Unidade I: Comportamento Organizacional e estudos sobre comportamentos nas organizações

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Administração: abordagem comportamental – as necessidades individuais e a motivação

A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera “necessidade”, a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade:

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AUTO-REALIZAÇÃO

STATUS

ASSOCIAÇÃO

SEGURANÇA

BÁSICAS

Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência -alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez que nascem com o homem;

Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas;

Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor;

Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência;

Necessidade de Auto-Realização: tendência de explorar suas potencialidades.

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Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento, no caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente.

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Auto-realização

Status / Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Quando uma necessidade é satisfeita, perde a força da motivação.A tendência é passar para o nível seguinte.Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir a maior prioridade, que é a Segurança: afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas.

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Auto-realização

Status / Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

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A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas, assim seremos motivados pelas tendências para individualização.

Satisfeitas as necessidades de Segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades Sociais: formação de família, grupos de amigos, equipes, associações, etc..

Auto-realização

Status / Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Satisfeitas as necessidades Sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de Status e Estima: amor-próprio, elevação do ego, reconhecimento, valorização.

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Auto-realização

Status / Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades.De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverão novos objetivos e sonhos.

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Auto-realização

Status / Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Em uma empresa, segundo Gareth Morgan, algumas medidas podem ser usadas para atingir as necessidades listadas:

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Auto-realização• Estímulo

ao completo

comprometimento;

• O trabalho como

dimensão importante na vida

do empregad

o;

Auto-estima• Cargos

que permitam realização

e responsabi

lidade;• Trabalho

que valoriza a identidade

;

Sociais• Estímulo

à interação com os colegas

na trabalho;

• Possibilidade de

atividades sociais

e esportiva

s e reuniões sociais fora da

organização

Segurança• Seguro

Saúde e planos de aposenta

doria, seguranç

a no emprego;

• Plano de carreira

Fisiológicas

• Salário e benefício

s; • seguranç

a e condições agradávei

s de trabalho.

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“Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa senão provar poucas coisas, disto resultado um descontentamento permanente, e um desgosto pelo que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão” Machiavelli

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Escola das Relações Humanas

Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,Morris Viteles e George C. Homans.Ênfase: pessoas

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A origem da Teoria das Relações Humanas são:1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a

dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

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3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

4. As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

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Ano 1927 - Western Electric Company

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Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:• Sala de provas de montagem de Relés • Programa de Entrevista• Sala de observações da montagem de terminais

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Conclusões da Experiência em HawthorneA experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida.

Destacamos a seguir as principais conclusões.1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidadefísica ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição deproduzir.2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

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3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

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5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

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McGregor: Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e autoridade, como a abordagem humanística queria.

Nele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham, com o trabalho alienado, com tanta superexploração do trabalhador.McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando existem desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados.

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Fayol já dizia que o gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados.As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle. Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.

A TEORIA XA teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa.Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de estar juntas, de serem reconhecidas.

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De acordo com essa teoria o trabalho somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. Sua administração era através de controles externos imposto ás pessoas.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa /Organização. Processo de dirigir os esforços das pessoas. Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais, econômicas e materiais, ou seja, ele via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da empresa, implantando-se no conceito do homo economius, que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados.

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Políticas de persuasão, recompensas e punição. Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas. Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento.

Remuneração como um meio de recompensa.Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse, pois recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou condições para pagar mais aos operários que produzissem mais.

Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.

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A TEORIA Y

Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana.Sua idéia contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo as dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que mostrava uma preocupação com as modificações sociais em que se passava naquela época, e principalmente com o homem, que estava tendo uma profunda modificação no seu modo de vida). Era baseada nos valores humanos e sociais, deixando de ver o homem como meramente um ser mecanicista e passando a vê-lo também com um ser social.

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A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a necessidade de ajustar o trabalhador á máquina.

A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:É responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as

pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento e responsabilidade.

Os administradores têm que criar meios para que os funcionários se sintam motivados a trabalhar, já que assim também, eles possam produzir mais e melhor, mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o homem.

As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais em que convivem.

Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

Fazer com que o objetivo do funcionário também seja o objetivo da empresa. Hoje grandes empresas investem nos funcionários, dando a eles cursos e oficinas de acordo com suas funções.

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TEORIA X1. O ser humano não gosta de trabalhar, e trabalha o mínimo possível.As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola clássica) e sempre querem maiores recompensas. O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem dispensadas ou demitidas.Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de trabalho. Lembrar que naquele tempo existia uma superexploração no operariado, com o trabalho alienado e não tinham boas condições de trabalho, como no começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar 16 horas em pé sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15 minutos para o almoço.

2. Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização.

Castigo – Antes crianças nas fábricas eram punidas com castigos corporais por faltas e atrasos. Homens e mulheres recebiam menos pelo mesmo motivo.Coagidas – hoje pessoas tem que trabalhar com metas.

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Persuadidas – fazerem o que não querem. Tinham que acatar ás necessidades da empresa e pronto. Hoje algumas pessoas do alto escalão fazem de tudo para alguns funcionários serem demitidos por não fazerem mais o perfil da empresa, já serem mais velhos.Vigiadas – por considerar o homem preguiçoso eles colocavam uma rígida fiscalização nas fábricas.

3- Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível.As pessoas esperam e dependem de orientação superior, não querem pensar por si mesmas.

4- O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.Eles procuram quererem mais direitos e isso prejudica a empresa, já que dá prejuízo

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5- o homem persiste a mudanças.Por o trabalho ser tão especializado (como queria a teoria clássica, cientifica e burocrática), quando lhe é fornecido algo diferente do que faz ele se torna inseguro. Quando uma pessoa é submetida a muito tempo a um mesmo estímulo, sua sensibilidade pode reduzir-se. A pessoa então perde a capacidade de percebê-lo. O operador de um painel por exemplo pode acostumar-se e tornar-se inconsciente de variações no movimento da máquina. Um incentivo pode perder sua força motivacional, porque a pessoa acostumou-se a ele.O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se ás suas características individuais em mudança.6- A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.

Se preocupavam com a segurança e não com o lucro

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TEORIA Y

1- as pessoas têm prazer em trabalhar. O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou descanso.2- O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Aqui recompensa já se torna um motivação. Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial.3- Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades.4- Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização. 5- As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa. As pessoas podem se adaptar a novas tarefas. Um individuo por poder desempenhar vários papeis, participa de diversas organizações e grupos, suportando, por isso, um grande número de normas diferentes. A dinâmica de grupo pode ser um instrumento de influência dos membros para ultrapassar as resistências à mudança. 6- As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

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TEORIA Z

Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios:- emprego para a vida- preocupação com os empregados- controle informal- decisões tomadas por consenso- boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquiaWilliam Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração, concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber:

- Emprego vitalícioO Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda

- Remuneração por antigüidade.São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com desenvolvimento econômico da empresa.

- Sindicato por empresa.O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. .

. A teoria Z (administrativa) tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituíram novidades que ficaram na moda muito tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princípios:

1- Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.2- Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.

3- Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.

5- Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.

6- Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as pessoas que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administração orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.

A Teoria Z é um modelo de administração participativa.

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. Os Estudos de Chris Argyris

Nascido em 16 de Julho de 1923 nos Estados Unidos da América, Chris Argyris é considerado como uma das maiores autoridades mundiais no campo do comportamento organizacional. Foi ele o precursor do conceito de organizações em aprendizagem (ou learning organization), mais tarde popularizado por Peter Senge, conceito este que descreve uma organização em permanente aprendizagem. Nos seus primeiros trabalhos, Chris Argyris explorou o impacto das estruturas organizacionais e dos sistemas de gestão e controle dos indivíduos no desempenho e funcionamento da própria organização. Mais tarde passa a dedicar-se ao estudo da mudança organizacional, em especial o estudo do comportamento dos gestores no interior das organizações. Para Argyris, o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional dá-se de forma gradual e contínua, desde uma completa imaturidade até a maturidade. Na maturidade as pessoas tendem a ser ativas e independentes; são capazes de se comportar de diversas maneiras, dependendo das circunstâncias; tendem a ter interesses profundos e ampla perspectiva do tempo, sabendo antecipar situações e planejar; são capazes de ter consciência do “EU” , de dominar seus impulsos e de perceber as situações sob ângulos de terceiros .

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.

CARACTERISTICAS DA IMATURIDADE E DA MATURIDADE SEGUNDO ARGYRIS

IMATURIDADEPassividade;

Dependência;Comportamento uniforme;

Interesses superficiais;Perspectiva limitada do tempo;

Posição subordinada;Falta de consciência e controle do

“EU”;Comunicação precária;

Percepção sob ponto de vista único;

MATURIDADEAtividade;

Independência;Comportamento variável conforme

a situação;Interesses profundos;

Ampla perspectiva do tempo;Posição inferior, igual ou superior;Consciência e controle do “EU”;

Comunicação eficaz;Percepção sob vários pontos de

vista;

Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou não a amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas ou não a se desenvolver por causa das práticas administrativas utilizadas.

Job enlargementampliação do Trabalho Em que o número de tarefas associadas com um trabalho é aumentada (e adequada formação fornecida) para adicionar uma maior variedade de atividades , reduzindo assim a monotonia. É uma horizontal reestruturação método em que o trabalho é ampliado, acrescentando relacionadas tarefas. Alargamento do trabalho também pode resultar em maior força de trabalho de flexibilidade .

Job enrichmentenriquecimento do trabalho que é uma variação sobre o alargamento de emprego conceito . emprego enriquecimento acrescenta novas fontes de satisfação no trabalho , aumentando o nível de responsabilidade do empregado . É uma vertical reestruturação método em que ela dá ao empregado adicional autoridade , autonomia e controle sobre a forma como o trabalho é realizado .. Também chamado de reforço de emprego ou trabalho de expansão vertical .

Empowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.

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O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.

O empowerment se assenta em quatro bases principais:Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados.

Empowerment e liderançaQuando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.

Requisitos do Empowerment:Primeiro passo: Tolerância a erros

Segundo passo: desenvolvendo a confiançaTerceiro passo: visão

Quarto passo: fixação de metasQuinto passo: avaliaçãoSexto passo: motivação

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. Frederick Herzberg (1923-2000)

FATORES MOTIVACIONAIS

The motivation to work, 1966.

0 10 20 30 40 501020304050Freqüência de porcentagem

Realização

Reconhecimento

O trabalho em si

Responsabilidade

Progresso

CrescimentoPolíticas e administração da empresa

Supervisão

Relacionamento com o supervisor

Condições de trabalho

Salário

Relacionamento com os colegas

Vida pessoal

Relacionamento com os subordinados

StatusSegurança

Higiênicos

Motivacionais

0 20 40 60 80%20406080%Razão e porcentagem

81

1969

31

Todos os fatores que contribuem para a insatisfação com o trabalho

Todos os fatores que contribuem para a satisfação com o trabalho

Fatores que caracterizam 1.844 eventos no trabalho que conduzem à extrema INSATISFAÇÃO

Fatores que caracterizam 1.753 eventos no trabalho que conduzem à extrema SATISFAÇÃO

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. The motivation to work, 1966.

SALÁRIOS

CONDIÇÕES DE TRABALHO

ESTILO DE SUPERVISÃO

POLÍTICAS E DIRETRIZESDA EMPRESA

SEGURANÇA

CRESCIMENTO PESSOAL

DESENVOLVIMENTO

SIGNIFICADO DO TRABALHO

RECONHECIMENTO

REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMAPROVOCAM ASATISFAÇÃO

EVITAM A INSATISFAÇÃO

Fatores Motivacionais ou INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho

Relação homem/aquilo o que faz

Fatores Higiênicos ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente)

Relação homem/meio de trabalho

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.

Cumpre lembrar que as organizações são constituídas por pessoas e os administradores só podem ser bem

sucedidos se estiverem atentos e compreenderem bem os sentimentos, as necessidades e as motivações

dessas pessoas.

39

.

Personalidades estudadas:

Abraham Maslow (1908-1970) Douglas

McGregor (1906-1964)

Rensis Likert (1903-1981)

Chris Argyris (1923~)

Frederick Herzberg (1923-2000)

40

.

ESTILOS GERENCIAIS

1. Os diversos conceitos de liderançaLiderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Nesse sentido, liderar é influenciar.Para influenciar e ter poder, este concebido como a capacidade de exercer a influência. Quando legítimo, o poder se torna autoridade, ou poder legal socialmente aceito. Existem vários graus de influência, como a coação, a persuasão, sugestão e emulação.

A liderança é efetivada em uma determinada situação, ou seja, ela não depende exclusivamente da pessoa que lidera, mas também das demais pessoas e do ambiente que ocorre.A liderança é efetivada pela comunicação.A liderança visa à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

41

.

2. Os estilos de liderançaa) Liderança autocrática, liberal e democráticaA liderança autocrática gera maior produção, tensão, frustração e agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções, mas sim individualismo, desagregação, agressividade e pouco respeito à liderança. A liderança democrática é um meio termo entre as anteriores, proporcionando produção e satisfação, ou seja, produção com qualidade, não quantidade.

Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoasA liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X, assim como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a Teoria Y.

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.

c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoasBLAKE e MOUTON, em A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid, oferecem uma técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança, a saber:

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.

De acordo com esse modelo explicativo, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. Ao se basear nessa visão de liderança, a grade gerencial abaixo atribuiu valores aos dois estilos, o que poder ser observado e permite avaliar os estilos de liderança.

REPRESENTADO NA GRADE GERENCIALEstilo 1,1: tendência ao mínimo esforço;Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal;Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção;Estilo 5,5: tendência à mediocridade;Estilo 9,9: tendência à excelência.

   

44

.

   

1.9Administração do tipo “clube

de campo “ uma cuidadosa atenção às

necessidades de relacionamento das pessoas, produz uma

atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável.

9.9Administração democrática ou do tipo “gerencia de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas

comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo

barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e

respeito.

5.5Administração moderada ou em cima do muro: o

desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilibrio entre as necessidades de trabalho e a

manutenção do moral das pessoas

1.1Administração empobrecida ou

laissez-faire: o uso do menor esforço na realização do trabalho é o bastante para manter participação

organizacional.

9.1Administração autoritária: a

eficiência das atividades é produto de um sistema de trabalho no qual

os elementos humanos interferem o menos possível.

Ate

nção à

s r

ela

ções

Atenção às tarefas

9

8

7

6

5

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

45

.

A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança, em busca do estilo 9,9, que é o estilo da excelência gerencial, com elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem.

3. Escolha do perfil de liderançaTANNENBAUM e SCHMIDT, em How to choose a leadership pattern, oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança. Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança.

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Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças, a saber:1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais, confiança no pessoal;2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior, disposição de assumir responsabilidades, segurança em situações incertas, experiências e conhecimentos;3ª) Forças situacionais: tipo de empresa, valores e tradições, políticas e diretrizes, tempo de trabalho, etc.

FIEDLER, em A theory of leadership effectiveness, desenvolve um modelo contingencial de liderança eficaz, baseado em três fatores situacionais:1º) Poder de posição do líder;2º) Estrutura da tarefa;3º) Relações entre liderança e pessoal.

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A CONCEPÇÃO DE REDDIN: A TEORIA 3DA Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada “Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.  Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas. As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes ora davam ênfase às tarefas a serem realizadas, ora as relações com as pessoas e que esses dois elementos do comportamento eram usados em maior ou menor grau. Assim, o líder/gerente poderia ser orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para as relações (estilo integrado); o comportamento para a tarefa e para as relações, usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado).  

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RELACIONAMENTO

INTEGRADO

SEPARADO DEDICADO

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Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados: O gerente separado: cauteloso, cuidadoso, prefere coisas

escritas; O gerente relacionado: as pessoas vêm em primeiro lugar,

informal, tranquilo; O gerente dedicado: agressivo, confiante em si mesmo, fixa

tarefas individuais; O gerente integrado: obtém sua autoridade por meio de

metas, ideais e políticas, integra o indivíduo com a organização

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Estilo básico

•Integrado•Dedicado•Relacionado•separado

Estilo gerencial menos eficaz

•Transigente•Autocrata•Missionário•desertor

Estilo gerencial mais eficaz

•Executivo•Autocrata benevolente•Promotor•burocrata

ESTILOS MAIS E MENOS EFICAZES

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MISSIONÁRIO TRANSIGENTE

DESERTOR AUTOCRATA

RELACIONADO

INTEGRADO

SEPARADO DEDICADO

PROMOTOR EXECUTIVO

BUROCRATAAUTOCRATA BENEVOLEN

TE

Mais eficaz

Menos eficaz

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Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustarão perfeitamente a esses quatro tipos, porém eles são muito úteis como uma estrutura

geral.

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Define-se assim cada estilo:AUTOCRATA: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata.

AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos.

DESERTOR: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como não comprometido e passivo ou negativo. 

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BUROCRATA: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas regras e procedimentos.

MISSIONÁRIO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações e uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como basicamente interessado em harmonia.

PROMOTOR: Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em desenvolvê-las como indivíduos.

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TRANSIGENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação que requer uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para Relações, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção a longo prazo. 

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EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.

O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não pode ser simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento. Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em que é usado.

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Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder/gerente precisa aprender a utilizar três habilidades:

FLEXIBILIDADE DE ESTILO: é uma medida do grau segundo o qual um gerente muda seu estilo adequadamente a uma situação em mudança. SENSIBILIDADE SITUACIONAL: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente contêm. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações, seu repertório e sua força relativa.

HABILIDADE DE GESTÃO SITUACIONAL: O gerente profissional é um gerente de situações totais. A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. Como isso sempre envolve mudança, uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança, ou, em outros termos, superar a resistência à mudança. Essas três habilidades, quando adquiridas, dão ao líder/gerente a experiência.

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A situação pode ser dividida em cinco elementos situacionais que são manejáveis. São eles:

ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização, como é usada na Teoria 3-D, refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social, comuns a posições não essencialmente relacionadas. Diz-se algumas vezes que a organização refere-se a fatores extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à maneira pela qual fazemos as coisas por aqui.

TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial. Preparar orçamentos, tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras; sua tecnologia é diferente.

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SUPERIOR, COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superior, colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente.

Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários para satisfazê-las. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos situacionais.

Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade.

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A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea.

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A TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE• Liderança SituacionalO fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se comportar, pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar, a liderança sempre deverá realizar suas funções básicas de gerir com atenção concentrada nos objetivos e resultados.No decorrer do século XX, o estilo de líderança variou muito, Spricigo (1999, p.47), afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador é o mais eficiente, enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo democrático como o mais apropriado”. Para o autor, esta divergência de abordagens se traduz em dois tipos de enfoques: orientação para a produção e orientação para o empregado.Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos líderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.Um dos problemas cruciais no âmbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes níveis de necessidades quanto à ênfase nas tarefas e/ou ênfase nos relacionamentos.

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“Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência, mas também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder.Inclusive a partir de determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuída, dada à resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a sua própria Curva de Maturidade”. (JOHANN, 2002, p. 70).Assim, percebe-se que o objetivo da Líderança Situacional consiste em o líder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual Comportamento irá adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), “na Líderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os líderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. Este desenvolvimento dos líderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de líderança, passando pelos estilos de direção, treinamento, apoio e delegação, conforme a figura 1.

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Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)

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. Figura 1: Estilo do LíderA maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção por parte de outros.A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação das pessoas para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade, julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão de graduação e as dividem em quatro níveis a saber, conforme a figura 2.Percebe que a Líderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa está relacionado à estruturação do trabalho; quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado; quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.

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NÍVEL DE MATURIDADE

• M1: Maturidade baixa;• M2: Maturidade baixa a

moderada;• M3: Maturidade moderada a

alta;• M4: Maturidade Alta;

ESTILO DE LIDERANÇA

• E1: direção ou determinar;• E2: Treinamento;• E3: Apoio ou participativo;• E4: Delegar;

Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard, 1986 Figura 2: Níveis de Maturidade dos subordinados

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O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócioemocional e canais de comunicação ao empregado.O líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de líderança para cada grau de maturidade. Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos subordinados (M1, M2, M3 ou M4), traçando-se no gráfico uma linha reta a partir da maturidade dos líderados, até interceptar a curva do sino, obtém-se a dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de relacionamento que o líder deve utilizar para a maturidade identificada, aplicando-se o estilo de líderança requerido (E1, E2, E3 ou E4).Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado (figura 2). Este é um requisito necessário mas não suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 M4, provocando o individual doscolaboradores e consequentemente da equipe .

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LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

O que é cultura organizacional?Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no mercado.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

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Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

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Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

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Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você.

Pense nisso e seja feliz! http://www.youtube.com/watch?v=OPkmJw3FS8c&feature=related