www.skoda.cz

Proč je dobré využívat WMS pro

řízení skladu i v zakázkové výrobě

Ing. Michal Horáčekředitel logistiky

ŠKODA TRANSPORTATION a.s.

TAL 2016

9.6.2016 Praha

První elektrická

lokomotiva

HISTORIE SPOLEČNOSTI

Emil Škoda kupuje

valdštejnské strojírny

První parní lokomotiva

První nízkopodlažní

tramvaj

Třísystémová lokomotiva

Emil Zátopek

V Plzni založena slévárna a

strojírna

První dvoupodlažní

elektrická jednotka

2008 20121869 19991920 19971927

První 100 % nízkopodlažní

tramvaj s otočnými

podvozky

2005

Metro pro Petrohrad

a Suzhou v Číně

2015

NIM Express – Push pull

souprava pro Deutsche Bahn

1859

V historii dodáno:

5 500 elektrických lokomotiv

600 vozů metra

600 nízkopodlažních tramvají

140 elektrických jednotek

14 000 trolejbusů

ZA SVOJI HISTORII DODALA ŠKODOVKA VÝROBKY DO VÍCE NEŽ 50 ZEMÍ NA SVĚTĚ

STRUKTURA SKUPINY ŠKODA TRANSPORTATION

SKUPINA ŠKODA TRANSPORTATION

Kolejová vozidla

Škoda TransportationŠkoda TVC

Škoda City Service

Lokel

Poll

VÚKV

Škoda Electric

Pars nova

Škoda Transportation Deutschland

Škoda Vagonka

Trolejbusy a trakční vybavení

Ostatní

Ganz – Škoda Electric

Sibelektroprivod

Trading RSTranstech

ZÁKLADNÍ INFORMACE O SKUPINĚ

KLÍČOVÉ UKAZATELE (2015)

•TRŽBY 18,3 MLD. KORUN

•INVESTICE DO V&V 1 MLD. KORUN/ROK

•EXPORT 55 %

•ZAMĚSTNANCI 5 500

•POČET TECHNIKŮ 750

VÝROBNÍ PORTFOLIO

Železniční

kolejová

vozidla

Vozidla

pro

městskou

dopravu

Motory

a

pohony

www.skoda.cz

LOGISTIKA

LOGISTIKA

8

HLAVNÍ KOMPETENCE

Zajištění a řízení interního

materiálového toku nakupovaných

položek v procesu

Příjem, přebalení, označování

Zaskladnění

Vychystání položek do kitu

Doprava kitu ve správný čas na

určené místo ve výrobě

ROZDÍLY OD AUTOMOTIVE

Výroba je zakázková, série vozidel max. do 30 ks

Výrobek má robustní konvergentní „A“ strukturu

Častý souběh projektů ve výrobě

Časté kapacitní „špičky“ a „propady“

Častá variabilita v uspořádání pracovišť ve výrobě

Časté řízené změny na běžících projektech

Finální výrobní postupy se ladí na prvních vozidlech série

Absence EDI

Celkem 4 906 ID

Lakovna

TYPICKÁ STRUKTURA VÝROBKU ... například tramvaj

až 7 632 kitů a cca 50 000 ID

(balení) za měsíc na hlavní

montáži při výrobním taktu 5

směn a souběhu až 4 projektů

9

Hrubá stavba

článku

Hlavní montáž TRAM ForCity Alfa (477 VO)

Elektro-

předmontáž

3

Podvozky

4 102

3 0

59 I

D

Lepení

....... až 12 úrovní

výrobního kusovníku

Celkem 1 513 VO

(výrobních objednávek)

477 výrobních objednávek na

hlavní montáži = 477 kitů

obsahujících 3 059 ID (balení)

ZÁKLADNÍ LOGISTICKÁ DATA – VÝVOJ V ČASE

10

2009 - 2011 2012 - 2014 2015

Skladové, příjmové a vychystávací plochy celkem (m2) 2 400 5 600 6 500

Paletová místa v regálech 1 360 1 200 930

Počet vertikálních výtahových věží

m2 polic ve věžích

4

550

10

1 800

13

1 900

Počet skladových zón 3 6 16

Velikost kitovací zóny (m2) - 240 540

Vzdálenost kitovací zóny od montážních pracovišť (m) - 100 300

Počet materiálových destinací v montáži 1 6 54

Aktivních položek ve skladu --- --- 53 420

Aktivních dodavatelů --- --- 806

Roční objem přijímaných ID (balení dle nákupní objednávky) 47 000 89 000 141 000

Roční objem vychystávaných ID (balení dle výrobní objednávky) 59 000 316 000 566 000

PROČ JSME CHTĚLI ZMĚNU

FÁZE PŘÍJMU A ZASKLADNĚNÍ ZBOŽÍ

Zdlouhavý proces příjmu pomocí papírových příjemek

Do 24h zpracováno max. 65% dodávek - nedisponibilita pro výrobu

Lidské chyby – ruční zadávání informací, značení, záměny uložení

Čekání na vstupní technickou kontrolu – nedisponibilita pro výrobu

Ucpávání příjmové zóny

FÁZE VYCHYSTÁNÍ A VÝDEJE MATERIÁLU

Dlouhé zpracování požadavků na výdej do výroby

Hledání materiálu, „houbaříme“

Obtížné paralelní vychystávání z více hal, regálů, věží a zón

Obtížné dodržování systému FIFO a FEFO (lidský faktor, balení)

Ucpávání kitovací zóny

Neefektivní trasy při vyskladnění

11

PROČ JSME CHTĚLI ZMĚNU

ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ SKLADU

Bilanční rozdíly z důvodu časového posunu mezi systémovou informací a fyzickou transakcí (data nejsou on-line)

Neřízení statusu položky versus disponibilita v rámci skladu (např. procesy kvality)

Chybí důležité on-line informace a metrika pro manažerské rozhodování, řízení a motivaci

Chybí on-line data o tom co se ve skladu děje – kdo, co, kolik, odkud, kam, kdy

Velká časová náročnost roční inventury (až 3 týdny), nemožnost provádět průběžné inventury

NOVÉ POŽADAVKY NA ŘÍZENÍ STÁLE SLOŽITĚJŠÍCH PROJEKTŮ

Materiál fyzicky i mimo hlavní areál

Řízení materiálu dodavatelů, zákazníků, kooperantů

Současné řízení „anonymních“ a „customizovaných“ položek

Vychystání materiálu do výroby v kitech, žádné „mezisklady“ ve výrobě

Vychystání materiálu do expedičních beden s tiskem dokladů pro expedici (externí montáž)

12

Vše nám moc trvá. Děláme příliš chyb. Chybí potřebné on-line informace. Nízký výkon.

SCHÉMA MATERIÁLOVÉHO TOKU

13

Příjmová zóna Sklady Kit zóna Výroba

PROCES PŘÍJMU ....

14

Příjmová zóna Sklady Kit zóna Výroba

... PROCES ZASKLADNĚNÍ ....

15

Příjmová zóna Sklady Kit zóna Výroba

... PROCES VYSKLADNĚNÍ

16

Příjmová zóna Sklady Kit zóna Výroba

www.skoda.cz

PŘÍNOSY PROJEKTU WMS

PŘÍNOSY (u snímků „PROČ JSME CHTĚLI ZMĚNU“ můžeme udělat )

18

Inventory Team Vysoká úspěšnost v dohledávání chyb a jejich příčin Průběžné inventury

Management

Přehledná, rychlá, kontrola a informace

Včasné správné rozhodování

Nastavení provázaných motivací

Včasné a flexibilní nastavování kapacit

Zprůhlednění a pořádek ve fyzickém materiálovém toku

On-line data a informace o VŠECH transakcích a pohybech

KDO, CO, KOLIK, ODKUD, KAM a KDY

Metrika, reporting, vizualizace

Zlepšení

Vyšší výkon o 46 %

Včasnost příjmů lepší o 20 %

Zkrácení lhůt vychystání na 48 hodin a zároveň méně tzv.

„urgentů“

Výdej na pracoviště na čas lepší o 18 %

Snížení vlastní chybovosti, minimalizace ručních vstupů

Zlepšení logistické kvality dodavatelů

Zkrácení řádné roční inventury (jen „nápočet“ z 8 na 2 dny)

Nové možnosti, přístupy, analýzy a strategie Zavedení EDI Víceúrovňová tvorba kitů Optimalizace využívání transportní techniky Optimalizace uložení položek vzhledem k obrátce Nastavování norem pro jednotlivé skladové zóny Přesun nebo budování nových skladů bez odstávky výroby

PŘÍNOSY – ZVLÁDNUTÉ OBJEMY A VÝKONY

19

0100200300400500600700800900

1 000

2009

2010

2011

2012

2013

1-7

/2014

8/2

014

9/2

014

10/2

014

11/2

014

12/2

014

1/2

015

2/2

015

3/2

015

4/2

015

5/2

015

6/2

015

7/2

015

8/2

015

9/2

015

10/2

015

11/2

015

12/2

015

1/2

016

2/2

016

3/2

016

4/2

016

VÝKON = množství přijmutých a vydaných položek (balení) na 1 pracovníka logistiky - měsíčně

WMS

742

506

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Úspora operátorů oproti výkonu před WMS - měsíčně

02 0004 0006 0008 000

10 00012 00014 000

2009

2010

2011

2012

2013

1-7

/2014

8/2

014

9/2

014

10/2

014

11/2

014

12/2

014

1/2

015

2/2

015

3/2

015

4/2

015

5/2

015

6/2

015

7/2

015

8/2

015

9/2

015

10/2

015

11/2

015

12/2

015

1/2

016

2/2

016

3/2

016

4/2

016

Požadavky na příjem položek (balení) - měsíčně

WMS (nemá vliv)

010 00020 00030 00040 00050 00060 00070 00080 000

2009

2010

2011

2012

2013

1-7

/2014

8/2

014

9/2

014

10/2

014

11/2

014

12/2

014

1/2

015

2/2

015

3/2

015

4/2

015

5/2

015

6/2

015

7/2

015

8/2

015

9/2

015

10/2

015

11/2

015

12/2

015

1/2

016

2/2

016

3/2

016

4/2

016

Požadavky na vydávání položek (balení) - měsíčně

WMS (nemá vliv)

PŘÍNOSY – PŘÍJEM

20

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2012

2013

1-7

/2014

8/2

014

9/2

014

10/2

014

11/2

014

12/2

014

1/2

015

2/2

015

3/2

015

4/2

015

5/2

015

6/2

015

7/2

015

8/2

015

9/2

015

10/2

015

11/2

015

12/2

015

1/2

016

2/2

016

3/2

016

4/2

016

zpracované příjmy do 24 h - měsíčně

On-line vizualizace

zásoby práce a plnění

PŘÍNOSY – VYSKLADNĚNÍ

21

PŘÍNOSY – KITOVÁNÍ A VÝDEJ DO VÝROBY

22

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2012

2013

1-7

/2014

8/2

014

9/2

014

10/2

014

11/2

014

12/2

014

1/2

015

2/2

015

3/2

015

4/2

015

5/2

015

6/2

015

7/2

015

8/2

015

9/2

015

10/2

015

11/2

015

12/2

015

1/2

016

2/2

016

3/2

016

4/2

016

položky (balení) vydané včas - měsíčně

On-line vizualizace

PŘÍNOSY – REPORTING ..... příklady

Název prezentace 23

pro operátory

pro manažery pro nákupčí a

dodavatele

PŘÍNOSY – pořádek, jednoznačnost, zodpovědnost, pravidla

24

procesy

role

činnosti

ČASOVÝ PRŮBĚH A KAPACITNÍ NÁROČNOST PROJEKTU

63%20%

3% 14%

Celkem 1673 člověkohodin od podpisu smlouvy do "Go-live"

kmenový tým logistiky (4 lidé, 1050 h)

klíčoví uživatelé logistiky (4 lidé, 333 h)

klíčoví uživatelé kvality a výroby (2 lidé, 45 h)

IT specialisté (4 lidé, 245 h)

25

2011 - 2013 Fáze získávání informací, hledání variant řešení a

dodavatelů

12 / 2013 Podpis smlouvy, zahájení projektu

3 / 2014 Definice procesů - cílový koncept

4 / 2014 Školení klíčových uživatelů (4+4), prototypování

procesů

6 / 2014 Integrační test DCIxWMS s ERP systémem BaaN

Tvorba školící dokumentace

7 / 2014 Školení koncových uživatelů -

Přeznačovací inventura, značení pozic....

8 / 2014 Go-live .... Start produktivního provozu s

podporou

10 / 2014 Ukončení projektu

DOPORUČENÍ

Neztrácet energii „100%-ním zadáním“ co chceme, zároveň tento krok

nepodcenit. Finál bude jiný a lepší!

Nevyčleňovat žádný proces, sklad nebo jeho část z celkového materiálového

toku, který chceme zlepšit. Nápady typu „začněme nejdříve s regály a pak se

uvidí“ nikam nevedou.

Dobře nastavené fyzické procesy jsou NUTNÁ podmínka.

Systém metriky, reportingu a vizualizace na pracovištích vytvořte vlastními

silami. S dobrým „ajťákem“ to zvládnete.

Dobře poskládaný kvalitní tým, znalý všech procesů a rolí, pozitivně smýšlející,

věřící ve výsledek.

V období před projektem zajistit sběr důležitých dat i primitivním způsobem,

časové snímky, incidenty....je potřeba nejen být přesvědčen o nutnosti změny,

ale i umět přesvědčit!

26

RIZIKA PROJEKTU, NA CO SI DÁT POZOR

Názory „Proč extra aplikace? Nejlepší je přeci mít vše v jednom ERP systému“

a „nejprve spravme data v našem systému“. Nic není černobílé. Trvejte na

všech nutných a užitečných funkcionalitách a přizpůsobování systému v čase

reálným potřebám společnosti.

Nelze přesvědčit vedení společnosti. Není nic změřeno, chybí data, obtížně se

prokazuje návratnost a zlepšení.

Strach ze změny, obavy z chaosu a kolapsu.

Přechod na WMS ..... Bude odstávka? Jak dlouhá?

Integrace WMS s ERP. V dnešní době musí být samozřejmost!

Názor „Kůň ještě není dost mrtvý!“ ... Změna není nutná

27

www.skoda.cz

„Zjistili jsme, že jedeme na mrtvém koni a tak jsme sesedli.“

A na jakém koni jedete vy?

Název prezentace28

Děkujeme za Vaši pozornost.