

Iteracja 2. Operacjonalizacja strategii

Analiza wartościCel badania

Analiza wartości posłużyła do kon-figuracji produktu w wersji podstawo-wej oraz zestawu opcji dodatkowych. Produkt standardowy został oparty na wymaganej funkcjonalności przy mi-nimalizacji kosztów. Opcje dodatkowe

powstały na podstawie funkcjonalności wtórnej. Analizie wartości został także poddany proces produkcji.

Dane wejściowe badaniaAnaliza wartości została oparta na

wyniku analizy funkcji. Zestawienie wymaganej funkcjonalności i oczekiwa-nej pozwoliło na stworzenie produktu dla klientów. Oszacowanie kosztowe powstało na podstawie zebranych da-nych rynkowych.

Przebieg badaniaFunkcje zostały pogrupowane w trzy

kategorie: pożądane, obojętne, zbędne. Wiedza o nich pozwoliła na stworzenie produktu, który będzie gromadził funk-cje pożądane. Opcje dodatkowe zostały stworzone dla klientów, dla których funkcje obojętne są istotne.

Następnie analizie poddano następu-jące obszary:• Produkcja yearbooka – porówna-

no tradycyjny model z udziałem osoby koordynującej zbieranie materiałów, oraz wersję on-line.

• Wersja standardowa – określo-no, jak ma ona wyglądać, by z jednej strony zaspokoić potrzeby większości konsumentów, z drugiej zaś – utrzy-mać koszty na najniższym poziomie.

71

• Opcje dodatkowe – określono katalog możliwych zmian standardo-wej oferty yearbooka. Taki katalog ułatwia późniejsze tworzenie ofert niestandardowych dla szczególnie wymagających klientów.

Podsumowanie badaniaW wyniku analizy wartości określono

system produkcji yearbooka w postaci wersji internetowej, która przyniesie korzyści w perspektywie 2 lat od wpro-wadzenia.

W badaniu skonfigurowano produkt, który przy minimalizacji kosztów bę-dzie w jak najszerszym stopniu spełniał wymagania klientów. Ponadto określo-no opcje dodatkowe, które spełniają funkcje oczekiwane przez klientów. Stworzona macierz kosztowa funkcji ułatwi sprzedaż produktu. Klient może przedstawić swoje oczekiwania, wyra-żając funkcje, jakie ma spełnić produkt. Sprzedawca, posługując się macierzą, może skonfigurować produkt, niosą-cy jak najwyższe wartości dla danego klienta.

Analiza finansowaW ramach analizy finansowej został

zbudowany model oceny opłacalności przedsięwzięcia. Zmieniając parame-

try wejściowe, można szybko określić rentowność całego projektu z uwzględ-nieniem założeń odnośnie do marży, inwestycji, zatrudnienia czy wielkości sprzedaży.

Co zaprojektowano w pracy – wnioski ze strategii – najważniejsze elementy

W wyniku prac w ramach projektu udało się:• uzyskać wizję produktu idealnego,• stworzyć innowacyjną koncepcję

nowego produktu i usług towarzy-szących,

• sprecyzować i rozszerzyć grupę do-celową,

• utworzyć mechanizmy weryfikacji strategii wprowadzenia produktu na rynek, co w konsekwencji upraszcza analizę finansową i pozwala określić najbardziej efektywną strategię kosz-tową.

Ponadto dostrzeżono, że proces wprowadzenia nowych funkcji do kon-kretnego produktu oraz sposób oceny takich innowacji ma charakter bardziej uniwersalny, niż można byłoby pomy-śleć, rozpoczynając ten projekt.

Wykorzystane w projekcie metody badawcze dają się bez problemu zasto-

72

sować wszędzie tam, gdzie wymagane jest utworzenie zupełnie nowego pro-duktu bądź znaczące rozszerzenie ist-niejącej funkcjonalności. Jednocześnie, planując urzeczywistnienie wymyślonej wcześniej koncepcji, można posłużyć się przykładem metod opisanych w ramach drugiej iteracji projektu. Pozwoli to na szybsze i bardziej bezpieczne przygoto-wanie operacyjne projektu.

Co więcej, w przypadku procesu bu-dowy produktu noszącego cechy kom-pleksowej innowacji, zespół doradczy przestrzega przed obawami stojącymi przed stosowaniem technik heurystycz-nych, rekomendując ich szersze zastoso-wanie. Przykład niniejszej pracy świad-czy o skutecznym zastosowaniu technik mniej znanych i pokazuje efektywność takich rozwiązań.

PodsumowanieCo obecnie już jest zrobione

i jakie są tego efekty?Obecnie prowadzone są prace rozwo-

jowe nad serwisami umożliwiającymi tworzenie yearbooka. Pozwalają one na zebranie materiałów tekstowych i gra-ficznych (głównie zdjęcia), a w wersji zaawansowanej – również na rozłożenie tych materiałów w ramach gotowych layoutów stron. Tym samym cały pro-

ces projektowania może być wykonany przez pojedynczego użytkownika serwi-su. W zależności od potrzeb i możliwo-ści odbiorcy można polegać bardziej na pracy grupowej (wewnętrz grupy two-rzącej yearbooka) bądź na zewnętrznej usłudze wydawniczej czy redakcyjnej.

Szczególnie cennym wkładem z poczynionych badań było zwrócenie uwagi na możliwość otrzymania w ra-mach jednego zamówienia produktów o różnych charakterystykach i na róż-nych nośnikach. Zarówno rozróżnienie wersji drukowanej i elektronicznej, jak i szersza klasyfikacja (wersja eksklu-zywna, ekonomiczna, elektroniczna + element pracy grupowej) okazały się ważnymi punktami odniesienia w trakcie dalszych prac nad produktem. Przykładowo, przy tworzeniu jednego z yearbooków klienci zwracali uwagę na potrzebę wykorzystania dostarczanego kontentu zarówno w wersji drukowa-nej (raczej ekskluzywnej, spełniającej głównie funkcje prestiżowe), jak i w rozszerzonej wersji elektronicznej, bar-dziej akcentującej nieformalne aspekty i korzystającej w większym stopniu z możliwości pracy grupowej. W takim scenariuszu wersja ekonomiczna mo-głaby się pojawić również jako wydruk, ale skrócony, mniej kosztowny i prze-

73

znaczony dla takich odbiorców jak np. rodziny lub wykładowcy.

Nowym zjawiskiem, wykraczającym poza punkt wyjścia projektu, jest rozsze-rzenie grupy odbiorców. Do środowisk szkolnych i akademickich dołączyły bo-wiem firmy, które widzą w yearbooku m.in. sposobność do utrwalenia swojej marki, pogłębienia integracji, uczczenia szczególnych wydarzeń w życiu firmy (np. rocznice). Yearbook może się więc stać narzędziem employer brandingu.

Jakich efektów spodziewamy się w przyszłości?

Można wydzielić 3 grupy zadań, nad którymi praca traktowana jest priory-tetowo:1. Zwiększenie obecności yearbooków

na rynku. Prace polegają przede wszystkim

na popularyzacji projektu. Ważnym zadaniem jest stworzenie mody na yearbooki, tak aby zwyczaj ich two-rzenia na stałe zagościł w szkołach czy uczelniach wyższych. Prowadzone są działania w kierunku zwiększania rozpoznawalności marki – w ideal-nym przypadku proces tworzenia yearbooka musi być nierozerwanie związany z marką yearbook.pl (tak jak Xerox z kserowaniem). Nie należy też

zapominać o ciągłym powiększaniu bazy zadowolonych klientów – często stają się oni bowiem ambasadorami marki i ułatwiają dalszą sprzedaż.

2. Podnoszenie jakości produkowanych materiałów.

Prowadzone są dalsze prace nad kontentem: warsztaty dziennikarskie, szkolenia dot. materiałów zdjęcio-wych i – ogólnie – graficznych.

3. Zwiększenie rentowności oraz pozy-skanie nowych źródeł finansowania.

Nie należy zapominać o ciągłym zwiększaniu rentowności projektu – im większą uzyska się efektywność kosztową, tym wyższa będzie bariera wejścia dla potencjalnych konkurentów. Podejmuje się również próby pozyska-nia nowych źródeł finansowania – np. wprowadzenia reklamodawców czy product placement.

Wszystko to w efekcie powinno do-prowadzić do zwiększenia liczby reali-zowanych projektów yearbookowych.

Co jeszcze jest do zrobienia?• testy z użytkownikami serwisów in-

ternetowych,• testy z użytkownikami: jak wygląda

proces tworzenia yearbooka w wersji

74

offline?; obserwacja interakcji, model procesu,

• poszerzenie grupy odbiorców: zbada-nie, które funkcje i wartości są naj-bardziej pożądane w nowych grupach odbiorców.

Czy i jakie wystąpiły problemy w trakcie tworzenia projektu, których nie wzięto pod uwagę

podczas pisania pracy?

Jak wspominano, prowadzony pro-jekt skupiał się na wymyśleniu nowej koncepcji produktu oraz zdefiniowaniu nowych grup odbiorców. W rezultacie, gdy doszło do operacjonalizacji pomy-słu, należało wykonać całą żmudną pra-cę, związaną ze zdefiniowaniem działań handlowych, marketingowych czy pro-mocyjnych oraz z opisaniem sposobu realizacji pożądanej funkcjonalności.

BibliografiaCharmaz K. (2009). Teoria ugruntowana. Praktyczny przewodnik po analizie jakościowej. Warszawa: Wy-dawnictwo Naukowe PWN.Kim W.C., Mauborgne R. (2007) Strategia błękitnego oceanu. Warszawa: MT Biznes.