Sinteza Cursului - Management General

46
  1 MANAGEMENT GENERAL Prof.univ.dr. ION PETRESCU 1. CONCEPŢII Şl TEND INŢE P RIVITOARE LA MANAGEMENT 1.1. Etimologia şi semnificaţiile conceptului de management  Managementul derivă de la latinescul‚ „manus” (mână) şi ca expresie literară „manevrare”, „pilotare”. Cine realizează această manevrare sau pilotare? Managerul este chemat să organizeze această manevrare sau pilotare participând nemijlocit la organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale. Al. Graur subliniază faptul că managementul derivă de la latinescul „manus” (mână) si reprezinta ca expresie literara “manevrare”, „pilotare".Apoi s-a format în limba italiană „mannegio” (prelucrarea c u mâna), de u nde prin intermediul c uvântului france z „manége” a trecut în limba română cu semnificaţia de „Ioc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” c are înseamnă a ad ministra, a conduce. Englezii au derivat apoi „manager” şi „management”, ceea ce ar însemna „conducător” şi „conducere”. Se observă că verbul englez „to mange” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc „manej” şi cel italian „maneggio” şi anume termenul latin „man us’’, adică mân ă. Trebuie precizat faptul că termenul italian „maneggiare”, mai are o rădăcină şi anume verbul „maneggiare” şi care se traduce  prin a mânui. In limba engleză verbul „t o manage”, cu substantivul derivat „management” a avut iniţial sensul de a mânui, de a struni caii. Cu timpul, verbul „to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul artei operative şi a ştiinţei militare. Termenul management nu î şi afl ă împlinirea vocaţ iei în domeniul economicului nici în secolul al XVIII-lea. Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul management a fost totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii, administraţiei publice. 1.2. Rolul managementului în lumea modernă Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eşecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Oamenii au devenit conştienţi de faptul că manage- mentul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi învăţată, dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată. Aspectele semnificative legate de manageme nt sunt următoarele: - este o preocup are atât de importantă încât este înd reptăţit la statutul ştiinţific şi teoretic. - ca teorie şi practică constituie de fapt o cale ştiinţifică de rezolva re a problemelor puse con- ducerii în condiţiile complexităţii interdependenţelor şi schimbărilor care caracterizează lumea modernă dinamică. - asigură descoperirea adevăratelor probleme şi formularea lor corectă, înlăturarea falselor  probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şi priorităţilor, precum şi abordarea sistematică, raţională, în vederea obţinerii de rezultate reale. 1.3. Universalitatea managementului În abordarea universalităţii managementului trebuie avute în vedere cele două laturi ale acestuia: a) latura tehnico – organizatorică; b) latura social-economică.

Transcript of Sinteza Cursului - Management General

Page 1: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 1/46

 

1

MANAGEMENT GENERAL

Prof.univ.dr. ION PETRESCU

1. CONCEPII Şl TENDINE PRIVITOARE LA MANAGEMENT

1.1. Etimologia şi semnificaiile conceptului de management 

Managementul derivă de la latinescul‚ „manus” (mână) şi ca expresie literară „manevrare”,„pilotare”. Cine realizează această manevrare sau pilotare? Managerul este chemat să organizezeaceastă manevrare sau pilotare participând nemijlocit la organizarea şi efectuarea aciuniimanageriale. Al. Graur subliniază faptul că managementul derivă de la latinescul „manus” (mână) sireprezinta ca expresie literara “manevrare”, „pilotare".Apoi s-a format în limba italiană „mannegio”(prelucrarea cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez „manége” a trecut în limbaromână cu semnificaia de „Ioc unde sunt dresai caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat delimba engleză sub forma verbului „to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii auderivat apoi „manager” şi „management”, ceea ce ar însemna „conducător” şi „conducere”. Seobservă că verbul englez „to mange” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc „manej” şi celitalian „maneggio” şi anume termenul latin „manus’’, adică mână. Trebuie precizat faptul cătermenul italian „maneggiare”, mai are o rădăcină şi anume verbul „maneggiare” şi care se traduce

 prin a mânui.In limba engleză verbul „to manage”, cu substantivul derivat „management” a avut iniial sensul

de a mânui, de a struni caii.Cu timpul, verbul „to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul artei

operative şi a ştiinei militare.

Termenul management nu îşi află împlinirea vocaiei în domeniul economicului nici însecolul al XVIII-lea.Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul management a fost totuşi folosit

în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii, administraiei publice.

1.2. Rolul managementului în lumea modernă

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eşecul sausuccesul aplicării unui mecanism economic. Oamenii au devenit conştieni de faptul că manage-mentul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi învăată, dezvoltată şi ameliorată,cercetată şi predată.

Aspectele semnificative legate de management sunt următoarele:- este o preocupare atât de importantă încât este îndreptăit la statutul ştiinific şi teoretic.- ca teorie şi practică constituie de fapt o cale ştiinifică de rezolvare a problemelor puse con-

ducerii în condiiile complexităii interdependenelor şi schimbărilor care caracterizează lumeamodernă dinamică.

- asigură descoperirea adevăratelor probleme şi formularea lor corectă, înlăturarea falselor   probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şi priorităilor, precum şi abordarea sistematică,raională, în vederea obinerii de rezultate reale.

1.3. Universalitatea managementului

În abordarea universalităii managementului trebuie avute în vedere cele două laturi aleacestuia: a) latura tehnico – organizatorică; b) latura social-economică.

Page 2: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 2/46

 

2

a) latura tehnico - organizatorică a managementului decurge din caracterul oricărui proces de muncă şi care reprezintă managementul tehnicii şi al tehnologiei de fabricaie.

 b) latura social - economică a managementului se referă la esena economică a managementului  produciei, la pârghiile economice folosite, la formele şi metodele managementului, la aspecteleconcrete ale stimulentelor materiale şi morale, gradul de autonomie, iniiativa şi răspunderea

 personală şi colectivă. 

1.4. Managementul între artă şi ştiină

Ceea ce rămâne precumpănitor în activitatea managerială, crede Drucker, este  faptul căinteligena managerilor are de a face cu oameni, mai mult decât cu fore materiale sau cu fapteconjuncturale. Ceea ce este esenial, prin urmare, este personalitatea managerului, capacitatea acestuiade a se purta cu oamenii, cu salariaii şi cu clienii întreprinderii respective.

Eficiena managerului este corelată cu posibilitatea lui de a asigura întreprinderii randamentulnecesar. Să vedem ce reprezintă un manager eficient?

Managerul este un om care îşi asumă răspunderea orientării obiectivelor şi resurselor unei

societăi comerciale în vederea obinerii celor mai bune rezultate cu putină. De asemenea,organizează munca salariailor săi în vederea unei cât mai adecvate productivităi. Să vedem în cemăsură putem afirma că managementul este ştiină.

Drucker este destul de reticent în această privină. Pentru el managementul este, incontestabil, odisciplină specifică întrucât cercetează o serie de probleme specifice fundamentale în arta conducerii.Managementul nu este numai un ansamblu de cunoştine verificate, ci şi realizare.

Drucker precizează faptul că managerul poate fi capabil să realizeze mari randamente în producie, însă există tendina ca acesta să degenereze într-un birocrat, ajungând să fie incapabil să-şiîneleagă salariaii.

Fiind cel mai important vector social al progresului, managerul trebuie:•

să-şi justifice în continuare această funcie,acest rol social, prin crearea şi extinderea unei clientele constante pentru desfacerea produselor sauserviciilor;

• să îneleagă psihologia umană a clientelei, întrucât fără clientelă întreprinderea nu poate exista;

• să nu piardă din vedere profilul exact al întreprinderii, obiectivele în ierarhia lor elastică, direcia de dezvoltare.

În privina raportului dintre ştiină şi artă în management şi-au expus punctul de vederenumeroşi oameni de ştiină printre care enumerăm: E.Brech, Vasile V. Popescu, Mircea Malia,Frederick W. Taylor, Philip W. Shay, Cornel Popa, C. Pintilie. Opiniile prezentate de aceştia suntdestul de controversate.

Mircea Malia1

susine că managementul este o artă veche, aşa cum majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte.Mircea Malia2 defineşte următoarele concepte generale în management:(1) sisteme; (2)

obiective; (3) resurse; (4) procese; (3) optimizare: (6) autonomia; (7) adaptabilitatea; (8)organizarea (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14)decizia; (15) controlul.

Specialiştii americani, printre care Kenneth Boulding, G. Symonds, Merill Fiud scot înevidenă deosebirea între ştiina managerială şi managementul ştiinific. Institutului american

  pentru ştiinele conducerii evidenează următoarele aspecte comparative: Managementul ştiinific

1  ¡ ¢ £ ¤ ¡ ¥ ¦ ¥  

 Aurul cenuşiu, § ¨  

£ © ¡ ¡ £ ¡ ¢ ¥ ¥ ! ¦ " #    

¡ ¢ £ ¤ ¡ ¦ ¥  

 Arta sau ştiina conducerii.% & ' ( )    

0   

&  

¦ 1 ¥ ¡    

&  

¢ ¥ ! ¦ 2 £ 0      

 

Page 3: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 3/46

 

3

reprezintă practica conducerii, deşi acesta se tinde să fie pus pe baze ştiinifice. Ştiinamanagementului este în principal ştiină fiind dată de activitatea desfăşurată de oamenii de ştiină îndomeniul managementului.

În accepiunea noastră putem spune că managementul ca ştiină presupune stabilirea unor  principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general a căror folosire să asigure utilizarea eficientă

a potenialului uman, material şi financiar al societăii comerciale. Managementul ca artă presupuneadaptarea şi transpunerea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiiile concrete alesocietăii comerciale şi perfecionarea lor continuă în raport cu cerinele practicii manageriale.

1.5. Întrebări de control şi aprofundare 

1. În ce constă abordarea universalităii managementului prin prisma laturii tehnico – organizatorice?

2. Care este principala lucrare publicată în 1911 de către Frederick Taylor?3. Ce anume solicită managementul ca profesiune alături de experienă?

 

4. Care sunt ramurile fecunde ale ştiinei managementului?

 

5. Care este definiia managementului?

2. AGENTUL ECONOMIC ŞI MEDIUL AMBIANT

Desfăşurarea activităii agenilor economici într-un mediu concurenial specific economiei de  piaă impune reconsiderarea relaiilor dintre agenii economici şi mediul ambiant. Acest capitolîncercă să scoată în evidenă multitudinea de variabile endogene şi exogene specifice evoluiei firmeiîn contextul economico-social contemporan implică analiza atentă a elementelor care influenează înmod hotărâtor evoluia actuală a agentului economic.

2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic

Complexitatea conceptului de mediu ambiant, definirea acestuia a condus la o serie de abordărisimpliste, pariale şi la o serie de confuzii cum ar fi aceea dintre mediul ambiant şi mediul

 

înconjurător. Numeroşi autori români şi-au adus o serie de contribuii remarcabile în definirea acesteinoiuni. Aceşti autori sunt următorii: Mihai Drăgănescu, Aurel Iancu şi Ovidiu Nicolescu:

• „Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un mediu interuman.Prin mediu înconjurător pentru om înelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru

 

societate înelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social”. (M.Drăgănescu, „O posibilă definire a mediului înconjurător", 1985);

• „... mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite

factori de mediu, care influenează într-un mod specific calitatea vieii” (A. Iancu, „Mediul ambiant şicalitatea vieii", 1985);

• „Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaională şiecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea şiaplicarea deciziilor de realizare a lor". (O. Nicolescu, „Management", 1992)

În viziunea specialiştilor francezi mediul se poate diviza în mediu extern şi mediu intern. În  privina mediului intern al agentului economic, un rol esenial îi revine „culturii” din interiorulagentului economic. 

Evidenierea principalelor probleme ale „culturii manageriale” o întâlnim în lucrările noastre

(Ion Petrescu, „Management", 1993 şi altele).

Page 4: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 4/46

 

4

2.2. Factorii de influenă ai mediului ambiant asupra agentului economic

Evoluia agentului economic şi a managementului acestuia sunt orientate în mod semnificativ

 

de factorii de influenă ai mediului ambiant.

 

Interdependena dintre agentul economic şi mediul ambiant se realizează prin prisma mai

 

multor categorii de factori aşa cum rezulta din (fig. 2.1.):

factorii economici – piaă internă, piaă externă, pârghiile economico financiare; factorii de management exogeni – metodele şi tehnicile manageriale, mecanismele

motivaionale, mecanismele de control, organizarea la nivelul economiei naionale, contextulmacroeconomic;

factorii tehnici şi tehnologici – capacitatea de inovare, know-how-ul, nivelul cercetăriitehnice şi tehnologice, calitatea tehnologiilor, nivelul tehnic al utilajelor; factorii demografici – durata medie a vieii, rata natalităii, rata mortalităii, populaia

 

activă, populaia ocupată, structura socio-profesională a populaiei, numărul populaiei;

 

factori socio-culturali – mentalităile, ştiina, cultura, învăământul, structura socială a

 

 populaiei;

 

factori politici – politica economică şi socială, cultura politică, sistemul democratic,statul, partidele politice, puterea politică;

factori naturali – ecosistemul, fauna, vagetaia, clima, solul, apa, resursele naturale; factori juridici – reglementările juridice.

 Fig. 2.1. Factorii mediului ambiant (după  Petrescu, I., 2005)

¡ ¢ £ ¤ ¥ ¦ ¦  

§ ¨ © ¦ ¦  

¡ § ¦ ¡ £    

   

£ ¨ ¦ ¢ ¦ ! ¦  

£ ¨ ¤ ¤ " ¦ ¢ ¦  

 

 

#  ¤ ¢ ¦ ¤ $  

¢ £ ¥ ¡ ¦  

 

 

% ¤ ¦ £ ¦ ¢ ¦  

 

 

& ¥ ¦ © ¦ ¢ ¦  

 

' (    

§ ¡ ¡ " ¨ § ¨ £    

 

 

© ¨ § ¤ " ¥ ¡ ¦ ¢ ¦  

 

 

¨ ¢ ¤ ¤ " ¦ ¢ ¦  

 

) 0 1 2 3 4 5 5  

6 7 8 9 8 @ A 7 A  

Page 5: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 5/46

 

5

 

2.3. Rolul agentului economic în economia de piaă

In funcie de nivelul la care se face raportarea – microeconomic sau macroeconomic, agenii

 

economici pot fi elementari sau agregai.

 

Ca agent economic elementar firma are o serie de trăsături distinctive printre care amintim: este subiect al activităii economice; este purtătorul unor interese proprii; are un comportament specific constând în decizii şi aciuni; dispune de resurse proprii; se află în relaie cu ceilali ageni elementari.

Buna funcionare a agenilor economici se concretizează în obinerea de profit care se realizează prin folosirea, în principal, a pârghiilor de natură economică: pre, credit, dobândă, investiii, etc.

Succesul unei firmei în economia de piaă constă în racordarea conştientă la evoluiile logice la

 

nivel micro şi macroeconomic.

2.4. Managementul transformării mediului ambiant

În primul rând este necesară stabilirea clară a strategiei de dezvoltare a resurselor firmei.Punctul de plecare în stabilirea strategiei îl reprezintă identificarea nevoilor sociale în corelaie cucerinele impuse de mediul ambiant al firmei. În acest sens se vor stabilii priorităile în sistemul firmă

  – mediu, se vor determina oportunităile, se vor formula obiectivele creşterii resurselor şi nu înultimul rând se va proceda la evaluarea resurselor financiare necesare implementării strategiei.

Pe baza strategiei de dezvoltare se stabilesc tacticile firmei în interaciunea agent economic – mediu ambiant. Pe baza strategiilor şi tacticilor stabilite se poate trece Ia managementul propriu zis altransformării mediului ambiant.

2.5. Întrebări de control şi aprofundare 

1. Care este definiia mediului ambiant?

 

2. Care sunt principalii factori de influenă ai mediului ambiant asupra agentului economic?3. Care sunt principalii factori tehnici şi tehnologici care influenează mediului ambiant al

agentului economic?4.Care sunt principalele trăsături distinctive ale firmei ca agent economic elementar?5. De ce anume depinde în principal dinamizarea managementului societăii comerciale?

3. PROCESUL MANAGERIAL

3.1. Conceptul de proces managerial

Societatea comercială reprezintă o unitate de bază în cadrul căreia acionează şi se manifestă

 

forele de producie. Procesele de muncă se împart în două grupe de bază:

 

a) procese de execuie – în care fora de muncă din unitatea economică acionează asupraobiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă.

 b) procese manageriale – se caracterizează prin faptul că o parte din fora de muncă acionează

asupra celeilalte pări majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor societăii comerciale. Definind procesul managerial putem spune că acesta reprezintă un ansamblu de

Page 6: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 6/46

 

6

intervenii prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitateasalariailor săi, în scopul realizării obiectivelor unităii economice, în condiii de profitabilitate ridi-

 

cată şi de utilitate socială.

3.2. Esena şi coninutul procesului managerial

Esena procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonareamuncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaiu şi se realizează sub forma unor combinaiinecesare, determinate de diviziunea şi cooperarea muncii manageriale.

Coninutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în faa societăiicomerciale. El poate fi metodologic, funcional, economic, organizaional, social şi informaional.

Coninutul metodologic al procesului managerial, inând seama de trăsăturile generale ale

 

activităii umane şi de trăsăturile specifice ale activităii manageriale, presupune detaşarea a patru

 

etape importante:1) definirea scopului – scoate în evidenă starea sistemul condus de către manager într-o

 

anumită etapă, la un anumit termen.2) analiza situaiei - reprezintă starea sistemului condus, analizată în raport cu scopul

 

stabilit.3) determinarea problemei – evideniază aspectele contradictorii dintre situaie şi scop.4) adoptarea deciziei – accentul cade pe soluionarea problemelor şi de organizare a

activităii de rezolvare practică a acestora.Coninutul economic al procesului managerial are în vedere folosirea resurselor produciei. Se

identifică următoarele etape: determinarea necesităilor economice, analiza existenei resurselor, re- partizarea resurselor, folosirea resurselor.

Coninutul organizaional al procesului managerial apare ca o consecină a modul în care se

 

cooperează între diferitele elemente şi niveluri ale sistemului managerial.

Coninutul funcional al procesului managerial îşi face simită prezena în cursul realizării

 

  principalelor funcii ale managementului, cu ajutorul următoarelor etape: planificarea, organizarea,

 

controlul, influenarea.

 

Coninutul informaional exercită o influenă semnificativă în analiza şi construcia procesuluimanagerial al societăii comerciale. e disting următoarele etape: cercetarea informaiei, completareainformaiei, prelucrarea informaiei, transmiterea informaiei.

3.3. Trăsăturile procesului managerial

Trăsăturile procesului managerial al societăii comerciale sunt următoarele:a) dinamismul – se referă la schimbarea continuă a direciilor, problematicii şi caracterului

 

realizării procesului managerial; b) stabilitatea – constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului;c) continuitatea - se manifestă în funcie de nivelul de exercitare a managementului şi de

 

 particularităile societăii comerciale;

 

d) consecvena – caracterizează realizarea etapelor sale: scopul, situaia, problema, decizia;e) ciclicitatea - subliniază faptul că fiecare act de influenare se termină prin trecerea

sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază necesitatea stabilirii unui nou scop almanagementului sau de a corecta ori completa scopul precedent şi pentru realizarea căruia estenecesar un nou act de influenare.

Trebuie reinut faptul că un rol deosebit îl deine şi componenta psihosocială a procesuluimanagerial. Se vor avea în vedere starea de spirit a participanilor la managementul societăii comer-

ciale, motivaia lor, obiceiurile şi stereotipurile gândirii acestora.

Page 7: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 7/46

 

7

3.4. Organizarea procesului managerial

Organizarea procesului managerial presupune determinarea activităilor pe etape, reglementarea

 

şi normarea desfăşurării lor şi a termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii în reali-

 

zarea procesului managerial.

În vederea organizării procesului managerial se pune problema perfecionării procesului

 

respectiv, cu accent pe următoarele: a) intensificarea procesului managerial prin organizareaştiinifică, mecanizarea şi automatizarea operaiilor de rutină; b) reducerea cheltuielilor ciclurilor deelaborare a deciziilor, prin simplificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial; c)simplificarea asigurării informaionale a procesului managerial.

Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale funcionale şi tehnologice,a interrelaiilor, metodelor şi mijloacelor de îndeplinire a tuturor aciunilor aparatului managerial învederea asigurării eficienei activităii economice a societăii comerciale. Scopurile principalespecifice proiectării procesului managerial sunt următoarele : a) formularea sarcinilor de perspectivăşi curente ale unităii economice; b) determinarea celor mai raionale direcii, metode şi mijloace de

 

realizare a acestor sarcini.

Proiectarea procesului managerial urmăreşte parcurgerea următoarele direcii importante: a)

 

  proiectarea etapizării logice şi raionale a stadiilor de îndeplinire a activităilor în procesul

 

managerial; b) proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor obligatorii aleactivităii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea ş.a.m.d.; c) proiectareatimpului necesar în procesul managerial; d) proiectarea spaială a procesului managerial în sensulextinderii geografiei produciei şi vânzării şi a prelungirii comunicărilor manageriale; e) proiectareaconlucrării verigilor şi nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizarea cooperării, regle-mentarea caracterului, coninutului şi a formei organizaionale în scopul accelerării procesuluimanagerial.

3.5. Funciile managementuluiHenry Fayol reprezintă unul dintre specialiştii de renume din domeniul managementului care a

delimitat cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

 

Funcia de previziune - este dată de totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele

 

eseniale ale societăii comerciale şi componentele sale. Previziunea are în vedere următoareleaspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii,expansiune şi dezvoltare, control şi dări de seamă, ameliorări.

Funcia de organizare - defineşte activităile ce trebuie realizate de fiecare verigă din societateacomercială şi relaiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate să fie realizate în condiiieconomice cât mai avantajoase. Aceasta operează cu: scheme de sarcini şi funciuni; descrierea

 posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigene de calificare; sisteme de salarizare;relaii interne; utilizarea salariailor.

 

Funcia de coordonare - constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

 

deciziile şi aciunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi a

 

sistemului organizatoric stabilit anterior.Funcia de antrenare - cuprinde totalitatea activităilor manageriale prin care salariaii sunt

 

atraşi şi determinai să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizării

 

factorilor motivaionali.Funcia de evaluare - control – reprezintă ansamblul proceselor prin care performanele firmei,

subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardelestabilite iniial, în vederea eliminării deficienelor constatate. Funcia de evaluare- control are în

vedere următoarele aspecte eseniale: a) existena unei anumite finalităi concepută anterior sub formaunui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli ş.a.m.d; b) mijlocul sau modalitatea de evaluare

Page 8: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 8/46

 

8

a rezultatelor activităii desfăşurate; c) compararea activităii desfăşurate cu un etalon sau cu uncriteriu de evaluare; d) prezena unui mecanism concret şi eficace de corectare a activităilor 

 

desfăşurate, urmând ca pe această cale să se asigure atingerea rezultatelor planificate.

3.6. Întrebări de control şi aprofundare 

1. Care sunt etapele specifice procesului managerial?2. De ce anume este determinat coninutul economic al procesului managerial?3. Ce anume subliniază ciclicitatea ca trăsătură a procesului de management?4. Care sunt elementele pe care se bazează previziunea ca funcie a managementului?5. Care sunt funciile managementului?

4. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

4.1. Conceptul de strategie managerială, management strategic şi politică a organizaiei.

Definind strategia putem spune că aceasta desemnează ansamblul obiectivelor majore aleorganizaiei pe termen lung, principalele modalităi de realizare, împreună cu resursele alocate, învederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

În literatura de specialitate se regăsesc specialişti care şi-au adus contribuia în management şicare au definit în mod diferit strategia întreprinderii. Printre aceştia se numără: Justin Longenecker,Charles D. Prigle, Philippe de Woot, M. Bower, E. Learned, O. Nicolescu.

Un rol important în definirea strategiei îl ocupă obiectivul ca măsură a eficienei procesului deconversiune a resurselor societăii comerciale (oameni, fonduri, echipa echipamente).

 

Elementele componente ale obiectivului sunt următoarele:

a) atributul, ales ca măsură a eficienei, a recuperării resurselor;

 

  b) indicatorul sau scara, ca mijloc de măsurare a atributului (rata medie a recuperăriiinvestiiilor);

 

c) scopul, adică valoarea particulară de pe scară pe care societatea comercială încearcă să oatingă, (optimizarea recuperării investiiilor).

Strategia unei societăi comerciale vizează în principal: a) sfera de produse şi de piee; b) vectorul de creştere, care indică direcia în care se dezvoltă societatea comercială;c) avantajul competitiv, pus în evidenă de către proprietăile specifice ale pieelor şi produselor;d) sinergia, care concretizează şi măsoară capacitatea societăii comerciale de a face eficiente

intrările de produse pe piee, îndeosebi în domenii noi de creştere.Trăsăturile sale definitorii sunt:

au în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificatesub formă de misiune şi obiective; vizează perioade viitoare; sfera de cuprindere a strategiei este organizaia în ansamblul său;

 

se rezumă la elemente eseniale; este rezultat al negocierii;Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi aciuni având ca scop formularea şi

implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei. În figura 4.1 este prezentatmodelul managementului strategic.

Page 9: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 9/46

 

9

 

 Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

(după J. Pierce şi R. Robinson)

4.2. Componentele şi determinanii strategiei

Schendel şi Hofer, în lucrarea "Strategy Formulation and Analitical Concepts", delimitează patru componente ale strategiei:

domeniul abordat, are în vedere interaciunile prezente şi viitoare ale organizaiei cumediul;

desfăşurarea resurselor, accentul cade pe nivelul şi structura resurselor organizaiei,

 

 precum şi perfecionarea abilităilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor;

 

avantajul competitiv vizează poziia unică pe care o organizaie o dezvoltă, în raport cu

 

concurenii săi;

 

sinergia, definită ca afecte sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaiei.

4.3. Strategia managerială şi inovaia

Inovaia reprezintă componenta de bază în strategia managerială ca variabilă care stă la baza

 

orientării şi pregătirii sistematice a viitorului societăii comerciale. Philippe de Woot, aminteşte faptul

Page 10: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 10/46

 

10

că în elaborarea unei strategii nu este suficientă analiza comportamentului întreprinderii în situaiadată de înzestrarea tehnică ci trebuie evideniai factorii care modifică această situaie şi care în mod

 

constant transformă tehnicile şi organizarea.

4.4 Rolul strategiilor în firmă

Modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi de creştere a competitivităiifirmei este dată de elaborarea şi aplicarea strategiilor.

Un rol deosebit în fundamentarea strategiilor îl au stakeholderi. Aceştia reprezintă organisme şicategorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităilor firmei. Scopulstrategiei este să traseze traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată.Strategia de cele mai multe ori determină o reducere substanială a riscurilor ce însoesc inerent orice

 

activitate economică, facilitând crearea şi dezvoltarea unei culturi de firmă competitivă.

4.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt trăsăturile definitorii ale strategiei?2. Care este tipologia strategilor în funcie de dinamica principalelor obiective încorporate?3. Care este tipologia strategilor în funcie de sfera de cuprindere?4. Care este variabila principală care stă la baza orientării şi pregătirii sistematice a viitorului

firmei?5. Ce anume constituie elaborarea şi aplicarea strategilor în firmă?

5. ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

5.1. Organizarea, ca funcie managerialăOrganizarea, ca funcie managerială reprezintă ansamblul aciunilor întreprinse în vederea

 

utilizării cu maximum de eficienă a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are ladispoziie societatea comercială. McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert şi aliteoreticieni ai organizării întreprinderilor acordă o atenie deosebită problemelor structuriiorganizatorice. Conform opiniilor acestora organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice,adaptate continuu la obiectivele întreprinderii şi la oamenii care le realizează.

Organizarea ca funcie managerială, trebuie tratată ca formă specifică a practicii umane. Prinorganizare, managerul conturează structura produciei, abordează înzestrarea tehnică şi proceseletehnologice, selecionează personalul şi organizează munca acestuia.

5.2. Organizarea procesuală a societăii comerciale 

 

În funcie de coninut organizarea societăilor comerciale se divide in două forme principale:

 

organizarea procesuală şi organizarea structurală.Tratată ca obiect managerial, organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de

muncă atât fizică, cât şi intelectuală în elementele componente, adică în timpi, operaii, mişcări, înso-ită de analiza acestora în scopul regrupării lor în funcie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora

  participă. Semnificaia organizării procesuale constă în faptul că, cu ajutorul ei se conturează,ordonează şi se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară încadrul societăii comerciale.

Componentă a organizării procesuale, funciunea societăii comerciale constă în ansamblul

 

activităilor omogene, asemănătoare, sau complementare, efectuate de salariai de o anumită

Page 11: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 11/46

 

11

specialitate, cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraşi obiectivederivate principale. În cadrul societăii comerciale există cinci funciuni şi anume: cercetare-

 

dezvoltare, comercială, producie, financiar-contabilă, personal.

 

La rândul ei, fiecare funciune se împarte în mai multe activităi. Activitate constă în ansamblul

 

atribuiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariai ce posedă cunoştine de specialitate dintr-un

 

domeniu mai restrâns, în vederea realizării unor obiective derivate secundare.În cadrul fiecărei activităi sunt grupate mai multe atribuii. Atribuia reprezintă ansamblul

 

sarcinilor precis conturate, care se execută periodic şi, uneori continuu, de salariai cu cunoştinespecifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.

Atribuia se poate divide în mai multe sarcini reprezentând o componentă a organizării proce-suale şi apare, de asemenea, ca o verigă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, careeste destinat să contribuie la realizarea unui obiectiv individual şi care se atribuie spre îndeplinireunei singure persoane. Sarcina are o anumită autonomie operaională, caracteristică importantă decare trebuie să se ină seama cu prilejul organizării structurale.

 Funciunea defineşte totalitatea activităilor ce vizează exercitarea uneia sau mai multor tehnici

 

specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale

societăii comerciale.

 

Managerul va ine seama întotdeauna în procesul de grupare a activităilor pe funciuni de

 

legăturile dintre obiective, funciuni şi activităi.

 

În cadrul societăii comerciale funciunile se grupează astfel:a) cercetare-dezvoltare;

 b) producie;c) comercială;d) financiar-contabilă;e) de personal. a) Funciunea de cercetare-dezvoltare grupează totalitatea activităilor prin care se studiază, se

concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societăii

 

comerciale.  b) Funciunea de producie include activităile de bază, auxiliare şi de servire prin care se

 

realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, sau prestării serviciilor în cadrul societăii comerciale.

 

c) Funciunea comercială cuprinde activităile prin care se asigură materiile prime şi materialelenecesare produciei, conservarea acestora şi a produselor realizate, transportul lor, desfacerea,respectiv comercializarea produselor.

Activităile principale specifice funciunii comerciale sunt următoarele: 1) aprovizionareatehnico-materială (asigură la timp, ritmic, complet şi complex mijloacele de producie necesaredesfăşurării procesului de producie); 2) desfacerea pe piaa internă şi externă a produselor, precum şi

încasarea contravalorii acestora ( trecerea produselor din sfera produciei în sfera circulaiei); 3)marketingul respectiv studiul pieei (are în vedere orientarea produciei proprii în vederea satisfacerii

 

acestor necesităi).d

 

) Funciunea financiar-contabilă are în vedere asigurarea cu mijloace financiare necesare

 

desfăşurării normale a produciei în societatea comercială, studierea utilizării eficiente şi profitabile a

 

acestora, înregistrarea cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor care influenează negativ creşterea

 

 profitului, reducerea preului de cost.e

 

) Funciunea de personal are ca scop asigurarea resursele umane necesare realizăriiobiectivelor societăii comerciale, utilizarea raională a acestor resurse, dezvoltarea competenei sale

 profesionale, precum şi soluionarea problemelor salariale şi sociale.

Page 12: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 12/46

 

12

 5.3. Organizarea structurală a societăii comerciale 

5.3.1. ConceptuI de organizare structurală 

Organizarea structurală constă în gruparea funciunilor, activităilor, atribuiilor şi sarcinilor în

 

funcie ele anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor, pe grupuri de lucru şi

 

salariai în vederea concretizării condiiilor care să asigure posibilităi pentru realizarea obiectivelor societăii comerciale.

5.3.2. Structura organizatorică şi organizarea formală 

 A. Conceptul de organizare formală A1. Definirea organizării formaleCu ajutorul organizării formale  managerul orientează, modelează, antrenează şi dirijează

resursele umane spre realizarea obiectivelor societăii comerciale.

 

A2 Componentele structurii organizatoricePrincipalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) funcia; c)

 

compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaiile organizatorice.a) Postul – reprezintă elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simplă subdiviziune

organizatorică. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor şiresponsabilităilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.Fiecărui post îi sunt caracteristice următoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competenaorganizaională sau autoritatea formală; c) competena sau autoritatea profesională; d)responsabilitatea.

 b) Funcia - totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare formează

 

o funcie.

 

După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor şi responsabilităilor, funciile

 

se clasifică în două tipuri principale: de conducere şi de execuie.

 

Funcia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competene, autoritate şi

 

responsabilităi din domenii mai largi de activitate, implicând atribuii de coordonare a activităiianumitor executani.

Funcia de execuie este caracterizată prin prezena obiectivelor individuale limitate, însoite decompetene şi responsabilităi mai reduse.

c) Compartimentul - reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene saucomplementare, de obicei, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiectivederivate şi sunt subordonai aceluiaşi conducător. În societăile comerciale compartimentul ia formaunor ateliere, laboratoare, secii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizează prin următoa-

 

rele trăsături: a) este rezultatul agregării unor posturi şi funcii cu coninut similar sau complementar;

 

  b) activităile care se desfăşoară în cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune

 

cunoştine de specialitate de un anumit tip şi anume juridice, tehnice, economice, social-umane ş. a.;

 

d) personalul implicat apelează la metode şi tehnici adecvate.În funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele şi responsabilităile

atribuite şi de modul exercitării lor compartimentele se divid în: a) operaionale; b) funcionale.Compartimentele operaionale fabrică produse sau pări din produse (seciile de producie) sau

furnizează unele servicii sau produse (serviciile şi birourile de aprovizionare, desfacere, transport şialtele).

Compartimentele funcionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic şi altele) pregătescdecizii pentru manager, consiliul de administraie sau comitetul director şi acordă asistenă de spe-

cialitate – tehnică, economică, organizatorică, social-umană etc. – atât compartimentelor operaionale,

 

cât şi celor funcionale.

Page 13: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 13/46

 

13

d) Nivelul ierarhic - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşidistană ierarhică de consiliul de administraie al societăii comerciale.

e

 

) Relaiile organizatorice – reprezintă raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv

 

 posturi, compartimente etc.Relaiile organizatorice se divid în:1) relaii de autoritate; 2) relaii de cooperare; 3) relaii de

 

control.1) Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de

 

conducerea societăii comerciale şi condiionează în mod decisiv şi categoric buna desfăşurare aactivităilor. Relaiile de autoritate pot fi de trei tipuri:

a) relaii ierarhice - asigură unitatea de decizie şi de aciune a societăii comerciale stabilindu-seşi raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situai pe diferite niveluri ierarhice şidintre aceştia şi cei ai posturilor de execuie);

  b) relaii funcionale - reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourilefuncionale influenează activitatea altor compartimente);

c) relaii de stat major - se stabilesc prin delegarea de către manager a realizării de sarcini unor 

 

 persoane sau colective în vederea soluionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai

 

multor compartimente.2) relaii de cooperare - se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparin

 

însă unor compartimente diferite.3) relaii de control - acionează între organele specializate de control şi celelalte subdiviziuni

organizatorice. B. Tipuri de structuri organizatorice ale societăii comercialePrincipalele tipuri de structuri organizatorice ale societăii comerciale sunt următoarele: a)

structura ierarhică; b) structura funcională; c) structura ierarhic - funcională.a) structura ierarhică sau liniară, are principală caracteristică faptul că fiecare salariat este

subordonat unui singur conducător, care deine în exclusivitate dreptul de a da decizii şi de a controla,asigurându-se astfel operaionalizarea principiului unităii de decizie şi aciune.

 

  b) structura funcională prezintă următoarele trăsături caracteristice: 1) titularii posturilor de

 

execuie primesc dispoziii atât din partea conducătorilor ierarhici direci, cât şi din partea

 

compartimentelor funcionale;

 

c) structura ierarhic - funcională reuneşte avantajele precedentelor două tipuri de structuri prin

 

îmbinarea dezvoltării şi utilizării calificărilor specializate cu meninerea autorităii şi responsabilităiiconducătorilor liniari asupra activităii şi rezultatelor compartimentelor subordonate. aciune necesare

 pentru desfăşurarea unei activităi economice eficiente.C. Documente de exprimare a structurii organizatoriceDocumentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice sunt următoarele: (1)

organigrama; (2) regulamentul de organizare şi funcionare; (3) fişa postului.

1) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a instituiei sau a unor compartimente ale acesteia.În plan tipologic, organigramele pot fi:● funcionale - abordează principale funciuni ale gestiunii;● ierarhice;● decizionale - se referă la segmentele strategice şi grupurile de produse sau servicii;● matriciale - se constituie pe baza legăturilor care se creează între funciuni şi segmentele

strategice.Organigrama mai poate fi: a) generală sau de ansamblu redându-se structura organizatorică a

întregii instituii; b) parială – studiază organizarea seciilor şi serviciilor. Un rol deosebit îl auorganigramele circulare.(Fig.5.1)

Page 14: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 14/46

 

14

 

Organigrama de acest tip se elaborează pe baza ordonării circulare a elementelor structuriiorganizatorice. După cum se observă funcia managerului general se găseşte în centrul organigramei,celelalte funciuni fiind grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe caresunt situate. Privind cu atenie figura putem observa cum funciile şi subdiviziunile organizatorice aleinstituiei sunt unite între ele prin linii reprezentând relaiile ierarhice funcionale ale structuriiorganizatorice.

2) Regulamentul de organizare şi funcionare intră mult in detaliu. Scopul acestuia este de a preciza atribuiile, competenele şi responsabilităile principalelor componente ale instituiei.

3) Fişa postului este un document operaional important ce cuprinde: denumirea postului,obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilităile, relaiile cu alte posturi, cerinelespecifice privitoare la calităile, cunoştinele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.

5.3.3. Structura organizatorică şi organizarea informală 

Alături de organizarea formală, la nivel de firmă există şi organizarea informală. Apariia şifuncionarea organizării informale este generată de o serie de factori ca: interesele şi preocupărilecomune, comuniunea profesiunii, nemulumirea resimită în comun faă de superiori, aspiraii şi

 preocupări comune ş. a.Componenta fundamentală a organizării informale o reprezintă grupul informal care niciodată

nu rămâne static. Structura informală prezintă o mare mobilitate precum şi rolul deosebit jucat derelaiile subiective existente între membrii grupărilor informale.

5.4. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt criteriile pe care se clădeşte organizarea managerială?2. Care este semnificaia organizării procesuale?

 

3. Care sunt activităile specifice funciunii de producie?4. Care sunt funciunile societăii comerciale?

 Fig 5.1. Organigramă circulară 

(după Petrescu, I., 2005)

Page 15: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 15/46

 

15

5. Care sunt elementele caracteristice postului?

6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

6.1. Conceptul de sistem informaional al managementului societăii comerciale

Componentă a managementului, sistemul informaional exercită o influenă asupra funcio-nării şi eficienei societăii comerciale.

Sistemul informaional managerial reprezintă ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaiilor menite să contribuie la realizareaobiectivelor principale ale societăii comerciale.

Dintre trăsăturile caracteristicile semnificative ale sistemul informaional managerial amintim:- apare ca un complex de oameni şi de activităi practice, de echipamente şi de

 proceduri, orientat către modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare ainformaiilor;

- presupune folosirea metodelor moderne de calcul şi analiză economică,

  programarea, optimizarea proceselor manageriale şi elaborarea de modele previzionale, precum şitipizarea unor scheme de circuite informaionale la nivelul managerului, ale ajutoarelor sale imediate,ale şefilor de subunităi şi al salariailor unităii economice.

- asigură cunoaşterea realităilor societăii comerciale contribuind în acest fel laelaborarea şi îndeplinirea obiectivelor stabilite de manager.

Funcionalitatea şi eficiena sistemului informaional managerial depinde de respectareaurmătoarelor cerine de bază:

- necesitatea definirii obiectivelor societăii comerciale, a activităii manageriale, înfuncie de cerinele informaionale;

- corelarea sistemul informaional cu procesul managerial al unităii economice;- necesitatea seleciei informaiilor în scopul de a asigura o corespondenă

raională şi eficace între nevoile reale de informare a managerului şi informaiile ce îi sunt furnizatede către ajutoarele sale directe;

- supleea şi adaptabilitatea sistemului informaional managerial.Componentele sistemului informaional managerial sunt următoarele:1.  Informaiile  – reprezintă un element de înştiinare care provoacă managerului şi celorlalte

cadre de conducere reacii ce declanşează decizii şi aciuni.În practica managementului societăii comerciale se utilizează următoarele feluri de

informaii:1.de comandă sau de dirijare, folosite pentru analiza fenomenelor manageriale şi pentru

declanşarea aciunilor manageriale;

2. de reglare şi care vizează îndreptarea mersului activităii economice, prin modificăricantitative sau calitative;3. de cunoaştere şi raportare, cunoscute şi sub denumirea de informaii contabile şi statistice

şi cu ajutorul cărora informaiile de cunoaştere se transformă în informaii de comandă;4.de planificare şi prognoză, bazate pe evidena operativă contabilă şi statistică şi utilizate

  pentru formularea de decizii privitoare la dezvoltarea economiei societăii comerciale, înconcordană cu procesul tehnic şi economic, cu nevoile salariailor, relaiile manageriale şieconomice şi ali factori.

2.  Fluxurile informaionale - reprezintă drumul pe care îl parcurge informaia sau categoria deinformaii între emiător şi destinatar.

Fluxul informaional constituie elementul determinant al diviziunii muncii între

compartimente şi subunităi putând fi împărit în următoarele etape componente:

Page 16: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 16/46

 

16

1. stabilirea liniei generale a politicii economice a societăii comerciale (elaborarea planului dedezvoltare în perspectivă);

2. stabilirea strategiei societăii comerciale (în cadrul perspectivei concepute de cătremanager), elaborarea planului operativ al societăii comerciale;

3. alegerea tacticii în realizarea planurilor operative (managementul operativ al societăii

comerciale);4. mobilizarea resurselor şi utilizarea optimă a acestor resurse ale societăii comerciale.

Fluxurile informaionale manageriale se pot diviza în exterioare şi interioare.3.   Procedurile informaionale – reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc

modalităile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaiilor.Cu ajutorul procedurilor informaionale se stabilesc:

• suporii de informaii utilizai, respectiv materialele folosite pentru consemnarea lor şicaracteristicile acestora;

• mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi prelucra informaiile;• succesiunea tratării informaiilor, precum şi operaiile pe care acestea le suportă,

metodele şi formulele de calcul utilizate. 4. Mijloacele de tratare a informaiilor Performanele funcionale ale sistemului informaional managerial sunt condiionate de

suportul tehnic al sistemului informaional respectiv, de către mijloacele de colectare, prelucrare şitransmitere a informaiilor.

Prelucrarea informaiilor solicită din partea factorului uman un mare consum de timp şi unintens efort intelectual.

Principalele aciuni necesare prelucrării informaiilor sunt următoarele:• stabilirea scopurilor prelucrării informaiilor;• sistematizarea datelor colectate;• depistarea coninutului faptelor şi cauzelor are generează deficiene;

• fundamentarea teoretică a concluziilor şi generalizarea lor;•  judecarea şi analiza informaiilor prelucrate.

6.2. Rolul sistemului informaional managerial

Rolul sistemului informaional managerial este de a oferi elementele de cunoaştere necesaremanagerului şi aparatului său de specialitate pentru conducerea cu eficienă a societăiicomerciale.

Sistemul informaional reprezintă:•  premiza deciziilor ce se adoptă la nivelul adunării generale a acionarilor, al consiliului de

administraie sau al comitetului de direcie permiând totodată diagnosticarea precisă a situaieiexistente în economia societăii comerciale;

• reprezintă un instrument de întărire a disciplinei proprii managementului financiar şi desporire a spiritului de răspundere la toate nivelele de conducere a societăii comerciale; pune învaloare rezervele existente din unitate în vederea creşterii eficienei întregii activităi a societăii co-merciale.

6.3. Perfecionarea sistemului informaional managerial

Perfecionarea sistemului informaional managerial scoate în evidenă următoarele aspectesemnificative:

• necesitatea perfecionării;• existena unor deficiene ale sistemului informaional managerial cum ar fi:

Page 17: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 17/46

 

17

- distorsiunea, respectiv modificarea parială, neintenionată a coninutului, a mesajuluiunei informaii, pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiător la receptor, generată de diferenelede pregătire, folosirea de supori informaionali necorespunzători, sau manipularea neglijentă aacestora, precum, şi de utilizarea de mijloace necorespunzătoare de înregistrare şi transmitere ainformaiilor;

- filtrajul, constă în trierea intenionată a informaiilor, cu scopul de a-l face pe cel cerecepionează să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul;

- redundana, adică înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaii,cauzată de absena sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului; managerial;supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile, generată de nerespectarea caracterului

 piramidal al sistemului informaional.• delimitarea activităilor de perfecionare scoate în evidenă următoarele:

a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat aciunii; c) perioada în cadrul căreia soluia de perfecionare trebuie furnizată; d) investigarea sectoarelor susceptibile de perfecionare; e) obligaiileaparatului de specialitate; f) procedeele ce urmează a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale şimodalităile de influenare a acestora.

Perfecionarea sistemului informaional managerial trebuie fundamentată pe următoarele principii: a) subordonarea sistemului informaional cerinelor managementului societăii comerciale;  b) armonizarea sistemului informaional cu structura organizatorică a societăii comerciale; c)asigurarea unităii metodologiei în tratarea informaiilor; d) concentrarea asupra abaterilor semnifi-cative de la obiective, criterii şi mijloace; e) asigurarea unui timp corespunzător de reaciecomponentelor şi ansamblului sistemului informaional managerial; f) valorificarea la maximum a in-formaiilor primare în vederea obinerii celor mai utile informaii finale; g) asigurarea flexibilităiisistemului informaional managerial prin adaptarea sa continuă la condiiile endogene şi exogene,aflate în permanentă schimbare; h) evaluarea şi compararea efectelor cantitative şi calitative alesistemului informaional managerial cu costurile necesare realizării si funcionării.

Metodele şi etapele de perfecionare a sistemului informaional managerial sunt următoarele:• modelul informaional matriceal se elaborează în conformitate cu schema de principiu a unuimodel matriceal şi conine informaii despre documente, itinerariile de circulaie, formareaindicatorilor, precum şi aparatul care realizează funciile manageriale.

• modelul informaional de formă matriceală reprezintă o tabelă-şah care permite să se exprimeîntr-o formă unitară legăturile dintre subdiviziunile economiei societăii comerciale şi procesele deelaborare a noilor informaii.

Perfecionarea sistemului informaional managerial se face în cinci etape: a) definirea arieistudiului, etapă în care se stabilesc şi definitivează atribuiile, activităile şi funciile care urmează a fianalizate, în vederea perfecionării sistemului informaional; b) definirea cerinelor, respectiv

 precizarea scopurilor urmărite şi întocmirea unui tablou al problemelor derivate prin legături cauză-

efect; c) cunoaşterea sistemului actual, etapă în care se precizează funciile de bază ale mana-gementului societăii comerciale; d) căutarea soluiei îmbunătăite, respectiv stabilirea obiectivelor şicerinelor pertinente ale sistemului informaional managerial; e) proiectarea noului sistem, carecuprinde: stabilirea metodelor de culegere, transmitere şi prelucrare a informaiilor care vor fiutilizate în noul sistem.

6.4. Întrebări de control şi aprofundare

1. Câte feluri de informaii cunoaştei în practica managementului firmei?2. Ce înelegei prin circuit informaional?

Page 18: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 18/46

 

18

3. Ce înelegei prin flux informaional?4. În câte feluri se clasifică circuitele informaionale?5

 

. Care sunt etapele necesare perfecionării sistemului informaional?

7. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI.

7.1. Conceptul de decizie managerială

Decizia reprezintă o verigă importantă în procesul managerial întrucât:a) reprezintă mijlocul prin care se înfăptuiesc obiectivele;

  b) constituie actul prin care se hotărăşte o anumită linie de conduită pentru atingereaobiectivului, act în care se includ aciunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului;

c) apare ca o soluie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, în scopul coordonării şi reglării activităilor subordonate, precum şi alcontrolului şi previzionării lor;

Rolul deosebit al deciziei în managementul societăii comerciale este subliniat de faptul

că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaionale a societăii comerciale,a fiecărei subunităi şi a fiecărui salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Totodată, cuajutorul deciziilor se coordonează în spaiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea înrealizarea sarcinilor de plan.

Un loc important îl ocupă diversitatea deosebită a deciziilor manageriale în vederearaionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii calitativ superioare.Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificaie teoretică şi practică.

Deciziile pot fi clasificate în funcie de nivelul de elaborare, coninutul şi domeniul deaplicare, gradul de cunoaştere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc.

Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional, deciziile manageriale se pot diviza în decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de stimulare şi control.În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în strategice, tactice, operaionale.

Deciziile strategice - stabilesc orientările de perspectivă, în sensul că se referă la o  perioadă mai mare de un an, se adoptă în colectiv, vizează ansamblul activităii economice asocietăii comerciale sau principalele sale componente şi urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1.

Deciziile tactice - traduc în viaă obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au învedere o perioadă mai mică de un an şi se referă la o activitate sau subactivitate a societăiicomerciale.

Deciziile operaionale – se ocupă de soluionarea problemelor curente, sunt , de regulă,decizii repetative, de rutină, se referă la perioade scurte, de maximum câteva săptămâni, se

adoptă de cadrele de conducere medie sau inferioară din societatea comercială, vizeazăîndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale, sau a atribuiilor şi sarcinilor. În funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte şi de risc.Deciziile certe - poate fi anticipată cu precizie evoluia variabilelor implicate, acestea pot

fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă concretitudine.Deciziile incerte -evoluia variabilelor poate fi anticipată cu aproximaie, acestea sunt

  puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientăconcretitudine.

Deciziile de risc - probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluia variabilelor este dificil de anticipat, deşi o parte din variabile pot fi controlate.

După sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în: individuale şi

colective.

Page 19: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 19/46

 

19

Deciziile individuale - se adoptă de către un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele interveniei respective.

Deciziile colective - au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica societăiicomerciale şi implicit dezvoltarea şi progresul ei.

În managementul societăii comerciale mecanismul decizional se bazează pe două

elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant în careeste adoptată decizia.

Indiferent de nivelul şi natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existenaforului de decizie, prezentat printr-o persoană (managerul, preşedintele consiliului deadministraie, preşedintele comitetului de direcie) sau printr-un colectiv (consiliul deadministraie, comitetul de direcie).

Ca instrument managerial şi relaie social-umană, decizia managerială:- pune în mişcare personalul societăii comerciale obligându-l să acioneze într-o anumită

modalitate, pentru ca la termenul stabilit să obină un rezultat economic.;- este luată de oameni şi se transpune în viaă tot de oameni;- reprezintă un act de voină, dublat de o angajare a personalităii forului decizional;

- declanşează o aciune, una singură din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încâtea comportă o mare responsabilitate.

În procesul decizional, factorul uman, continuă să aibă un rol dominant. În acest procestrăsăturile, caracteristicile ale decidentului individual sau colectiv au o influenă considerabilă.Latura psihologică a persoanei care participă la procesul de evaluare a deciziilor posibile joacăun rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii personalităi aomului, a voinei şi responsabilităii sale.

7.2. Etapele şi bazele metodologice ale elaborării şi realizării deciziei manageriale

Etapele procesului decizional managerial sunt următoarele:1) etapa de pregătire a deciziei, în cadrul căreia se conturează soluiile posibile pentrurezolvarea problemei;

2) etapa de determinare a soluiei optime, reali-zabilă în condiiile existente şi de luare propriu-zisă a deciziei;

3) etapa de motivare, transmitere şi control al deciziei.Metodologia elaborării deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare,

alegere şi pregătire a acesteia.Cu ajutorul metodelor se reuşeşte să se aprecieze cu o precizie mai mică sau mai mare

valoarea şi utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au în vedere:a) perfecionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecărei

alternative propuse; b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicai de diferite criterii; c)oferirea de soluii pentru rezolvarea situaiilor conflictuale şi eliminarea unor erori; d)efectuarea de studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicării deciziei; f) stabilireadependenelor economico-sociale şi determinarea gradului de acceptare a deciziei; g) sporirearaionalităii procesului decizional managerial în ansamblu sau a diferitelor faze componente.

În procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizează:a) metode şi tehnici specializate destinate să asigure raionalizarea procesului de

elaborare a deciziei în ansamblul său şi se utilizează în cazul situaiilor decizionale de marecomplexitate şi cu o periodicitate ridicată.

Din această categorie de metode fac parte:1) arborele decizional - constă în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui număr de

evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce oferă o sesizare sinoptică a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate;

Page 20: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 20/46

 

20

2) tabelul decizional, formă evoluată a schemelor bloc folosite de informaticieni, seutilizează în cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple, cu caracter repetativ sporindeficiena şi operativitatea deciziilor;

3) simularea decizională, pe baza utilizării computerului electronic, face posibilă prevederea caracteristicilor funcionării elementelor manageriale.

 b) metode universale - .se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional. Acestemetode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Implicaii

 psihologice în procesul de elaborare a deciziei manageriale.Tratarea psihologică a problemei deciziei manageriale nu poate lăsa la o parte

interdependena între decizie şi sistemul de autoritate.Autoritatea managerului este determinată nu numai de documente care stipulează precis

coninutul acestei autorităi dar şi de personalitatea managerului, de caracterul său ferm, declarviziunea sa, de stilul său de muncă, de existena sau inexistena unei autorităi de competenăsuficientă asupra salariailor.

Execuia deciziei se bazează pe aportul propriu de gândire al fiecărui executant, peiniiativa şi receptivitatea acestuia la elementele nou apărute, pe capacitatea de căutare personală

şi permanentă a modalităilor optime de realizare a sarcinilor şi dispoziiilor asumate în acestscop.

7.3. Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional se grupează astfel:a) descriptive – se apelează la anumite noiuni şi concepte manageriale în vederea

surprinderii şi redării macanismului de derulare;  b) normative – are ca scop fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziei eficace şi

eficiente.

7.4. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este menirea actului decizional în management?2. Ce anume presupune actul de decizie dintr-o firmă?3.Ce anume asigură metodele şi tehnicile specializate într-o firmă?4. În ce constă execuia deciziei într-o firmă?5. Care sunt elementele constitutive specifice mecanismului decizional?

8. METODE, TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MANAGERIALE

8.1. Managementul societăii comerciale conceput ca un sistem 

Prin sistem se înelege un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prininterconexiune şi interaciune, capabil să realizeze, sub aciunea a diverşi stimuli, un anumitobiectiv, cu anumite performane.

Capacitatea sistemului de a atinge un anumit nivel de performane exprimă stareasistemului (ansamblu de variabile ale elementelor şi relaiilor ce caracterizează proprietăilecalitative şi funcionalitatea sistemului).

Principalele proprietăi ale sistemului sunt următoarele:a) structurabilitatea, adică proprietatea sistemului de a fi structurat, respectiv de a avea o

structură, în concordană cu obiectivele preconizate;

 b) decompozabilitatea, prin care se înelege proprietatea sistemului de a se descompuneîn pări interdependente;

Page 21: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 21/46

 

21

c) funcionalitatea, care se referă la faptul că sistemul poate realiza în timp implicaiastimul-răspuns;

d) realizabilitatea, care se referă la proprietatea sistemului de a fi realizabil conceptualsau practic.

Concepută ca un sistem, societatea comercială se compune dintr-un ansamblu de

variabile de intrare şi dintr-un ansamblu de variabile de ieşire.Variabilele de intrare pot fi divizate în două categorii:a) partea ce poate fi controlată prin deciziile manageriale (nivelul preurilor, cantitatea şi

calitatea produciei şi produselor, bugetul de publicitate, volumul optim de activitate, rata profitului şi altele);

  b) partea ce nu poate fi controlată direct (includem aciunile concurenei, cursulmateriilor prime şi alte variabile care emană de la mediul înconjurător al societăii comerciale).

Variabilele de ieşire pot fi grupate şi ele la rândul lor în două categorii:a) variabile eseniale şi în care se includ profitul, poziia comercială a societăii

comerciale, întărirea puterii financiare sau competitivităii acestora;  b) considerată ca secundară se includ nivelul stocurilor, situaia vitezei de circulaie,

capacitatea de utilizare a parcului şi altele.  Noiunea de integrare cuprinde două idei complementare: a) gruparea elementelor 

sistemului care constituie atât componenta constructivă, cât şi componenta funcională aacestuia; b) coordonarea mai multor elemente în vederea reunirii lor într-unul singur.

Pentru a înelege mai bine şi mai complet noiunea de sistem managerial integratconsiderăm necesar să definim sistemul managerial ca un ansamblu coerent de metode şi pro-ceduri manageriale prin care se asigură cadrul necesar funcionării societăii comerciale sub toateaspectele ei.

În sistemul managerial integrat al societăii comerciale, suportul integrării este asigurat deinterdependena funciilor.

Sistem managerial integrat reprezintă un ansamblu coerent de proceduri automatizate, acăror utilizare se fundamentează pe utilizarea metodelor manageriale, care permit pregătirea şiadoptarea de decizii, metode la care ne vom referi în continuare.

8.2. Metode manageriale

În management, metoda reprezintă modul în care se desfăşoară procesul managerial înscopul de a se pune în aciune factorii umani, materiali şi financiari pentru obinerea rezultatelor 

 preconizate de către manager.Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacităii de muncă a

managerului, în eficientizarea comportamentului şi aciunii salariailor şi în antrenarea întregului

 personal la atingerea obiectivelor unităii.Metodele manageriale se deosebesc după coninutul lor, după modul de aplicare în practică, după domeniul de utilizare, după obiectivul urmărit şi caracterul acestuia.Metode manageriale operative - au o aplicare mai generală, mai extinsă şi mai eficace înmanagementul societăii comerciale.

Cele mai semnificative metode amintim :a) Managementul pe bază de plan - desemnează ansamblului proceselor prin care se

stabilesc indicatorii ce exprimă obiectivele societăii comerciale şi a principalelor subsistemecomponente, precum şi resursele alocate pentru realizarea lor în condiii de profitabilitate.

b) Managementul pe bază de bugete - apelează îndeosebi practicienii deoarece pe aceastăcale se reuşeşte să se asigure o strânsă legătură între profit, activitatea de producie şi

organizarea managerială

Page 22: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 22/46

 

22

Cele mai importante tipuri de bugete sunt: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioadă sub un an şi care se actualizează în permanenă pe baza realizărilor din luna expirată şia cerinelor specifice a lunilor următoare; b) bugetul periodic se încheie pe un an şi se defalcă în

  bugete semestriale, trimestriale şi lunare; c) bugetul-proiect, conceput în legătură cu realizareaunui proiect şi în nici un caz nu are legături cu anumite intervale de timp; d) bugetul pe

responsabilităi; e) bugetul operaional; f) bugete fixe sau variabile.Instrument esenial de planificare şi control al execuiei financiare, bugetul îndeplineşte

următoarele funcii: a) funcia de planificare financiară; b) funcia de control a execuieifinanciare; c) funcia de asigurare a echilibrului financiar.

În esenă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şiînfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controleazănivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului.

c) Managementul pe bază de proiecte - este specifică managementului unor mari unităicare au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şimultidisciplinară.

d) Managementul  pe bază de sistem - presupune integrarea tuturor resurselor existente în

cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizării, simplificarea procesului managerial şi dereglare, analiza, ingineria şi managementul sistemelor.

e) Managementul prin rezultate –  asigură desfăşurarea şi evaluarea activităiimanagerului, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordaneiacestora cu obiectivele generale ale societăii comerciale. Această metodă permite manageruluisă-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenia sa. Managerul estecel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând rezultatele obinute, se poate alertacând se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de redresare.

Pentru a se obine rezultatele aşteptate este necesar să fie respectate o serie de condiii şianume: a) metoda să se aplice numai în urma unei analize temeinice şi a unei proiectăririguroase; b) să se respecte succesiunea operaiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie,

  precizarea standardelor cantitative şi calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie,stabilirea informaiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate şi răspundere ce seîncredinează subalternilor pentru obinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate să fieformulate precis şi realist şi pe măsura posibilităilor să fie cuantificate; d) să se asigure coerenanecesară între obiective şi rezultatele) stabilirea rezultatelor să se facă după criteriul importaneişi să aibă semnificaie univocă atât pentru manager cât şi pentru subalterni; f) să se concentrezeatenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit să se efectueze şi măsurarea rezultatelor intermediare şi să permită, colaborarea la toate nivelurile; g) să se obină o motivaie generală

 pentru participarea la rezultate concrete şi cât mai profitabile. f) Managementul prin produs

 Necesitatea şi utilitatea managementului prin produs este impusă de scurtarea duratei, deviaă a produselor, generată de numeroşi factori dintre care eseniali ne apar următorii: descoperi-rile, inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe piee.

Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităilor privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaie.

Managementul prin produs prezintă următoarele avantaje: a) asigură o fundamentare maicompletă şi o finalizare superioară şi realistă a deciziilor strategice ale societăii comerciale; b)creează condiii mai bune pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs; c)contribuie la descongestionarea unor compartimente funcionale; d) se asigură o mai bunăcoordonare între compartimente; e) se creează condiii şi posibilităi pentru orientareamanagementului societăii comerciale spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinele

 beneficiarilor interni şi externi. g) Managementul prin excepie 

Page 23: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 23/46

 

23

Managementul prin excepie se caracterizează prin: a) consideră procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrări, cât şi la ieşiri, elementele caracteristicesunt informaiile; b) cere să se transmită managerului prin tehnologia informaională numaiacele informaii cu caracter de excepie, care reprezintă abateri de la planuri, programe, normesau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod

 programat, ci atunci când apar; d) informaiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă peverticala sistemului managerial în mod selectiv; e) autoritatea decizională fiind foarte precisdelimitată, fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să iadecizii şi cele pentru care este împuternicit să anune pe manager; f) scopul principal al metodeieste să simplifice procesul managerial permiând managerului să se ocupe de acele problemecare au nevoie de intervenia sa.

h) Managementul pe bază de obiective - a fost generat de necesitatea ordonării aciunilor şi a realizării unei diviziuni riguroase a muncii manageriale.

Principalele avantaje ale managementului prin obiective reinem: a) asigurarea unuirealism pronunat şi concret în stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a

 personalului şi de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de creativitate;

d) promovarea largă a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăireautilizării timpului managerului; f) creşterea responsabilităii pentru realizarea obiectivelor; g) obinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele obinute pe liniarealizării obiectivelor; h) creşterea eficienei întregii activităi a societăii comerciale şi asatisfaciei salariailor unităii.

i) Managementul participativ pe bază de obiective -stimulează iniiativa, creativitatea şi aptitudinile salariailor pentru schimbare şi progres înfolosul societăii comerciale şi al lor personal.

 j) Managementul prin cooperare şi colaborare - se sprijină pe convingerea că o unitateeconomică pentru a fi competitivă are nevoie de doi supori eseniali: calitatea produselor şiserviciilor pe care le oferă şi capacitatea sa organizatorică, asigurată de capacitateacolaboratorilor de la toate nivelurile. prin sondaj. 

k) Managementul prin delegare - constă în atribuirea temporară unui subordonat, de cătremanager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însoită de autoritatea şi responsabilitateacorespunzătoare, precum şi de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad delibertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.

l)  Managementul prin motivaie – reprezintă o componenta motivaională care esteconcepută şi abordată ca un demers intelectiv cu semnificaie morală prin intermediul căruiasalariatul se raportează la motivele proprii sau ale grupului de lucru.

m)  Managementul prin inovare   – are în vedere aplicarea consecventă şi sistematică aurmătoarelor principii: a) optimizarea aprovizionării pieei în condiiile concentrării activităii de

cercetare şi a tuturor celorlalte posibilităi pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor în aniiviitori; b) perfecionarea şi introducerea de metode noi în managementul activităii de realizare a produselor noi.

n) Managementul prin informaii şi comunicări - apelează, în principal, la convingere,se pune accentul pe schimbul de informaii care se cer să aibă un aspect organizat şi continuu, cuo sferă de cuprindere bine calculată şi realizată.

Dintre elementele specifice acestui tip de management amintim: informarea şicomunicarea având ca scop punerea în evidenă a legăturii strânse ce există între rezultateleobinute şi activitatea salariailor.

o) Managementul prin alternative – are ca scop îmbunătăirea calităii deciziei. În acestsens este necesar ca înainte de adoptarea deciziei, să se studieze mai multe variante, respectiv

alternative. În cazul în care se depistează mai mult de două alternative se procedează la oselectare a variantelor propuse.

Page 24: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 24/46

 

24

  p) Managementul prin consimământ - constă în luarea deciziilor de către manager princonsens cu ajutoarele sale directe şi cu salariaii parcurgând drumul de la dezbateri până laajungerea la un acord unanim asupra soluiei optime şi implicit la adoptarea deciziei propriu-zise.

8.3. Tehnici manageriale 

Prin tehnică înelegem ansamblul metodelor, procedeelor şi regulilor, îmbinate cu oanumită măiestrie personală şi aplicate în executarea unei operaiuni ori lucrări sau, în general, în

 practicarea unei profesiuni.Rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu ajutorul lor managerul,

ajutoarele sale, personalul de specialitate îşi practică profesiunea în cadrul unităii economice.Cercetarea operaională reprezintă ansamblul de principii, metode şi mijloace destinate

elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi proceselor manageriale, în vederea adoptăriiunor decizii care să contribuie la modificarea acestora în direcia dorită de manager.

Principalele obiective ale cercetării operaionale sunt următoarele: a) fundamentareacantitativă a deciziilor; b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a

operaiilor; c) evaluarea influenelor probabile ale diferiilor factori asupra rezultatelor societăiicomerciale.

Cercetarea operaională are în vedere parcurgerea următoarele etape: a) definirea  problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaiei; c) analizamodelului şi formularea deciziei; d) verificarea adecvării modelului la fenomen sau operaie şianaliza calităii deciziei; e) corectarea modelului şi a deciziei; f) aplicarea deciziei şi urmărirearealizării ei.

 Programarea matematică înseamnă modelare în termeni matematici a problemelor care îiconstituie obiectul.

 Programarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice, consacrat teoriei şimetodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sauminimizare, a unei funcii liniare de mai multe variabile, în condiiile unor restricii liniare subformă de egalităi sau inegalităi liniare.

Tehnicile de modelare prin grafice-reea - principalul obiect al acestor tehnici este dat deactivităile complexe ce trebuie să se desfăşoare în vederea realizării unui anumit obiectiv.Dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de modelare prin grafice-reea enumerăm: tehnicaPERT, drumul critic, graficul Gantt.

Tehnici stochastice – au ca scop sistematizarea raionamentului aplicat diferitelor ipoteze,circumstane şi obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adoptă odecizie în condiii de risc.

Tehnici de simulare - au ca scop imitarea sau reproducerea, apelându-se la modele, a

comportării sistemice a unor componente organizatorice ale societăii comerciale cu scopul de acunoaşte profund modul lor de funcionare, pentru ca pe această bază să se poată trece laadoptarea deciziei manageriale.

Tehnici de simulare a creativităii – au la bază următoarele principii:a) fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea; b) anumii factori

 psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plin această facultate; c) anumite metodede pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice şi utilizarea mai adecvată a capacităii dea crea şi chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Un loc aparte în simulare îl deine brainstormingul, care constă în antrenarea unui gruprestrâns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total liberă a opiniilor şi grupareasoluiilor de către moderatori.

Page 25: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 25/46

 

25

8.4. Instrumente manageriale

Prin instrument managerial  se înelege o categorie managerială care desemneazămijlocul utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale.

Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea,

evaluarea, indicaia, directiva, hotărârea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea,avizul, îndrumarea, aprecierea.

În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul devenituri şi cheltuieli, planul de profit şi pierderi, bilanul, darea de seamă, raportul, cointeresareaşi altele.

8.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este rolul bugetului într-o firmă?2. Cum definii metoda managerială?

 

3. Prin ce anume se caracterizează managementul prin excepie?

 

4. Care sunt principiile care stau la baza managementului prin inovare?5. Care sunt cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale în management?

9. CONTROLUL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

9.1. Controlul ca funcie managerială

Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoarădiferite aciuni sau întreg procesul de management, cât şi de reglare a activităilor societăii

 

comerciale prin găsirea unor soluii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbaii

 

lor apărute în funcionarea sistemului de management.9.2. Locul şi rolul controlului în managementul societăii

Având un caracter preventiv, constructiv, educativ şi proiectiv, precum şi o mare întindereîn timp şi spaiu, controlul, ca funcie managerială, joacă un rol deosebit de activ înmanagementul societăii comerciale. Prin intermediul controlului se poate cunoaşte situaia realădin orice domeniu de activitate şi interveni în vederea eradicării fenomenelor negative apărute.

Rolul principal al controlului constă în contribuia sa practică atât la constatarea, cât şi la

 

soluionarea problemelor cu care se confruntă conducerea societăii. Intervenia imediată cu

 

soluii concrete şi prompte pentru a preveni apariia unor fenomene negative demonstrează

 

utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societăii comerciale.

9.3. Obiectivele controluluiCele mai importante obiective ale controlului sunt:1) asigurarea realizării rezultatelor preconizate de manager şi echipa sa managerială;2) asigure respectarea şi îndeplinirea intereselor firmei;3) determină continuitatea şi dezvoltarea economică a societăii comerciale;4) activitatea de operaionalizare a deciziilor;5) urmăreşte modul în care se asigură echilibrul financiar al firmei, urmărind eficiena

economică a activită-ii, controlul şi, nu în ultimul rând, creşterea profitului.

9.4. Caracteristicile controlului

Page 26: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 26/46

 

26

În concordană cu cerinele economiei de piaă, controlul este caracterizat de următoareletrăsături :

a) caracterul obiectiv ai controlului; b) caracterul corectivo-constructiv;c) caracterul coordonator;

d) orientarea controlului spre analize profunde;e) este orientat strategic şi către rezultate;f) este bazat pe informaii şi date;g) este prompt şi orientat spre excepie;h) este inteligibil şi flexibil;i) poate genera autocontrolul;

 j) este imparial şi corect.

9.5. Funciile controlului

Prin funciile controlului se înelege contribuia acestuia la realizarea obiectivelor şi

 

scopurilor manageriale. Funciile controlului au în vedere nu numai constatarea erorii în

 

activitatea managerială, ci şi efectele pozitive generate de acesta, care se referă la corectareaaciunii şi orientarea sa judicioasă spre realizarea obiectivelor strategice şi tactice.

În literatura şi practica de specialitate se regăsesc numeroase funcii ale controluluimanagerial. Dintre acestea, enumerăm:

  funcia de evaluare a rezultatelor,  prin intermediul căreia, alături de constatare, seobine şi o apreciere a performanelor   societăii sau a verigilor sale componente şi care sematerializează ca o constatare prin măsurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararearezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniial şi ca o conturare a abaterilor şi a cauzelor 

 

care le-au determinat;

 funcia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatarea şiaprecierea situaiilor de fapt, ci şi spre efectuarea corecturilor care se impun pentru înlăturarea

 

deficienelor apărute şi a cauzelor care le-au generat;

 

  funcia preventivă, care se manifestă nu după ce au apărut abaterile faă de valorile preconizate, ci înaintea producerii lor;

 funcia informativă, reflectată de faptul că informaiile furnizate de control oferă dateasupra modului cum se realizează deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viaa societăiicomerciale;

 funcia educativ - stimulativă derivă din faptul că activităile de control acionează ca oforă ce stimulează eforturile unităilor pentru depăşirea situaiei prezente şi obinerea unor rezultate economice superioare. 

9.6. Etapele exercitării controlului

Controlul implică existena unui mecanism temeinic conceput a cărui realizare asigurătranspunerea în viaă a obiectivelor preconizate de manager.

Exercitarea controlului, în calitate de funcie a managementului, presupune parcurgereaurmătoarelor etape:

(1) stabilirea obiectivelor şi planificarea controlului;(2) determinarea nivelurilor de performane, respectiv a standardelor, normelor şi

nivelurilor care vor trebui să fie măsurabile;(3) proiectarea sistemului de control;

(4) pregătirea personalului care urmează să efectueze controlul respectiv;(5) efectuarea operaiilor de verificare, măsurare şi analiză a abaterilor sub aspectul

Page 27: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 27/46

 

27

amplorii, naturii şi urmărilor;(6) interpretarea critică a concluziilor privind abaterile constatate;(7) stabilirea măsurilor de corecie a abaterilor şi transmiterea lor sub formă de informaii

 

sau aciuni;

 

(8) evaluarea procesului de control şi conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate

managerului.

9.7. Tipologia controlului

a) în funcie de momentul desfăşurării aciunii de control se disting trei tipuri principale decontrol:

control preliminar - se realizează înainte de a începe activitatea preconizatăasigurându-se în acest sens condiiile necesare pentru realizarea aciunii, cu referire deosebită la

 

disponibilitatea resurselor; control concomitent - vizează  în principal ceea ce se întâmplă în timpul desfăşurării

aciunii, axându-se îndeosebi pe operaiunile în curs pentru a se stabili dacă procesul de lucru se

 

desfăşoară corect; control posterior - se efectuează după încheierea aciunii şi se concentrează pe

rezultatele finale. b) în funcie de poziia managerului faă de actul de control există: control direct - se realizează în contactul direct şi nemijlocit dintre manager şi unul sau

mai muli dintre colaboratorii săi; control indirect - se caracterizează prin faptul că este realizat de către manager după

analiza rezultatelor obinute şi după individualizarea lor; autocontrolul   practicat de către fiecare salariat asupra propriei activităi, în timpul

 

desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia.

c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar în cadrul procesuluimanagerial, în raport cu care controlul se împarte în: controlul de conformitate - asigură aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale

la parametrii prestabilii; controlul de pilotaj - folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manageriale

la parametrii prestabilii, influenarea anumitor parametrii ai procesului, meninerea şi la nevoiecrearea unor condiii noi care să favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;

controlul adaptiv - se organizează şi se desfăşoară în situaiile în care evoluia unuianumit proces managerial este influenată în permanenă de factori perturbatori.

d) din punctul de vedere al nivelului la care se realizează procesul de control, identificăm:• control strategic - implică monitorizarea celor mai importani factori de mediu care pot

afecta planurile strategice ale societăii comerciale;• controlul tactic - se concentrează asupra evaluării rezultatelor obinute ca urmare a

implementării planurilor tactice la nivel de departamente;• control operaional - implică supravegherea planurilor operaionale.

9.8. Întrebări de control şi aprofundare

1. La ce anume se referă eliminarea perturbaiilor în ceea ce priveşte controlul?2. Ce anume urmăreşte controlul în activitatea managerială?3. Care sunt trăsăturile specifice controlului?4. Care sunt principalele funcii ale controlului?

 

5. Ce anume constituie controlul din punct de vedere al psihologiei manageriale?

Page 28: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 28/46

 

28

 10. MANAGEMENTUL ACTIVITĂII DE CERCETARE-DEZVOLTARE

 

10.1. Dimensiunea managerială a activităii de cercetare – dezvoltare

 

Într-o societate comercială, activităile de cercetare-dezvoltare se grupează astfel: a)

 

cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi tehnologiilor de realizare a acestora; b) proiectarea  produselor; c) pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor şi serviciilor; d) organizareamanagerială; e) realizarea şi încercarea prototipurilor, proiectarea sculelor, dispozitivelor şiverificatoarelor; f) dezvoltarea capacităilor de producie; g) documentarea; h) investiiile,inovaiile şi raionalizările; i) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale,combustibil şi energie; j) elaborarea normativelor şi a normelor de muncă. Acoperind totalitateaactivităilor ce preced fabricaia, se consideră că cercetarea-dezvoltarea devin componente cu

 pondere tot mai mare în activitatea societăilor comerciale.

10.2. Managementul activităii de cercetare ştiinifică

Cercetarea ştiinifică reprezintă factorul de bază al procesului de retehnologizare şi dezvol-

 

tare a societăilor comerciale, în concordană cu cerinele revoluiei tehnico-ştiinifice

 

contemporane, cu necesitatea intensificării laturilor calitative şi creşterii profitabilităii unităilor economice.

În etapa de tranziie la economia de piaă obiectivul central al managementului activităiide cercetare ştiinifică constă în ridicarea substanială a nivelului tehnic şi calitativ al întregii

  producii, prin intensitatea lucrărilor de reproiectare şi modernizare, îmbunătăirea structuriisortimentale, şi asimilarea de noi produse cu performane superioare în toate domeniile.

Managerul are ca scop principal să orienteze cercetarea ştiinifică spre principalele domeniiale produciei materiale: dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil şi energie;

 

extinderea mecanizării complexe, a automatizării şi introducerii roboilor industriali pe baza

 

intensificării utilizării microelectronicii şi microprocesoarelor; diversificarea produciei şi

 

creşterea competitivităii; reducerea consumurilor specifice; ridicarea nivelului tehnic şi calitativ

 

al produselor şi serviciilor, creşterea profitului.Rezultatul final al cercetărilor ştiinifice din punctul de vedere al managerului, îl reprezintă

ridicarea eficienei economice a societăii comerciale, concretizată prin creşterea productivităiimuncii, reducerea preului de cost, micşorarea consumurilor la materii şi materiale şi prinsporirea profitului.

Determinarea eficienei economice a cercetării ştiinifice şi exprimarea acesteia în modsintetic şi unitar constituie o problemă deosebit de complexă datorită prezenei riscului în

cercetarea ştiinifică şi de nevoia de a fi tratat de către manager ca un factor de stimulare ce poatefi însoit de consecine pozitive, dar şi de urmări negative. Riscul în cercetarea ştiinifică trebuie

 

acceptat şi îneles ca o necesitate. Un rol important în cercetarea ştiinifică o au costurile cît mai

 

reduse.Complexitatea şi amploarea cercetării ştiinifice în condiiile tranziiei la economia de piaă

 

şi a actualei revoluii tehnico-ştiinifice solicită  din partea managerului o atenie deosebită în

 

tratarea factorului uman din acest sector. Principalele problemele care se pun managerului dinacest punct de vedere, reinem: a) implicaiile umane ale procesului de creaie în cercetareaştiinifică; b) particu-larităile seleciei, orientării profesionale, a pregătirii şi perfecionării

  personalului ce lucrează în cercetarea ştiinifică; c) factorii psihosociali ai managementuluicercetării ştiinifice; d) sistemul motivaional şi problematica iradierii satisfaciei şi insatisfaciei

în procesul de cercetare; e) aspectele psihosociale ale folosirii intereselor în creşterea eficieneiactivităii de cercetare ştiinifică.

Page 29: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 29/46

 

29

Cei mai importani factori care favorizează sau defavorizează apariia ideilor noi însocietăile comerciale sunt următorii:

 

a) obişnuina - îneleasă ca experienă anterioară, reprezintă una dintre piedicile

 

semnificative în calea apariiei ideilor noi;

 

 b) climatul - este factorul care exercită o influenă considerabilă asupra dezvoltării ideilor 

 

noi.Principalele modalităi la care managerul poate apela în vederea aplicării creativităii şi

 

inovării în unitatea sa sunt următoarele: a) organizarea săptămânii creativităii şi inovării, carereuneşte pe cei ce se ocupă de problemă pentru a reflecta la aspectele prezente şi cele viitoare şi acontura măsurile concrete şi necesare ce urmează a fi supuse ateniei managerului pentru adecide; b) constituirea unei echipe speciale, reunită doar atunci când este nevoie pentru amobiliza ideile şi inteligena lor în vederea stimulării creativităii în imitate; c) constituirea unuicompartiment permanent cu creativitatea, al cărui responsabil primeşte, regrupează, triază şi

 prelucrează ideile noi pe care le prezintă apoi managerului; d) selectarea unui grup permanent decreativitate care se reuneşte o dată pe săptămână şi căruia îi sunt expuse toate problemelesocietăii comerciale sau regiei autonome.

 

10.3 Managementul activităii de proiectare

Principalul obiectiv al proiectării tehnologice şi constructive constă în asigurarea, utilitatea,funcionalitatea şi competitivitatea produselor create prin performane tehnico-economiceridicate, cu o durată de finalizare şi un cost cît mai reduse.

Managerul trebuie să aibă în vedere faptul că activitatea de proiectare cere eforturideosebite pentru a adapta proiectele la om. În acelaşi timp managerul nu poate scăpa din vedereeficiena muncii de proiectare întrucât aceasta nu depinde numai de randamentul în activitate, denumărul şi calitatea proiectelor întocmite, ci şi de satisfacia care rezultă din această muncă, detipul şi necesitatea motivelor care o susin.

10.4. Managementul activităii de investiii 

În strategia redresării economico-sociale şi a retehnologizării, investiiile reprezintăsuportul material al progresului societăilor comerciale.

Politica investiională constituie un atribut al autonomiei şi o unitate de măsură acompetenei şi capacităii de orientare a managerului. Problemele care se pun societăii co-merciale în calitate de producător de bunuri sunt influenate de deschiderea către piaainternaională şi apariia unor forme de concurenă pe piaa internă.

Una din trăsăturile de bază ale investiiilor constă în faptul că ele mobilizează pe întreaga

durată de execuie mari resurse materiale şi de muncă ale căror efecte utile se fac resimite în  plan economic şi social după terminarea lucrărilor şi intrarea în funciune a obiectivuluirespectiv.

De reinut faptul că un rol semnificativ îl dein aspectele manageriale ale desfacerii produ-selor, ca şi cunoaşterea produselor ce vor fi solicitate de către consumatori. Cel mai adesea,stabilirea priorităilor şi orientarea investiiilor are loc într-un context managerial multicriterial.În vederea formulării opiunilor bine şi eficient ancorate, managerul trebuie să ia în considerarefactorii de cointeresare, precum şi posibilităile de folosire a potenialului material şi uman dinzonă, să pună în evidenă cerinele microclimatului cu consecine directe asupra preveniriiaccidentelor, a noxelor, a creşterii randamentului, a îmbunătăirii stării de sănătate etc.

Retehnologizarea reprezintă un mod de aciune a societăilor comerciale şi regiilor 

autonome, în dorina de sporire a competitivităi şi rentabilităii lor.

 

Relaiile manageriale care apar între organele care participă la procesul investiional pot

Page 30: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 30/46

 

30

avea, în funcie de natura lor, un însemnat rol de motor sau de frână a procesului respectiv.

10.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt particularităile activităii de cercetare - dezvoltare?

 

2. Care sunt modalităile concrete menite să contribuie la realizarea unei activităi de

 

cercetare ştiinifică cu costuri cât mai reduse?

 

3. Ce înelegei prin retehnologizare?4. Care este principalul obiectiv al proiectării tehnologice şi constructive?5. Prin ce anume se concretizează rezultatul final al cercetărilor ştiinifice?

11.MANAGEMENTUL ACTIVITĂII DE PRODUCIE

11.1. Conceptul de management al produciei

Conceptul de management al produciei:

a) presupune îmbinarea şi folosirea în procesul de producie a resurselor materiale, băneştişi umane, în scopul executării unei anumite cantităi de produse, de o anumită calitate, latermenele stabilite şi cu cheltuieli minime de producie.

 b) abordează tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile şi pot fi destinate verificăriieficienei desfăşurării operaiilor, a asimilării unor produse sau extinderii produciei curente.

Pentru atingerea scopului de bază al managementului produciei – asigurarea eficieneiactivităii de producie, managerul, ajutoarele sale imediate, conducătorul activităii de producie,şefii de secii şi ateliere trebuie să organizeze o strânsă conlucrare ou compartimentele ce seocupă de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesu-lui de fabricaie, proiectareautilajelor, sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor, aprovizionarea şi gospodărirea materialelor,selecionarea şi pregătirea personalului din producie, să-i unească şi să-i antreneze pe toi

 

să contribuie şi să colaboreze la realizarea activităii de producie.

 

c) pune în evidenă necesitatea studierii condiiilor concrete de desfăşurare a proceselor de

 

 producie.

11.2. Managementul activităii de programare, lansare şi urmărire a produciei

 Producia este transformarea resurselor organizaiei în produse. În aceasta definiie,resursele organizaiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse,transformarea reprezintă seria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iar 

 produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmăresc să satisfacă nevoile umane.

În orice societate comercială activitatea de programare, lansare şi urmărire a produciei

 

constituie factorul esenial care pune în mişcare toate funciile şi activităile ce se desfăşoară în

 

unitate.Programarea de ansamblu, care se realizează la nivelul conducerii societăii comerciale,

 

trebuie să fie flexibilă şi adaptabilă.Activitatea de programare a produciei cuprinde: a) programarea propriu-zisă a produciei;

 b) lansarea în fabricaie; c) execuia; d) urmărirea produciei.Programarea propriu-zisă a produciei vizează: a) elaborarea programelor de producie ale

seciilor, atelierelor, locurilor de muncă; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programării  produciei; c) determinarea momentului de intrare în fabricaie a fiecărui produs; d) stabilireaordinii de execuie a fiecărui produs, piesă sau reper, pe fiecare loc de muncă.

Page 31: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 31/46

 

31

Lansarea în fabricaie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea şi difuzarea documentaieitehnice şi economice în vederea trecerii la fabricaie; b) repartiia sarcinilor pe executani,

 

echipe şi locuri de muncă.Execuia include: a) pregătirea executării produselor la nivelul seciilor, atelierelor şi

 

locurilor de muncă; b) exploatarea raională a utilajelor şi instalaiilor.

 

Urmărirea produciei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin

 

secii şi ateliere, iar în cadrul acestora pe la locurile de muncă; b) preîntâmpinarea apariiei umor 

 

dereglări în procesul de producie; c) culegerea de informaii cu privire la stadiul îndeplinirii can-titative şi calitative a produciei; d) compararea continuă a sarcinilor de producie realizate cucele planificate.

11.3. Determinarea şi folosirea capacităilor de producie

În orice societate comercială utilizarea maximă a capacităilor de producie are o deosebităimportană, managerul fiind nevoit să organizeze şi să urmărească modul în care se cunosc,

 

utilizează şi evaluează capacităile de producie.

 N

 

oiunea de capacitate de producie caracterizează posibilităile poteniale productive, de o

 

anumită structură şi calitate, care se pot obine într-o unitate de producie, în decursul unui

 

interval de timp dat, în condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive şi de organizare

 

raională a produciei şi a muncii.Mărimea capacităii de producie a utilajului se determină în funcie de utilajul de bază al

 produciei şi caracteristica lui de lucru şi de normele tehnice de folosire intensivă sau extensivă.Unitatea de măsură comună a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o constituie

caracteristica lor de lucru, adică acea parte din utilaj care are rolul activ în procesul tehnologicdesfăşurat, în condiiile existenei unui număr determinat de utilaje având o anumităcaracteristică de lucru fiecare, elementul hotărâtor ce intervine difereniat în determinareacapacităii de producie în cadrul unităilor, îl constituie normele tehnice de utilizare extensivă

 

sau intensivă a maşinilor şi aparatelor de lucru, a agregatelor şi instalaiilor de fabricaie.

11.4. Standardizarea, diversificarea şi simplificarea produciei

Managementul produciei societăii comerciale şi perfecionarea acestuia presupuneaplicarea principiilor standardizării, diversificării şi simplificării produciei.

Prin standardizare se înelege şi se stabilesc:a) activitatea organizată de limitare la un minimum raional şi necesar, a varietăii

  produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor şi mărcilor de materiale necesarefabricării acestora prin elaborarea unor noi standarde şi revizuirea celor existente;

 b) în mod raional caracteristicile produselor, mijloacele de măsurare, calitatea, tehnologiaşi metodele de lucru.Standardul reprezintă un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc,

  potrivit nivelului de dezvoltare tehnică într-un anumit moment, însuşirile tehnice, respectivconinutul, configuraia, dimensiunile, rezistena la diverse probe, însuşirile estetice, condiiile de

 

utilizare, pe care trebuie să le îndeplinească un produs, o lucrare sau un serviciu, precum şi prescripiile privind recepia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, după caz.

 

Standardizarea este o funcie importantă a managementului produciei, deoarece face posibil controlul fabricaiei, aprovizionării, contabilităii şi a altor activităi la un anumit nivel de performane şi de calitate. Ca avantaje ale standardizării menionăm următoarele: a) contribuie laîmbunătăirea activităii de afaceri, prin aceea că atunci când materialele, procedeele şi produsele

sunt prestabilite, costurile descresc; b) prin prevederea de specificaii se pot obine economii în producia de masă şi o uniformizare a calităii produselor; c) în domeniul materialelor, standar-

Page 32: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 32/46

 

32

dele contribuie la realizarea unei producii economice şi la asigurarea unei aprovizionăriieficiente; d) face posibilă standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor şi sculelor şi, peaceastă bază, devine posibilă introducerea maşinilor automate şi a diviziunii maxime a muncii în

 producie.

 

Diversificarea produciei are ca scop: reducerea varietăii excesive şi nedorite a produselor,

 

eliminarea risipei şi obinerea de economii. Dintre avantaje, reinem ca semnificative: a)

 

îmbunătăeşte calitatea, reduce costul pe unitatea de produs şi preul de vânzare şi contribuie la

 

creşterea volumului de vânzări; b) reduce numărul maşinilor şi sculelor necesare; c) reducevolumul de materii prime, de producie neterminată şi de stocuri de produse finite; d) măreşteviteza de circulaie a stocurilor şi face posibilă livrarea promptă a produselor.

Simplificarea produciei urmăreşte reducerea costului şi a gradului de complexitate aactivităii economice prin reducerea varietăii produselor şi serviciilor, prin eliminareadiferenelor neeseniale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor şi a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni nerentabile.

11.5. Managementul activităii de fabricaie

Fabricaia reprezintă componenta principală a produciei unităii economice.Fabricaia implică o singură activitate şi anume executarea produselor şi lucrărilor,

 programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare şi care să răspundăcerinelor de calitate şi termenelor stabilite prin plan.

Fabricaia se desfăşoară numai în cadrul societăii comerciale şi această trăsătură areconsecine pe planul organizării procesuale a unităilor respective, cât şi pe acela almanagementului general şi al celui industrial, cărora le dă un caracter preponderent operaional.

O problemă esenială pentru managementul activităii de fabricaie este cea privitoare la

 

creşterea productivităii muncii.

 

Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabilitate alorganizaiei, este o abilitate de a supravieui.

 

Există diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit deurmătoarea formulă :

energiede IntrariMaterialeCapital Munca

 Iesiriteaoductivita

+++

=Pr   

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indică cât de bine suntfolosite resursele dintr-o organizaie pentru a crea tot felul de produse şi servicii. Cea mai mare  

 problemă cu factorul global de productivitate este că pările sale componente trebuie exprimate 

în aceeaşi termeni – exemplu în unităi monetare (este greu, chiar imposibil,   de adunat ore demuncă cu număr de unităi de materie primă).

Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De exemplu, productivitatea poate fi calculată cu această formulă simplă:

directaMunca

 Iesiriteaoductivita =Pr 

11.6. Managementul activităii de întreinere şi reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societăii comerciale este întreinereaclădirilor, echipamentelor şi terenului.

Pentru efectuarea unei activităi ordonate, complete şi eficiente se elaborează programul

 

activităii de întreinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. În el se cuprind activităile

 

curente, reparaiile capitale şi recondiionările, precum şi proiectele speciale. Eficiena muncii

Page 33: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 33/46

 

  33

compartimentului de întreinere se apreciază prin compararea cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrările de întreinere, ou orele-normă acordate.

11.7. Managementul activităilor auxiliare şi de servire

 

Activităile auxiliare reunesc procesele de muncă prin care se asigură, din surse proprii ale

 

societăii comerciale, energia electrică, termică, aburul, apa, pe scurt, resursele energetice.

11.8. Întrebări de control şi aprofundare

 

1. Care sunt sarcinile principale ale activităii de management al produciei?2. Care sunt nivelurile de programare a produciei în societatea comercială?3. Ce anume vizează programarea propriu-zisă a produciei?4. În funcie de ce anume se determină mărimea capacităii de producie a utilajului?5.Ce înelegei prin standardizare?

12. MANAGEMENTUL ACTIVITĂII DE MARKETING, DESFACERE ŞI RECLAMĂCOMERCIALĂ

12.1. Conceptul de marketing în managementul societăii comerciale

Marketingul este un factor cu o contribuie majoră la rentabilitatea firmelor, iar manageriitrebuie să coordoneze efortul de marketing cu toate celelalte aspecte ale afacerii, pentru a se

 bucura de succes. Dintre cerinele şi trăsăturile caracteristice ale noiunii de marketing amintim: a) producia

trebuie să fie permanent adaptată la cerinele prezente şi viitoare ale consumatorilor; b) unitateaeconomică să se încadreze cât mai perfect în structura mediului; c) sporeşte rolul şi importanadistribuirii mărfurilor, al comercializării şi al serviciilor post-vânzare, ceea ce atrage după sinestabilirea de noi raporturi între diferitele procese economice şi funcii ale societăii comerciale;d) apare necesitatea unor noi activităi, ca cele privitoare la studiul pieei; e) dă naştere uneirestructurări în însuşi procesul managerial al societăii comerciale.

 

Cele mai importante funcii ale marketingului în procesul managerial, sunt următoarele: a)investigarea pieei interne şi externe şi a nevoilor de. consum; b) adaptarea societăii comercialesau la dinamica mediului; c) satisfacerea nevoilor de consum; d) creşterea eficienei economiceşi a profitabilităii unităii.

Tranziia la economia ele piaă şi schimbările calitative pe care le implică în modul de

desfăşurare a activităii societăilor comerciale creează un teren propice aplicării marketingului şiextinde aria de utilizare a metodelor şi tehnicilor sale.

12.2. Piaa societăii comerciale

Principalele caracteristici ale pieei sunt următoarele: a) constituie sfera economică în care

 

  producia de bunuri şi servicii apare sub formă de ofertă, iar nevoile de consum iau forma decereri de mărfuri; b) localizează confruntarea dintre cerere şi ofertă şi asigură realizarea lor prinintermediul actelor de vânzare şi cumpărare; c) în funcie de factorii economici, sociali,demografici şi de altă natură apar relaiile de piaă ce conturează şi influenează cerinele pieei,mecanismul pieei, dinamica cererii şi a ofertei de mărfuri, mişcarea preurilor, curba vânzărilor 

şi altele; d) piaa este alcătuită dintr-o serie largă de compartimente, segmente şi subsegmente,care îmbracă diferite forme particulare în funcie de obiectul ofertei şi cererii, natura partenerilor,

Page 34: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 34/46

 

  34

locul şi condiiile de realizare a actelor de piaă.În vederea fructificării cât mai profitabile a posibilităilor pe care le oferă piaa, o parte din

 

deciziile manageriale se raportează la anumite dimensiuni ale pieei. Aceste dimensiuni sunt

 

măsurabile, în care scop se apelează la metode şi tehnici adecvate. Ele prezintă o imagine deansamblu a pieei, cadrul general la care se raportează activitatea societăii comerciale, relaiile

 

cu exteriorul, cu mediul relaional.Ca dimensiuni ale pieei societăii comerciale reinem în special: a) capacitatea pieei; b)

cota de participare pe piaă.Studierea continuă a pieei reprezintă metoda de bază cu ajutorul căreia se asigură

dezvoltarea funciei de desfacere a societăii comerciale. Obiectul studiilor de piaă constă în operaiunile de obinere a informaiilor referitoare

la fenomenele şi procesele pieei, de prelucrare, analiză şi interpretare a informaiilor, deformulare a concluziilor necesare în procesul managerial.

Obiectul studiilor de piaă constă în operaiunile de obinere a informaiilor referitoarela fenomenele şi procesele pieei, de prelucrare, analiză şi interpretare a informaiilor, de

 

formulare a concluziilor necesare în procesul managerial.

Obiectul studiilor de piaă cuprinde: a) investigarea cererii de mărfuri şi servicii, respectivdimensiunile şi structurile cererii, repartizarea ei spaială şi eşalonarea în timp, formele specificede manifestare; b) investigarea ofertei de mărfuri, a celei prezente şi a ofertei poteniale, aofertei generale şi a structurii ei pe surse de provenienă şi pe competitori, a volumului structuriiofertei, a gradului ei de diversificare, a nivelului calitativ şi ritmului de înnoire, a raporturilor de rivalitate între produse, a duratei de staionare a produselor în sfera circulaiei, afidelităii cumpărătorilor faă de produs şi altele; c) investigarea preurilor şi în mod deosebit amodului lor de formare, a interdependenelor ofertă-pre-cerere, a curbei preurilor şi a

  perspectivelor acestora; d) obinerea de informaii referitoare la reeaua de distribuie a  produselor şi serviciilor; e) obinerea de date privitoare la publicitatea comercială, uzanele

comerciale, legislaia economică, elementele politicii economice clin spaiul cercetat, problemelede ordin social sau politic din zona respectivă etc.

12.3. Determinarea preului

Determinarea preurilor şi, în general, politica preurilor reprezintă preocuparea majoră amanagerului. Această orientare este determinată de faptul că preurile de vânzare influeneazădirect volumul de desfacere şi profitul.

La determinarea preurilor managerul trebuie să ină seama de următoarele: a) influenaschimbărilor de preuri asupra volumului de desfacere; b) consecinele diferitelor volume de

 producie asupra preului de cost al produselor; c) modul de încasare al costului serviciilor de

 

întreinere şi de expediie; d) bonificaiile, respectiv cotele de rabat admisibile; e) nivelul

 

 preurilor de revânzare; f) cerinele legale cu privire la preuri.

12.4. Organizarea activităii de desfacere

Orientarea şi desfăşurarea activităii de desfacere într-o viziune de marketing necesită caconceptul de marketing să fie integrat la toate nivelurile structurii societăii comerciale. Aceastasemnifică: a) recunoaşterea necesităii şi utilităii raportării activităii societăii comerciale lacerinele concrete ale pieei, ale mediului economico-social; b) orientarea activităii practice aunităii în direcia satisfacerii cerinelor expuse anterior.

 

Principalele etape ale integrării conceptului de marketing în activitatea unei societăi

 

comerciale sunt următoarele: a) etapa I, cu preocupări de marketing limitate, localizate lacompartimentul de desfaceri şi la produc-ie şi financiar-contabil, şi fără modificări în

Page 35: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 35/46

 

  35

organigrama unităii; b) etapa a II-a, caracterizată printr-un grad mai mare de încorporare amarketingului grupat deja într-un singur compartiment şi anume în cel comercial; c) etapa a IlI-a,care corespunde integrării efective şi depline a marketingului în activitatea societăii comerciale

 

sau a regiei autonome şi în care marketingul apare ca funcie a unităii.

12.5. Programarea şi urmărirea desfacerii produselor

Activitatea de desfacere este condusă de directorul comercial. Pentru a obine rezultateleaşteptate de către manager, directorul comercial îşi selectează cu atenie grupul ce va lucra încadrul compartimentului de desfacere.

Pentru a se realiza un volum maxim de vânzări este necesar să se practice instrumente şimodalităi de stimulare.

 

În vederea stimulării clienilor de a cumpăra produsele se organizează aciuni de

 

  promovare a vânzărilor şi publicitate. La baza acestor programe stau studiul pieei şi analiza

 

fluxului produselor prin canalele de distribuie.

 

Succesul activităii de desfacere depinde şi de existena şi calitatea sistemului de evaluare a

 

vânzărilor în perioada imediat următoare şi în perspectiva mai îndelungată

12.6. Reclama comercială şi promovarea desfacerii

Parte integrantă a activităii de desfacere, reclama comercială şi promovarea vânzărilor vizează transpunerea în viaă a obiectivelor stabilite de manager prin. politica şi programele sale

 

comerciale.Publicitatea poate fi definită ca un ansamblu de informaii cu privire la o unitate şi la

 

 produsele acesteia, a căror merite sau calităi se difuzează prin intermediul diferitelor mijloace de

 

comunicare, fără cheltuieli din partea societăii comerciale. Spre deosebire de reclamă,

 

  publicitatea nu urmăreşte să atragă atenia şi să determine decizia de achiziionare imediată a

 

unui produs, ci să influeneze indirect comportamentul consumatorilor, să-i creeze o impresiefavorabilă despre produsul respectiv.

12.7. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este aria de cuprindere a activităilor de marketing?

 

2. Care sunt principalele caracteristici ale pieei?

 

3. Ce anume vizează reclama comercială şi promovarea vânzărilor?4. Ce înelegei prin strategie de piaă?

 

5. Care este scopul managementului activităii de marketing?

13. MANAGEMENTUL FINANCIAR 

13.1. Definiia şi obiectul managementului financiar

Managementul financiar poate fi definit ca o funcie a cărui scop esenial constă înasigurarea permanentă şi regulată a societăii comerciale cu fondurile necesare şi în exercitareacontrolului cu privire la rentabilitatea operaiunilor angajate cu aceste fonduri. Asigurareaautonomiei financiare ridică numeroase şi complexe probleme în managementul financiar,

dintre care mai importante sunt: a) consolidarea financiară a societăii comerciale prin instituireaunui sistem de fonduri adecvat, capabil să contribuie la formarea, refacerea şi dezvoltarea

Page 36: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 36/46

 

  36

componentelor de bază ale structurii economice de producie (salariaii unităii, mijloacele fixe,mijloacele circulante, informaiile şi mediul înconjurător); b) aşezarea pe criterii economice realea procesului de procurare de fonduri, astfel încât să se ajungă la o stimulare raională a aceloraoare utilizează eficient şi operativ aceste fonduri; c) aşezarea pe baze noi a relaiilor societăiicomerciale cu piaa financiară internă şi internaională.

13.2. Organizarea şi domenii de sarcini

Principalele funcii financiare ale firmei şi componentele lor (pe lângă contabilitate şicontrol financiar), sunt următoarele:

 Elaborarea şi executarea bugetului de capital.Criterii de investire a capitalului. Evaluarea financiară a proiectelor de capital. Evaluarea

fluxului de numerar. Alegerea structurii capitalului.

Raportul împrumuturi-capital propriu. Alegerea tipurilor de împrumuturi. Politica dedividende.

Managementul lichidităilor.Managementul activelor / pasivelor lichide. Monitorizarea fluxului de numerar.

Managementul financiar include toate activităile ce vizează colectarea, prelucrarea şiinterpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi folosireamijloacelor financiare, precum şi controlul necesar în acest domeniu.

Elementele primare ale activităii financiare cuprind numeroase operaiuni dintre careeseniale sunt următoarele: a) culegerea, conservarea şi transmiterea de informaii; b) prelucrareadatelor în vederea obinerii informaiei financiare; c) realizarea repartizării rezultatelor economice si financiare ale societăii comerciale; d) efectuarea controlului financiar; e)

 

adoptarea deciziilor financiare şi participarea la fundamentarea şi realizarea deciziilor 

economice; f) evidenierea operaiilor de repartiie financiară.

 

În cadrul societăii comerciale, activitatea financiară este condusă de directorul economic

 

sau de contabilul şef, acolo unde funcia acestuia nu s-a transformat în director economic.

13.3. Mecanismul financiar al societăii comerciale

Mecanismele financiare de conducere a întreprinderii constituie unul dintre instrumentelede bază ale managerilor.

Exercitarea managementului financiar în societatea comercială presupune formarea şiutilizarea unui mecanism financiar.

Prin mecanism financiar se înelege tehnologia de lucru formată din metode şi instrumente

managerial - financiare.În fiecare societate comercială managerul stabileşte obiective de natură managerial -

 financiară. Dintre acestea reinem: întărirea gestiunii economico-financiare; fundamentareatemeinică şi elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli raional, care să se constituie într-uninstrument al managementului financiar; perfecionarea indicatorilor economico-financiari;îmbunătăirea generală a activităii financiare a societăii comerciale.

Elementele componente ale mecanismului financiar al societăii comerciale se grupeazăastfel:

a) metode şi instrumente necesare culegerii, stocării şi prelucrării datelor în vedereaobinerii informaiilor financiare;

  b) metode şi instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiiei financiare a

rezultatelor societăii comerciale şi a fondurilor din afara unităii, pentru ca pe această bază să se poată

Page 37: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 37/46

 

  37

finana producia, dezvoltarea societăii comerciale şi să se achite obligaiile financiare;c) metode şi instrumente ce se folosesc pentru adoptarea şi realizarea deciziilor 

financiare.

13.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli, instrument de bază al managementului financiar

Bugetul de venituri şi cheltuieli oferă managerului general posibilitatea de a cunoaştemijloacele financiare şi metodele de utilizat pentru sporirea eficienei economice, creşterea

 profitului, prin antrenarea întregului personal.Bugetul de venituri şi cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibru financiar 

  permanent între încasările din vânzarea produselor şi alte activităi şi cheltuielile necesitate deactivităile respective.

În condiiile tranziiei la economia de piaă, bugetele de venituri şi cheltuieli aleîntreprinderilor trebuie să vizeze toate compartimentele, toate funciile unităilor respective,adică nu numai producia, ci şi cercetarea-dezvoltarea, activitatea comercială, cea de personal şifinanciar-contabilă, insistând pe elementele de contact al acestora cu managementul financiar.

Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri şi cheltuieli este conceput într-oformă bilanieră, cu o parte de venituri şi o parte de cheltuieli.

13.5. Bilanul societăii comerciale, contul de profit şi pierderi, contabilitatea comercială

Fiecare societate comercială este obligată prin lege să întocmească periodic bilanul.

 

Acesta reprezintă un inventar complet a ceea ce are (active) şi a ceea ce datorează (pasive).Ca instrument al managementului financiar, bilanul prezintă corelaia dintre mijloacele

 

economice şi sursele de formare ale acestora, într-o relaie de echilibru dintre activ şi pasiv,

 

asigurată prin rezultatele financiare obinute în perioada la care se referă situaia patrimoniului.

B

 

ilanul cuprinde două pări: partea I ,,Activ" şi partea a II-a ,,Pasiv".

 

În activul bilanului se înscriu mijloacele economice după componena lor materială şidestinaia lor în cadrul proceselor economice, iar în pasiv sursele de formare ale acestora.

În managementul financiar bilanul prezintă o importană deosebită.Principalele caracteristici ale bilanului contabil amintim:a) asigură deschiderea şi închiderea conturilor, precum şi prezentarea la sfârşit de perioadă

a mijloacelor economice existente şi a surselor lor de provenienă, precum şi a rezultatelor activităii desfăşurate;

  b) prezintă informaii cu caracter documentar, de control gestionar, de analiză şi

 

 previziune;c) pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de bază, ce caracterizează situaia

 

economico-financiară a unităii: a) creşterea capitalului propriu; b) gradul de dotare cu mijloace

 

fixe şi uzura acestora; c) evoluia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului; d) evoluia drepturilor şi

 

obligaiilor societăii comerciale faă de teri şi de stat.Contul de profit şi pierderi are următoarea componenă; a) debit; pierderea din exploatare a

exerciiului; pierderea din exerciiile anterioare; subvenii excepionale acordate; dotări ale exer-ciiului în contul de provizii în afara exploatării sau excepionale; impozitul pe beneficiu;

  beneficiul net total (sold creditor); b) credit: profit din exploatarea exerciiului; profit din aniianteriori; profit excepional; profit rezultat din subvenii din echipament; subvenii de echilibrare

  primite; pierderi din exerciiile anterioare şi pierderi excepionale acoperite de aprovizionare; pierderi nete totale (sold debitor).

Managementul financiar implică existena unei contabilităi comerciale care să înştiineze

 

  pe manager şi pe ajutoarele sale asupra mersului societăii comerciale, asupra modului

 

exploatării şi care să le permită previziuni şi măsuri de întreprins atunci când se simte nevoia.

Page 38: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 38/46

 

  38

13.6.Capitalul social şi aciunile

În toate formele de societate comercială, capitalul social este constituit de aportul adus de primii acionari, care primesc în schimb aciuni. Capitalul social poate fi în numerar şi în naturăsub formă de bunuri mobile sau imobile. O clauză importantă a legii este aceea privind capitalul

social vărsat, care nu va putea fi mai mic de 30 la sută din cel subscris. Societatea pe aciuni se poate constitui numai dacă întregul capital a fost subscris şi fiecare acceptant a vărsat în numerar  jumătate din valoarea aciunilor subscrise.

Capitalul în natură adus de acionar trebuie în mod obligatoriu evaluat, caz în careadunarea constitutivă numeşte experi, care conform Legii nr. 31/1990, trebuie săîndeplinească anumite criterii. Tot privitor la capitalul social în natură cei ce îl aduc trebuie săfacă dovada că nu este gajat, nu constituie debit, nu este amanetat, deci este liber în întregime.

Mărirea sau reducerea capitalului social constituie un element esenial al contractului de

 

societate şi este de competena adunării generale extraordinare.

 

Într-o societate pe aciuni, capitalul social este reprezentat de aciuni emise de aceasta,aciuni care pot fi nominative sau la purtător. Potrivit legislaiei în vigoare, caracterul aciuniitrebuie să fie stipulat în contractul de asociere şi statut, iar dacă aceste documente nu au

  prevederi în acest caz, toate aciunile vor fi la purtător. Aciunile neplătite în întregime suntmereu nominative, iar societatea comercială nu va putea emite noi aciuni, decât atunci cândaciunile clin emisiunea precedentă au fost complet achitate.

13.7. Decizia financiară — esena managementului financiar

La nivelul societăii comerciale, decizia financiară reprezintă modalitatea de manifestare a

 

managementului financiar. Deciziile de natură financiară abordează probleme privitoare larepartiia financiară şi conturează coninutul bugetului de venituri şi cheltuieli al societăii

comerciale.Adoptarea şi realizarea deciziei financiare implică întreaga activitate financiară şimecanismul financiar al unităii.

În procesul decizional financiar, managementul financiar ia în considerare atât componentaobiectivă a activităii respective, latură constituită din relaiile economice de repartiie şi din

 

raporturile cantitative de repartiie financiară, cât şi latura subiectivă, reprezentată de activitatea

 

financiară.Principalele etape ale deciziei financiare sunt: a) precizarea obiectivelor financiare; b)

analiza informaională financiară; c) adoptarea deciziei financiare; d) execuia deciziei

 

financiare.Precizarea şi apoi asumarea obiectivelor financiare de către executani prezintă numeroase

avantaje: a) furnizează personalului financiar o stimulare continuă, care declanşeazămanifestarea aptitudinilor reale; b) permite economistului să evalueze randamentul său larealizarea deciziilor financiare; c) obligă pe subalterni la aciuni financiare eficiente; d) asigurăexecutantului satisfacia realizării obiectivelor de natură financiară.

13.8. Întrebări de control şi aprofundare 

1. Cum definii managementul financiar?

 

2. Ce anume constituie mecanismele financiare de conducere a întreprinderii?3. Din ce este constituit capitalul social în toate formele de societate comerciale?4. Ce reprezintă decizia financiară la nivel de societate comercială?5. Care sunt principalele etape ale deciziei financiare?

Page 39: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 39/46

 

  39

14. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

14.1. Conceptul de resurse umane

Resursele umane, înelese şi tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care

 

omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenei, reprezintăo noiune care vizează atât elemente de ordin tehnico-economic, cât şi social-istoric.

Resurselor umane reprezintă principala foră de producie a societăii şi aceasta dinurmătoarele considerente: a) resursele umane produc şi reproduc factorii obiectivi ai produciei;

  b) ele reprezintă nu numai creatorul, ci şi stimulatorul mijloacelor de producie; c) resurseleumane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinatesatisfacerii nevoilor societăii; d) ele reprezintă singurul factor de producie capabil să creeze

 

valori noi; e) influenează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi

 

financiare. Activităile de bază ale managementului resurselor umane sunt prezentate în figura

 

14.1.

 Fig. 14.1. Activităile de bază ale managementului resurselor umane

(după Petrescu, I., 2005) 

14.2. Organizarea managementului resurselor umane

Obiectivele de ansamblu al managementului resurselor umane constau în definirea,dezvoltarea şi administrarea politicii şi programului referitor la conceperea unei structuriorganizatorice corespunzătoare şi eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratamentcorect şi echitabil şi instaurarea unor reguli şi practici impariale care să creeze posibilităi realeşi stimulatorii de promovare etc.

Principalele domenii ale managementului resurselor umane amintim: a) atragerea şifolosirea resurselor umane şi asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate cu personalcompetent, ingenios şi calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raionale şi eficient definite;

  b) administrarea salarizării şi a altor remunerări, însoită de preocuparea de a evalua corect

 

salariul cuvenit şi de a asigura întregului personal o salarizare corectă şi profitabilă; c)

conceperea modalităilor concrete şi crearea sistemului de relaii cu salariaii care să le asigure

 

satisfacii şi posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unităii; d) planificarea şi

ADAPTAREA

APRECIEREA

ATRAGEREA

SELECIA

SALARIZAREA

PERFECIONAREAPREGĂTIRII

Page 40: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 40/46

 

  40

dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze condiii pentru atragerea şi meninereaunui personal competent şi eficace; e) organizarea şi efectuarea unor servicii pentru salariai,

 

care să le creeze condiii corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuiilor şi să-i ajute să

 

soluioneze problemele privitoare la drepturile lor şi situaia lor personală.

 

Atribuiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe următoarele

 

subdiviziuni: a) asigurarea utilizării şi meninerii resurselor umane; b) instruirea personalului; c)

 

organizarea deservirii salariailor; d) evidena şi efectuarea de investigaii; e) sănătatea şi

 

  protecia muncii; f) administrarea salariilor; g) relaiile mutuale între salariai şi manager; h)relaiile publice.

14.3. Recrutarea şi meninerea personalului

Prin recrutarea personalului se înelege nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci şi

 

 procesul prin care noul angajat se integrează psihosocioprofesional în unitate, în grupul de lucru,modul în care se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile şi de a răspunde chiar laîndatoriri sporite.

În recrutarea personalului distingem următoarele elemente eseniale: a) politica de recrutare

 

aprobată de către manager; b) organizarea într-un compartiment distinct a recrutării, căruia să ise delege autoritatea şi responsabilitatea specifice procesului de recrutare a personalului; c)conturarea cerinelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante şi elaborarea previziunilor 

  privind necesarul de resurse umane; d) constituirea şi dezvoltarea unor surse de muncă şiadaptarea metodelor de valorificare a acestor surse; e) căi şi metode de evaluare a programuluide recrutare a resurselor umane.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societăii comerciale,  menionăm: a) primirea de cereri de angajare prin poştă; b) practicanii, îneleşi ca solicitani care lucrează în

 

cadrul unităii în vederea susinerii unor probe legate de specificul unor posturi; c) fişierele de

 

cereri de angajare, care se actualizează de către personalul special destinat; d) recrutarea încadrul formelor de învăământ postliceal; e) recrutarea din colegii; f) asociaiile profesionale,

 

care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe diverse locuri de muncă; g) firmelespecializate în recrutarea cadrelor de conducere executivă; h) recrutarea din personalul militar care se află în situaia de a se retrage din armată; i) şcolile tehnice; j) consultanii temporari; k)

  broşurile de recrutare; 1) angajarea de elevi şi studeni în timpul vacanei de vară; m) confe-rinele speciale; n) filmele sau diafilmele privind trecutul unităii economice; o) zilelespecialiştilor; p) expoziiile comerciale; r) vizite la alte unităi economice, care intenionează săefectueze reduceri de personal pentru raiuni economice şi altele.

14.4. Orientarea şi selecia profesională

Prin orientare profesională se înelege aciunea de îndrumare a persoanei către o profesiune

 

sau către un grup de profesiuni, în concordană cu aptitudinile şi înclinaiile sale.Succesul orientării profesionale este determinat de strânsa colaborare a tuturor factorilor 

interesai în soluionarea ei: familia, şcoala, mediul, unitatea economică şi altele.Selecia profesională presupune o analiză obiectivă a concordanei dintre caracteristicile

 profesiunii şi posibilităile de ordin fizic, psihic şi informaional pe care le prezintă persoana.

14.5. Asimilarea şi integrarea noilor angajai

Prin integrare în general se înelege orice proces biologic, neurologic şi psihic de

 

cuprindere, asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de către alt

 

element unificator şi supraordonat.

Page 41: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 41/46

 

  41

Asimilarea şi integrarea profesională apelează la un număr mare de procedee. Ele diferă,nu numai de la ară la ară, de la un jude la altul, ci şi de la o unitate economică la alta.

 

Între asimilare profesională şi integrare profesională există deosebiri eseniale. Spre

 

deosebire de asimilarea profesională, care se produce oarecum de la sine, prin însăşi naturalucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea şi experiena dobândită, integrarea

 

 profesională are un caracter activ, reprezintă o preocupare conştientă şi organizată, de tip formalsau informal, a celor vechi, a şefilor de orice natură sunt ei.

Pentru integrarea noilor salariai trebuie îndeplinite trei cerine eseniale: a) definirea clarăşi exactă a condiiilor muncii respective; b) ajutarea noului salariat în vederea acomodării cutoate cerinele muncii pe care o îndeplineşte; c) insuflarea încrederii în unitatea economică, înaptitudinea lui de a învăa repede munca pentru care a fost angajat şi în capacitatea lui de a oîndeplini.

Ca  instrumente şi metode specifice procesului de integrare subliniem următoarele:a) combinaia dintre conferinele de îndrumare şi unele broşuri sau manuale date noului angajat;

 b) dări de seamă anuale, ziare, reviste, selecii din anumite materiale, cataloage ale produselor,

 

 prospecte întocmite în vederea vânzărilor de produse sau a recrutării de cadre, publicaii jubiliare

 

şi altele; c) scrisoarea de bun venit; d) filme; e) instructaje programate; f) metoda îndrumătoruluisau luării sub tutelă.

14.6. Formarea şi ridicarea nivelului profesional

Talentele resurselor umane nu pot fi de deplin productive fără instruire. Aceasta poate fidefinită ca un sistem de comunicare şi influenare organizată a cunoştinelor generale şi specialeşi de formare a operaiilor şi capacităilor intelectuale şi aplicativ-practice în condiiile unităiirespective. Instruirea constă din predare şi învăare şi presupune interaciunea organizată şi de

 

durată dintre cel care predă şi cel ce învaă.

 

În general un program de instruire într-o societate comercială este de natură să îmbunătă-ească calitatea şi cantitatea produciei, poate contribui la păstrarea maşinilor în bune condiii de

 

funcionare, îmbunătăeşte starea de spirit a salariailor şi oferă un mijloc de însuşire a politicii şi

 

regulamentelor unităii. Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupaii cuprinzând învăareaanumitor deprinderi specifice este cea mai răspândită. Metoda de instruire cea mai eficientă oconstituie învăământul aplicativ.

14.7. Promovarea salariailor

Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că nici un salariat nu acceptă cu uşurină să rămână pe loc, de

 

la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare şi trepte de răspundere maiînalte.

14.8. Administrarea salarizării

Atât managerul, cât şi salariaii săi sunt interesai în conceperea şi funcionarea unui sistemde salarizare raional şi eficient care să influeneze nivelul câştigurilor, starea de spirit, eficienaşi profitul, preul de cost şi poziia competitivă a societăii comerciale. Un sistem de salarizare

 

corect va influena nivelul câştigurilor, starea de spirit, eficiena şi profitul, preul de cost şi

 

 poziia competitivă a societăii comerciale.

 

La baza sistemului de salarizare al unităii trebuie aşezate câteva principii, concretizate în

 

obiective: a) să se asigure stabilitatea sistemului, care să se îmbine raional cu cerina de flexibi-

 

litate a acestuia; b) stabilirea unei salarizări corecte şi echitabile; c) utilizarea salarizării ca

Page 42: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 42/46

 

  42

instrument de stimulare a creşterii productivităii muncii; d) să prevadă plata unor indemnizaii  juste şi adecvate de calificare, pregătire, experienă şi pentru alte cerine ce se pun fiecărei

 

sarcini; e) să permită o administrare uşoară, iar elaborarea bugetelor privind fondurile de salariişi urmărirea realizării acestora să se poată face cu operativitate, iar salariaii să poată înelege

 

complet şi cu uşurină sistemul respectiv.

14.1.9. Aprecierea salariailor în ordinea meritelor

Efectuarea unei aprecieri riguroase implică pe lângă cunoaştere şi folosirea de metodeadecvate, şi respecta-rea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurgatât din natura evaluării, cât şi din caracteristicile firmei, prezentate sintetic în tabelul 14.1.

Calificativul se acordă de către şeful direct, alte cadre care cunosc munca salariatului, unşef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în domeniul relaiilor cu salariaii, salariatul însuşi,

 

sau subordonaii salariatului.

 

Rezultatele obinute prin acordarea calificativelor şi compararea meritelor se folosesc

 

  pentru: a) administrarea salarizării; b) determinarea potenialului în viitor; c) desfacerea

 

contractului de muncă sau transferul; îmbunătăirea performanelor.

14.10. Problemele sănătăii şi proteciei muncii

Preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate şi a celorlali şefi de problemele sănătăii personalului şi cele de protecia muncii vizează eficiena resurselor umane.

 

Protecia muncii priveşte realizarea măsurilor de igiena muncii, pentru profilaxia bolilor 

 

 profesionale şi a măsurilor de tehnica securităii muncii, pentru profilaxia accidentelor de muncă.

 

Procedura de stabilire a programului de securitate a muncii vizează: a) înfiinarea unui

 

sistem organizatoric pentru prevenirea accidentelor; b) analizarea riscurilor de accidente şi

introducerea măsurilor de tehnica securităii; c) introducerea şi urmărirea evidenei accidentelor;

 

d) eliminarea riscurilor prin revizuirea mijloacelor de produc-ie, cunoaşterea şi aplicareamăsurilor de securitate a muncii.

14.11. Întrebări de control şi aprofundare 

1. Care sunt etapele planificării resurselor umane?2. Care sunt tehnicile utilizate în prognoza resurselor umane?3. În ce constă analiza postului?4. Ce înelegei prin selecie profesională?

 

5. Care sunt principalele metode de pregătire profesională?

 BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE 

1. Petrescu, I., Management general, Concepte şi aplicaii, Ed. Fundaiei România deMâine, Bucureşti, 2007

2. Petrescu, I., Management general, Sinteze teoretice, Aplicaii practice, Ed. Alma Mater,Sibiu, 2005

3. Petrescu, I., Management , Ed. Tipocart Braşovia, Braşov, 1993

Page 43: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 43/46

 

  43

 

 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 

1. Gâf – Deac, M., Management , Ed. Fundaiei România de Mâine, Bucureşti, 2004

Page 44: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 44/46

 

  44

CUPRINS

Capitolul 1. Concepii şl tendine privitoare lamanagement ............................................................................. ……………….. 11.1. Etimologia şi semnificaiile conceptului de management............................. 1

1.2. Rolul managementului în lumea modernă .................................................... 11.3. Universalitatea managementului................................................................... 11.4. Managementul între artă şi ştiină ................................…………………….21.5. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………… 3Capitolul 2. Agentul economic şi mediul ambient………..........……………..3 2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic ...................................... 32.2. Factorii de influenă ai mediului ambiant asupra agentului economic.......... 42.3. Rolul ag6ntului economic în economia de piaă ........................................... 52.4. Managementul transformării mediului ambiant............................................ 52.5. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………….5Capitolul 3. Procesul managerial ...................................................................... 5

3.1. Conceptul de proces managerial ................................................................... 53.2. Esena şi coninutul procesului managerial................................................... 53.3. Trăsăturile procesului managerial ................................................................. 63.4. Organizarea procesului managerial............................................................... 73.5. Funciile managementului............................................................................. 73.6. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………….7Capitolul 4. Strategia şi managementulstrategic al firmei................................................................................................ 84.1. Conceptul de strategie managerială, management strategicşi politică a organizaiei....................................................................................... 8

4.2. Componentele şi determinanii strategiei...................................................... 94.3. Strategia managerială şi inovaia................................................................... 94.4.Rolul strategiilor în firmă........................................................................... ..104.5. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………10Capitolul 5. Organizarea managerială ........................................................... 105.1. Organizarea, ca funcie managerială ........................................................... 105.2. Organizarea procesuală a societăii comerciale .......................................... 105.3. Organizarea structurală a societăii comerciale........................................... 125.3.1. Conceptul de organizare structurală......................................................... 125.3.2. Structura organizatorică şi organizarea formală....................................... 135.3.3. Structura organizatorică şi organizarea informală ................................... 14

5.4. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………14Capitolul 6. Sistemul informaional al managementului.............................. 156.1. Conceptul de sistem informaional al managementului societăiicomerciale .......................................................................................................... 166.2. Rolul sistemului informaional managerial................................................. 166.3. Perfecionarea sistemului informaionalmanagerial .......................................................................................................... 166.4. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………17Capitolul 7. Sistemul decizional al managementului .................................... 187.1. Conceptul de decizie managerială..............................……………………..187.2. Etapele şi bazele metodologice ale elaborării şi realizării deciziei

manageriale ........................................................................................................ 197.3. Principalele abordări decizionale ................................................................ 20

Page 45: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 45/46

 

  45

7.4. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………20Capitolul 8. Metode, tehnici şi instrumentemanageriale ....................................................................................................... 208.1. Managementul societăii comerciale conceputca un sistem ........................................................................................................ 20

8.2. Metode manageriale .................................................................................... 218.3. Tehnici manageriale .................................................................................... 248.4. Instrumente manageriale ............................................................................. 258.5. Întrebări de control şi aprofundareCapitolul 9. Controlul în activitatea managerială ......................................... 259.1. Controlul ca funcie managerială ................................................................ 259.2. Locul şi rolul controlului în managementulsocietăii comerciale…………….…………….........…………………………..259.3. Obiectivele controlului................................................................................ 259.4. Caracteristicile controlului .......................................................................... 259.5. Funciile controlului.................................................................................... 26

9.6. Etapele exercitării controlului ..................................................................... 269.7. Tipologia controlului................................................................................... 279 8. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………27Capitolul 10. Managementul activităii decercetare-dezvoltare ......................................................................................... 2810.1. Dimensiunea managerială a activităii decercetare – dezvoltare..............................................………………....................2810.2.Managementul activităii de cercetare ştiinifică ....................................... 2810.3.Managementul activităii de proiectare ..................................................... 2910.4. Managementul activităii de investiii ....................................................... 29

10.5. Întrebări de control şi aprofundare............................................................ 30Capitolul 11. Managementul activităii de producie ................................... 3011.1. Conceptul de management al produciei ................................................... 3011.2. Managementul activităii de programare,lansare şi urmărire a produciei .......................................................................... 3011.3. Determinarea şi folosirea capacităilor de producie ........................................................................................................ 3111.4. Standardizarea, diversificarea şi simplificarea

 produciei............................................................................................................ 3111.5. Managementul activităii de fabricaie………………………………… 3211.6. Managementul activităii de întreinere şi

reparare a utilajelor............................................................................................. 3211.7. Managementul activităilor auxiliare şi de servire .................................... 3311.8. Întrebări de control şi aprofundare……………………………………….33Capitolul 12. Managementul activităii de marketing, desfacereşi reclamă comercială....................................................................................... 3312.1. Conceptul de marketing în managementul societăiicomerciale .......................................................................................................... 3312.2. Piaa societăii comerciale ......................................................................... 3312.3. Determinarea preului................................................................................ 3412.4. Organizarea activităii de desfacere .......................................................... 3412.5. Programarea şi urmărirea desfacerii produselor........................................ 35

12.6. Reclama comercială şi promovarea desfacerii .......................................... 3512.7. Întrebări de control şi aprofundare……………………………………….35

Page 46: Sinteza Cursului - Management General

5/12/2018 Sinteza Cursului - Management General - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sinteza-cursului-management-general 46/46

 

  46

 Capitolul 13. Managementul financiar .......................................................... 3513.1. Definiia şi obiectul managementului financiar ........................................ 3513.2. Organizarea şi domenii de sarcini ............................................................. 3613.3. Mecanismul financiar al societăii comerciale .......................................... 36

13.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli, instrument de bazăal managementului financiar .............................................................................. 3713.5.Bilanul societăii comerciale, contul de profit şi pierderi,contabilitatea comercială.................................................................................... 3713.6.Capitalul social şi aciunile ........................................................................ 3813.7. Decizia financiară — esena managementului financiar........................... 3813.8. Întrebări de control şi aprofundare............................................................ 38Capitolul 14. Managementul resurselor umane ............................................ 3914.1. Conceptul de resurse umane...................................................................... 3914.2. Organizarea managementuluiresurselor umane ................................................................................................ 39

14.3.Recrutarea şi meninerea personalului ....................................................... 4014.4. Orientarea şi selecia profesională............................................................. 4014.5. Asimilarea şi integrarea noilor angajai .................................................... 4014.6. Formarea şi ridicarea nivelului profesional............................................... 4114.7. Promovarea salariailor ............................................................................. 4114.8. Administrarea salarizării ........................................................................... 4114.9. Aprecierea salariailor în ordinea meritelor .............................................. 4214.10. Problemele sănătăii şi proteciei muncii ................................................ 4214.11. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………42 Bibliografie obligatorie ……………………………………………………… 42

Bibliografie selectivă ………………………………………………………….43