SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVEMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

OBSAH, VÝZNAM A  ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A  CIEĽOV

REFERÁT

Rok: 2008/2009 Vypracovali: Bc. HUREKOVÁ AdrianaRočník: 1. Ing. Bc. KOLEŇÁKOVÁ JaroslavaSemester: zimný Bc. MAŠAN Daniel

Bc. ONDRIŠ Marian Bc. POTÚČKOVÁ Miriam Bc. PRELOVSKÁ Monika Bc. SÝKOROVÁ Darina

Vedúci projektu: prof. Ing. SAKÁL Peter, Csc.

4

OBSAH

OBSAH...........................................................................................................................5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK.......................................................................6

ZOZNAM PRÍLOH........................................................................................................7

ÚVOD............................................................................................................................. 8

OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV V STRATEGICKOM

MANAŽMENTE.............................................................................................................9

1 VÍZIA ........................................................................................................................12

1.1 Podstata a význam vízie...............................................................................12

1.2 Vízia a stratégia............................................................................................14

1.3 Varianty vízie...............................................................................................15

1.2 Využitie a sila vízie v praxi.........................................................................17

2 POSLANIE.................................................................................................................19

2.1 Určenie a vymedzenie poslania....................................................................19

2.2 Generálny cieľ firmy....................................................................................20

2.3 Identifikovanie podnikania...........................................................................21

2.4 Zmena poslania............................................................................................23

2.5 Záujmové skupiny........................................................................................24

2.6 Poslanie ako dokument................................................................................25

3 CIELE PODNIKU......................................................................................................28

3.1 Klasifikácia cieľov podniku.........................................................................29

3.2 Princípy tvorby sústavy ukazovateľov v strategickom manažmente...........31

3.3 Ukazovatele..................................................................................................31

3.3.1 Členenie ukazovateľov..................................................................32

3.3.2 Strategické ukazovatele výkonnosti podniku................................33

ZÁVER...........................................................................................................................39

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV........................................................40

5

ZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Obr. č. 1 Vízia, poslanie a ciele podniku v procese strategick0ho riadenia [9]...........11

Obr. č. 2 Činitele vplývajúce na formuláciu poslania..................................................19

Tab. 1 Príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania podniku [1]..................….….22

6

ZOZNAM PRÍLOH

Príloha A - Vízie, poslanie a ciele firmy Soitron, a.s.

Príloha B - Vízie poslanie a ciele firmy TELEMONT, a.s.

7

ÚVOD

„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať, žiadny vietor nie je preňho

priaznivý.“ [Seneca]

Medzi najdôležitejšie charakteristiky súčasného prostredia patria náhle

a dramatické zmeny, ktoré nútia manažment organizácií prispôsobovať a meniť

zaužívané prístupy, metódy a techniky. Riadenie podnikov v podmienkach nestabilného

a prudko sa vyvíjajúceho prostredia vyžaduje od manažérov množstvo poznatkov,

skúseností, odvahy i umenia. Je mnoho úspešných manažérov, ktorí vedú podniky

k dynamickému rozvoju a prosperite. Súčasne sme svedkami toho, že množstvo

podnikov stagnuje, prípadne kráča k úpadku. Pod vplyvom týchto zmien rastie tlak

predovšetkým na zdokonaľovanie strategického manažmentu organizácií, ktorého

hlavnou úlohou je zabezpečiť dlhodobú úspešnosť organizácie v náročnom a ťažko

predvídateľnom meniacom sa prostredí.[9]

Pojmy stratégia a strategický manažment sa stali i u nás už takmer bežnými pojmami

nielen teórie manažmentu, ale i manažérskej praxe. Je to oblasť, ktorej dôležitosť,

nevyhnutnosť a úlohy v manažmente organizácie si uvedomujú tak manažéri na

najvyšších úrovniach, ako a tí na najnižších stupňoch riadenia. Stratégia sa však

v organizáciách netvorí z dôvodu jej teoreticky definovanej dôležitosti, alebo ako niečo,

čo sa rodí a ostáva len v hlavách jej tvorcov, ale tvorí sa najmä z pohľadu zastrešenia

systému manažmentu, teda ako niečo, čo má preniknúť celou organizáciou a ovplyvniť

tak konanie každého jednotlivca smerom k napĺňaniu strategických cieľov

zadefinovaných samotnou stratégiou.

Touto prácou sa skupina autorov snaží vysvetliť a priblížiť pojmy stratégia, vízia,

poslanie a ciele podniku ako neoddeliteľnú súčasť strategického manažmentu.

8

OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV

V STRATEGICKOM MANAŽMENTE

Význam stratégie a strategického manažmentu v manažmente podniku v súčasnom

období neustále narastá. Je to dôsledok jednak sústavne vyostrujúcich sa podmienok

konkurencie na trhu, pôsobením nových a dravých konkurentov, pružne využívajúcich

tok nových poznatkov vedecko-technického rozvoja. Prudké zmeny a posuny však

nastávajú i vo vývoji svetového trhu a v procesoch medzinárodnej deľby práce.

Narastajúca dynamika vývoja podnikateľského prostredia vyžaduje, aby manažéri

súčasných firiem venovali mimoriadnu pozornosť predvídaniu budúceho vývoja,

vyhľadávaniu nových príležitostí, odhaľovaniu prípadných hrozieb a na základe

objektívneho ohodnotenia schopností svojho podniku, s dostatočným predstihom

pripravovali prijateľné a vhodné varianty budúceho rozvoja. [9]

Pre mnohé slovenské firmy je typická nedostatočná znalosť svojho odvetvia, ako aj

trendov jeho vývoja a preto len ťažko môžu prispôsobovať svoju vlastnú stratégiu.

Strategické rozhodnutia sú prijímané bez ohľadu na skutočný stav v externom, ako aj

internom prostredí. Okrem toho našim podnikovým manažérom chýba aj vízia. Sú

zástancami toho, že oveľa dôležitejšie je vyrábať, než teoretizovať. Pre niektoré

podniky sa stala vízia len módnou záležitosťou, pre pracovníkov všeobecnou,

nezrozumiteľnou frázou, ktorá zdobí ich firemné dokumenty. Takéto firmy nemajú

určený smer, ktorým sa chcú uberať a môžu tak uvažovať len o prežití. Zaoberať sa

problémom tvorby stratégie je účinné len vtedy, pokiaľ manažment podniku vníma, že

absencia stratégie mu prináša problém. Pre proces tvorby stratégie je nevyhnutné získať

nie väčšinu, ale všetkých pracovníkov vrcholového manažmentu. [10]

Proces strategického riadenia sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov

podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, tvorby variantov

stratégie, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu

organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizácie

stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementácia

stratégie.

Dôvod vzniku určitého podniku napovedá čosi o zmysle jej existencie. Načrtáva

základnú odpoveď na otázku načo tu podnik je? Odpoveď na túto otázku, nezostáva

nemenná. Upravuje sa a mení sa so zmenami prostredia, porozumenia situácie

9

pracovníkmi, zmenou náhľadov a hodnotových stanovísk ľudí, ktorí sú pre podnik

určujúci.

Zmysel existencie podniku ovplyvňuje všetky podstatné rozhodnutia a riedenie

podniku. Preto je veľmi dôležité, aby ľudia v podnikoch mali jasno v tom, čo je ich

hlavnou prioritou, načo sa organizujú, o čo im ide. Stáva sa, že veci zahmlia, podnik

zakolíše, manažment zaváha a zneistie. Je to prirodzené a normálne. Podstatné je však

vedieť z takejto situácie nájsť východisko: preformulovať zmysel existencie organizácie

a udať nový smer.

Poznáme aj organizácie, ktoré uvádzajú na svojich letákoch množstvo veľkých

myšlienok a dôvodov, prečo sú tu. Keď sa však bližšie pozrieme na ich históriu

a rozhodnutia, ktoré robia, zistíme, že za ich honosnými myšlienkami sa skrýva nejaký

iný – nepomenovaný – dôvod. Napríklad prežitie za každú cenu takmer bez ohľadu na

to, čo robia a ako to robia. Riadiť podnik s nevyjasneným smerovaním, či schizofréniou

vo svojich prioritách, je dlhodobo nemožné. Podnik môže existovať, môže byť dokonca

zdanlivo úspešná v čiastkových programoch, jej dlhodobé smerovanie je však súhrnom

náhod, nie riadenia. Takýto podnik nevytvára novú kvalitu, ale nechá sa unášať tým, čo

sa deje okolo aj bez jej pričinenia. V takomto podniku je len otázkou času, kedy a medzi

ktorými jeho zložkami vznikne vážny konflikt. Nedostatok zmyslu a obsahu ľahko

vystrieda boj o moc a vplyv.

Dlhodobo dobre fungujúce podniky majú spravidla svoju filozofiu a vopred určenú

stratégiu. Filozofia a stratégia podniku nemusia byť zapísané, ale zdieľajú ich kľúčoví

ľudia v podniku. Filozofia i stratégia podniku vychádzajú z presvedčenia o tom, čo má

význam robiť, aké potreby treba uspokojovať, princípov, ktorých sa držia pracovníci, sú

vnútorné kompaktné a neodporujú si v zásadných veciach. Filozofia i stratégia podniku

by mala poskytovať základný rámec pre rozhodnutia a majú potenciál motivovať ľudí

pre ich napĺňanie.

Spôsob, akým podnik definuje seba, určuje podobu jeho krokov a rozvoja. Pri

strategickom riadení je kľúčové poznať túto „sebadefiníciu“ a zvažovať jej dôsledky pre

riadenie podniku a jednotlivé rozhodnutia. Ak neviem „sebadefiníciu“, sformulovať,

alebo ak vidíme, že jej dôsledky sú pre nás z nejakého dôvodu neprijateľné, základnou

úlohou strategického manažmentu sa stáva nájsť novú prijateľnú „sebadefiníciu“. Bez

záchytných bodov, ktoré nám poskytuje, ťažko urobíme konzistentné rozhodnutia.

Podnik a jeho vrcholový manažment bude mať problémy odpovedať si aj na základné

10

otázky v riadení. Z čoho vychádza a kam podnik smeruje? Aké sú jeho vízie, poslanie

a ciele? Odpovede na tieto otázky nájdeme v nasledovných kapitolách.

Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania

a cieľov podniku. Určujú hranice, v ktorých sa formulujú plánované stratégie a kritériá,

podľa ktorých sa skúmajú a hodnotia spontánne stratégie. Ich postavenie v procese

strategického riadenia znázorňuje obrázok č. 1.

Obr. č.1 Vízia, poslanie a ciele podniku v procese strategického riadenia [9]

11

1 VÍZIA

Jednou z najpodstatnejších a neoddeliteľných súčastí strategického manažmentu je

vízia. Sem tam sa objavujú názory prezentujúce nezáujem, ak nie aj priamo určitý

dešpekt k tvorbe stratégie a vízie. Avšak bez vízií, bez vizionárstva, bez stratégií

založených na poznaní trendov a poznaní podstaty premien, bez cieľavedomého

formulovania priorít sa podnik v trhovej ekonomike ťažko dočká prepotrebného

napredovania. Stratégie a vízie sú základom našej prítomnosti i budúcnosti.

1.1 Podstata a význam vízie

Vízia je chápaná ako ťažisková myšlienka, ktorá predbieha svoju dobu, je

orientovaná na dlhodobý časovo neobmedzený horizont a má trvalý charakter. [10]

Vízia načrtáva predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku. Zachytáva

javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné a hmlisté. Ich

odhalenie nie je len výsledkom rozsiahlych a hlbokých analýz, naopak rozhodujúcu

úlohu tu zohráva intuícia, mentálne schopnosti, fantázia, prezieravosť, ostrá vnímavosť

a predvídavosť. Vizionár postrehne to, čo iní nezbadajú, prikladá význam tomu, čo

ostatní podceňujú a ignorujú.

Vízia sa neodvíja len od snívania, ale je výsledkom schopnosti poskladať celistvý

obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom

nesúvisiacich a protirečivých signálov a identifikovať počiatky budúcich trendov, ktoré

zakladajú zmenu v rôznych častiach podnikateľského sveta. Je tiež príťažlivým

obrazom budúcnosti podniku a je komplexná cieľová predstava, méta, kam až sa podnik

môže rozvinúť.

Vízia je tvrdením, o ktorom si pracovníci podniku môžu spokojne povedať: „chceme,

aby to raz bolo takto“. Vízia je zvyčajne zameraná na viac rokov dopredu. Neopisuje

niečo, čo je dosiahnuteľné ľahko a rýchlo. V tom spočíva jej sila. Ak víziu prinášajú

ľudia, čo veria v možnosť jej realizácie, vízia sa stáva silným motivačným prvkom.

Účinná vízia inšpiruje, aktivizuje, motivuje a poskytuje emocionálne usmernenie.

Vízia neodpovedá len na otázku, Čo podnik môže robiť?, ale hlavne na otázku Čo by

podnik mal robiť?, a preto by mala odrážať ašpirácie a hodnoty, ktoré vyznávajú vedúci

pracovníci, zamestnanci a ostatné skupiny, ktoré majú záujem o rozvoj podniku. [10]

12

Originálna vízia spravidla predbieha dobu, v ktorej vznikla, a preto často býva

súčasníkmi nepochopená a odmietavá. Pokladajú ju za výmysel, neužitočnú

a nerealizovateľnú fantazmagóriu.

V takejto situácii postoj k vízii závisí do značnej miery od vizionára. Okolie, pre

ktoré je vízia určená, má sklon posudzovať prevratné myšlienky na základe

predchádzajúcich realizovaných predstáv ich hlásateľa a je ovplyvňované jeho

komunikačnými schopnosťami. [10]

Priekopnícke vízie majú len slabú oporu v súčasnej realite a preto je veľmi zložité

dokazovať ich prednosti logickým vysvetľovaním. Takýmto víziám treba jednoducho

veriť.

V súvislosti s víziou sa v literatúre o strategickom manažmente objavujú aj pojmy:

[10]

podniková filozofia

krédo

Podniková filozofia – vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, hodnoty, ašpirácie

a priority, ktoré vyznávajú tvorcovia strategických rozhodnutí a ktoré sprevádzajú ich

manažment podniku. Hovorí o tom, ako podnik zamýšľa podnikať a často vyjadruje

jeho sociálnu zodpovednosť. Eticky zdôvodňuje zmysel existencie podniku, obsahuje

morálne zásady, princípy a normy, a to smerom dovnútra i navonok podniku. Filozofia

podniku nemusí mať písomnú formu, ale zdieľajú ju kľúčoví ľudia v podniku.

Podniková filozofia býva formulovaná cez niektoré z troch východísk: poslanie,

vízia, hodnoty. Sú to tri spôsoby definovania toho, o čo nám ide. Každý spôsob

poskytuje iný rámec pre rozvoj a strategické riadenie podniku. Tieto tri rámce sa

v niečom prelínajú a môžu sa navzájom dopĺňať. Spravidla sa však podniková filozofia

výraznejšie opiera o jeden zo spôsobov definovania oproti ostatným. Obsah týchto troch

rámcov vymedzuje identitu podniku, predurčuje jeho rozhodnutia, dáva mu tvár.

Filozofické krédo – formujú niektoré podniky na to, aby zdôraznili svoj odlišný

pohľad na podnikanie. Podnikové krédo zvyčajne formuje základy na rozvíjanie

podnikovej kultúry.

13

1.2 Vízia a stratégia

Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu.

Vízia i stratégia pochádzajú z vojenskej terminológie a neskôr ich prevzal

manažment. Aký je rozdiel medzi víziou a stratégiou? Príklad znie: Chceme byť

najlepší v Európe. To je vlastne odpoveď na otázku, prečo existuje určitý podnik.

Takúto víziu môžeme naplniť rôznymi stratégiami, napríklad: [10]

zlikvidujeme alebo pohltíme konkurenciu (konfrontačná stratégia),

získame dominantné postavenie, lebo budeme najkvalitnejší a zákazníci prejdú

k nám (nekonfrontačná stratégia).

Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu.

Vízia nemusí mať nič spoločné s realitou a aktuálnym stavom. Stratégia musí

vychádzať z reality. Vízia a stratégia majú úplne odlišný charakter, ale metóda ich

uplatnenia je rovnaká. Nie je dôležité, koľko ľudí do toho zapojíme, ale aký efekt

dosiahneme.

Ako na to? Zistíme stav. Keď je telo choré, liečba sa určuje podľa stavu organizmu.

Keď je zdravé a chceme zlepšiť jeho výkonnosť, tréningové dávky zvolíme podľa stavu

organizmu. Ak podnik iba vzniká, ale má existenčné problémy, nemá zmysel zapájať do

tvorby vízie a stratégie veľa ľudí, pretože aj tak vznikne v hlave jedného človeka alebo

malej skupiny. Ostatným to jednoducho oznámime. Ak podnik už existuje, rozbieha sa

alebo ak je to podnik, ktorý je z najhoršieho vonku, obsah vízie vytvorí vedenie podniku

– vrcholoví manažéri – a ostatným ho jednoducho oznámi. Na forme vízie a stratégie

môžu spolupracovať aj ďalší zamestnanci.

Ak sa firma rozvíja a dosahuje zisk, tvorba obsahu vízie je už záležitosťou približne

20 percent najtvorivejších pracovníkov. Stále však musí existovať rozhodujúca úloha

jedného človeka alebo úzkej skupiny ľudí (majiteľa alebo vrcholových manažérov). Na

forme prezentovania vízie a tvorbe stratégie sa už zúčastňuje väčšina zamestnancov.

Ak je firma špičkovou v odbore a prosperuje, môžeme sa spoľahnúť na

zamestnancov. Vymyslia lepšiu víziu a stratégiu ako majiteľ alebo vrcholoví manažéri.

Samozrejme, majiteľ musí smerovanie schváliť. [10]

14

1.3 Varianty vízie

Vízia podniku sa v súlade s princípmi strategického myslenia vždy zostavuje vo

viacerých variantoch. Za optimálne sa považuje spracovanie štyroch variantov vízie.

Každý variant vízie sa skladá zo 4 častí: [10]

1. Variant

Prvý variant tvorí tzv. zásadné strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu

podniku. Týmto rozhodnutím vrcholové vedenie podniku určuje tempo rozvoja

najdôležitejších ukazovateľov podniku, hlavne tržieb, zisku a základnej proporcie medzi

najvýznamnejšími ukazovateľmi podniku. Toto rozhodnutie sa vzťahuje

k strategickému obdobiu, jeho dĺžka sa určuje v závislosti od rôznych faktorov –

charakter výrobku, druh výrobného zariadenia, náročnosť kvalifikácie pracovníkov,

miera stability ekonomiky, atď.

V súčasnej dobe možno rátať s tým, že pre podniky spotrebného priemyslu je

strategické obdobie zhruba 5 rokov, v odvetviach ťažkého priemyslu asi 10 rokov.

Zásadné strategické rozhodnutia určujú tempo vývoja tržieb a zisku pre toto obdobie,

pričom vzhľadom k očakávaným značným výkonom sa určujú aj objemy týchto

ukazovateľov pre niektoré kratšie obdobia.

Je pritom nutné počítať s obrovskými vnútornými rezervami podniku. V záujme

radikálneho zníženia nákladov je preto vhodné voliť také tempo rastu tržieb, ktoré by

využilo tieto rezervy. Predpokladá to podstatné zvýšenie výroby a zmenu základných

nákladových proporcií. Nemožno pritom zabúdať na tok že sa dá uvažovať iba s takým

objemom tržieb, ktoré príjme trh, t.j. solventný odberateľ.

2. Variant

Druhú súčasť vízie tvorí úvaha o štruktúre výrobného programu. V jednotlivých

variantoch podnik môže uvažovať buď o zachovaní doterajšieho zámeru výrobného

programu, alebo o jeho čiastočnej, prípadne úplnej zmene. Vyjadrujú sa tu zámery

podniku, smerom k špecializácii, či naopak k diverzifikácii.

Podnik napr. môže chcieť stať sa úzko špecializovaným podnikom, zameraným na

výrobu jedného určitého druhu, alebo dokonca konkrétneho výrobku, podnik však môže

15

zvoliť aj inú víziu a zamerať sa na niekoľko technologicky síce podobných, ale

odbytovo úplne rozdielnych výrobkov, alebo dokonca rôznych odborov.

Ďalšia vízia môže byť úplne diverzifikácia činnosti podniku do celkom odlišných

odvetví. Touto cestou diverzifikácie výrobného programu sa podnik môže lepšie vyhnúť

nežiaducim dôsledkom kolísavého dopytu.

Výrobný program by mal byť, pokiaľ možno, orientovaný na tie činnosti, ktoré

prinášajú najväčší zisk. V jednotlivých súčastiach navrhovaného výrobného programu

sa určuje pravdepodobnosť vzniku solventného dopytu.

Jednotlivé súčasti výrobného programu sa označujú:

3 hviezdičkami (takmer solventný dopyt),

2 hviezdičkami (veľmi pravdepodobný solventný dopyt),

1 hviezdičkou (nádej na získanie solventného dopytu).

Podiel takto označených súčastí výrobného programu je dôležitým podkladom pre

rozhodnutie o výrobe určitého variantu výrobného programu, čím väčší je podiel

„takmer istý dopyt“, tým možno očakávať vyššiu stabilitu podniku, tým istejšie možno

investovať, atď.

V jednotlivých odboroch sa ďalej určuje ich očakávaná efektívnosť, a to z hľadiska

ich prínosu k vytvoreniu potrebnej relácie medzi masou zisku a majetku, resp. akciovým

kapitálom. Vzhľadom k úlohám podniku, má miera tohto prínosu podstatný význam. Pri

úlohách sa vychádza z výpočtu hrubého rozpätia každého výrobku, z čoho vyplýva jeho

prínos na pokrytie réžie a tvorby zisku. Prínos jednotlivých výrobkov, k tvorbe zisku je

prirodzene rozdielny. Celkovo však musí byť vytvorená taká relácia masy zisku

k majetku (akciovému kapitálu), ktorá zabezpečuje dynamický rozvoj podniku.

3. Variant

Tretia časť vízie ukazuje, o aké špecifické prednosti sa daný variant bude orientovať.

Je pritom treba vychádzať z toho, že rozhodujúcim činiteľom je v modernej spoločnosti

kvalifikácia a tvorivá aktivita ľudí. Všetky ostatné zdroje sú vyčerpateľné – suroviny,

stroje a patenty majú len dočasnú povahu. Tvorivá aktivita ľudí je však nekonečná,

nevyčerpateľná.

4. Variant

16

Vo štvrtej časti vízie sa ukazujú základné predstavy o organizácii podniku (vysoko

centralizovaný podnik, podnik s divízionalnou alebo závodnou štruktúrou, akciová

spoločnosť alebo iné formy).

Výrazne nutné je znížiť vrcholový riadiaci aparát a ponechať tu iba minimálny počet

vysokokvalifikovaných pracovníkov. Aj najväčšie americké koncerny majú vo svojom

vrcholovom vedení maximálne 100 pracovníkov.

Metódy riadenia sa musia principiálne zmeniť tak, aby nižším štruktúrnym zložkám

vytvárali priestor pre optimálnu podnikateľskú aktivitu.

Úvahy o novej organizácii podniku musia byť založené na využití nových poznatkov

vedy. Je nutné, napr. počítať s nasadením systémov, podporovaných počítačom,

s využívaním najmodernejšej techniky prenosu a spracovania informácií,

s vybudovaním lokálnych a regionálnych sietí spojujúcich odberateľa s dodávateľom

a jeho subdodávateľmi.

1.4 Využitie a sila vízie v praxi

Thomas Watson, generálny riaditeľ IBM, o filozofii podniku povedal: „Základná

filozofia má väčší vplyv na jeho výkonnosť ako technologické prostriedky,

technologická základňa a organizačná štruktúra spolu.“ Pravdivosť tohto tvrdenia

potvrdzujú jeho vlastné skúsenosti. Práve na jeho vízii vznikla a rástla firma IBM.

Thomas Watson nemal technické ani matematické vzdelanie, videl však okolo seba

náročnú prácu s účtovnými dokladmi a obchodnou dokumentáciou. Začal s výrobou

jednoduchých kalkulátorov a tabelačných strojov. Neúnavne investoval do výskumu

a vývoja, aj keď jeho cesta nebola jednoduchá a dva razy bol dokonca na pokraji

bankrotu. V roku 1933 jeho firma IBM skonštruovala rýchly kalkulátor pre vedeckých

pracovníkov. Mal však náročnejšie vízie a jeho prvou požiadavkou pre technikov bolo

skonštruovať plne elektronický stroj. Druhá jeho požiadavka išla ešte ďalej, a tam, kde

sa technikom tej doby ani nesnívalo – počítačová pamäť. Treťou vizionárskou

požiadavkou bola možnosť programovania, t.j. použitie počítačov pre akékoľvek

informácie, ktoré je možné vyjadriť logickým záznamom. Thomas Watson v naplnení

svojej vízie nepoľavil a jeho technici tak zostavili prvý počítač. Presadzovanie svojej

vízie mal však pevne zasadené do svojej podnikateľskej filozofie. Dôveroval

17

robotníkom, ktorí mali identické záujmy ako firma. Chcel od robotníka, aby využíval

svoj vlastný rozum a vlastné skúsenosti k zdokonaľovaniu práce, výrobku, výrobného

procesu a k zvyšovaniu kvality. Zrušil úlohu predákov pracovných skupín a nahradil ich

manažérmi. Prenášal tým zodpovednosť na najnižšie miesta.

Podobne je možné uviesť príklady určenia vízií i z iných významných a úspešných

firiem:

Slovnaft a.s. je integrovanou súčasťou skupiny MOL. Zdieľa víziu Skupiny,

rešpektuje jej striktné etické normy, uznáva a podporuje jej spoločné hodnoty, ako

jedinú cestu k dosiahnutia spoľahlivosti voči zákazníkom, obchodným partnerom

a akcionárom. Víziou spoločnosti je: „Stať sa najuznávanejšou a najrešpektovanejšou

integrovanou nadnárodnou ropnou Skupinou v Strednej Európe, s trhovou

kapitalizáciou minimálne 10 miliárd dolárov, pôsobiacou v priestore, ktorý spája

niekoľko morí“.

Delphi Automotive System , ako dcérska spoločnosť General Motors, pôsobiaca na

Slovensku sa stala celosvetovým dodávateľom najrozmanitejších automobilových

komponentov a systémov a dopracovala sa až k súčasnej celosvetovej pozícii

dodávateľa č.2 v odbore dieselových systémov. Víziou spoločnosti je: „Aby nás

zákazník považoval za svojho najlepšieho dodávateľa“. K dosiahnutia tejto vízie

prispieva i firemná kultúra a tzv. Delphi zásady, ktoré sa spoločnosť snaží vštepovať

všetkým svojím zamestnancom. Definíciou dokonalosti je: „Prekonať očakávania

zákazníka“ a k jej napĺňaniu slúži dodržiavanie určitých zásad: rešpektovanie

jednotlivcov, spokojnosť zákazníka, spokojnosť dodávateľa, zodpovednosť voči celej

spoločnosti, pozornosť venovaná dokonalosti, dôvera vo vzájomných vzťahoch

a integrita.

Samsung Electronics, je popredným výrobcom televízorov či mobilných telefónov.

Víziou tejto spoločnosti je: „Vedúce postavenie v revolúcii digitálnej konvergencie“

a misiou spoločnosti je realizovať túto víziu v rámci Digitálneho podniku.

Väčšina týchto, i mnoho ďalších firiem vďačí za svoj dlhodobý rozvoj a dosahované

úspechy vízií svojho zakladateľa, prípadne úspešného vrcholového manažéra.

18

2 POSLANIE

Poslanie vymedzuje hranice, v ktorých sa má podnik pohybovať. Je formálne

deklarované a zverejňované.

Je východiskom pre ďalšie kroky, pretože od neho sa odvíjajú všetky strategické

rozhodnutia firmy. Vymedziť poslanie firmy znamená zdôvodniť jej existenciu a

význam.

Poslanie podniku slúži na zdôvodnenie existencie podniku, vytváranie priestoru pre

rozvoj, správnu orientáciu pri tvorbe podnikových portfólií, vytváranie pozitívnych

vzťahov zamestnancov k firme, pre prácu v prospech firmy, vytváranie pozitívnych

vzťahov verejnosti k firme.

2.1 Určenie a vymedzenie poslania:

určenie prostredníctvom produktu - produktové určenie jednoznačne orientuje

podnik, poskytuje však malý priestor pre možnú diverzifikáciu podnikateľského

portfólia (nábytkársky, automobilový priemysel)

určenie prostredníctvom technologického zamerania výroby - poskytuje širšie

možnosti pre nové podnikateľské príležitosti (strojárstvo, chemická, textilná výroba)

trhovo orientovaný prístup - prostredníctvom potrieb, ktorých uspokojovanie chce

podnik zabezpečiť.

Na určenie, formuláciu poslania vplývajú nasledovné činitele:

Obr. č.2 Činitele vplývajúce na formuláciu poslania

19

Poslanie podniku môže byt vymedzené širšie alebo užšie, napr. širšie vymedzené

poslanie - doprava, užšie vymedzené poslanie - letecká doprava.

Zatiaľ čo vízia je orientovaná na dlhodobý, časovo neobmedzený horizont a má

trvalý charakter, poslanie, ktoré vymedzuje predovšetkým podnikateľský profil firmy,

je orientované na určitý časový horizont.[4]

Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik pre budúcnosť, má obmedzený

počet cieľov, malo by sa sústrediť len na určitý počet reálne dosiahnuteľných cieľov, by

malo zdôrazňovať hlavnú politiku a hodnoty firmy- politika by mala určovať ako sa

má manažment správať k akcionárom, zamestnancom, zákazníkom, dodávateľom,

distribútorom a ďalším partnerom musí vymedziť pole pôsobnosti, v rámci ktorého

bude firma realizovať svoje podnikateľské aktivity.

Sformulovať a realizovať účinné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy:

- pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa podnik skutočne nachádza,

- rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť a tak upraviť strategické smerovanie

podniku,

- oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú zrozumiteľné,

zaujímavé a podnetné. [1]

2.2 GENERÁLNY CIEĽ FIRMY

Ciele sú požadované budúce výsledky, stavy firmy. Sú výsledkom cieľavedomého

rozhodovacieho procesu. Predstavujú koncové body, ku ktorým smeruje napĺňanie

poslania organizácie, firmy. Musia sa stanoviť pre všetky oblasti firmy, ktoré majú

vplyv na výkonnosť a dlhodobú prosperitu firmy.

V najširšom slova zmysle rozhodnutie firmy v rámci strategického plánovania je vo

výbere poslania, t.j. generálneho cieľa firmy, ktorý charakterizuje firmu, prečo

existuje, aké je jej miesto, poslanie.

Vybrať takýto cieľ znamená zodpovedať na základnú otázku ČO ROBÍME?. Pre

firmu je dôležité vymedziť, čo nemusí robiť, ako i to, čo robí. [4] Aby firma

prosperovala je potrebné uvážene vybrať svoj generálny cieľ. Tento výber tvorí základ

množstva rozhodnutí, ktoré sú spojené s budúcim vývojom firmy.

20

Generálny cieľ spája všetky druhy činností firmy do jedného celku. Musí byť

zrozumiteľný každému, tak nepovolaným, ako aj zodpovedným pracovníkom firmy.

2.3 IDENTIFIKOVANIE PODNIKANIA

Zadefinovať oblasť v ktorej daný podnik pôsobí, podniká nie je vôbec jednoduché.

Napr. možné oblasti podnikania pre výrobcu počítačov sú:

- odvetvie výroby počítačov (výrobkovo-orientovaná definícia)

- odvetvie spracovania informácií a dát (vymedzenie orientované na potreby

zákazníka)

- elektronický priemysel (technicky podložená definícia).

Na určenie v akom podnikaní sa podnik umiestnil si vyžaduje zodpovedať na štyri

základné otázky: [4]

Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované?

Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo kto je uspokojovaný?

Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo ako sú uspokojované

potreby zákazníkov?

Aké sú dôvody existencie podniku, alebo prečo podnik robí práve to, čo robí?

Čo je uspokojované?

Podniky majú sklon odpovedať na túto otázku skôr pomocou výrobkov alebo

služieb, ktoré poskytujú, než prostredníctvom potrieb, ktoré uspokojujú. Poznať, aké

výrobky alebo služby nejaký podnik poskytuje nestačí. Výrobky alebo služby samy o

sebe nie sú pre spotrebiteľov dôležité. To čo mení produkt na podnikanie je potreba

alebo záujem, ktorý uspokojí. Bez potrieb či záujmu nie je podnikanie.

Nesprávne vymedzenie podnikania môže vážne ohroziť prosperitu a existenciu firmy,

odlákať potenciálnych zákazníkov inou firmou. Preto je veľmi dôležité rozmýšľanie o

tom, aké potreby svojich zákazníkov sa snaží podnik uspokojiť, sledovať zmeny potrieb

a následne sa im prispôsobovať vývojom nových tovarov a služieb, aby podnik

nezaostával.

21

Problém pri formulovaní poslania spočíva v rozhodnutí, ako široko alebo úzko

zodpovedať na otázku ? ČO?. To závisí od ďalších okolností, akými sú sklon k

prevzatiu rizika, vyhýbanie sa konfliktom, vzťah medzi dlhodobými a krátkodobými

cieľmi, atď.

Široká definícia umožní podniku zvážiť široký rozsah variantov, avšak každý variant

musí byť starostlivo hodnotený a dôkladne vybratý. Nevýhodou je, že nedáva jasnú

orientáciu o zameraní podniku, čo môže dezorientovať zákazníkov.

Na druhej strane, podniky, ktoré sa úzko definovali, môžu byť veľmi úspešné pri

napĺňaní úzko definovaného poslania.

Príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania podniku [1]

Širšie vymedzené

poslanie

Užšie vymedzené poslanie

- doprava - letecké

- stavebníctvo - bytové

- finančné služby - poisťovníctvo

- potravinárstvo - mliečne výrobky

Kto je uspokojovaný?

Teda kto sú naši zákazníci, aký trh alebo trhový segment sa podnik snaží uspokojiť.

Ani jeden podnik nie je taký veľký, aby uspokojil potreby všetkých potenciálnych

zákazníkov, pretože každý človek je jedinečný, každého uspokojí niečo iné, každý má

iné a nie tie isté potreby.

Existuje mnoho spôsobov, ktorými možno segmentovať trh:

geograficky,

vekom a príjmom spotrebiteľa,

etnicky,

a podľa mnohých iných faktorov.

V rozličných trhových segmentoch sú zjavne rozdielne potreby a odlišné zdroje.

Podnik si môže zvoliť obsluhu len jedného malého segmentu, ale veľké podniky môžu

22

tiež vytvoriť filiálky, ktoré sa sústredia na rozdielne trhové segmenty /napr.

Volkswagen vyrába automobily malé, nižšej strednej, strednej a vyššej strednej triedy/.

Každá trieda je navrhnutá a predávaná vyhranenej sociálno - ekonomickej skupine

zákazníkov.

Ako sú uspokojované potreby zákazníkov?

Teda ako bude podnik dosahovať svoje ciele, aké metódy sa použijú pri

uspokojovaní potrieb identifikovaných na jeho trhu. Odpoveď na túto otázku môže

obsahovať voľbu konkurenčnej stratégie, napr. stať sa nízkonákladovým výrobcom,

vyrábať inovované výrobky alebo najspoľahlivejšie výrobky, voľbu distribučnej

stratégie, napr. predaj v malých nezávislých obchodoch alebo jednotkových

obchodných domoch alebo elektronické objednávanie cez počítač môže obsahovať

priame oslovenie zákazníka /mail marketing/, podomový predaj, môže obsahovať

akýkoľvek proces, prostredníctvom ktorého podnik môže vyvinúť, vyrobiť, predať a

dodať výrobok alebo službu vymedzenej skupine spotrebiteľov. Rozdielne náhľady, ako

dosiahnuť ciele, zvyčajne vyvolávajú ostrý nesúlad medzi tými, ktorí dávajú prednosť

šíreniu know-how a tými, ktorí uprednostňujú finančnú pomoc.

Prečo podnik robí práve to čo robí?

Podnik vykonáva aktivity, ktorými sa pravidelne zaoberá. V odpovedi na túto otázku

sa koncentrujú odpovede na všetky tri predchádzajúce otázky. Táto odpoveď umožní

podniku uvedomiť si úlohu, ktorú zohráva v širších spoločenských súvislostiach a

nadobudnúť vyhranenejšiu orientáciu pre svoje aktivity.

2.4 Zmena poslania

Ako sa podnik mení a rozvíja, potrebuje nové, primeranejšie poslanie, ktoré zohľadní

jeho súčasné dilemy a príležitosti.

Poslanie by sa malo meniť v súlade so zmenami vo vonkajšom prostredí podniku.

Zmena poslania však nie je ľahká úloha. Často predstavuje riskantný prechod zo

známeho, ale nevýnosného podnikania, do neznámej, no potenciálne výnosnej oblasti.

23

Vír nových udalostí a zmenené okolnosti nútia manažérov plynulo prehodnocovať

pozíciu podniku a jeho perspektívy, stále sledovať, kedy nastal čas nabrať nový kurz

a prispôsobiť zmeneným okolnostiam poslanie.[4]

Kľúčová otázka znie: - Aké nové smery by sme mali v súčasnosti vytýčiť, aby sa

pripravili na zmeny, ktoré nastanú v našom podnikaní? Nové možnosti podniku

v dôsledku vynárajúcich sa príležitostí zmenšujú pravdepodobnosť uviaznutia v slabej

trhovej pozícii alebo závislosti od nevhodného podnikania v nevhodnom čase.

Mnohé podniky rozširujú svoje poslanie geograficky alebo vytvárajú spoločné

podniky. Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa vedie

k rozhodnutiu, akými cestami sa ďalej ubrať. Dobre sformulované poslanie pripravuje

podnik do budúcnosti. Mnoho podnikov vo sfére spotrebnej elektroniky

a telekomunikácií, ktoré predvídali, že ich budúce výrobky budú potrebovať prvky

počítačových technológií, rozšírili, a teda i zmenili svoje poslanie a etablovali sa

v počítačovom priemysle, aby mali prístup k potrebnej technológii.

Podniky, ktoré postrehli prechod k internacionalizácií a globálnej konkurencii,

rozširujú svoje poslanie z obsluhovania domácich trhov na obsluhovanie globálnych

trhov. Napr. Coca – Cola a McDonalds nachádzajú príležitosti v Číne, Japonsku

a Európe. [4]

2.5 Záujmové skupiny

Poslanie vzniká v prostredí rozličných záujmových skupín, ktoré uskutočňujú svoj

vplyv na strategickú orientáciu podniku s rôznou váhou a súčasne sa podieľajú rôznou

mierou na realizácii strategických zámerov.

Rozpoznávame dve základné záujmové skupiny:

- vnútorná záujmová skupina, ktorú tvoria predstavenstvo, dozorná rada, akcionári ,

manažéri a zamestnanci podniku, ktorí sa oboznamujú s poslaním podniku

prostredníctvom interného systému hodnôt, vyhlásení vrcholového manažmentu

a kultúry podniku,

- vonkajšia záujmová skupina, ktorú tvoria zákazníci, investori, dodávatelia,

potenciálny zamestnanci, vláda, odbory a verejnosť. Tieto skupiny hodnotia podnik ako

celok, jeho povesť, dôveryhodnosť, spoľahlivosť. S poslaním podniku sa oboznamujú

24

na rozdiel od vnútornej skupiny prostredníctvom verejných vyhlásení, sloganov a názvu

podniku.

2.6 Poslanie ako dokument

Poslanie podniku by malo byť vyjadrené výstižne a realisticky, charakteristika

poslania by nemala byť ani príliš široká, ani úzka. Malo by byť stručné a nemalo by

obsahovať viac ako 100 slov, aby si ho vedeli príjemcovia ľahko zapamätať a malo by

jednoznačne vymedziť základné podnikanie. Dobre definované poslanie podporuje

a motivuje zamestnancov.

Dobre napísané poslania používajú jednoduchú terminológiu, oslovujú jasne

a zreteľne, evokujú nadšenia pre budúce smerovanie podniku, povzbudzujú osobné

úsilie a zaujatie každého pracovníka. [4]

Presvedčivo napísané poslanie má reálnu riadiacu hodnotu:

vyjasní pohľad vrcholového vedenia na dlhodobé smerovanie podniku,

napomáha udržiavať manažérov nižších riadiacich úrovní v zvolenom

smere,

informuje o zmysle a totožnosti podniku, a tak motivuje zamestnancov

k najvyšším výkonom,

pomáha manažérom vyhnúť sa strate vízie a orientácie.

Ťažko by sa asi našiel podnik, ktorý nedokáže vyjadriť svoje poslanie. Je však zatiaľ

málo slovenských podnikov, ktoré už vyjadrili svoje poslanie v explicitne písomnej

forme.

Aj tam, kde neexistuje poslanie v podobe dokumentu, sa podniky orientujú podľa

všeobecne prijímanou, hoci nepísanou normou pre všetkých zamestnancov a je

súčasťou rozhodovacích procesov.

Hoci môže byť poslanie prítomné v myslení ľudí, prenáša sa formou ústneho

podania, ktoré má všetky nedostatky ústneho prejavu, ako sú individuálny

a nejednoznačný výklad, nepresné znenie, časté a pritom oficiálne nedeklarované

zmeny, neúplná informovanosť všetkých zamestnancov a pod.[4]

25

Poslanie by malo mať svoje charakteristické črty, podľa ktorých by sa malo

vytvárať. Vytváranie efektívneho poslanie je mimoriadne zložitou záležitosťou

a dlhodobou. Dokončené účinné poslanie by malo identifikovať príslušné služby a trhy,

malo by byť dosiahnuteľné, motivujúce, špecifické, zrozumiteľné.

Väčšie zameranie na trhy ako na produkty. Pre zameranie poslania sú rozhodujúci

zákazníci. Mnohé podniky charakterizujú svoje podnikanie tradične tým, čo

vyrábajú(podnikáme vo výrobe stavebných strojov), a v mnohých prípadoch je i názov

spoločnosti odvodený od produktov ( napr. Severoslovenské celulózky a papierne,

Hydronika). Často ale dochádza k tomu, že podniky prichádzajú k záveru, že ich

technológie zastarali, ich pôvodné poslanie nie je aktuálne, a že názov spoločnosti

nezodpovedá tomu, čo robia. Preto je potrebné vytvárať také poslanie, ktoré má

dlhodobú platnosť.

V posledných rokoch sa stále viac presadzujú tiež podniky, pri ktorých prevažuje

vonkajšie zameranie nad zameraním vnútorným. Inými slovami, poslanie by malo

vystihovať širšiu triedu potrieb, ktoré sa snaží podnik uspokojovať (vonkajšie

zameranie), a nie len produkty, ktoré spoločnosť v danej dobe ponúka (vnútorné

zameranie).[4]

Dosažiteľnosť. Poslanie podniku by malo viesť nielen k dosiahnutiu vyššej

výkonnosti, ale malo by byť i reálne dosiahnuteľné. Inými slovami, malo by vytvárať

víziu nových príležitostí, ale nemalo by viesť k hazardným podnikateľským aktivitám,

ktoré presahujú schopnosti podniku. Ako príklad nerealistického poslania môže slúžiť

výroba písacích pier, ktorý sa začne považovať za podnikateľa v oblasti komunikácií,

alebo reštaurátor historických automobilov, ktorý je presvedčený o tom, že jeho

poslaním je preprava osôb.[4]

Motivácia. Medzi dôležité vlastnosti poslania patrí ich schopnosť viesť pracovníkov

a manažérov jedným smerom bez ohľadu na to, či pracujú spoločne alebo oddelene.

Dobre spracované poslanie musí vytvárať v pracovníkoch pocit, že ich práca má

zmysel a že sa podieľajú na vytváraní prosperity a dobrého mena podniku. Starostlivé

dodržiavanie a napĺňanie poslania všetkými zamestnancami podniku sa premieta

v dosiahnutých výsledkoch (predanom tovare, vyliečených pacientoch alebo zníženej

kriminalite).[4]

26

Špecifikácia. Poslanie by nemalo byť samoúčelné a príliš všeobecné. Naopak, malo

by byť špecifické v tom zmysle, aby poskytovalo manažérom jasný smer pri

posudzovaní alternatívnych rozhodnutí pre dosiahnutie cieľov podniku. Inak povedané,

vyrábať kvalitný tovar pri nízkych nákladoch znie pekne, ale manažérom prácu

nezjednodušuje! [4]

Zrozumiteľne. Poslanie podniku musí byť definované jasne a podľa možnosti veľmi

jednoducho. Pre zákazníka musí byť jasné, stručné a zároveň konkurencie - schopné

posolstvo, ktoré zákazníka osloví.

Súčasťou poslania niektorých podnikov sú i zásady, ktoré musia manažéri

rešpektovať pri vykonávaní svojich funkcií, Súčasťou zásad môžu byť i požiadavky

špecifikujúce etiku manažérskeho rozhodovania i etiku správania sa ostatných

zamestnancov. Je vhodné, keď zásady vytvárajú pravidlá pre vzťahy podniku

s vládnymi inštitúciami, so zákazníkmi, dodávateľmi, distribútormi, veriteľmi a pod.[4]

27

3 CIELE PODNIKU

Cieľ podniku:

- je veličinou budúcnosti a je jednou z rozhodujúcich úloh manažmentu podniku

- vypovedá o takom budúcom stave podniku, jeho vstupoch, transformačnom procese

a výstupoch, ktorý je potrebné v budúcnosti dosiahnuť

- vzhľadom na dôležitosť stanovenia cieľa musí byť každý subjekt rozhodovaného

procesu v podniku zainteresovaný na jeho tvorbe a oboznámený s predpokladmi,

ktoré cieľ determinujú

- tvorba cieľa vychádza tak z motívov ľudského správania sa ako aj za špecifických

motívov jednotlivých záujmových skupín

- motívy ľudského správania sa sú vlastné, pre všetky subjekty zapojené do činnosti

podniku a vychádzajú zo stanovenej hierarchie

- takáto hierarchia vychádza od fyziologických potrieb cez potreby istoty, sociálne

potreby, z rebríčka hodnôt a z toho vyplývajúce potreby sebarealizácie

- za špecifické motívy jednotlivých záujmových skupín považujeme tie, ktoré

vyplývajú z uznávania určitých kolektívnych hodnôt

- z tohto dôvodu musíme záujmové skupiny rozdeliť na interné a externé

Interné záujmové skupiny:

- tvoria zamestnanci a vlastníci v personálnych spoločnostiach;

- zamestnanci, vlastníci a manažéri v kapitálových spoločnostiach

Externé záujmové skupiny:

- považujeme za ne prvky okolia podniku

Interné a externé záujmové skupiny môžu prestavovať rôznorodé záujmové sklady,

resp. aj ich vplyv na tvorbu podnikového cieľa môže mať rôznu intenzitu.

Výsledkom formulácií požiadaviek záujmových skupín je vytvorená množina

podnikových cieľov, ktorá tvorí základ stratégie podniku. Stratégia podniku hovorí o

spôsobe realizácie určitej podnikateľskej aktivity. Táto podnikateľská aktivita má svoj

základ vo víziám čiže predstave v ktorej je vyriešená základná triáda ekonomických

problémov – čo, ako, pre koho.

28

3.1 Klasifikácia cieľov podniku

- vzhľadom na to, že množina podnikových cieľov je značne rôznorodá, musia byť

stanovené určité klasifikačné kritériá pre ich hlbšie skúmanie

- patria k nim:

1. obsah cieľov – vzťahuje sa buď k ich ekonomickému alebo sociálnemu obsahu a

tak aj ciele členíme na sociálne a ekonomické

ekonomické :

výkonové

finančné

výsledkové

sociálne:

- ciele orientované na spoločnosť

- ciele orientované na zamestnancov

2. rozsah pôsobnosti cieľov:

- ciele podniku ako celku

- ciele vnútropodnikových jednotiek (závody, dielne, divízie, štáby…)

- ciele jednotlivých podnikov alebo funkčných oblastí (nadväzujú na fázy

transformačného procesu (zásobovanie, personalistika investície výroba, odbyt…))

3. hierarchia cieľov:

- člení ciele z hľadiska ich významu

- je základom stratégie podniku

- v konkrétnej podobe ide o: vrcholový, základné, pomocné

- tieto tvoria vo svojej hierarchii strom významovosti cieľov

- za vrcholový, čiže prioritný cieľ podniku sa v trhovej ekonomike považuje dlhodobá

prosperita, dlhodobá maximalizácia zisku, dlhodobé dosahovanie trhovej pridanej

hodnoty, ktoré zvyšuje samotná hodnota podniku

4. časové hľadisko:

- dlhodobé – strategické

- krátkodobé – taktické

29

5. z hľadiska rozsahu:

- maximalistické

- minimalistické

6. z hľadiska vzájomných vzťahov alebo vzájomného pôsobenia:

- identické ciele (rovnaký vplyv)

- komplementárne (navzájom dopĺňajúce sa ciele, ktoré sa z hľadiska vrcholového

cieľa podporujú)

- konkurenčné – sú navzájom vylučujúce sa – pôsobia protichodne z pozície

vrcholového cieľa

- indiferentné – navzájom nezávislé [11]

Cieľom procesu tvorby stratégie je zabezpečenie prežitia, stabilizácia či rast a rozvoj

podniku. K procesu tvorby stratégie môžeme pristúpiť až po zhromaždení všetkých

informácií o vonkajšom prostredí a o základných kompetenciách podniku. Miera vplyvu

organizačnej kultúry na tvorbu stratégie závisí od zloženia tímu, ktorý vyvíja stratégiu,

ako aj od kvality uskutočnenej strategickej analýzy. Pre prvú fázu procesu tvorby

stratégie je potrebné sa stotožniť s tým, že stratégia je vízia a nie plán, to znamená, že

stratégia sa nezaoberá len ekonomickými indikátormi. Pokiaľ by sme ju chápali ako

plán, nikdy by sa stratégia nemohla stať súčasťou organizačnej kultúry žiadnej firmy.

V procese tvorby stratégie je nevyhnutná analýza vplyvu makro okolia, mikro okolia

organizácie a analýza jej vnútorných zdrojov a schopností. Silná organizačná kultúra sa

môže prejaviť aj rezistenciou voči získavaniu a využívaniu informácii, ktoré majú

značný vplyv na strategickú analýzu organizácie. Zdieľaním osvedčených vzorcov

správania sa môžu manažéri organizácie utvrdzovať v presvedčení, že to, čo platilo v

minulom období, bude platiť i naďalej. To prispieva k tomu, že manažéri nebudú

aktívne vnímať zmeny podnikateľského prostredia, takže v konečnom dôsledku nebudú

pociťovať ani potrebu nových stratégií.

Organizácie potrebujú k strategickému riadeniu a rozhodovaniu informácie

kvantitatívneho aj kvalitatívneho charakteru, názory expertov. Výber týchto informácií

je výrazne determinovaný selektívnosťou vnímania, tendenciou vnímať predovšetkým

informácie korešpondujúce s ich názormi, postojmi a hodnotami. K ďalšej „kultúrou”

ovplyvňovanej redukcii informácií dochádza pri ich spracovávaní. Kritéria, ktoré

umožňujú rozlišovať informácie na relevantné a nerelevantné pri rozhodovacích

30

situáciách spracovateľov taktiež zodpovedajú základným predpokladom, hodnotám

a spôsobom myslenia. V spôsobe spracovávania informácií je vyjadrený prevládajúci

spôsob myslenia a riešenia problémov, obvykle využívaný v danej organizácii.

Nakoniec aj do spôsobu interpretácie zasahuje organizačná kultúra. Keďže proces

strategického rozhodovania je závislý na veľkom množstve relevantných informácií, ich

nejednoznačnosť môže výrazne ovplyvniť rozdielnosť interpretácií ovplyvňovaných

rozdielnym kultúrnym prostredím. Pokiaľ ide o silnú organizačnú kultúru, rovnaké

informácie v rámci rozdielnych kultúr budú interpretované obdobným spôsobom. [12]

3.2 Princípy tvorby sústavy ukazovateľov v strategickom manažmente.

Vzťah medzi objektívne daným procesom a ukazovateľom, ktorý sa použil na jeho

vyjadrenie, je zložitý a len v malom počte prípadov má zrkadlový charakter. Preto pri

analytickej činnosti vždy treba brať do úvahy, ako verne daný ukazovateľ odráža jeho

objektívne daný základ, teda ekonomický alebo iný proces, alebo jav.

Teda pri práci s ukazovateľmi musíme pamätať na to, od čoho daný ukazovateľ

abstrahuje, čo naopak zvýrazňuje a o akej súvislosti podáva skreslené miesta a ďalej

aké, sú jeho slabé miesta. Slabé miesta podľa zvyčajne eliminujeme sústavou

ukazovateľov. [3]

3.3 Ukazovatele .

Sú obrazom objektívnej reality. Ak má byť obraz jasným, verným,

spoľahlivým sprostredkovaním, musíme použiť adekvátne ukazovatele.

Nevhodné, nesprávne konštruované, či skreslené poskytujú aj nesprávny

skreslený obraz

Číselná charakteristika, prostriedok kvantitatívneho vyjadrenia úrovne, či

vývoja sledovaného javu, procesu alebo niektorej ich stránky resp.

vzťahov.

Nie všetky stránky (najmä kvalitatívne) sa dajú vyjadriť číselne, vtedy ich vyjadrujeme

slovne.

31

Merné jednotky pri tvorbe ukazovateľov:

Hodnotové (peňažné) – Sk,...

Hmotné (naturálne) – ks, t, m2, ...

Časové – rok, hod....

Pracovné – normohodiny, ...

3.3.1 Členenie ukazovateľov

Absolútne ukazovatele vyjadrujú určitý jav bez vzťahu k inému javu

(počet pracovníkov, náklady...). Vyjadrujú skôr veľkosť podniku, sú

citlivé na jeho veľkosť, čo komplikuje ich použitie pri porovnávaní

výsledkov rôznych podnikov. Vyjadrujú sa v jednorozmerných

jednotkách.

Relatívne ukazovatele vypovedajú o vzťahu dvoch rôznych javov a ich

číselná hodnota vyjadruje veľkosť jedného javu pripadajúcu na mernú

jednotku druhého javu. Vyjadrujú skôr intenzitu práce podniku.

Vypočítajú sa zvyčajne z hodnôt dvoch absolútnych ukazovateľov

V závislosti hodnôt ukazovateľa na dĺžke časového obdobia o ktorom vypovedá

rozoznávame ukazovatele:

Stavové (okamihové)

Tokové (intervalové).

V závislosti od komplexnosti výpovede o ekonomickej realite rozoznávame

ukazovatele:

Syntetické

Analytické.

Ukazovatele vo vzťahu k ekonomickému procesu:

Ukazovatele vstupu

Ukazovatele výstupu.

V závislosti od konštrukcie relatívnych ukazovateľov rozoznávame ukazovatele:

Podielové – vypovedajú o štruktúre skúmanej skutočnosti, o vzťahu časti k

celku (vlastný/cudzí kapitál).

Vzťahové – konfrontujú pojmovo rozdielne, ale rovnocenné veličiny,

medzi ktorými sú logické väzby (výnosy/pracovníci, zisk/kapitál).

Indexy sú časovo rozlíšené rovnaké veličiny (výnosy2006/výnosy 2005).

32

Pre komplexné hodnotenie príslušného procesu nestačí skonštruovať jednotlivé

ukazovatele a vymedziť ich vypovedaciu schopnosť. Aby sme komplexne postihli

analyzovaný objekt, pri viacerých ukazovateľoch sa určujú logické i kvantitatívne väzby

medzi jednotlivými ukazovateľmi.

Určitý potrebný počet ukazovateľov sa nazýva sústava ukazovateľov:

Sústava paralelne radených ukazovateľov

Sústava hierarchicky usporiadaných ukazovateľov – pyramídová sústava ukazovateľov

Sústava kombinovane radených ukazovateľov [13]

K najdôležitejším celopodnikovým, hierarchicky nadriadeným systémom ukazovateľov

patria:

- systém ukazovateľov ROI (du Pont systém of Financial Rations)

- systém ukazovateľov Pyramid–Structure of Rations,

- systém ukazovateľov ZVEI a

- systém ukazovateľov ROI-Cash-Flow. [3]

Najväčším problémom v oblasti manažmentu je stanovenie si cieľa. Kde niet cieľa,

každá cesta je správna a dôjsť možno vlastne kamkoľvek. Väčšinou však nie tam, kam

sme chceli. Platí to rovnako v živote pracovnom aj súkromnom. Preto základnou

otázkou, ktorú si pri cieľoch musíme zodpovedať, je stanovenie si náročných ale

zároveň dosiahnuteľných cieľov. Dôležité je orientovať sa prioritne na ciele

manažérskej práce.

3.3.2 Strategické ukazovatele výkonnosti podniku

Každý podnik, ktorý má záujem o rozvoj a zvyšovanie konkurencieschopnosti, by v

prvom rade mal zhodnotiť svoju súčasnú situáciu z hľadiska celkového fungovania a

určiť plán rozvoja v oblastiach, v ktorých vidí slabé stránky. Keďže podmienky

externého prostredia ako sila konkurencie, štruktúra a úroveň nákladov, dostupnosť

zdrojov (základné suroviny, financie alebo ľudské zdroje) sú v každom odvetví pre

všetky podniky približne rovnaké, na zlepšenie konkurenčnej pozície je potrebné

zamerať sa na vnútorné fungovanie podniku a zvyšovanie potenciálu. Pod potenciálom

33

nevnímame len výrobné kapacity alebo obchodnú schopnosť, ale celkovú flexibilitu a

hybnú silu podniku, ktorá mu pomôže prežiť na otvorenom trhu a využiť súčasné

možnosti pre budúci rast a rozvoj.

Meranie výkonnosti je úloha, ktorú si môže každá firma vysvetliť po svojom.

Meranie dôležitých ukazovateľov podnikania má totiž slúžiť najmä interným účelom.

Manažéri tak môžu zhodnotiť napredovanie firmy a úspešnosť zvolenej stratégie.

Podľa funkčného usporiadania strategické ukazovatele výkonnosti podniku

môžeme zaradiť do niekoľkých kategórií:

financie

marketing

projektovanie, inžinierstvo

účtovníctvo

materiálový manažment

ľudské zdroje

výroba

kvalita

životné prostredie

bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

V každej z uvedených oblastí sa pozornosť vrcholového manažmentu podniku musí

zamerať a sledovať rôzne strategické ukazovatele podniku.

Vo finančnej oblasti sú to hlavne ukazovatele likvidity, aktivity, zadĺženosti,

výnosnosti (rentability) a na ukazovatele trhovej hodnoty firmy.

Pod likviditou rozumieme schopnosť podniku premieňať rôzne formy majetku na

pohotové platobné prostriedky s čo najmenšími nákladmi. Ukazovatele likvidity

vyjadrujú schopnosť podniku splácať svoje splatné záväzky. Premena jednotlivých častí

majetku na pohotové peňažné prostriedky je časovo rozdielna.

Pod pojmom solventnosť sa rozumie schopnosť okamžite si plniť svoje záväzky a to

aj v prípade, ak podnik vykazuje stratu. Likvidita a solventnosť sa vzájomne prelínajú

a niekedy sa okamžitá likvidita stotožňuje so solventnosťou. Likvidita sa viaže

k dlhšiemu obdobiu a solventnosť je momentálna platobná schopnosť.

Ukazovatele aktivity vyjadrujú, ako efektívne podnik hospodári so svojím

majetkom. Efektívne hospodárenie je základom pre znižovanie nákladovosti a vytvára

34

podmienky pre dosahovanie zisku, ktorý je nevyhnutný pre dlhodobú existenciu

podniku.

Zadĺženosť podniku sa najčastejšie vyjadruje ako podiel cudzieho kapitálu

k celkovému vloženému kapitálu.

Pomocou ukazovateľov rentability je možné hodnotiť dosiahnutý výsledok

podnikového úsilia. Do ukazovateľov rentability sa premieta aj vývoj likvidity, aktivity

aj zadĺženosti podniku.

Ukazovatele trhovej hodnoty firmy sa používajú na hodnotenie firiem, pri ktorých

je možné zistiť trhovú cenu ich akcií. Zvyčajne sa jedná o veľké podniky, ktorých akcie

sú voľne obchodovateľné [14].

Ďalšou oblasťou, ktorú musí vrcholový manažment sledovať je oblasť

marketingu. Medzi najdôležitejšie marketingové ukazovatele patria : trhový podiel,

udržanie si a spokojnosť zákazníkov, relatívna kvalita výrobkov a služieb, koncentrácia

predaja a vyjednávacia pozícia podniku [4].

V oblasti projektovania medzi najvýznamnejšie strategické ukazovatele patrí čas,

ktorý je potrebný na navrhnutie a naplánovanie produktu, ďalej sem môžeme zaradiť

pomer medzi počtom projektantov a medzi počtom výrobných inžinierov a celkový čas,

ktorý uplynie od navrhnutia procesov a výrobkov až po ich uvoľnenie do výroby [4].

V oblasti účtovníctva sa manažment zameriava na údaje, ktoré sledujú čas, ktorý

uplynie medzi dodávkou výrobku a jeho úhradou. Je dôležité sledovať dobu mesačnej

a štvrťročnej uzávierky – nemala by byť dlhšia ako do 5-teho dňa nasledujúceho

obdobia. Tak isto je veľmi dôležitý počet chýb na jednu účtovnú operáciu [4].

Oblasť informačného systému sa zameriava na sledovanie počtu pracovných

staníc a terminálov k celkovému počtu pracovníkov, na podiel rozpočtu na informačný

systém vzhľadom na celkové tržby, na čas potrebný na odpoveď systému na najviac

používané operácie, na počet redundantných dát a na počet zosieťovaných počítačov

z celkového počtu počítačov v danom podniku [4].

Oblasť materiálového manažmentu sleduje dôležité ukazovatele, medzi ktoré

patrí index cien vstupov, počet dodávateľov, z toho podiel strategických, doba obratu

zásob všetkých druhov, podiel načas dodávok k prvým požadovaným termínovaným

dodávkam a tiež vyjednávacia nákupná pozícia podniku [4].

Pri riadení ľudských zdrojov nejde len o zabezpečenie základných funkcií

mzdového hospodárstva. Skôr by malo ísť o fungovanie personalistiky na úrovni

35

plánovania rozvoja ľudských zdrojov, hodnotenia a výberu zamestnancov, v

neposlednom rade o ich motiváciu cez fungujúci motivačný systém.

Dôležitým ukazovateľom výkonnosti podniku v oblasti ľudských zdrojov sú

náklady vynaložené na vzdelávanie pracovníkov.

Aktivity podniku v oblasti kvalifikačnej prípravy pracovníkov predstavujú najmä

adaptáciu nových pracovníkov, zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov (školenie) a

rekvalifikáciu (preškolenie). Ďalším ukazovateľom, ktorým by sa mal vrcholový

manažment v oblasti ľudských zdrojov mal zaoberať je produktivita práce. Môžeme ju

definovať ako celkový výstup delený pracovnými vstupmi. Produktivita práce sa

zvyšuje v dôsledku dokonalejších technológií, vyššou pracovnou zručnosťou a

prehlbovaním kapitálu . Nemenej významným ukazovateľom je fluktuácia

zamestnancov. Každý podnik by mal znižovať fluktuáciu, aby sa tak znižovali

personálne náklady a predchádzalo sa poklesu produktivity. Na pokles fluktuácie

priaznivo pôsobí zvýšenie spokojnosti zamestnancov s prácou a zlepšenie súdržnosti

pracovného tímu. Významným ukazovateľom výkonnosti podniku je veková

a vzdelanostná štruktúra podniku [15].

Vo výrobe patria medzi dôležité ukazovatele výkonnosti podniku preventívne

náklady na údržbu, to znamená, že ak celkové náklady na údržbu pozostávajú z

nákladov vzniknutých z titulu porúch a zo samotných nákladov na údržbu, možno

povedať, že pri raste nákladov na údržbu, klesajú náklady spôsobené poruchami.

Optimálnym riešením je vhodná kombinácia systémov údržby s vynaložením takých

prostriedkov na údržbu, ktoré zabezpečia minimalizáciu celkových nákladov.

Zdokonaľovanie plánovania údržbárskych prác, čo má najväčší potenciál v šetrení

nákladov. Plánovanie znamená správne zoradené a identifikované činnosti

zodpovedajúcemu časovému pásmu v určenom poradí a s pridelením potrebných

zdrojov. Medzi ďalšie ukazovatele patria stav a vyťaženosť výrobných zariadení,

zoraďovací čas výroby, kapacita výroby a v neposlednom rade percento výrobného

priestoru k celkovému priestoru podniku [16].

Kvalita produktu alebo služby je súlad s požiadavkami. Jej zabezpečovanie je

riadený proces, zahŕňa ľudí, systém výroby, resp. služieb, a podporné nástroje i metódy,

takže je možné ju merať. Systém kvality (sledovanie nepodarkovosti, sledovanie počtu

sťažností od zákazníkov a sledovanie času, ktorý je potrebný na riešenie problémov

zákazníkov) zahŕňa všetko, čo ovplyvňuje kvalitu výrobku alebo služby. Je súčasťou

systémov riadenia a prostriedkom na zavedenie systematického prístupu k riadeniu.

36

Jeho zavedenie nevedie automaticky k zlepšeniu pracovných procesov a nerieši

problémy, ktoré organizácia, inštitúcia, podnik má. Je to proces dlhodobý, v konečnom

dôsledku by mal viesť k zníženiu nákladov, zredukovaniu rizík, zvýšeniu produktivity

práce, zabezpečeniu spoľahlivosti výroby (poskytovania služieb), jasnému určeniu

zodpovednosti. Dôležitá je jeho dokumentácia, ktorej základom je príručka kvality a

riadiace normy (súbor dokumentov popisujúci všetky činnosti ) a vykonávacie

dokumenty (pracovné inštrukcie, predpisy).

Organizácia, podnik, inštitúcia musí mať o sebe a svojom smerovaní jasnú predstavu,

stanovené ciele, princípy a hodnoty a spôsob, akým chce tieto ciele dosiahnuť.

Zmeny, ktoré zavedenie systému kvality so sebou prináša, sa vždy týkajú ľudí. Ich

implementácia nie je jednoduchá. Dôležitú úlohu zohráva firemná kultúra. Je potrebné

vytvoriť vhodné podmienky, ľudí primerane motivovať, vytvoriť tvorivú klímu,

podporovať tímovú prácu, komunikáciu.

Riadenie alebo manažérstvo kvality je činnosť zameraná na zákazníka, či už je to

externý zákazník, zamestnanec, vlastník alebo spoločnosť, každý z nich má iné

požiadavky. Je to súbor činností, na ktorých sa podieľajú všetky zložky organizácie či

podniku.

V oblasti životného prostredia sa vrcholový manažment podnikov musí

zameriavať na ukazovatele, ktoré sa týkajú výroby ekologicky vhodných výrobkov. Tak

isto sa musia zameriavať na prevenciu voči škodám spôsobených v dôsledku

ekologických havárií. Nemenej dôležitým ukazovateľom je sledovanie výšky poplatkov

za znečisťovanie životného prostredia (normy radu ISO 14000 - Environmentálne

manažérstvo kvality sa týkajú environmentálneho správania sa podnikov, organizácií a

operatívneho riadenia vplyvov činnosti, výroby, služieb na životné prostredie).

Poslednou oblasťou, kde sa sledujú strategické ukazovatele výkonnosti podnikov je

bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci. Je nutné, aby vrcholoví manažéri sledovali

a viedli štatistiku o počte úrazov, o počte rizikových pracovísk a v neposlednom rade

sledovali vývoj pracovnej úrazovosti.

Pri stanovení stratégie a cieľov podniku hrajú dôležitú úlohu ukazovatele, ktoré

vedenie spoločnosti sleduje, ako aj verejne dostupné informácie. V poslednom čase sa

do popredia čoraz viac dostávajú popri finančných aj rôzne nefinančné ukazovatele,

ktoré dokumentujú schopnosť spoločnosti plniť prijatú stratégiu a poukazujú na

pravdepodobný vývoj jej hospodárenia v budúcnosti.

37

Významný vplyv na dosiahnutie budúcich úspechov má vhodne zvolená a

vykonávaná stratégia spoločnosti. Investori pozitívne vnímajú spoločnosti, ktoré

vykazujú väčší počet relevantných údajov a informácií. Strategický systém merania

výkonnosti podniku spracúva víziu a strategické ciele podniku do súboru

zrozumiteľných ukazovateľov. Kladie dôraz na finančné výsledky, avšak nezabúda ani

na determinanty finančného úspechu. podniku meria.

V konkurenčnom prostredí musí byť spoločnosť schopná neustále sa zlepšovať po

všetkých stránkach. Avšak zlepšiť možno iba to, čo sa dá merať.

Rovnako dôležitá ako tvorba strategického systému merania výkonnosti podniku je aj

jeho implementácia. Nevyhnutným predpokladom pre úspešné zavedenie tohto systému

je úplná podpora a aktívna účasť vrcholového vedenia firmy.

38

ZÁVER

Pochopenie dôležitosti prípravy na budúcnosť a hľadanie možností, ako sa pripraviť

na budúcnosť lepšie ako ostatní je základným motívom pre rozvoj strategického

manažmentu organizácií. Príprava na budúcnosť znamená prípravu na využívanie

očakávaných budúcich príležitostí a prípravu na zdolávanie budúcich prekážok a

hrozieb. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť schopnosť reakcie organizácie

na zmeny prebiehajúce v prostredí. Stratégiu z tohto dôvodu mnohí z významných

odborníkov z oblasti manažmentu v súčasnosti považujú za jeden z rozhodujúcich

kritických faktorov úspešnosti podnikov. [1]

Objasňovaniu pojmov stratégia a strategický manažment sa venuje množstvo

publikácií. Zjednodušene stratégia predstavuje „myšlienkové postupy o tom, ako pri

predpokladaných vplyvoch z externého prostredia mobilizovať a zapájať interné sily a

schopnosti do súťaže o výhodné pozície, ktoré umožnia organizácií v rámci

vymedzeného poslania postupovať s podporou a v prospech zainteresovaných subjektov

smerom k vytýčenej vízii. [6]

Určenie smerovania podniku vypracovaním vízie, stratégie a stanovením cieľov, teda

celkovej stratégie je dôležité, avšak v praxi sa často stretávame s tým, že tieto

dokumenty iba zdobia steny podniku a manažérske správanie je odlišné od týchto

dokumentov. I keď by boli tieto dokumenty vypracované na vysokej úrovni, je potom

veľmi náročné presvedčiť ostatných zamestnancov aby vízii, poslaniu

a dosiahnuteľnosti cieľov verili. Z tohoto dôvodu je rovnako dôležité ako mať

stanovenú víziu, poslanie a definované ciele aj to, aby manažéri podniku a nielen

vrcholoví, boli ztotožnení z týmito dokumentami a celkovou stratégiou podniku. Len

tak je možné využiť všetky výhody, ktoré nám ponúka dobre stanovená vízia, správne

určené poslanie a celková stratégia podniku.

39

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] GREEN, K., HANKE, O.: Řízení v krizových situacích. Příklady efektivných

stratégií.. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-104-6

[2] PAPULA, J.: Strategický manažment podniku. Bratislava, EU, 1993, ISBN 80-225-

0362-2

[3] KOTLER,P. Marketing podľa Kotlera. Praha: Managemnt Press, 2000. 258s. ISBN

80-7261-010-4

[4] SAKÁL, P. a kol.: Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia,

2007, ISBN 978-80-89291-04-5

[5] SAKÁL,P., STRNÁD, O. Ekonomika rozvoja podniku. Bratislava: ES SVŠT,

1989.145 s. ISBN 80-227-0348-6.

[6] SEDLÁK, M.: Základy manažmentu. Bratislava, EU, 1993, ISBN 80-225-0480-7

[7] ZADRAŽILOVÁ, D., KHELEROVÁ, V.: Managment obchodní firmy. Bratislava,

GRADA Publishing, 1995, ISBN 80-85623-72-2

[8] Manažment v teórii a praxi, roč.3, 2007, č.4, ISSN 1336-7137

[9] www.financie.gov.sk, [24.09.2008]

[10] http://www.etrend.sk/ podnikanie/riadenie-a-kariera/vizia-a- strategia/15435.html [24.09.2008]

[11] www.referaty.hladas.sk/download/ekonomika/PH.doc, [24.09.2008]

[12]www.casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/6.mihalcova-gavurova.pdf, [24.09.2008]

[13]www.kopera.biz/xiisem/pim/ekonom_analyza/Ekonomicka_analyza_1.ppt,

[24.09.2008]

[14] www.financnik.sk/financie.php?did=136, [24.09.2008]

[15] www.unitedone.sk, [24.09.2008]

[16] www.sgoa.sk, [24.09.2008]

[17] www.soitron.sk , [24.9.2008]

[18] www.telemont.sk, [24.9.2008]

40

ČESTNÉ PREHLÁSENIE

Čestne prehlasujeme, že na referáte sme pracovali samostatne, s použitím

uvedenej literatúry.

V Trnave 25.9.2008

Jaroslava Koleňáková

41

PRÍLOHY

42

43

44

45