SKRIPSI Jangan Widya STIE - Welcome to STIE Widya Wiwaha …eprint.stieww.ac.id/203/1/111212627 DINA...
113
ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN KONSEP BALANCE SCORECARD (Studi Kasus Pada PT. Madubaru) SKRIPSI DINA FITRIANINGRUM 111212627 AKUNTANSI SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA 2014 STIE Widya Wiwaha Jangan Plagiat
Transcript of SKRIPSI Jangan Widya STIE - Welcome to STIE Widya Wiwaha …eprint.stieww.ac.id/203/1/111212627 DINA...
ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
DENGAN KONSEP BALANCE SCORECARD
(Studi Kasus Pada PT. Madubaru)
SKRIPSI
DINA FITRIANINGRUM
111212627
AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI WIDYA WIWAHA
YOGYAKARTA
2014
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
DENGAN KONSEP BALANCE SCORECARD
(Studi Kasus Pada PT. Madubaru)
SKRIPSI
Ditulis Dan Diajukan Untuk Memenuhi Syarat Ujian Akhir Guna Memperoleh Gelar Sarjana Strata-1 Di Program Studi Akuntansi
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Wiwaha
DINA FITRIANINGRUM
111212627
AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI WIDYA WIWAHA
YOGYAKARTA
2014
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME
Yang bertandatangan dibawah ini saya Dina Fitrianingrum, menyatakan
bahwa skripsi dengan judul “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan
Konsep Balance Scorecard (Studi Kasus Pada PT. Madubaru)”, adalah hasil
tulisan saya sendiri yang belum pernah disampaikan untuk memperoleh gelar pada
program Sarjana Ekonomi ataupun program kehlian lainnya. Karya ini adalah milik
saya, oleh karena itu pertanggungjawabannya sepenuhnya berada di pundak saya.
Yogyakarta, 01 April 2015
Dina Fitrianingrum
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
SERSANMAJET (SERIUS SANTAI MAJU TERUS)...
SEGALA HAL POSITIF YANG KITA LAKUKAN ADALAH IBADAH...
KEGAGALAN BISA KITA TINGGALKAN DENGAN CARA
MENGHADAPINYA...
Dengan setulus dan segenap hati kupersembahkan karya ini untuk:
Bapak, Ibu
Kekasihku
Semua keluarga besar dan sahabat-sahabat
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Warahmatullah.
Alhamdulillah, dengan menyebut nama Allah SWT yang maha pengasih lagi
maha penyayang. Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala
Rahmat dan Hidayahnya serta dengan izin-Nya skripsi ini terwujud.
Sholawat dan salam semoga selalu dilimpahkan oleh Allah SWT kapada Nabi
Muhammad SAW, Keluarga, para sahabat serta seluruh pengikut yang istiqomah
diatas jalan hidayah-Nya dan senatiasa berjuang mencari keridloan Allah SWT.
Skripsi ini disusun dengan judul “ANALISIS PENGUKURAN KINERJA
PERUSAHAAN DENGAN KONSEP BALANCE SCORECARD (Studi Kasus
PT. Madubaru)”. Untuk memenuhi salah satu persyaratan untuk menyelesaikan
studi dan guna memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Widya Wiwaha Jurusan Akuntansi jenjang Strata 1 Yogyakarta.
Pada kesempatan ini, dengan segala kerendahan hati penulis menyampaikan
terima kasih atas bantuan, bimbingan, dukungan, semangat dan doa, baik langsung
maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini, kepada:
1. Suami (Agi Viandy Sitepu) serta Bapak dan Ibu orang tua tercinta, yang selalu
mencurahkan perhatian, cinta dan sayang, dukungan serta doa tiada henti.
2. Bapak Moh.Mahsun, SE, M.Si, Ak, CA, CPA selaku ketua STIE Widya Wiwaha
Yogyakarta.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
3. Ibu Dra. Sulastiningih., M.Si selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang telah
bersedia meluangkan waktu untuk berdiskusi, memberikan pengarahan dan
bimbingan dalam penulisan skripsi ini. Terima kasih atas ilmu yang telah Ibu
berikan selama ini.
4. Bapak Drs. Muda Setia Hamid, MM, Ak selaku penguji skripsi dan yang selalu
memberikan nasihat-nasihat dan bimbingan yang baik.
5. Tim Penguji Ujian Komprehensif, Bapak Muda, Ibu Sulastiningsih dan Bapak
Zulkifli.
6. Seluruh dosen yang telah memberikan ilmu dan karyawan STIE Widya Wiwaha
Yogyakarta yang telah memberikan bantuan kepada penulis.
7. Untuk adikku Diah Dwi Utami yang selalu memberikan semangat dan doanya.
Terima Kasih.
8. Sahabatku Ambar, Ikhe, Rai, Reni, Azizah, Umi, Nunik dan teman-teman
almamater angkatan tahun 2011 STIE Widya Wiwaha yang selalu memberikan
semangat, bantuan, dan doanya. Terimakasih kawan.
9. Karyawan PT. Madubaru yang telah memberikan kesempatan kepada penulis
untuk melakukan penelitian.
10. Para responden yang telah membantu sehingga kuesioner penelitian ini dapat
terisi.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
11. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu yang secara
langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga
selesainya skripsi ini.
Kepada semuanya, penulis memanjatkan do’a kehadirat Allah SWT, semoga
jasa-jasa dan amal baik yang telah diberikan dapat diterima disisi Allah SWT dan
mendapat limpahan Rahmat dari-Nya. Jazakumullah khairan katsiron.
Akhirnya penulis berharap mudah-mudahan skripsi ini berguna bagi penulis
dan pembaca pada umumnya. Aamiin.
Yogyakarta, 01 April 2015
Penulis
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Halaman
SAMPUL .............................................................. Error! Bookmark not defined.
HALAMAN JUDUL ............................................ Error! Bookmark not defined.
HALAMAN PENGESAHAN ............................. iError! Bookmark not defined.
HALAMAN PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME ... Error! Bookmark not defined.
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN .. Error! Bookmark not defined.
KATA PENGANTAR .......................................... Error! Bookmark not defined.
DAFTAR ISI ......................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ................................................................................................. xi
DAFTAR LAMPIRAN........................................................................................xii
BAB I PENDAHULUAN .................................... Error! Bookmark not defined.
1.1 Latar Belakang ........................................ Error! Bookmark not defined.
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................... 8
1.3 Pertanyaan Penelitian ............................................................................... 8
1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 8
1.5 Manfaat Penelitian .................................................................................... 9
BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN REVIEW PENELITIAN TERDAHULU .... 10
2.1 Landasan Teori ....................................................................................... 10
2.1.1 Sistem Pengukuran Kinerja ............................................................. 10
2.1.2 Pendekatan Dalam Pengukuran Kinerja ......................................... 16
2.1.3 Balance Scorecard ............................ Error! Bookmark not defined.
2.2 Review Penelitan Terdahulu ................................................................... 36
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................. 41
3.1 Objek Penelitian .................................................................................... 41
3.2 Definisi Operasional ............................................................................... 41
3.3 Teknik Pengumpulan Data ..................................................................... 45
3.4 Teknik Analisis Data .............................................................................. 46
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................... 51
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ................................................................ 51
4.1.1 Sejarah Singkat................................................................................ 51
4.1.2 Profil Perusahaan ............................................................................ 54
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................ 55
4.1.4 Struktur Organisasi dan Tugas Setiap Devisi.................................. 56
4.1.5 Sumber Daya Manusia .................................................................... 60
4.1.6 Proses Kegiatan.......... ....................................................................62
4.1.7 Panenanan.......................................................................................70
4.1.8 Pengukuran Kinerja Dengan Balance Scorecard............................71
4.2 Kinerja Balance Scorecard ...................... Error! Bookmark not defined.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 91
5.1 Kesimpulan ............................................................................................. 91
5.2 Saran ....................................................................................................... 94
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
DAFTAR TABEL
No Keterangan Halaman
3.1 Kriteria .................................................................................................... 45
4.1 Gambaran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .......................... 72
4.2 Karakteristik Responden Penelitian Pembelajaran dan Pertumbuhan.... 72
4.3 Gambaran Perspektif Proses Internal ..................................................... 75
4.4 Karakteristik Responden Penelitian Perspektif Poses Internal ............... 75
4.5 Gambaran Perspektif Pelanggan ............................................................ 78
4.6 Karakteristik Responden Penelitian Pelanggan ...................................... 78
4.7 Tabel Perhitungan GM ........................................................................... 82
4.8 Tabel Perhitungan NPM ......................................................................... 83
4.9 Tabel Perhitungan ROA ......................................................................... 84
4.10 Tabel Perhitungan CR ............................................................................ 86
4.11 Tabel Perhitungan TATO ....................................................................... 87
4.12 Tabel Keseluruhan Ratio ........................................................................ 88
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
DAFTAR LAMPIRAN
1. Surat Ijin Penelitian PT. Madubaru
2. Struktur Organisasi PT. Madubaru
3. Laporan Keuangan PT. Madubaru
4. Kuesioner Karyawan PT. Madubaru
5. Kuesioner Pelanggan PT. Madubaru
6. Hasil Olah Data
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dunia usaha di Indonesia saat ini semakin berkembang seiring dengan
kemajuan teknologi informasi dan ilmu pengetahuan bisnis yang juga
mengalami suatu perubahan yang semakin kompleks dan semakin kompetitif.
Dalam lingkungan bisnis yang dinamik maka perusahaan-perusahaan harus
lebih peduli terhadap strategi yang telah dijalankan.
Perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan strategi-
strategi bisnis dalam rangka memenangkan persaingan. Perusahaan juga
memerlukan pertimbangan terbaik dalam membawa perusahaan menuju masa
depan yang lebih baik. Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika
manajemen strategi dilaksanakan secara komprehensif. Dengan demikian
perusahaan harus memiliki kompetensi agar dapat bertahan hidup dan mampu
bersaing.
Agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang di era globalisasi
yang semakin kompetitif ini maka dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang
lebih komprehensif. Perusahaan harus dapat menghubungkan antara strategi
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
jangka panjang dan strategi jangka pendek serta melakukan perbaikan secara
terus-menerus untuk dapat memiliki keunggulan dalam bersaing.
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan
dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Perubahan kondisi
ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah secara drastis perilaku
dan sikap konsumen. Dengan demikian dengan banyaknya pilihan produk dan
jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari sebelumnya. Mereka
tidak hanya mengharapkan produk dan jasa yag berkualitas tinggi, namun juga
harga atas produk dan jasa yang terjangkau.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengetahui efektif atau
tidaknya strategi yang telah digunakan perusahaan selama ini adalah dengan
cara mengukur kinerja perusahaan. Kinerja (performance) adalah gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan
dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang
dalam strategic planning suatu organisasi, sedangkan pengukuran kinerja
(performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan
terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk
informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang
dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil
kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas
tindakan dalam mencapai tujuan (Mahsun, Firma, Andre, 2011:141). Penilaian
atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan,
karena selain berfungsi menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja
juga dapat digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
(Srimindarti, 2004:2).
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk
menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat
menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi
pada periode yang lalu.
Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang cara
termudah dalam menilai kinerja manajemen. Ukuran-ukuran keuangan tidak
memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak
diperhatikan hal-hal lain diluar sisi finansial misalnya sisi pelanggan yang
merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal
tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan,
Norton,1996:234).
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua,
manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan
laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Keempat, pengendalian
keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data
(Anthony dan Govindarajan, 2005:171).
Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut
pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja
tidak kalah pentingnya. Seperti pengukuran kepuasan pelanggan dan proses
adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,
diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan
pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja
finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam
mengetahui dan mengevaluasi kinerja secara keseluruhan (Monika, 2000:23).
Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat
menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan
mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat
terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan
jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu
metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Musatowifin, 2002:245).
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balance
Scorecard. Dengan demikian metode balance scorecard para manajer
perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan
penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-
kepentingan masa yang akan datang. Serta menunjukkan bagaimana perusahaan
menyempurnakan prestasi keuangannya (Tunggal, 2002:1).
Balance Scorecad adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang
dikembangkan oleh Robert Kaplan and David Norton pada awal tahun 1990.
Balance Scorecard berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor) (Mahsun, 2006:159). Balanced (berimbang) berarti
adanya keseimbangan antara kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja
jangka pendek dan kinerja jangka panjang, antara kinerja yang bersifat internal
dan kinerja yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu
kartu yang digunakan untuk mencatat skor kinerja seseorang. Kartu skor juga
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang di masa depan.
Mula-mula balance scorecard digunakan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur
hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat
perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara
utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Hal lain yang terkait adalah retensi pekerja, dimana hal ini merupakan
kemampuan untuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Dimana
kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan.
Jadi, keluarnya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan
merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja
diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Perlu dicermati pula
produktivitas pekerja, ini merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan
oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan
output tersebut. Kapabilitas dari sistem informasi adalah tingkat ketersediaan
informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk
memperoleh informasi yang dibutuhkan (Nugroho, 2013:3).
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
PT. Madubaru merupakan perusahaan yang bergerak di bidang produksi
gula dan spritus. Banyaknya permintaan dan kebutuhan konsumen akan gula
dan spritus, maka perusahaan dituntut untuk mampu memberikan pelayanan
produk yang berkualitas. Agar mampu bertahan dengan banyaknya persaingan
perusahaan memerlukan pengukuran kinerja yang terorganisir baik dari segi
finansial maupun non finansial.
Selama ini, aspek keuangan memegang peranan sangat penting dalam
mengukur kinerja perusahaan. Terfokusnya pada aspek finansial inilah yang
sering membuat perusahaan hanya berorientasi pada pencapaian keuntungan
dalam jangka waktu yang pendek sehingga perusahaan kurang mampu
menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahan melalui lingkungan yang
kompetitif. Selain itu juga membuat perusahaan kurang mendayagunakan aset
tidak berwujud seperti sumber daya manusia, kepuasan pelanggan, kualitas
produk dan lain sebagainya. Adanya kepentingan perusahaan untuk peningkatan
performansi kerja selain aspek keuangan, mengharuskan perusahaan untuk
mengadakan sistem pengukuran kinerja yang dapat mempresentasikan seluruh
aktivitas perusahaan baik dari luar maupun dari dalam perusahaan.
Oleh karena itu untuk dapat menentukan kinerja, perusahaan dapat
menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur berbasis strategis, seperti
financial perspective, internal proses business perspective, customer
perspective, dan learning dan growth. Keunggulan penerapan Balanced
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Scorecard adalah untuk dapat memberikan ukuran yang dapat dijadikan sebagai
dasar dalam perbaikan strategis. Berdasarkan latar belakang masalah tersebut,
menarik untuk diteliti sejauh mana tingkat keberhasilan kinerja suatu
perusahaan dengan menggunakan konsep Balance Scorecard. Penulis merasa
tertarik untuk menulis skripsi dengan judul: “Analisis Pengukuran Kinerja
Perusahaan Dengan Konsep Balance Scorecard (Studi Kasus Pada PT.
Madu Baru)”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perumusan
masalahnya adalah “Pengukuran kinerja perusahaan PT. Madubaru belum
menggunakan empat perspektif, yaitu perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, perspektif proses internal bisnis, perspektif pelanggan dan
perspektif keuangan”.
1.3 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan, maka pertanyaan
penelitian adalah “Bagaimanakah kinerja perusahaan jika dilihat dari penerapan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
balance scorecard yang mencakup perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
perspektif proses internal bisnis, perspektif pelanggan dan perspektif keuangan
dalam pengukuran kinerja perusahaan?”
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja
perusahaan berdasarkan balance scorecard yang mencakup perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses internal bisnis, perspektif
pelanggan dan perspektif keuangan.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapka dari penelitian ini adalah:
a. Bagi Penulis. Diharapkan dapat menambah wawasan pengetahuan dan
dapat memberikan gambaran umum yang lebih jelas mengenai penerapan
balance scorecard.
b. Bagi Perusahaan. Diharapkan dapat membantu perusahaan untuk
memperoleh manfaat agar dapat meningkatkan kualitas manajemen yang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
ada sehingga fokus utama atas target dan tujuan perusahaan dapat
terlaksana.
c. Bagi Pihak Lain. Dijadikan bahan kepustakaan serta hasil penelitian ini
sebagai suatu informasi bagi penelitian serupa atau peneliti-peneliti lain
yang berkaitan dengan penelitian balance scorecard. Dan hasil penellitian
sebagai dasar perumusan kebijakan bagi manajemen perusahaan sebagai
landasan dalam perencanaan dan pengendalian kinerja dimasa yang akan
datang.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
DAN REVIEW PENELITIAN TERDAHULU
2.1 Landasan Teori
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
2.1.1 Sistem Pengukuran Kinerja
1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang
dalam strategic planning suatu organisasi (Mahsun, 2006:25).
Sementara pengertian kinerja menurut Robbins dalam (Junaidi,
2002:19) adalah keadaan dimana individu atau kelompok berfungsi
penuh penampilan pelaksanaan tugas. Sedangkan menurut Robertson
(dalam Mahsun, 2006:25) pengukuran kinerja (performance
measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan
terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya,
termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam
menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa
baik barang dana jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai
seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan
dengan maksud yang diinginkan; dan efektifitas tindakan dalam
mencapai tujuan.
Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi
strategi. Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen
puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor
kesuksesan kritis saat ini dan masa depan. Jika faktor-faktor ini
diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan strateginya.
Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu
sendiri. Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan
mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam
menerapkan strategi perusahaan (Halim, 2003:207). Menurut Kaplan
dan Norton (dalam Yuwono, 2002:19), sebuah strategi adalah
seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause dan effect, yaitu
suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara
pernyataan if-then.
Ada suatu ungkapan yang menggambarkan pentingnya
pengukuran kinerja, dihubungkan dengan perbaikan mutu
manajemen, yaitu:
“Jika sesuatu tidak dapat dikuantifikasi, maka sulit diukur
Jika sesuatu tidak dapat diukur, maka tidak dapat dievaluasi
Jika sesuatu tidak dapat dievaluasi, maka tidak akan ada
kemajuan
Jika tidak ada kemajuan, maka untuk apa ada manajemen?”
Ungkapan diatas menunjukkan bahwa untuk mencapai
kemajuan organisasi perlu dilakuakan perbaikan kinerja. Untuk
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
memperbaiki kinerja perlu dilakukan evaluasi. Cara untuk
melakukan evaluasi adalah dengan pengukuran kinerja (Agung,
2008:17).
Jadi pengertian pengukuran kinerja dapat disimpulkan sebagai
bagian dari sistem pengendalian manajemen yang mencakup, baik
tindakan yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun
penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Dengan demikian, tolok
ukur keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari
performance driver, dalam hal sejauh mana evektivitasnya dalam
memberikan hasil. Pengukuran kinerja sebagai bagian dari
pelaksanaan fungsi control diperlukan disetiap bidang/sistem dan
siklus kehidupan organisasi sehingga akan mempengaruhi
kelangsungan dan pertumbuhan organisasi tersebut.
2. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu sistem yang
bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu
strategi melalui alat ukur financial dan non financial (Mahsun,
2006:38). Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk
membantu dalam menetapkan strategi, dan dalam penerapan sistem
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar (Robert & Anthony,
2001:52), yaitu:
1. Menentukan Strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi
dinyatakan secara aksplisit dan jelas. Strategi harus pertama kali
untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke
level fungsional dibawahnya.
2. Menentukan Pengukuran Strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi
keseluruh angota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus
pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen
tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja
yang tidak perlu.
3. Mengintegrasikan Pengukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara
formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya
perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.
4. Mengevaluasi Pengukuran Hasil Secara Berkesinambungan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja
organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke
waktu.
Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor
implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil
aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran
kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan
sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang
mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.
3. Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dapat dimanfaatkan sebagi proses untuk
mengidentifikasi bagian dalam organisasi yang memerlukan koreksi
atau penyesuaian rencana dan pengendalian aktivitas masa yang
akan datang.
Menurut Mulyadi (2001:416), penilaian kinerja dapat
dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
karyawan seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan penembangan
karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mreka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
4. Kelemahan Pengukuran Kinerja
Kaplan dan Norton (dalam Yuliani 2012:12) menyatakan
bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik
beratkan pada kinerja keuangan yaitu:
1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak
(intangible assets) dan harta-harta intellectual (sumber daya
manusia) perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa
lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntut
perusahaan kearah yang lebih baik.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
2.1.2 Pendekaan dalam Pengukuran Kinerja
1. Aspek Pokok dalam Pengukuran Kinerja
Menurut Lohman (dalam Mahsun 2006:31) terdapat aspek-
aspek pokok yang harus dipertimbangkandalam pengukuran kinerja
organisasi komersial, antara lain:
1. Sumber Daya
Biaya (misalnya biaya produksi, biaya pemasaran, biaya
pelayanan, biaya yang berhubungan dengan persediaan, biaya
distribusi dan sebagainya)
Assets (biaya angkut persediaan)
2. Output
Keuangan (penjualan, keuntungan, return on investment)
Waktu (waktu respon pelanggan, ketepatan waktu
pengiriman)
Kualitas (keluhan pelanggan, kerusakan pengiriman)
3. Fleksibilitas
Fleksibilitas volume (kemampuan merespon perubahan
permintaan)
Fleksibilitas pengiriman (tingkat kecepatan atas pengiriman)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Fleksibilitas campuran (kemampuan melayani berbagai jenis
permintaan)
Produk baru yang modifikasian (kemampuan menciptakan
produk baru atau memodifikasi)
2. Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran Kinerja
Terdapat berbagai pendekatan dalam pengukuran kinerja suatu
organisasi. Salah satunya adalah pengukuran kinerja dengan
pendekatan tradisional. Menurut Tjutjuk ( dalam Yuliani 2012:14)
pendekatan tradisional yang dimaksud adalah penilaian atau
pengukuran kinerja perusahaan dengan rasio-rasio tertentu yang
tidak memasukkan faktor biaya modal (cost of equity). Pendekatan
ini mendasarkan pada angka-angka yang tertera dalam laporan
keuangan suatu perusahaan yang dipublikasikan (neraca dan laporan
laba rugi). Angka-angka tersebut kemudian dihubung-hubungkan,
baik angka-angka yang tertera dalam satu laporan keuangan (neraca
atau laporan laba rugi saja) maupun antar dua laporan keuangan
(neraca dan laporan laba rugi) sehingga membentuk rasio.
Sedangkan menurut Mahsun (2006:131) berbagai pendekatan
dalam pengukuran kinerja antara lain:
1. Analisis Anggaran
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Adalah pengukuran kinerja yang dilakukan dengan cara
membandingkan anggaran dengan relisasinya. Hasil yang
diperoleh berupa selisih lebih (favourable variance) atau selisih
kurang (unfavourable variance). Tehnik ini berfokus pada
kinerja input yang bersifat finansial. Data yang digunakan untuk
dasar analisis adalah anggaran dan laporan realisasi anggaran.
2. Analisis Rasio Laporan Keuangan
Pengukuran kinerja yang didasarkan atas perhitungan rasio-
rasio keuangan, misalnya rasio likuiditas, rasio aktivitas, rasio
solvabilitas dan rasio pasar. Rasio likuiditas digunakan untuk
mengukur kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajiban
jangka pendek. Rasio aktivitas mengukur sejauh mana efektivitas
penggunaan aset dengan melihat tingkat aktivitas asset tersebut.
Rasio solvabilitas mengukur sejauh mana kemampuan organisasi
memenuhi kewajiban nisasi (perusahaan) relatif terhadap nilai
buku organisasi (perusahaan) tersebut. Data yang digunakan
sebagai dasar untuk analisis ini adalah neraca.
3. Balanced Scorecard Method
Pengukuran kinerja dengan berbasis pada aspek finansial
dan non finansial. Dimensi pengukuran mencakup empat
perspektif yaitu perspektif inovasi pembelajaran, perspektif
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
proses bisnis internal, perspektif pelanggan dan perspektif
finansial.
4. Performance Audit (Pengukuran Value for Money)
Pengukuran dan pemerikasaan kinerja dengan berdasarkan
pada ukuran ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Ekonomi
berkaitan dengan pengukuran seberapa hemat pengeluaran yang
dilakukan. Efisiensi berhubungan dengan pengukuran seberapa
benar cara yang digunakan yaitu membandingkan input dengan
output. Efektivitas berkaitan dengan pengukuran seberapa tepat
dalam pencapaian target yaitu dengan membandingkan hasil
yang ditargetkan dengan realisasinya.
2.1.3 Balance scorecard
1. Konsep, Sejarah dan Perkembangan Balance Scorecard
Konsep Balance Scorecard berkembang sejalan dengan
perkembangan implementasi konsep tersebut. Balance Scorecard
terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa
depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari
dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di
masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non
keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta
antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.
Pada awalnya, Balance Scorecard diciptakan untuk mengatasi
problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif
yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya, Balance
Scorecard mengalami perkembangan implementasinya, tidak hanya
sebagai alat pengukuran kinerja eksekutif, namun meluas sebagai
pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Dengan demikian
konsep dan penerapan Balance Scorecard telah mengalami
perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di USA.
Pada tahap awal perkembangannya, Balance Scorecard
ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari
perspektif keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian dan usaha
eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan,
sehingga terdapat kecenderungan eksekutif untuk mengabaikan
kinerja non keuangan, seperti kepuasan customer, produktivitas dan
cost-effectiviness proses yang digunakan untuk menghasilkan produk
dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan
produk dan jasa bagi kepuasan customers. Oleh karena ukuran
kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari
sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya mencakup satu
tahun), maka pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan
mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja
jangka pendek. Di masa itu, kinerja non keuangan yang menjadi
penyebab terwujudnya kinerja keuangan tidak mendapat perhatian
dari eksekutif.
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institu, bagian riset kantor
akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton,
menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi
Masa Depan”, studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu
itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan
untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balance
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian
eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja
jangka pendek dan kinerja kinerja jangka panjang. Hasil studi
tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balance
Scorecard-Measures That Drive Performance” dalam Harvard
Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa
depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat
perspektif: pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal,
customer, dan keuangan. Ukuran ini disebut Balance Scorecard,
yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam
mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar
keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat
sustainable (Mulyadi, 2001:3).
Dari percobaan penggunaan Balance Scorecard dalam tahun
1990-1992, perusahaan-perusahaan yang ikut serta dalam
eksperimen tersebut memperlihatkan pelipatgandaan kinerja
keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat sebagai
akibat dari penggunaan ukuran kinerja Balance Scorecard yang
komprehensif. Dengan menambahkan ukuran kinerja non keuangan,
seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost effectiveness
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan, eksekutif
dipacu untuk memperlihatkan dan melaksanakan usaha-usaha yang
merupakan pemacu sesungguhnya (the real drivers) untuk
mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa Balance
Scorecard disebut sebagai: “measures that drive performance”.
Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balance Scorecard
sebagai peluasan kinerja eksekutif, Balance Scorecard kemudian
diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategik sebelum
penilaian kinerja. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja
terjadi pada tahap implementasi rencana. Personel tidak akan dapat
dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap
perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang
akan diwujudkan di masa yang akan datang. Oleh karena itu,
menyusul keberhasilan penerapan Balance Scorecard di tahun 1992,
pendekatan Balance Scorecard kemudian diterapkan dalam proses
perencanaan strategik.
Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solution, Inc.
(RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P.
Norton (yang semula menjadi CEO Nolan Norton Institu)
menerapkan Balance Scorecard sebagai pendekatan untuk
menerjemahkan dan megimplementasikan strategi diberbagai
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
perusahaan kliennya. Mulai saat itu, Balance Scorecard tidak lagi
hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja, namun berkembang
menjadi inti sistem manajemen strategik di berbagai perusahaan
tersebut dilaporkan dalam suatu artikel di Harvard Business Review
(Januari-Februari 1996) berjudul “Using Balance Scorecard as a
Strategic Manajement System”.
Balance Scorecard telah mengalami perkembangan pesat
selama satu decade sejak saat diujicobakan pertama kali pada tahun
1990. Pada awal tahun 2000, Balance Scorecard telah menjadi inti
sistem manajemen strategik (strategic manajement system), tidak
hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan,
terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif
teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. Balance Scorecard
memberikan rerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh
personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan
berbagai kinerja non keuangan.
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT
Untuk menerjemahkan strategi kedalam action plans yang komprehensif dan koheren
Kerangka balance scorecard digunakan untuk
k
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Gambar 2.1. Perkembangan Terkini Peran Balance Scorecard dalam
Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik (sumber: Mulyadi,
2001:16).
2. Pengertian Balance Scorecard
Balance Scorecard terdiri dari kumpulan ukuran kinerja yang
terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang
mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan
(Garrison/Noreen, 2004:423). Sedangkan dalam Mahsun (2006: 158-
159) mengungkapkan Balance Scorecard (BSC) merupakan
pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada
tahun 1990-an oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan
David Norton (Renaissance Solution, Inc). Pengakuan atas beberapa
kelemahan dan ketidakjelasan rasioal dari pendekatan pengukuran
kinerja keuangan sebelumnya, BSC menyajikan sebuah perspektif
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
yang jelas sebagaimana sebuah perusahaan harus mengukur supaya
tercapai keseimbangan perspektif keuangan.
Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab
pertanyaan pokok (Kaplan & Norton dalam Susetyo, 2014:58) yaitu:
1) Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang
saham? (perspektif keuangan)
2) Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan?
(perspektif pelanggan)
3) Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis
internal)
4) Apa perusahaan harus terus-menerus melakukan perbaikan dan
menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran)
Menurut pendekatan BSC, top management menterjemahkan
strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan
dapat dilakukan oleh karyawan. BSC merupakan suatu sistem
pengukuran kinerja manajemen yang diturunkan dari visi dan
strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu
bisnis.
Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang
mengimplementasikan BSC, diketahui bahwa terjadi perbaikan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena
seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa
aktivitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan
visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa
aktivitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam
perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan
tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam
perusahaan (Yuliani, 2012:24). Garrison/Noreen (2000:433) menarik
kesimpulan sebagai berikut:
Balance Scorecard adalah pendekatan yang menjanjikan untuk
mengelola organisasi. Balance Scorecard terdiri dari sistem
ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari dan
mendukung strategi perusahaan. Perusahaan yang berbeda akan
mempunyai Balance Scorecard yang berbeda karena mereka
mempunyai strategi yang berbeda. Balance Scorecard yang
disusun dengan baik menyediakan alat untuk memberi petunjuk
kepada perusahaan dan juga menyediakan umpan balik
mengenai efektivitas strategi perusahaan.
Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen (dan
bukan sekedar sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
memperjelas strategi mereka, menterjemahkan strategi menjadi
tindakan, dan menghasilkan umpan balik yang bermanfaat. Sistem
ini menghasilkan umpan balik atas proses bisnis internal dan hasil
eksternal agar secara terus-menerus dapat menyempurnakan kinerja
dan hasil-hasil strategis. Ketika digunakan secara penuh, Balance
Scorecard ditujukan untuk mengubah rencana strategis dari tindakan
manajemen puncak yang dilakukan terpisah menjadi pusat “saraf”
dari suatu perusahaan (Pearce/Robinson, 2008:519) menjelaskan
inovasi dari Balance Scorecard sebagai berikut:
Balance Scorecard mempertahankan pengukuran secara
tradisional. Namun, pengukuran keuangan menceritakan kisah
dari peristiwa-peristiwa lalu, dimana investasi dalam
kemampuan jangka panjang dan hubungan pelanggan tidaklah
penting terhadap kesuksesan. Ukuran-ukuran keuangan ini
tidak cukup untuk mengarahkan dan mengevaluasi perjalanan
yang harus dilalui oleh perusahaan zaman informasi untuk
menciptakan nilai masa depan melalui investasi pelanggan,
pemasok, karyawan, proses, teknologi dan inovasi.
3. Proses Penyusunan Balance Scorecard
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Proses implementasi BSC (Mahsun, 2006:160) diuraikan
sebagai berikut:
1. Mendefinisikan tujuan, sasaran, strategi dan program organisasi
Kita tidak bisa menilai segala sesuatu jika mempunyai
kriteria yang jelas sebagai pedoman penilaian. Demikian juga,
jika kita hendak menilai kinerja organisasi harus mempunyai
kriteria yang jelas. Kriteria ini adalah indikator pencapaian
tujuan, sasaran, startegi dan program. Dengan demikian langkah
perama pengukuran kinerja dengan BSC adalah pendefinisian
tujuan, sasaran, strategi dan program sebagai dasar menentukan
indikator pengukuran.
2. Merumuskan framework pengukuran setiap jenjang manajerial
Dalam tahap ini dirumuskan area pengukuran kinerja secara
bertingkat dengan berpedoman pada struktur organisasi yang ada
untuk diarahkan pada pencapaian tujuan dengan tingkat
kedalaman yang berbeda-beda. Selain itu juga dirumuskan
pengukuran kinerja untuk setiap individu, tim dan kelompok
organisasi.
3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan
merupakan subsistem manajemen organisasi. Oleh karena itu,
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
sistem pengukuran kinerja harus diintegrasikan ke dalam sistem
manajemen baik formal maupun non formal organisasi. Sistem
pengukuran kinerja merupakan bagian dari perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, motivasi dan pengendalian
yang ditetapkan organisasi.
4. Monitoring sistem pengukuran kinerja
Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu
dimonitor karena oganisasi selalu menghadapi lingkungan yang
dinamis. Kondisi pada saat sistem desain sangat mungkin tidak
relevan lagi akibat perubahan lingkungan. Oleh karena itu, perlu
dilakukan monitoring terhadap ukuran yang telah ditetapkan dan
hasilnya secara terus-menerus secara konsisten, dan
mengevaluasinya untuk memperbaiki sistem pengukuran pada
periode berikutnya. Menghadapi turbulensi lingkungan ini,
organisasi kemungkinan mengubah strategi pencapaian
tujuannya. Monitoring dilakukan dengan mengidentifikasi
permasalahan berkaitan dengan (1) Bagaimana organisasi
berjalan sampai saat ini?, (2) Bagaimana efektivitas strategi
organisasi dalam pencapaian tujuan?, (3) Bagaimana strategi
berubah sejak awal hingga akhir?, (4) Bagaimana sistem
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
pengukuran bisa mencapai strategi yang berubah-ubah?, (5)
Bagaimanakah organisasi bisa memperbaiki sistem pengukuran?
4. Manfaat Balance Scorecard
Manfaat Balence Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan
dan Norton (dalam Yuliani, 2012:27) adalah sebagai berikut:
1. Balance Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi
perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka
panjang.
2. Balance Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis
dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan).
3. Balance Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang
telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya
manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan
dimasa datang.
5. Komponen-Komponen dalam Balance Scorecard
Pengukuran kinerja didasarkan atas aspek finansial dan non
finansial yang dibagi dalam empat perspektif, yaitu perspektif
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
finansial , perspektif pelanggan, perspektif proses internal serta
perspektif inovasi dan pembelajaran (Mahsun, 2006:167).
1. Perspektif Finansial
Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang penyedia
sumber daya dan ketercapaian target keuangan sebagaimana
rencana organisasi. Untuk mengetahui kinerja keuangan, alat
analisis rasio keuangan dapat digunakan. Teknik analisis rasio
adalah suatu teknik analisis untuk mengetahui hubungan dari
pos-pos tertentu dalam neraca atau laporan keuangan lain secara
individu atau kombinasi dari kedua laporan tersebut. Selain itu,
pengukuran kinerja atas dasar perspektif finansial ini juga bisa
menggunakan data primer berdasarkan yang dapat dikumpulkan
dengan kuisioner dengan desain menggunakan skala likert dan
analisis statistika.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan indikator tentang
bagaimana pelanggan melihat organisasi dan bagaimana
organisasi memandang mereka. Indikator yang dapat digunakan
untuk menilai bagaimana pelanggan memandang organisasi
adalah tigkat kepuasan pelanggan yang bisa diketahui melalui
survey pelanggan, sikap dan perilaku mereka yang dapat
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
diketahui dari keluhan-keluhan yang mereka sampaikan. Teknik
pengukuran perspektif ini menggunakan data primer berdasarkan
yang dapat dikumpulkan dengan kuisioner dengan didesain
menggunakan skala likert dan analisis statistika.
3. Perspektif Proses Internal
Perspektif ini mencakup indikator produktivitas, kualitas,
waktu penyerahan, waktu tunggu dan sebagainya. Indikator ini
memungkinkan kita untuk menentukan apakah proses telah
mengalami peningkatan, sejajar dengan benchmark dan atau
mencapai target dan sasaran. Teknik pengukuran perspektif ini
menggunakan data primer berdasarkan kuesioner yang didesain
dengan menggunakan skala likert dan analisis statistika.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Perspektif ini memuat indikator tentang sampai seberapa
jauh manfaat dari pengembangan baru atau bagaimana hal ini
dapat memberi kontribusi bagi keberhasilan di masa depan.
Mengukur hasil dari tindakan dan aktivitas dalam perspektif ini
mungkin tidak dapat dilakukan karena hasilnya tidak segera
dapat diketahui dan bersifat jangka panjang. Dalam banyak
kejadian, mungkin diperlukan ukuran pengganti sebagai
indikator kinerja. Teknik pengukuran perspektif ini
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
menggunakan data primer berdasarkan kuesioner yang didesain
dengan menggunakan skala likert dan analisis statistika.
6. Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan Balance Scorecard dalam sistem
perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik
yang memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) komprehensif, (2)
koheren, (3) seimbang, (4) terukur (Mulyadi, 2001:18)
(1) Komprehensif
Balance Scorecard mempeluas perspektif yang dicakup
dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya
terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang
lain: customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
(2) Koheren
Balance Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungan sebab akibat (causal relationship)
diantara berbagai sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal
dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak
langsung.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
(3) Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja
keuangan berjangka panjang.
(4) Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balance
Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk
diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif customers, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan
Balance Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan
tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga
dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-
sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan
perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga
kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjangka panjang.
7. Kelemahan Balance Scorecard
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Terdapat masalah-masalah yang bisa mengurangi manfaat dari
Balance Scorecard (Halim, 2000:217 ). Masalah-masalah tersebut
adalah:
1. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan.
Tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan
mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan,
inilah masalah terbesar yang ada pada Balance Scorecard karena
adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa
depan akan berasal dari pencapaian ukuran-ukuran Balance
Scorecard. Menentukan hubungan sebab akibat dari berbagai
ukuran lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan.
2. Fixation on Financial Result. Pencapaian ukuran keuangan
seringkali tidak dikaitkan dengan program insentif sehingga
tekanan baik dari pemegang saham maupun dewan direksi
berpengaruh pada pencapaian target.
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak
memiliki mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak
ada.
4. Ukuran-ukurannya tidak dipengaruhi. Banyak perusahaan tidak
memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-
ukuran agar segaris dengan perubahan strategi. Hasilnya adalah
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi
sebelumnya.
5. Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat
dilakukan pada manajer tanpa kehilangan fokus.
6. Kesulitan dalam menentukan trade-off.
2.2 Hasil Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah hasil-hasil penelitian terdahulu, yaitu sebagai berikut:
1. Hasil Penelitian Wildan (2010)
Wildan meneliti tentang analisis Balance Scorecard dalam
pengukuran kinerja perusahaan (Stusi Kasus Pada PT BA Bangunan).
Metode pengolahan data pada penelitian ini dengan menggunakan metode
deskriptif, dan analisa data yang digunakan adalah uji validitas dan uji
reabilitas, deskriptif kuantitatif dan deskriptif kualitatif. Pada pengujian
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
validitas model yang digunakan adalah Pearson Correlation, sedangkan uji
reabilitas pada penelitian ini menggunakan cara One Shot, yaitu digunakan
uji statistik Cronbach Alpha (α). Pada metode kuantitatif menggunakan
rasio-rasio seperti rasio likuiditas, rasio leverage, rasio profit margin, rasio
profitabilitas dan rasio aktivitas yang digunaka untuk meneliti perspektif
keuangan. Metode kualitatif digunakan untuk pengukuran kinerja proses
bisnis internal. Hasilnya menunjukkan, pada perspektif keuangan dalam
penelitian ini diukur dengan menggunakan lima indikator rasio keuangan,
yaitu rasio likuiditas, rasio leverage, rasio profit margin, rasio profitabilitas
dan rasio aktivitas, yang menunjukkan terdapat penurunan pada masing-
masing rasio. Kinerja perspektif pelanggan diukur menggunakan indikator
kepuasan pelanggan PT. BA Bangunan bahwa secara umum sudah sesuai
dengan yang diharapkan karena jawaban atau tanggapan pelanggan
menunjukkan nilai positif dan signifikan. Kinerja pada perspektif proses
bisnis internal bisa dilihat dari proses inovasi, proses operasi dan layanan
purna jual yang telah dilakukan. Proses inovasi dengan cara mengikuti trend
barang yang sedang laku atau banyak dicari oleh pelanggan, proses operasi
dengan cara melayani keluhan para pelanggan dengan cara memberikan
konsultasi, dan proses layanan purna jual dengan memberikan pelayanan
garansi serta memberikan layanan perbaikan barang. Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan diukur dengan menggunakan indikator
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
kepuasan pelanggan PT. BA Bangunan bahwa secara umum sudah sesuai
dengan yang diharapkan.
2. Hasil Penelitian Yuliani (2012)
Yuliani meneliti tentang pengukuran kinerja berbasis Balance
Scorecard System di PT. Empat Putra Mandiri Yogyakarta. Pengumpulan
data menggunakan data primer dengan menggunakan kuesioner yang
didesain menggunakan skala likert dan analisis statistika. Alat pengukuran
dengan menggunakan pengujian validitas (tingkat keaslian) dan reliabilitas
(tingkat keandalan). Uji validitas pengukur menggunakan metode Pearson
Correlation, sedangkan uji reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan
dengan menghitung Cronbach’s Alpha dari masing-masin instrument. Hasil
dari tingkat kinerja yang telah di ukur dari empat perspektif Balance
Scorecard PT. Empat Putra Mandiri yaitu: pada perspektif finansial dengan
nilai 3,08333 dalam kategori kurang baik, pada perspektif pelanggan dengan
nilai 3,51818 dalam kategori baik, pada perspektif proses internal dengan
nilai 3,21875 dalam kategori kurang baik dan perspektif inovasi dan
pembelajaran dengan nilai 3,08929 dalam kategori kurang baik. Sehingga
secara keeluruhan kinerja PT. Empat Putra Mandiri adalah kurang baik.
3. Hasil Penelitian Nugroho (2013)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Nugroho meneliti tentang analisis pengukuran kinerja perusahaan
dengan konsep Balance Scorecard (studi kasus PT. Wijaya Karya). Sumber
data dalam penelitian ini menggunakan data primer (wawancara dan angket
atau kuesioner) dan sekunder (buku, jurnal, artikel, internet, literatur,
dokumen serta sumber-sumber lain yang berhubungan dengan penelitian).
Alat pengukuran dengan menggunakan pengujian validitas (tingkat
keaslian), uji reliabilitas (tingkat keandalan), deskriptif kuantitatif dan
deskriptif kualitatif. Hasil dari tingkat kinerja yang telah di ukur dari empat
perspektif Balance Scorecard PT. Wijaya Karya yaitu: pada perspektif
keuangan digunakan 5 rasio yaitu: Rasio Likuiditas, Rasio Leverage, Rasio
Profit Margin, Rasio Profitasbilitas, Rasio Aktivitas. Kelima rasio tersebut
diuji ke perusahaan PT Wijaya Karya, hasilnya adalah sebagai berikut: Hasil
uji rasio likuiditas yang dilakukan kepada PT Wijaya Karya menunjukkan
penurunan rasio dari 1,14 ke 1,10. Artinya, rasio tersebut menunjukkan
bahwa perusahaan mampu membiayai kewajibannya. Hasil uji rasio
leverage yang dilakukan kepada PT Wijaya Karya menunjukkan kenaikan
rasio dari 0,73 ke 0,74. Artinya, rasio tersebut menunjukkan perusahaan
mampu memenuhi kewajibannya dalam waktu jangka pendek. Hasil uji
rasio profit margin yang dilakukan kepada PT Wijaya Karya menunjukkan
kenaikan rasio dari 0,08 ke 0,09. Artinya, rasio tersebut menunjukkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba. Hasil uji rasio
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
profitabilitas yang dilakukan kepada PT Wijaya Karya menunjukkan, rasio
laba bersih terhadap penjualan mengalami kenaikan dari 5,05% ke 5,15%.
Artinya, rasio tersebut menunjukkan perusahaan mampu mengelola biaya
operasinya dengan baik. Sedangkan untuk rasio laba bersih terhadap total
asset, rasionya mengalami penurunan. Artinya, rasio tersebut menunjukkan
perusahaan kurang efektif dalam pemakaian sumber daya totalnya. Hasil uji
rasio aktivitas yang dilakukan kepada PT Wijaya Karya menunjukkan
penurunan rasio dari 0,93 ke 0,90, hal tersebut menunjukkan bahwa aktiva
perusahaan lebih besar dibanding dengan kemampuan penjualannya. Pada
perspektif pelanggan kemampuan PT Wijaya Karya berdasarkan kinerjanya
yang tercatat pada perspektif ini dalam memberikan kepuasan bagi para
pelanggannya dapat terlihat sesuai dengan harapan. Jawaban dari pihak
pelanggan dan supplier PT Wijaya Karya tercatat memberikan nilai positif
bagi perusahaan. Pada perspektif bisnis internal meliputi proses inovasi,
proses operasi dan layanan purna jual yang memberika nilai positif juga.
Serta pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kemampuan PT
Wijaya Karya bedasarkan kinerjanya yang tercatat pada perspektif ini dalam
memberikan kepuasan bagi para karyawannya dapat terlihat sesuai dengan
harapan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Penelitian ini dilakukan pada PT. Madubaru. Penelitian difokuskan pada
sistem pengukuran kinerja balance scorecard yang diterapkan oleh perusahaan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data tahun 2011 - 2013.
3.2 Definisi Operasional
1. Tolak ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Tingkat kepuasan kerja karyawan, tingkat pengembangan karir
karyawan dan pencapaian kriteria pendukung keberhasilan team diukur
menggunakan alat bantu kuesioner dengan skala likert yang terdiri dari 5
poin. Diberi nilai 1 apabila memilih Sangat Tidak Setuju (STS) sampai
dengan nilai 5 apabila memilih Sangat Setuju (SS).
2. Tolak ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan pada
perspektif proses internal:
Tingkat keberhasilan dan pengembangan organisasi diukur
menggunakan alat bantu kuesioner dengan skala likert yang terdiri dari 5
poin. Diberi nilai 1 apabila memilih Sangat Tidak Setuju (STS) sampai
dengan nilai 5 apabila memilih Sangat Setuju (SS).
3. Tolak ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan pada perspektif
pelanggan ini antara lain sebagai berikut :
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Atribut produk dan jasa, citra (image) perusahaan dan hubungan dengan
pelanggan/pembeli diukur dengan menggunakan alat bantu kuesioner dengan
skala likert yang terdiri dari 5 poin. Diberi nilai 1 apabila memilih Sangat
Tidak Setuju (STS) sampai dengan nilai 5 apabila memilih Sangat Setuju
(SS).
4. Tolak ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan pada
perspektif finansial ini adalah sebagai berikut :
1) Gross Margin (keuntungan kotor)
Merupakan perbandingan antara penjualan bersih dikurangi dengan
harga pokok penjualan dengan tingkat penjulan, rasio ini
menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai dari jumlah penjualan.
Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:
GM =
Keuntungan Kotor
X 100%
Total Penjualan
Keuntungan kotor masuk dalam kriteria buruk apabila kurang dari
6%, masuk kriteria sedang apabila sama dengan 6% dan disimpulkan
baik
apabila lebih besar dari 6%.
2) Net Profit Margin (keuntungan bersih)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur laba bersih
sesudah pajak lalu dibandingkan dengan volume pejualan. Rasio ini
dapat dihitung dengan rumus:
NPM =
Keuntungan Bersih
X 100%
Total Penjualan
Keuntungan bersih dianggap buruk apabila kurang dari 6%, masuk
dalam kriteria sedang apabila sama dengan 6% dan masuk dalam
kriteria baik apabila lebih dari 6%.
3) Return On Assets (ROA)
Digunakan sebagai ukuran kinerja perusahaan dalam menunjukkan
kemampuan memperoleh laba (profitabilitas) kaitannya dengan
penjualan, total aktiva, maupun modal sendiri. Rasio ini dapat dihitung
dengan rumus:
ROA =
Keuntungan Bersih
X 100%
Total Aset
Nilai ROA disimpulkan buruk apabila kurang dari 7%, masuk
kriteria sedang apabila sama dengan 7% dan masuk dalam kriteria baik
apabila lebih besar dari 7%.
4) Current Ratio
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Bertujuan untuk mengetahui sampai seberapa jauh perusahaan dapat
melunasi hutang jangka pendeknya. Rasio ini dapat dihitung dengan
rumus:
Current Ratio =
Aktiva Lancar
X 100%
Hutang Lancar
Current ratio dianggap buruk apabila kurang dari 200%, masuk
criteria sedang apabila sama dengan 200% dan disimpulkan baik apabila
lebih dari 200%.
5) Total Asset Turnover (TATO)
Untuk mengetahui besarnya nilai penjualan dibandingkan dengan
total aktiva. Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:
Ratio Operasi =
Penjualan
X 100%
Total Aset
TATO dinilai buruk apabila kurang dari 100%, sedang apabila sama
dengan 100% dan baik apabila lebih besar dari 100%.
Kriteria pengukuran kinerja keuangan adalah sebagai berikut, Gross
Margin (keuntungan kotor) dan Net Profit Margin (keuntungan bersih)
adalah angka kritis 6%. Kriteria ROA adalah sebesar 7%, untuk current
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
ratio adalah sebesar 200%, sedangkan untuk variabel TATO adalah
sebesar 100%. Kriteria tersebut dapat dilihat pada ringkasan tabel
kriteria sebagai berikut:
Rasio Kriteria GM < 6% 6% > 6%
Buruk Sedang Baik NPM < 6% 6% > 6%
Buruk Sedang Baik ROA < 7% 7% > 7%
Buruk Sedang Baik Curren Ratio < 200% 200% > 200%
Buruk Sedang Baik TATO < 100% 100% > 100%
Buruk Sedang Baik Tabel 3.1. Kriteria (Sumber : Widodo, 2011:70)
3.3 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data primer dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan metode survei, yaitu metode pengumpulan data primer. Metode
yang digunakan adalah kuesioner yaitu sekelompok pertanyaan yang
diformulasikan secara tertulis dengan tujuan untuk dimintakan pendapatnya
kepada responden, dan jawaban disediakan dalam bentuk alternatif yang hampir
serupa. Menyebar kuesioner masing-masing sebanyak 30 responden untuk
pelanggan dan 40 responden untuk karyawan.
Sedangkan teknik pengumpulan data sekunder yang digunakan dalam
penelitian ini adalah:
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
1. Studi Pustaka
Yaitu melakukan telaah, eksplorasi, dan mengkaji berbagai literatur
pustaka yang berupa buku-buku, artikel, jurnal, dan sumber-sumber lain
yang relevan dengan penelitian.
2. Dokumentasi
Yaitu penulis mengadakan penelitian terhadap dokumen PT.
Madubaru berupa jumlah karyawan, data yang menyangkut perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif bisnis internal, perspektif
pelanggan dan perspektif keuangan, serta profil perusahaan.
3.4 Teknik Analisis Data
Konsep Balance Scorecard yang dugunakan untuk mengukur kinerja PT.
Madu Baru melalui empat perspektif, yaitu: perspekif pembelajaran dan
pertumbuhan, perspektif proses internal, perspektif pelanggan dan perspektif
fnansial. Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses
internal dan perspektif pelanggan menggunakan data primer berdasarkan yang
dapat dikumpulkan dengan kuesioner yang didesain menggunakan skala likert
yang dilakukan dengan mengembangkan kuesioner dalam Mahsun (2006:168)
dan analisis statistika. Jawaban responden dari pernyataan-pernyataan yang
diberikan merupakan suatu hal yang penting dalam penelitian ini, karena data
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
dikumpulkan melalui kuesioner, sehingga keabsahan dari suatu hasil penelitian
sangat ditentukan oleh alat ukur yang digunakan untuk mengukur variabel yang
diteliti. Oleh karena itu, suatu alat pengukur perlu diuji dengan pengujian
validitas (tingkat keaslian) dan reabilitas (tingkat keandalan). Sedangkan pada
perspektif finansial dengan cara menghitung rasio-rasio yang telah ditentukan.
1. Uji Validitas
Analisis data diawali dengan validitas data. Validitas adalah ketepatan
atau kecermatan suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin dukur. Uji
validitas sering digunakan untuk mengukur ketepatan suatu item dalam
kuisioner atau skala, apakah item-item pada kuisioner tersebut sudah tepat
dalam mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas pengukur
menggunakan metode Bivariate Correlation Pearson yaitu dengan
mengkorelasikan antara skor item dengan skor total. Skor total adalah
penjumlahan dari keseluruhan item. Item-item pertanyaan yang berkorelasi
signifikan dengan skor total menunjukkan item-item tersebut mampu
memberikan dukungan dalam mengungkap apa yang ingin diungkap.
Pengujian menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05.
Kriteria pengujian adalah sebagai berikut:
a. Jika r hitung ≥ r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka instrumen
atau item-item pertanyaan berkorelasi signifikan terhadap skor
total (dinyatakan valid).
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
b. Jika r hitung < r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka instrumen
atau item-item pertanyaan tidak berkorelasi signifikan terhadap
skor total (dinyatakan tidak valid).
Rumus yang digunakan untuk menguji validitas adalah:
r =
Dimana:
r = koefisien korelasi item total (bevariate pearson)
X = skor tiap pernyataan/item
Y = skor total
N = jumlah responden
2. Uji Reliabilitas Data
Selain harus diuji validitas, suatu penelitian juga harus diuji
reliabilitas. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu
alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Uji reliabilitas dalam
penelitian ini dilakukan dengan menghitung Cronbach’s Alpha dari masing-
masing instrument.
Menurut Sekaran (2000), metode pengambilan keputusan pada uji
reliabilitas adalah:
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
a. Jika reliabilitas > 0,6 maka pernyataan reliabel
b. Jika reliabilitas < 0,6 maka pernyataan tidak reliabel
Rumus yang digunakan untuk menguji validitas adalah:
k ∑ ᵅ2 XL
α = [ 1- ]
k-1 ᵅ2 X
Dimana:
a = koefisien reliabilitas instrument (cronbach alpha)
k = banyaknya butir pertanyaan
∑ ᵅ2 XL = total varian dari pecahan
ᵅ2 X = varian dari total skor
Data dari kuesioner yang bersifat kualitatif diubah menjadi data kuantitatif
dengan memberikan skor pada masing-masing pilihan jawaban dengan skala
likert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2004) dalam Yuliani
(2012:42), sebagai berikut:
1. Jika memilih Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai 1
2. Jika memilih Tidak Setuju (TS) diberi nilai 2
3. Jika memilih Netral (N) diberi nilai 3
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
4. Jika memilih Setuju (S) diberi nilai 4
5. Jika memilih Sangat Setuju (SS) diberi nilai 5
Sedangkan skala yang digunakan untuk pengolahan data adalah:
Interval = (IKmaks - IKmin) : 5
IKmaks = PP x R x EXmaks
IKmin = PP x R x EXmin
Dimana:
PP = Banyaknya item pertanyaan
R = Jumlah Responden
EXmaks = Skor maksimal yang diberikan
EXmin = Skor minimal yang diberikan
Berdasarkan interval data yang didapatkan, hasil perhitungan atas
kuesioner yang diedarkan akan diketahui berada di posisi manakah keempat
aspek pengukuran kinerja tersebut.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat
1. PG-PS Madukismo
Adalah satu satunya Pabrik Gula dan Pabrik Alkohol/Spiritus di
Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta yang mengemban tugas untuk
mensukseskan program pengadaan pangan Nasional, khususnya gula
pasir. Sebagai Perusahaan padat karya banyak menampung tenaga
kerja dari Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta .
a. Dibangun : Tahun 1955
b. Atas Prakarsa : Sri Sultan Hamengku Buwono IX
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
c. Diresmikan : Tanggal 29 Mei 1958 oleh Presiden RI
Pertama Ir.Soekarno
d. Mulai Produksi : Pabrik Gula Tahun 1958 dan Pabrik Spiritus
Tahun 1959
2. Lokasi
Diatas Bangunan Pabrik Gula Padokan (satu diantara 17 Pabrik Gula
di DIY yang di bangun pada pemerintahan Belanda tetapi
bumihanguskan pada masa pemerintahan Jepang), yang terletak di
desa Padokan, Kelurahan Tirtonirmolo, Kecamatan Kasihan,
Kabupaten Bantul, Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.
3. Kontraktor Utama
Machine Fabriek Sangerhausen, Jerman Timur.
4. Status Perusahaan
Perseroan Terbatas, didirikan tanggal 14 Juni 1955. Diberi nama
“Pabrik-Pabrik Gula Madubaru PT” (P2G. Madubaru PT) memiliki 2
Pabrik “.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
a. Pabrik Gula (PG) Madukismo
b. Pabrik Alkohol / Spiritus (PS) Madukismo
5. Pemilik Saham
Pada Awal berdiri: 75% milik Sri Sultan Hamengku Buwono IX, 25%
Milik Pemerintah RI (Departemen Pertanian RI). Saat Ini telah dirubah
menjadi 65% milik Sri Sultan Hamengku Buwono X, 35% milik
Pemerintah yang dikuasakan kepada PT. Rajawali Nusantara
Indonesia (PT.RNI).
6. Kronologi Status Perusahaan dan Perubahan Management
Tahun 1955 – 1962 : Perusahaan Swasta (PT)
Tahun 1962 – 1966 : BPU – PPN Bubar. PG – PG di
Indonesia boleh memilih tetap sebagai
Perusahaan Negara atau keluar menjadi
Perusahaan Swasta(PT).
PT.madubaru memilih untuk menjadi
Perusahaan Swasta.
Tahun 1996 : BPU-PPN bubar.
PG-PG di Indonesia boleh memilih tetap
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
sebagai Perusahaan Negara atau keluar
menjadi Perusahaan Swasta (PT). PT.
Madubaru memilih Perusahaan Swasta.
Tahun 1966 – 1984 : PT. Madubaru kembali menjadi
Perusahaan Swasta dengan Susunan
Direksi yang dipimpin oleh Hamengku
Buwono IX sebagai Presiden Direktur.
Tanggal 4 Maret 1984 – 24 Februari
2004 diadakan kontrak management
dengan PT. Rajawali Nusantara
Indonesia (PT. RNI).
4.1.2 Profil Perusahaan
PT. Madubaru yang terletak di daerah Kabupaten Bantul Propinsi
Daerah Istimewa Yogyakarta mempunyai usaha pokok Pabik Gula Dan
Pabrik Spiritus, yang terkenal dikalangan masyarakat luas dengan sebutan
PG/PS Madukismo dengan potensi dan peluang pengembangan usaha
yang potensial masih memiliki kesempatan tumbuh dan berkembang
menjadi suatu perusahaan Agro Industri yang berbasis tebu dan dikelola
secara profesional dan inovatif untuk menghadapi persaingan bebas di era
globalisasi dengan petani sebagai mitra sejati.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Dengan menggunakan strategi bisnis Overal Cost Leadership pada
usaha pokok dan strategi bisnis differensiasi pada diversifikasi usaha maka
PT. Madubaru siap menghadapi persaingan khususnya tahun 2009 dan
tahun-tahun mendatang.
PT. Madubaru dengan kepemilikan saham 65% Sri Sultan
Hamengku Buwono X (Kraton Ngayogjokarto Hadiningrat) dan 35 % PT.
Rajawali Nusantara Indonesia (PT.RNI), serta pelaksanaan konsep Good
Corporate Governance (GCG) secara konsisten akan menjadi daya tarik
tersendiri bagi masyarakat, petani tebu, dan juga investor yang
menanamkan modalnya. Daya tarik tersendiri bagi masyarakat, petani
tebu, dan juga investor yang menanamkan modalnya.
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan
1. Visi
PT. Madubaru menjadi perusahaan Agro Industri yang unggul di
Indonesia dengan menjadikan Petani sebagai mitra sejati.
2. Misi
a. Menghasilkan Gula dan Ethanol yang berkualitas untuk memenuhi
permintaan masyarakat dan industri di Indonesia.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
b. Menghasilkan produk dengan memanfaatkan teknologi maju yang
ramah lingkungan, dikelola secara profesional dan inovatif,
memberikan pelayanan yang prima kepada pelanggan serta
mengutamakan kemitraan dengan petani.
c. Mengembangkan produk/bisnis baru yang mendukung bisnis inti.
d. Menempatkan karyawan dan stake hoders lainnnya sebagai bagian
terpenting dalam proses penciptaan keunggulan perusahaan dan
pencapaian share holder values.
4.1.4 Struktur Organisasi dan tugas setiap devisi
1. Dewan Komisaris
a) Komisaris bertugas melakukan pangawasan terhadap kebijaksanaan
pengelolaan Perseroan yang dilakukan Direksi, serta bertanggung
jawab untuk memberikan nasihat kepada Direksi, antara lain
mengenai rencana pengembangan Perseroan, pelaksanaan rencana
kerja dan anggaran Perseroan, ketentuan-ketentuan Anggaran
Dasar, Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) serta
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
b) Dalam melaksanakan kegiatan pengawasan, Komisaris mewakili
kepentingan pemegang saham dan bertanggung jawab kepada
RUPS.
2. Penasehat
a) Dewan Penasehat adalah orang yang ditunjuk sebagai pemberi
pertimbangan dalam perjalanan organisasi berdasarkan
Musyawarah Besar.
b) Dewan Penasehat berkewajiban melaksanakan tugasnya sebagai
pemberi pertimbangan untuk kemajuan organisasi.
c) Dewan Penasehat memiliki hak dan wewenang memberikan
masukan, kritikan dan saran yang konstruktif kepada Dewan
pengurus.
3. Sek. Dekom ( Sekretaris Dewan Komisaris )
a) Membangun jaringan kerjasama yang saling menguntungkan dengan
berbagai pihak Stakeholder.
b) Mengupayakan kelancaran pelaksanaan agenda Direksi.
c) Mengkomunikasikan kebijakan perusahaan dan atau pemerintah kepada
pihak internal dan eksternal.
d) Melaksanakan kegiatan kesekretariatan perusahaan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
e) Melaksanakan kegiatan identifikasi risiko, pengukuran risiko dan
perumusan risk profile serta pemantauan dan pengendalian risiko.
f) Mengelola dan mengembangkan sistem informasi perusahaan.
g) Menyiapkan laporan perusahaan sesuai ketentuan yang berlaku.
h) Mengkoordinasikan bahan-bahan laporan untuk Rapat Komisaris dan
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
4. Direktur
a) Bertanggung jawab kepada rapat umum pemegang saham.
b) Mengelola perusahaan secara keseluruhan untuk melaksanakan
kebijakan yang ditetapkan rapat umum pemegang saham.
c) Merumuskan tujuan (goal) perusahaan dan menetapkan strategi untuk
mencapai tujuan perusahaan.
d) Mengevaluasi hasil kerja pabrik setiap tahun dan menetapan
kebijaksanaan untuk dapat meningkatkan efisiensi kerja pada tahun yang
akan datang.
5. Kepala Bagian Akuntansi dan Keuangan
a) Bertanggung jawab kepada direktur.
b) Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang akuntansi
dan keuangan perusahaan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
c) Menangani kegiatan perhitungan gaji dan upah karyawan, tunjangan dan
hak penerimaan sosial karyawan yang lain, dan menyelenggarakan
administrasi pendapatan kerja.
6. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia dan Umum
a) Bertanggung jawab kepada direktur.
b) Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang sumber
daya manusia, tata usaha, personalia, dan semua kegiatan di bidang
pengelolaan tenaga kerja dan kesehatan karyawan.
7. Kepala Bagian TLD
a) Mengendalikan kuantitas dan kualitas produksi tebu luar daerah
termasuk rencana keperluan material produksi.
b) Melaksanakan tugas yang lain yang diberikan oleh atasan.
c) Dalam melaksanakan tugasnya bertanggung jawab kepada Direktur
Teknik.
8. Kepala Bagian Tanaman
Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang penanaman
dan pengendalian bibit tanaman tebu, penambahan areal tebu rakyat
intensifikasi.
9. Kepala Bagian Instalasi
Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang pengadaan
peralatan-peralatan pendukung proses pembuatan gula, contohnya
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
pengadaan listrik untuk memenuhi kebutuhan tenaga listrik pada pabrik,
perumahan, ruangan kantor, dan kompleks pabrik.
10. Kepala Bagian Pabrikasi
Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang pabrikasi
untuk dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses produksi serta
untuk menjaga kualitas produksi.
11. Kepala PS dan ALK (Spiritus dan Alkohol)
Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang produksi
spiritus dan alkohol sebagai produk sampingan selain gula yang merupakan
produk utama perusahaan.
12. Kepala Bagian Pemasaran
a) Bertanggung jawab kepada direktur.
b) Mengelola dan melaksanakan kebijakan direktur dalam bidang
penjualan produk perusahaan, aktiva, dan barang bekas perusahaan.
13. Kepala SPI (Satuan Pengawas Intern)
a) Bertanggung jawab kepada direktur.
b) Melaksanakan kebijakan dalam bidang pengawasan terhadap
pengendalian internal perusahaan.
c) Melakukan pemeriksaan dan penyelidikan terhadap semua kegiatan
perusahaan untuk menentukan efisiensi dan efektifitasnya dalam
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Struktur Organisasi
Struktur organisasi fungsional PT. Madubaru dapat dilihat pada lampiran
2.
4.1.5 Sumber Daya Manusia
1. Pengelolaan karyawan berdasarkan sistem pengupahannya
a. Karyawan Tetap
- Karyawan Pimpinan
- Karyawan Pelaksana
Sistem pengupahan diatur tersendiri dalam PKB antara Serikat
Pekerja dengan Direksi.
b. Karyawan Tidak Tetap
- Karyawan Kerja Waktu Tertentu/KKWT (hanya bekerja pada
masa produksi)
- Karyawan Borong (hanya bekerja bila ada pekerjaan borong)
Sistem pengupahan mengacu pada upah minimum Propinsi yang
berlaku.
Jumlah Karyawan PT. Madubaru:
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Karyawan Pimpinan 60 orang
Karyawan Pelaksana 387 orang
KKWT 939 orang
Jumlah 1.386 orang
Borongan tebangan dan Garap kebun ± 3.000 orang
2. Organisasi Karyawan Tetap
Organisasi karyawan PT. Madubaru, mulai tahun 2000 telah
membentuk Serikat Pekerja PT. Madubaru/SPPT Madubaru, dan
mulai tahun 2001 telah disahkan Perjanjian Kerja Bersama (PKB),
yang mengatur tentang hak dan kewajiban Karyawan dan Perusahaan.
3. Jaminan Sosial
a. Program JAMSOSTEK (Jaminan Sosial Tenaga Kerja) untuk
semua karyawan
b. Hak Pensiun untuk Karyawan Tetap (Pimpinan dan Pelaksana)
c. Program Taskat (Tabungan Asuransi Kesejahteraan Hari Tua)
untuk Karyawan Kampanye
d. Koperasi Karyawan dan Pensiun PT. Madubaru
e. Perumahan Dinas untuk Karyawan Tetap
f. Poliklinik dan Klinik KB Perusahaan untuk semua Karyawan dan
Keluarga
g. Taman Kanak-kanak Perusahaan untuk Karyawan dan Umum
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
h. Sarana Olah Raga dan Kesenian untuk Karyawan dan Umum
i. Pakaian Dinas untuk Karyawan Tetap, Kampanye dan Musuman
j. Biaya Pengobatan
k. Rekreasi Karyawan dan Keluarga
4.1.6 Proses Kegiatan
A. Proses kegiatan.
Perusahaan ini melakukan berbagai kegiatan meliputi:
1. Produksi
a. Produksi Utama (dari PG. Madukismo)
Gula Pasir dengan kualitas SHS IA (Superior Head Sugar) atau
GKP (gula kristal putih). Mutu produksi dipantau oleh P3GI
pasuruan (Pusat Penelitian Perkebunan Gula Indonesia).
b. Produksi Sampingan (dari PS. Madukismo)
- Alkohol Murni (kadar Minimal 95%)
- Spritus Bakar (kadar 94%)
Mutu dipantau oleh oleh Balai Penelitian kimia Departemen
perindustrian dan PT. Sucoffindo Indonesia.
c. Hasil Produksi rata-rata pertahun
1. Pabrik gula:
a) Bahan baku tebu : 400.000 – 500.000 ton pertahun
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
b) Hasil gula SHS : 35.000 ton pertahun
c) Rendemen antara 7,0% - 8,5%
d) Bahan pembantu : Batu Gamping dan Belerang
2. Pabrik spritus:
a) Bahan baku : tetes dari PG. Madukismo 30.000 ribu ton
pertahun.
b) Hasil Alkohol : 8 juta liter pertahun
c) Dipasarkan sebagai alkohol murni dan Spritus bakar
d) Bahan pembantu : pupuk Urea, NPK, Asam sulfat
d. Masa produksi
a) Pabrik Gula
Sekitar 5 sampai 6 bulan per tahun (24 jam/hari). Terus
menerus, antara bulan Mei s/d Oktober. Selain bulan tersebut
digunakan untuk memelihara mesin pabrik (servis, revisi,
perbaikan, pergantian dll).
b) Pabrik Spritus
Sekitar 9 sampai 11 bulan pertahun (24 jam/hari).
2. Permodalan
Selain modal sendiri juga mendapatkan kredit dari bank pemerintah
untuk operasional dan investasi.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Kapasitas :
1) PG. Madukismo :
a) Desain awal 1.500 ton tebu perhari (tth)
b) Tahun 1976 ditingkatkan lagi menjadi : 2.500 tth
c) Tahun 1992 ditingkatka lagi menjadi : 3000 tth
d) Tahun 2006 sampai sekarang : 3.500 tth
2) PS. Madukismo :
a) Tahun 1976 awal 15.000 liter Alkohol per hari.
b) Tahun 2002 ditingkatkan menjadi 25.000 liter Alkohol
perhari.
3. Proses Pengolahan di PG. Madukismo
Proses pengolahan tebu menjadi gula pasir melalui beberapa tahapan sebagai
berikut:
a. Pemerahan Nira (Extraction)
Tebu setelah ditebang, dikirim ke Stasiun Gilingan (ekstraksi)
untuk dipisahkan antara bagian padat (ampas) dengan cairannya
yang mengandung gula (Nira mentah) melaui alat-alat berupa
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Unigrator Mark IV digabung dengan 5 gilingan, masing-masing
terdiri atas 3 rol dengan ukuran 36”x64”.
Ampas yang diperoleh sekitar 30% tebu untuk bahan bakar di
Stasiun Ketel (pusat tenaga), sedangkan Nira mentah akan
dikirim ke stasiun Pemurnian untuk proses lebih lanjut. Untuk
mencegah kehilangan gula karena bekteri sanitasi di Stasiun
Gilingan.
b. Pemurnian Nira
PG. Madukismo menggunakan sistem Sulfitasi. Nira mentah
ditimbang, dipanaskan 70° -75°C, direkaksikan dengan susu
kapur dalam Defekator, dan diberi gas SO2 dalam peti Sulfitasi
sampai pH 7,00 kemudian dipanaskan lagi sampai suhu 100° -
105°C. kotoran yang dihasilkan diendapkan dalam peti
pengendap (Dorr Clarifier) dan disaring menggunakan Rotary
Vacum Filter (alat penapis hampa). Endapan padatnya (blotong)
digunakan sebagai pupuk organik. Kadar gula dalam blotong ini
dibawah 2,00%. Nira jernihnya dikirim ke Stasiun Penguapan.
c. Penguapan Nira
Nira jernih dipekatkan didalam pesawat penguapan dengan
sistem Quadruple effect, yang disusun secara interchangeable
agar dapat dibersihkan secara bergantian. Nira encer dengan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
padatan terlarut 16% dapat dinaikkan menjadi 64% dan disebut
nira kental, yang siap dikristalkan di Stasiun Kristalisasi/ Stasiun
Masakan.
Total luas bidang pemanas 5.990 m VO. Nira kental yang
berwarna gelap ini diberi gas SO2 sebagai bleaching/ pemucatan,
dan siap untuk dikristalkan.
d. Kristalisasi
Nira kental dari Stasiun Penguapan ini diuapkan lagi dalam Pan
Kristalisasi sampai lewat jenuh hingga timbul Kristal gula.
Sistem yang dipakai yaitu ACD, dimana gula A sebagai gula
produk, gula C dan D dipakai sebagai bibit (seed), serta sebagian
lagi dilebur untuk dimasak lagi. Pemanasan menggunakan uap
dengan tekanan vakum sebesar 65 CmHg, sehingga suhu
didihnya hanya 65°C, jadi sakarosa tidak rusak akibat kena panas
tinggi. Hasil masakan merupakan campuran Kristal gula dan
larutan (stroop). Sebelum dipisahkan di Stasiun Puteran, gula
lebih dahulu didinginkan di dalam palung pendinginan (kultrog).
e. Puteran Gula (Centrifuge)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Alat ini bertugas memisahkan gula dengan larutannya (stroop)
dengan gaya centrifugal. Puteran gula yang tersedia:
- 3 buah Broadbent untuk gula A
- 6 buah Batch Sangerhausen untuk gula A
- 2 buah Broadent untuk gula SHS
- 3 buah Batch Sangerhausen induk gula SHS
- 1 buah BMA K 1100 untuk gula C
- 2 buah FC 1000 untuk gula C
- 2 buah WS CC5 untuk gula D1
- 1 buah WS CC6 untuk gula D1
- 1 buah BMA K 850 untuk gula D1
- 1 buah BMA K 2300 untuk gula D1
- 3 buah BMA K 850 untuk gula D2
f. Penyelesaian dan Gudang Gula
Dengan alat penyaring gula, Gula SHS dari puteran SHS
dipisahkan antara gula halus, gula kasar dan gula normal dikirim
ke Gudang gula dan dikemas dalam karung plastik
(polipropoline), kapasitas 50kg netto. Produksi gula perhari
tergantung dari rendemen gulanya, kalau rendeman 8% maka
pada kapasitas 3.000 tth diperoleh gula 2.400 ku atau 4.800 sak.
g. Pembangkit Tenaga Uap/Tenaga Listrik
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Sebagai penghasil tenaga uap digunakan 5 buah pipa air New
Mark @6 ton/jam masing-masing 440 m2 VO dengan tekanan
kerja 15kg/cm dan satu buah ketel Cheng-Chen kapasitas 40
ton/jam. Uap yang dihasilkan dipakai untuk meggerakkan alat-
alat berat, memanaskan dan menguapkan nira dalam pan
penguapan, serta untuk pembangkit tenaga listrik.
Sebagai bahan bakar dipakai ampas tebu yang mengandung
kalori sekitar 1.800 kkal/kg dan kekurangannya ditambah dengan
BBM (FO).
h. Kualitas Produk Gula
Kualitas Gula Produksi PG. Madukismo masuk klasifikasi SHS
IA, dengan nilai remisi direduksi diatas 70. Gula PG.
Madukismo semuanya dibeli Bulog sebelum dipasarkan bebas
termasuk bagian gula petani.
4. Proses Pengolahan di Pabrik Alkohol/Spritus Madukismo terdiri
dari 3 tahap:
a. Masakan:
Tetes diencerkan dengan air sampai kadar tertentu dan ditambah
nutrisi untuk pertumbuhan ragi. Sebagai sumber Nitrogen
dipakai pupuk Urea dan sebagai sumber Phospor dipakai pupuk
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
NPK, pH diatur sekitar 4,8 dengan H2SO4 agar tidak terjadi
kontaminasi dari bakteri lain.
b. Peragian:
Dilaksanakan bertahap mulai volume 3.010, 18.000 liter dan
75.000 liter, waktu peragian utama berkisar 50-60 jam dan kadar
alkohol yang dicapai antara 9-10%.
c. Penyulingan:
Adonan yang telah selesai diragikan, dipisahkan alkoholnya
(disuling) didalam pesawat penyulingan yang terdiri dari 4
kolom:
- Kolom Maische - Kolom Voorloop
- Kolom Rectifiser - Kolom Nachloop
Penyulingan menggunakan tenaga uap dengan tekanan 0,5
kg/cm2 suhu 1200C.
1. Kolom Maische
Alkohol kasar kadar ± 45% masuk ke kolom
Voorloop
Hasil bawah : Vinase dibuang
2. Kolom Voorloop
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Hasil atas : Alkohol Teknis kadar 95% masih
mengandung aldehide, ditampung sebagai hasil
Hasil bawah : Alkohol muda kadar ± 25%
masuk ke kolom rektifiser
3. Kolom Rektifiser
Hasil atas : Alkohol Murni (Prima I) kadar
minimal 95% ditampung sebagai hasil
Hasil tengah : Alkohol Muda yang mengandung
minyak Fusel, masuk kolom Nachloop
Hasil bawah : Lutter waser, air yang bebas alkohol,
kadang-kadang bila perlu sebagian digunakan untuk
menambah kolom Voorloop sebagai bahan penyrap alcohol
dan sebagian dibuang
4. Kolom Nachloop
Hasil atas : Alkohol teknis kadar 94% ditampung
sebagai hasil
Hasil bawah : Air yang bebas alkkohol, dibuang
Minyak Fusel (amyl alcohol) merupakan hasil samping Pabrik
Spritus, ini biasanya digunakan untuk bahan baku pembuatan
essence (amylacetat)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
4.1.7 Panenan
Tebu dipanen setelah cukup masak, dalam arti kadar gula (sakarosa)
maksimal, dan kadar gula pecahan (monosakarida) minimal. Untuk itu
dilakukan analisa pendahuluan untuk mengetahui faktor kemasakan,
koefisiensi daya tahan dan lain-lain. Ini dilakukan kira-kira 1,5 bulan
sebelum giling dimulai. Tebu diangkut dari kebun dengan truk atau lori
tebu. Pelaksanaan tebang bisa dilakukan petani sendiri atau diserahkan
pabrik dengan biaya petani sesuai kesepakatan dalam FMPG (Forum
Musyawarah Produksi Gula). Beberapa KUD yang mandiri telah dapat
melaksanakan tebang angkut sendiri. Kapasitas tebang harus sama dengan
kapasitas giling agar tidak terjadi stagnasi di emplasement yang akan
menurunkan rencemen dan sebaliknya kekurangan tebu akan
menyebabkan berhenti giling, produksi ampas berkurang, sehingga perlu
suplesi BBM untuk bahan bakar stasiun Boiler, jumlah tebu ditebang per
hari sekitar 3.000 ton, alat trasnportasinya : 80% menggunakan truk
sisanya : 20% dengan lori.
4.1.8 Pengukuran Kinerja Dengan Balance Scorecard
Konsep Balance Scorecard membagi pengukuran kinerja dalam
perspektif non keuangan dan perspektif keuangan. Balance Scorecard
terdiri dari empat perspektif yaitu meliputi:
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif yang memuat indikator tentang tingkat kepuasan kerja
karyawan, tingkat pengembangan karir karyawan, pencapaian kriteria
pendukung keberhasilan team dan sampai seberapa jauh manfaat dari
pengembangan baru atau bagaimana hal ini dapat memberikan
kontribusi bagi keberhasilan dimasa depan. Data yang diperoleh dari
kuesioner yang dibagikan kepada 40 karyawan dengan jumlah
pernyataan 13 poin. Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan
proses penyebaran dan penerimaan kuisioner pembelajaran dan
pertumbuhan:
Tabel 4.1
Gambaran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keterangan Jumlah Persentase
Kuesioner yang dikirim: 40 eksemplar 40 100 %
Kuesioner yang tidak kembali: 3 eksemplar 3 7,5 %
Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0
Kuesioner yang dapat diolah 37 92,5 %
Sumber: data diolah
Dari tabel 4.1 menunjukkan bahwa total 40 kuisioner yang
dibagikan ke pihak karyawan, hanya 3 kuisioner yang tidak kembali
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
dikarenakan keterbatasan waktu dan adanya kuisioner yang hilang atau
tidak kembali.
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Penelitian Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Unsur Demografi Demografi Responden Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Pria
Wanita
21
16
56,76 %
43,24 %
Total 37 100 %
Sumber: data diolah
Berdasarkan tabel 4.2, jika dilihat dari jenis kelamin,
responden dari penelitian ini terdiri dari 21 responden atau 56,76%
berjenis kelamin pria dan 16 responden atau 43,24 % berjenis kelamin
wanita dari jumlah keseluruhan responden.
Untuk pengujian validitas dengan metode Bivariate
Correlation Pearson dilakukan dengan SPSS 17 for windows. Setelah
dilakukan uji validitas dari 13 pernyataan yang dinyatakan valid
adalah 12 pernyataan.
Hasil uji reliabilitas 12 pernyataan dalam kuesioner
menghasilkan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,870. Menunjukkan
bahwa kuesioner realible (baik) dan apabila kuesioner digunakan
untuk mengukur kembali objek yang sama, maka hasil yang
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
ditunjukkan relatif tidak berbeda. Dari 37 kuesioner yang terdiri dari
12 pernyataan yang dianggap valid dapat ditentukan inteval untuk
mengetahui kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. Skala
minimal yang digunakan adalah didasarkan pada skala yang digunakan
untuk mengolah data:
Interval = (IKmaks - IKmin) : 5
IKmaks = PP x R x EXmaks
= 12 x 37 x 5
= 2.220
IKmin = PP x R x EXmin
= 12 x 37 x 1
= 444
Interval = (2.220 - 444) : 5
= 355,2
Sehingga:
444 - 799,2 dikategorikan sangat
tidak setuju
800,2 - 1.155,4 dikategorikan tidak setuju
1.156,4 - 1.510,6 dikategorikan netral
1.511,6 - 1.865,8 dikategorikan setuju
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
1.866,8 - 2.221 dikategorikan sangat
setuju
Indeks yang diperoleh dari total nilai kuesioner di atas adalah
1.647 maka total indeks kinerja pertumbuhan dan pembelajaran
dikategorikan setuju karena berada pada interval 1.511,6 – 1.865,8.
Hal ini berarti kinerja pertumbuhan dan pembelajaran dalam
perusahaan baik.
2. Perspektif Proses Internal
Perspektif ini mencakup indikator produktifitas, kualitas,
pelayanan, dan sebagainya. Data yang diperoleh dari kuesioner yang
dibagikan kepada 40 kayawan dengan jumlah pernyataan 10 poin.
Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses penyebaran dan
penerimaan kuisioner proses internal:
Tabel 4.3
Gambaran Perspektif Proses Internal
Keterangan Jumlah Persentase
Kuesioner yang dikirim: 40 eksemplar 40 100 %
Kuesioner yang tidak kembali: 3 eksemplar 3 7,5 %
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0
Kuesioner yang dapat diolah 37 92,5 %
Sumber: data diolah
Dari tabel 4.3 menunjukkan bahwa total 40 kuisioner yang
dibagikan ke pihak karyawan, hanya 3 kuisioner yang tidak kembali
dikarenakan keterbatasan waktu dan adanya kuisioner yang hilang atau
tidak kembali.
Tabel 4.4
Karakteristik Responden Penelitian Perspektif Proses Internal
Unsur Demografi Demografi Responden Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Pria
Wanita
21
16
56,76 %
43,24 %
Total 37 100 %
Sumber: data diolah
Berdasarkan tabel 4.4, jika dilihat dari jenis kelamin,
responden dari penelitian ini terdiri dari 21 responden atau 56,76%
berjenis kelamin pria dan 16 responden atau 43,24 % berjenis kelamin
wanita dari jumlah keseluruhan responden.
Untuk pengujian validitas dengan metode Bivariete
Correlation Pearson dilakukan dengan SPSS 17 for windows. Setelah
dilakukan uji validitas dari 10 pernyataan yang dinyatakan valid
adalah 10 pernyataan juga.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Hasil uji reliabilitas 10 pernyataan dalam kuesioner
menghasilkan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,924. Menunjukkan
bahwa kuesioner realible (baik) dan apabila kuesioner digunakan
untuk mengukur kembali objek yang sama, maka hasil yang
ditunjukkan relatif tidak berbeda. Dari 37 kuesioner yang terdiri dari
10 pernyataan yang dianggap valid dapat ditentukan inteval untuk
mengetahui kinerja Perspektif Proses Internal. Skala minimal yang
digunakan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk
mengolah data:
Interval = (IKmaks - IKmin) : 5
IKmaks = PP x R x EXmaks
= 10 x 37 x 5
= 1.850
IKmin = PP x R x EXmin
= 10 x 37 x 1
= 370
Interval = (1.850 - 370) : 5
= 296
Sehingga:
370 - 666 dikategorikan sangat tidak setuju
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
667 - 963 dikategorikan tidak setuju
964 - 1.260 dikategorikan netral
1.261 - 1.557 dikategorikan setuju
1.558 - 1.854 dikategorikan sangat setuju
Indeks yang diperoleh dari total nilai kuesioner di atas adalah
1.778 maka total indeks kinerja proses internal adalah 1.778 yang
dikategorikan sangat setuju karena berada pada interval 1.558 – 1.854.
hal ini berarti kinerja internal perusahaan sudah optimal/sangat baik.
3. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan indikator tentang bagaimana
pelanggan melihat organisasi dan bagaimana organisasi memandang
pelanggan. Data yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan kepada
30 pelanggan dengan jumlah pernyataan 11 poin. Berikut ini adalah
tabel yang menggambarkan proses penyebaran dan penerimaan
kuisioner proses internal:
Tabel 4.5
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Gambaran Perspektif Pelanggan
Keterangan Jumlah Persentase
Kuesioner yang dikirim: 30 eksemplar 30 100 %
Kuesioner yang tidak kembali: 0 0 0 %
Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0 %
Kuesioner yang dapat diolah 30 100 %
Sumber: data diolah
Dari tabel 4.5 menunjukkan bahwa total 30 kuisioner yang
dibagikan ke pihak pelanggan tidak ada kuesioner yang tidak kembali.
Tabel 4.6
Karakteristik Responden Penelitian Perspektif Pelanggan
Unsur Demografi Demografi Responden Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Pria
Wanita
9
21
30 %
70 %
Total 30 100 %
Sumber: data diolah
Berdasarkan tabel 4.6, jika dilihat dari jenis kelamin,
responden dari penelitian ini terdiri dari 9 responden atau 30 %
berjenis kelamin pria dan 21 responden atau 70 % berjenis kelamin
wanita dari jumlah keseluruhan responden.
Untuk pengujian validitas dengan metode Bivariate
Correlation Pearson dilakukan dengan SPSS 17 for windows. Setelah
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
dilakukan uji validitas dari 11 pernyataan yang dinyatakan valid
adalah 10 pernyataan.
Hasil uji reliabilitas 10 pernyataan dalam kuesioner
menghasilkan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,869. Menunjukkan
bahwa kuesioner realible (baik) dan apabila kuesioner digunakan
untuk mengukur kembali objek yang sama, maka hasil yang
ditunjukkan relatif tidak berbeda. Dari 30 kuesioner yang terdiri dari
10 pernyataan yang dianggap valid dapat ditentukan inteval untuk
mengetahui kinerja Perspektif Proses Internal. Skala minimal yang
digunakan adalah didasarkan pada skala yang digunakan untuk
mengolah data:
Interval = (IKmaks - IKmin) : 5
IKmaks = PP x R x EXmaks
= 11 x 37 x 5
= 2.035
IKmin = PP x R x EXmin
= 10 x 37 x 1
= 370
Interval = (2.035 - 370) : 5
= 333
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Sehingga:
370 - 703 dikategorikan sangat tidak setuju
704 - 1.037 dikategorikan tidak setuju
1.038 - 1.371 dikategorikan netral
1.372 - 1.705 dikategorikan setuju
1.706 - 1.854 dikategorikan sangat setuju
Indeks yang diperoleh dari total nilai kuesioner di atas adalah
1.261 maka total indeks kepuasan pelanggan adalah 1.261 yang
dikategorikan netral karena berada pada interval 1.038 – 1.371. Hal ini
berarti perusahaan sudah mampu mencapai indeks kepuasan
pelanggan, tetapi perusahaan harus terus meningkatkan pelayanan
yang memuaskan terhadap pelanggan.
4. Perspektif Finansial (Financial Perspective)
Balance Scorecard memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba
bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam
perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat
menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang
diciptakan perusahaan atau organisasi.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Suatu pengukuran kinerja didalamnya harus memiliki keseimbangan
antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan
terhadap keberhasilan. Balance Scorecard dapat menjelaskan lebih lanjut tentang
pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan
tersebut (Nugroho, 2013:81).
1) Gross Margin (Keuntungan Kotor)
a. Pengertian
Merupakan perbandingan antara penjualan bersih dikurangi
dengan harga pokok penjualan dengan tingkat penjulan, rasio ini
menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai dari jumlah penjualan.
b. Perhitungan dengan Gross Margin (Keuntungan Kotor)
GM =
Laba Kotor
X 100%
Penjualan Bersih
(2012) GM =
=
43.363.335.402
X 100%
180.965.471.965
23,96 %
(2013) GM =
=
65.665.894.241
X 100%
423.367.296.250
15,51%
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
c. Kesimpulan
Tabel 4.7
Tabel Perhitungan GM
Tahun Laba Kotor Penjualan Bersih GM
2012 43.363.335.402 180.965.471.965 23,96 %
2013 65.665.894.241 423.367.296.250 15,51 %
Sumber: Laporan Keuangan PT. Madubaru, data diolah.
Dilihat dari tabel 4.7 diketahui laba kotor dan penjualan bersih dari
tahun 2012-2013 mengalami kenaikan, tetapi dihitung berdasarkan Gross
Margin mengalami penurunan sebesar 8,45% (23,96% menjadi 15,51%).
Dilihat dari hasil perhitungan GM yang menunjukkan GM > 6% (Widodo,
2011:70), hal ini berarti PT. Madubaru dinilai baik karena mencerminkan
kemampuan manajemen yang baik dalam menghasilkan laba.
2) Net Profit Margin (Keuntungan Bersih)
a. Pengertian
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur laba bersih
sesudah pajak lalu dibandingkan dengan volume penjualan.
b. Perhitungan dengan Net Profit Margin (Keuntungan Bersih)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
NPM =
Keuntungan Bersih
X 100%
Total Penjualan
(2012) NPM =
=
29.061.888.455
X 100%
180.965.471.965
16,06 %
(2013) NPM =
=
42.933.678.104
X 100%
423.367.296.250
10,14 %
c. Kesimpulan
Table 4.8
Tabel Perhitungan NPM
Tahun Keuntungan Bersih Total Penjualan NPM
2012 29.061.888.455 180.965.471.965 16,06 %
2013 42.933.678.104 423.367.296.250 10,14 %
Sumber: Laporan Keuangan PT. Madubaru, data diolah.
Dilihat dari tabel 4.8 diketahui laba bersih dan total penjualan
dari tahun 2012-2013 mengalami kenaikan, tetapi dihitung
berdasarkan NPM mengalami penurunan sebesar 5,92% (16,06%
menjadi 10,14%). Dilihat dari hasil perhitungan NPM > 6% (Widodo,
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
2011:70), hal ini berarti PT. Madubaru dinilai baik karena
mencerminkan kemampuan manajemen yang baik dalam
menghasilkan laba.
3) Return On Assets (ROA)
a) Pengertian
Digunakan sebagai ukuran kinerja perusahaan dalam
menunjukkan kemampuan memperoleh laba (profitabilitas) kaitannya
dengan penjualan, total aktiva, maupun modal sendiri.
b) Perhitungan dengan Return On Assets (ROA)
ROA =
Keuntungan Bersih
X 100%
Total Aset
(2012) ROA =
=
29.061.888.455
X 100%
304.248.280.373
9,55 %
(2013) ROA =
=
42.933.678.104
X 100%
315.807.285.295
13,59 %
c) Kesimpulan
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Tabel 4.9
Tabel Perhitungan ROA
Tahun Keuntungan Bersih Total Aset ROA
2012 29.061.888.455 304.248.280.373 9,55 %
2013 42.933.678.104 315.807.285.295 13,59 %
Sumber: Laporan Keuangan PT. Madubaru, data diolah.
Dilihat dari tabel 4.9 diketahui laba bersih dan total aset dari
tahun 2012-2013 mengalami kenaikan, dan perhitungan berdasarkan
ROA mengalami peningkatan sebesar 4,04% (9,55% menjadi
13,59%). Dilihat dari hasil perhitungan ROA > 7% (Widodo,
2011:70), hal ini berarti PT. Madubaru dinilai baik karena mampu
memperoleh laba (profitabilitas) yang baik kaitannya dengan
penjualan dan total aktiva.
4) Current Ratio (CR)
a. Pengertian
Bertujuan untuk mengetahui sampai seberapa jauh perusahaan
dapat melunasi hutang jangka pendeknya.
b. Perhitungan dengan Current Ratio (CR)
Current Ratio =
Aktiva Lancar
X 100%
Hutang Lancar
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
(2012) CR =
=
231.982.587.655
X 100%
304.248.280.373
76,25 %
(2013) CR =
=
231.726.268.235
X 100%
189.683.587.616
122,16 %
c. Kesimpulan
Tabel 4.10
Tabel Perhitungan CR
Tahun Aktiva Lancar Hutang Lancar CR
2012 231.982.587.655 304.248.280.373 76,25 %
2013 231.726.268.235 189.683.587.616 122,16 %
Sumber: Laporan Keuangan PT. Madubaru, data diolah.
Dilihat dari tabel 4.10 diketahui bahwa untuk tahun 2012
perhitungan CR sebesar 76,25%, dari hasil ini disimpulkan bahwa
perusahaan PT. Madubaru tidak mampu memenuhi kewajiban jangka
pendeknya. Tahun 2013 mengalami peningkatan dalam perhitungan
CR sebesar 45,91% (76,25% menjadi 122,16%). Hal ini menunjukkan
bahwa untuk tahun 2013 PT. Madubaru mampu memenuhi kewajiban
jangka pendeknya. Apabila CR < 200% (Widodo, 2011:70), maka PT.
Madubaru masih tergolong dalam kedaan buruk.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
5) Total Asset Turnover (TATO)
a. Pengertian
Total Assets Turnover digunakan untuk mengukur kemampuan
dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar pada
suatu periode atau kemampuan modal yang diinvesasikan untuk
menghasilkan “revenue” atau untuk mengetahui besarnya nilai
penjualan dibandingkan dengan total aktiva.
b. Perhitungan dengan Total Asset Turnover (TATO)
TATO =
Penjualan
X 100%
Total Aset
(2012) TATO =
=
180.965.471.965
X 100%
304.248.280.373 59,48 %
(2013) TATO =
=
423.367.296.250
X 100%
315.807.285.295
134,06 %
c. Kesimpulan
Tabel 4.11
Tabel Perhitungan Total Asset Turnover (TATO)
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Tahun Penjualan Total Aset TATO
2012 180.965.471.965 304.248.280.373 59,48 %
2013 423.367.296.250 315.807.285.295 134,06 %
Sumber: Laporan Keuangan PT. Madubaru, data diolah.
Dilihat dari tabel 4.11 bahwa tahun 2012 perhitungan TATO
sebesar 59,48%, hal ini menunjukkan bahwa PT. Madubaru tidak bisa
menghasilkan penjualan yang baik atau tinggi terhadap keseluruhan
perputaran aktiva selama satu periode. Pada tahun 2013 hasil
perhitungan TATO mengalami kenaikan sebesar 74,58% (59,48%
menjadi 134,06%). Hal ini menunjukkan bahwa PT. Madubaru
mengalami peningkatan dalam menghasilkan penjualan terhadap
keseluruhan perputaran aktiva selama satu periode. Pada tahun 2012
perhitungan TATO PT. Madubaru < 100% (Widodo, 2011:70) maka
persahaan dikatakan masih buruk, tapi pada tahun 2013 perhitungan
TATO PT. Madubaru > 100% (Widodo, 2011:70) maka perusahaan
dikatakan baik.
Tabel 4.12
Keseluruhan Ratio
Tahun GM NPM ROA CR TATO
2012 23,96 % 16,06 % 9,55 % 76,25 % 59,48 %
2013 15,51 % 10,14 % 13,59 % 122,16 % 134,06 %
Sumber: Laporan Keuangan PT. Madubaru, data diolah.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Dari tabel 4.12 dapat dilihat perbandingan rasio-rasio yang ada
dari tahun 2012-2013. Dapat dilihat dalam tabel diatas bahwa untuk
perhitungan menggunakan rasio GM, NPM, ROA dan TATO dapat
dinilai baik, namun untuk rasio CR masih dinilai kurang baik/buruk
karena CR < 200% (Widodo, 2011:70), jadi perusahaan masih harus
meningkatkan kemampuannya dalam melunasi hutang jangka
pendeknya.
4.3 Kinerja Balance Scorecard
Adapun gambaran dari tingkat kinerja yang telah diukur dari empat perspektif
Balance Scorecard PT. Madubaru adalah sebagai berikut:
1) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran dengan nilai 3,69647 dalam
kategori baik.
2) Perspektif Proses Internal dengan nilai 3,80796 dalam kategori sudah
optimal/sangat baik.
3) Perspektif Pelanggan dengan nilai 3,64527 dalam kategori netral atau cukup
baik.
4) Perspektif Finansial digunakan 5 rasio yaitu Gross Margin (Keuntungan
Kotor), Net Profit Margin (Keuntungan Bersih), Return On Assets (ROA), Current
Ratio (CR) dan Total Assets Turn Over (TATO). Kelima rasio tersebut di uji pada
perusahaan PT. Madubaru, hasilnya adalah sebagai berikut:
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
a. Gross Margin (Keuntungan Kotor)
Berdasarkan perhitungan Gross Margin mengalami penurunan sebesar
8,45% (23,96% menjadi 15,51%), hal ini berarti PT. Madubaru dinilai
baik karena mencerminkan kemampuan manajemen yang baik dalam
menghasilkan laba.
b. Net Profit Margin (Keuntungan Bersih)
Berdasarkan perhitungan NPM mengalami penurunan sebesar 5,92%
(16,06% menjadi 10,14%), hal ini berarti PT. Madubaru dinilai baik
karena mencerminkan kemampuan manajemen yang baik dalam
menghasilkan laba.
c. Return On Assets (ROA)
Berdasarkan perhitungan ROA mengalami peningkatan sebesar 4,04%
(9,55% menjadi 13,59%), hal ini berarti PT. Madubaru dinilai baik
karena mampu memperoleh laba (profitabilitas) yang baik kaitannya
dengan penjualan dan total aktiva.
d. Current Ratio (CR)
Berdasarkan perhitungan CR dari tahun 2012-2013 mengalami kenaikan
tetapi masih < 200% (Widodo, 2011:70), hal ini berarti PT. Madubaru
masih tergolong dalam keadaan buruk, jadi perusahaan masih harus
meningkatkan kemampuannya dalam melunasi hutang jangka
pendeknya.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
e. Total Assets Turn Over (TATO)
Berdasarkan perhitungan TATO dari tahun 2012-2013 mengalami
kenaikan sebesar 74,58% (59,48% menjadi 134,06%), hal ini
menunjukkan bahwa PT. Madubaru mengalami peningkatan dalam
menghasilkan penjualan terhadap keseluruhan perputaran aktiva selama
satu periode.
Sehingga secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. Madubaru
apabila dinilai dengan Balance Scorecard adalah baik.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah dilakukan oleh
penulis pada bab sebelumnya, maka ditarik kesimpulan dan saran sebagai berikut:
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis mengenai pengukuran kinerja dengan
konsep Balance Scorecard pada PT. Madubaru, maka dapat disimpulkan
sebagai berikut:
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
1. PT. Madubaru belum menggunakan Balance Scorecard sebagai metode
pengukuran kinerja perusahaan. PT. Madubaru masih menggunakan
pengukuran parsial sebagai metode pengukuran kinerja perusahaan.
2. Pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard dinilai dari empat
perspektif, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif
proses internal bisnis, perspektif pelanggan dan perspektif keuangan.
Balance Scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki
sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional
hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih
menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun
perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal
intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Balance Scorecard
menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi
kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif, yaitu: yaitu perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses internal bisnis,
perspektif pelanggan dan perspektif keuangan.
3. Pengukuran kinerja Balance Scorecard pada PT. Madubaru adalah:
a) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran dengan nilai 3,69647 dalam
kategori baik.
b) Perspektif Proses Internal dengan nilai 3,80796 dalam kategori sudah
optimal/sangat baik.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
c) Perspektif Pelanggan dengan nilai 3,64527 dalam kategori netral atau
cukup baik.
d) Perspektif Finansial digunakan 5 rasio yaitu Gross Margin (Keuntungan
Kotor), Net Profit Margin (Keuntungan Bersih), Return On Assets (ROA),
Current Ratio (CR) dan Total Assets Turn Over (TATO). Kelima rasio
tersebut di uji pada perusahaan PT. Madubaru, hasilnya adalah sebagai
berikut:
1. Gross Margin (Keuntungan Kotor)
Berdasarkan perhitungan Gross Margin mengalami penurunan
sebesar 8,45% (23,96% menjadi 15,51%), hal ini berarti PT.
Madubaru dinilai baik karena mencerminkan kemampuan
manajemen yang baik dalam menghasilkan laba.
2. Net Profit Margin (Keuntungan Bersih)
Berdasarkan perhitungan NPM mengalami penurunan sebesar
5,92% (16,06% menjadi 10,14%), hal ini berarti PT. Madubaru
dinilai baik karena mencerminkan kemampuan manajemen yang
baik dalam menghasilkan laba.
3. Return On Assets (ROA)
Berdasarkan perhitungan ROA mengalami peningkatan sebesar
4,04% (9,55% menjadi 13,59%), hal ini berarti PT. Madubaru
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
dinilai baik karena mampu memperoleh laba (profitabilitas) yang
baik kaitannya dengan penjualan dan total aktiva.
4. Current Ratio (CR)
Berdasarkan perhitungan CR dari tahun 2012-2013 mengalami
kenaikan tetapi masih < 200% (Widodo, 2011:70), hal ini berarti
PT. Madubaru masih tergolong dalam kedaan buruk, jadi
perusahaan masih harus meningkatkan kemampuannya dalam
melunasi hutang jangka pendeknya.
5. Total Assets Turn Over (TATO)
Berdasarkan perhitungan TATO dari tahun 2012-2013 mengalami
kenaikan sebesar 74,58% (59,48% menjadi 134,06%), hal ini
menunjukkan bahwa PT. Madubaru mengalami peningkatan dalam
menghasilkan penjualan terhadap keseluruhan perputaran aktiva selama
satu periode.
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. Madubaru apabila
dinilai dengan Balance Scorecard adalah baik.
5.2 Saran
Kepada PT. Madubaru disarankan menggunakan Balance Scorecard
dalam pengukuran kinerja bisnisnya. Sedangkan fokus perbaikan dan
peningkatan kinerja masing-masing perspektif adalah sebagai berikut:
1. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dinilai baik, tetapi perlu
ditingkatkan lagi. Hal yang perlu diperhatikan adalah sarana dan prasarana
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
penunjang kegiatan para karyawan, dan lebih baik lagi jika diadakan
pelatihan untuk peningkatan kompetensi para karyawan serta memotivasi
para karyawan untuk menjadi lebih kreatif dan inovatif dengan dukungan
perangkat teknologi yang memadai.
2. Pada Perspektif proses internal sudah dinilai sangat baik, sehingga perlu
dipertahankan agar kualitas produk selalu baik, produktivitas meningkat
serta pelayanannya semakin baik.
3. Pada Perspektif pelanggan dinilai cukup baik tetapi belum maksimal,
sehingga perusahaan harus terus meningkatkan pelayanan yang memuaskan
terhadap pelanggan agar loyalitas pelanggan bertahan.
4. Pada perspektif finansial dinilai baik, sehingga perlu dipertahankan. Hal
yang perlu diperhatikan adalah penggunaan dana operasional yang harus
dikelola dengan baik agar selalu efektif dan efisien.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
DAFTAR PUSTAKA
Agun Rai, I Gusti. 2008. Audit Kinerja Pada Sektor Publik-Konsep, Praktik, dan Studi Kasus. Jakarta: Salemba Empat.
Anthony, Robert N, dan Vijay Govindarajan. “Sistem Pengendalian
Manajemen”. Buku I Edisi Kesebelas, Salemba Empat, Jakarata, 2005.
Halim, Abdul. Tjahjono, Achmad. Fakhri Husein, Muh. 2000. Sistem
Pengendalian Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Kaplan, Robrt S. dan David P. Norton. “Balanced Scorecard: Transalting
Strategi Info Action Bostom”. Harvard Bussines School, 1996. Mahsun, Moh. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE. Monika, Kussetyani Ciptani, “Balance Scorecard Sebagai Pengukuran
Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi dan Keuangan”. Volume 2, 1 Mei 2000: 21-35.
Mulyadi. 2001. Balance Scorecard: Alat Manajemen Konpemporer Untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Musatowifin, Ali. “Penerapan Balance Scorecard Sebagai Tolok Ukur
Penilaian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi”, Jurnal Universitas Paramadina Volume 3, Hal 245-264, 2002.
Nugroho, Wayan Adhitya. 2013. “Analisis Pengkuran Kinerja Perusahaan
Dengan Konsep Balance Scorecard”. Skripsi. Jakarta: Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah.
Srimindarti, Ceacilia. “Balance Scorecard Sebagai Alternatif Untuk
Mengukur Kinerja”. Fokus Ekonomi April, 2004. Susetyo, Joko. 2014. Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Balance
Scorecard Dan Integrated Performance Measurement System (IPMS). Jurnal Teknologi Volume.7, No.1, Juni 2014: 58-60.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
Widodo, Iman. 2011. “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan
Pendekatan Balance Scorecard”. Skripsi. Semarang: Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Wijaya, Tunggal Amin. “Memahami Konsep Balance Scorecard ”. cetakan ke
2, Harvindo, 2002. Wildan, Mohamad. 2010. “Analisis Balance Scorecard Dalam Pengukuran
Kinerja Perusahaan”. Skripsi. Jakarta: Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah.
Wiyono, Gendro. 2011. Merancang Penelitian Bisnis Dengan ALAT SPSS
17.0 Dn Smart PLS 2.0. Yogyakarta: STIM YKPN. Yuliani, Titin. 2012. “Pengukuran Kinerja Berbasis Balance Scorecard
System”. Skripsi. Yogyakarta: Jurusan Akuntansi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonoi Widya Wiwaha.
STIE W
idya
Wiw
aha
Jang
an P
lagi
at
