Sm stucture-2
-
Upload
ponomaryov -
Category
Business
-
view
186 -
download
1
Transcript of Sm stucture-2
Магический треугольник организации
Структура Культура
Стратегия
Традиционный взгляд на влияние руководителя / предпринимателя
Структура Культура
Стратегия
Личностьруководителя /
предпринимателя
Непланируемое изменений стратегии
Структура Культура
Стратегия
Личностьруководителя /
предпринимателя
Изменяется структура
Изменение структуры вызывает изменение культуры
Изменение структуры и
культуры вызывает изменение стратегии1
4
3 3
Структура организации - это совокупность методов разделения процессов труда на конкретные рабочие задания и координация их выполнения
Г. Минцберг
Организационная структура (Дафт)
• комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;
• взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;
• разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.
Структура организации (Минцберг)
Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
Неформальная структура - нерегламентированные отношения членов организации, неизбежно возникающие в результате адаптации сотрудниками существующих систем к изменяющимся условиям и удовлетворяющие индивидуальные и групповые потребности
Формальная структура - официальные документы или процедуры, определяющие разделение и координацию видов деятельности
Как бюрократическая (механистическая)
организация определяется в зависимости от того, в какое степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам)
Органическую структуру
определяем по отсутствию стандартизации в организации
Основные части организациистратегический
апекс
средняя линия
операционное ядро
техн
остр
укту
равспом
огательный
персонал
Пять механизмов координации
• взаимное согласование,
• прямой контроль,
• стандартизация рабочих процессов,
• стандартизация выпуска,
• стандартизация навыков и знаний (квалификации)
Взаимное согласование
А
М
О О
Менеджер
Аналитик
Оператор Оператор
Прямой контроль
А
М
О О
Стандартизация
А
М
О О
рабочие процессы
вход навыки выпуск
Параметры организационного дизайна (параметры работы)
• Дизайн должностных позиций:- специализация рабочих задач- формализация поведения
• Проектирование сверхструктуры:- департаментализация (группирование)- обучение и индоктринация- размер организационной единицы
• Проектирование системы принятия решений- вертикальная децентрализация- горизонтальная децентрализация
Специализация рабочих заданий
• Горизонтальная специализация (масштаб работы, специализация «в ширину»)
• Вертикальная специализация (сложность (глубина) работы)
Специализация рабочих заданий в различных частях организации
Высокая
Низкая
Вер
тика
льна
я сп
ециа
лиза
ция
Высокая НизкаяГоризонтальная специализация
Неквалифицирован- ный труд
(операционное ядро и вспомогательные
подразделения)
Некоторые управленческие
должности низших уровней
Все прочие управленческие
должности
Профессиональная деятельность
(операционное ядро и
вспомогательные подразделения)
• по должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях)
• по рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы)
• по правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы
Формализация поведения
Департаментализация - группирования должностных позиций (или организационных единиц) в организационные единицы (отделы,
департаменты)• Укрепляет систему общего контроля над всеми
должностными позициями и организационными единицами. Департаментализация - это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля
• Одно из условий департаментализации - общность ресурсов внутри организационных единиц
• Обычно при департаментализации устанавливаются общие показатели результативности деятельности
• Департаментализация способствует взаимному согласованию
Принципы департаментализации• по знаниям и навыкам• по рабочим процессам и функциям (процессная
и функциональная департаментализация)• по времени• по выпуску (продуктовая
департаментализация)• по клиентам (покупательская или клиентская
департаментализация)• по месту деятельности (географическая
департаментализация)
Размер организационной единицы
или норма управляемости или объем ответственности - число сотрудников непосредственно в подчинении у менеджера
Децентрализация- рассредоточение официальной власти вниз по цепочке полномочий (вертикальная)
- влияние на процесс принятия решений не-руководителей (аппаратные менеджеры) (горизонтальная децентрализация)
- физическое рассредоточение различных служб организации (рассредоточение)
Централизация- концентрация властных полномочий в верхних уровнях организации)
Ситуационные факторы дизайна организации
• Внешняя среда
• Стратегический выбор
• Возраст (этап жизненного цикла) и размер
• Техническая система (технология)
• Поведение работников (потребности, квалификация, мотивация)
Континуум инструментов взаимодействия
чистая рыночная структура
чистая функцион
альная структура
связующие должностные
позиции, наложенные на
функциональную структуру
специальные группы и
постоянные комитеты,
наложенные на функциональную
структуру
Менеджеры-интеграторы, введенные в рыночную структуру
специальные группы и
постоянные комитеты,
наложенные на рыночную
структурусвязующие
должностные позиции,
наложенные на рыночную
структуру
Права на принятие решений функциональных менеджеров
Права на принятие решений рыночных менеджеров
матричная структура
Менеджеры-интеграторы, введенные в
функциональную структуру
Неопределенность деловой среды
Сложная
Простая
Вне
шня
я ср
еда
Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда
1. Большое число разнородных элементов среды.
2. Элементы остаются стабильными
Университет
1. Большое число разнородных элементов среды.
2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо
Компании высоких технологий
1. Небольшое число разнородных элементов среды.
2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо Дома моды
1. Небольшое число разнородных элементов среды.
2. Элементы остаются стабильными
Булочная на окраине
Соответствие типов структур и внешней среды
Сложная
Простая
Вне
шня
я ср
еда
Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда
ДецентрализованнаяБюрократическая (стандартизация навыков)
ДецентрализованнаяОрганическая (взаимное согласование)
Централизованная Органическая (прямой контроль)
ЦентрализованнаяБюрократическая (стандартизация процессов труда)
Координационные механизмы
Увеличение децентрализации (подкрепляется сложностью среды)
Уси
лени
е бю
рокр
атиз
ации
(п
одкр
епля
ется
зна
чите
льно
й ст
абил
ьнос
тью
сре
ды
Прямой контроль
Стандартизация рабочих
процессовСтандартизация
выпуска
Стандартизация знаний и навыков (квалификация)
Взаимное согласование
Основной координационный механизм:Ключевая часть организации:Основные параметры дизайна:Условия существования:
прямой контроль
стратегический апекс
централизация, органическая структура
внешняя среда является одновременно простой и динамичной;в годы становления для большинства организаций характерна простая структура;многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой;кризисная ситуация, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, к централизации (вне зависимости от ее обычной структуры);управление организацией собственником (предпринимательская фирма)
Простая структура
Основной координационный механизм:
Ключевая часть:
Основные параметры дизайна:
Условия существования:
стандартизация рабочих процессов
техноструктура
формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные организационные единицы, вертикальная централизация, ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий
простая и стабильная внешняя среда; зрелая, достаточно крупная организация, выполняющая большие объемы требующих повторение и стандартизации операций; неавтоматическая техническая система; внешний контроль; вышла из моды
Механистическая бюрократия
Основной координационный механизм:
Ключевая часть организации:
Основные параметры дизайна:
Условия существования:
стандартизация знаний и навыков (квалификация)
операционное ядро
специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализацияВ операционном ядре преобладают высококвалифицированные специалисты, выполняющие трудные для освоения, но четко оговоренные процедуры; достаточно сложная, но и относительно устойчивая внешняя среда; техническая система не может быть ни слишком регламентированной, ни автоматизированной; технология -база знаний - сложная, техническая система - простая; модная структура
Профессиональная бюрократия
Основной координационный механизм:
Ключевая часть организации:
Основные параметры дизайна:
Условия существования:
стандартизация выпуска
срединная линия
рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация
разнообразие рынков; техническая система может быть эффективно разделена на отдельные сегменты; товарное разнообразие; не слишком сложные и не слишком динамичные условия среды; большой размер и возраст;властные потребности менеджеров среднего уровня;модная
Дивизиональная форма
Основной координационный механизм:
Ключевая часть организации:
Основные параметры дизайна:
Условия существования:
взаимное согласование
вспомогательный персонал (в административной адхократии; в операционной адхократии - наряду с операционным ядром)инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование одновременновнешняя среда сложная и динамическая;молодость (особенно для операционной адхократии); мультинациональные фирмы, осознающие взаимозависимость товарных линий; частие товарные изменения; сложная и часто автоматизированная техническая система (в административной адхократии); модная
Адхократия
Основной координационный механизм:
Ключевая часть организации:
Основные параметры дизайна:
Условия существования:
социализация, стандартизация норм
идеология
индоктринация
… модная
Миссионерская
Структурные конфигурацииСтруктурная
конфигурацияОсновной
координационныймеханизм
Ключевая частьорганизации
Типцентрализации /децентрализации
Простаяструктура
Прямой контроль Стратегическийапекс
Вертикальная игоризонтальнаяцентрализация
Механистическаябюрократия
Стандартизациярабочихпроцессов
Техноструктура Ограниченнаягоризонтальнаядецентрализация
Профессиональнаябюрократия
Стандартизациянавыков и знаний(квалификация)
Операционноеядро
Вертикальная игоризонтальнаядецентрализация
Дивизиональнаяформа
Стандартизациявыпуска
Срединная линия Ограниченнаявертикальнаядецентрализация
Адхократия Взаимноесогласование
Вспомогательныйперсонал
Избирательнаядецентрализация
Подходы к адаптацию структуры
• Традиционный / популярный / модный. Для адаптации к динамичной и сложной внешней среде организации должны проводить полные изменения структуры, становиться более органическими / гибкими / плоскими / использовать команды (team)
• Альтернативой полному изменению является частичное изменение структуры в «местах соприкосновения» с динамичной и сложной внешней средой.
Выбор места осуществления функций
Сочетай
Сочетай Сочетай
Покупай
Делай самИнвестируй
иделай сам
Делай сам
Покупай Покупай
Стр
атег
ичес
кая
важ
ност
ь ф
ункц
ии (
вида
дея
тель
ност
и)
Высокая
Низкая
ВысокаяНизкая Средняя
Достигнутая компетенция по сравнению с лучшей в отрасли
Средняя
Область создания стратегических буферов
Область аутсорсинга
Айтсорсинг - определение
Стратегические буфера
• создание сбытовой фирмы с предпринимательской / простой (органической) структурой при заводе с бюрократической / механистической структурой.
Завод (механистическая
бюрократия) – организационное
ядроСбытовая фирма –
стратегический буфер
Стратегическая буферизация• Под стратегической буферизацией будем понимать
адаптацию структуры организации с помощью особых организационных образований – групп, организаций, отделов, временных комитетов – отличающихся по параметрам дизайна от традиционно используемых в организации
• Стратегический буфер – организационное образование позволяющее адаптировать организацию к внешней среде
• Организационное ядро – организация, к которой приращивается стратегический буфер (обычно бюрократическая / механистическая бюрократия)
Идеальная организация
Временное везение?
Матрица сложность изменений / соответствие оргструктуры среде
Соо
твет
стви
е ст
рукт
уры
вне
шне
й ср
еде
Перестройка ядра.
Реструктуризация.
Создание стратегических
буферов
Высокое
Низкое
Сложность перестройки организационного ядраВысокаяНизкая
Основные функции стратегического буфера
• Быстрая реакция на изменения внешней среды• Недопущение разрушительного воздействия
внешней среды на организацию (смягчение ударов)
• Генерация нововведений для организационного ядра
• Создание, развитие, концентрация и использование особых знаний, навыков, связей
• Создание особых условий для персонала стратегического буфера (в том числе корпоративная культура, вознаграждение)
Конкретные функции исполняемы стратегическим буфером
• Налоговая / финансовая оптимизация,• Сбытовая и закупочная деятельность,• «Интеграция с конкурентами», достраивание
ассортимента• Информационное обеспечение,• Планирование деятельности организационного
ядра,• Контроль операционного ядра,• Привлечение инвестиций,• Лоббирование, политическая синергия• Культурная адаптация с западными партнерами,• Обучение и развитие персонала ядра.
Виды стратегических буферов
• Простой стратегический буфер
• Внутренний / временный стратегический буфер
• «Прорастающий» / многоуровневый буфер
Простой буфер
• Интеграция буфера с ядром осуществляется за счет координации руководства буфера высшим менеджером компании и/или через совместный координационный комитет
организационное ядро
стратегический буфер
Внутренний / временный буфер
• Буфер создается на временной основе, время существования ограниченно проектом
• Интеграция буфера с ядром осуществляется за счет прямого контроля руководителя буфера высшим менеджером компании
Прорастающий буфер
буфер
Завод (механистическая
бюрократия )
•«прорастание» приводит к тому, что сотрудники буфера активно взаимодействуют с сотрудниками организационного ядра, что приводит к дополнительной координации всей организации (используется дополнительная система вознаграждения).
Географически разделенный прорастающий буфер
буфер
Прорастающая координационная
структура
Завод (механистическая
бюрократия )
Буфер географически отделен от локально скомпонованных прорастающей координационной структуры и механистической бюрократии
Проблемы использования стратегических буферов• «вампиризм» буфера, приводящий к «отощанию»
организационного ядра, в следствии держания на голодном пайке,• конфликт между владельцами (в общем случае между
стейкхолдерами) организации,• раздражающий источник сравнения для сотрудников ядра,• культурный конфликт,• конфликт за ресурсы с организационным ядром,• отрыв буфера от стратегической направленности организации,
непонимание специфических особенностей ядра,• утечка информации, в следствии высокой мобильности персонала,• «ожирение» буфера – непомерное разрастание и бюрократизация,• «деградация» организационного ядра, как например, в
абсолютном отрыве от рыночного понимания, • депрессирование организационного ядра,• проблемы с диффузией инноваций, • ухудшение климата в буфере в следствии проникновения
депрессивных настроений ядра, падение инновационности буфера
Вопросы эффективности• В принципе существование стратегических буферов на
практике является следствием эффективности.
• При этом следует отметить, что организация адаптирована к внешней среде и достигаются поставленные цели.
• С помощью стратегических буферов можно избежать «кровавых» последствий «революционных изменений», снизить издержки на изменения и сократить время проведения изменений.
• Следует отметить что для более точного ответа на вопросы эффективности необходимо создание аппарата и проведение крупномасштабных лонгитьюдных исследований.
Выводы и рекомендации
• Необязательно сразу кидаться кардинально изменять структуру предприятия. Это может привести к организационному шоку и неудаче адаптации организации
• При диагностике организации особое внимание следует уделять существующим стратегическим буферам и их эффективности
• При планирование изменений структуры следует рассматривать создание стратегических буферов как альтернативный инструмент «малотравмирующих» изменений.
Спутниковая модель – управление корпорацией
Автономный
Поддерживающий
Венчурный
Ликвидационный
Портфельный
2
13
4
5
Штаб-Штаб-квартираквартира
Штаб-квартира
< 1млрд. руб.1 - 3млрд. руб.
3 - 6млрд. руб.6 - 9млрд. руб.
> 9млрд. руб.
Тип 5. Портфельный
Тип 1. Автономный
Тип 2. Поддерживающий
Тип 4. Ликвидационный
Тип 3. Венчурный
Доход от бизнеса
Спутниковая модель – управление корпорацией
Конкурентные стратегии ПортераКонкурентные преимущества
Мас
шта
б к
онк
урен
ци
и
Лидерство по издержкам
Сфокусированное лидерство по издержкам
Дифференциация
Сфокусированная дифференциация
ДифференциацияНизкие издержки
Широкий
Узкий
Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М.Портера
Стратегия Характеристика организаций
Лидерство по издержкам
Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками
Приоритетность стандартных процедур
Простые в освоении технологии
Эффективные системы закупок и распределения продукции
Контроль над деятельностью работников
Часты и детальные контрольные отчеты
Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М.Портера
Стратегия Характеристика организаций
Дифференциация
Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами
Большой потенциал в научных исследованиях и разработках
Творческое чутье, оригинальные идеи
Развитые маркетинговые способности
Поощрение инноваций
Высокий уровень качества и технологическое лидерство
Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М.Портера
Стратегия Характеристика организаций
Фокусирование
Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация характеристик для стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам
Высоко ценятся и вознаграждаются гибкость и устойчивые связи с покупателями
Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей
Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями
Теория жизненных циклов организации (Адизес)
Младен-чество
Смерть во младенчестве
Ловушка основателя илиловушка семейственности
«Давай- Давай»
Юность
Несостоявшийся предприниматель
Преждевременноестарение
Расцвет Стабильность
Аристократизм
Ранняя
Бюрократизация
Смерть
Рост Старение Время
бюрократизация
Выхаживание
ВыхаживаниеНорма
• Возбуждение, проверенное реальностью
• Преданный идее и реалистически настроенный основатель
• Ориентация на продукт, вера в его ценность
• Готовность к разумному риску
• Основатель сохраняет за собой контроль
Отклонение
• Отсутствие проверки преданности идеи реальностью
• Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности
• Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль
• Готовность рисковать без оглядки
• Контроль основателя ограничен
Особенности организации на стадии младенчества
• Организация ориентированна на действие, ею движут возможности
• В деятельности отсутствуют система и правила• Непоследовательное поведение• Уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в
кризис• Управление осуществляется от кризиса к кризису• Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент
представляет собой «театр одного актера»• Преданность делу со стороны его основателя непрерывно
подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия
МладенчествоНорма
• Риск не истощает преданности делу• Отрицательный баланс прибылей и
убытков• Интенсивная работа поддерживает
преданность делу• Неразвитость системы
менеджмента• Отсутствие делегирования
• «Театр одного актера», однако желающего слушать
• Совершение ошибок• Семейная жизнь, поддерживающая
работу• Интервенции извне,
способствующие делу
Отклонение• Риск истощает преданность делу• Хронически негативный баланс
прибылей и убытков• Низкая преданность делу
• Преждевременные правила и процедуры
• Преждевременное делегирование• Основатель теряет контроль• Нежелание слушать -
заносчивость• Недопустимость ошибок• Семейная жизнь, мешающая
работе• Основатель отрицает пользу
внешних интервенций
Характеристики организации на стадии «давай-давай» (go-go)
• Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами
• Ориентация на увеличение продаж
• Исключительно быстрый рост
• Недостаток последовательности и концентрации усилий
• Компания концентрируется вокруг людей
• Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации
• Децентрализация путем делегирования
• Контроль основателя становиться опосредованным
ЮностьНорма
• Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада
• Временна потеря перспективы
• Основатель принимает организационный суверенитет
• Система вознаграждений поощряет неправильное поведение
• Делегирование полномочий по принципу «Справишься!»
• Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда
• Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом
Отклонение• Возврат к стадии «Давай-давай» и к
«ловушке основателя»
• Предприниматели уходят, администраторы берут верх
• Основателя вытесняют из организации
• Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки
• Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие
• Быстрое падение взаимного доверия и уважения
• Совет директоров изгоняет людей предпринимательского типа
Характеристики организации на стадии юности
• Менталитет типа «они и мы» - «старики» против
«новичков»
• Противоречивость организационных целей
• Противоречивость системы оплаты труда и премирования
• Необходимость делегирования
• Изменения стиля лидерства: от предпринимательства к
профессиональному менеджменту
• Смещение целей: от объемов к прибыли
Характеристики организации на стадии расцвета
• Наличие функциональных систем и организационной структуры
• Институализированные перспективы и творческий подход к делу
• Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов
• Организация разрабатывает планы и следует им
• Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности
• Организация может позволить себе как увеличение производства, так и повышение прибыльности
• Организация рождает новые компании
Характеристики организации на стадии стабильность
• Низкий уровень ожидания роста
• Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий
• Организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее
• Подозрительное отношение к любым изменениям
• В организации поощряют исполнителей, а не инноваторов
• В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса
• Плавное неуловимое соскальзывание к стадии аристократизма
Характеристики организации на стадии аристократизма
• Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство
• Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем
• Формализуются традиции, форма общения и одежда• Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но
групповым девизом является «Не гони волну!». Бизнес ведется как обычно
• Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства
• Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения
Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации
• Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать)
• Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба
• Паранойя охватывает организацию; низок моральный дух
• Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло
Характеристики организации на стадии бюрократизации
• В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы
• Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрирует на себе самой
• Теряется чувство контроля
• Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или примой атаки препятствий