FORSVARSAKADEMIETS FORLAG

Forsvarsakademiet, 22. november 2012

RAPPORT

D ANISH ADVISORY AND TRAINING STAFF (DATS)Erfaringsopsamlling og præsentation

Forsvarsakademiet, 22. november 2012

RAPPORT

D ANISH ADVISORY AND TRAINING STAFF (DATS)Erfaringsopsamlling og præsentation

FORSVARSAKADEMIET

ForsvarsakademietInstitut for Strategi

Rapporten er udarbejdet af major, MA, ph.d.-stipendiat Henrik Laugesen, fuldmægtig, cand.mag. i amerikanske studier Philip Christian Ulrich og praktikant, cand.mag. i historie Nikolaj Slot Simonsen på baggrund af erfaringsopsamlingsseminar afholdt på Forsvarsakademiet den 22. november 2012.

© Forsvarsakademiet

Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografi sk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne publikation eller dele heraf er kun tilladt i overensstemmelse med aftaler mellem Forsvaret og Copy-Dan.

Enhver anden udnyttelse uden Forsvarsakademiets skriftlige samtykke er forbudt i følge gældende lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug ved anmeldelser

Forsvarsakademiet er Danmarks førende forskningsinstitution inden for militære studier. Vi forsker i et bredt felt af militære kerneområder såsom militære operationer, strategi, sikkerheds- og forsvarspolitik, militær le-delse, tværkulturel forståelse og militærhistorie. Akademiets fælles omdrejningspunkt er anvendt forskning i fremtidens konfl ikter.

Forsvarsakademiets forskning og forskningsbaserede uddannelser skal være med til at sikre, at dansk fors-var kan kæmpe og vinde i morgendagens konfl ikter. Men den omfattende viden på akademiet skal ikke alene stilles til rådighed for forsvaret. Gennem publikationer bidrager akademiet også til at informere og nu-ancere den offentlige debat om danske og internationale forsvars- og sikkerhedspolitiske forhold.

God fornøjelse ved læsning af Forsvarsakademiets publikationer!

København november 2012ForsvarsakademietSvanemøllens KasernePostboks 25212100 København ØTlf.: 3915 1515Fax: 3915 6172Redaktør: Institutchef Ole KværnøLayout: FAKISBN: 978-87-7147-017-8

Forsvarsakademiets forlag

3

Forsvarsakademiet

Forord ved oberst Jens Rosendahl ....................................................................................5

Indledning ...........................................................................................................................7

Datagrundlag ......................................................................................................................8

Dataindsamling og behandling .........................................................................................8

Præsentation af data .........................................................................................................8

Historien om DATS .............................................................................................................8

Forberedelse ......................................................................................................................9Fact fi nding ...............................................................................................................9Uddannelse i kultur ..................................................................................................9

Organisation og personel ..................................................................................................9Personel ....................................................................................................................9Kvalifi kationer .........................................................................................................10Tidsramme for udstationering ...............................................................................10Administration .........................................................................................................10Materiel ...................................................................................................................10

Etablissement ..................................................................................................................10Kulturforskelle ........................................................................................................11

Motivation .........................................................................................................................11Ydre motivation ......................................................................................................11Indre motivation .....................................................................................................11Tålmodighed ...........................................................................................................12Vise-forklare-øve ....................................................................................................12Aktiviteter ................................................................................................................12Årlig cyklus ..............................................................................................................12Udseendelse med danske soldater .......................................................................12Sociale aktiviteter og sport ...................................................................................12Planlægning, evaluering og koordinering ..............................................................13Lokale scenarier .....................................................................................................13Kurser og transition ...............................................................................................13Tre forskellige lande ...............................................................................................13

DATS’ nuværende aktiviteter ..........................................................................................14

Erfaringer ..........................................................................................................................14Tid ............................................................................................................................14Mål ..........................................................................................................................14Personel ..................................................................................................................14DATS’ relation til andre træningsmissioner ..........................................................14

Indhold

4

Demokratisering – debat .................................................................................................16Har MKO-programmer en demokratiserende effekt, og hvis ja, hvordan? .........16Grundlæggende overvejelser .................................................................................16Internationalt niveau ..............................................................................................16Regionalt niveau .....................................................................................................16Ændring af militærets kultur og organisation .......................................................16Civil kapacitetsopbygning .......................................................................................17Opsummering ........................................................................................................17

Kultur – debat ..................................................................................................................18Hvordan påvirker kulturelle forhold gennemførelsen af MKO-programmer? .....18DATS’ kulturuddannelse eller mangel på samme ................................................18Erfaringer med de baltiske landes kulturer ..........................................................18Erfaringer med at påvirke den baltiske kultur ......................................................18Sprog .......................................................................................................................18Råd om uddannelse ...............................................................................................19Personel og kultur ...................................................................................................19

Praktiske foranstaltninger – debat .................................................................................20Gode råd om planlægning, tilrettelæggelse og gennemførelse afMKO-programmer ...................................................................................................20Erfaringer fra og råd til udformning af de forskellige aftaler ...............................20DATS’ organisation ..................................................................................................20NATO ........................................................................................................................20Materiel ...................................................................................................................21Andre nationers MKO i Baltikum ...........................................................................21Udvikling ..................................................................................................................21Kontakt til lokale myndigheder ..............................................................................21

Andet .................................................................................................................................22Mål/ambitioner .......................................................................................................22Samarbejde med Baltic Defence College .............................................................22Erfaringsbevarelse hos støttede ............................................................................22Erfaringsbevarelse hos støttende..........................................................................22

5

Forsvarsakademiet

Forord ved oberst Jens RosendahlDen 1. januar 2013 er det 8 år siden, Danish Advisory & Training Staff (DATS) etablerede sig i Letlands hovedstad Riga. Der er sket meget siden da. Staben er fl yttet 1.000 km væk fra kun-derne, og den faste styrke er reduceret til en tredjedel. Men opgaven er stort set den samme: at støtte de tre baltiske lande med at uddanne en brigadestab hver og sætte de tre brigaders foresatte myndigheder i stand til at fortsætte denne træning, når DATS en dag bliver befalet til at indstille sine aktiviteter.

DATS har ikke skullet uddanne sig selv specielt til at varetage denne opgave. Det er netop ker-nen i militær kapacitetsopbygning (MKO). Man kommer som leverandør med et sæt af viden, færdigheder og holdninger, som modtageren har efterspurgt. Opgaven er på en hensigtsmæssig og struktureret måde at få overført disse kvalifi kationer til modtageren, såle des at man – efter-hånden som eleverne bliver dygtigere - kan træde i baggrunden og ændre sit fokus fra egentlig undervisning til rådgivning og støtte.

DATS er nu nået til en fase, hvor de tre baltiske lande selv udarbejder og evaluerer deres øvel-sesaktiviteter. Vores rolle er primært at rådgive dem med hensyn til design af øvelserne og udarbejdelse af den nødvendige dokumentation, samt – ikke uvæsentligt – at minde dem om overholdelse af deres egne tidsfrister! Målsætningen er den samme som i 2005, men fokus er ændret, i takt med at vi nærmer os udløbet af kontrakten.

Hvorfor overhovedet bruge kræfter på at indsamle erfaringer fra DATS’ arbejde med de tre baltiske lande? Alle MKO-programmer er unikke. Produktet af opgave, personel, ressourcer, geografi og tid, som udgør hver enkelt operations DNA, vil aldrig fi ndes mage til igen. Kan man så overhovedet bruge erfaringer fra tidligere operationer til noget? En af DATS’ implied tasks var at gøre de tre baltiske lande klar til optagelse i NATO. Det har naturligvis præget DATS’ valg af taktiske emner og vores næsten pedantiske tilgang til anvendelse af NATO-doktriner, NATO-Manuals og konsekvent brug af engelsk i alle DATS’ produkter. Det er vanskeligt at forestille sig, et fremtidigt DATS skulle operere i en lignende politisk situation.

Skulle man imidlertid pege på tre områder, som kunne være universelle for alle MKO-programmer, ville det være kultur, pædagogik og holdopstilling. Der kan næsten ikke bruges kræfter nok på at sætte sig ind i modtagerens kultur, historie, sprog og traditioner. Ofte vil varslet for opstilling af en MKO-organisation være kort, og i konkurrence med mange andre ting, der skal forberedes, bliver dette emne måske nedprioriteret. Det er forkert. Det er forkert, fordi det også peger hen imod det andet universelle område: pædagogik. Jo bedre man forstår modtagerens baggrund, hierarki (både det offi cielle og det uoffi cielle), humor, uddannelsessystem, madkultur, økonomi, krigshistorie osv., jo mere målrettet kan man tilrettelægge sin uddannelse og undgå at træde nogen over tæerne med ellers velment dansk satire og smarte bemærkninger.

Holdopstillingen er en tredje faktor, som vil gælde alle MKO-programmer. Det nuværende DATS har kun en lille fast kadre til daglig tjeneste og er helt afhængigt af designeret og indkomman-deret personel, som trofast møder op, hver gang der er større aktiviteter på DATS’ kalender. Vi er privilegerede, fordi det i fl ere år stort set har været den samme gruppe, som kom, når vi kaldte. Både af hensyn til DATS’ egen planlægning og af hensyn til modtagerne er det væsentligt, at brut-

6

toholdet holdes så konstant som muligt. Det giver tryghed og kontinuitet, hvilket er afgørende for et godt resultat af MKO.

”Erfaringer gør det muligt for dig at genkende fejl, når du begår dem igen”, sagde Oscar Wilde. Det er velkendt, at det ofte er svært at anvende andres erfaringer. Det er svært at omsætte dem og operationalisere dem, så de passer til ens egen situation. Med en let omskrivning af Oscar Wildes ord er det håbet med dette værk, at fremtidige DATS’er vil genkende fejl, inden man begår dem igen.

Nobody can go back and start a new beginning,but anyone can start today and make a new ending.

Haderslev, december 2012Jens Rosendahl

7

Forsvarsakademiet

IndledningMilitær kapacitetsopbygning (MKO) som begreb i dansk kontekst er for alvor slået fast ved for-svarsforliget 2010-2014. Med baggrund i erfaringer fra det danske internationale engagement de seneste år nævnes begrebet MKO nu som en særskilt sikkerhedsstrategisk tilgang til konfl ikt-løsning. Man kan således på side 9 i forligsteksten læse, at ”det er afgørende for succes i inter-nationale operationer, at der opbygges lokale militære kapaciteter”, og at der hjemme oprettes ”dedikerede kapaciteter”1 til løsning af denne opgave. Herudover kan man på Forsvarsministeriets hjemmeside læse nærmere om formålet med MKO. Ud over at påpege, at forsvaret løser sine mere klassiske fredsbevarende og fredsskabende opgaver, pointeres det på hjemmesiden, at MKO er et langsigtet konfl iktforebyggende arbejde, der skal styrke modtagernationens evne til at varetage sin egen sikkerhed. Det overordnede formål i en dansk ramme er således at bidrage til stabilitet og demokratisk udvikling i modtagernationerne. De seneste erfaringer fra postkonfl ikt-genopbygning af de irakiske og afghanske statsapparater har vist, at reformering af den lokale sikkerhedssektor er væsentlig og relevant, men også særdeles vanskelig. Ikke mindst når det drejer sig om at opnå lokalt ejerskab til og accept af diverse projekter. Dette indtryk underbygges ikke mindst af den seneste udvikling i Østafrika, hvor samarbejdet med Rwanda i skrivende stund er suspenderet på grund af usikkerhed om Rwandas rolle i borgerkrigen i DRC Congo.

Som man måske kunne fristes til at tro, er MKO ikke en ny opgave for det danske forsvar, og erfaringerne fra Irak, Afghanistan og Østafrika langtfra de eneste. Forsvaret har på fl ere områder en ganske betragtelig erfaring med netop denne type opgaver. En erfaring, der i høj grad vedrører netop de kapaciteter, der efterspørges og udvikles i relation til eksempelvis engagementet i Øst-afrika. Forsvaret har gennem Danish Advisory and Training Staff (DATS) siden 2004 gennemført MKO i Baltikum i form af både økonomisk støtte, våben og materielprogrammer, militærfaglig ud-dannelse og træning på brigade- og divisionsniveau. Projektet var planlagt til at have en varighed af ti år, og denne plan holder; dog er aktiviteterne i Estland forlænget med et år. Projektet er en klar succes og har til dato medført opstilling af to operative brigader under Danske Division. Et resultat, der helt og holdent kan tilskrives DATS’ professionelle indsats, som har rødder i gode danske militære færdigheder og uddannelsestraditioner.

Formålet med denne rapport er at præsentere DATS’ erfaringer til brug og støtte for det arbejde med MKO, der i øjeblikket fi nder sted. Dette er således i overensstemmelse med Forsvarskom-mandoens anvisninger i ”Koncept for Militær Kapacitetsopbygning2” hvor det understreges, at det er nødvendigt at opsamle og præsentere erfaringer om emnet.

(1) Forsvarsforliget 2010-2014 af 24. juni 2009, s. 9(2) Koncept for militær kapacitetsopbygning, Forsvarskommandoen august 2012

8

DatagrundlagData stammer fra et erfaringsseminar gennemført på Forsvarsakademiet den 6. september 2012. Der deltog 23 offi cerer og befalingsmænd, alle med relevant tjenestebaggrund i DATS. Der blev indledningsvis afholdt to præsentationer: Oberst B. Mejlholm, tidligere chef for DATS, præsenterede et historisk perspektiv baseret på sine egne erfaringer3. Major P.L. Poulsen, tje-nestegørende ved DATS, gav herefter en beskrivelse af DATS’ nuværende opgaver og organisa-tion, herunder en status over de baltiske brigaders operative niveau. Samlet set udgjorde de to præsentationer et godt grundlag for at forstå udviklingen i DATS’ opgaver og organisation og et godt udgangspunkt for den efterfølgende frie debat. Debatten var struktureret over tre emner. Det første emne var ”demokrati”, hvilket er særdeles relevant, da den fremherskende forestil-ling i forsvaret er, at MKO kan støtte demokratiseringsprocesser. Det andet emne var ”kultur”, da forståelse af kulturel kontekst, hvad enten det er i Estland eller Rwanda, spiller en afgørende rolle i udformningen af projektet. Det sidste emne var ”praktiske foranstaltninger”, hvilket gav deltagerne mulighed for at samle op på relevante forhold, der ikke åbenlyst havde noget med demokrati eller kultur at gøre.

Dataindsamling og behandlingBåde præsentationer og debat gennemførtes i en samlet gruppe. Til gruppen var der knyttet to referenter, der hver især nedskrev substantielle kommentarer, pointer og debatter. Dette materiale er senere sammenskrevet og udgør grundlaget for dette referat. Data har altså været udsat for en systematiserende sammenskrivning efter emne, men data er ikke blevet analyse-ret. Da det fra begyndelsen har været forfatternes hensigt at fremstille erfaringerne så tæt på deres oprindelige form som muligt, fremstår datagrundlaget derfor redigeret, men ikke fortolket. Baggrunden for dette er, at forfatternes fortolkning og dermed prioriteringen af noget frem for noget andet er irrelevant for planlæggere af MKO-programmer, der, i sagens natur, selv tillægger erfaringerne værdi.

Præsentation af dataData præsenteres i det efterfølgende resumé. Fremstilingen følger dagsordenen fra seminaret, og det anbefales at benytte den særdeles detaljerede indholdsfortegnelse, hvis særlige emner søges.

Historien om DATS Oberst Mejlholm gav udtryk for, at formålet med hans oplæg og konferencen i det hele taget burde være at systematisere erfaringer fra DATS, på samme måde som man systematiserer kamperfa-ringer. De træningsopgaver, som DATS varetager og har varetaget, ligner på nogle områder dem, som man er stillet overfor i Afghanistan og Afrika. Der er generel enighed om, at Forsvaret vil blive bedt om at varetage fl ere af sådanne opgaver i fremtiden. DATS’ erfaringer bør derfor destilleres ned til en række lessons learned, der kan tilpasses de skiftende lokale forhold, som forskellige træningsopgaver præsenteres for.

(3) Oberst B. Mejlholms præsentation bygger på erfaringer rapporteret i 2009. Fremsendt til FKO.

9

Forsvarsakademiet

ForberedelseFact fi nding Det blev af deltagerne vurderet, at det var nødvendigt at kende de lokale forhold i de baltiske lande, inden man tog afsted, og der blev derfor gennemført en fact fi nding-mission. Formålet med missionen var at undersøge arbejdsforholdene og andre praktiske omstændigheder. De primære spørgsmål var: Hvordan var de faciliteter, som stilledes til rådighed? Hvordan skulle opgaver for-deles internt og mellem DATS og modtagernationen? Hvor kunne de udsendtes milier bo, hvis de tog med? Hvor skulle de udsendtes børn gå i skole osv.? Der skulle også foretages en afklaring af indholdet af aftaler mellem afsender- og modtagernationen. Ud over dette anførtes det senere, at fact fi nding-missionen også burde undersøge, hvilket niveau støttedes personel befandt sig på, så man vidste, hvad man havde at arbejde med, og hvad man skulle lære modtagerne.

Uddannelse i kulturDATS modtog ikke nogen grundig indføring eller uddannelse i modtagernationens kultur forud for missionens start i 2004, men det blev klart, at en sådan indføring var vigtig, og oberst Mejlholm anførte dette som en mangel i DATS’ forberedelsesarbejde.

Organisation og personelPersonelDet overordnede organisatoriske spørgsmål er, hvordan en given træningsopgave skal se ud. Oberst Mejlholm anførte her, at DATS reelt havde haft for lidt personel tilknyttet, og at de udsendte derfor havde varetaget fl ere opgaver hver, som med fordel kunne have været fordelt på fl ere personer.

DATS lærte sig derfor at trække på al den hjælp, man kunne få fra de forskellige myndigheder og institutioner. Man havde stor glæde af at ansætte en lokal civilperson, som hjalp med kulturfor-ståelse, ad hoc-tolkningsopgaver og lokalkendskab. DATS samarbejdede også med Forsvarsaka-demiet, der udsendte sprogoffi cerer der også bidrog med kulturforståelse og tolkningsarbejde. DATS havde desuden glæde af at inddrage reserveoffi cerer, der havde ekspertise på andre felter end linjeoffi cererne.

Erfaringen var, at tæt kontakt til en forsvarsattache og militære rådgivere var essentielt, fordi disse kunne varetage kontakten med de tre baltiske lande og deres forsvarsledelse. Hvis dette ikke havde fungeret, var disse opgaver faldet tilbage på CH-DATS og havde taget tid fra arbejdet med at lede træningsmissionen.

Ud over ovennævnte samarbejde påpegede oberst Mejlholm, at DATS overordnet set kunne have haft stor glæde af at have offi cerer fra de forskellige modtagernationer som en integreret del af DATS. Det kunne have bidraget yderligere til kulturforståelsen hos både afsendere og modtagere, have øget modtagers følelse af medansvar for missionen og kunne desuden have hjulpet i arbejdet med transition og erfaringsbevarelse.

Oberst Mejlholm konkluderede, at det grundlæggende er vigtigt at anerkende, at træningsopgaver kræver en diversifi ceret gruppe af personel, og at man derfor bør trække på alle kilder til at fi nde sådanne og ikke kun lede indenfor traditionelle rammer.

10

Kvalifi kationerGenerelt bør personel i MKO- programmer være eksperter indenfor området. Hvis de skal kunne uddanne folk fra en anden kultur, skal de dog også være pædagogisk velfunderede og udad-vendte. Kulturforskellen skaber en barriere, som skal kunne brydes gennem afslappet socialt samvær og pædagogik.

Tidsramme for udstationeringErfaringen fra DATS var, at en lang udsendelsesperiode klart var at foretrække. Ifølge oberst Mejlholm bør udsendelsestiden være mindst tre år ad gangen pr. udsendt. En lang udsendelses-periode gør det nemmere at nå at lære kulturen at kende samt at skabe de nødvendige netværk og relationer. Det kunne lade sig gøre at få bevilget ressourcer til det i Baltikum, men bliver nok en udfordring i Afrika.

AdministrationDer er en stor administrativ opgave forbundet med træningsmissioner. Budgettet vokser sig hur-tigt stort, når man ud over lønninger, materiel og faciliteter også har udgifter til boliger og skole. Det kan især være udfordrende at overskue og varetage de administrative opgaver i startfasen, hvor personel og aftaler endnu ikke er faldet på plads. Der bør derfor lægges særlig vægt på administrative forhold i startfasen. Dette kan senere tilpasses i overensstemmelse med mis-sionens udvikling.

MaterielDATS behøvede ikke ret meget materiel; et par fi rhjulstrukne køretøjer ansås af seminar delta-gerne som rigeligt.DATS fandt det desuden nødvendigt at få produceret nyt kortmateriel, fordi der manglede kort af tilstrækkelig kvalitet.

EtablissementDATS var blevet tildelt en ældre kaserne i den lettiske hovedstad Riga som kontor, og istand-sættelsen tog længere tid, end man først havde regnet med. De sidste lokaler var således først færdige to år efter missionens startdato, på trods af at det havde været aftalt, at de skulle stå klar på startdatoen. Forsinkelsen betød også, at det tog lang tid at få den fysiske sikkerhed op på et niveau, hvor man kunne blive godkendt til at installere FIIN. Faciliteterne endte dog med at være meget gode og velfungerende. Samlet set betyder det, at der skal være indlagt ”luft” i tidsplanen til etableringen af de nødvendige faciliteter. Ekstra bemanding i etableringsfasen kan derfor anbefales.

Oberst Mejlholm mente, at sådanne forsinkelser er uundgåelige, og at man må indstille sig på en lang startperiode, hvor tingene kører anderledes end ventet. Denne periode kan være udfor-drende for personellet. Men de værste gener kan afhjælpes, hvis der på det nationale niveau er accept af, at tingene kører anderledes i denne periode.

11

Forsvarsakademiet

KulturforskelleMan må acceptere, at man kommer til en anden kultur, hvor alt er anderledes, også indenfor militærvæsenet; f.eks. er forholdet mellem chefer, offi cerer osv. anderledes. Betydningen af forskellen i kultur kan bedst illustreres med nogle eksempler:

I Danmark uddelegerer vi i høj grad både opgaver og ansvar. Vi fordeler og deler information mere, end man gør i Baltikum, hvor information opfattes som en kilde til magt, og det forventes, at chefen ved mere end andre. Det bør stå klart for afsender, at rådgivning og kontrol af personel er naturligt i Danmark, men at dette ikke nødvendigvis er tilfældet andre steder.

Danmarks ærlige evalueringskultur er ligeledes unik. Andre steder kan man ikke kritisere folk offentligt/foran deres underordnede, uden at de mister ansigt og autoritet. Man skal derfor passe på ikke at bruge den ærlige danske tilbagemeldingskultur i udlandet.

MotivationMotivationen hos støttede er utrolig vigtig for det endelige resultat. Men det kan være svært for soldater fra modtagernationen at forstå, hvorfor de skal have hjælp udefra til træning. Det er derfor vigtigt at forklare sin fremgangsmåde. Optimalt set bør man arbejde for, at modtager ser træningen som en fælles opgave med et fælles mål.

Motivation kan opdeles i ydre og indre motivation.

Ydre motivation At opbygge indre motivation kan tage tid, og man kan derfor være nødt til at fokusere på kilder til ydre motivation i starten af missionen. DATS havde god erfaring med at udnytte støttedes kul-tur for at sanktionere fejl kraftigt. Ved at hjælpe støttede med at undgå fejl kunne man hjælpe dem med at undgå sanktioner fra deres overordnede. På den måde blev støttede motiveret til at samarbejde så effektivt med støttende som muligt for at undgå sanktionerne, og der opstod et positivt forhold mellem støttende og støttede, der yderligere kunne motivere støttede. Den ydre motivationsfaktor kan også stimuleres ved anvendelse af belønning i form af bedre udstyr, mad og materiel (eksempel fra ISAF).

Indre motivation Oberst Mejlholm og andre tilstedeværende var alle enige om, at den indre motivation var mest effektiv med hensyn til at nå målet for missionerne. Men for at kunne opbygge indre motivation hos støttede var DATS nødt til at kende kulturen indgående og opbygge tætte sociale relationer til støttede.

DATS havde held med at bruge sociale aktiviteter til at skabe sociale relationer til støttede og på den måde få dem til at føle sig som en del af et team. De sociale aktiviteter hjalp med at skabe en ”vi-mentalitet”, der gav støttede ansvarsfølelse overfor teamet og opgaven. Hvis man inddrager støttede i opgaverne ved at organisere dem i teams, er det dog vigtigt at give dem et reelt ansvar og ikke blot snakke om, at de har ansvar.

12

Senere i programmet begyndte mange af de støttede også at udvikle en ærekærhed i forhold til projektet. De blev så involverede i projektet, at de anså det som et anslag mod deres egen ære, hvis det ikke lykkedes.

Efterhånden som DATS nåede til train the trainers-stadiet, og modtagerne derfor begyndte at modtage undervisning af baltiske undervisere, voksede den indre motivation også, fordi mod-tagerne bedre kunne identifi cere sig med projektet, og en del af de kulturelle udfordringer blev mindsket.

TålmodighedOberst Mejlholm pointerede, at træningsmissioner kræver tålmodighed. Det er et langsigtet pro-jekt, og tingene skal trænes igen og igen, før de sidder fast. DATS oplevede nogle gange, at der reelt ikke skete noget i de lokale enheder mellem DATS-aktiviteterne.

Vise-forklare-øve Af de tre dele af den traditionelle treenighed er det vigtigst at ”vise”, når det gælder trænings-opgaver. Det skyldes ikke mindst, at modtagerne ofte aldrig har set nogen gøre det, man beder dem om. Man bør derfor tage et til to medlemmer og bruge dem til at vise, hvad man vil have resten af gruppen til at gøre. Herudover kan opsamling af tidligere indlært stof fra koncepter og hovedlektioner anbefales ved indledningen af undervisning.

AktiviteterOberst Mejlholm anbefalede, at man ikke brugte al sin tid på at undervise i fredsstøttende opera-tioner. Hvis det er et forsvar, man vil hjælpe med at opbygge, skal man først og fremmest undervise i egentlige kampoperationer. Hold fokus på de grundlæggende militære færdigheder.

Årlig cyklusDATS havde god erfaring med at øge kompleksiteten og sværhedsgraden af undervisningen i løbet af året for hvert undervist hold. Således startede man med at træne stabsarbejde og bevægede sig langsomt over til arbejde i felten med mere komplekse øvelser. Man bør dog kun have en kampform pr. kalenderår, eksempelvis defensive eller offensive operationer, som tema.

Udseendelse med danske soldaterNogle soldater fra modtagernationen blev udsendt og tjente sammen med danske soldater i Afghanistan i korte perioder (ca. 14 dage). Erfaringen med dette var, at modtagerne lærte utrolig meget og generelt udviklede sig meget i løbet af den meget korte periode. On the job training.

Sociale aktiviteter og sport Den generelle erfaring med at dyrke sport og arrangere sociale aktiviteter sammen med modta-gerne var god. Det hjalp som tidligere nævnt med at opbygge positive sociale relationer, og fl ere af seminardeltagerne bekræftede, at de have løst mange problemer gennem sociale aktiviteter sam-men med modtagerne, fordi de uoffi cielle omgivelser tillod en mere afslappet omgangsform.

13

Forsvarsakademiet

Planlægning, evaluering og koordineringOberst Mejlholm vurderede, at DATS kunne have haft glæde af at have fl ere evalueringspunkter (løbende evaluering) undervejs i projekterne, således at planen kunne tilpasses og til stadig-hed rettes mod målet. Det ville desuden have været udbytterigt fra starten at have inddraget modtagernationen i denne proces. En sådan inddragelse og medindfl ydelse kunne hjælpe med at give modtageren ejerskab af projekterne, hvilket ville være gavnligt for både motivation og transitionsarbejdet.

Et særlig nyttigt værktøj i denne proces kunne være formålsbeskrivelser for de forskellige aktivi-teter, fordi dette ville være en hjælp i evalueringsarbejdet. Herudover kunne det være gavnligt at gennemføre en forventningsafstemning og eventuelt fastlægge milepæle på relevante tidspunkter i processen.

Lokale scenarierDATS havde gode erfaringer med at udarbejde træningsscenarier, der tog udgangspunkt i lokale forhold og lokaliteter. Selve udfærdigelsen af sådanne scenarier var mere arbejdskrævende, men det var åbenlyst, at lokale scenarier havde store fordele. Først og fremmest fordi scenarierne var nemmere at gennemføre, og fordi de kunne genbruges af modtagernationen efterfølgende, men også fordi det øgede følelsen af ejerskab til projektet hos modtagerne og dermed også motiva-tionen under både den enkelte øvelse og det samlede projekt.

Kurser og transition Der blev gennemført mange forskellige kurser, og generelt var der mange forskellige interessenter. DATS’ primære bekymring på dette område var, hvorledes man kunne sikre, at dette kursusarbejde fortsatte, efter at DATS’ mission var overstået. Løsningen blev en tretrinsraket:

1. år: DATS i førertrøjen, modtagere observerer.2. år: Modtagere i førertrøjen, men med hjælp fra DATS. 3. år: Modtagere arrangerer selv kurset, DATS observerer blot.

Tre forskellige landeDATS’ mission var speciel, fordi arbejdet foregik i tre forskellige lande. Dette krævede opmærk-somhed om hvert lands respektive kultur – man kunne ikke gå ud fra, at de enkelte modtager-nationer tænkte eller arbejdede ens. For at imødekomme disse udfordringer udpegede DATS landeansvarlige, der hver især fokuserede på et af de tre lande. Arbejdet med fl ere forskellige lande gav desuden en speciel dynamik, idet der opstod indbyrdes konkurrence mellem landene om, hvem der klarede sig bedst.

14

DATS’ nuværende aktiviteter DATS består i dag af fi re mand med arbejdsplads i Haderslev, underlagt CHDDIV generalmajor Peter Kühnel. Skiftet fra hovedkvarteret i Riga til Danmark samt en nedskæring i personel har kunnet lade sig gøre, fordi modtagernationerne i Baltikum i dag er i stand til at varetage mange af opgaverne selv. Missionen har været sat til at vare ti år og udløber derfor i 2014 og 2015, idet Estland har fået missionen forlænget et år. Situationen i dag er, at brigadeprojekterne følger planen. De tre brigader udvikler sig forskelligt og trænes derfor i overensstemmelse med dette.

ErfaringerTidTræningsopgaver har langsigtede mål, og man er nødt til at indstille sig på, at de også kommer til at tage lang tid. Motivationen skal være på plads fra begge parter, da det er spild af ressourcer, hvis man ikke kan holde alle parter til ilden hele tiden. Netop fordi MKO altid vil være langsigtet, er det en vedblivende udfordring at holde skiftende politikere fast på, at missionen stadig er vigtig, og dermed forhindre, at missionen bliver nedprioriteret eller glemt.

Mål Det er vigtigt at have realistiske mål og en fælles opfattelse af projektets mål afsender- og mod-tagernation imellem. Succeser som delmål eller gode øvelsesresultater bør udnyttes og profi leres så meget som muligt, fordi det kan øge motivationen og give missionen momentum.

PersonelNår der udvælges personel, skal konceptet ”vise-forklare-øve” indtænkes. Det er vigtigt, at dem, man sender ud, netop kan vise modtagerne det, de skal øve. Ligesom oberst Mejlholm pointerede også major Poulsen vigtigheden af at kunne vise modtagerne det, som de skal lære, da det giver afsenderen autoritet og troværdighed.

Kontinuitet i afsendernationens personel anses som essentielt, men en vis grad af kontinuitet i modtagernationens personel kan også være en fordel. Det sikrer, at det er de samme mennesker, der udfører opgaverne, hvilket i sidste ende styrker samarbejdet. I forlængelse af dette blev det ved seminaret tilføjet, at fl ydende udskiftning af personel er bedre end skarp udskiftning, fordi det giver en bedre fastholdelse af erfaringer.

DATS oplevede, at det kunne være svært at få den nødvendige støtte fra forskellige dele af For-svaret. Det kunne være en ide at give personel i forskellige dele af Forsvaret MKO som en del af deres jobbeskrivelse, således at der altid er folk til rådighed, og således at det altid er den samme person fra f.eks. artilleriet, man trækker på. Manglende ressourcer kan dog medføre, at MKO som speciale nedprioriteres ved de enkelte tjenestesteder.

DATS’ relation til andre træningsmissionerMajor Poulsen (og fl ere andre) anførte, at der er stor forskel på MKO i krigssituationer og MKO i fredssituationer. DATS’ arbejde i Baltikum fandt sted i en fredssituation, mens MKO-programmer i f.eks. Afghanistan eller fejlslagne stater fi nder sted i en situation præget af krig eller krigslig-nende tilstande.

15

Forsvarsakademiet

Major Poulsen fandt det beklageligt, at det danske forsvar ikke havde trukket på DATS’ erfaringer til MKO-programmet i Afghanistan. På trods af de forskellige situationer ligner opgaverne hinanden meget, da der i begge tilfælde var tale om opbygning af brigadestabe.

Major Poulsen gjorde desuden opmærksom på, at fl ere internationale aktører tit står for overlap-pende træningsmissioner, og at det kan være en udfordring at koordinere disse.

16

Demokratisering – debatHar MKO-programmer en demokratiserende effekt, og hvis ja, hvordan?

Grundlæggende overvejelserFra dansk side bør man overveje, hvorfor man deltager i MKO. Er det, fordi man vil gøre noget godt? Eller er det, fordi man er blevet arbejdsløse, fordi der ikke længere er reelle konfl ikter, som kræver, at man griber ind? Sikkerhedssituationen er afgørende, og opgaverne er meget forskel-lige i krig og fredstid hos modtageren. Det samme gælder den demokratiserende effekt af MKO: I fredstid er MKO formentlig kun et lille bidrag til en omstillingsproces, men i krigstid kan MKO bidrage til at muliggøre en politisk proces og dermed være afgørende for, om demokratisering overhovedet kan lade sig gøre.

Inden man begynder at promovere missionen som demokratiserende til modtagernationen, bør man overveje, hvordan dette vil blive opfattet. Det kan være svært for modtageren at acceptere store skift, der omstyrter den eksisterende samfundsstruktur, for tit har modtageren været ude for tilstrækkeligt mange store omvæltninger i den umiddelbare fortid. Hvis missionen italesættes som demokratiserende, må denne proces ikke fremstå som noget, der erstatter det eksisterende samfund, men snarere som en forbedring af det allerede eksisterende.

Internationalt niveauDe DATS ledede MKO-programmer medvirkede til de baltiske landes integration i NATO og hjalp dermed landene med at indtage en ny international position. Dette har i sig selv kunnet medvirke til at skubbe landene i retning af de andre NATO-lande og dermed også i retning af demokrati.

Regionalt niveauDATS var en del af et internationalt skub i Baltikum i retning mod demokrati. Man bør derfor ikke vurdere DATS’ demokratiserende effekt separat, men snarere hele den internationale indsats i hele Baltikum. Gør man dette, er det DATS’ indtryk, at Baltikum rent faktisk blev rykket i en mere demokratisk retning som resultat af den samlede internationale indsats.

MKO-programmerne i de enkelte baltiske lande resulterede i opbyggelsen af lokal ekspertise. Denne ekspertise kunne landene efterfølgende videreformidle til deres nabolande, hvilket resul-terede i en ny, positiv regional dynamik præget af samarbejde.

Ændring af militærets kultur og organisationVed at påvirke militæret påvirker man også indirekte resten af samfundet, fordi militæret er en del af samfundet. Kulturændringer i militæret siver ud i samfundet, selvom det kan være svært at påvise en stærk sammenhæng mellem militær kultur og civil national kultur. Et eksempel på en påvirkningsvej, der imidlertid kan påvises nogenlunde sikkert, er, når offi cerer, der er uddannet i forbindelse med MKO, forlader militæret. Dette sker relativt ofte, fordi de ikke kan avancere yder-ligere i militæret. Flere af dem varetager efterfølgende chefposter i det civile liv og viderebringer dermed den kultur, de har tilegnet sig i forsvaret.

17

Forsvarsakademiet

Eksempler på demokratiserende kulturændringer i militæret kan være, at man:Taler med modtageren om, hvordan et demokrati fungerer• Udsætter modtageren for den danske åbenhedskultur i forbindelse med briefi nger, opgaver • osv. Modarbejder og bekæmper korruption og nepotisme• Understøtter åbenhed og gennemsigtighed i kraft af egne arbejdsmetoder • Underviser i og indfører nogle af demokratiets grundpiller, f.eks. humanitær folkeret i den • militære uddannelseReorganiserer militæret, så de opererer professionelt med en administration, der er gen-• nemsigtig og ansvarlig overfor landets politiske ledelse.

Civil kapacitetsopbygningEt effektivt demokratiseringsprojekt forudsætter involvering af det civile niveau. I nogle aktiviteter er der et samspil mellem det civile og det militære niveau, f.eks. i det civile beredskab. En højere grad af civil involvering kunne have gavnet missionen i Baltikum. F.eks. mener DATS ikke, at NATOs politiske gren var tilstrækkeligt involveret i processen.

Opsummering MKO har en demokratiserende effekt, men det er ikke primært et demokratiserende projekt, idet den demokratiserende effekt af MKO ikke er direkte. Den foregår indirekte, ved at man profes-sionaliserer militæret og ændrer dets procedurer, så sikkerhedsapparatet vil lade sig lede af de demokratiske myndigheder.

18

Kultur – debatHvordan påvirker kulturelle forhold gennemførelsen af MKO-programmer?

DATS’ kulturuddannelse eller mangel på sammeDer var meget lidt uddannelse af personellet i kultur forud for DATS’ første mission. Personellet modtog nogle få briefi nger og havde et par timer sammen med en militærattache.

Erfaringer med de baltiske landes kulturerDATS har gjort forskellige erfaringer med de baltiske landes kulturer, som kan være gavnlige i andre sammenhænge:

DATS’ personel skulle ofte ses an og bevise deres værd overfor modtagerne, før modtagerne • havde tiltro til dem. Det var vigtigt, at DATS’ personel ikke virkede nedladende, men tværtimod viste, at de ac-• cepterede modtagerne som ligeværdige og ikke underkendte deres militære færdigheder. Den ideelle holdning var: ”Jeg kommer ikke for at tvinge noget ned over dig, men jeg tilbyder dig disse ekstra færdigheder.”Når chefen var til stede, ville de underordnede ikke stille uddybende spørgsmål, hvilket • formentlig er et resultat af en kultur, hvor man tænker meget sort-hvidt, dvs., det er enten forkert eller rigtigt. En kultur, hvor folk kræver skoleløsninger på alt. En deltager tilføjede, at man generelt skulle passe på ikke at komme til at underminere modtagernationens chefers autoritet, og at dette krævede en forståelse af kulturen. DATS fandt det ofte nødvendigt at prioritere proces og socialisering over mål og effektivitet. • I sidste ende gjorde det læringsprocessen mere effektiv.Det kunne sende dårlige signaler, hvis man ikke spiste maden, udtrykte mishag ved maden • eller købte anden mad end den, man fi k serveret.Det blev generelt opfattet negativt, hvis man skiltede med rigdom.• Forståelse for den enkelte soldats personlige baggrund var vigtig, eksempelvis hvis der var • tale om tidligere tjenestegørende i den sovjetiske hær.

Erfaringer med at påvirke den baltiske kultur”En af de første ting vi gjorde, var af få fyret brigadechefen pga. druk. Det gjorde det klart, at • man indenfor dansk arbejdskultur ikke accepterede den slags ”uprofessionalisme”. At kræve ligestilling mellem kønnene ved at kræve anerkendelse af kvindelige lærere fra • afsendernationen bidrog på langt sigt til, at kvinder i modtagernationens militær fi k mere anerkendelse.

SprogAl undervisning foregik på engelsk. Kontakt til civile myndigheder krævede tolk, mens de udsendte i hverdagssituationer måtte bruge tegnsprog. DATS havde god erfaring med at ansætte studerende fra et litauisk universitet, som studerede skandinaviske sprog, til at oversætte eksempelvis artil-lerireglementer fra dansk til litauisk. Man endte med at have ti ansatte til dette arbejde.

I begyndelsen havde DATS indtryk af, at deltagere i kurser ikke kunne engelsk på et tilstræk-keligt niveau og kun var der for at få et kursusbevis. DATS kommenterede derfor dette og roste

19

Forsvarsakademiet

samtidig folk, der kunne engelsk eller gik på engelskkurser. Det havde alt i alt en positiv effekt, og efterhånden blev problemet mindre.

Råd om uddannelseDet er vigtigt at uddanne personellet grundigt i modtagernationens kultur inden afrejse. Denne uddannelse bør give personellet følgende:

En liste over almindelige • goes and no-goes for at forhindre de værste fejltagelser. Et kendskab til basale høfl ighedsfraser på det lokale sprog, som kan medvirke til at bryde • isen.En forståelse af den militære kultur og af, hvordan man plejer at gøre i modtagernationen, • herunder en forståelse af, hvad det ville sige at være tjenestegørende i den sovjetiske hær. Generelt er det er nemmere at påvirke noget, man forstår, end noget, man ikke forstår. Et indgående kendskab til modtagernationens historie. Den har også påvirket modtagerna-• tionens kultur.Et kendskab til modtagernationens samfundsmæssige forhold.•

En sådan uddannelse ville også kunne hjælpe de udsendte med at håndtere uforudsete be-givenheder som f.eks. reaktionerne på invasionen af Georgien i 2008. Invasionen fi k mange i Baltikum til at gå i selvsving i mobiliseringsøvelser, idet de frygtede, at det var deres tur til at blive invaderet næste gang.

Uanset hvor en mission fi nder sted, fi ndes der eksperter i Danmark, der har studeret regionen og kulturen. Forsvaret bør fi nde de folk og bruge dem til at uddanne de danske soldater, inden de sendes ud til MKO-programmer.

Uddannelse bør prioriteres, både når missionen starter, og når man danner nye hold, der skal afl øse de afgående.

Personel og kulturFPT bør medtage hensyn til kulturen og personellets egnethed til MKO-arbejde, når de udvælger folk til missioner. Der bør udvælges folk, der passer ind i den pågældende kultur og kan lære fra sig, f.eks. ældre mænd til MKO-programmer i lande med muslimsk kultur. Nogle gange kan der hos FPT være en tendens til blot at eksportere personel i blinde. Med hensyn til tolke er erfaringen fra Afghanistan, at forholdet mellem trænere og tolke bør være 1:1.

20

Praktiske foranstaltninger – debatGode råd om planlægning, tilrettelæggelse og gennemførelse af MKO-programmer

Erfaringer fra og råd til udformning af de forskellige aftalerDATS har arbejdet under to MoU’er

Bilaterale aftaler mellem Danmark og landene individuelt (bilateralt): mindre projekter helt • op til brigadeniveau om træning.Nyere MoU, der inddrager litauere i Danske Division.•

Når man gennemfører MoU’en, skal man også fra dansk side vide, hvad det er, man vil med mis-sionen. Tidsaspektet er i denne sammenhæng centralt, både for afsender- og modtagernation. Erfaringer viser, at afsendernationen har det bedste grundlag for at bedømme varigheden af et MKO-program.

Når man udformer en technical agreement, er det vigtigt at inddrage FKIT og FE, så man ved, hvad der kræves i form af kontorfaciliteter osv. De offi cielle papirer skal være i orden. De folk, man indgår aftaler med, når missionen starter, skal være beslutningstagere i modtagernationen, da mange forhold ellers vil skulle genforhandles, hvilket tager ekstra tid og besværliggør processen.

I Baltikum tog det et halvt år at forhandle det praktiske på plads, inden man reelt kunne starte arbejdet. F.eks. var det et diskussionsemne, om man skulle have hovedkvarter i ét land eller i alle tre lande. Det havde været bedre, hvis dette var forhandlet på plads, inden missionen tog afsted. Klare mål i både afsender- og modtagernation er en nødvendighed.

DATS’ organisationDATS var i det store og hele en velsammenarbejdet stab, inden den blev udsendt. Det gav et godt resultat og bør tjene som eksempel. I praksis kan dette gøres ved at samle et hold med de nødvendige kompetencer og uddanne personellet som et hold, hvilket tager ca. seks måneder. Alternativet, at uddanne og udseende folk enkeltvis, kan ikke anbefales.

De reserveoffi cerer, der skal med, bør deltage i uddannelsen og få klare informationer om længden af udsendelsen osv., således at også de ved, hvad de går ind til og kan fungere som en integreret del af teamet. Det er vigtigt, at det team, der kommer afsted, er homogent, kan samarbejde og er omstillingsparat. Man kan til et vist punkt med fordel anvende FORATT som ”stabsstøtte” i startfasen.

NATONATO-certifi ceringsprocessen var meget styrende for den første periode af DATS’ arbejde, fordi det var besluttet, at denne proces skulle afvikles i løbet af et halvt år.

I Baltikum ville man gerne arbejde med NATO-doktriner. Dette fælles doktringrundlag gjorde det nemmere at tilrettelægge uddannelsen. Et sådant fælles doktringrundlag vil ikke nødvendigvis være til stede i alle træningsmissioner, i Afrika er der f.eks. ikke den samme efterspørgsel efter NATO-doktriner. I sådanne situationer kan man tage udgangspunkt i FN-materiale.

21

Forsvarsakademiet

MaterielMKO må ikke være en metode til at få afsat materiel, som afsendernationen ikke længere selv kan bruge. Donorer skal prioritere modtagernationens behov for brugbart og pålideligt materiel over deres egne behov for at donere specielt materiel.

DATS havde erfaring med, at det kunne volde problemer, når donorer donerede forskelligt materiel, der ikke fungerede sammen, eller som krævede, at balterne efterfølgende købte vedligeholdel-sesservice af materiellet af donorlandet. Som eksempel på denne vedligeholdelsesproblematik blev Sverige og Tyskland nævnt ved seminaret. Modtagernationer er tit fattige lande, der tager imod det, de får tilbudt, og de risikerer derfor at ende med store mængder blandet materiel, der ikke fungerer sammen, og som de ikke selv kan vedligeholde og reparere. Konsekvensen er, at det donerede materiel hurtigt bryder sammen, og modtagernationen er dermed tilbage i samme situation som før eller måske i en endnu værre, hvis de står med store reparationsregninger til materiel, som de ikke kan bruge.

Materieldonation bør foregå efter dansk eksempel: en aftale på f.eks. ti år, hvor man giver materiel med tilhørende reservedele, ammunition samt uddannelse i brug, reparation og vedligeholdelse i alle ti år, og som suppleres med løbende rådgivning og hjælp. En anden mulig løsning på dona-tionsproblematikken kan være, at afsendernationer hjælper modtagernationen med at sortere i doneret materiel og afslå dårlige donationsaftaler.

Andre nationers MKO i BaltikumDanmark var ikke alene om at udføre MKO i Baltikum. Amerikanerne bidrog med missionsfor-beredende uddannelse og donerede Humvee’er, nordmændene foretog sig noget lignede, mens briterne fokuserede på Estland. Ingen af disse missioner var dog på størrelse med DATS.

Modtagernationernes militær var dog så fragmenteret, at de ansvarlige ikke nødvendigvis vidste, hvilke enheder der modtog hvilken støtte af hvem osv. Dette besværliggjorde naturligvis samar-bejdet med de andre MKO-programmer. Generelt anføres det ved seminaret, at det er vigtigt at undersøge, hvilke nationer der er involveret i MKO i området allerede under den indledende fact fi nding-mission.

UdviklingI løbet af de år, programmerne varede, erstattedes den oprindelige rivalisering mellem de baltiske lande af et begyndende samarbejde. Det betød, at de kunne begynde at støtte og styrke hinanden, f.eks. låne hinanden simulationscentre til træning.

I dag føler de tre nationale Higher HQ sig i stand til at afsætte ressourcer og selv varetage driften og også varetage opfyldelsen af den nye MoU. De tre baltiske lande og Danmark er enige om, at DATS har været en stor succes, og at der nu skal holdes fast i de gode resultater i de sidste år, så programmet også er en succes, når det afsluttes.

Kontakt til lokale myndighederDet vil være en fordel med et enkelt point of contact til de lokale myndigheder. Her kunne FORATT få en central rolle.

22

AndetMål/ambitionerDe oprindelige mål for DATS var for ambitiøse, idet man troede, at man kunne nå mere i løbet af den afsatte tid, end man kunne. Ambitionsniveauet ændredes løbende. Selvom man bibeholdt det samme slutmål og en række milepæle på vejen mod dette slutmål, så ændrede man løbende den vej, man forfulgte mod slutmålet. Af ressourcemæssige årsager er det en god ide at fokusere et MKO-program, eksempelvis i Afrika, da en spredning vil udhule MKO-programmet. Enkeltmands-udsendelser kan ikke anbefales, medmindre de gennemføres i en international ramme.

Samarbejde med Baltic Defence CollegeDATS havde lidt samarbejde med det fælles baltiske forsvarsakademi, Baltic Defence College. Man drøftede, om man kunne deltage i hinandens aktiviteter og bruge hinandens scenarier. DATS’ erfaring var, at personer med uddannelse fra de baltiske offi cersskoler havde et bedre fundament end personer, der ikke havde tilsvarende uddannelse. Baltic Defence College var et udmærket eksempel på train the trainer-konceptet i praksis. Målet for DATS var at uddanne en generation af offi cerer, der var dygtige nok til at uddanne næste generation.

Erfaringsbevarelse hos støttedeTrain the trainers-konceptet er vigtigt, da man ellers risikerer, at udskiftning undergraver de fremskridt, man har gjort: Man risikerer, at den viden, man har opbygget hos modtagernationen, forsvinder løbende pga. naturlig afgang fra offi cerskorpset. Det er nødvendigt at opbygge en form for lokal træningsfunktion, som kan overtage uddannelsesopgaven under transitionsperioden.

Erfaringsbevarelse hos støttendeErfaringer fra træningsmissioner bør også bevares hos afsendernationen, f.eks. ved at de gem-mes i databaser.